Planeacion Estrategica

J AIRO AMAYA
AMAYA
http://JairoAmaya.com

GERENCIA
PLAE ACIN & ESTRATEGIA
Fundamentos, Modelo y Software de Planeacin
P R O S P E C T I V
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veniente, en primer lug antes de
hablar del tema de la planeacin estratgica y de la
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organizaciones, mostrar a mis lectores cul es mi
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organizacin desde un enfoque sistmico.
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SERVICIO
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Copyrighted material
1. MI VISIN DEL MODELO ORGAM2ACIONAL

Me parece conveniente que antes de hablar del tema de la planeacin estratgica y de la metodologa de
cmo aplicarla en las organizaciones, en primer lugar comentar a mis lectores cual es mi visin del
concepto de le que representa una organizacin Por mi perfil profesional, describir a a organizacin
desde un enfoque sistemico; porque la organizacin, pienso, es en realdad un sistema, es oecr. un
conjunto de partes que actan de manera interactiva para formar un todo, con entradas y salidas desde y
hacia el mundo exterior.
Basado en mi experiencia personal y en mi particular manera de ver el mundo, ms que en documento
alguno del inmenso inventario de la literatura existente en temas administrativos, pretendo dar a conocer
mi visin de lo QJC- debera ser el modelo conceptual ce una organizacin empresarial en las
circunstancias acta es cen el fin de que se oueca entender ms fcilmente cmo concebir, construir, y
dirigirla con xito, y tambin para modelarla y manejarla mediante el uso de los Sistemas de Informacin.
Lo que se quiere es dar a entender cmo funciona la empresa y as poder disear ms aorop.admente
sus sistemas Ll modelo que plantee usca da- una visin ms cara de le cue deoe se
r
una empresa
vndala como un sistema abierto, temer.do en cuenta sus elementos fundamentales tales como son las
personas, los recursos econmicos los recursos tecnolgicos (entre otros; y las relaciones entre ellos
En este capitulo definir mi visin acerca de lo que es la organizacin, posterrnente, mostrar un modelo
relaciona! sistmico que puede ser aesarrollado convirtindose en un Sistema de Informacin Gerencial
que apoye a gerente en la ejecucin de as nueve tareas fundamentales cue segn el modelo que planteo
se deben ejecutar.

1.1. INTRODUCCIN

Una organizacin es en esencia algo muy simle si l e quitamos el ruido que implica tener en cuenta la gran
cantidad de teor.'as existentes en materia administrativa. Una organizacin so compone de unos
elementos esenciales, los cuales en si mismos y por si solos son inactivos, dentro de los cuales tenemos:
Los Insumos, los procesos, la maquinaria - equipo - y la planta y los productos y/o servicios. Por otra parte,
la organizacin cuenta con una serie de e ementes ex te"
7
os act vos los cales estn conformados per los
proveedores, ios clientes, el mercado y el estado. Y finalmente, en el centro de toda organizacin est un
elemento activo, el ms imprtante, el Hombre, al cual denominaremos Gerente. Administrador, o Cerebro
de la Organizacin.

La o
r
ganlzacion sera un elemente mere si no contara con un Cerebro, cuya misin consiste en llevar a
cabo la coordinacin entre los diferentes elementos mencionados. Como se puede apreciar en el modelo
grfico, las lneas delgadas que conectan al hombre con cada uno de los elementos de sistema
organizacional representar las acciones o 'reas que cebe ejecutar e cerebro oe la o
r
ganizacin para que
el sistema funcione Per ora parte las flechas gruesas que conectan los elementos del sistema representan
el flujo que deben seguir dichos elementos en el proceso de elaboracin de productos y/o servicios.

De lo planteado antes lo primero que debe quedar claro es que un sistema por ms automatizado que sea
no puede funcionar, sin por lo menos, la mnima intervencin del hombre.

Si el hombre es tan esencial en el sistema organizacional, es clave definir y analizar cada una de las tareas
que l ejecuta. Es por ello que el desarrollo de este artculo se dedicar en adelante a estudiar cada una de
las acciones que ejecuta.

6
1.2. DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

MODELO ORGANIZACIONAL JA

Grtf.coNo 1 1

Partiendo del hecho de que el fin primordial de toda organizacin empresarial es satisfacer una o ms
necesidades especificas de sus clientes; necesidades que son satisfechas mediante los productos y/o
servicios que el sistema genera, se puede ver en el modelo que es el cerebro de la organizacin quien
establece la relacin con los proveedores para obtener de ellos msumos para el sistema, insumos tales
como son: la materia prima, la tecnologa, el capital de los socios, los recursos financieros de la banca u
otro tipo de entidad crediticia, y los ingresos generados por las ventas de productos y/o servicios a los
clientes Hasta aqu se puede decir que son los insumos el alimento que el sistema utilizar, para que
mediante su proceso interno se generen los productos y servicios deseados.
p
r
ceeso interno de !a organizacin tiene un flujo representado por flechas gruesas que consiste en que
con base en los insumos, la maquinaria y equipe instaladas en la planta y a mano de obra, siguiendo una
secuencia lgica de procedimientos representada por un proceso, se genera el producto y/o servicio que
dar satisfaccin a las necesidades del Cliente. El Cliente retroalimentar el sistema suministrndole
ingresos.

El Sistema organizacional esta mmerso dentro de otro sistema ms grande el Mercado. El mercado no es
otra cosa que el mar en el cual navega la organizacin, all la organizacin puede naufragar o continuar a
flote.

A su vez el mercado, hace parte de un sistema ms grande que denominaremos: El Estado. El estado en
representacin de la sociedad tiene la facultad de crear incentivos y limitaciones al desarrollo de os
mercados e influye de manera fuerte en las organizaciones mediante su sistema impositivo legal y
tnfcjtario.

FJ. ESTADO
7
Para manejar el barco de la organizacin se requiere oel hombre, el cerebro oe la organizacin qi.;en es el
que direcc laar el barco dndole un rumbo para
llegar a un destino, destino al que denominaremos visin.

Pero para llegar a un destino (una visin) la organizacin debe cumplir con una misin (un quehacer) y
para cumplir con la misin el cerebro de la organizacin cebe ejecutar un conjunte de acciones que sen las
que en el modelo grfico Grfico No. '.1 ) estn representadas por lineas delgadas y que conectan al
hombre con todos los elementos del Sistuma Organizacional

En conclusin, administrar no es otra cosa que ejecutar dichas tareas. Se p antea ce ahora en acolante
que significan cada una de ellas y cmo so debern ejecutar eficazmente con el objetivo ce hacer realidad
la visin de futuro de la organizacin. Tambin, debo aclarar que para mi es mas importante la visin ya
cue machas empresas se centran en un quehacer y pueden llegar a perder la visin o !a nieta a a que
queran llegar, es decir, que por estar ocupados resolviendo el 'qu?" se les olvid el "para qu?".

1.3. LAS ACTIV.DADES DEL HOMBRE EN LA ORGANIZACIN

La misin del hombre en la organizacin esta conformada por nueve actividades fundamentales, las cuatro
primeras de carcter administrativo y as otras cinco de carcter gerencial c de manejo Veremos mas
adelante come en las cuatro primeras actividades la tecnologa ha contribuido de manera significativa a
facilitar el trabajo del hombre. Es en las cinco actividades finales en donde los componentes fsico,
emocional e intelectual del ser humano continan teniendo un gran peso en sus decisiones y es en donde
el tema de Gerencia se convierte en una combinacin entre tcnica y arte A continuacin detallaremos
cada une de ellos:

1.3.1. Administrar los insumos
Coma se puede observar en el modelo grfico (Ver Gradeo No 1 1 i los insumes del sistema organizacional
pueden ser Las materias primas y la tecnologa, el capital que aportan los socios, los recursos crediticios,
y el dinero proveniente de ingresos provistos por el cliente, e inclusive el recurso humano, Sabiendo esto,
se debe tener claro que administrar cada uno de estos insumos requiere de un tratamiento diferente en
cada caso.

Administrar las materas primas ncluye el mane o de proveedores, las compras y el maneje ce inventario
Una eficaz poltica de compras incluye una buena seleccin de proveedores unas buenas relaciones ce"
ellos una buena capacidad de negociacin, y finalmente un maneje tcnico adecuado de los inventarios.

Adquirir la tecnologa incluye tanto una seleccin apropiada de equipos de produccin COTO tamb" una
buena escogencia de tcrcas o procesos ae produccin apropiados as como de un software y hardware
eficiente

Los socios, que son les dueos de la empresa apelan e capital, y el Administrador o Gerente debe ser lo
suficientemente hbil como para manejar una relacin con ellos que sea conveniente para los intereses
generales de la organizacin.

Finalmente, lo que permite que el sistema circulatorio de la organizacin fluya, agregue valor y permita a la
organizacin crecer son los ingresos obtenidos de los clientes oor concepto de la adquisicin de os
productos y servicios qê esta
genera.
8

A veces no son suficientes los ingresos que genera la organizacin y es necesario recurrir a fuentes
crediticias extemas como por ejemplo las entidades bancadas. Lo razonable es que en condiciones
normales la organizacin sea autosufcente y no requiera de fuentes externas de financiacin. No
costante, se puede dar la posibilidad que la organizacin se encuentre en una coyuntura especial de d esa
re o en donde requiera de crditos bancar es. lo cual tambin puede considerarse como normal. Lo que no
es razonable es que la empresa requiera de crdito significativo externo cuando est en condiciones
normales, por que se supone que debe ser autosuficiente con sus propios ingresos o si no es seal de que
la organizacin va perdiendo vida poco a poco.

1.3.2. Administrarlos procesos

Ademas de tener herramientas para nacer las cesas, la organizacin requiere de una descripcin detallada
de cmo hacerlas, esta descripcin esta contenida en los manuales de procesos de la organizacin. Los
procesos no son otra cosa que el conjunto detallado de actividades que establecen como se deben hacer
las cosas para obtener un producto y/o servicio de las es pe c if i cae -ones r o q u en da s

El Administrador debe coordinar la intervencin de los insumos la maquinaria, la mano ce oca. oara oue
siguiendo los pasos establecidos en e proceso se generen los productos y/o servicios con las
especificaciones requeridas, til
*

objetivo del Administrador en este caso es que e! proceso se desarrolle ce la mejor manera posible

1.3.3. Administrar la planta, la maquinaria y los equipos

El otro elemento que interviene en el proceso interno de produccin adems de los nsumos. y a mano de
obra es la planta la maquinara y los equipos. Un buen administrador sabe sacar el mejor provecho de una
adecuada distribucin de planta en la cual funcionan unas mquinas y equipos correctamente, contando
con una mano de cb
r
a idnea para generar el producto y.'c servioo deseado en las mejores condiciones de
calidad posibles.

1.3A Administrar los productos y/o servicios

Adrr.-nistrar el oroducto es hacer en princ.pic e centre ce calidad de los productos terminados, manejar
adecuadamente los inventarios y preparar la log stica de distribucin Todos los productos y/o servicios
requieren ce un latamente eferente segn sus caractersticas especiales por lo cual el Administrador cebe
brndales dicho tratamiento Por ejemplo los productos
perecederos requieren de un manejo especial en su conservacin y en su transporte.

1.3.5 Manejar la relacin con los proveedores

El manejo de a relacin con les proveedores es muy ni portan te ya que de el
depende en buena parte el costo del producto. Sea la organizacin productora, o comercializadora de
productos o servicios siempre cobra un peso importante el valor de las materias primas o los nsumos, as
como su calidad y condiciones de entrega.

9
Si se est naolaô de tecnologa representada en maquinaria, equipos o tcnicas especiales, tambin
cobra un peso importante en la produccin el costo de este tem.

Para que una economa sea productiva y no especulativa se requiere que el costo de los recursos
financieros sea lo suficientemente bajo como para que sea mejor negocio producir que tener el dinero
rentando. Cuando el costo del c ero es muy alto, las altas tasas de nteres terminan devorando as
empresas. Los oanecs se hacen cada vez mas reos en detn ment oe la economa y a large olazo el
sistema termina aplastndolos tambin.

Los clientes como elementos del mercado y parte del sistema organizacional son ms importantes de lo
que se pueda pensar. Por una parte ellos reciben el producto y/o servicio terminado y para lo que atae a
este punto son proveedores de los ingresos que se convierten en los recursos ms sanos y limpios que
dan vida al sistema circulatorio de la organizacin.

1.3.6. Manejar la relacin con el mercado
Para algunos gerentes e mercado es algo incontrolable, cara otros es un mar de oportunidades Pero bien
que sea lo uno o lo otro, el gerente est obligado a enfrentar el mercado con todo lo que ello implica. Lo que
si est claro es que para defenderse con xito en l se requiere de una gran destreza y una buena dosis de
creatividad.

Existen muchas herramientas provistas por las teoras de mercadeo que pueden ayudar a gerente a ser
exitoso en el mercado. Se parte ce las investigaciones de mercados hasta legar al servicio postventa para
que en ese transito se sumen todos los momentos de verdad ccn el Chente y esta suma se convierta en el
verdadero indicador que mide las posibilidades de vida de la organizacin.

Es en el ocano llamado mercado en doee muchas organizaciones legran naufragare llegar a flote a su
destino o visin cumpliendo su misin.

r.n una sociedad capitalista como la nuestra es muy importante tener en cuenta la competencia ya que en
un momento dado esta lucha se puede convertir en cuestin de vida o muerte para la organizacin.

1.3.7 Manejar la relacin con el estado

El estaco con tedas sus virtudes y ae'ectos, juega un papel primo
r
oial en la vida ce las organizaciones. Fo
r

una parte, el estado puede jugar el papel de promotor creando condiciones oa
r
a que las organiza-enes se
puedan
desarrollar, y por otra parte se puede convertir en un elemento que con todas sus imposiciones frena el
desarrollo de las organizaciones.

Para dominar, el estado tiene unas herramientas como son los impuestos que amparados en el marco lega
crean exigencias que deberan llegar a todas las o
r
gan.zaciones pe igual para crear equ dad y permitir a
competenc a eal

El gerente oe la organ zacin debe entender claramente el paoe que juega el estado en su organizacin y
entender que el estado es un socio ms de la organizacin ya que l con el impuesto de renta es participe
legal de las utilidades.

1.3 8 Manejar la relacin con los clientes

10
Si una organizacin pierde s^s clientes le sucede lo mismc que a un vehculo que se queda sin su
proveedor de combustible (el ingreso). Dentro de las funciones del gerente estn la de manejar una
relacin adecuada con los clientes. Debe entender que los clientes son tambin proveedores de ingresos
para la organizacin, y no hay insumo mejor que los ingresos provenientes de ios clientes satisfechos
dispuestos a continuar comprando.

1.3.9. Administrar el personal

Es obvio que el recurso humane es el insumo ms importante en cualquier organizacin, pienso que
incL.sc ms importante que les ingresos, ôr tanto.
de la habilidad de manejar el recurso humano en una organizacin depende el xito de la misma. Desde
luego, que la labor de administracin de personal incluye actividades como seleccin, contratacin,
evaluacin del desempeo, supervisin, nmina, salud ocupacional. entre otras.

1.4. DIAGRAMA FUNCIONAL DE UNA ORGANIZACIN

Viendo la organizacin como un sistema, es posible construir un diagrama que represente cada una de las
reas funcionales de un negocio y que permita ver la interaccin que existe entre sus funciones
administrativas bsicas.

En el Grfico No 1 2. se puede apreciar el modelo de un sistema administrativo integrado que involucra
diferentes actividades, como son servicio al cliente, sistema de cartera, facturacin, personal y nmina,
cuentas por pagar, produccin e inventarios.
MODELO DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL
Grafio No 1 2

Captulo II

12

LA PLANEACIN
ESTRATGICA

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El proceso parle de
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Junto con los conceptos
de
2. LA PLANEACION ESTRATGICA

Para comenzar a desarrollar el
3 EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATGICA
I Lo primero que se hace es fijar el
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ESTRATEGIA CE MARSAS V POSICIN A WlETo)

La estrategia de servicio al cliente con ______________________________________
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En la mente del cliente la
Indspensable en la estrategia el

LOS CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

INDICADORES DE GESTIN

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3
FORMULACIN ESTRATGICA

JUNCINOS CORPORATIVOS
Una
organizacin
que no
planea, no
sabe qu
hacer, ni
cmo
hacerlo;
una
organizacin
sin estrategia
es cmo un
barco a la
deriva, no
tiene rumbo,
ni direccin
definida, no
sabe para
dnde va.

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EL CONCEPTO DE PLANEACIN
ESTRATGICA

2. LA PLANEACIN ESTRATGICA

2.1 CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quieres toman dec sienes en una organ.zacicn
obtienen, procesan y analizar informacin pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, asi, como su nivel de competitividad con el proposito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:

a A dnde queremos ir?
b. En dnde estamos hoy?
c A dnde debemos ir?
d. A dnde podemos ir?
c. A dnde iremos?
d. Cmo estamos llegando s nuestras metas'-

La Planeado" estratgica asi entendida tiene los siguientes componentes fundamentales, los
estrategas e direccionamiento e diagnstico la
formulacin estratgica y la auditora estratgica.

2.1.1 Los Estrategas

En general so definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de
la empresa (miembros de la Junta directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes
corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin.

Sin embargo este concert ce-tro de una visin estratgica, es bastarte limitado. Por ello, dentro de este
texto se entendern como estrategas a todas las personas o funcionarios de una organizaron que tienen
capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin "al
es el case de gerentes de a-"ea d rectores y je-es de departamento quienes cada vez tienen ms
participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa. Ellos, por tanto, son parte integral de los
estrategas ce una empresa

El proceso de Planeacin Estratgica debe ser lo ms participativo posible, de tal manera que, todos los
colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetives de la
organizacin.
2.1.2. El Direccionamiento Estratgico

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro
hacia dnde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico.

El direccionamiento estratgico lo integran: los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.

2.1.3. Los principios corporativos

Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de la organizacin.

Los principios corporativos son el conjunto de valores creencias, normas, que recula'"
1
, la vida de una
organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y cue deben ser
compartidos per rodos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y si soporte de la cultura
organizacional.

Los principios de una corporacin no son parte ni de la visin, como tampoco de la misin En cambio, son el
soporte de la visin y la misin. En otras palabras, cuando definimos la visin y la misin de la empresa
stas ceben enmarcarse dentro ce los principios de a compaa y nc pueden ser contrarias. Como normas
que regu.an un comportamiento, los principies corporativos son
el marco de referencia sobre el cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.

Los principios y valores claros y precisos, conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura
estratgica de una compaa

2.1.3.1. La Visin

La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco
de referencia de lo que una empresa es y
quiete ser en el futuro La visian no se expresa en trminos numreos a define la alta circccicn de la
compaa debe ser amplia e inspiradora, conceda por todos e integrar al equipo gerencia! a su akededor.

La visin seala rumbo, da cireccin, es a cadena o e\ lazo que une en las empresas e presente con el
futuro.

Como lo muestra el modelo MIVEYDOAS la visin define lo que ser la organizacin en un futuro, ms
especficamente en un horizonte de tiempo de ia
r
gc olazo de 3. 4. 5 o mas aos deoe"d erdo del tipo de
orgarizacior.

La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias a la vez que le proporciona un
alcance a la organizacin. Esta vis:n debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrateg as de la
institucin y se hace tangir: e cuando se matenajza en proyectos y metas especificas cuyos resultados
dene" ser mediles med.ante un bien definido sistema de ndices ce
gestin.

2.1 3 2. _a misin

Cada organizacin es nica porque sus principies, sus valores, su visin, a f losoia de sus dueos, es
colaboradores y les grupos con los que interacta en e mercado sen para todas diferentes. Esta diferencia
se refleja p
r
ecisamenie en a definicin de ia nns.on .a cual operacionaliza la v sion

La misin es. entonces, la razn de ser de la organizacin que define ef quehacer de ia misma, comprende la
formulacin de los propsitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logre de estos propsitos.

En trminos generales la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:

Para qu existe la organizacin?, Cul es su negocio?, Cules sus objetivos?. Cules sus clientes?,
Cuales sus prioridades". Cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?, y Cul su
responsabilidad social?.

Ms adelante en este texto se ampla este concepto fundamental y bsico de la
Gestin estratgica

La misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por toos los colaboradores.
Los comportamientos de 'a organizacin deben ser consecuentes con esta misin asi como ia conducta de
todos los miembros ce la organizacin.

La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin
tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la
misin y la vida diaria de la organizacin es fata para la ca dad de v da de la compaa Se refleja
mmed-ataiente en su clima ccanizac ona . lo cua puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y
sobrevivencia ae la empresa.

De all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la paneacion estratgica

2.1.4. El Diagnstico Estratgico.

El direccionamiento estratgico servir de marce ce referenca para el anlisis de la situacin actual ae la
ceni pan; a tanto internamente como f
r
ente a su entorne Es responder a las preguntas: Dnde
estbamos" Doee estamos
20
KJ
hoy?

Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, asi como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de
conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno, de la competencia, de
la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. Esto se puede apreciar en
el Grfico No 2.1.

EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANLISIS DE VULNERABILIDAD

G'Afico No 2. 1

2.1.5. Formulacin Estratgica

Las opciones estratgicas, debern convertirse en planes de accin concretos, con
definicin de responsables Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada
uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea
funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el
PRESUPUESTO ESTRATGICO, el cual en definitiva es el verdadero Plan

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OPORTUNIDADES
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AMENAZAS
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AUDITORA EXTERNA ENTORNO
COMPETENCIA (INTELIGENCIA COMERCIAL)

DOFA
21
KJ
Estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la
compaa. Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte
importante del proceso de planeacin estratgica. Esto se puede apreciar en el
Grfico No. 2.2.

Ms adelante se mostrar el desarrollo de esta etapa del proceso estratgico.


PROYECCIN ESTRATGICA

2 2

OBJETIVOS
FUNCIONALES
PLANES
DE ACCIN

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES

GiAfico No 2.2

2,1.6. Indicadores de Gestin

El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con
base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se
definirn unos ndices que permitan medir el desempeo de la organizacin.

Esta medicin se debe realizar peridicamente de tal manera que retroalimente
oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por tanto, introducirse
los ajustes o modificaciones que la situacin requiera. Esto se puede apreciar en el
Grfico No. 2.3.

La formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas.
institucionalizan la AUDITORA ESTRATGICA, componente fundamental en la
creacin y consolidacin de una cultura estratgica.

NDICES DE GESTIN

PLANES DE ACCIN PRESUPUESTO

23

O O
O -UJ

rr
h-<f) LU
O LU
o
5
INDICES DE GESTIN

5
E
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL

Grfico No 2 3

Captulo III

25

EL PROCESO DE
PLANEACIN
ESTRATGICA


El proceso parte de
| 1 MI V'SION DEL \1CELOC*?GANIZACIONAL| ---------------------------------------------------

Junto con ios conceptos de
7 LA PLANTACIN ESTRATGICA H~
I Para comenzar a desarrollar el
c
"i

"O
3
organizacin debe primero definir sus
[ FRiNCVI OS CORPORATIVOS 1
Luego debe invesbgar cmo esta la empresa usando un
I DIAGNSTICO ESTRATGICO]

8
Para lo cu ai
Debe aplicar
>f PCI PartiidecipaciOadinterna]
*{ POAM: Perii de Oportunidades y Amenazas!
M LASCINCOrUFRTASOE PORTER]
M LA MATRIZ DOPA DEFINITIVA 1

0>
Para saber donde quiere estar hace un
I n PFCCIONAWENTOESTRA'FGICOH -------
i Lueoo elabora el
1 PLAN ESTRATEGiCO y OPERATIVO }+
1 Y hace seguimiento mediante el

4 EStRATEGiA YPlRECCONAMIENTc]
a)
<
fe
1
3
"35

O)
S
Para simular futuros escenarios . ___________________________ .
---------------------------------------------------- H 5 PLANEACIN POR ESCENARIO^ 1

Cl

1 6 MCLOL'fcPLANEACONES'HATfcGiCA MVbrDOAsl^ .fa
i
O
e
O)
o
1
o

? INDICADORES DE GES HON

[ 6 TAI IFR DE FLANFACION ESTRATEGIA Y CPFRATP/A )
i
-[ 9 MANUAL DEL SISTEJiKA AUTOMATIZADO DE PLANACIOH

8
LU
Nos permite monitorear

I 0 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ]
3 EL PROCFSODE PlANEAC ONESTRATFGIC
IllZcmrûeTe hace
es fijar el
,*-
lclc
;
27

Indispensable en la estrategia el
[ M [ MM! * i S 11-!*- * 1. '.-'il-'' * NA I ' i
11
' . I ON
12 ESTRATEGIA DE MARCAS Y POSCONAMlENTOj

13 CRM CUSrOMFR MANAGEMENT RELATIONSHIP

KJ
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

l
Definicin del horizonte de tiempo (3
aos)
(T) Datos generales de la Organizacin
2) PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Matriz axiolgica - Misin y Visin actuales
(3) DIAGNSTICO ESTRATGICO
Anlisis DOFA- En donde estamos
hoy?
PCI: Perfil de capacidad interna
POAM: Perfil de oportunidades y amenazas
Las 5 fuerzas de Porter
Matriz DOFA Definitiva
4^,DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
En donde queremos
estar? Matriz Axiolgica -
Misin - Visin Objetivos estrat. - Escenarios

PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO
Que se va a hacer para lograr la Visin? Modelo
MIVEYDOAS
La
planeacin
es
dinmica y
es un
proceso que
no termina;
va desde la
definicin de
un horizonte
para la visin
hasta el
monitoreo
mediante
indicadores
de gestin

MONITOREO ESTRATGICO
Cua! es el nivel de desempeo y los logros del proceso''

KJ
ndices de Gestin
30
KJ
3. EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es un proceso que involucra varias etapas (Ver Grfico No.
3.1.) que parten desde la definicin de un horizonte para la visin, hasta llegar al
monitoreo estratgico en donde los indicadores de gestin evalan el logro de los
resultados del plan.

II PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGI CA
(TjDefinicin del horizonte de tiempo (3 artos, o ms) Datos generales de la Organizacin

PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Matriz axiolgica - Misin y Visin actuales

(3) DIAGNSTICO ESTRATGICO
Analista DOFA - En donde estamos hoy?
PCI: Perfil de capacidad Interna POAM: Perfil de oportunidades y amenazas Las 5
fuerzas de Porter Matriz DOFA Definitiva

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
En donde queremos estar? Matriz Axiolgica - Misin - Visin - Objetivos
estratgicos

PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO
Que se va a hacer para lograr la Visin?
Modelo MIVEYDOAS

MONITOREO ESTRATGICO
Cunl es el nivel do dnsempefto y los logios dol proceso?
ndices de Gestin
Gmfir.o Nn 3 1

3,1. HORIZONTE DE TIEMPO: Es el perodo de tiempo en aos para el cual se va a
elaborar el plan estratgico, a este honzonte se le considera como un periodo de mediano
plazo, el cual puede ser de 3, 4, 5 o ms aos dependiendo del tipo de organizacin y los
requenmientos de los estrategas.

3.2. LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Como se mencion antes los principios
corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organizacin, son la base sobre la cual se construye la misin y la visin.
LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS

31
KJ

Grnoo No 3 2

Para comenzar a definir los pnneipios corporativos es necesano definir cuales son los
principios que se pueden aplicar a cada grupo de referencia. Los grupos de referencia
generales que aqui se tienen son: La sociedad, el estado, la familia, los clientes,
proveedores, colaboradores, dueos o accionistas. En la hoja electrnica diseada para
este propsito se coloca un 1 en la celda respectiva, y el sistema automticamente
genera un porcentaje indicando la importancia de cada pnneipio.
LA MATRI Z AXI OLGI CA
LA MATRIZ AXIOLGICA

PRMC*WV3fKJP
O

ojonti 1 ^rasm j

HESPFID

RENTABILIDAD

HONESTIDAD

OH
RE SPONS *B L ID AD

0%
PRODUCTIVIDAD

COMPETVnVCAD

lO TAL a% 0*
K

Gradeo No 3 3
32
KJ
Una vez se encontraron los principios ms importantes, se debe proceder a definir de una
manera ms detallada cada pnncipio frente al grupo de referencia respectivo acorde con
el tipo de organizacin que se este manejando Aqui en la Grfico No. 3.4. se puede ver un
ejemplo de ello.

LOS GRUPOS DE REFERENCIA

LOS GRUPOS DE REFERENCIA

SOCIEDAD

ESTADO El p*?o correcto y opcrturvo lo* Impuesto*
MMIL *

CLIENTE
HHOClflB t^rwiUJfftnW
PROVEEOOR

IQLAEORftOR RosDcto y parBcpaaon en las dactncnti
ACCIONISTA

ola segn ios 'espiados defina io& onnopios a segn con cada grupo de
re'erer>ca

Grfico No 3 4

Con base en los resultados de los dos cuadros anteriores se procede a plasmar
finalmente los principios corporativos que regirn la organizacin, en el cuadro que
muestra el Grfico No. 3.5.
LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS

LOS PRNCIP IOS CORPORA I (VOS

33
KJ
Nota Fnuroe lo principo* cotpo'aiivos q-f* 3nbrn r*< r su orgji.T/ac-n
dMctlbafo*
Graneo No 3 5

Definidos los principios corporativos se procede a definir la misin de la organizacin,
para ello se diligencia la hoja electrnica representada aqu por el Grfico No. 3.6.

LA MI SI N
DEBE RESPONDER A

En que negocio estamos'' Cual es el negocio'', Para que existe la empresa'' Propsitos. Cuales son los
elementos diferenciales?: Aptitud distintiva. Quienes son nuestros clientes''. Cuales son los
productos o servicios?; Cuales son los mercados presentes y futuros''

QUIEN FORMULA LA MISIN?

La formulacin de la misin es responsabilidad de la alta direccin de la empresa o de la unidad
estratgica de negocio

FORMULE SU MISIN:

Gr'ico N0 3 6
Antes de comenzar ccn e diagnstico estratgico se finaliza esta etapa def niendo la
visin de la organizacin diligenciando el cuadro que se muestra en el Grfico No. 3.7.

LA VI SI N

La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. La visin seala el camino
que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organizacin en el futuro La Visin debe ser: 1 Formulada para los lderes de la organizacin. 2. Ser
formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. 3. Debe ser apoyada y compartida
por el grupo gerencia!, asi como por todos los colaboradores de la empresa 4. Amplia y detallada 5.
Positiva y Alentadora
34
KJ

GI No .17
3.3 EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
El diagnstico estratgico basado en el anlisis DOFA busca responder
fundamentalmente a la pregunta En dnde estamos hoy?
Para dar respuesta a esta interesante pregunta, el diagnstico estratgico se vale ae
las siguientes herramientas
PCI: Perf I de capacidad interna
POAM: Perfil de oportunidades y amenazas
Las 5 fuerzas de Porter
Matriz DOFA Definitiva
3.3.1. PCI: Perfil de capacidad interna
Busca definir cules son las debilidades y fortalezas a: igual que ei impacto de e as en
la organizacin. Para facilitar el anlisis ellas se nan agrjpado en
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad del talento humane
35
KJ
FORMULE SU VISIN
El perfil de fo-talezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin de
la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A(3), M(2), o 8(1)) para luego ser
valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto -Medie - Baje
CAPACIDAD
DIRECTIVA
Fortaleza Debilidad Impacto
A~|
M B A M B
A M
B
1 Imagen
corporativa-rasponsabifcdad social

2 Uso de planes estratgicos Anisis
estratgico

3. Evatbiaclriy pronstico del medio

__ ,
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes

_

5. flexibilidad de la estructura
organizacional

6. Comunicacin y conlrol gcrencal
7. Orienacn empresarial
8. Habilidad para atraer y retener
gente alimente creativa

9. Habilidad para responder a la
tocnotogta cairtslantc

10. Habilidad para manejar
fluctuaciones econmicas

11. Agresividad para enfrentar la
compctcnca

12. Sistema* de control
13. Sistemas de toma do decisiones
14 Sistema de coordinacin
15 Evaluacin de Gesbn
36
KJ
16 Otros
DIAGNSTICO ESTRATGICO PC
A(3)=Alto M(2)=Medio B(1)=Bajo
Grafico Ne 3.8

DIAGNSTICO ESTRATGICO PC
38
CAPACIDAD
Forlaleâ Debilidad Impacio
COMPETITIVA A M B
^^^^^^^^^
A
M B A M B
1. Fuerza de producto, calidad,
exclusividad

2. Lealtad y satisfaccOn del cuente
3. PartfcipaciOn del mercado
4. Bajos cosi* de distribucin y
ventas

5, Uso de ta curva de experiencia
6. Uso delccto de vida del producto y
del celo de reposicin

7. Inversin en ISD para desarrolb de
nuevos productos

8. Grandes barreras de entrada de
productos en la corrpaia

9, Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado

10- Fortaleza de proveedor es) y
disponibilidad de Irtsumos

11. Concentracin de consumidores
12. Administracin de Chentes
13. Acceso a organismos privados o
pbkcot

14 Portafolio de productos
15. Programas post-venta
16. Otros
Grfico Ni) 3.9
39

DIAGNOSTICO ESTRATGICO PCI
CAPACIDAD
Fo rtaleza Debilidad Impacto
FINANCIERA
A M B A M

B
A~|
M B
1. Acceso a capital cuando lo
requiere

2- Grado de utilizacin do su
capacidad de endeudamiento

3. Facilidad para salir del mercado
J Rentabilidad retomo de la inversin

5 Liquidez, disponibikdad de fondos
internos

6. Comunicacin y control gcroncial
7 Habilidad para competir con
precios

8 Inversin de capital Capacidad para
satisfacer ta demanda

9 Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener al
esfuerzo ante la demanda

11. Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios

12 Otros

Grfico No 3.10.
CAPACIDAD
TECNOLGICA A M B A M B A M B
1 Habhdad tecnca y de manufactura

2- Capacidad do innovacin
I

3. Nivel de tecnologa uiikzadoen los
producios

4 Fuerza de patentes y procesos
5 Efectividad de la produccin y

programas de entrega
6 Valor agregado al producto
7< Intensidad de mano de obra on el
producto

i

8. Economa de oscate
9. Nivel tecnolgico
i

10 Aplicacin de tecnologa de
computadores

11. Nivel de coordinacin e
integracin con otras reas

12. Flexibilidad de la produccin
13. Otros

*

__

A(3)=Alto M(2)=Medio B(1)=Baio
Grfico No 3 11
CAPACIDAD DE
TALENTO
HUMANO
A
l
M
|
B A M B
A
M B
1. Nivel acadmico del talento
humano

2. Experienca tcnica
3 Estabilidad
4 Rotacin
5. Ausentismo
6 Pertenencia
7. Motivacin
8 Nivel de remuneracin
9. Accidentalidad
10 Retiros
11. ndices de desempeo
12. Otros

A3)=Alto M(2)=Medio B(1)=Bajo
Grafico No 3 '2

41


En el libro de excel denominado PLAE ACIN ESTRATEGICA.XLS. que se incluye en el CD-ROM
anexo a este libro, se diligencia la hoja 13-DIAGNOSTICO-PCI para que luego se genere en forma
automtica la hoja T3-RESUMEN-PCI que muestra el nivel de fortaleza o debilidad de cada una de
las capacidades al igual que su impacto en la organizacin.

3.3.2 POAM; Perfil de oportunidades y amenazas.

El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas, fa clave consiste en
identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el medio buscando aprovechar lo mejor posible
las oportunidades, y eludir al mximo las amenazas.

En este caso en el examen del medio se tienen en cuenta seis factores
Factores economices Relacionados con e comportamiento de la economa, el flujo de dinero,
de bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional,
Factores polticos: Los aue se refieren al uso o asignacin riel peder, en relacin con los
gobiernos nacionales, departamentales locales; los rganos de representacin y decisin
poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, y otros
Factores sociales- Los que afectan e modo ce vivir de la gente, incluso sus va ores
educacin sa ud, eme ec. segundad, creencas. cultura;
Factores tecnolgicos Los relacionados con tl desarrollo de as mquinas, las herramientas,
les procesos, ios materiales, y dems.
Factores competitivos; Los determinados por los productos, ol mercado, la competencia, la
calidad y el servicio.
Factores geogrficos: Los relativos a a ubicacin, espacio, tooografia.
clima, plantas, animales y recursos naturales.

Es claro que los factores extemos se encuentran fuera del control de la compaa, no costante a
empresa aeoe tratar Ge eludirlos c aprovchanos sacando el mejor partido.

Para realzar este anlisis se deben enumerar todos les 'actores de entorno
que influyen sobre la compaa, depurarlos segn su importancia, para agruparlos en cada uno de
los seis factores mencionados y finalmente definir su mpacto en la organizacin.

A continuacin se presentan los cuadros de la hoja Excel mencionada) a diligenciar para realizar el
diagnostico POAM

DIAGNSTICO EXTERNO: POAM
^43

FACTORES
ECONMICOS
Oportunidad Amenaza Impacto
A M B A M B A M B
1. Los acuerdos de libi e coniercio

2. La tasa de cambio
3 La recesin econmica
I
1

4. Las tasas de inters
5. El problema fiscal del pas
6. La poltica fiscal y los impuestos

7. La poltica cambiarla
6 La poltica laboral
9. La inflacin
10 La competencia global desigual

11 Dependencia de los costos del
petrleo

12 Los subsidios de otros pases al
sector

13 Los sobre eos tos inesperados
14 La inestabilidad del sector
15. Los incentivos g liberna me nta
les

16 Otros
A(3)=Alto M{2)=Medio B(1)=Bajo
Grfico No 3.13.

DIAGNSTICO EXTERNO: POAM
V
FACTORES
POLTICOS
Oportu nidad Amenaza Impacio
A M B A M B A M B
1. Polibca del Pas
2 La poltica de seguridad del
estado

3 Manejo de la ciase poltica
4. Participacin activa de la
Gerencia

5. La participacin ciudadana

6 Los acuerdos de comercio
internacionales

7. La coordinacin de lo econmico
con b social

6 Las costumbres polticas del i-i -

9. La credibilidad en las
instituciones

10. Incentivos a la pequea y
mediana empresa

11. La poltica tributaria y fiscal
12. Otros:

Grafico No 3.14
DIAGNOSTICO EXTERNO: POAM
FACTORES
SOCIALES
Oportunidad Amenaza mpacto
A M
B
A
M B A M
B
1 El desempleo
2. Las reformas a la seguridad social
3. El desplazamiento
4. La violencia
5 El nivel de educacin de la sociedad

6. Aumento de la inversin en seguridad

7 El ndice de inseguridad y delincuencia

8 Debilidad del sistema educativo
9. Las polticas salariales
10 La crisis de valores de la sociedad
11. Otros:

: _

A(3)=Alto M(2) = Medio B(1)=Bajo
Grafico No 3.15.
FACTORES
TECNOLGICOS
Oportunidad Amenaza Impacto
A M B A
M
B A M B
1 Telecomunicaciones
2 Internet y el comercio electrnico j
3 Facilidad de acceso a la tecnologa
1

4. Globallzacin de la informacin
5. Nuevas tecnologas industriales
6 La velocidad del desarrollo tecnotgico

7. Las investigaciones
8 La resistencia al cambio tecnolgico

10 Nuevas tecnologas computacionales

11 Flexibilidad en la produccin
12 Disminucin de los nesgos Laborales

13 Otros:

^^^^^^^

----
---

46

Grfico No 3.16.

FACTORES
GEOGRFICOS
Oportunidad Am enaza Impacto
A M B
Al M
B
A| M
B
1 Dificultad de transporte areo-terrestre

2 Las calidad de las vas de acceso
3. Las condiciones climticas y ambientales

4
Oros.


A(3)=Alto M(2)=Medio B(1)-Bajo
Grafico \ o 3 17.
48

En el libro de excel PLANEACIN ESTRATEGICA.XLS (Incluido en ei CD-ROM
anexo a este libro) se diligencia la hoja T3-DIAGNSTICO-POAM para que luego se
genere en forma automtica la hoja T3-RESUMEN-POAM que muestra el nivel de
oportunidad o amenaza de cada una de los factores al igual que su impacto en la
organizacin.

3.3.3. Las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy; Techniques
(orAnalyzmg Industries and Competitors.

(fe tes $mm\%

0
i

I

0
El podr Oa ngoclKi6n
con
B pctfe* de neoocac*n con

PROVEEDORE
S
COMPRADORE
S
5) 5
i
I

8 s

Crneo No 3 18

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de
ste La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

3.3.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

COMPETIDORES
EN LA INDUSTRIA
49

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
3.3.3.2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporacin se
r
a Tas difcil competir en un mercado c en une oe sus
segmentos conde los competidores estn muy cien posicionados. sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

3.3.3.3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado c segmento del mercado nc sera atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremial mente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones ce precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia ademarte.

3.3.3.4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en matera ce reduccin de precios, de
mayor calicac y servaos y por consiguiente a corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad La situacin se hace ms critica si a .as organizaciones de
compradores es conviene estratgicamente integrarse naca atrs

3.3.3.5. Amenaza de ingrese de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios mas bajos reduciendo ios mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,
mediante ia proteccin que le daba esta ventaja competitiva obtener utilidades que
luego poda utilizar e" investigacin y desarrollo, para f nanciar una guerra ce orecics o
para invenir en otros negocies.

3.3.4. Seis barreras de entrada, identificadas por Porter. que podian usarse para
crearle a la corporacin una ventaja competitiva.

50

3 3.4.1. Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus
costes, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos Hoy. por e emplo, a
cada de las barreras geog-aficas y ia reduccin cel c co de vida de los proa jetos nos
obliga a evaluar si la bsqueda oe economas de escaa en mercados locales ros resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globaimente.

3.3.4.2. Diferenciacon de Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante cebe nacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su riva Hoy
la velocidad de copia con a que reaccionan los ccTpetdcres o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepcin de una calidad mas a ta. erosionan esta
oa
r
rera.

3.3.4.3. Inversiones de Caoital

Considera que si la corporacin tiene fueres recursos financieros tendr u'â mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeros le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste invertir en activos aue oras compaas
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder poltico de los pases o regiones donde operan

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruya a les competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentra cien de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a
las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte: 'Si se efecta un ataque en la proporcin de uro centra
diez hay que comparar en primer ugar. la sagacidad y a estrategia de los generales
contendientes..."

3 3 4 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Seria el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamao y sus economas oe escala Esas ventajas podan ser as patentes
el contra sobre fuentes de materias orinas, la localizacin geogrfica, os subsidios o'el
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compaa dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo
51

del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que
la competencia cree un nicho.

3.3.4.5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atenc des
por las firmas establecidas les nuevos competidores deben convencer los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de preces y aumento de
mrgenes de utiliac para el canal compartir costos de eromoc on del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa
entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la
compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an
puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte de mercado.

3.3.4.6. Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad ce les productes que exigen granees inversiones de capital o de
scfisticacin tecnolgica y que ademas alertan a las compaas existentes sobre la
legada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y
en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos
estn cada vez ms entrelazados

La estrategia es incre mentalmente di nanea _as fuentes de ventajas tradicionales ya
no proporcionan secundad a largo pazo Las barreras T-adic onales ce entrada a
moteado esta-
4
siendo aba! das pe- jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una
estrategia caca no est determinada por el movimiento inicial, sino porque tambin
nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs cel tempe

El xito de .a estrategia depende ce que tan efectivamente esta pueca manejar los
cambios que se presenten en e ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn crea neo nuevas formas de competencia, la
desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias;
los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los f, uj es de
nformacio n en u n mu n d c fu erte mente i r te
f
cone ct a d c le es ta permitiendo a las
empresas detectar y reaccionar frente a os competidores mucho mas rpidamente.

Esta competencia acelerada nos esta diciendo que ya nc es posible esperar por la
accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento
52

de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra puesta que
cualquier ventaja es meramente temporal

En el libro de excel PLANEACIN ESTRATEGICA.XLS se diligencia la hoja
T3-5-FUEZAS-PORTER con el fin de que. en primer lugar, se haga el d agnstico de
la compaa respecto de cada una de las circo fuerzas de
Porten Hecho el diagnstico, se debe proceder a proponer acciones de mejoramiento
en la compaa. Esto se puede ver en el Grfico No 3.19.

ANLISIS DE PORTER
OIAONSTICO eSTRATfifflCO DE IA COMPAA &SQN et ENFOQUE 06 WCHACt PORTER
lA$CWCO FUC*ZA OE IflCHAEL PORTER Olf GNOSTCO Qf IA CCWPAttA
1 Lm MvNa da ****** 6 aunei cotipatatem
t L 0-11444 Ah *+ t**W&*Si
5
* #tmn*n * ta miM
4 Ei f *H a <#pcitci ****whn.<*i*

5

A~eiDN5 0 LA COMPAA RESPECTG OE CAO
A ES'RA'EGIA PROPUES'A POR M'^HAEL PORTEA
ffTRATIO* M SAM IRA Di POCTf R
ACOOH - 40POW
1

aiian *! Dilua

6

r

C*ri au Un Pu da tivr
1 ______________________________

Gradeo No 3 19

3.3.4.7. El anlisis DOFA.

Con base en el anlisis interno (PCI), el anlisis del entorno (POAM) y el perfil
competitivo (PC), debe hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de
estos anlisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta
clasificacin. Tambin se debe apoyar en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter, para
construir la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). A
continuacin se muestra la estructura de la matriz DOFA.

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin,
los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin, la investigacin y
desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas y variables
de competividad
MATRIZ DO FA
53

F: FORTALEZAS O: OPORTUNIDADES
D: DEBILIDADES A: AMENAZAS

Grfico No 3 20

Con base en la seleccin de los factores claves de xito (FCE) de ms alto impacto se
realiza el anlisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, preguntndose cmo convertir una amenaza en oportunidad,
cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad.

Este anlisis originar un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la
compaa. Para realizar el anlisis DOFA, se puede usar una matnz asi:
En el libro de excel PLANEACIN ESTRATEGICA.XLS (Que se incluye en el
CD-ROM anexo a este libro) se diligencian la hojas T3-H0JA-DE-TRABAJ0-DOFA y
T4-ANALISIS-D0FA con el fin de que, en primer lugar, elabore la matriz DOFA y luego
las respectivas estrategias segn el cuadro del Grfico No 221.
ANLISIS
DOFA
0: OPORTUNIDADES
Ernimarar las oportunidades
ms importantes de mayor a
menor impacto
A: AMENAZAS
Enumerar las amenazas mi*
importantes da mayor a
menor impacto
F: FORTALEZAS
Enumerar las fortalezas
mas importantes de
mayor a menor impacto
ESTRATEGIAS FO
(ataque)
ESTRATEGIAS
EA
(defensivas)
D: DEBILIDADES
Enumerar las debilidades
ms importantes de
mayor a menor rmpscto
ESTRATEGIAS
po
(Refuerzo/mejora)
ESTRATEGIAS
Dfi
(Retirada)

3iAf-coNo 3 a i
41

-55

MAPA MENTAL DE PLANEACION & ESTRATEGIA
El proceso parte de
1 Ml ViSlOHPEl WCCELOORGANZACONAL)-
' LA P. AMFAClON F S
TRATF.GICA }
de

o
3 EL PROCESO DE PLANfcAON ESTRATGICA
I Lo primero que se hace es fijar el
[ HORIZONTE I
I La organizacin debe pnmefo definir sus

Luego debe investigar cmo est la empresa usando un
1 DIAGNOSTICO ESTRATGICO)
O
i-
-o ET
I
o

-{ PCI Pert'i J^cadodaj ninnai -j
LASa^QFLFR7ASDF
PQRTfRl

Para saber donde guier-
CJ'.RECtiOMAMlENTOESTRA TECUCO

2

n
I uogo elabora e
r,
L* t i
ESTRAT
GICO V
OPERATIVO W
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I W3NTQREO i:S TRATOICO H

2

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4 ESTRATEGIA Y DmeCDONAMlEHTO
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Para simular futuros
escenaros
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I

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Para lo cual
Debe aplicar
M LA MATRIZ DOPA DEFI M TI
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Nos permite monttorear
56

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5

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A
Q
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STRATGICA MlVEYOOA^lf
. __________________ 8
I ; imjicadores ce gestin | -------------------------------------------

I 9 TALLER DE PLANEADO* ESTRATQCA Y OPERATIVA 1
I 9 UANUAl DEL SISTEMA AUTOMATIZADO DE PLANEADO^ 10 EL CUADRO DE UAfOO INTEGRAL I

11 E-COMMEF*C UNA ESTRATEGIA PARA LA ORGANO ZAC ION I
En la mente del ctente la
I 12 SSI HATESI A O MARCAS y PCe<C;CViAMlENrO|


a>

o en
"
O
2
2
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"
S
O
I
-57

LA ESTRATEGIA Y EL DIRECCIONAMIENTO

S1RLLAS

MTERROGACIN 1

VACAS
LECHERAS

'LHMCS I

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

Q -*A
CONCNTRICA
A

f-H RIESGO
COMPART

<-M ENCOGIMIENTO
rJFSMVFr-T: :,!.
LIQUIDACIN
PENETRACIN | M
DUO MERCADO] -H
PULO PRODUCTO]
HORIZONTAL

LOS TIPOS DE ESTRATEGIA

CORPORATIVO
FUNCIONAL )
UNIDAD ESTR NEG j
La
Estratega
determina
las metas a
largo plazo,
los cursos
de accin y
los
recursos
necesarios
para
alcanzarlas. El
direccionamient
o estratgico
pretende
responder a l a
pregunta: En
dnde queremos
estar'
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
HORIZONTAL
1*1

i
ATRS 1
3

58

A
AS-:;=NC-E*.-
DESCENDENTE]

INTERACTIVO

DUAL

ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
-59

4. LA ESTRATEGIA Y EL DIRECCIONAMIENTO

El direccionamiento estratgico pretende responder a la pregunta: En dnde
queremos estar?. En donde se deben revisar nuevamente los principios, la misin y la
visin.

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dnde van, es decir, haber definido su direccionamiento
estratgico.

El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la
misin de la organizacin (estos conceptos del direccionamiento estratgico ya fueron
esbozados en los captulos 2 y 3 de este libro y son ejemplificados en el captulo 8 que
corresponde al taller de planeacin estratgica).

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
tea t*u orgnuotn imOnU I drc<MnanMnB> it*a#ca

El ditoccionamiertlo eslialcgico dofino ol rumbo do la organizacin
Grfico No. 4.1.

Aqui, simplemente, se comenta que cuando una organizacin est diagnosticada es
necesario revisar los principios, la misin y la visin ya existentes, para lo cual se
deben diligenciar del libro de excel PLANEACIN ESTRATEGICA.XLS las hojas
T4-PRINCIPI0S, T5-MISIN, y T4-VISIN.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
vaJwu, cifctfxia* iwm ju n&an Li ****
de ura wfttJXda
60

En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber qu recursos tiene la
empresa y cules debera tener"
1962 Al-red Cnantiier. "si elemento que determina as rretas bascas Je a empresa, a
largo plazo, asi como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas" (Primera definicin moderna de estrategia <strategy and
structure>)

Dcada de tos 60': Se comenz a usar el termino; "Planeacin a largo plazo".
Subsecuentemente se han creado los trminos:
Planeacin corporativa completa
Planeacin directiva completa
Planeacin genera: te tal
Planeac:on formal
-laneacin integrada completa
Planeacin corporativa
Planeacin estratgica.
Ms reciente an gerencia estratgica.

H. Mintzberg, 1987. Five Ps forstrategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones
con "P".
Plan: Curso de accin definido conscientemente, una guia para enfrentar una
situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caracteristicas esenciales.
Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere realizar y son
desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito.
Maniobra: (Utiliza la palabra "Piay":- dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia er e;
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posicin: identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se
mueve (Tipo de Negocio segmento de mercado, otros )
Respectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a acoplar
determinados cursos de accin

4.1. ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
-61

4.1.1. Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o
divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo La estrategia en el mbito corporativo ser
entonces un agregado de esos planes La debilidad de este enfoque est en que la
estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los
objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.

4.1.2. Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel supenor de la organizacin, quienes
formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza
despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio

4.1.3. Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el
mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa
consulta entre si, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms
generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones
concretas.

4.1.4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de
negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
Crtico r*> 4 2
62

particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En
el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms
vastas de la organizacin:

Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?

4.2. NIVELES DE ESTRATEGIA

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Grfico No A 3

4.2.1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una linea de negocios. Las principales
preguntas que se deben responder a este nivel son:

En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?
Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas
7

4.2.2. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea
funcional especifica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de
funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo. Mercadotecnia y
Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad
comercial.
-63

4.2.3. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios especificos y se ocupa de la administracin de
los intereses y operaciones oe un negocio particular Este trata con preguntas tales
como:

Cmo competirn los negocios dentro
de su mercado? Qu productos y
servicios debera ofrecer? A qu cliente
intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin.
Mercadotecnia. Finanzas, y dems.) a fin de satisfacer las metas del mercado?

Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio?

Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y
come cebe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones
del mercado.

Muchas corporaciones tienen vanados intereses en diferentes negocios A los
ejecutivos ae a a :a administracin es resulta difcil organizar as actividades tan
complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste
en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE)
agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que
produce un tipo particular de bienes o servicies y las t
r
ata como una sola unidad de
negccios.

El nivel corporativo proporciona un conjunte de directrices para dicha unia3d la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial El nivel
corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso
de ser necesario.

Las empresas ce un scio negocio recurren a la fermuacn ce estrategas a nivel de
unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad ce ampliarse a otro
tipo de negee os En este memento se hace necesaria a pianeacicn estratgica a r vel
corporativo

4.3 LOS TIPOS DF ESTRATEGIAS

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupaca de la siguiente manera

A Las Estrategias de
Integracin. G Las
Estrategias Irtens vas C
64

Las Estrategias de
Diversificacin; y D. Las
Estrategias Defensivas
65
KJ
TIPOS DE ESTRATEGIA
Adelante li ^> Control sobre distribuidores y detallistas Atrs c"
Aumentar el control sobre proveedores z Horizontal "^j^ Aumentar el dominio
sobre competidores
" Penetracin I ^ Aumentar participacin en el mercado
1 Olio mercado ^ Introducir productos en otras zonas
1 [lo. producto <<^^B Introducir mejoras a productos
g Concntrica J Nuevos productos relacionados
Horizontal Q Nuevos productos no relacionados para clientes
to Riesgo compartido | * jjf Dos o ms compaas se unen
^ Encogimiento ^ Hacer ms pequeo el negocio
Desinversin ^ _ Vender parte de la organizacin
Liquidacin ^ *<3 Vender la empresa GrifaNo.
4.4
4,3.1. Las estrategias de integracin
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para
integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la
empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
Integracin hacia adelante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est
apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola.
Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente
de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling,
de Chattanooga. por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de
todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha
logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras
adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas
Integracin hacia atrs
66
KJ
I Conglomerada 1? Comprar otras empresas no relacionadas

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La
integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa
o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la
empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa ^n ejenp o es el case
de POS~030N qi.e cecidia adquirir el dominio de compaas como INCAUCA, proveedor de azcar.

Es cada vez mayor a cantidad de consumadores que compran productos basndose en consideraciones
ambientales como por ejemplo e
;
reciclaje de los empaques Asi pues, algunas empresas estn usando la
integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

Integracin horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es
que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones de les competidores permiten aumentar las economas de escala y mejorar la
transferencia de 'ocursos y competencias, rsta fue a razn principal por la que 3enau:t adqu r.o Vo vo para
convenirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Ve vo.

4 3.2 Estrategias intensivas

La penetracin en e; me
r
cado. el desarro lo del mercado y el desarollc del producto, se conocen con el
nombre de "estrategias intensivas" porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los p
r
cductos o servicies presentes, en
los actuales mexados. cor meci de un esfueô Taycr oara la comerc aliracin Tsta estrategia muchas
veces se usa sola o tamr-ien en combinacin con otras La penetracin en el mercado incluye ajmenta
r
la
cartidaa de vendedores, elevar el gasto ouolicitario, ofrecer una importante cantidad de promociones de
ventas con artculos c refovar las actividades publicitarias.

Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues na gastado muchsimo en publicidad para aumenta* la
participacin de Venezia su perfume mejor pos donado en el mercado Su campaa publicitaria comprende
anuncios de pagina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosa presentacin.

Desarrolle del mercado

Para desarrollar el mercado se requere introducir os producios y servicios acta es en otras zonas
geogrficas. El clima oa
r
a el desabolle de los mercados internacionales es cada vez ms favorable Muchas
industrias tendrn granees dificultades para conservar una ventaja competitiva si nc conquistan otros. Un
ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra
Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental.

La expansin ec. los mercados mundiales nc garantiza el xito perqu a veces se pierde e^ control de la
calidad y del servicio al cliente.

68
Desarrolle del producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o
mejora de los productos o servicios. Por regla general, oara el desarrollo del producto se requiere un gaste
cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la mdustna de las pastas dentales
estn nvirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrolle ce productos Asi
podemos encentrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; come en los
sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, y dems) y tamaos

4.3 3 Las estrategias de diversificacin

May tres tipos gee
r
a es ce estrategias de diversificacn concntrica, hor.zcntal y conglomerada. En
trminos generales, las estrategias de dversificacin estn perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tener cada vez mas problemas para admm strar las actividades ci negocios o ve-sos. En
la actualidad, la diversificacin esta en retirada Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no
podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las divisiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares

Peters y VVaterman aconsejan a las empresas que se cian a a trama" y que no divaguen alejndose
demasiado ce :as corretelas bs:cas de a ernresa No obstante, la diversificaron sigue siendo una
estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

Diversificacn concntrica

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacn
concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar
servicio de televisin por cable e Internet.

Diversificacn horizontal

La adicn de productos o servicios nuevos oue nc estn relacionados, cara los clie-Hes actuales se llama
diversificacn horizontal Esta estrategia no es tan arriesgada como a diversificacn dei conglomerado
porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales Un ejempio es la adquisicin de Columpia
-ictu'-es nteramment Ccrrpany, DO- parle ce Sony Corporation Esta compra cost 3 4 ir : millones ce de
ares y representa la adquisicin iras
grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.

Diversificacin en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma
de conglomerado, basndose, en parte, en las utilioades que esperan obtener por desmantelar las
empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada General Electric fabrica locomotoras,
focos plantas de ..z > fuerza y re*r geraderas

4.3.4 Estrategias defensivas


Adems de las estrategias integradoras. intensivas y diversifica doras, las organ zaciones pueden recurrir
a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversion o la liquidacin.

Empresa de riesgo compartido

La empresa de nesgo compartido es una estrateg.a muy popular que se da cuando des compaas o ms
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad La
est
r
ategia solo puede considera-se tefens ;a peque la empresa no esta abarcando se a e pxyecto Con
frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero
comparten las acciones de capital de la nueva entidad Las empresas en participacin y os ccrvratcs de
cooperaron se usan cada vez mas porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Per ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Kodak. General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores
tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin bsica o capacidad de produccin.

El encogimiento

Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir
la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un
giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el
encogimiento los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de les accemstas,
empleados y medios de comunicacin El
70

MHM i A I
luja de rtrclha
moti In pnit\o
a ncfpitvo
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminacin de lineas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fbricas obsoletas, fa automatizacin de procesos, el recorte
de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos En algunos casos,
la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

Desinversin

La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo
lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace
de su negocio aeronutico.

Liquidacin

Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

4.4. EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIN

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.

Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios.

PORTAFOLIO ORGANIZACIN

LA MATRIZ DEL BCG
ALTO

TASA DE
CRECI-
MIENTO DE
MERCADO

ALTO BAJO

PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO Fuente Matta
BCG.Aamrm.rrncicn Sa edckn
Grfico No 4 d

i st tKM(K;vrt.
flojo de efectivo
nrel K o grande
BAJO
71
l a matriz del Boston Ccnsulting oroup (B C G } muestra cuatro grupos de regct: os

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin) Esta categora genera at a cantidad ce efectivo y
acemas posee una gran expa-s'or de mercado, cerne tamb er una oa~ic Dacin Gcm.narr.e

Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea
participacin en e mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos er esta categora generan
alta cantidad de efectivo pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su
participacin es minoritaria.

La estrategia a segur con cada grupo es que la participacin en el mercado y la renta o; idad mantiene una
alta correlacin ah oue os gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna
inversin, slo castos ce mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.

Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se
deben vender y otros volverlos estrellas, ya qJO son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para
no especular. Los perros o generan problemas estratgicos: deber ser vendidos.

La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir
productos y balancear su combinacin. El portafolio de productos puede tener un nmero abrumador de
"dilemas" (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo} y "perros pobres"
(productos de escaso o nulo atractivo comercia: y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se
puede apreciar a carencia de "generadores de efectivo" (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo
atractivo comercial para el futuro) y "estrellas" (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo oe
r
o que requieren desertes inversiones pan?, seguir creciendo)

Es importante anotar que los productos pueden ser rediseados con el objeto de ser convertidos en
estrellas u otro tipo de producto que sea ms benfico para la organizacin, o simplemente ser eliminado
del portafolio de productos.

La nueva matriz BCG pare de tres supuestos

Una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser
-entable
El numero de Taeras con as que se puede obtener- ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia
entre industrias
Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas
fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se
puede obtener una ventaja y el tamao de esta.

Captulo V

LA PLANEACION
POR
ESCENARIOS
Y
73

PROSPECTIVA

El proceso paile de
os . \<" A . - > ~", Au:-*c -i?i-i-}-

I 2 LA PLANEACIN ESTRATEGIA K
de
I 3 EL PROCESO DE PtAf ACIN ESTRATGICA |
Lo primero que se hace es fijar el
I HORIZONTE]
c
O
q-

3
organizacbn debe primero definir sus
PRjNCIPI08 CORPORATIVOS |
Luego debe investigar corno esta la empresa usando un
DAS HQS TICO ESTRATGICO]

o
9

s
S-
co
1

H PCI Perfil d capaetfad internal
-W I- !M Partii (a f.\-or?ur y ATar..iras )
-M LAS CINCO FUERZAS DE PORTER! -H LA
MATRIZDGFA DEFINITIVA
Para saber donde quiere estar hace un
I DIRECCIOWMIENTQESTTtATGICoT* -----------
_____________ "i Luego elabora el
[ PLANfaSIftATESICC Y Q>'fcHA 11VQ )*-
S.
CU

Y hace
seauimiento
mediante el

I 4 ESTRATEGIA VORECCIOWMIENTCJ
4>
S
CD

S
co
co
Para amular futuros escenarios
1

P

8
-1 6 MOOELO DE PLANEACIN ESTRATGICA MVEYDOAB)?
_______________ , _
T
S
I 7 LOCADORES DE GESTION ] ------------------------------------------------

co
CL

CO
cu
1
o cu
I 9 TALL&R0EPi-ANfcACl6\fcSl^^lGICAV OPERATIVA [ I 9
MANUZI DFI- SISTEMA AUTOMATIZADO DE Pl ANF&OOtj
Nos permite momtorear
Para lo cual
Debe aplicar
at"
I

o
co
75

-| 10 El CUADRO DE
*MN>C INTEGRAL]
| 11. E-COMMERCE UNA E8TRATEQ1A PARA LAORQAMZAOON |
1 i rSTRATEGIA D6 MARCAS Y PSICIONAMIENTO|

La estrategia de servicio al diente con

LA PLANEACIN POR ESCENARIOS Y PROSPECTIVA

F
=
*snfc 4

a T + b E + c

P
PROSPECTIVA
IT
EJEMPLO

USO EQUIVOCADO |

Grupo No 1
c o
o o
<

EL MODELO

40

LU
La Planeacin por
Escenarios se
origina en el
supuesto que en
ltimas conocer el
futuro no se puede
lograr con certeza
alguna. Partiendo de
este punto de vista,
los planeadores de
escenarios se
concentran en
imaginar las
mltiples alternativas
futuras que; puedan
dar

POR QU SE USA?

EL CONCEPTO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS
ir.
C

Visin No 1
Visin No 2
Visin No 3
Grupo No 2
O
o
LU
Grupo No 3

77
5. PLANEACIN POR ESCENARIOS Y PROSPECTIVA

Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de
35 aos, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la corro ejdad, las empresas han
comenzado a desarrollar procesos so'isticadcs de Planeador por Escenarios, una metodologa basada en
la creacin e histerias posibles acerca de futuro y usada tambin ampliamente y desde hace mucho
tempe por ios militares La Planeacin por Escenarios se hizo famosa cuando la Royal Dutch/Shell, la uso
para anticiparse al embargo petrolero de los rabes (1973), a la dramtica cada de los precios del petrleo
en la dcada de los 80s y a la Guerra del Golfo Prsico (1991).

5.1 EL CONCEPTO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS

La Planeacin por Escenarios se enema en e supuesto que en u timas conocer el futuro no se puede legrar
con certeza alguna Partiendo de este cunto de
vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas futuras que se
puedan dar. El proceso de creacin de escenarios
emplea ..na gama oe tcnicas para investigar recoger ideas y escrib
r
historias, en su intento ce plasmar
en forma narrativa todos aquellos eventos que cefiran los linderos ce os terrenos competitivos del futuro.
La Planeacin por Escenaros se ccncice come una metedo oga estructurada pa
r
a pensar acerca
del entorno en el que las empresas operarn en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrn que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la confusin y la pa
r
alis.s
situacin que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa' y a a 'alta de compromiso. Las
empresas necesitan un mecanismo que les perrr ta relacionar y enfocar los eventos en curso, al misme
tiempo que reducir la incertidumbre a una condicin manejable. El anlisis de escenarios logra esto,
mediante un proceso de visin colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistenda y
detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratgicas y evaluar inversiones
potenciales

5.2. POR QU USAMOS LA PLANEACIN POR ESCENARIOS?

Gene
r
almente se usa come herramienta de planeacin por las sigu entes razones:

La Planeacin por Escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el
conocimiento de u
r %
grupo de pesaras eue tienen d
:
stintas perspectivas en la generacin de estrategas
innovadoras En una organizacin hay mucha gente oue tiene ideas ce come podra ser el futuro de la
empresa, pero generalmente no existe en ella un procese para reunir ese conocimiento y darte un uso
apropiado. La Planeacin por Escenanos permite construir una fuerte estructura para compartir
las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador.

La Planeacin por Escenarios es especialmente til en aquellas situaciones donde se requiere de un alto
grado de participacin de la gente en la construccin de un nuevo futuro. Este proceso llevar a una
conversacin estratgica que producir una visin y una accin colectivamente compartida.

78
La Planeacin por Escenarios es de gran utilidad en situaciones donde la organizacin tiene una visin de
tnel. No es extrao, que prcticamente en casi todas las empresas, llegue un momento donde estn tan
embebidos en la rutina diaria de los negocios, que la gente pierde la visin de largo plazo y no percibe los
cambios sutiles que se estn dando en el mundo exterior. La Planeacin por Escenarios saca a la gente de
esa rutina y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.

La Planeacin por Escenanos resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno extenor, que no
serian evidentes usando otros mtodos de anlisis. La toma de decisiones posterior a este proceso ser
ms fcil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboracin y evaluacin de los
escenarios.

5.3. MODELO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el
pensamiento estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos
(Ver Grfico No. 5.1.)

PLANEACIN POR ESCENARIOS

ESCENARI O ACCIONES ESTRATEGI AS
79

VISIONES
DE
FUTURO
Mpr
Ft**

Ate :rt-5
Grupo No 1
FUERZAS
EXTERNA
S

Grupo No 2

Grupo No 3

Grupo No 4

Visin No
1 Visin
No 2
Visin No
3 Visin
No 4
Visin No
5
Peor

Peor
RftX&nible

ActrtflM
Grupo No 5
M*pr Peor
R ir j'
1
a: r

a : ( : p *

Eiftratei

Grfico No 5 i

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan
impactar la empresa. Aqu se busca identificar discontinuidades en el entorno externo
de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno (Environmental
Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilacin sistemtica de informacin
externa para evitar que fluya en el proceso informacin sesgada.
2. Un equipo de tres a cinco gerentes, utilizando la informacin derivada del escrutinio
del entorno, entrevistar a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollar de
cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran
conducir hacia ese futuro y las presentar a todos los equipos de planeadores.
3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la
empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podran ocurrir como resultado de cada
cambio.
4. Sugiera qu podra hacer la empresa, o cules podran ser las estrategias
potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.
5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga
consenso y que deberan orientarse a responder a los posibles cambios externos.
80

6. Seleccione los cambios externos ms probables que puedan afectar la empresa
dentro de un periodo especfico de tiempo, e identifique las estrategias ms
razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio.

PLANEACIN POR ESCENARIOS
1 'Al
VISIONES ESCENARIOS ACCIONES ESTRATEGIAS

M

1

1'

R

M

2

I
1

R

M

3

p

R

M

4

P

R

M

5

P

k

Grfico No 5 ?

Como en la Planeacin por Escenarios participa mucha gente, los participantes se
dividen en grupos, en un nmero igual a los escenarios resultantes y cada

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82
I y necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de i,: lidades
Una cree orto competencia por a participacin do mercado
La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios

Ll Banco consideraba que un sistema de informac.on sobre los el entes que estaba evaluando con la IBM,
podra ser la soluc en a sus retos. Su costo seria ce USS40 millones

El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, gustando programas y productes
de venta cruzada (Ejemnlo: cuenta de cneqi.es, ms tarjeta de crdito, ms cupo de crdito) que fueran
apropiados para les clientes y para esto el Banco necesitaba saber qu informacin oebera reunir el
sistema y definir si orertaba su estrategia hacia os productos o hacia los clientes

Si el Banco se orientaba hacia los productos debera producir informacin detallada de cada servicio
financiero dentro de una amplia gama que ira desde los prstamos hipotcanos hasta las tarjetas de
crdito.

Si el Banco se orientaba hacia los clientes debera conocer muy bien sus hbitos en el uso de los servces
cancanos, segmentar demogrficamente, eiabo
r
ar perfiles y establecer patrones para determinar la
rentabilidad de los clientes.

El Banco no tena una visin clara de cul era su direccin estratgica, de lo que si estaban seguros era
que ni el National City Corp.. ni competidores como Wells Fargo . y Bank One ., pedan basar su
estrategia de crecimiento so ament en fus.cnes y adquisiciones.

Para Banco la tecnologa ce la informacin nunca haba sido una prioridad y la inversin de los US$40
millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en lnea con las metas actuales del Banco.
Como consecuencia los departamentos de operaciones y de Tecnologa de la Informacin no asistan a
proceso ce planeacin estratgica orientada a a solucin de prob.emas ce per coicamente acostumbraba
nacer Barco.

El Banco necesiiaoa enfrentan sus retos con un neje enfoque y de una manera mas parta oa: va. creativa
y detallada IBM ie recomend al Banco contratar la asesora de una firma de Boston experta en planeacin
por escenarios, lo que llev a cabo en el verano de 1966.

El Proceso

Con la asesora de los consultores el Banco hizo lo siguiente:
Selecciono dos gerentes del departamento de Tecnologia de la Informacin para qê prepararan un
seminano Ge tres das conce los consu'tc-es serian los tac htacores Estos gerentes emplearon varas
semanas investigando la
industria bancaria y estableciendo cules eran las tendencias tecnolgicas.

83
Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del Banco para ver
crro usaban la tecnologa, qu pensaban ce la ereccin estrategia del Banco y come crean ellos que e
Banco podra seguir mejor.

Con base en ss investigaciones y entrevistas crearon vanas Vis ones alternativas del futuro del Banco,
entre las cuales se destacaron estas tres:
1. El Banco mejora su enfoque hacia el cente y desarrolla una estratega basada en el mercadee de
relaciones Esto significa cue el Banco debe ajustar sus servicios a las necesidades md vicua es de los
clientes. Aunque esta es a mayor tendencia en la industria, su implementacin es compleja y costosa.
2. El Banco se especializa solo en productos El Banco se concentra en el desarrollo y la distribucin de
servicios financieros especficos como el crdito hipotecario y las tarjetas de crdito. Esto reducira
significativamente los costos
pero tendra e nesgo ce perder cuentes que buscan una institucin que les cubra tedas sus necesidades
de servicios financieros

3. El Barco lanza como -na unidad ce negocios independerse un banco en
linea y con diferente marca (como lo hizo Bank One Corp. que cre el WingspanBank.com). Este cyber
banco le ofrecera a los clientes otro canal de distribucin, pero competira con el propio National City Corp.

4. Aceptados los tres escenarios anter ores como los mas pos bles en el futuro,
identificaron y describieron una lista de 150 eventos internos y externos que
podran influir sobre estes escenarios futuros A cada evento descrito le
pusieron un ttulo, por ejemplo, Demanda de informacin en tiempo real: la
Gente viene por informacin y no por dinero".

Debate de las Visiones

Una vez que el equipo deline os pesles escenarios futuros, el Banco llev a cabo el seminario de fes
das prepuesto oor les consultores, en el que participaron 24 ejecutivos del Banco, el departamento de
Tecnologia de la informacin y la Presidencia del Banco.

Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidi que durante el primer da del seminario
pnorizaran ios 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea era sensibiliza- a los
participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los eventos Si en un evento haba
desacuerdo se uscaba llegar a un consenso I n algunos pocos casos no se lo ore


PROSPECTIVA EN EL CD-ROM
EL PROCESO PROSPECTIVO, UN APORTE TERICO PARA
LA PRCTICA DE LA PROSPECTIVA

1
Introduccin
2 El estado de ia prospectiva
3 Concepto de futuro
4 El proWema de la prospectiva conio discpna
5 El objetivo - la bate lefra de un mindo 5 ElProUeTe
EtOD/t 5
ElObjWvo
9 El marco contextual
10 El marco lettco
11 Anlisis histrico y determinacin de las tendencias
12 Moddarniento en la fase tenoroenolglca
13 Hiptteus
14 Ceterm;nac>on de las caractersticas teoras de loe oDietos
15 Detorm'nacn de lasconfadicciones en e plano abstracto
16 C*terrmn*6n de las estrategias y las accones est'atSgicas
17 Ccncf r L un del modelo terico a travft de iR4ic4orea * 6 La
comtxobacidn emperica del modelo lenco
19 Determinacin de las responsabilidades
20 Venfcacin evaluacin de fesuiados 2V Loa requisitos de sisterra
de calidad
22 La dccLmertacMSn en el proceso
23 Conclusin
24 Bibliografa

57.1. Un concepto de prospectiva

La Prospectiva es la ciencia que tiene como objeto de estudio el proceso de
materializacin del futuro El objetivo de la prospectiva es convertir al hombre como ser
responsable de la creacin, hacindole asumir su papel desde la formacin de si
mismo, tomando las decisiones de una manera colectiva y teniendo presente que
todas sus acciones deben abogar por la sustentabilidad de todo el universo.

57.2, El estado de la prospectiva

Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha sido asi
durante largo tiempo, por cuanto ella como disciplina no ha estado desde siempre. Lo
que ha subsistido, ha sido el inters por el futuro. La prospectiva como ciencia o
disciplina tiene como objeto, organizar los actos de inters o de preocupacin por el
futuro.

Esta ciencia, disciplina, o para algunos, simplemente un mtodo es muy joven y ha
pretendido sistematizar los actos de preocupacin por el futuro, los cuales estn
presentes de alguna forma en todos los individuos y en mayor o menor grado en las
comunidades y organizaciones. La sistematizacin que se ha efectuado, ha estado
marcada por algunos autores de renombre por un nfasis hacia tcnicas y
herramientas.

4

Los aportes tericos y prcticos que ha realizado hasta ahora a Escuela Francesa (la
ms relevante a nivel mundial) se han entecado hacia la anticipacin y si bien es cierto
que algunas organizaciones y/o individuos han estado en capacidad de anticipar los
cambios, han sido tambin muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se
divulgan de la misma forma que los xitos, con lo que se contribuye por una parte a
dar una falsa imagen de la p'ctica y por otra se generan desencantos en sciuellcs que
no tienen la dicha de lograr prever los cambios.

Ocurre adems, que las herramientas y tcnicas que se emplean ho y. son
superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios en un
mundo cada dia ms globalizado y cambiante, estas tienen que ir evolucionando para
dar respuesta a las condiciones difciles del medio.

Es imperante "esaltar que en este libro se hace una marcada distincin entre lo que
hoy se conoce como la prctica prospectiva y que en el marco del trabajo
denominamos como gua y por otra parte, lo que es la idea central de este texto que se
llama el proceso prospectivo. Aqu, cuando en alguna parte se refiera a quia se deoera
entenderla torrra come se practica actualmente a orospect va (con el enfoque de la
Escuela Francesa) y cuando se mencione proceso, se refere a la idea del trabajo o
una nueva forma "en leona' pa
r
a rea zana.

La prospectiva ha estade marcada por la influenc.a de a Escuela rrancesa y si en algo
se caracteriza, es por su aspecto anticipatono del tratamiento de los temas del futuro.
Este es un problema para la ciase de tiempos que vivimos hoy con los efectos de la
globalizacin y la tecnologa. Es por eso que se propone investigar sobre otros
mtodos para realizar la prctica. Una de las fundamentaciones para la idea que ms
adelante se extender, parte de las nociones de Acua y Konow (1990) Estos autores
han establecido una formulacin para el futuro en trminos de tres factores: (1)
tendencia o inercia histrica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propsitos
u objetivos individuales y/o colectivos.
La expresin de dicha frmula sobre el futuro (F) es la siguiente

F= aT + bE + cP
donde

f - I endenc a o Inercia histrica
E = Evento o acontecimiento inesperado
P = Propsitos u objetivos individuales y/o colectivos
a. b. ci parmetros o coeficientes positivos conde a+b+c = 1

La formula a describen de la siouiente manera:








SI
Hoy se reconocen centre de la guia a aunes pasos que no deben faltar y mas que estar esos pasos
organizados en forma ogioa lo que se presenta mayoritariamente es el empleo de algunas tcnicas
alrededor de las cuales gira el trabajo, desde la delimitacin del problema hasta la parte del control de las
acciones y estrategias del plan.

Con frecuencia, es mayor la importancia dada al empleo masivo de tcnicas como el Abaco de Regnier. el
mtodo Delphi, el Anlisis Estructural, la Matriz de Impacto Cruzado, los Escenarios, el rbol de
Pertinencia y el Grupo Viga Dajc CL,ya responsabilidad queda el control de los resultados), que el nfasis
que se hace para asegurar la pertinencia de ias actividades con los actores, el anlisis ce lo encontrado o
lo deseado y la consecucin en el logro de los objetivos Hoy la prospectiva se reconoce mayoritariamente
por el empleo de todas o algunas de esas tcnicas y en palabras de algunos importantes autores como
Godet (1995), la prospectiva se denomina "mtodo de escenarios". Este es hoy el segundo enfoque de la
prctica de la prospectiva.

Un tercer enfoque por el que se reconoce actualmente su prctica, adems de los des anteriormente
mencionados, es el tratamiento que se les da a algunos ce los sujetos que participan y se refiere
concretamente a facilitador, a los actores, al Gn_,pc Viga l os expertos. Estos cuatro personajes o
grupos de personas sor solamente unes ci ios cocos que deberan participar en el proceso Hace falta
redescubrir los papeles de analistas asesores, patrocinadores, ampliar el cmulo de actores o individuos a
ser transformados y que tambin participan dentro del plan de trabajo. Pero hay otro problema mayor y es
el papel que realiza, hoy en dia, el que es llamado facilitador. Al facilitacor se le exige el papel de anticipada
Comnmente se observa una intromisin por parte del facilitador en la determinacin de variables,
tendencias y estrategias y lo que produce con su actitud y comportamiento es la lejana ce la pertinencia de
las personas cue tienen la tarea bajo su responsabilidad, como son los actores Esta distorsin es per
dems hoy reclamada por ios ltimos citados, en el sentido de que esperan del facilitador un papel de lder
y conductor de su desarrollo y no solamente el conocimiento profundo de sus etapas de la gula y el amplio
conoc ment sobre retodos y tcnicas para adelantar el mismo, Esto se debe al carcter tan marcado hacia
la anticipacin que tiene hoy la gua prospectiva

Cualquiera de los tres enfoques de la prctica - nfasis en los pases, en las tcnicas y po
f
ltimo en
algunos personajes representativos - es imitado, per cuanto atencin se debe centrar en a identificacin
del problema, en la identificacin del objeto y en el cumplimiento de los objetivos que se establezcan en el
proceso y a partir de all, encontrar las etapas adicionales que van a ser necesarias, los mtodos y tcnicas
apropiadas y los papeles que deben ser relevantes en los sujetos que participan o deben participar en el
misme oara conseguir les objetivos de modificacin de esta realidad


8*

parte de la tarea ser entonces encontrar soluciones a las dualidades y
contradicciones identificadas.

Diversas tcnicas se emplean para lograr ese cometido y para resolver las dualidades
y contradicciones y antes de adentrar en este campo, se pudiera realizar una
taxonoma de una prctica terica bajo el amparo del mtodo de investigacin
cientfico, para poder desligar las actividades que hoy se efectan con gran nfasis en
los pasos de la guia y sobre las tcnicas que van apareciendo ya como de "propiedad"
de la misma. Ms adelante se expone la teora sobre la cual se basa este trabajo para
la modificacin de la guia a un proceso prospectivo.

Planteados los problemas de la disciplina y el objeto del trabajo como la prctica, se
ver enseguida cmo pretender resolver los problemas y transformar el objeto as sea
en el mbito terico. Esto es lo que se llama el objetivo de este aporte.

5.7.5. El Modelo de prospectiva MP1H [MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA HOJA]
MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA TOA
NOMBRE DE ORGANIZACIN.
NIM
HORIZONTE
a
I
Tendencia
Variable UOfczaf loa ra todot da cuantJtatrvB
prooOstcos {YVinQso Software!
p
I
histrica
vanawe No Utifczar e> mtodo DelpM cuanirtalvo
Planeacn pot wcenatics
1 B futuro
%

tanto *> muiM imh KiHfdl Me n V*
4
* * *H*W V
Mkfca de
Cvm Hpwmf rr (HtMr nott
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1
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11
i ' -riTitwifi ttks 4* mm\H
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b
i-
p" Eventos l_
inesperados
Utilizar el nito<3o Delpht

itoq ponmitintir mfkt) iiWidiinta>y tftxt aiy<f j ~*mifM
| 4Hl t i T EP
C
pÔbjetivos 1
proyectados
Ulili/ai H I V E Y D O A S para nacer tfaneactn
estrato; ca v operativa
F=aT+t>E+cP

a+b+c=100%
Grfico No. 5 .7
8*

DESCRIPCIN DLA VARIABLE QUE SE VA A PROYECTAR
H
* rvi# ,- -



S
1

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posle modificarlo, o tren modificarlo cuando existe cierto grado de control sobre l (Martnez et al, 1982).

2. Comunicacin grupa/

El grado de predictibilidad del futuro es una relacin Inversa del grado de intervencin del hombre definido
este come libertad humara Dicha . bertad es ejerc na cor mayor o/ario a niveles no v di.ales y de ampos
pequeos Al analizar la conducta humana de grupos grandes se observa que dicha conducta es ms
estable y por tanto se hace ms predecible.
Los juicios emitidos a nivel individual han demostrado ser ineficientes en trminos de resultados que se
quieren obtener, especialmente cuando se trata de resolver problemas complejos en condiciones ce
incertidumbre y con escasa informacin disponible
Una forma de subsanar este problema ha sido estructurar un tipo de comunicacin grupal que consiste en
reunir un nmero de personas con ciertas caractersticas, para que emitan juicios sobre un determinado
tema. Estas personas pueden ser expertos en el tema, afectados y/o interesados, de modo tal que por su
nivel de informacin y grado de conocimiento puedan aportar ideas y puntos de vista diferentes al
problema en cuestin En la discusin de grupo que puede ser estructurada do distintas formas, es posible
obtener juicios coherentes y enriquecidos con respecto ai problema.
Ex sien dos formas generales oe estructurar una comunicacin grupal' mtodo cara a cara y mtodo De or:
La supenondad de un mtodo con respecto a otro es un problema empreo y va a depender de
circunstancias tales como el tema do que se trate, el tamao col grupo, la distribucin geoyfica de los
expertos, la participacin de personas con capacidad de influir sobre la opinin de los dems participantes,
entre otros.

3. Conciencia colectiva

El resultado que se obtiene con los mtodos tradicionales (cara a cara) es la agregacin de los juicios
individuales y muchas veces predominan los juicios ce personas capaces de mfUr en los ceras En cambio,
e producto que se obtiene con el Mtodo De'ph es distinto de juicic individual y de su simple agregacin, ya
que mas bien es el resultado de una visin colectiva que surge de la forma en que se ha estructurado la
comunicacin grupal.

4. Fundamentos tencos de la tcnica en particular

Aquellos que desean utiliza' e Mtodo Delphi usualmente reconocen la necesidad de estructurar el proceso
de comunicacin grupal en orce" oe obtener resultados tiles para sus objetivos Detrs de este intento
yace la pregunta es posible, va comunicacin estructurado, crear algn tipo de inteligencia colectiva
humana, en el sentido de incluir actitudes y sentimientos
S
1









1

book.
Construccin de escenarios Consiste en construir distintas real dades que podran darse bajo
ciertos sjpuestos ce comportamiento de las
variables en estudio.

Definido el tema de estudio cada integrante del grupo monitor identificar las d stintas fuentes de
informacin disponibles para ios periodos que se han fijado p
r
eviamente Se confecc onan 'chas con las
referencias pendientes, con lo cua se construye un banco de catos La ventaja ce esta forma ce identificar
la
informacin es que facilita su posterior recoleccin, c)
Programacin de Recursos Manos y Materiales
Recursos Humanos. La programacin de les recursos, tanto humanos coro materiales, que son utilizados
en un ejercicio Delphi, esta generalmente a cargo del jefe administrativo del estudio (que forma parte del
grupo monitor)
Se debe realizar un programa lo ms detallado posible de las horas horrores que sern utilizados a travs
de todo el ejercicio. Esto incluye programar tanto el n total de horas con los perodos en que se distribuirn
dichas horas, ya sea de los participantes del grupo monitor, de secretarios, ayudantes, auxiliares, y otros.
Recursos Materiales Al cua como so programa e uso oe ios recursos humanes es preciso p
r
cgrarrar la
forma er que se utilizaran los recursos materiales y financieras con que se cuenta para un determinado
ejercicio.

2. Grupo monitor

La primera etapa que cebe realizarse en un estudio Delphi es la constitucin del grupo encargado de:
estudio, que en la literatura se denomina grupo
monitor.
a) Caractersticas del Grupo Monitor
La primera caracterstica es que los componentes de este grupo conozcan la metodologa Delpri en
forma cabal. El desconocimiento del mtodo e
r>
cua qu era de sus aspectos puede conducir a
errores ya sea en e diseo, en a conduccin c en la evaluacin de resultados.
Es deseable que un cierto nmero ce personas del grupo sean investigadores acadmicos que
tengan alguna relacin con el tema que se quiere estudiar.
. Las personas que integran el equipo monitor deben poseer una gran imaginacin y creatividad. El
estudio de temas acerca del futuro exige desvincularse de antiguos patrones que impiden ver lo
nuevo.
Nmero de Monitores. Para caca estudie Delph. en particular, es posible encentrar un numero
ptimo de integrantes ce este grupo monte. Que estar condicionado por ios sigu entes facieres
Comp ejidac de la informacin a ootener para la realizacin del estudio, en la etapa exploratoria.
Funciones a realizar stas estn condicionadas al mtodo usado para el
orocesamiento do informacin.
1













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n
Objet vos
Estratgico
s
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GICA
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MISI
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E
EL MODELO DE PLANEACIN
ESTRATGICA
M.I.V.E.Y.D.O.A.S.
Este modelo parte de definir la
planeacin d-una
organizacin
cmo una
estructura en
rbol, en la
cual se inicia
con la misin
misma de la
planeacin y
se termina con
los
seguimientos
a las
actividades y
sus
Objetiv
o Anual
D.O.A.S.
OPERATIVA
Se materializa n una
VISIN

respectivas metas.
V)
n. E
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Se parid onan en
E

II
O

OBJETIVOS ANUALES INDIVIDUO
!
Quesediudenen
JacttvidadesH me
5
, ___ i_____ ,
SEGUIMIENTOS
Se
subdi
vde
en
A las cuales se tes hace
REA
| Tienen
D.O.A.S




1 3 3

Para comenzar a explicar el modelo se debe decir que toda organizacin tiene una
MISIN, sin misin la organizacin no existe, y el da que la organizacin cambie su
misin dejar de ser lo que es y ya se estaremos hablando de una nueva
organizacin.

Para cumplir su MISIN dentro de lo que se considera la vida til de la misma, la
organizacin define unas VISIONES, estas visiones no son otra cosa que metas
establecidas para un horizonte (El que describe el modelo con la letra H) que se
considera como largo plazo y que puede corresponder a 3,4,5 o ms aos
dependiendo de la naturaleza de la organizacin. La suma aritmtica o ponderada (o
como se desee) de los logros de las Visiones de una organizacin a lo largo de su vida
til permitir medir matemticamente hablando el grado de cumplimiento de la misin
de la organizacin.

A su vez, la organizacin para cumplir su visin en un horizonte de tiempo H, divide
est en objetivos estratgicos diferentes (E
m
), los cuales son complementarios.

Para lograr cada objetivo estratgico la organizacin decide dividirlo en diferentes
objetivos anuales (O*) por rea funcional. Para evaluar el cumplimiento de un objetivo
estratgico se deben sumar de manera ponderada los logros de los respectivos
objetivos anuales en cada dependencia. Ms adelante se explicar en detalle y
mediante un ejemplo como se evala el logro de un objetivo estratgico.

Hasta aqui se ha explicado como funciona el modelo al nivel estratgico. De ahora en
adelante se explicar el modelo a nivel operativo.
VARIABLES MODELO MATEMTICO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
Mi &i o
n
Grfico No 6 A











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Captulo VII

INDICADORES

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DE
GESTIN






book.
Un Sistema de informacin Constituye la plataforma de datos, anlisis de datos y salidas de informacin
necesaria para la administracin del sistema de control.

En el mbito organizacional. el control como proceso del sistema de gestin es un instrumento necesario
para la eficacia organizacional deb.do a la constante mcerf dumbre y a la prooia escasez oe los recursos.
Desde su mbito pr.rraho el control paso a constituirse en un sistema capaz ce asegurar una efectiva
gestin de la totalidad del sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertado en las
actividades de los directivos ms exitosos de hoy.

7.5.3 El control de gestin

Definir el concepto e control ce cestn mp ca considerar el desarrollo del mismo en el mbito
administrativo, distur.es autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones, sin embargo es preciso describir cul ha sido su evolucin terica en el transcurso de las
ltimas dcadas a fin de destacar su impacto en el desarrollo organizacional.

7.5.3.1. Evolucin del concepto de control de gestin.

Denr-c de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos
concepciones comnmente aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene el control como
necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma ms integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo
psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural,
macresocial y de calidad.

El en'oque racional se centra en la concepcin del control! como mecanismo determinante y sistemtico,
cuya implantacin permite lograr per si solo la eficiencia y eficacia de a organizacin. Este enfoque
defendido por la escue a clsica, se evidencia por una particular definicin dada por Henry Fayol en su
conocida obra llamada Administracin Industrial y General, sealando que el control "consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a l as ordenes impartidas y a los princioios admitidos' cen
el fin oe detectar-pos bles desviaciones evita neo su repeticin. Esta concepcin simple orientada a la
excesiva formal.zacion de les mecanismos ce control se fortalece con los trabajos de Anthony (1965) en
torne a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la medicin de variables por medio
de indicadores ligados a los aspectos claves de la organizacin, este enfoque, en palabras de Amat (2000)
constituye una visin
11
excesivamente tcnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseo de
aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que aquel opera (pg.50.)
Siguiendo el anlisis realizado oor este auto
r
dentro del enfoque racional el concepto de control se
desarrolla al introducir clculos matemticos {Abriel-Khalik y Lust, 1974; y Kaplan.1982) en el tratamiento
de los precios ce transferencia en lo que se conoce como la teora de la agencia (Demski.1983; Raiman y
Demski,1980). La teora de la agencia entiende el control como el establecimiento de un contrato ptimo
entre los objetivos individuales



M

book.
financieros cultura organizadonal, estructura capacidad estratgica, desempeo institucional recursos
humanos y otros.

\dentificacin de procesos claves: Luego de conocer cmo se encuentra el sistema objeto ce control es
necesario identificar les procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre
todos ios proceso internos ce la organizacin sino pe ei contrario se centra en
aquellos lo suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema, van desde la situacin
financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia y dems.

Diseo del sistema de indicadores: De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van
a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Para
Beitrn (1999), un indicador se define como "la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas,
que permite observar la situacin y as tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas" (Pg.25).

Un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboracin:
1. Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse oara poder asignar-e indicadores
generalmente un objet vc-meta cuenta con os siguientes patrones, poseer atributo i la meta), esca a iur
dad oe medica, status (valer actual), amara, (valora lograr), horizonte (periodo de logro), fecha de inicio
(del horizonte), fecha de finaizacior y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la nieta.
2. Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se definirn los respectivos
indicadores.
3. Determinar para cada 'ndicador el estado, urrb'al y rango de gestin.
4. Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la
preser.tac.cn. a tab^ acn anlisis y el responsable del proceso
5. Medir, probar y ajustar el s stema de indicadores.
6. Estandarizar y formalizar. Refiere a la elaboracin del manual de Inc cadoius y a la divulgacin del mismo

Escogerlos instrumentos de control: Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e
instrumentos generalmente aplicacos en la gestin del proceso, Prez (1999) resume los instrumentos
de control ms usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control
interno auditoria interna, auditoria extema, auditora operativa, cortatii dad ana tica, control
presupuestario, anal s-s por ratios, cc-trol estadstico ce oroceses. control de calidad, e cuaco de mando,
y dems.
M





















book.
J 6-4

y que se le nan hecho seguimienxs a caca una de las actividades desarciiacas por e j departamento de
ventas de MULTI HARDVV A4?
OBJETIVO 1: ADQUSICION DE LICENCIAS DE DISTRIBUCIN DE
INTERNET
ACTIVIDAD
SEG U (MIENTO SEG 'J i MIENTO
DESDE HASTA
E- E 0TA JO =.' PL IC AC O H
Cotizacin solicitada por lo
menos a tres proveedores
01/01/05 30/0G/Q5 100%

Anlisis de propuestas y
seleccin del mejor
proveedor
01/01/05
___________
30/06/05 100%

Contratacin con el
proveedor seleccionado
01/01/05 30/06/05 100%

Tabla No. 825
OBJETIVO 2: CAPACITACIN DEL PERSONAL EN TEMAS DE INTERNET
ACTIVIDAD
SEGUIMIENTO
DESDE
SEGUIMIENTO
HASTA
EJECUTADO EXPLICACIN
Capacitacin al personal
tcnico y de ventas
01/01/05 30/06/05 100%

Capacitacin al personal
administrativo
01/01/05 30/06/05 100%

~abla No 8 ?6
OBJETIVO 3: VENTA DE EQUIPOS EN EL 2,005 POR SIOO'OOO.OOO
ACTIVIDAD
Desarrollo de la estrategia
publicitaria
SEGUIMIENTO
ni ::;nr.
SEGUIMIENTO
HASTA
EJECUTADO EXPLICACIN
01/01/05 30/06/05 1 00%

Levar a cabo ventas cor
3100*000.000
01/0-/05 30/C6/05
S3 coc oco
Se inicio en
marzo
Tabla No 8 27

8.7. APLICACIN DEL MODELO DE PROSPECTIVA EN UNA PGINA (MP1H) A L A EMPRESA
MULTIHARD'vYARE

La aplicacin del modelo MP1H a MULTIHARDVVARE es bien sencilla y consta de los siguientes pasos
:

ya descritos en el capitulo de planeacin por escenarios y prospectiva:
1. Definir el nombre de la organizacin, el horizcnte de la visn y el nombre ce la variable a proyectar.
2. Definir de manera porcentual y subjetiva la importancia relativa que le damos a la tendencia
histrica, a los eventos inesperados, y a los



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]fi8

Captulo IX

MANUAL DEL USUARIO
1

DEL SISTEMA
AUTOMATIZADO DE
PLANEACIN (S.A.P.)






































2 2 2

equipajes por anticipado. A cambio de precios ms bajos y un servicio fiable, los
clientes se adaptan a las normas de la compaa. Administran la empresa de forma
que se aseguran un volumen importante, constante a nivel diario, semanal y/o anual.
Los picos o valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como
problemas operacionales significativos que se deben corregir.

Clave del xito: Frmula

Una astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin
impecable; eso es lo que hace que una compaa sea lder en excelencia operacional.
El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra:
frmula

Indicadores Centrales

Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

Cuota de Mercado

Adquisicin de ^^^^
Clientes
9
Rentabilidad de
Cliente*
. Retencin de clientes

t
Satisfaccin rio las
cltent

-----------
Cuota de Mercado
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de numero de clientes, dinero
gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocio
Incremento de
cliente*
Mtde. en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos
clientes o negocios
Retencin de
cliente*
Stgue la pista, en trminos relatrvo* o absolutos, a la tasa e la que la unidad de negocio retiene o
mantiene las relaciones existentes con sus clientes
Satisfaccin del
cliente
Evala el nwei de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos
dentro ds la propuesta de valor aadido
Rentabilidad del
cliente
Mide el beneficio neto de un cuente o de segmento, despus de descontar los nicos gastos
necesarios para mantener eso cliente
Grafi o No. 10.3.

Indicadores de Actuacin












:234K
su visin de futuro hasta puede ser aconsejable comenzar la conversacin simplemente preguntando

"Cmo cree usted que evolucionar la industria en el futuro?"

Une de los propsitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo y per esc no es
aconsejable def'nir mas concretamente la irdustna o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es
que ceja espacio pa
r
a los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el
sector. La informacin sobre estas diferencias puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones relacionadas
con la futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en
consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha de
iniciar En el seminario, la ;magen global cue can les participantes se presentar co forma reducida.

Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente base de discusin entre ellos y en
los pasos siguientes del proceso.

Establecer/confirmar la visin

Dado que el modelo de cuadro ce manco integral se oasa en una visin global compartida, resulta esencal
confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El cuadro de mando aportar a la
empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada
pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los
cimientos de ^na visin conjunta.

Del prrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y mtodos cara desarrollar una visin.

Visin:

Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin que sign'catVrente va
as all de su entorno actual y posicin competitiva.

Declaracin e misin:

Define el negocie al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado con os valores y
expectativas de las personas con intereses en
ella.

Estrategias:

Principios que nuestra- corre se -an de alcanzar ios objetives principales de una organizacin en un perodo
concrete Casi sien-ore se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos





























































318

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