Revista N 14 - Ao 5 - Junio 2005 www.clubdemantenimiento.com.ar
Club de Mantenimiento Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail
Contenido
Por qu no siempre funciona el analisis de causa raiz?
Mantenimiento y Seguridad
Indicadores de Mantenimiento (2 parte) Robert J. Latino, Reliability Center, Inc. Pas: USA Ing. Mario Lanza
Pas: Argentina
Ing. Claudio Hctor Christensen
Pas: Argentina
Editorial
Editores Los nuevos procesos industriales hacen cada ves mas delicada la operacin de los equipos, nuevas tecnologas son puestas en servicio a diario, la rentabilidad de las empresas se ve forzada por la necesidad de mayor disponibilidad de los equipos e instalaciones. La competencia hace que debamos pensar en bajar costos e incrementar la calidad de los productos y servicios. Todo cada ves mas exigente. Es por eso que desde esta publicacin del Club de Mantenimiento pretendemos informar y mantener actualizados a nuestros socios. Parte de ello lo logramos con el aporte de quienes nos remiten su experiencia, en mantenimientos de equipos, en administracin de datos para generar informacin de valor agregado que nos permita gerenciar con mas eficacia, en procedimientos para preservar los equipos y muchos temas mas. Desde ya agradeceos la participacin de los autores de las notas e invitamos a todos a sumarse a este medio de divulgacin para la gente de mantenimiento. Gregorio Pereyra Director: Gregorio Pereyra Redaccin de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Diseo y compaginacin: Ezequiel M. Bodson club@clubdemantenimiento.com.ar www.clubdemantenimiento.com.ar
La revista no se responsabiliza por los artculos firmados. Al reproducir citar la fuente. Permitida su distribucin por E-mail.
Novedades En estos ltimos meses hemos levantado en nuestro sitio (www.clubdemantenimineto.com.ar) dos nuevas secciones, Presentaciones y Recuerdo.
Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI Pag. Pag. Pag.
2 Por qu no siempre funciona el analisis de causa raiz? Autor: Roberto J. Latino, Reliability Center, Inc. Pas: USA Traducido por Ing. Juan Carlos Revoredo, Pecom Energa, Argentina Sinopsis: Alguna vez ha realizado un Anlisis de Causa Raz (RCA) completo, disciplinado y exacto, para encontrarse con que las recomendaciones cayeron en odos sordos, o lo que es peor, que las aprobaciones no tuvieron un seguimiento?. Al realizar un verdadero. RCA, llegar a las causas es la parte fcil, lograr hacer algo para eliminar las causas es algo totalmente distinto. Imagnese la situacin: Ud. identific una falla que requiere RCA y determin la prdida total para la compaa en trminos de dlares gastados en mantenimiento, el gasto en mano de obra y la prdida de oportunidades de ganancia. Dicha falla est generalmente en un rango del (6) seis a (7) siete cifras. Ud. organiza estratgicamente un equipo teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia, y desarrolla un team charter (documentos??) y elementos de xito. El equipo desarrolla hbilmente estrategias para recolectar informacin apropiada sobre la falla respectiva. Se recolecta la informacin y se la presenta para ser analizada. Se utiliza un proceso lgico deductivo para asegurar que todas las hiptesis desarrolladas sean vlidas y se determinan varias causas races de origen fsico, humano y de organizacin. Se desarrollan recomendaciones para mitigar o eliminar las causas identificadas. Se presentan dichas recomendaciones a los responsables de tomar decisiones quienes autorizan su implementacin y eso es lo ltimo que se oye del RCA. Si esta situacin le resulta conocida, es un pecado capital de organizacin! Considere los recursos empleados para realizar un trabajo lgico tan hermoso. Considere todo el anlisis, diligencia y dedicacin que requiri este proceso. Considere la anticipacin y expectativas de todos los participantes del equipo con respecto a sus recomendaciones. Considere cmo se sienten cuando no sucede nada como resultado de su trabajo. Lo intentara nuevamente? Como profesor y practicante de RCA, veo no solo los esfuerzos fsicos necesarios para tal esfuerzo sino tambin la psicologa que har esto posible o no. Al considerar todo el esfuerzo que requiere obtener causas races exactas y desarrollar recomendaciones razonables, por qu ha de ser tan difcil lograr hacer algo? Es irnico ver retornos promedio de un RCA de aproximadamente 800% a 1000%, y que nadie crea en estas cifras porque se las considera demasiado falsamente optimistas. Si los gerentes creyeran honestamente que dichos retornos pudieran lograrse, no deberan tener ningn problema en asegurar la ejecucin inmediata de dichas recomendaciones. El problema que veo es que ellos no lo creen. Algunas de sus creencias al respecto pueden tener un buen fundamento. Por ejemplo, quizs dichos esfuerzos en el pasado no produjeron lo que prometan, por lo tanto, por qu arriesgarse nuevamente? Algunas personas dicen que s hacen anlisis de causa RAIZ y todo eso. Esto es imposible!. Todava no he visto una sola compaa que pueda hacer un verdadero RCA en todo. Aqu es donde yace uno de los problemas, en lo que la gente define como RCA. Si los gerentes cuestionan si es econmicamente posible o no implementar soluciones como resultado de un RCA, no vale la pena realizar un RCA con respecto a esa falla. Un Verdadero RCA implica dejar de lado los componentes fsicos de la falla y analizar las acciones humanas que desataron la cadena de causa efecto que llev a la falla fsica. Tambin implica encontrar porqu hicieron eso. La mayora de la gente valora sus ingresos porque les brinda un medio de vida. Por lo tanto, la mayora no toma decisiones equivocadas en forma intencional que originen fallas. En la mayora de los casos que veo, las decisiones fueron realizadas con buenas intenciones, solo que fueron hechas con mala informacin. Esta informacin errnea proviene de lo que llamamos Races Latentes o races del sistema de gerencia. Estas son las reglas y regulaciones del ambiente en una planta. Son las polticas, procedimientos, especificaciones, sistemas de entrenamiento, sistemas de almacenaje, etc. Son las fuentes de informacin con las que se toman decisiones. Si estas fuentes de informacin tienen fallas, tambin las tendrn las decisiones que se tomen a partir de las mismas. Es muy comn, y un paradigma cultural, creer que cuando hemos reparado algo tangible (fsico) el problema desaparecer. An peor, algunos todava creen que la caza de brujas tambin evitar la recurrencia de fallas. No es verdad. Los gerentes, en general, se muestran satisfechos cuando una raz fsica ha sido resuelta. Sin embargo, esto evitar temporalmente la recurrencia de la falla. A menos que se corrija el proceso errneo de toma de decisiones, alguna otra persona utilizar la misma fuente de informacin errnea para tomar una decisin que dar como resultado una falla igual o similar. La gente est ms dispuesta a gastar dinero en cosas tangibles tales como un motor, o un acoplamiento en vez de hacerlo en la correccin de sistemas gerenciales, como ser, la modificacin del procedimiento de puesta en marcha, el cambio de especificaciones de un sello mecnico o la capacitacin en prcticas eficientes de alineacin. La verdad de la cuestin es que las races fsicas
3 tpicamente cuestan ms dinero que las races latentes. La parte difcil en el tratamiento de las races latentes es que son temas que implican a seres humanos. Siempre que se ahonden estos temas en RCA, se puede esperar que la poltica de la planta sea uno de los factores. La proteccin de la quintita, los sistemas de incentivos econmicos, las fechas de jubilaciones, futuras oportunidades de ascenso, etc, son algunos de los temas con los que nos encontramos al intentar que los gerentes acten sobre las races latentes. Qu hara Ud. si realizara un RCA completo y una de las races latentes fuera un procedimiento errneo que implement su jefe? Lo tapara y correra el riesgo de una recurrencia, o estratgicamente planificara su presentacin de manera de proteger a su jefe y hacerlo parecer como el hroe de mente amplia? Estas son situaciones reales y difciles. Una vez que se desarrollan recomendaciones correctas, el equipo debe preparar estrategias con respecto al diseo y ejecucin de la presentacin. Lo ms importante que la gente debe entender es que no importa quin hizo qu, sino que lo que importa es el porqu. Si no tenemos en cuenta el POR QU, es probable que la falla surgir nuevamente. Por lo tanto, si hemos verificado ms all de toda duda la existencia de una raz latente, entonces es un hecho. Todos los hechos se deben considerar con recomendaciones. Al disear una presentacin a la gerencia, primero decida con todo el equipo lo que esperan lograr con la reunin. Defina claramente las acciones correctivas que quiere aplicar y trabaje hacia atrs desde all. Las presentaciones deben disearse para conectar los objetivos con las metas de la audiencia. Hacemos una prctica de entender claramente lo que tiene llegada a los responsables de tomar decisiones. Cmo se les pagan los incentivos? Cules son sus directivas y metas para el departamento? Cmo son sus personalidades, etc? Por ejemplo, en forma inevitable nos encontramos con egos que quieren protegerse en estas situaciones. Ese es el hecho. Esas son las cartas que nos tocaron y ahora debemos jugarlas lo mejor posible. La clave est en disear la presentacin de manera que se conecte con la mentalidad de los participantes en la audiencia. Le puedo asegurar que si los convence de que el gasto del dinero contribuir al logro de sus objetivos y metas, tendr mayores probabilidades de xito, y en forma ms rpida. Resumiendo, debe lograr que aquellos a quienes se est dirigiendo no queden mal para lograr lo que Ud. quiere. Parte de la presentacin fsica deber incluir alguna medicin cuantitativa con respecto al curso de accin que se aplicar al trmino de la reunin. Demasiado a menudo, se hacen dichas presentaciones y se deja a los participantes preguntndose cmo anduvo la reunin. Este es un sentimiento vaco y no debera experimentarse. Con todo el trabajo realizado antes de la reunin, es bien merecido y de esperar, saber antes de dejar la reunin, cul ha de ser el curso de accin. Aun la decisin de no hacer nada es en s misma una decisin. Por lo menos, Ud. sabe donde est y es informacin en s misma. Como mnimo, cuando la parte de la presentacin termina en la reunin, debera surgir casualmente la pregunta: Hacia donde nos dirigimos a partir de aqu?. Antes de dejar la reunin el objetivo debera ser el logro de un compromiso de accin de una u otra forma. Una vez que se haya logrado consenso sobre el curso de accin, se deber fijar un lmite de tiempo y asignar responsabilidades. Se deber asignar un lder de equipo para supervisar el cumplimiento del plan. En nuestra opinin el lder de equipo NO deber ser el principal analista de las fallas. Un verdadero analista de RCA deber ser solo eso, una persona que facilite la llegada a las causas races. Si esta misma persona fuera responsable de la implementacin de recomendaciones de todos sus RCA, no podra realizar muchos RCA en un ao. La implementacin de recomendaciones puede requerir una cantidad enorme de tiempo por la forma en que estn estructuradas las organizaciones actualmente. Tpicamente, la mayora de las recomendaciones de RCA terminarn siendo consideradas como un trabajo mejorado con respecto al urgente trabajo reactivo que plaga a la industria en la actualidad. Dnde encaja dicho mejoramiento del trabajo en su actual sistema CMMS? La mayora de los sistemas CMMS presentan variaciones de un sistema de prioridades donde un rtulo E es una emergencia, uno 1 requiere accin en un plazo de 24 horas y uno 2 requiere accin en un plazo de 72 horas y uno 3 muy probablemente nunca ser considerado. Segn mi experiencia en dichos sistemas, las recomendaciones de un RCA se incluyen en un sistema de ordenamiento de trabajo y se les otorga una prioridad 3. Si esto sucede, olvdelo!. Es probable que nunca se realizar porque todo el trabajo reactivo siempre tendr prioridad. Una vez o que la definicin china de la locura era hacer la misma cosa una y otra vez y esperar un resultado diferente. Creo que esto tiene aplicacin aqu. Si nada cambia con respecto al mejoramiento, es decir, otorgarle al trabajo pro- activo una posibilidad justa con respecto al trabajo reactivo, entonces dicho trabajo nunca se realizar. Algunas ideas exitosas que hemos visto consisten en asignar un cierto bloque de nmeros por trabajo pro activo y un cierto porcentaje de recursos para mantenimiento para completar dicho trabajo. Hemos visto a gente agregar una designacin de prioridad de una P por ejemplo. Esto representara Trabajo Pro-activo y, nuevamente, su prioridad sera igualada a un rtulo E.
(*) Robert J. Latino es el vice presidente del Desarrollo Estrategico y el consultor principal del Reliability Center, Inc. Senor Lationo es un experto en Analisis de Causa Raiz con ms de 15 anos de experiencia trabajando con clientes a traves del mundo. Tambien
4 Senor Latino es el creador del RCI's programmas del entrenamientos en confiabilidad como Analisis de Causa Raiz y Problem Solving Methods. Sus articulos son publicados en numerosos periodicos y sus servicios, como orador, son muy solicitado. Sus mas recente libro es entitulado " Root Cause Analysis-Improving Performance for Bottom Line Results". Para mas informacion, se puede llamar a Roberto Latino a 804-458-0645 / blatino@reliability.com
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Mantenimiento su Implementacin y Gestin
Edicin en Espaol Autor: Ing Leandro Torres
6 Mantenimiento y Seguridad Autor: Ing. Mario Lanza Pas: Argentina INTRODUCCION La empresa moderna ha cambiado sus objetivos a un ritmo sostenido en los ltimos tiempos de manera que lo que hasta no hace mucho tiempo se pona en tela de juicio sobre si era beneficioso o no para mejorar la calidad de los procesos hoy en da son verdades absolutas que ya muy pocos discuten. Entre estos objetivos debemos incluir a los sistemas de mantenimiento que han pasado de ser una simple buena intencin de algn sector de la empresa a un objetivo para lograr la mejora continua encabezado por la alta gerencia, nica forma que el proyecto tome forma y de los frutos buscados. Los sistemas de seguridad paralelamente sufrieron cambios enfocando sus actividades a la calidad de vida y mejora de condiciones de trabajo de la gente. Una empresa organizada no puede dejar de tener entre sus planes la mejora del mantenimiento y de la seguridad de aquellos que la componen. Pero que es lo que relaciona estos dos grandes objetivos? Parece ser que la mayora de las veces las organizaciones afrontan estos desafos en forma separada, pero, nos sorprender ver los puntos de contacto que tienen ambos y los beneficios de una implementacin en conjunto para lograr resultados aun mejores. DE LA TEORIA A LA PRCTICA Durante la implementacin de un sistema de gestin de mantenimiento como Jefe de Mantenimiento Preventivo en la empresa frecuentemente la gente me preguntaba acerca de los beneficios que tendran con su aplicacin y su preocupacin acerca de si esto no seria una forma mas de completar mas papeles y de agregar mas trabajo al ya existente. En parte tenan razn, seguramente ahora tendran un trabajo mas intenso, solo que mas organizado y llevaran algunos papeles ms de lo acostumbrado pero con objetivos claros: construir un historial hasta ahora inexistente y generar las estadsticas que a lo largo del tiempo nos ayudaran a redisear el sistema y mejorar la calidad del mantenimiento. Como habitualmente se dice, la mejor forma de educar es con el ejemplo y justamente eso es lo que en todo principio de implementacin de un sistema de este tipo no puede transmitirse a la gente de manera que se identifique con l, ya que para que el mantenimiento d buenos ejemplos a partir de un sistema preventivo se necesita tiempo y muchas veces algunos no estn dispuestos a esperar. Al cabo de un tiempo, cuando los ndices mejoran, cuando el trabajo a deshora se reduce, cuando los costos bajan, encuentran los ejemplos que necesitan para educarse en el sistema. Al identificar aquellos indicadores que nos servirn para hacer un seguimiento del estado de nuestro mantenimiento debemos pensar que estos sern los que nos ayudarn a corregir el camino. Al igual que en seguridad los ndices nos indican hacia donde nos dirigimos y frecuentemente en base a ellos tratamos de hacer lo que todos en el fondo deseamos: controlar las prdidas, del tipo que sean, personales, de tiempo, de equipamiento. El control de perdidas es, finalmente, uno de los puntos de contacto entre seguridad y mantenimiento. A medida que mejora el mantenimiento lo hace la seguridad, mejora la calidad de los procesos, debido a un proceso de realimentacin del que todos aprenden de los errores y aciertos. ORDEN Y LIMPIEZA Para un buen trabajo nada mejor que hacerlo en un sitio ordenado y limpio, quizs las dos primeras cosas que aprendemos desde que comenzamos nuestra educacin. No hay mejor forma de mantener una maquina que mantenerla limpia. Que ventajas nos da esta tarea que parece tan bsica y simple? Tomemos como ejemplo un motor, si lo limpiamos a diario aprendemos a observarlo y adems: 1- Lo escucharemos a diario de manera de identificar ruidos extraos 2- Detectaremos sus perdidas para as prevenir futuras fallas y en general: 3- El impacto visual de un ambiente ordenado favorecer la motivacin al trabajo y generar ms orden. 4- Tendremos un lugar de trabajo mas seguro Si no podemos asegurar un ambiente de trabajo ordenado y limpio difcilmente podamos tener total xito con nuestro plan de mantenimiento y mucho menos hacer ese mbito seguro para quienes trabajan en el.
7 CONTROL DE PRDIDAS Cuando un sistema de mantenimiento comienza a funcionar como tal muchos se preguntan cuanto costar o si el mantenimiento ser caro. Normalmente todo apunta a disminuir costos y a la impaciencia de obtener resultados a corto plazo. Pero, no podemos fundar nuestro proyecto solo en el corto plazo, una buena administracin centra sus objetivos en su visin de futuro y en la ventaja competitiva que implica comenzar hoy lo que muchos harn maana cuando nosotros ya estemos obteniendo los resultados deseados. Hay algo que quizs no muchos tienen en cuenta, para lograr esos objetivos se necesita un proceso donde el sistema se realimente y mejore y donde la gente se capacite y aprenda con la experiencia. Cuando los costos de un trabajo seguro se ponen en la mesa de discusin y muchos comienzan a preguntarse si se puede ahorrar es en este momento donde comenzaremos a transitar el camino que nos lleve al principio del fin de nuestro sistema. Por otro lado, en la bsqueda del camino de la mejora constante y del xito de un sistema conjunto de seguridad y mantenimiento debemos tener en cuenta el factor ms importante que interacta con ambos: la gente. A menudo debemos preguntarnos: Cual es el costo de no capacitar? Cuanto perdemos si no motivamos? quizs sean medidas no magnificables en los resultados finales cuando analizamos costos pero seguramente afectan la calidad del trabajo. ALGUNOS EJEMPLOS Como Gerente de Logstica comenc por acercar el mantenimiento a la seguridad, en primer lugar explicando cuales serian nuestros objetivos, luego formando lo que llam equipo de prevencin de logstica cuyos integrantes eran los jefes de sectores pertenecientes a mantenimiento, transportes, almacenes, compras y contrataciones. Todos los sectores estaban involucrados y compartan sus problemas e iniciativas, comenzamos a hacer mas charlas de capacitacin referidas a seguridad y cada sector deba generar procedimientos seguros de trabajo para su sector referidos a las tareas ms bsicas en principio y las ms complejas despus. El trabajo en conjunto de los diferentes sectores con el objetivo de formar un equipo con objetivos claros y con bases en el trabajo seguro nos ayudo mucho a mejorar la calidad del trabajo final y a descubrir nuevas zonas de mejora. Los beneficios de un trabajo en equipo enfocado a la seguridad y a la mejora constante bsicamente fueron los siguientes: Comunicacin fluida entre los diferentes sectores, todos con el mismo objetivo en comn Incremento de la capacitacin al personal en temas referidos a mantenimiento y relacionados con seguridad. Confeccin de procedimientos de trabajo teniendo en cuenta las normas de seguridad y medio ambiente. Incremento de tarjetas de observacin de tareas inseguras en trabajos de mantenimiento, tareas de almacenes y transportes. Mejora en los indicadores de mantenimiento. LA MOTIVACION LA GENTE Cuando comenzamos a desarrollar nuestros planes de mantenimiento las primeras preguntas que nos vienen a la mente son: Que tipo de maquinaria tenemos? Que software usaremos? Tenemos algn tipo de historial que nos sirva? Hasta que nivel de detalle sern las rutinas de mantenimiento que implementaremos? Sugiero en base a la experiencia que analicemos estas otras: Quienes son las personas que componen nuestro departamento? Estn debidamente capacitados para la funcin que cumplen? Estn motivados? Qu tienen para decirnos del nivel actual de mantenimiento y de las condiciones de seguridad con las que trabajan? Podramos enumerar muchas ms pero encontraremos en cada respuesta un denominador comn: las capacidades humanas con las que contamos para el desarrollo de nuestros planes de mantenimiento y seguridad. El factor ms importante a tener en cuenta es la gente y cuanto ms la conocemos nos es ms fcil motivarla, darle nimo, capacitarla y ayudarla a que trabaje en equipo. Hagamos que el sistema sea de ellos, deben participar activamente en su desarrollo e implementacin, lo sentirn como suyo y eso facilitar las cosas. Si no sabemos qu los motiva hablemos con ellos, no todos se motivan de la misma manera, estimulemos el trabajo en equipo de manera que sea algo voluntario y no una imposicin. CONSIDERACIONES FINALES: Brevemente podramos enumerar algunos puntos claves: El desarrollo y la decisin de implementar un sistema de seguridad y mantenimiento debe ser un objetivo de la alta gerencia. El recurso clave a tener en cuenta son las capacidades de los individuos que aplicaran el sistema. El desarrollo de un plan de mantenimiento y seguridad en forma paralela e interactuando entre si mejora la calidad del trabajo en todo sentido, logrando tambin mejores ndices.
8 Orden y limpieza es el primer paso. Capacitar y motivar es esencial para lograr la mejora continua.
(*) Mario Lanza es ingeniero electrnico, se ha desempeado en grandes empresas como bancos y en empresas petroleras, como jefe de mantenimiento en Pride International, actualmente se desempea en la oficina de Ingeniera de Houston a cargo de supervisin y relevamiento en landrigs y plataformas offshore. Desarrollo de capacitacin y software de mantenimiento en operaciones a nivel internacional. A participado como expositor en varias jornadas y congresos.
Indicadores de Mantenimiento (2 Parte) Autor: Ing. Claudio H. Christensen Pas: Argentina Tiempo Medio Para Reparar Introduccin Este indicador nos da una idea aproximada del tiempo promedio que se demora en ejecutar el mantenimiento del equipo tras una falla (mantenimiento correctivo). Analizando este indicador podemos actuar para reducir los tiempos de equipo detenido por mantenimientos correctivos. Indudablemente estas mejoras del TMPR incrementan la disponibilidad de las instalaciones. s Correctiva OT de Cantidad s correctivo por enido det Horas TMPR n i i i = = = 1
Ejemplo 20 motores instalados En los 12 ltimos meses han registrado 12 detenciones por mantenimiento correctivo. Si en ese perodo se registraron 60 horas fuera de servicio por mantenimientos correctivos para ese grupo de equipos. TMPR = 60 Hs./ 12 detenciones = 5 Hs./detencin Esto nos indica que en promedio cada reparacin de ese tipo de motor demora 5 Hs. Todo motor que tenga individualmente un TMPR menor a este valor tiene un problema que puede ser mejorado. Un punto importante para analizar, donde es posible lograr una mejora sustancial, es en el alistamiento. Definimos como alistamiento a todas las acciones o tareas que realizan los ejecutores de mantenimiento y personal de operaciones desde el momento en que el equipo es detenido por una avera, hasta que nuevamente es puesto en servicio. Intervienen en el alistamiento: 1. Detencin del equipo, proceso necesario para detener la produccin 2. Despresurizar, enfriar, desconectar, etc. 3. Alistar herramientas 4. Alistar repuestos 5. Preparacin y firma de permisos de trabajo 6. Tiempo de viaje hasta la ubicacin del equipo 7. Realizar la actividad de mantenimiento 8. Poner en servicio, calibrar, probar, etc. 9. Entregar el equipo a operaciones. Estos tiempos varan segn el tipo de industria, en algunos casos el proceso de colocar el equipo fuera de servicio demora mucho tiempo. En algunos casos la puesta en servicio para ajustar el equipo o probarlo nos es posible por cuestiones operativas. Tambin existen empresas que sus equipos estn distribuidos en una gran extensin de territorio, tal el caso de gasoductos, oleoductos, sistemas de transmisin elctrica, comunicaciones, etc. Los permisos de trabajo es un tem que normalmente genera grandes demoras. Es indudable que el tiempo de demora para conseguir los repuestos, ya sea por su ubicacin o por la necesidad de realizar una compra, deben estar contemplados en el TMPR. Esto nos dar una indicacin de los costos perdidos por desabastecimiento, lo que nos permitir justificar mejoras en los almacenes. Un estudio del registro de estos tiempos permite tomar acciones que reducen el TMPR. Acciones recomendadas para disminuir el TMPR Contar con un Sistema Computarizado de gestin de Mantenimiento (CMMS), y utilizarlo en todos los sectores intervinientes en el mantenimiento, Operaciones, Almacenes de repuestos, Paol de herramientas y Mantenimiento, permite que al dispararse una OT (preferentemente programada)
9 todos se enteren que en un determinado momento se iniciar el mantenimiento del equipo. Con esto, Almacenes preparar los repuestos necesarios listados en la OT, el Paol dispondr de las herramientas necesarias, en este caso hablamos de herramientas especiales como llaves hidrulicas, compresores de aire etc. Operaciones sabr en que momento comenzar a preparar el equipos, sacarlo de servicio, despresurizarlo, enfriarlo, etc, para que cuando llegue el personal de mantenimiento lo encuentre lista para intervenirlo. Este trabajo en conjunto, ordenado y programado reduce los tiempos de equipo detenido. Obtencin del TMPR con el uso de un Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS) Si contamos con un Sistema Computarizado de gestin de Mantenimiento (CMMS), solo es necesario generar un reporte, que, entre las fechas requeridas, cuente las OT correctivas y realice la sumatoria de los tiempos de equipo detenido de cada una de esas OT, tal como muestra la figura siguiente.
Este indicador es tambin un indicador grosero, pues es solo un promedio y debemos tomarlo como tal, aunque es realmente importante utilizarlo. Si llevamos historia de los TMPR de un grupo de quipos similares, de planes de trabajo iguales, realizados por distintos grupos de personas o en distintas plantas de similares caractersticas, podemos evaluar el desvo estndar. Comparando en estas situaciones, que grupo demor mas o menos en realizar igual tarea, podemos determinar cuestiones fciles de mejorar. El TMPR se mejora con tres puntos caractersticos: 1. Procedimientos claros 2. Herramientas adecuadas 3. Capacitacin del personal Es factible realizar mantenimiento proactivo (Reforma del equipos) para lograr disminuir los tiempos de reparacin, como ejemplo burdo podemos citar el cambio de neumticos en las competencias de frmula1. Este indicador grosero se transforma en una herramienta de mayor precisin cuando forma parte de la ecuacin exponencial de la Mantenibilidad, que veremos en prximas publicaciones. Este indicador es muy fcil de obtener, por lo que no debera faltar en ningn departamento de mantenimiento. Si analizamos una lnea de produccin, con gran variedad de equipos diferentes, y para cada uno registramos los TMPR, es posible determinar cual de la cadena en el que baja los tiempos productivos y actuar en consecuencia para reducir este indicador. Contar con equipos de recambio acta en forma positiva. Es importante recordar que el registro de los datos para obtener el TMPR, como otros indicadores, es cargado en la orden de trabajo, por lo tanto todo equipo atendido podr llevar su indicador, luego los analizamos a nuestras necesidades, por tipos de equipos, por lnea de produccin, etc.
(*) Claudio H. Christensen es Ingeniero Mecnico. Consultor en Gestin de Mantenimiento con una amplia trayectoria en mantenimiento y su planificacin. Cuenta con una importante experiencia en la implementacin de software Corporativos de Mantenimiento, y su gestin con esta herramienta. Generacin de reportes e indicadores para la mejora productiva y Gestin Empresaria. Experto en el manejo de mtodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicacin de conceptos de Programacin de actividades, Generacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseo de herramientas informticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicacin de planeamiento estratgico. Importante desarrollo en la administracin de indicadores de clase mundial y reportes de gestin. Mail: claudio.christensen@simingeniera.com.ar
TMPR = Hrs. de Reparacin Cantidad de Correctivos Contamos las OT Correctivas Sumamos las horas de parada en las OT Correctivas
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Congresos
13 y 14 de Julio de 200 13 Congreso de Mantenimiento Hospitalario Auditorio FLENI, Buenos Aires cammail@cam-mantenimiento.com.ar
20-21-22 de Octubre de 2005 IV Congreso Boliviano de Ingeniera de Mantenimiento Cochabamba, Bolivia www.asboman-cbba.co
22 al 23 de Julio 2005 5to Congreso Peruano - Ingenieria de Mantenimiento Lima, Per
25 y 26 de Octubre 2005 Congreso Binacional de Mantenimiento | Argentina - Brasil | Buenos Aires, Argentina
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