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Revista N 14 - Ao 5 - Junio 2005 www.clubdemantenimiento.com.ar



Club de Mantenimiento
Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail


Contenido


Por qu no siempre
funciona el analisis de
causa raiz?

Mantenimiento y Seguridad

Indicadores de
Mantenimiento (2 parte)
Robert J. Latino, Reliability
Center, Inc.
Pas: USA
Ing. Mario Lanza

Pas: Argentina

Ing. Claudio Hctor Christensen

Pas: Argentina



Editorial

Editores
Los nuevos procesos industriales hacen cada ves mas
delicada la operacin de los equipos, nuevas tecnologas
son puestas en servicio a diario, la rentabilidad de las
empresas se ve forzada por la necesidad de mayor
disponibilidad de los equipos e instalaciones.
La competencia hace que debamos pensar en bajar costos e
incrementar la calidad de los productos y servicios. Todo
cada ves mas exigente.
Es por eso que desde esta publicacin del Club de
Mantenimiento pretendemos informar y mantener
actualizados a nuestros socios.
Parte de ello lo logramos con el aporte de quienes nos
remiten su experiencia, en mantenimientos de equipos, en
administracin de datos para generar informacin de valor
agregado que nos permita gerenciar con mas eficacia, en
procedimientos para preservar los equipos y muchos temas
mas.
Desde ya agradeceos la participacin de los autores de las
notas e invitamos a todos a sumarse a este medio de
divulgacin para la gente de mantenimiento.
Gregorio Pereyra
Director:
Gregorio Pereyra
Redaccin de Notas:
Fernanda Cecilia Christensen
Diseo y compaginacin:
Ezequiel M. Bodson
club@clubdemantenimiento.com.ar
www.clubdemantenimiento.com.ar

La revista no se responsabiliza por los artculos
firmados.
Al reproducir citar la fuente.
Permitida su distribucin por E-mail.

Novedades
En estos ltimos meses hemos levantado en nuestro sitio (www.clubdemantenimineto.com.ar) dos nuevas
secciones, Presentaciones y Recuerdo.

Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI
Pag. Pag. Pag.

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Por qu no siempre funciona el analisis de causa raiz?
Autor: Roberto J. Latino, Reliability Center, Inc.
Pas: USA
Traducido por Ing. Juan Carlos Revoredo, Pecom Energa, Argentina
Sinopsis: Alguna vez ha realizado un Anlisis
de Causa Raz (RCA) completo, disciplinado y exacto,
para encontrarse con que las recomendaciones
cayeron en odos sordos, o lo que es peor, que las
aprobaciones no tuvieron un seguimiento?. Al realizar
un verdadero.
RCA, llegar a las causas es la parte fcil, lograr hacer
algo para eliminar las causas es algo totalmente
distinto.
Imagnese la situacin: Ud. identific una falla
que requiere RCA y determin la prdida total para la
compaa en trminos de dlares gastados en
mantenimiento, el gasto en mano de obra y la prdida
de oportunidades de ganancia. Dicha falla est
generalmente en un rango del (6) seis a (7) siete cifras.
Ud. organiza estratgicamente un equipo teniendo en
cuenta sus conocimientos y experiencia, y desarrolla
un team charter (documentos??) y elementos de xito.
El equipo desarrolla hbilmente estrategias para
recolectar informacin apropiada sobre la falla
respectiva. Se recolecta la informacin y se la presenta
para ser analizada. Se utiliza un proceso lgico
deductivo para asegurar que todas las hiptesis
desarrolladas sean vlidas y se determinan varias
causas races de origen fsico, humano y de
organizacin. Se desarrollan recomendaciones para
mitigar o eliminar las causas identificadas. Se
presentan dichas recomendaciones a los responsables
de tomar decisiones quienes autorizan su
implementacin y eso es lo ltimo que se oye del RCA.
Si esta situacin le resulta conocida, es un pecado
capital de organizacin!
Considere los recursos empleados para realizar un
trabajo lgico tan hermoso. Considere todo el anlisis,
diligencia y dedicacin que requiri este proceso.
Considere la anticipacin y expectativas de todos los
participantes del equipo con respecto a sus
recomendaciones. Considere cmo se sienten cuando
no sucede nada como resultado de su trabajo. Lo
intentara nuevamente?
Como profesor y practicante de RCA, veo no solo los
esfuerzos fsicos necesarios para tal esfuerzo sino
tambin la psicologa que har esto posible o no. Al
considerar todo el esfuerzo que requiere obtener
causas races exactas y desarrollar recomendaciones
razonables, por qu ha de ser tan difcil lograr hacer
algo?
Es irnico ver retornos promedio de un RCA de
aproximadamente 800% a 1000%, y que nadie crea en
estas cifras porque se las considera demasiado
falsamente optimistas. Si los gerentes creyeran
honestamente que dichos retornos pudieran lograrse,
no deberan tener ningn problema en asegurar la
ejecucin inmediata de dichas recomendaciones. El
problema que veo es que ellos no lo creen. Algunas de
sus creencias al respecto pueden tener un buen
fundamento. Por ejemplo, quizs dichos esfuerzos en
el pasado no produjeron lo que prometan, por lo tanto,
por qu arriesgarse nuevamente? Algunas personas
dicen que s hacen anlisis de causa RAIZ y todo eso.
Esto es imposible!. Todava no he visto una sola
compaa que pueda hacer un verdadero RCA en
todo. Aqu es donde yace uno de los problemas, en lo
que la gente define como RCA.
Si los gerentes cuestionan si es econmicamente
posible o no implementar soluciones como resultado
de un RCA, no vale la pena realizar un RCA con
respecto a esa falla. Un Verdadero RCA implica dejar
de lado los componentes fsicos de la falla y analizar
las acciones humanas que desataron la cadena de
causa efecto que llev a la falla fsica. Tambin implica
encontrar porqu hicieron eso. La mayora de la
gente valora sus ingresos porque les brinda un medio
de vida. Por lo tanto, la mayora no toma decisiones
equivocadas en forma intencional que originen fallas.
En la mayora de los casos que veo, las decisiones
fueron realizadas con buenas intenciones, solo que
fueron hechas con mala informacin. Esta informacin
errnea proviene de lo que llamamos Races
Latentes o races del sistema de gerencia. Estas son
las reglas y regulaciones del ambiente en una planta.
Son las polticas, procedimientos, especificaciones,
sistemas de entrenamiento, sistemas de almacenaje,
etc. Son las fuentes de informacin con las que se
toman decisiones. Si estas fuentes de informacin
tienen fallas, tambin las tendrn las decisiones que se
tomen a partir de las mismas.
Es muy comn, y un paradigma cultural, creer que
cuando hemos reparado algo tangible (fsico) el
problema desaparecer. An peor, algunos todava
creen que la caza de brujas tambin evitar la
recurrencia de fallas. No es verdad. Los gerentes, en
general, se muestran satisfechos cuando una raz
fsica ha sido resuelta. Sin embargo, esto evitar
temporalmente la recurrencia de la falla. A menos que
se corrija el proceso errneo de toma de decisiones,
alguna otra persona utilizar la misma fuente de
informacin errnea para tomar una decisin que dar
como resultado una falla igual o similar.
La gente est ms dispuesta a gastar dinero en cosas
tangibles tales como un motor, o un acoplamiento en
vez de hacerlo en la correccin de sistemas
gerenciales, como ser, la modificacin del
procedimiento de puesta en marcha, el cambio de
especificaciones de un sello mecnico o la
capacitacin en prcticas eficientes de alineacin. La
verdad de la cuestin es que las races fsicas

3
tpicamente cuestan ms dinero que las races
latentes. La parte difcil en el tratamiento de las races
latentes es que son temas que implican a seres
humanos. Siempre que se ahonden estos temas en
RCA, se puede esperar que la poltica de la planta sea
uno de los factores. La proteccin de la quintita, los
sistemas de incentivos econmicos, las fechas de
jubilaciones, futuras oportunidades de ascenso, etc,
son algunos de los temas con los que nos
encontramos al intentar que los gerentes acten sobre
las races latentes. Qu hara Ud. si realizara un RCA
completo y una de las races latentes fuera un
procedimiento errneo que implement su jefe? Lo
tapara y correra el riesgo de una recurrencia, o
estratgicamente planificara su presentacin de
manera de proteger a su jefe y hacerlo parecer como
el hroe de mente amplia?
Estas son situaciones reales y difciles. Una vez que se
desarrollan recomendaciones correctas, el equipo
debe preparar estrategias con respecto al diseo y
ejecucin de la presentacin. Lo ms importante que la
gente debe entender es que no importa quin hizo qu,
sino que lo que importa es el porqu. Si no tenemos en
cuenta el POR QU, es probable que la falla surgir
nuevamente. Por lo tanto, si hemos verificado ms all
de toda duda la existencia de una raz latente,
entonces es un hecho. Todos los hechos se deben
considerar con recomendaciones.
Al disear una presentacin a la gerencia, primero
decida con todo el equipo lo que esperan lograr con la
reunin. Defina claramente las acciones correctivas
que quiere aplicar y trabaje hacia atrs desde all. Las
presentaciones deben disearse para conectar los
objetivos con las metas de la audiencia. Hacemos una
prctica de entender claramente lo que tiene llegada
a los responsables de tomar decisiones. Cmo se les
pagan los incentivos? Cules son sus directivas y
metas para el departamento? Cmo son sus
personalidades, etc? Por ejemplo, en forma inevitable
nos encontramos con egos que quieren protegerse en
estas situaciones. Ese es el hecho. Esas son las cartas
que nos tocaron y ahora debemos jugarlas lo mejor
posible. La clave est en disear la presentacin de
manera que se conecte con la mentalidad de los
participantes en la audiencia. Le puedo asegurar que si
los convence de que el gasto del dinero contribuir al
logro de sus objetivos y metas, tendr mayores
probabilidades de xito, y en forma ms rpida.
Resumiendo, debe lograr que aquellos a quienes se
est dirigiendo no queden mal para lograr lo que Ud.
quiere.
Parte de la presentacin fsica deber incluir alguna
medicin cuantitativa con respecto al curso de accin
que se aplicar al trmino de la reunin. Demasiado a
menudo, se hacen dichas presentaciones y se deja a
los participantes preguntndose cmo anduvo la
reunin. Este es un sentimiento vaco y no debera
experimentarse. Con todo el trabajo realizado antes de
la reunin, es bien merecido y de esperar, saber antes
de dejar la reunin, cul ha de ser el curso de accin.
Aun la decisin de no hacer nada es en s misma una
decisin. Por lo menos, Ud. sabe donde est y es
informacin en s misma. Como mnimo, cuando la
parte de la presentacin termina en la reunin, debera
surgir casualmente la pregunta: Hacia donde nos
dirigimos a partir de aqu?. Antes de dejar la reunin el
objetivo debera ser el logro de un compromiso de
accin de una u otra forma.
Una vez que se haya logrado consenso sobre el curso
de accin, se deber fijar un lmite de tiempo y asignar
responsabilidades. Se deber asignar un lder de
equipo para supervisar el cumplimiento del plan. En
nuestra opinin el lder de equipo NO deber ser el
principal analista de las fallas. Un verdadero analista
de RCA deber ser solo eso, una persona que facilite
la llegada a las causas races. Si esta misma persona
fuera responsable de la implementacin de
recomendaciones de todos sus RCA, no podra realizar
muchos RCA en un ao. La implementacin de
recomendaciones puede requerir una cantidad enorme
de tiempo por la forma en que estn estructuradas las
organizaciones actualmente.
Tpicamente, la mayora de las recomendaciones de
RCA terminarn siendo consideradas como un
trabajo mejorado con respecto al urgente trabajo
reactivo que plaga a la industria en la actualidad.
Dnde encaja dicho mejoramiento del trabajo en su
actual sistema CMMS? La mayora de los sistemas
CMMS presentan variaciones de un sistema de
prioridades donde un rtulo E es una emergencia,
uno 1 requiere accin en un plazo de 24 horas y uno
2 requiere accin en un plazo de 72 horas y uno 3
muy probablemente nunca ser considerado. Segn mi
experiencia en dichos sistemas, las recomendaciones
de un RCA se incluyen en un sistema de ordenamiento
de trabajo y se les otorga una prioridad 3. Si esto
sucede, olvdelo!. Es probable que nunca se realizar
porque todo el trabajo reactivo siempre tendr
prioridad.
Una vez o que la definicin china de la locura era
hacer la misma cosa una y otra vez y esperar un
resultado diferente. Creo que esto tiene aplicacin
aqu. Si nada cambia con respecto al mejoramiento, es
decir, otorgarle al trabajo pro- activo una posibilidad
justa con respecto al trabajo reactivo, entonces dicho
trabajo nunca se realizar. Algunas ideas exitosas que
hemos visto consisten en asignar un cierto bloque de
nmeros por trabajo pro activo y un cierto porcentaje
de recursos para mantenimiento para completar dicho
trabajo. Hemos visto a gente agregar una designacin
de prioridad de una P por ejemplo. Esto representara
Trabajo Pro-activo y, nuevamente, su prioridad sera
igualada a un rtulo E.

(*) Robert J. Latino es el vice presidente del Desarrollo Estrategico y el consultor principal del Reliability Center, Inc. Senor Lationo
es un experto en Analisis de Causa Raiz con ms de 15 anos de experiencia trabajando con clientes a traves del mundo. Tambien

4
Senor Latino es el creador del RCI's programmas del entrenamientos en confiabilidad como Analisis de Causa Raiz y Problem
Solving Methods. Sus articulos son publicados en numerosos periodicos y sus servicios, como orador, son muy solicitado. Sus mas
recente libro es entitulado " Root Cause Analysis-Improving Performance for Bottom Line Results". Para mas informacion, se puede
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mantenimiento Reportes e indicadores
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Mantenimiento
su
Implementacin
y Gestin

Edicin en Espaol
Autor: Ing Leandro Torres

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Mantenimiento y Seguridad
Autor: Ing. Mario Lanza
Pas: Argentina
INTRODUCCION
La empresa moderna ha cambiado sus objetivos a un
ritmo sostenido en los ltimos tiempos de manera que
lo que hasta no hace mucho tiempo se pona en tela
de juicio sobre si era beneficioso o no para mejorar la
calidad de los procesos hoy en da son verdades
absolutas que ya muy pocos discuten.
Entre estos objetivos debemos incluir a los sistemas
de mantenimiento que han pasado de ser una simple
buena intencin de algn sector de la empresa a un
objetivo para lograr la mejora continua encabezado por
la alta gerencia, nica forma que el proyecto tome
forma y de los frutos buscados.
Los sistemas de seguridad paralelamente sufrieron
cambios enfocando sus actividades a la calidad de
vida y mejora de condiciones de trabajo de la gente.
Una empresa organizada no puede dejar de tener
entre sus planes la mejora del mantenimiento y de la
seguridad de aquellos que la componen.
Pero que es lo que relaciona estos dos grandes
objetivos? Parece ser que la mayora de las veces las
organizaciones afrontan estos desafos en forma
separada, pero, nos sorprender ver los puntos de
contacto que tienen ambos y los beneficios de una
implementacin en conjunto para lograr resultados aun
mejores.
DE LA TEORIA A LA PRCTICA
Durante la implementacin de un sistema de gestin
de mantenimiento como Jefe de Mantenimiento
Preventivo en la empresa frecuentemente la gente me
preguntaba acerca de los beneficios que tendran con
su aplicacin y su preocupacin acerca de si esto no
seria una forma mas de completar mas papeles y de
agregar mas trabajo al ya existente.
En parte tenan razn, seguramente ahora tendran un
trabajo mas intenso, solo que mas organizado y
llevaran algunos papeles ms de lo acostumbrado
pero con objetivos claros: construir un historial hasta
ahora inexistente y generar las estadsticas que a lo
largo del tiempo nos ayudaran a redisear el sistema
y mejorar la calidad del mantenimiento.
Como habitualmente se dice, la mejor forma de educar
es con el ejemplo y justamente eso es lo que en todo
principio de implementacin de un sistema de este tipo
no puede transmitirse a la gente de manera que se
identifique con l, ya que para que el mantenimiento
d buenos ejemplos a partir de un sistema preventivo
se necesita tiempo y muchas veces algunos no estn
dispuestos a esperar.
Al cabo de un tiempo, cuando los ndices mejoran,
cuando el trabajo a deshora se reduce, cuando los
costos bajan, encuentran los ejemplos que necesitan
para educarse en el sistema.
Al identificar aquellos indicadores que nos servirn
para hacer un seguimiento del estado de nuestro
mantenimiento debemos pensar que estos sern los
que nos ayudarn a corregir el camino.
Al igual que en seguridad los ndices nos indican hacia
donde nos dirigimos y frecuentemente en base a ellos
tratamos de hacer lo que todos en el fondo deseamos:
controlar las prdidas, del tipo que sean, personales,
de tiempo, de equipamiento.
El control de perdidas es, finalmente, uno de los
puntos de contacto entre seguridad y mantenimiento.
A medida que mejora el mantenimiento lo hace la
seguridad, mejora la calidad de los procesos, debido a
un proceso de realimentacin del que todos aprenden
de los errores y aciertos.
ORDEN Y LIMPIEZA
Para un buen trabajo nada mejor que hacerlo en un
sitio ordenado y limpio, quizs las dos primeras cosas
que aprendemos desde que comenzamos nuestra
educacin.
No hay mejor forma de mantener una maquina que
mantenerla limpia.
Que ventajas nos da esta tarea que parece tan bsica
y simple?
Tomemos como ejemplo un motor, si lo limpiamos a
diario aprendemos a observarlo y adems:
1- Lo escucharemos a diario de manera de
identificar ruidos extraos
2- Detectaremos sus perdidas para as prevenir
futuras fallas
y en general:
3- El impacto visual de un ambiente ordenado
favorecer la motivacin al trabajo y generar
ms orden.
4- Tendremos un lugar de trabajo mas seguro
Si no podemos asegurar un ambiente de trabajo
ordenado y limpio difcilmente podamos tener total
xito con nuestro plan de mantenimiento y mucho
menos hacer ese mbito seguro para quienes trabajan
en el.

7
CONTROL DE PRDIDAS
Cuando un sistema de mantenimiento comienza a
funcionar como tal muchos se preguntan cuanto
costar o si el mantenimiento ser caro. Normalmente
todo apunta a disminuir costos y a la impaciencia de
obtener resultados a corto plazo.
Pero, no podemos fundar nuestro proyecto solo en el
corto plazo, una buena administracin centra sus
objetivos en su visin de futuro y en la ventaja
competitiva que implica comenzar hoy lo que muchos
harn maana cuando nosotros ya estemos
obteniendo los resultados deseados.
Hay algo que quizs no muchos tienen en cuenta, para
lograr esos objetivos se necesita un proceso donde el
sistema se realimente y mejore y donde la gente se
capacite y aprenda con la experiencia.
Cuando los costos de un trabajo seguro se ponen en la
mesa de discusin y muchos comienzan a preguntarse
si se puede ahorrar es en este momento donde
comenzaremos a transitar el camino que nos lleve al
principio del fin de nuestro sistema.
Por otro lado, en la bsqueda del camino de la mejora
constante y del xito de un sistema conjunto de
seguridad y mantenimiento debemos tener en cuenta
el factor ms importante que interacta con ambos: la
gente.
A menudo debemos preguntarnos: Cual es el costo de
no capacitar? Cuanto perdemos si no motivamos?
quizs sean medidas no magnificables en los
resultados finales cuando analizamos costos pero
seguramente afectan la calidad del trabajo.
ALGUNOS EJEMPLOS
Como Gerente de Logstica comenc por acercar el
mantenimiento a la seguridad, en primer lugar
explicando cuales serian nuestros objetivos, luego
formando lo que llam equipo de prevencin de
logstica cuyos integrantes eran los jefes de sectores
pertenecientes a mantenimiento, transportes,
almacenes, compras y contrataciones.
Todos los sectores estaban involucrados y compartan
sus problemas e iniciativas, comenzamos a hacer mas
charlas de capacitacin referidas a seguridad y cada
sector deba generar procedimientos seguros de
trabajo para su sector referidos a las tareas ms
bsicas en principio y las ms complejas despus.
El trabajo en conjunto de los diferentes sectores con el
objetivo de formar un equipo con objetivos claros y con
bases en el trabajo seguro nos ayudo mucho a mejorar
la calidad del trabajo final y a descubrir nuevas zonas
de mejora.
Los beneficios de un trabajo en equipo enfocado a la
seguridad y a la mejora constante bsicamente fueron
los siguientes:
Comunicacin fluida entre los diferentes
sectores, todos con el mismo objetivo en
comn
Incremento de la capacitacin al personal en
temas referidos a mantenimiento y
relacionados con seguridad.
Confeccin de procedimientos de trabajo
teniendo en cuenta las normas de seguridad
y medio ambiente.
Incremento de tarjetas de observacin de
tareas inseguras en trabajos de
mantenimiento, tareas de almacenes y
transportes.
Mejora en los indicadores de mantenimiento.
LA MOTIVACION LA GENTE
Cuando comenzamos a desarrollar nuestros planes de
mantenimiento las primeras preguntas que nos vienen
a la mente son: Que tipo de maquinaria tenemos? Que
software usaremos? Tenemos algn tipo de historial
que nos sirva? Hasta que nivel de detalle sern las
rutinas de mantenimiento que implementaremos?
Sugiero en base a la experiencia que analicemos estas
otras: Quienes son las personas que componen
nuestro departamento? Estn debidamente
capacitados para la funcin que cumplen? Estn
motivados? Qu tienen para decirnos del nivel actual
de mantenimiento y de las condiciones de seguridad
con las que trabajan?
Podramos enumerar muchas ms pero
encontraremos en cada respuesta un denominador
comn: las capacidades humanas con las que
contamos para el desarrollo de nuestros planes de
mantenimiento y seguridad.
El factor ms importante a tener en cuenta es la gente
y cuanto ms la conocemos nos es ms fcil motivarla,
darle nimo, capacitarla y ayudarla a que trabaje en
equipo.
Hagamos que el sistema sea de ellos, deben participar
activamente en su desarrollo e implementacin, lo
sentirn como suyo y eso facilitar las cosas.
Si no sabemos qu los motiva hablemos con ellos, no
todos se motivan de la misma manera, estimulemos el
trabajo en equipo de manera que sea algo voluntario y
no una imposicin.
CONSIDERACIONES FINALES:
Brevemente podramos enumerar algunos puntos
claves:
El desarrollo y la decisin de implementar un
sistema de seguridad y mantenimiento debe
ser un objetivo de la alta gerencia.
El recurso clave a tener en cuenta son las
capacidades de los individuos que aplicaran el
sistema.
El desarrollo de un plan de mantenimiento y
seguridad en forma paralela e interactuando
entre si mejora la calidad del trabajo en todo
sentido, logrando tambin mejores ndices.

8
Orden y limpieza es el primer paso.
Capacitar y motivar es esencial para lograr la
mejora continua.


(*) Mario Lanza es ingeniero electrnico, se ha desempeado en grandes empresas como bancos y en empresas petroleras, como
jefe de mantenimiento en Pride International, actualmente se desempea en la oficina de Ingeniera de Houston a cargo de
supervisin y relevamiento en landrigs y plataformas offshore. Desarrollo de capacitacin y software de mantenimiento en
operaciones a nivel internacional. A participado como expositor en varias jornadas y congresos.

Indicadores de Mantenimiento (2 Parte)
Autor: Ing. Claudio H. Christensen
Pas: Argentina
Tiempo Medio Para Reparar
Introduccin
Este indicador nos da una idea aproximada del tiempo
promedio que se demora en ejecutar el mantenimiento
del equipo tras una falla (mantenimiento correctivo).
Analizando este indicador podemos actuar para reducir
los tiempos de equipo detenido por mantenimientos
correctivos.
Indudablemente estas mejoras del TMPR incrementan
la disponibilidad de las instalaciones.
s Correctiva OT de Cantidad
s correctivo por enido det Horas
TMPR
n i
i
i
=
=
=
1

Ejemplo
20 motores instalados
En los 12 ltimos meses han registrado 12 detenciones
por mantenimiento correctivo.
Si en ese perodo se registraron 60 horas fuera de
servicio por mantenimientos correctivos para ese grupo
de equipos.
TMPR = 60 Hs./ 12 detenciones = 5 Hs./detencin
Esto nos indica que en promedio cada reparacin de
ese tipo de motor demora 5 Hs.
Todo motor que tenga individualmente un TMPR
menor a este valor tiene un problema que puede ser
mejorado.
Un punto importante para analizar, donde es posible
lograr una mejora sustancial, es en el alistamiento.
Definimos como alistamiento a todas las acciones o
tareas que realizan los ejecutores de mantenimiento y
personal de operaciones desde el momento en que el
equipo es detenido por una avera, hasta que
nuevamente es puesto en servicio.
Intervienen en el alistamiento:
1. Detencin del equipo, proceso necesario para
detener la produccin
2. Despresurizar, enfriar, desconectar, etc.
3. Alistar herramientas
4. Alistar repuestos
5. Preparacin y firma de permisos de trabajo
6. Tiempo de viaje hasta la ubicacin del equipo
7. Realizar la actividad de mantenimiento
8. Poner en servicio, calibrar, probar, etc.
9. Entregar el equipo a operaciones.
Estos tiempos varan segn el tipo de industria, en
algunos casos el proceso de colocar el equipo fuera de
servicio demora mucho tiempo. En algunos casos la
puesta en servicio para ajustar el equipo o probarlo
nos es posible por cuestiones operativas.
Tambin existen empresas que sus equipos estn
distribuidos en una gran extensin de territorio, tal el
caso de gasoductos, oleoductos, sistemas de
transmisin elctrica, comunicaciones, etc.
Los permisos de trabajo es un tem que normalmente
genera grandes demoras.
Es indudable que el tiempo de demora para conseguir
los repuestos, ya sea por su ubicacin o por la
necesidad de realizar una compra, deben estar
contemplados en el TMPR. Esto nos dar una
indicacin de los costos perdidos por
desabastecimiento, lo que nos permitir justificar
mejoras en los almacenes.
Un estudio del registro de estos tiempos permite tomar
acciones que reducen el TMPR.
Acciones recomendadas para disminuir el
TMPR
Contar con un Sistema Computarizado de gestin de
Mantenimiento (CMMS), y utilizarlo en todos los
sectores intervinientes en el mantenimiento,
Operaciones, Almacenes de repuestos, Paol de
herramientas y Mantenimiento, permite que al
dispararse una OT (preferentemente programada)

9
todos se enteren que en un determinado momento se
iniciar el mantenimiento del equipo.
Con esto, Almacenes preparar los repuestos
necesarios listados en la OT, el Paol dispondr de las
herramientas necesarias, en este caso hablamos de
herramientas especiales como llaves hidrulicas,
compresores de aire etc.
Operaciones sabr en que momento comenzar a
preparar el equipos, sacarlo de servicio,
despresurizarlo, enfriarlo, etc, para que cuando llegue
el personal de mantenimiento lo encuentre lista para
intervenirlo.
Este trabajo en conjunto, ordenado y programado
reduce los tiempos de equipo detenido.
Obtencin del TMPR con el uso de un
Sistema Computarizado de Gestin de
Mantenimiento (CMMS)
Si contamos con un Sistema Computarizado de
gestin de Mantenimiento (CMMS), solo es necesario
generar un reporte, que, entre las fechas requeridas,
cuente las OT correctivas y realice la sumatoria de los
tiempos de equipo detenido de cada una de esas OT,
tal como muestra la figura siguiente.

Este indicador es tambin un indicador grosero, pues
es solo un promedio y debemos tomarlo como tal,
aunque es realmente importante utilizarlo.
Si llevamos historia de los TMPR de un grupo de
quipos similares, de planes de trabajo iguales,
realizados por distintos grupos de personas o en
distintas plantas de similares caractersticas, podemos
evaluar el desvo estndar.
Comparando en estas situaciones, que grupo demor
mas o menos en realizar igual tarea, podemos
determinar cuestiones fciles de mejorar.
El TMPR se mejora con tres puntos caractersticos:
1. Procedimientos claros
2. Herramientas adecuadas
3. Capacitacin del personal
Es factible realizar mantenimiento proactivo (Reforma
del equipos) para lograr disminuir los tiempos de
reparacin, como ejemplo burdo podemos citar el
cambio de neumticos en las competencias de
frmula1.
Este indicador grosero se transforma en una
herramienta de mayor precisin cuando forma parte de
la ecuacin exponencial de la Mantenibilidad, que
veremos en prximas publicaciones.
Este indicador es muy fcil de obtener, por lo que no
debera faltar en ningn departamento de
mantenimiento.
Si analizamos una lnea de produccin, con gran
variedad de equipos diferentes, y para cada uno
registramos los TMPR, es posible determinar cual de la
cadena en el que baja los tiempos productivos y actuar
en consecuencia para reducir este indicador.
Contar con equipos de recambio acta en forma
positiva.
Es importante recordar que el registro de los datos
para obtener el TMPR, como otros indicadores, es
cargado en la orden de trabajo, por lo tanto todo
equipo atendido podr llevar su indicador, luego los
analizamos a nuestras necesidades, por tipos de
equipos, por lnea de produccin, etc.


(*) Claudio H. Christensen es Ingeniero Mecnico. Consultor en Gestin de Mantenimiento con una amplia trayectoria en
mantenimiento y su planificacin. Cuenta con una importante experiencia en la implementacin de software Corporativos de
Mantenimiento, y su gestin con esta herramienta. Generacin de reportes e indicadores para la mejora productiva y Gestin
Empresaria.
Experto en el manejo de mtodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicacin de conceptos de
Programacin de actividades, Generacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseo de herramientas informticas para el
control del desarrollo de objetivos. Aplicacin de planeamiento estratgico.
Importante desarrollo en la administracin de indicadores de clase mundial y reportes de gestin.
Mail: claudio.christensen@simingeniera.com.ar



TMPR =
Hrs. de Reparacin
Cantidad de Correctivos
Contamos las OT Correctivas
Sumamos las horas de parada
en las OT Correctivas

10


Congresos

13 y 14 de Julio de 200
13 Congreso de Mantenimiento Hospitalario
Auditorio FLENI, Buenos Aires
cammail@cam-mantenimiento.com.ar

20-21-22 de Octubre de 2005
IV Congreso Boliviano de Ingeniera de Mantenimiento
Cochabamba, Bolivia
www.asboman-cbba.co

22 al 23 de Julio 2005
5to Congreso Peruano - Ingenieria de Mantenimiento
Lima, Per

25 y 26 de Octubre 2005
Congreso Binacional de Mantenimiento | Argentina - Brasil |
Buenos Aires, Argentina


Para mas informacin visita www.clubdemantenimiento.com.ar

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