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Mdulo 2: LPS: Last Planner System

Contenido Imprimible

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ndice

Por qu se atrasan los proyectos? .............................................................................................. 3
Last Planner ................................................................................................................................... 5
Planificacin Inicial ........................................................................................................................... 8
a. Plan Maestro: ............................................................................................................................ 9
b. Programa de Fase ................................................................................................................... 9
Planificacin Intermedia o Lookahead ........................................................................................ 15
Planificacin Semanal ................................................................................................................... 20
El ltimo Planificador ..................................................................................................................... 25










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Por qu se atrasan los proyectos?
Antes de comenzar a explicar con mayor profundidad lo que es Last Planner, debemos
saber:

Por qu se atrasan los proyectos?

Debe Puede Se har
Si planificar consiste en determinar lo que debera hacerse para completar un proyecto y
decidir lo que se har en un cierto perodo de tiempo, debe reconocerse que debido a las
restricciones que podran presentarse, no todo puede hacerse, lo que puede producir
atrasos en forma reiterada.

Cmo podemos revertir esta situacin?
Es fundamental que antes de decidir lo que se har se tenga un conocimiento adecuado
de lo que se puede hacer, de manera de asegurar el avance.

El proceso de planificacin debe centrarse principalmente en la gestin del puede.
Mientras ms podamos agrandar el puede, mayor ser nuestra real posibilidad de avance.

Estabilizacin del Ambiente de Trabajo
En la mayora de los proyectos lo que puede y lo que se har son ambos subconjuntos
de lo que debera hacerse. Si el plan (se har) se desarrolla sin saber lo que puede
hacerse, el trabajo realmente ejecutado ser la interseccin de ambos subconjuntos.


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Estrategia para el Mejoramiento (Ohno y Shingo):

En ambientes de alta variabilidad se vuelve una tarea compleja detectar los cuellos de
botella reales de un proceso. Las variaciones en desempeo provocan impactos en el
flujo de produccin que pueden llevar a tomar decisiones erradas debido a las
distorsiones que se provocan en el flujo productivo.

Es til recordar el modelo de produccin como un flujo, presentado en el mdulo 1. A
travs del estudio de ese modelo se propone que primero se debe actuar sobre los flujos
del proceso ya que estos generalmente presentan las mayores variaciones.

Similarmente la estrategia para el mejoramiento, propuesta por Ohno y Shingo, propone
que para estabilizar el ambiente de trabajo se debe actuar sobre los flujos y las
operaciones. El primer paso debe ser actuar sobre los flujos de manera de lograr
visualizar de manera adecuada los puntos donde el mejoramiento del desempeo de la
operacin producir un impacto en el flujo general de produccin.



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Last Planner

Como punto de partida debemos comprender que todos los planes son pronsticos y
todos los pronsticos estn equivocados. Mientras ms adelante en el futuro tratemos de
predecir, ms errados estaremos. Mientras mayor detalle tratemos de predecir, ms
equivocados estaremos.

El sistema Last Planner es una metodologa de trabajo que establece 3 etapas de
planificacin, donde en cada una se desarrollan acciones especficas que permiten ir
llevando a la prctica las mejoras mencionadas anteriormente.





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Este mtodo surge en la dcada de los 90 desarrollado por ingenieros norteamericanos
que revolucionan la forma de planificar los proyectos.


Sus principios son:

1. Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de realizar el
trabajo.

2. Producir planes en colaboracin con aquellos que realizarn el trabajo.

3. Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas como equipo.

4. Hacer promesas confiables.

5. Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla aprender
de esos fracasos.


Diversas experiencias de implementacin de Last Planner System
TM
, demuestran su
efectividad, observndose aumentos de productividad y confiabilidad de los plazos
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.








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Fuente: (Alarcn, L.F., Diethelm, S. and Rojo, O. (2002b).Collaborative Implementation of Lean Planning
Systems in Chilean Construction Companies. Tenth Annual Conference of the International Group for Lean
Construction(IGLC-10), august, Brasil.)

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Aumento de Productividad medidos



Estos aumentos de productividad son extremadamente relevantes para el desempeo de
la empresa. Lo invitamos a seguir las siguientes sesiones para ver cmo Last Planner
permite obtener estos resultados.









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Planificacin Inicial
La planificacin inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un
mapa de coordinacin de actividades que lleva a la realizacin de un Proyecto. Esta etapa
es de vital importancia para que el Sistema ltimo Planificador proporcione los beneficios
esperados.



Las caractersticas del Plan Inicial:
Muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para
lograrlo.
Provee una visin comn de los logros del proyecto.
Controla la evolucin del alcance para todos los participantes del proyecto.
Provee elementos tangibles de control asociados a los logros del proyecto.



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Por qu esto es distinto a lo que tradicionalmente hacemos?

Tradicionalmente se produce un plan general detallado del proyecto en la etapa de
propuesta, este es elaborado de manera estndar y por un grupo muy reducido de
personas que no son las que participarn en el proyecto.

El Plan Maestro que se utiliza en el Sistema Last Planner no posee un alto nivel de
detalle, ms bien busca reflejar la estrategia para llevar a cabo el proyecto, as como los
hitos principales y cmo se relacionan entre s. Es de vital importancia que sea
entendido y validado por el equipo de profesionales que desarrollarn el proyecto.


a. Plan Maestro:
El programa maestro o programa inicial debe ser desarrollado con informacin que
represente el verdadero desempeo que se posee, de esta manera se podr dar una
verdadera validez al Sistema Last Planner, ya que as se representa la manera real en
la cual se trabaja.


b. Programa de Fase
De acuerdo al tamao del proyecto, puede ser suficiente un programa maestro para,
desde ah, trabajar la planificacin intermedia o Lookahead Plan.

En proyectos de mayor envergadura es necesario realizar una planificacin de la fase del
proyecto. Por ejemplo, en obras de construccin se suelen distinguir claramente 3 fases:
excavacin y fundacin, obra gruesa y terminaciones.

La programacin de una fase es una excelente oportunidad para socializar el programa,
cuestionar sus secuencias y obtener valioso input para el plan de ejecucin del proyecto.

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Existen 6 pasos para la Programacin de Fases:

1 Definir la estructura
Clasificar, de acuerdo a categoras que mejor se adecuen al proyecto.
Algunas definiciones a tener en cuenta:
- reas
- Actividades
- Responsables
- Tiempo

Ejemplo 1:








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Ejemplo 2:




2 Armar el panel




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3 Desarrollar la Planificacin

Realizar la Planificacin de FIN a INICIO

Detalle Post it:


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4 Reexaminar el programa
Agregar holguras y reajustar el plan general.
Determinar nuevas duraciones.
Detectar restricciones importantes.
Resumir el trabajo realizado y los acuerdos por parte del equipo.


5 Revisar Restricciones
Considere la duracin de actividades sin contingencias ni holguras.
Si existen actividades de flujo que debiesen estar liberadas para poner un Post It: Eso
es una RESTRICCIN.

Qu necesito para que mi plan pueda cumplirse?
Actividades y su informacin: Importante tener claridad:
Qu
Cundo
Para qu
Para quin
Importante: Siempre pensar en qu necesitamos para realizar dicha tarea.

Hacer una lista con:
Actividad Qu Cundo Responsable

qu requisitos son
indispensables para
cumplir la tarea?
cundo son necesarios
los requisitos para cumplir
la tarea propia? (fechas)
Nombre y cargo de la persona
que debe satisfacer
requerimientos y/o necesidades
para cumplir tareas propias.

Llevar un control exhaustivo sobre esta lista.


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6 Cumplir los acuerdos

Una vez acordada, la malla tiene la fuerza de un contrato para el equipo y solo
puede ser cambiada si:
El contrato general sufre modificaciones.
Se presentan actividades que no puedan ser desarrolladas sin violar las
reglas del Last Planner.
Alguien tiene una mejor idea y todo el equipo acuerda este cambio.


(7) Controlar y evaluar el desarrollo de la fase.




















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Planificacin Intermedia o Lookahead

Con la informacin del plan inicial se prepara un plan de mediano plazo en donde se
identifican y registran todas las restricciones de las actividades, estableciendo
responsables y fechas para su liberacin.


Las caractersticas del Lookahead (Agrandando el Puede):
Cada actividad que se encuentra en el plan necesita una serie de prerrequisitos que
deben estar completados antes de poder llevar a cabo la actividad.

Por ejemplo, si queremos cocinar un pastel debemos haber preparado la actividad con
una serie de tareas previas:
- ir al supermercado a comprar los ingredientes necesarios
- verificar que exista un horno disponible
- contar con un molde adecuado
- saber o tener una receta para la elaboracin del pastel.

En el caso de nuestros proyectos, llamaremos a todos estos prerrequisitos restricciones.

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Anlisis de Restricciones:

Las restricciones son limitaciones que afectan el desempeo de las actividades en un
proyecto. Es necesario identificarlas para poder preverlas. Algunas de las restricciones
estndar que se deben identificar y liberar para las actividades de un proyecto son:

- diseo (la receta)
- materiales (los ingredientes)
- equipos (el horno)
- mano de obra (los cocineros)
- pre-requisitos (actividades previas que deben haber sido completadas)



La preparacin de trabajos futuros se realiza en un proceso de Lookahead (mirar
hacia adelante). Normalmente se usa un horizonte de 4 a 6 semanas. De acuerdo al
proyecto, se debe establecer la ventana de tiempo que permitir liberar las
restricciones. Por ejemplo, si el proyecto se encuentra en un lugar de difcil acceso o si
los recursos tienen tiempos de pedidos muy altos, probablemente se necesitar
analizar en una ventana de tiempo mayor.


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Se debe analizar cada actividad en la ventana de tiempo establecida y preparar el trabajo
para que pueda ser realizado removiendo restricciones que permitan planificar las
actividades.

El Lookahead Plan es una subdivisin del programa maestro para las actividades en esa
ventana de tiempo.


Proceso de Lookahead (a veces tambin llamado planificacin Intermedia):

El proceso se realiza con una ventana de tiempo mvil, es decir se van incorporando
actividades al anlisis de manera semanal, siempre mirando hacia adelante en el tiempo.
Entonces, si el Lookahead es de 6 semanas, cada actividad habr experimentado un
proceso de revisin y preparacin de 6 semanas antes de entrar al plan semanal.






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Balance de Carga y Capacidad:


Responsables:






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Resumen de Acciones Consideradas:

Definicin del intervalo de tiempo a ocupar en la PI. (por ejemplo, 1 mes).
Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada semana.
Identifique las restricciones de las tareas.
Determine un responsable y fecha para liberarlas.

























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Planificacin Semanal

A partir del anlisis de restricciones, se identifican las actividades que pueden hacerse y
se genera un programa semanal en donde cada responsable de su ejecucin compromete
un determinado avance.

Las caractersticas del Plan de Corto plazo (Mejorando la Puntera)
Se compromete solo el trabajo que puede ser realizado, protegiendo la
produccin de la incertidumbre de ms arriba.

Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no solo de la unidad
que ejecuta el plan sino tambin de las posteriores.

Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y dimensionando solo
el trabajo que sabemos que puede hacerse.


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Existe zona intermedia. Puede que aun existiendo un proceso exhaustivo de
Lookahead se presenten actividades que dependen de alguna liberacin durante
la semana para poder realizarse. En general es preferible evitar programar estas
actividades. Si es necesario programarla para lograr el avance deseado es
importante transparentar las restricciones y/o compromisos que se requieren para
llevar a cabo la actividad y que el equipo del proyecto acuerde realizar los
esfuerzos para lograr su realizacin.


Indicadores Principales:
Para poder revisar y asegurarnos de que el proceso de planificacin semanal est
funcionando correctamente tenemos ciertos indicadores que nos ayudarn a monitorear
este proceso.

PPC: Indicador de Confiabilidad
Porcentaje del Plan Completado (PPC):

Es importante destacar que el PPC NO ES UNA MEDICIN DE AVANCE. Es una
medicin que permite entender la confiabilidad del plan, pero debe ser llevada en conjunto
con los indicadores de avance.

Por otro lado, tampoco es una medicin de desempeo individual, es un indicador de la
confiabilidad del SISTEMA de planificacin, no necesariamente de la confiabilidad
individual, ya que muchas veces podemos no haber cumplido un compromiso debido a
razones de terceros. Para esto es importante realizar un adecuado anlisis de Causa de
No Cumplimiento ya que el PPC por si solo no permite detectar responsabilidades
individuales.


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Incluso el uso de PPC como medicin individual de confiabilidad es un incentivo perverso
que puede corromper el sistema, ya que puede volver ms importante el cumplimiento
individual que el desempeo del sistema completo, lo que puede llevar a comprometer
menos de lo requerido para lograr el avance necesario del proyecto.


Medicin del desempeo del Proceso de Planificacin

Otra manera de asegurar una planificacin semanal exitosa es a travs de la medicin del
desempeo del proceso de planificacin:


La figura anterior ilustra el proceso de planificacin del ltimo Planificador. En este el plan
de trabajo semanal es el compromiso de planificacin. Se compromete solo el trabajo que
puede ser hecho. El ltimo Planificador coloca una proteccin en torno a las unidades
productivas, protegindolas de la incertidumbre y la variabilidad.

La produccin con proteccin es una estrategia alternativa en condiciones de flujo de
trabajo incierto. Esta proteccin est acompaada de la realizacin de asignaciones de

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calidad, lo que incrementa la fiabilidad de los compromisos de la planificacin semanal del
ltimo Planificador. Implementar este proceso resulta en un flujo ms confiable y en un
alto desempeo del sistema de produccin.




Ciclo de Planificacin:

Ahora veremos el ciclo de planificacin y un resumen de las acciones consideradas:







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Resumen Acciones Consideradas:

Planifique la semana con actividades y metas que puedan ser realizadas.
Obtenga compromisos de los ltimos planificadores y de los primeros tambin
(observe su lenguaje).

Mida el PPC.
Registre las causas de no cumplimiento
Tome las acciones correctivas pertinentes.


Es de suma importancia recordar que en esta etapa de la planificacin es necesario
realizar reuniones semanales, en las cuales se rinde cuenta de compromisos, se designan
responsables, se propone y se discuten acciones para mejorar.

La reunin semanal es el motor del sistema, ya que nos permite tener un control claro,
con el ltimo Planificador, sobre lo que se har, se puede hacer y se hace.














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El ltimo Planificador





1. Plan Maestro
- Planificacin Estratgica
-Lgica


2. Programacin por Fases
- Ms detallado
- Componentes del Proyecto
- Testear Lgica




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3. Lookahead & Anlisis
- Identificacin de Mandatos
- Identificacin de Responsabilidades
- Lista colaborativa de Cosas que hacer
- Informacin Admin. de Recursos
- Actualizacin Semanal


4. Plan Semanal & PPC
- Detallar el trabajo
- Descentralizar el trabajo
- Medir el PPC
- Dejar OK la identificacin de necesidades
- Informacin Admin. de Recursos
- Identificacin de responsabilidad individual