ROI Coaching

1
EL ROI DEL COACHING

I. El ROI DEL COACHING, SIGNO DE LOS TIEMPOS

Todas las empresas analizan sus gastos e inversiones en trminos de su
rentabilidad, de su ROI. Sin embargo, son muy pocas las que aplican este
criterio a los recursos que dedican a la formacin y al coaching. En general, se
acta intuyendo que tales inversiones sern rentables. Consultores y coaches
aconsejamos a nuestros clientes que establezcan y utilicen sistemas de
medida: el Cuadro de Mandos Integral, el Feedback 360, entre otros. Sin
embargo, nosotros mismos no estamos muy acostumbrados a pedir que se
evale y se mida el impacto de nuestro trabajo. Por lo tanto, tampoco podemos
utilizar como credenciales y referencias los resultados medidos de nuestras
intervenciones anteriores en otras empresas.
Las practicas contables tradicionales estn diseadas para registrar ingresos y
gastos; y como gastos se registran los incurridos en formacin y desarrollo. El
coste es, por tanto, la nica medicin, y as no se tiene en cuenta el impacto
del aprendizaje en el incremento del valor de las personas. Por lo tanto, se
ignora la relacin entre el aumento de valor de las personas derivado de sus
progresos en cuanto a habilidades, competencias y motivacin y los resultados
empresariales
Si en ltimo trmino, lo que se pretende es mejorar esos resultados, el
aprendizaje y el coaching no pueden ser considerados nicamente como
costes.
Si no creemos que las mejoras personales su incidencia en la rapidez para
lanzar nuevos productos, servicios o tecnologas; en la satisfaccin de los
clientes; en la bsqueda y retencin del talento; en la reduccin de la rotacin;
en la mejora del clima de la organizacin y de las relaciones interpersonales-
para qu gastar en coaching?.
Sin embargo, este estado de cosas parece estar cambiando. La euforia de los
ltimos aos del siglo pasado, la idea de que habamos entrado para siempre
en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios
ha terminado, y con l la exuberancia irracional origen de tantos escndalos y
desmanes. El nmero de mayo de 2003 de Harvard Business Review(HBR)
publica un caso que, a mi juicio, es bastante esclarecedor de la situacin que
puede acompaarnos el resto de nuestras vidas
i
. Karen Barton es la
Vicepresidenta de Recursos Humanos de Zendal Pharmaceuticals (todos los
nombres son ficticios). Cuando Karen enva el presupuesto de formacin y
desarrollo a su jefe, Dave Palmer, ste se le devuelve dicindole que tiene que
reducirle en un 75%. A su vez, este jefe depende del CEO J ack Stockton quien
ha ordenado que todos los presupuestos se reduzcan linealmente en un 20%
en todos los departamentos; pero para lograr ese ahorro del 20%, algunos
tienen que sufrir recortes del 75%, que es el caso del de Karen. Nuestra
protagonista habla con otros compaeros y uno de ellos la tranquiliza():
Palmer es un to razonable". Si le presentas argumentos, te escuchar. Ya lo
ha hecho-responde Karen-; me ha dicho que no reconsiderar el recorte del
75% a menos que le demuestre el impacto del coste de la formacin en la

Documento descargado
de www.navactiva.com
2
cuenta de resultados. Bienvenida al mundo real, Karen- responde su
interlocutor- yo tengo que hacer lo mismo cada vez que preparo un
presupuesto anual. Si no puedo probar cmo contribuir a los objetivos de
desempeo la nueva inversin que propongo, el dinero se ir a otro proyecto.
Todos los casos que publica HBR se completan con las opiniones o soluciones
que aportan varios expertos.

II LA APORTACIN DE NOEL TICHY

De entre ellas, cito la de Noel M. Tichy, conocido profesor americano de
management (Michigan Business School en Ann Arbor), y durante muchos
aos asesor directo de J ack Welch (General Electric) para todas las cuestiones
de formacin y desarrollo. Tichy empieza recomendando un cambio
organizativo en Zendal Pharmaceuticals( o que Karen se busque otro empleo):
Barton (Karen) tiene que buscarse otro jefe porque no es admisible que
dependa de alguien( Palmer) que a su vez depende de Stockton (CEO).
Stockton debera decidir que la responsable de Recursos Humanos
despachara directamente con l. Esto es lo que ocurre en las buenas
compaas porque los CEOs buenos- J eff Immelt de GE (es curioso advertir
cmo Tichy ya no cita a Welch: sic transit gloria mundi), J im McNerney de 3M,
y J orma Olilla de Nokia -consideran que el desarrollo del liderazgo es la
prioridad nmero uno. Cuando se crea un nivel entre el CEO y el responsable
de Recursos Humanos, surge el tipo de problemas que Karen est afrontando.
Entre otras recomendaciones, Tichy sugiere a Karen que convenza a su CEO
para que ambos analicen el ROI del desarrollo directivo, utilizando el siguiente
marco conceptual:

Inversin
Gastos de la formacin
Salario de la persona que recibe la formacin
Gastos de viaje y de alojamiento
La mejor estimacin del coste de oportunidad perdido por el hecho de
ausentarse del trabajo
La suma de todos estos conceptos sera el coste por participante

Beneficio( Retorno)
Valor neto presente de la mejora de las capacidades de liderazgo durante
dos aos.
Valor neto presente de la mejora de las habilidades grupales durante dos
aos.
Valor neto presente de la mejora de la percepcin del negocio de la
empresa durante dos aos

La suma de estos conceptos sera el beneficio(retorno) financiero del
proyecto para cada participante.

As termina la recomendacin de Noel Tichy a nuestra atribulada Karen Barton
y uno sospecha que el afamado profesor no cuenta todo lo que sabe porque

3
nos deja con ms incgnitas que soluciones. Es natural; por el precio de un
ejemplar de HBR sera mucho pedir que se nos diera la frmula ideal para
calcular el ROI de la consultora o del coaching. Seguro que Noel Tichy se la ha
reservado porque no tendra sentido que la divulgara a quienes disfrutamos de
la HBR por unos 165 dlares anuales
Pero como no hay mal que por bien no venga, la legtima defensa de los
honorarios profesionales de Tichy me permite proponer esta metodologa al
menos como borrador para ser mejorado por los lectores.

III. EL ROI DEL COACHING: NECESIDAD DE EMPRESAS Y DE COACHES

El caso que publica HBR es slo un sntoma. Todos nosotros tenemos
experiencias ,ms bien recientes, de cmo cada vez las empresas necesitan
medir el resultado de sus inversiones. Y en esto es lgico que no existan zonas
exentas ,como muy bien dice el compaero de Karen. No nos sirve el
argumento de la dificultad de medir intangibles. Despus de todo, el Cuadro de
Mandos Integral de Norton y Kaplan se public en 1996 y son muchas las
empresas que lo han implantado; todas ellas se enfrentan con la dificultad de
medir los intangibles y, con mejor o peor acierto, lo consiguen. Otras desean
incluir en sus memorias o en otro tipo de informacin a los mercados el valor de
su capital humano. Algunas empiezan a cuestionar nuestros honorarios y los
de otros consultores, acostumbrados a la exuberancia irracional de la ltima
dcada del siglo XX. Adems, en la medida en que nosotros los coaches no
facilitemos las cosas ,la inercia llevar a las empresas a seguir considerando
nicamente como coste lo que en realidad puede ser una magnfica inversin.
La mejor, segn Tichy.

Desde el lado de los coaches, podemos facilitar- con algunas limitaciones-
referencias de trabajos anteriores. Podemos acreditar nuestra formacin
continua, los que la hacemos; pero los socios de AECOP tendramos una gran
ventaja competitiva si ,adems, comunicramos al mercado que ponemos a su
disposicin herramientas sencillas para medir la rentabilidad de nuestro trabajo;
una metodologa para evaluarnos tambin en lo econmico-financiero.
Desde el punto de vista de los coaches, la medicin del ROI de nuestras
intervenciones puede coadyuvar a que nuestra profesin sea ms respetada.
Pero ,sobre todo, a considerar el coaching como inversin en lugar de cmo
gasto con la indudable ventaja que supondra este cambio de paradigma.

As, pues, la medicin del ROI interesa a las tres partes de la relacin de
coaching: a la empresa que invierte, al cliente o coachee que puede constatar
si su esfuerzo personal le ha valido la pena; y a los profesionales del coaching
para medir nuestra capacitacin y nuestros progresos profesionales as como
para ganarnos el respeto de nuestros clientes.

4
IV LA DIFICULTAD DE MEDIR

La premisa fundamental para medir el ROI debe consistir en el compromiso de
reunir datos relativos a los resultados del coaching. Desgraciadamente, nos
referimos a datos soft, tales como gestin del cambio, motivacin propia y de
los dems, actitudes, adquisicin de habilidades, etc. Aunque el impacto final
de un proceso de coaching tiene que producir un efecto sobre los datos hard
de la empresa ,casi nunca podremos establecer una relacin directa entre unos
y otros. En el resto de este documento, vamos a sugerir que las mediciones
se hagan utilizando alguna variacin del cuestionario feedback 360. Cuando
el proyecto de coaching de la empresa sea lo suficientemente relevante, lo
apropiado sera desarrollar un cuestionario especfico en lugar de recurrir a los
diversos modelos estndares que pueden encontrarse en el mercado

V COMPLETANDO EL MODELO DE TICHY

a) En relacin con el coste total de la inversin

El captulo inversor tiene varios conceptos que no ofrecen ninguna duda. Se
trata de sumar presupuestos y facturas. La primera dificultad aparece cuando
llegamos al apartado: La mejor estimacin del coste de oportunidad perdido
por el hecho de ausentarse del trabajo. Como Tichy no quiere decirnos cmo
lo hace, podemos nosotros proponer el siguiente razonamiento.
El coste de oportunidad perdido ser una magnitud similar a la del valor
aadido para la empresa de la persona, del ejecutivo, durante las horas que
dedica a su propio coaching. Es muy difcil ,por no decir imposible, determinar
con exactitud esa cifra. Sin embargo, debera estar relacionada con el coste
total de esa persona: retribuciones fijas y variables, cotizacin a la seguridad
social, retribuciones en especie, etc. Para utilizar este dato tenemos que dar
por bueno algo que la realidad de cada da nos hace dudar: que las empresas
actan racionalmente cuando fijan la retribucin de sus ejecutivos. La
exuberancia que acabamos de vivir prueba ms bien la actuacin irracional de
muchas organizaciones en ste y en otros mbitos. Pero no tenemos
alternativa: utilicemos ese coste total anual del coachee como punto de partida
y podermosle con coeficientes iguales, inferiores o superiores a la unidad.
Desde la racionalidad, la empresa que asume un determinado coste de un
empleado o ejecutivo espera que su contribucin al valor aadido sea, al
menos, ese coste; y ,mejor an, ese coste multiplicado por un coeficiente
superior a la unidad. La exuberancia irracional de los ltimos aos al menos en
lo que se refiere a las compensaciones a ejecutivos, tambin puede explicarse
por el juego racional de las fuerzas del mercado. Si yo furtiveo a un ejecutivo
para que se incorpore a mi empresa con unas condiciones determinadas que
mejoran las que tiene en otra, slo puedo explicarlo racionalmente porque
intuyo que esa persona en mi empresa crear ms valor que el que ha
generado en la de procedencia. Ha adquirido experiencia, relaciones,
contactos, know-how , know-who, etc., que son ms valiosos para m que para
su empleador anterior. De no ser as, sera este empleador anterior el que se
comportara irracionalmente.

5
En definitiva, tomemos el coste anual para la empresa de esta persona como
referencia para calcular el coste de oportunidad perdido durante las horas que
dedica a su coaching.
En cuanto al multiplicador- recordemos que igual, inferior o superior a la
unidad- sugiero dos alternativas. La primera, relacionada con el valor aadido
anual de la organizacin. Si se conoce esta cifra tambin puede llegar a
conocer la parte de valor aadido y de flujo de caja atribuible al personal
directivo de la compaa que, es de esperar, pueda expresarse como un
coeficiente superior a la unidad.

Por lo tanto, el coste de oportunidad perdido ser igual al coste anual para la
empresa de esa persona, en la proporcin de las horas que dedique al
coaching, multiplicado por el coeficiente resultante de saber la relacin entre el
valor aadido o flujo de caja de la compaa y el coste total anual del personal
directivo

No se me ocultan los problemas prcticos para calcular este coeficiente; de ah
que, en adelante, sugerir la utilizacin de otro tipo de coeficientes.

b) En relacin con el beneficio o retorno de la inversin.

i) El primer concepto que sugiero retener es el de mejora. Por lo tanto,
siempre que vayamos a estimar un ROI tendremos que tener en cuenta
la situacin antes de la inversin y la que se ha producido como
consecuencia de la inversin. Esta comparacin es siempre
imprescindible y se aplica para cualquier tipo de ROI, sea el de un
proyecto de coaching o el de la inversin en una mquina excavadora
nueva.

De hecho, cualquier ROI se calcula de la forma siguiente:

ROI =(Beneficio como consecuencia de la mejora - Inversin en la mejora) x
100
Inversin en la mejora

Ejemplo: Si esperamos que la inversin en una pala excavadora
producir un beneficio suplementario anual de un milln de euros, y su
coste es de 500.000, el ROI sera de 100, es decir del 100%.

ii) Pero la pala excavadora dura ms de un ao; no es lgico, por lo tanto,
que nos limitemos a calcular el beneficio como consecuencia de la
mejora de un solo ao porque la pala seguir produciendo cuatro, cinco
o seis aos ms. sta es la razn por la cual Tichy menciona el trmino
valor neto presente. Nuestro autor nos presenta as uno de los
conceptos fundamentales de la matemtica financiera: el valor del dinero
en el tiempo, algo que todos conocemos, y practicamos, aunque sea
intuitivamente. Si alguien nos debe 1000 que debe pagarnos ahora y

6
nos propone hacerlo dentro de dos aos podremos estar de acuerdo si
nos paga los intereses de esos dos aos; si alguien se ha comprometido
a pagarnos 1000 dentro de dos aos, puede ofrecernos adelantar el
pago a hoy, y nosotros aceptar ,descontando de la deuda los intereses
que a nosotros nos producir dicho adelanto durante los dos aos que
tendramos que haber esperado.
iii) A su vez, los dos conceptos anteriores, valor neto presente y valor del
dinero en el tiempo, nos llevan a plantearnos las dos preguntas finales:
a) Cuntos aos durarn las mejoras introducidas por el coaching?
b) Qu tipo de inters utilizaremos para convertir en mejoras actuales
las que se produzcan dentro de dos, tres, cuatro, etc. , aos?
Tichy menciona el valor neto presente de la mejora de diversas
capacidades durante dos aos. Implcitamente est afirmando que esas
mejoras duran 24 meses. Se refiere nuestro autor a las mejoras
derivadas de procesos de formacin pero la asuncin no sera muy
diferente para un proyecto de coaching. Quiz es algo conservador pero
podemos aceptar que los cambios, las innovaciones y las diferentes
situaciones del entorno erosionan rpidamente las habilidades y
capacidades que tienen que ser reforzadas o sustituidas.
En cuanto al tipo de inters, se suele utilizar el de la deuda del Estado
ms un diferencial de tres o cuatro puntos porcentuales que recogen el
riesgo inherente a toda inversin o simplemente el riesgo derivado de la
prdida del activo( y aqu incluiramos el riesgo de que la empresa
pierda a la persona en la que ha invertido)

VI EL MODELO DE MAYO SOBRE EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO

Andrew Mayo
ii
,cuenta en su libro cmo le inspir un artculo aparecido en la
revista Transformation, que edita Cap Gemini Ernst and Young escrito por Alan
Dunn, Vicepresidente de dicha Firma.
Alan imagin que haba muerto en un accidente de aviacin y que al llegar al
cielo no se le permiti la entrada por su dudosa relacin con la contabilidad de
costes. Se le ofreci la oportunidad de redimirse ante el Todopoderoso re-
encarnndose como el (tambin recientemente fallecido) Primer Ejecutivo del
Financial Accounting Standards Board
iii
. En esta nueva vida propuso tres ideas
para transformar la contabilidad; la primera directiva referida a la
contabilizacin de las personas, tena la siguiente redaccin:

La suma de todos los costes relacionados con el reclutamiento y
desarrollo continuo de los empleados se capitalizar en un asiento
contable a la finalizacin del ejercicio de la forma siguiente. Todas
las partidas de costes que normalmente se reflejan en cada
ejercicio, tales como formacin desarrollo de personas y costes de
reclutamiento se cancelarn con cargo a una nueva cuenta de
activo titulada Activos Humanos Capitalizados

7

A continuacin analiz las incertidumbres y anomalas relacionadas con la
contabilizacin de las amortizaciones. Su segunda directiva fue:

Cada ao se proceder a evaluar las competencias de todos los
empleados y el resultado se comparar con el del ejercicio anterior.
El valor en libros de la cuenta Activos Humanos Capitalizados se
ajustar para recoger las diferencias de valor.

La tercera directiva se refera a tratar de forma similar el desarrollo de los
activos relacionados con las marcas.
Giles y Robinson
iv
, citados por Andrew Mayo, han desarrollado el Monitor del
Capital Humano (MCH), segn la siguiente frmula:

MCH = Coste total del empleado (CTE) x Multiplicador de Activos Personales (MAP) /
1000

El Coste total del empleado (CTE) es la suma de los salarios, los costes de la
seguridad social y los beneficios en especie o dinerarios, opciones sobre
acciones, bonus, incentivos, etc.
A nuestro juicio, tener en cuenta ese coste total del empleado es una medida
acertada porque
El Multiplicador de Activos Personales(MAP) es una evaluacin ponderada de
cuatro factores: Capacidad, Potencial, Contribucin y Alineamiento.

El divisor 1000 lo introducen los autores para evitar que el resultado final pueda
asimilarse a una cifra monetaria. En cuanto a los factores:

a) Capacidad
Consiste en las habilidades acumuladas, conocimiento, experiencia, y redes
tiles.
b) Potencial
Para crecer y contribuir desde un nivel ms elevado
c) Contribucin
A la creacin de valor para todos los partcipes
d) Alineamiento
Con los valores de la organizacin.

Mayo presenta a continuacin diferentes criterios de evaluacin de cada una de
las perspectivas, afirmando que muchas organizaciones no dispondrn de
toda la informacin para estimar las cuatro.
Sin descartar que en el futuro este documento se enriquezca con las
aportaciones de Mayo, creo que conviene empezar con un modelo ms sencillo
sin perjuicio de aplicar las ideas de Tichy, Mayo y Giles y Robinson con las
cuales presentamos nuestro modelo de clculo del ROI del coaching.

8

VII PROPUESTA DE UN MODELO PARA CALCULAR EL ROI DEL COACHING

Tal como se ha indicado anteriormente, la frmula genrica del ROI es:

(Suma de mejoras-coste de la mejora)/ coste de la mejora

a) Clculo de las mejoras

Ya hemos visto que calcular la mejora implica comparar situaciones antes
y despus del coste de la inversin que se va a realizar.
Sabemos por experiencia que casi todos los proyectos de coaching
comienzan con la utilizacin de algn modelo de 360 feedback, como ya
hemos indicado en el apartado IV de este trabajo. A este cuestionario se le
pueden asignar valores numricos y ponderarlos de acuerdo con las
necesidades de la organizacin. Si un cliente de un proceso de coaching(el
coachee) y sus iguales, superiores e inferiores realizan un 360 feedback
antes y despus de dicho proceso, la diferencia ( esperemos que positiva)
sera la mejora. Esta diferencia puede ser una cifra de dos dgitos que si la
multiplicamos por el coste total para la empresa de esa persona y dividimos
el producto entre 100, arrojar un mltiplo del coste total.
Ejemplo: Una persona tiene un coste total para la empresa de 100.000
ao. El resultado del feedback 360 antes del proceso de coaching es de
112:
100.000x112/100=112.000
Despus del proceso de coaching, el feedback 360 nos da un valor de 180
y procedemos al mismo clculo:
100.000x180/100=180.000
La mejora obtenida en el primer ao es de 180.000-112.000=68.000

Ya hemos justificado anteriormente la utilizacin del coste total del
empleado para la empresa porque desde la racionalidad, ese coste total
debe estar relacionado con la estimacin del valor que esa persona aade a
la compaa.

b) Si la mejora en el primer ao es de 68.000, la del segundo sera una
cantidad que sumada al inters que produce en un ao resulta ser 68.000.
Con un tipo de inters del 6% anual el valor actual de esos 68.000 es.

68.000/( 1+0,06)=64.151

En el tercer ao el valor actual sera

68.000/(1+0,06)(1+0,06)=60.520

Y as sucesivamente.

9

c) Clculo de los costes de la mejora

Supongamos que los costes totales del proceso han sido

i) Honorarios y gastos del coach 30.000

ii) Coste de oportunidad del cliente que ha empleado
40 horas en el proceso. Como su coste anual
multiplicado por el coeficiente era de 112.000, el coste
de cada hora (suponiendo 1.800 anuales de
trabajo) ser de 62. Por lo tanto, 40x62 2.480

iii) Coste de administrar los 360 feedback al cliente
,a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300

Total coste de la mejora 35.780

d) Clculo del ROI, tomando nicamente dos aos

(68.000+64.151-35.780)X100/ 35.780=269%

VII IMPORTANCIA DEL MULTIPLICADOR DEL COSTE ANUAL

El lector habr constatado que todo el proceso pivota sobre el multiplicador del
coste anual que Mayo denomina Multiplicador del activo personal y que
nosotros sugerimos obtener por medio de un 360 feedback. Lo lgico es que
cada organizacin disee el suyo especfico en funcin de diversos factores.
Desde nuestra experiencia, los coaches podemos asesorar en la creacin de
estos cuestionarios.

VIII CLCULO DEL ROI DEL COACHIING
PARTIENDO DE UN MODELO DE CUESTIONARIO 360 FEEDBACK

El lector encontrar en el anexo 1 un cuestionario 360 Feedback que mide los
siguientes factores:
a) Comunicacin.
b) Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal.
c) Negociacin positiva para todas las partes.
d) Flexibilidad e innovacin

10
e) Asuncin de riesgos.
f) Visin global.

Partiendo del mismo, desarrollaremos un ejemplo de cmo calcular el ROI del
coaching de un ejecutivo que ha sido nuestro cliente en el proceso. Suponemos
que, adems, este ejecutivo ha tenido las siguientes evaluaciones

a) La propia
b) La de tres colegas de su mismo nivel
c) La de tres colegas de un nivel inferior
d) La de tres colegas de nivel superior

En total, diez evaluaciones. Se acord que a cada una de ellas se le asignara
una ponderacin de 0,1. Lo cual quiere decir que se valora tres veces ms que
la propia, la opinin expresada por colegas del mismo, de inferior y de superior
nivel.

Adems, dadas las caractersticas de la compaa se acord en una reunin
con responsables de recursos humanos y con los ejecutivos que empezaban
su proceso de coaching la siguiente ponderacin para cada uno de los seis
factores:

Factor Ponderacin
Comunicacin 0,3
Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal 0,1
Negociacin positiva para todas las partes 0,1
Flexibilidad e innovacin 0,2
Asuncin de riesgos 0,2
Visin global 0,1
TOTAL 1,0

Las tablas siguientes presentan las valoraciones de los siete factores de cada
una de las diez personas, las ponderaciones y el valor ponderado, todo ello
antes de comenzar el proceso de coaching.

11

Factor: Comunicacin
Evaluador
Valoracin Ponderacin
Factor
Ponderacin
persona
Total valor
ponderado
El propio cliente 37 0,3 0,1 11,1
Colega de mismo nivel ,1 18 0,3 0,1 5,4
Colega de mismo nivel, 2 27 0,3 0,1 8,1
Superior jerrquico 1 27 0,3 0,1 8,1
Inferior jerrquico 1 31 0,3 0,1 9,3
VALOR PONDERADO 90,0

Factor: Desarrollo de Equipos
Evaluador
factor
Ponderacin
persona
Total valor
ponderado

Factor: Negociacin positiva
Evaluador
factor
Ponderacin
persona
Total valor
Ponderado

12

Factor: Flexibilidad e innovacin
Evaluador
factor
Ponderacin
persona
Total valor
Ponderado

Factor: Asuncin de riesgos
Evaluador
factor
Ponderacin
persona
Total valor
Ponderado

Factor: Visin global
Evaluador
factor
Ponderacin
persona
Total valor
Ponderado

13

La suma de las siete valoraciones arroja un total de 352,6 puntos. ste es
nuestro Monitor del Capital Humano (MCH)
Si el coste total para la empresa de esta persona es de 112.000 ao, el Valor
de su Capital Humano (VCH) de acuerdo con la frmula presentada
anteriormente es:

a) 112.000x352,6/100= 394.912

Ntese que el valor precedente es superior a este otro:

b) 170.000x228,2/100=387.940

e inferior a este tercero:

c) 92.100x431,2/100= 397.135

Es decir, la persona (a) que tiene un coste para la empresa de 112.000 ao es
ms valiosa que otra(b), cuyo coste para la empresa es muy superior(170.000
); y ligeramente menos valiosa que otra(c), cuyo coste para la empresa es
tambin notablemente menor( 92.100);todo ello debido a que los VCH
respectivos(352,6;228,2;y 431,2) compensan las diferencias de costes
salariales totales o costes de compensacin.
Segn este procedimiento, con costes iguales de coaching a dos directivos
con diferentes costes de compensacin, el ROI resultante ser mayor para
aqul cuyo coste sea mayor. Podra parecer una anomala ya que sera lgico
pensar que puesto que en ambos se invierte el mismo importe, la rentabilidad
debera ser la misma. Si reflexionamos nos daremos cuenta de que esta
diferencia es coherente puesto que, a travs de la compensacin salarial, la
Compaa en cuestin ya estaba reconociendo que una aportaba ms valor
que la otra antes de iniciar el proceso de coaching; por lo tanto a igual
aprovechamiento e inversin, se habr revalorizado ms la persona cuyo coste
de compensacin era superior.
Por otra parte, cuando las diferencias de costes de compensacin son
pequeas ,tambin puede ocurrir que el proceso de coaching produzca en
algunas personas un VCH que supere el de otras con costes de compensacin
ms elevados.
Sigamos con el ejemplo de la persona a) citada anteriormente
Hemos establecido que su VCH antes del proceso de coaching es de 394.912.
Supongamos que realizado el mismo clculo despus del citado pro-
ceso, su valor ha pasado a 442.619

14
La diferencia , mejora, es 47.707

Supongamos que los costes totales del proceso han sido
Honorarios y gastos del coach 20.000
Coste de oportunidad del cliente que ha empleado
40 horas en el proceso. Como su coste VCH antes
del proceso de coaching era 394.912, el VCH/hora
(suponiendo 1.800 horas ao) es de 219,40, y el
coste total 8.776

Coste de administrar los 360 feedback al cliente,
a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300

Total coste de la mejora 32.076

Aceptando que la mejora durar al menos dos aos, calculamos la del
segundo ao, al 8% de inters anual que resulta ser 44.173, que sumada a
la del primero arroja un total de 91.880

El ROI ser (91.880-32.076)x100/32.076, es decir el 186,44%

O dicho de otra forma, la inversin produce un retorno de 1,8644 veces.

15

ANEXO: MODELO DE CUESTIONARIO 360 FEEDBACK

Este cuestionario proporcionar informacin acerca de las siguientes
reas de liderazgo:

g) Comunicacin.
h) Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal.
i) Negociacin positiva para todas las partes.
j) Flexibilidad e innovacin
k) Asuncin de riesgos.
l) Visin global.

Puntuar con 5 significa casi siempre
Puntuar con 4 significa a menudo
Puntuar con 3 significa a veces
Puntuar con 2 significa raramente
Puntuar con 1 significa casi nunca

En este cuestionario los verbos se utilizan de forma impersonal. Quiere decir
que igualmente puede ser utilizado por la persona que quiere saber ms de sus
habilidades directivas como por sus colegas, superiores o inferiores jerrquicos
que la evalan.

1. Es una persona accesible y disponible para la comunicacin

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?

2. Estimula el trabajo en equipo para reforzar las redes internas y externas


3. Cuando interacta con otras personas demuestra que piensa en que no es
necesario que uno pierda para que otro gane

16

4. Cuestiona el estatus-quo( que las cosas estn bien como estn) explorando
continuamente formas de trabajar y de hacer negocios nuevas, y estimulando a
los dems para que hagan lo mismo.


5. Asume riesgos razonables para lograr los objetivos de la organizacin


6. Muestra su sensibilidad tanto al entorno interno( lo que ocurre en la
empresa) como al externo( lo que ocurre en el mercado) buscando y
compartiendo informacin aunque para ello tenga que saltarse ciertos lmites


7. Muestra su sensibilidad ante quien o quienes le escuchan, buscando la
atencin de los otros y adaptando sus mensajes para que puedan ser
entendidos.


8. Lo que ms le importan son los objetivos y por eso los comprende y los
articula con total claridad.


17

9. Cuando est preparando una negociacin se asegura de que comprende el
mandato o las instrucciones recibidas, las cuestiones esenciales y los
lmites.


10. Encuentra la forma decir s, conseguir que las cosas se hagan , si es
necesario utilizando enfoques y mtodos o tecnologas nuevos ,dentro de
los lmites de los principios y objetivos de la empresa.


11. Identifica y reconoce los riesgos a corto y a largo plazo


12. Cultiva y estimula relaciones productivas con asociados, empleados,
clientes, proveedores, etc.

13. Sabe cmo encuadrar o encajar las comunicaciones individuales en el
contexto de los intereses generales de la empresa.


18

14. Reconoce cuando surgen y las sabe gestionar, las relaciones difciles
animando a las personas a que valores los puntos de vista de los dems y a
que se centren en las cuestiones y no en las personas.


15. Se esfuerza por entender los intereses no siempre explcitos de los dems,
escuchando atentamente y dialogando acerca de un amplio abanico de
posibles soluciones.


16. Disea y gestiona equipos con la necesaria flexibilidad para estimular la
creatividad.


17. Revisa y analiza todos los datos disponibles y utiliza su buen juicio antes de
acometer alguna accin.


18. Comprende lo que la empresa debe lograr articulando los valores y la
misin, con lo que ello implica, utilizndolos de forma coherente para captar
e integrar informaciones nuevas, como gua de sus decisiones y centrar las
actividades.


19

19. Comparte toda la informacin importante ,as como las expectativas
(Buenas o malas) de forma honesta, abierta, clara, concisa y a su tiempo.


20. Busca y acepta la diversidad de las ideas, habilidades e intereses,
utilizndolas para lograr los objetivos del equipo.


21. Prescinde de sus intereses personales para lograr resultados que todos
acepten.


22. Reconoce y aborda el efecto que tienen en los dems las novedades o las
oportunidades. Escucha sus preocupaciones y explica las razones para
cambiar y los efectos que tal cambio puede producir.


23. Estimula el riesgo y a los que le asumen interpretando las normas y
procedimientos de la manera ms amplia posible.


20

24. Comprende las implicaciones del trabajo de hoy en el contexto del maana
y de acuerdo con ello hago los planes.


25. Escucha activamente y pregunta con apertura mental.


26. Contribuye a crear un clima estimulante valorando a todos los miembros
del equipo, tratndolos equitativamente y apoyando su desarrollo sin
favoritismos.


27. Se centra en los intereses y no en las posiciones personales revelando
cules son sus propios intereses de forma directa, manteniendo la calma y
el equilibrio en situaciones estresantes.


28. Comprende que las personas reaccionan ante los cambios de forma
diferente, entiende su resistencia y las ayuda a adaptarse.


21

29. Facilita la comprensin y que los dems acepten las situaciones o
cuestiones explicando la lgica que le induce a tomar determinados
riesgos.


30. Reconoce y se adapta a las diferencias de mercados, de productos, de
sectores , enmarcando en el contexto general las prioridades, iniciativas,
acciones y decisiones concretas de cada uno de esos mercados,
productos, etc.


31. Se muestra sensible con los dems intentado comprenderlos antes de
hacerse comprender l( ella) mismo(a).


32. Comparte el liderazgo y ayuda al equipo para que sea interdependiente,
facilitando la participacin y la interaccin grupal.


33. Cuando negocia, comienza buscando reas de acuerdo

22

34. Est firmemente comprometido con la mejora continua cuestionndose a
s mismo(a) y a los dems ,reconociendo los errores y aprendiendo de
ellos.

35. Antes de asumir un riesgo calculado se prepara para el posible fracaso
para limitar en lo posible las consecuencias negativas.

36. Demuestra a los dems la interrelacin entre las funciones internas y
externas de la empresa.


37. Antes de actuar comprueba sus supuestos o creencias.


38. Muestra su entusiasmo y reconoce a las personas y proyectos
compartiendo la con aqullas la responsabilidad de estos.

23

39. Cuando negocia tiene en cuenta las diferencias personales, culturales, de
nivel o responsabilidad, etc.


40. Cuando intenta resolver problemas busca ideas y sugerencias de los
dems.


41. Tiene confianza para expresar sus opiniones y est dispuesto a asumir las
responsabilidades derivadas de sus recomendaciones y acciones.


42. Evita duplicar los trabajos promoviendo que los dems compartan los
recursos y procesos de toda la compaa y de sus asociados.


43. Est dispuesto a ofrecer y a recibir feedback y crticas constructivas para
mejorar su eficacia.


44. Acta como modelo en su rol( papel o cargo) para crear y sostener una
cultura de equipo.

24

45. Cuando negocia, reconoce la importancia y el valor de las personas,
confiando en ellas y tratndolas con equidad y dignidad.


46. Busca oportunidades para desarrollar acuerdos y alianzas, para integrar
procesos, productos y sistemas, aprendiendo de los dems, dentro y fuera
de la compaa.


47. Siempre que es posible simplifica las necesidades de informes eliminando
toda la burocracia innecesaria.

48. Avisa a los dems de las cuestiones que les afectan, explicando el por qu,
el qu y el cmo.

49. Contribuye a disminuir el estrs buscando formas de sonrer y de divertirse
en el trabajo.

25

50. Delega en el equipo y confa en l para que aborde los problemas
autnticos, concediendo el tiempo necesario para lograr consensos.

51. Respeta sus promesas y compromisos.


52. Incluso ante la duda, sabe cambiar prioridades y dominar los
acontecimientos.

53. Delega y estimula a los dems para que asuman riesgos, los apoya cuando
las cosas no han ido bien y los anima a aprender de los fracasos y
desilusiones.

54. Se muestra sensible a las necesidades de las personas para equilibrar su
vida profesional y personal.


Carlos Herreros de las Cuevas
Presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y de Consultora de Procesos
(AECOP).

26

i
Leadership development: Perk or Priority, Idalene F.Kesner
ii
The human value of the Enterprise. Nicholas Brealey Publishing. Londres,2001

iii
rgano internacional que fija y regula la normativa contable
iv
Human Asset Accounting, IPM/ICMA, Londres, 1972


ROI Coaching

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ROI Coaching

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

EL ROI DEL COACHING

You might also like