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MUDANAS ORGANIZACIONAIS: REFLEXES SOBRE O PAPEL DA
LIDERANA E AS EQUIPES DE TRABALHO
Autoria: Denis Alexandre Maria Pereira, Patrcia Martins Fagundes Cabral
Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS
Resumo
Este estudo apresenta resultados parciais de uma pesquisa sobre as atuais lideranas e
suas percepes a respeito das mudanas na forma de gerir as equipes de trabalho. Trata-se de
um estudo de campo com delineamento qualitativo, tendo como sujeitos de pesquisa,
lideranas de diversos segmentos do mercado, que participaram do curso de extenso Escola
de Lderes ABRH-RS UNISINOS, em uma de suas cinco edies. A coleta de dados
utilizou tcnicas de observao participante, entrevistas e questionrios. A fundamentao
terica aborda o papel da liderana na complexidade (Bauer, 1999; Spector, 2002; Robbins,
2004; Maximiano, 2004; Mariotti,2007) e discorre sobre a contribuio dessas lideranas para
o desenvolvimento das equipes de trabalho (Katzenbach e Smith, 2001; Vergara, 2005). A
anlise dos dados utilizou-se da tcnica de anlise textual discursiva, que permitiu evidenciar
que as lideranas analisadas entendem que h a necessidade de adotarem uma postura mais
humana em relao aos liderados, buscando o fortalecimento das relaes interpessoais, a fim
de gerar o desenvolvimento individual e coletivo. Os resultados apontam ainda, que a
autonomia impulsiona o desenvolvimento das equipes de trabalho, e que, apesar de
entenderem as alteraes ocorridas no mundo organizacional, essas lideranas sentem-se
inseguras sobre como agir dentro dessa nova tica, no conseguindo atuar de maneira mais
efetiva neste novo contexto.
Palavras-chave: Liderana. Autonomia de Equipes. Paradigma Sistmico Complexo.
ORGANIZATIONAL CHANGES: REFLECTIONS ABOUT THE ROLE OF
LEADERSHIP AND OF THE WORK TEAMS
Abstract
This study presents partial results of a research about current leaderships and its
perceptions regarding changes in the ways of managing work teams. One concerns about a
field of study with qualitative outlining, having as subject of research leaderships of several
segments in the market, who have attended an extension course at the Escola de Lderes
ABRH-RS UNISINOS, in one of its five editions. Collecting data has made use of
techniques of participant remark, interview and questionnaires. The theoretical groundwork
approaches the role of leadership in complexity (Bauer, 1999; Spector, 2002; Robbins, 2004;
Maximiano, 2004; Mariotti,2007) and discusses about the contribution of these leaderships
for the development of work teams (Katzenbach and Smith, 2001; Vergara, 2005). The data
analysis has made use of the technique of discursive analysis which has allowed to make
evident the analyzed leaderships understand that there is the necessity that one adopted a more
human posture with regard to the one under leaders, searching the strengthening of
interpersonal relations in order to create an individual and collective development. The results
indicate yet that the autonomy stimulate the development of work teams and that although one
comprehend changes taken place in the organizational world, such changes feel insecure how
act in this new view, not being able to act in a more effective way in this new context.
Key-words: Leadership, Autonomy of Teams, Complex Systemic Paradigm.


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Introduo
O acirramento da concorrncia e a globalizao observada em todos os ramos da
economia, aliado rapidez nas mudanas scio-culturais, proporciona as organizaes
oportunidades e imprevisibilidades. Se de um lado observam-se a introduo de novas
tecnologias e mtodos de gesto, do outro, percebem-se trabalhadores com nveis de
conhecimento tcnico que o deixam em posio de igualdade em relao aos seus lderes,
apresentando um maior potencial de autonomia para a execuo das tarefas.
Nesse perodo de transio, vislumbram-se novas formas de relacionamento entre os
grupos sociais, seja em famlia, na escola, entre os amigos ou dentro das organizaes. H um
elevado desenvolvimento tecnolgico, que nem sempre acompanhado pelo desenvolvimento
nas relaes interpessoais, pois quanto maior a aproximao tecnolgica, menor a
aproximao fsica entre as pessoas (VERGARA, 2005).
Nesse contexto de mudanas visualizam-se novas situaes organizacionais resultantes
da globalizao e internacionalizao de empresas. Os grupos de trabalho tornam-se cada vez
mais heterogneos (ROBBINS, 2004). Os colaboradores reagem de formas diferentes aos
estmulos dados pelo lder. Os valores morais, crenas, aspiraes futuras, aptides,
temperamento, tudo influencia na forma de cada um encarar o trabalho e de agir dentro do
ambiente organizacional.
Por isso, criar um ambiente de aprendizagem contnua no qual todos agreguem valor
s organizaes e se sintam realizados com isto; desenvolver as competncias das pessoas
dentro de suas equipes de trabalho visando manter a empresa numa dinmica competitiva,
construindo novos valores e culturas organizacionais flexveis e adaptveis s mudanas
ambientais; alm de tentar conciliar as expectativas da empresa em relao aos seus
colaboradores e metas com as expectativas dos mesmos em relao organizao e seus
objetivos pessoais; passa a ser uma rdua tarefa para as lideranas atuais.
Baseando-se em tais questes, o objetivo central deste trabalho consiste em identificar
que mudanas na forma de gerir as equipes de trabalho so percebidas pelas lideranas,
considerando os atuais contextos organizacionais. Para tanto, buscou-se as compreenses de
lderes de nveis ttico e operacional de empresas de diversos segmentos do mercado.
Este estudo desenvolveu-se com alunos das cinco edies concludas do curso de
extenso Escola de Lderes Associao Brasileiros de Recursos Humanos (ABRH-RS)
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), que ocupam posies de liderana de
nvel intermedirio
1
em diversos segmentos do mercado, e que buscam nesse local um espao
para a atualizao profissional, autoconhecimento, desenvolvimento de competncias de
liderana, entendimento das transformaes ocorridas no mercado de trabalho, bem como o
entendimento de como o lder se insere nesse novo contexto organizacional.
Dessa forma, procede-se inicialmente destacando as mudanas nas organizaes e os
impactos dos novos paradigmas, seguido pelo processo de desenvolvimento das equipes de
trabalho. Por fim, discutem-se os resultados obtidos durante o processo de pesquisa e sua
aplicao no dia-a-dia dos sujeitos analisados.


1
Para este estudo tomou-se por lderes intermedirios, pessoas em cargos
hierrquicos em nveis ttico e operacional.


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Fundamentao Terica
Ao analisar organizaes empresariais, percebe-se que muitas baseavam os seus
processos administrativos em planejamentos e controles rgidos. Na tentativa de manter o
controle das situaes, os executivos buscavam contemplar em seus planos todas as possveis
imprevisibilidades e assim diminuir as incertezas (BAUER, 1999). Entretanto, o ambiente
extremamente dinmico como o atual, torna praticamente impossvel o controle sobre tais
ocorrncias.
Buscando enfrentar a nova realidade na qual as empresas se viram inseridas, muitas
delas obrigaram-se a reconsiderar suas estruturas organizacionais, estratgias, normas e
mtodos de negcio comumente usados. Houve a incluso de novas tecnologias e reavaliao
dos processos, pois os seus lderes necessitavam de maior rapidez para desenvolver novos
produtos, canais de distribuio, estratgias comerciais, entre outros (KOTTER, 1992).
Conforme dito anteriormente, devido globalizao e internacionalizao das
empresas, observa-se a insero de equipes de trabalho heterogneas, misturando pessoas de
diversas reas por tempos determinados na busca de objetivos especficos. H uma maior
mobilidade dos centros de deciso atravs de continentes e pases, impulsionados pela
velocidade e quantidade de informaes e o fortalecimento da atuao das redes sociais
internas e externas. (DUBRIN, 1998; ROBBINS, 2004; VERGARA, 2005).
Alm disso, percebe-se no profissional de hoje a necessidade de trabalhar de forma
mais autnoma, tanto para se autodesenvolver, quanto para que as lideranas tenham maior
liberdade para dedicarem-se a assuntos mais estratgicos da organizao. Para tal, as equipes
de trabalho passaram a ser mais flexveis, adaptveis e inovadoras, podendo, em alguns casos,
ser responsveis pelo planejamento, organizao e controle de suas rotinas dirias; fixando os
prprios objetivos e alinhando-os aos da organizao (ROBBINS, 2004; VERGARA 2005).
E mais, com o advento da informtica e das tecnologias de informao, surgiram
equipes de trabalho formadas por pessoas dispersas em diversas regies, que utilizam-se
dessas tecnologias para unirem-se fisicamente. Essas equipes virtuais dividem informaes,
tomam decises, cumprem tarefas e seus membros podem ser da mesma organizao ou de
empresas diferentes, como fornecedores ou parceiros. Em relao aos demais tipos de equipes
que interagem pessoalmente, nas equipes virtuais, a satisfao com processos de interao
apresenta-se menor (ROBBINS, 2004).
Buscando uma maior compreenso sobre a situao das equipes virtuais, Vergara
(2005) comenta que na atualidade os indivduos apresentam um elevado desenvolvimento
tecnolgico e um baixo desenvolvimento interpessoal, pois a cada dia nota-se uma maior
aproximao tecnolgica e, ao mesmo tempo, um aumento do isolamento fsico entre as
pessoas. Nessa sociedade, descobrem-se novas formas de trabalho e de vida, modos de ser e
pensar, revela-se a complexidade e aumenta-se consideravelmente a competitividade, faz-se
parcerias, criam-se blocos econmicos e mostram-se os paradoxos.
Considerando que as mudanas organizacionais abrangem aspectos internos, tais como
valores, aspiraes e comportamentos; e externos, como processos, estratgias, prticas e
sistemas; ineficaz alterar estratgias, estruturas e sistemas, sem alterar o pensamento que as
produziu (SENGE, 2000).


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Sendo assim, extremamente importante que as lideranas estejam preparadas para
lidar com essa complexidade e sejam fomentadoras dessas mudanas, pois, em uma
abordagem contempornea, o tema liderana discutido considerando o pressuposto
sistmico-complexo, no qual o lder, ao mesmo tempo em que influencia seus liderados,
tambm influenciado por estes. A atuao do lder depender do contexto em que exercida
e das inter-relaes que se estabelecem, no apenas entre lder e liderados, mas entre todos os
atores que interagem na organizao e compartilham a sua cultura, o planejamento estratgico
da empresa e demais fatores organizacionais e sociais que permeiam esse cenrio: lder-
liderados, liderados-liderados, lder-lderes (pares e superiores hierrquicos) (FAGUNDES;
SEMINOTTI, 2009).
Entretanto, para que isso ocorra, faz-se necessrio uma reavaliao do papel das
lideranas, que devem promover um nvel de instabilidade que estimule o desenvolvimento
das potencialidades das pessoas, propiciando o aprendizado contnuo, a troca de informaes,
a autonomia, a cooperao, comunicao, conectividade e a busca de autoconhecimento.
Alm disso, precisa buscar a complementaridade de competncias e ter a capacidade de
vislumbrar o futuro da organizao e, assim, dar sustentao aos processos de mudana que
garantiro esse futuro (BAUER, 1999; SENGE, 2000; ROBBINS, 2004; ARAJO, 2006).
Partindo-se do princpio que a liderana nas organizaes atuais tende a assumir uma
dimenso coletiva, resultante das interaes entre todas as lideranas, independente do nvel
hierrquico (FAGUNDES; SEMINOTTI, 2009), acredita-se que, do mesmo modo que se
busca saber as alteraes no papel das lideranas dentro das organizaes, deve-se, tambm,
procurar uma maior compreenso sobre as mudanas ocorridas na forma de gerir as equipes
de trabalho.
Apesar dos estudos mais atuais sobre liderana apontarem transformaes
significativas que atribuem a ela um carter coletivo, a considerao de aspectos individuais
de liderana no deve ser desconsiderada. A atuao desses lderes e sua influncia
proporcionam uma importante contribuio no desenvolvimento e no bom desempenho das
equipes, que refletir nos seus resultados (LAMPERT, 1998).
As lideranas devem ter uma maior proximidade com sua equipe, estreitando as
relaes interpessoais e direcionando-a de forma clara e direta, alm de, auxiliar no
desenvolvimento individual e coletivo e criar uma identidade para a equipe. Deve tambm,
construir relaes de confiana; dividir informaes e conhecimentos; estabelecer normas de
alto desempenho, sempre escolhidas e institudas de comum acordo com os integrantes da
equipe; construir processos seletivos que garantam a entrada de pessoas com potencial
comprovado para oferecer contribuies significativas; proporcionar treinamento continuado
e criar um clima de abertura intelectual e crtica, estimulando a criatividade (LAMPERT,
1998; KATZENBACH E SMITH, 2001; MAXIMIANO, 2004).
Metodologia
Para a realizao desta pesquisa, foi adotada uma abordagem metodolgica qualitativa,
utilizando a estratgia de estudo de campo, devido ao seu foco ser os sujeitos da pesquisa e
suas percepes, no estando vinculada a nenhuma empresa. Essa natureza de pesquisa
permitiu a captao, sem modelos pr-estabelecidos, das percepes dos entrevistados e
construo de correlaes entre as variveis analisadas (VERGARA, 2000).


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Considerando a acessibilidade aos sujeitos da pesquisa e, pelo curso de extenso
Escola de Lderes ABRH\RS UNISINOS ser considerado uma referncia na capacitao de
lideranas do Rio Grande do Sul (CLICRBS, 2009), a populao-alvo deste estudo constituiu-
se de alunos das cinco edies concludas do curso, totalizando quatorze (14) alunos, todos
lderes intermedirios dentro de suas organizaes, sendo dois (2) da primeira edio e trs (3)
de cada uma das demais quatro edies. O nmero menor de alunos da primeira edio deve-
se indisponibilidade dos participantes contatados que, devido a demandas profissionais, no
conseguiram conciliar um horrio para a realizao da entrevista.
Os dados utilizados para esta pesquisa originaram-se da realizao de uma observao
participante, realizada nos dias 19 e 20 de junho de 2009, durante o mdulo Liderana no
Paradigma Sistmico Complexo, da quarta edio do curso de extenso Escola de Lderes
ABRH-RS UNISINOS. A escolha por aplicar inicialmente este mtodo baseia-se na
necessidade do pesquisador em conhecer in loco a metodologia utilizada pelos facilitadores
do curso, alm de presenciar como as interaes e trocas de experincias propostas impactam
os participantes do curso. Cabe ressaltar que a receptividade dos participantes, permitindo a
aproximao para a observao em todos os momentos de interaes escolhidos,
proporcionou o enriquecimento do material coletado para a posterior anlise. Essas anotaes
foram reorganizadas e transformadas em documento de anlise.
Dando sequncia coleta dos dados, foram realizadas entrevistas e aplicados
questionrios semi-estruturados. Devido indisponibilidade de tempo de alguns
entrevistados, e/ou a distncia em que eles se encontram, quatro profissionais foram
questionados sobre a possibilidade de utilizao do Messenger e e-mail. Sendo assim, as
entrevistas semi-estruturadas foram aplicadas por meio de questes abertas e de forma
individual. As entrevistas realizadas atravs do Messenger e os questionrios enviados por e-
mails correspondem a um (1) participante de cada uma das quatro ltimas edies do curso.
Para a anlise dos dados coletados pela pesquisa, foi utilizada a Anlise Textual
Discursiva, contemplando fragmentos de discursos individuais, o que proporcionou uma
compreenso maior do que foi dito e a correlao desse discurso com o contexto
organizacional onde o sujeito da pesquisa est inserido. O ciclo de anlise proposto por
Moraes e Galiazzi (2007) - unitarizao, categorizao e comunicao possibilitou a
emergncia de novas compreenses apoiados na auto-organizao.
Discusso dos Resultados
Analisando as entrevistas e, considerando os resultados das observaes realizadas
durante a quarta edio do curso Escola de Lderes, constatou-se que o principal motivo das
alteraes ocorridas no papel do lder relaciona-se com as pessoas. A complementaridade de
conhecimentos, habilidades e atitudes, alm dos conceitos de liderana compartilhada,
indicam a necessidade de equipes que possuam um grau de autonomia que as impulsione ao
desenvolvimento.
Mas, para que isso acontea, de extrema importncia que as lideranas entendam que
a situao atual mudou e que alguns comportamentos tradicionais que antes geravam bons
resultados, atualmente, podem ser obstculos (SENGE, 2000). O lder atual deve adotar uma
postura mais humana em relao aos seus liderados e assim, aliar as atividades burocrticas
inerentes a sua posio, ao fortalecimento das relaes interpessoais.


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Buscando uma maior compreenso sobre o perfil dos profissionais contemporneos, os
sujeitos da pesquisa apontaram que este profissional deve compartilhar dos mesmos valores
que a organizao possui. O comprometimento com a organizao e sua cultura destacado
como algo essencial para este profissional, pois, para haver uma mudana significativa, faz-se
necessrio que o colaborador e a organizao compartilhem da mesma forma de pensar e agir.
Isso porque, apesar do indivduo apresentar a ideia de individualidade, o mesmo no possui a
capacidade de se desligar totalmente do meio do qual faz parte e depende (MARIOTTI,
2007).
Ilustrativamente, podem-se tomar duas declaraes de lderes intermedirios
entrevistados: Exige-se algum que cumpra suas funes com qualidade, cumprindo o que
prometeu ao cliente, se comprometendo com a empresa e sua cultura. Ns procuramos as
pessoas que realmente se mostram interessados, que estejam dispostos a se doar para a
empresa. Buscando a complementao do perfil exigido pelo mercado de trabalho, tambm
so apontados: Proatividade, eficcia, dinamismo, entre outras competncias que s o cargo
vai poder dizer.
Na compreenso dos sujeitos da pesquisa, no momento da contratao de um
profissional, deve-se buscar a conciliao de dois perfis. O primeiro refere-se s competncias
gerais da organizao, ou seja, aquelas que todos os funcionrios devem ter. A segunda trata
das competncias especficas da funo que ser exercida.
H um entendimento entre os profissionais que participaram da anlise, relatando que,
para inserir-se no mercado de trabalho, a pessoa precisa demonstrar atitude, tanto para a
execuo de suas tarefas, quanto para buscar o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Flexibilidade, criatividade e reciclagem constantes tambm so caractersticas apontadas
como necessrias para os profissionais de hoje:
Penso que para ser bem sucedido no mercado de trabalho, preciso
ser flexvel, estar aberto ao novo, desenvolver a capacidade criativa,
ser objetivo e nada prolixo. Ter disposio para reciclagem
permanente, estar atento ao desenvolvimento tecnolgico.
Para atuar eficazmente no novo contexto, a pessoa precisa, alm de desempenhar suas
tarefas, ser comunicativo e acessvel, bem como saber trabalhar em equipe e possuir certo
nvel de liderana. A ideia de liderana apresentada pelos entrevistados refere-se autogesto
das atividades que devem ser realizadas por cada colaborador. Dinamicidade e humildade
para escutar e aprender com os demais tambm so importantes. Os profissionais devem estar
atentos complementaridade de conhecimentos e competncias proporcionados pela troca de
vivncias com as pessoas. E mais:
O profissional deve estar aberto a mudanas, antigamente as pessoas
eram contra as mudanas e isso no mais aceito hoje, o profissional
deve andar junto empresa e buscar o seu aperfeioamento
constante.
H uma ampliao das competncias necessrias para que os profissionais
contemporneos desempenhem com eficincia suas funes. Hoje, ele precisa desenvolver a
capacidade de visualizar os novos contextos. Neste momento a transio que est acontecendo
no mercado de trabalho fica explcita:


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Alm da formao acadmica e conhecimentos de tecnologia, o
profissional precisa estar conectado com as mudanas do mundo e
tendncias do mercado. O paradigma do emprego para se
aposentar se quebrou e as pessoas tm que se preparar para serem
liderados por si mesmos e investir na sua carreira.

Os profissionais de hoje precisam ter um pensamento voltado ao
macro, saber fazer a leitura dos movimentos do ambiente, buscar
aprendizagem constante, no ter medo de viver e se arriscar e saber
lidar com as casualidades. Eu sempre procuro observar como os
membros da minha equipe lidam com as casualidades, como agem
com as adversidades e se possuem uma boa aptido para as relaes.
Nas verbalizaes acima se percebe que a capacidade de arriscar e vivenciar as novas
experincias algo essencial para o desenvolvimento individual e coletivo, sendo assim, um
importante requisito para que o profissional possa atuar dentro dos novos contextos
organizacionais. inerente a qualquer atividade humana o erro, mas nota-se dentro das
organizaes que as pessoas evitam se expor e ter um maior controle das suas atividades,
somente pelo medo de errar e, dessa forma, ficar expostas a crticas e repreenses.
Os relatos anteriores evidenciam que um dos requisitos citados para o profissional na
atualidade a autonomia. Sendo assim, cabe ao lder alinhar sua atuao na busca do
desenvolvimento dessa autonomia em sua equipe de trabalho. Um bom lder tem uma equipe
capaz de andar com as prprias pernas. Ele desenvolve talentos para o mercado.
Ento, amplia-se a percepo de autonomia de equipes, acrescentando a ela, o
sentimento de comprometimento que possvel gerar entre os envolvidos quando se busca
esse desenvolvimento. A ideia de continuidade de gesto tambm fica aparente no relato:
Percebo que de fundamental importncia o lder desenvolver
autonomia de sua equipe, porque o liderado s segue o lder porque
acredita nele. As pessoas so passageiras e as empresas no, logo,
importante que os colaboradores possam ser mais autnomos
justamente para que se sintam integrantes da equipe e que tenham
responsabilidades com o trabalho que desempenham.
Unindo Bauer (1999) e Mariotti (2007), comenta-se que desenvolver a autonomia no
significa incentivar o individualismo, pois o desenvolvimento da individualidade no exclui a
solidariedade e, sim, refora-a. Nesse contexto, a autonomia deixa de ser um contraponto
dependncia, tornando-se relativa a ela, ou seja, no h autonomia completa sem vnculo com
a dependncia.
Apesar de considerar a autonomia das equipes de trabalho importante e necessria,
cabe-se lembrar que a cultura e a estrutura da organizao influenciam diretamente as equipes
de trabalho. Ressalta-se que as condies proporcionadas pela empresa que limitaro essa
autonomia:
Autonomia vista como uma coisa muito importante e necessria.
Mas o que devemos ver se as condies da empresa proporcionam
isso. Dependendo da cultura e do jeito da empresa, as equipes no
conseguem trabalhar assim. A estrutura da empresa influencia muito
nesse aspecto.


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Para gerar criatividade e agregar valor as suas atividades, todas as pessoas e grupos
precisam um razovel grau de autonomia, que os possibilite estabelecer objetivos e definir sua
forma de trabalho, mesmo que essa forma no agrade, eventualmente, o seu superior
(BAUER, 1999).
Mas, para que se possa desenvolver a autonomia de uma equipe de trabalho faz-se
necessrio que a liderana tambm tenha um determinado grau de autonomia de seus
superiores. Pois: a empresa tem que te dar abertura e apoio para ter autonomia. Assim acaba
ocorrendo uma transferncia, pois a mesma autonomia que tenho da empresa eu repasso
para a equipe. Ou seja, essa colocao indica que o grau de autonomia dispensado pelo lder a
sua equipe est diretamente ligado ao grau concedido por seus superiores a ele.
Seguindo com suas consideraes sobre a autonomia, Mariotti (2007) utiliza-se de um
conceito de Morin, dizendo que a autonomia depende. Isso porque, apesar do indivduo
apresentar a ideia de individualidade, o mesmo no possui a capacidade de se desligar
totalmente do meio do qual faz parte e depende.
A preocupao com o contexto organizacional tambm levantada nas verbalizaes
analisadas. Conforme os sujeitos da pesquisa, a autonomia deve ser vista como oportunidade
de desenvolvimento, e cabe s lideranas proporcionarem essas oportunidades s pessoas de
suas equipes. O discernimento necessrio ao lder no momento de delegao de tarefas
aparece de forma muito clara em seus relatos.
Tu tem que dar autonomia pr pessoa poder se desenvolver, ou seja,
tem que saber delegar, como delegar, dar responsabilidade e
atribuies, e oportunidades para que essas pessoas se desenvolvam.
Logicamente dentro do cenrio e do contexto da empresa, tem coisas
que tu no vai poder; responsabilidades que tu no pode passar
adiante, mas voc deve sim proporcionar esse desenvolvimento.
Conforme Fagundes, Rocha e Seminotti (2007), quando as lideranas possuem pouca
clareza do seu papel na organizao, elas tendem a apresentar dificuldades na definio de
responsabilidades, limites de autonomia e tomada de deciso.
Entende-se que a delegao de atividades no significa o total afastamento do lder em
relao atividade delegada. Para que no ocorram desvios de planejamento e dualidades de
interpretao, a autonomia deve ser proporcionada de forma supervisionada. Alm disso, o
acompanhamento durante este desenvolvimento serve para direcionar a equipe para a
resoluo de problemas. A autonomia deixa de ser um contraponto dependncia, tornando-
se relativa a ela, ou seja, no h autonomia completa sem vnculo com a dependncia
(BAUER, 1999).
A autonomia precisa ser exercitada por todos, pois quem exerce
autonomia precisa assumir as responsabilidades pelos atos e pelas
decises adotadas; quem concede autonomia, deve dar acesso
informao necessria para tomada de decises e os limites devem
ser claramente estabelecidos. No se pode confundir autonomia com
deixa que eles se virem. preciso haver superviso, at para saber
se a equipe precisa de orientao ou se precisa corrigir rumos.



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Autonomia tem que ser desenvolvida, mas sempre acompanhada para
resolver problemas internos e externos. A pessoa pr ter autonomia
tem que saber o que est fazendo, ter treinamento para executar as
coisas com segurana. Ensinar a abrir e ampliar o campo de viso da
pessoa, enxergar alm do que v hoje, e isso demanda um tempo
diferente para cada pessoa.
A delegao de autonomia para uma equipe o resultado de um processo de
construo individual e coletiva que demanda um determinado tempo. O processo de
desenvolvimento de autonomia deve ser algo conquistado e no delegado, ele deve ser
construdo com o tempo. necessrio darmos um tempo para que elas possam pensar e
refletir sobre o que foi proposto. Conforme se viu, esse tempo de adaptao sofrer variaes
de uma pessoa para outra, de acordo com as caractersticas de cada uma.
Mariotti (2007) comenta que o desenvolvimento humano um processo contnuo,
mas, para que ele ocorra, faz-se necessrio compreender a dinmica da cognio. Isso ocorre
porque o conhecimento chega s pessoas como um grupo de informaes definidas, e estas,
sero processadas de acordo com os valores e crenas individuais.
A influncia da maturidade organizacional e pessoal outro ponto trazido pelas
lideranas ouvidas. Em suas narrativas, h uma indicao esclarecendo que, para que haja o
desenvolvimento da autonomia, necessita-se que a equipe apresente um nvel de maturidade
que permita a ela compreender esse processo. O descompasso entre a autonomia concedida e
a maturidade da equipe reflete de forma negativa, visto que gera um sentimento de
insegurana e dependncia dos liderados.
Para desenvolver autonomia, a maturidade da equipe fundamental.
O difcil achar o ponto da Autonomia x Controle. As equipes devem
sempre ter um nvel de autonomia que respeite sua maturidade.
Muitas vezes a autonomia dada, mas as pessoas no sabem como
trabalhar com ela e sentem-se perdidas e inseguras.
Ao se falar em autonomia de equipes de trabalho indispensvel lembrar-se que ela
deve ser usada respeitando o potencial das pessoas e o contexto organizacional, somente
assim esta autonomia proporciona benefcios para a organizao. No entanto, para que isso
acontea, faz-se necessrio analisar de que forma ocorrem a interdependncia e a
recursividade entre as polticas da empresa, lideranas e liderados e quais so os seus reflexos
na vida organizacional (FAGUNDES; ROCHA; SEMINOTTI, 2007).
No entanto, na prtica, de que forma essas lideranas buscam desenvolver as suas
equipes de trabalho?
Compartilhar os conhecimentos, delegar tarefas e provocar os colaboradores a
pensarem sobre as adversidades emergentes promovem o desenvolvimento dos liderados.
Estimular a participao dos integrantes dos grupos nas decises benfico para o
crescimento da equipe, mas, conforme citado anteriormente, deve-se observar o grau de
maturidade dessa equipe, pois de outra forma os resultados podero ser muito aqum dos
esperados. Essa situao percebida nos relatos:
Ensino tudo o que sei e cobro deles que faam por si prprios, no me
tragam um problema sem pelo menos duas solues. E claro que


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estou sempre aprendendo com a minha equipe, ouo muito a opinio
deles.

Eu delego bastante as coisas pr eles e fico somente ajudando quando
necessrio. A gente precisa que as pessoas trabalhem a vontade e
pensem sobre suas tarefas, at porque, no caso da empresa onde
trabalho, muitas pessoas ficam distantes da matriz.
As falas acima demonstram claramente o relacionamento dialgico de influncia entre
lder e liderados no qual o lder influencia os liderados e, ao mesmo tempo, sofre influncia
dos mesmos (MARIOTTI, 2007).
A execuo de capacitaes, treinamentos, processos de feedback, sempre baseados
em uma comunicao transparente e objetiva tambm so estimuladores da aprendizagem nos
grupos. Por isso, antes de comear a desenvolver a autonomia das equipes de trabalho:
Elas so preparadas primeiro conhecendo os fluxos de trabalho da
empresa, conhecendo cada setor e suas obrigaes, depois as rotinas
operacionais e suas implicaes, alm disso, reunies de feedback
peridicas onde so feitas indicaes de cursos e treinamentos
necessrios para a pessoa se desenvolver.

Para desenvolver o meu grupo de trabalho eu procuro falar de forma
muito clara quais so os pontos de maior observao, delegando e
compartilhando com eles a responsabilidade pelo andamento e
incorporao dos processos.
O processo de desenvolvimento facilitado quando h um estreitamento das relaes
interpessoais. Entre as formas de aproximao entre lderes e liderados, comentadas pelos
sujeitos da pesquisa, citam-se as integraes fora da organizao, que proporcionam um
conhecimento mais profundo das pessoas. Esse aprofundamento das relaes auxilia o lder a
entender o momento vivido pelos liderados, e, assim, planejar e incentivar o desenvolvimento
do grupo de forma mais eficaz. Os relatos abaixo ilustram esta situao:
Por meio de treinamentos mensais com foco nas competncias que
devem ser desenvolvidas, nas reunies setoriais e nas integraes da
equipe fora do local de trabalho, pela escuta dos mesmos. Esta escuta
me facilita entender o estado atual deles.

Os treinamentos so realizados de forma individual e coletiva e
sempre so feitos respeitando os diferentes momentos de cada um.
Quando a gente mexe na essncia das pessoas, necessrio darmos
um tempo para que elas possam pensar e refletir sobre o que foi
proposto. Cada um possui tempos distintos para esse processo.

Buscar ideias e estimular a execuo das mesmas tambm so prticas utilizadas no
desenvolvimento das equipes de trabalho. Busco estimular as idias e estimular que tomem
iniciativa e que procurem resolver os problemas que tem condies para resolver, sem
depender de deciso superior. Evidentemente que as regras devem ser previamente
estabelecidas.


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Para embasar o relato anterior, cita-se Robbins (2004) que afirma que os lderes devem
aprender a delegar o controle das atividades aos funcionrios, e estes devem aprender a ter
responsabilidade sobre o seu trabalho.
Observa-se uma grande coerncia no entendimento do grupo analisado sobre os
benefcios do desenvolvimento das equipes em relao ao seu grau de autonomia. A liberdade
dos lderes citada como uma das principais vantagens de ter equipes autnomas nas
organizaes. A possibilidade de focar-se em assuntos mais estratgicos da organizao e,
dessa forma, responder de forma mais gil as imposies do ambiente externo, representa uma
dessas vantagens.
Vendo na parte do benefcio, eu tenho a liberdade de como um gestor,
poder focar mais na parte de gesto e menos na parte de execuo. Te
d um respaldo pr ti poder trabalhar tranquilamente um pouco mais
na parte de gesto, de relacionamento, de aperfeioamento, no s
prprias da tua atividade como das pessoas que esto subordinadas a
ti.

Pr um lder, uma equipe mais autnoma te d uma tranquilidade
maior para poder se preocupar com coisas mais estratgicas, tu
consegue subir um pouco e verificar o estratgico da coisa, quais so
as polticas, o que tu precisa realmente ter ateno. Hoje eu consigo
ter tempo de verificar como a gente vai trabalhar de forma melhor e
com menor custo. A delegao hoje me d essa tranquilidade pr
estar cuidando das coisas mais estratgicas.

As ideias de disseminao de conhecimento, compartilhamento de informaes e
processos ficam evidenciadas nesses relatos. Outra tendncia explicitada a ampliao da
viso dos lderes sobre os reflexos de suas aes, englobando processos e relaes
interpessoais.
Nota-se tambm que, quando possuem um nvel de autonomia relevante ao contexto
onde esto inseridas, as equipes de trabalho tendem a se sentir mais a vontade para aprender,
alm de mais comprometidas devido ao seu envolvimento direto com as situaes. Quando a
equipe consegue trabalhar de forma mais autnoma, deixa mais tempo livre para os seus
lderes se preocuparem com outras situaes. As pessoas quando trabalham mais a vontade
aprendem mais tambm, porque precisam se envolver mais com as coisas.
A oportunidade de vivenciar as realidades organizacionais atravs da autonomia
proporciona o aumento da maturidade da equipe e o desenvolvimento da autoanlise.
Alteraes nos nveis de segurana e confiana das pessoas tambm so apontadas como um
reflexo desse processo, pois:
...uma equipe que consegue um nvel de autonomia que responda ao
que a empresa precisa proporciona aos seus lderes uma maior
liberdade e independncia. Ela apresenta um aumento em sua
maturidade e isso facilita o entendimento dela em relao s
consequncias do uso de sua autonomia, ou seja, ela tambm se
desenvolve.


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E mais, Quando tu faz as pessoas participarem das decises, ouvindo-as e dando
oportunidade de opinar diretamente, essas pessoas acabam desenvolvendo alm da
autonomia, um nvel de segurana, confiana e maturidade maior.
Aprofundando-se em suas consideraes, um dos entrevistados verbaliza que na
atualidade o trabalho pode ser paralelizado, aumentando a produtividade e desenvolvendo
novos lderes. A ideia de gesto compartilhada apontada em diversas obras como uma
importante quebra paradigmtica, necessria para um bom desempenho das organizaes
dentro do novo contexto.
Complementando o comentrio anterior, acrescenta-se que, quando alinhado ao
planejamento da empresa, a autonomia das equipes de trabalho pode representar um
diferencial competitivo perante as demais empresas do mesmo ramo.
Com uma equipe autnoma consegue-se implantar e desenvolver mais
coisas ao mesmo tempo, responder as necessidades da empresa de
forma mais gil, diminuir os custos. Ganha-se qualidade e um
diferencial de mercado dentro do ramo onde operamos.
A otimizao do tempo e a diminuio dos custos tambm so benefcios apresentados
no relato acima. Para alguns sujeitos da pesquisa, a autonomia algo inerente e dissipado em
suas organizaes de forma to efetiva, que ele no consegue visualizar um cenrio que
funcione de outra forma.
Uma equipe autnoma a nica forma de fazer as coisas
funcionarem, digo isso baseado na minha concepo, na forma de
trabalho do meu setor e da minha empresa. Consegue-se implantar e
desenvolver mais coisas ao mesmo tempo, responder as necessidades
da empresa de forma mais gil, diminuir os custos. Ganha-se
qualidade e um diferencial de mercado dentro do ramo onde
operamos.

Wellis, Byham e Wilson (1994) apresentam o aumento de qualidade e produtividade,
flexibilidade, comprometimento, reduo de custos, multifuncionalidade, entre outros, como
benefcios atingidos atravs da autonomia das equipes.
Cabe ressaltar que a autonomia confere, alm do desenvolvimento das pessoas, uma
maior confiana para enfrentar as adversidades, o refinamento da capacidade de delegao,
agilidade na tomada de deciso e reflexo sobre essas decises. A lgica da continuidade de
gesto tambm trazida de forma muito conveniente:
A autonomia possibilita o desenvolvimento das pessoas, permite
desenvolver a capacidade de delegao, exige compartilhamento de
informaes, agiliza a tomada de decises, leva as pessoas a pensar
mais detidamente sobre as decises e sobre as possibilidades;
prepara futuros lderes.

Pessoas com autonomia ficam mais positivas e preparadas para
enfrentar as coisas que acontecem.



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Percebe-se entre os entrevistados que as equipes que possuem um grau de autonomia
coerente com o seu nvel de desenvolvimento apresentam colaboradores trabalhando mais
satisfeitos e confiantes. As pessoas ficam mais felizes e essa satisfao com o trabalho e com
o ambiente de trabalho gera um grande diferencial. Essas percepes tambm foram
observadas durante a coleta in loco, onde os lderes apontaram como os principais benefcios
das equipes que trabalham de forma mais autnoma: um ambiente menos estressante; maior
facilidade para atingir objetivos; trabalho flui melhor; processos de feedback menos tensos e
complementaridade de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Complementando, Parker (1994) comenta que equipes que possuem um nvel de
desenvolvimento elevado trabalham em um clima mais informal, confortvel e descontrado;
a liderana coletiva, as discusses so abertas e buscam o crescimento e amadurecimento; os
conflitos so resolvidos mais facilmente; e evidencia-se um bom grau de aceitao a crticas.
Entretanto, apesar das lideranas entrevistadas perceberem a autonomia das equipes de
trabalho como algo benfico ao desempenho de suas gestes, muitas relatam sobre
dificuldades em conseguir desenvolver um grau de autonomia dessas equipes que seja
relevante ao contexto em que elas esto inseridas. E, conforme os contextos organizacionais
dos participantes, as dificuldades encontradas ultrapassam as necessidades de conhecimentos
tcnicos, localizando-se mais especificamente no campo das relaes humanas.
O medo e a insegurana das pessoas tambm so observados nas falas. Os liderados
acabam se fechando e no emitindo suas opinies e os lderes, apresentam-se inseguros em
compartilhar o poder e o conhecimento, sentindo-se ameaados em seu poder formal
(FAGUNDES; SEMINOTTI, 2009).
Limitaes que eu tenho referem-se ao receio e medo das pessoas de
tomar a frente das coisas e falar o que elas pensam. O que vejo como
limitao o medo das pessoas, por muitas vezes acharem que no
conseguem se desenvolver, ser inseguras.
A insegurana do lder em compartilhar poder e conhecimento e, reconhecer que
outros tambm tm capacidade para tomar decises com competncia um dos maiores
entraves percebidos pelos sujeitos da pesquisa. A cultura organizacional e a indisponibilidade
da equipe para assumir essa responsabilidade tambm so citadas em seus relatos. Essa
situao fica explcita no relato abaixo:
O lder deve saber confiar e delegar. No ter medo de dar autonomia,
mesmo que as coisas no saiam exatamente como ele planejou. Os
benefcios a mdio prazo compensam.

Os problemas so porque muitos lderes ficam inseguros no momento
de compartilhar o seu poder e passar adiante o conhecimento; a
cultura organizacional muito hierarquizada e a concentrao de
poder de deciso nas mos de poucos tambm dificultam. preciso
verificar se h interesse da equipe em dispor desta autonomia. Muitas
vezes, a limitao imposta pela prpria equipe que se recusa a
tomar deciso j que h algum que pago para isso.

Reforando a ideia de que o grande desafio est em fazer as pessoas entenderem o
motivo pelo qual as mudanas acontecem, e, assim, assimilarem essas mudanas como


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oportunidade de desenvolvimento, cita-se Wellis, Byham e Wilson (1994), que comentam que
uma das limitaes das grandes mudanas est ligada resistncia dos colaboradores,
principalmente quando eles no tm uma viso geral da mudana. A cultura da empresa deve
estar madura o suficiente para comportar essas mudanas.
O grande problema est em fazer as pessoas entenderem o porqu das
mudanas. Como a gente lida com pessoas que possuem diferentes
formas de pensar e agir, muitas vezes percebemos que no h uma
real compra da ideia, e, assim, no cooperam. A organizao tambm
precisa estar madura o suficiente para dar suporte a isso.

O maior desafio t na questo do quanto as pessoas entendem que
isso uma oportunidade de desenvolvimento. Muitas vezes, as
pessoas entendem que tu t deixando de fazer uma atribuio tua e
passando. O mais difcil tu conseguir pessoas que entendam isso e
admirem essa oportunidade, digamos assim, sem ver como apenas
mais um trabalho delegado, mais uma atribuio.

As situaes inerentes complexidade paradigmtica atual aparecem nas falas dos
entrevistados. Relaes antagnicas envolvendo controle, autonomia, distncia e poder so
constantemente levantadas. Percebe-se, ento, que h um sentimento de incerteza dos lderes
em relao ao novo contexto.
As pessoas so muito diferentes e aqui na organizao elas esto
acostumadas figura do lder coordenando as atividades. Quando
isso no acontece, sentem-se inseguras e as coisas no saem de forma
tranquila. A falta de tempo e a sobrecarga de trabalho tambm
dificultam muito essa relao com as pessoas.

O tempo o principal limitador de tudo. A resistncia de alguns
integrantes da equipe que tiveram uma criao mais autoritria
tambm limitador, porque eles acreditam que o lder deve deter todo
o conhecimento e s mandar fazer. E tambm a dificuldade que a
maioria das pessoas tem em mudar justamente porque a mudana faz
com que elas saiam da comodidade.

Nas verbalizaes anteriores, percebe-se que alguns modelos mentais seguem muito
presentes dentro das organizaes. Cabe s lideranas encontrarem formas de contornar esses
limitadores, para, assim, criarem ambientes de desenvolvimento individual e coletivo.
Segundo Mariotti (2007), quando no se consegue a quebra dos modelos mentais, cria-se um
efeito de repetio e monotonia, adotando as mesmas prticas e evitando a inovao.
As novas relaes de trabalho surgem novamente como um desafio a ser enfrentado
pelas atuais lideranas, destacando-se as estruturas em rede:
A distncia o maior entrave para o desenvolvimento da autonomia
da equipe, a parte de motiv-los fica bem complicada. Porque, como
tenho 24 unidades sob minha gesto, tu tem que ver toda a parte
pessoal a distncia, o que impede de chegar nas pessoas e conhec-
las.


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Como se observa na fala anterior, essas estruturas acabam, muitas vezes, gerando uma
grande distncia fsica entre os gestores e seus colaboradores, pois em muitos casos as equipes
esto espalhadas por diversas filiais em diferentes regies do pas.
Com o mundo em transio, nota-se que as relaes de poder entre lderes e liderados
sofrem alteraes. No passado, os lderes eram considerados as pessoas que possuam um
maior preparo tcnico. Atualmente, devido ao grande avano tecnolgico, principalmente na
rea das comunicaes, observam-se lderes e liderados com nveis de instruo formal
similares. Essa mudana origina uma relao muito tnue entre autoridade e liderana,
gerando um sentimento de insegurana desses lderes.
Ao desenvolvermos a autonomia h um contraste, pelo perfil de
liderana de pessoas que a gente tem sob nossa gesto; tem pessoas
com opinies muito formadas, pessoas com grande experincia, e tu
tem que dar um respaldo pr elas, ou seja, por esse perfil de gesto
elas esto praticamente no mesmo nvel, tanto nvel tcnico, como no
nvel intelectual e no nvel de contato de afeto com as pessoas. E tu
tem um desafio nisso, saber o momento de te sobrepor, de te impor,
at quanto tu deve, tu pode se sobressair. Quando necessria a tua
mo em cima ou no.

Entre as principais limitaes percebidas durante a observao de campo destacam-se:
tempo limitado das lideranas para focar a gesto de pessoas, dificuldade de lidar com pontos
tensionantes nas relaes interpessoais e profissionais, modelos mentais referentes posio
hierrquica que no respondem mais as transformaes paradigmticas contemporneas,
dificuldades de trabalhar com frustraes (autoconhecimento do lder) e de entender os
contextos no qual est inserido.
Nota-se nos relatos das lideranas atuais que apesar de entenderem as alteraes
ocorridas no mundo do trabalho, os lderes ainda sentem-se inseguros sobre como agir dentro
dessa nova tica. Na grande maioria das manifestaes, h evidncias que os lderes j
percebem uma dissonncia entre o que costumavam fazer e o que precisam aprender a fazer
para responderem mais efetivamente as novas formas de vida e de relacionamentos sociais,
sobretudo nas organizaes de trabalho. Desta forma verifica-se que so nos contextos de
complexidade (Bennis, 1996 apud ARAJO, 2006) que se encontram no apenas os desafios,
mas as possibilidades de sucesso das aes de liderana do futuro.
Consideraes Finais
A realidade das organizaes contemporneas obriga-as a buscar, cada dia mais,
formas de tornarem-se mais dinmicas e mutveis. A necessidade por inovao, flexibilidade,
criatividade e adaptabilidade surge como fatores chaves, para que a empresa mantenha-se
eficaz e com bons resultados financeiros. A crena na existncia do lder heri citada por
Senge (2000) mostra-se cada vez mais irreal, pois est na contramo do desenvolvimento de
equipes autnomas. Na verdade, percebe-se que as prprias lideranas esto, gradativamente,
acordando para essa nova realidade. No h como criar, inovar, flexibilizar e, principalmente,
adaptar-se rapidamente s mudanas organizacionais se no for atravs das pessoas. A
tendncia pela adoo de modelos de gesto participativa, principalmente incentivando a
autonomia de seus grupos de trabalho, justifica-se pela necessidade das lideranas em


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desenvolver as equipes e assim, desligarem-se das rotinas mais operacionais, direcionando o
seu tempo s atividades mais estratgicas e cruciais organizao.
O estudo realizado para fundamentar essa pesquisa trouxe a percepo de profissionais
de diversos segmentos mercadolgicos, que ocupam posies de gesto em nveis ttico e
operacional dentro de suas organizaes, sobre as mudanas na forma de gerir as equipes de
trabalho.
As mudanas organizacionais geraram transformaes nas relaes de trabalho. A
heterogeneidade das equipes de trabalho imprimiu uma nova dinmica na forma de trabalhar e
de se relacionar. Observam-se equipes com interaes pessoais, e outras, virtuais. Equipes
permanentes, e aquelas formadas por um tempo determinado para desempenhar uma tarefa
especfica. Neste contexto, os lderes precisam buscar a complementaridade dos
conhecimentos e habilidades, bem como potencializar a criao de um ambiente de troca de
informaes, autonomia, cooperao, aprendizado, comunicao e conectividade, capazes de
impulsionar o desenvolvimento individual e coletivo.
Para trabalhar com esta complexidade, o lder necessita humanizar o tratamento com
os liderados, fortalecendo as relaes interpessoais e buscando o desenvolvimento da
autonomia das equipes de trabalho. Devem, tambm, buscar formas de estreitar as relaes
interpessoais com os seus liderados e instigar suas equipes a desenvolverem suas
competncias emocionais. Observa-se que equipes com maior nvel de autonomia apresentam
pessoas mais satisfeitas e comprometidas. Os lderes dessas equipes usufruem mais liberdade
para dedicarem-se a aes mais estratgicas do negcio e a relao de confiana mtua.
Sendo assim, para atingir um nvel de autonomia que traga benefcios organizao,
as lideranas precisam buscar: enfrentar o medo e a insegurana das pessoas em expor suas
opinies; a sua prpria insegurana no compartilhamento de poder e conhecimento; a cultura
organizacional e os modelos mentais que remetem a posies hierrquicas; alm da
dificuldade de lidar com pontos tensionantes e com frustraes. Cabe ao lder desenvolver a
maturidade da sua equipe. Essa maturidade, por sua vez, refletir na maturidade
organizacional, permitindo que as pessoas tenham um maior entendimento dos processos de
mudana.
No h uma nica forma considerada correta para gerir as equipes de trabalho, assim
como, um nvel de autonomia considerado adequado a todas as organizaes. As lideranas
precisam conhecer o contexto em que esto inseridas e, assim, trabalhar os antagonismos
vislumbrando a criao de um ambiente de desenvolvimento de competncias coletivas,
atravs da autonomia compartilhada.
Entender que as relaes antagnicas so inerentes ao exerccio da liderana e que a
adoo de uma viso mais sistmica traz benefcios no desempenho de suas gestes so
alguns dos principais passos a serem tomados pelos gestores atuais. Recomenda-se que estes
lderes busquem espaos que proporcionem a reflexo sobre a sua atuao como gestor, o
desenvolvimento do autoconhecimento e a troca de experincias e vivncias. Estas lideranas
devem buscar uma maior compreenso de como esses agentes interagem entre si e com o
ambiente em que esto inseridos, para, assim, usarem essas aprendizagens como
impulsionadoras de reflexo e inovao, com vistas constante renovao organizacional.



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