UNIVERSIDAD LIBRE

LECTURA COMPLEMENTARIA - MODULO HABILIDADES GERENCIALES

Autor: Dr. Hctor N.Fainstein
Socio Gerente de Anlisis Organizacional y Capacitacin

ectorarro!a"ainstein.co#.ar
$$$."ainstein.co#.ar.
CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEO GERENCIAL
%n los &lti#os tie#pos las e#presas estn incorporando uno de los criterios
#s i#portantes de "ines de la dcada de los '(): la *elocidad+ la necesidad de
ser rpidos y desarrollar el criterio de anticipacin.
%n ste orden+ los gerentes an de!ido adaptarse a #&ltiples ca#!ios en las
caracter,sticas de su "uncin+ a partir de -duros- procesos de reingenier,a+ de
pro"undos ca#!ios tecnolgicos+ de ca#!ios en la concepcin de los negocios+
entre otros.
Algunos de los pro!le#as principales .ue se e*idencian en estos #o#entos
para #antener y ele*ar su dese#pe/o son:
%le*ados ni*eles de stress laboral+ .ue a"ectan induda!le#ente su *ida
pri*ada y su situacin la!oral.
La dificultad en compartir esta situacin con pares y con su e.uipo de
tra!a0o+ au#enta los ni*eles de stress y o!tura la co#unicacin e"icaz.
1n relati*o "aislamiento" en los equipos. Si !ien #ucas
organizaciones se estn orientando al tra!a0o en e.uipo 2co#o #oda o
co#o #odo3+ en ellas se est produciendo el "en#eno del aisla#iento+
re*elado ade#s por un e4cesi*o pri*ilegio en la orientacin a
resultados+ con relacin a la orientacin acia las personas.
De esta "or#a se *a produciendo un distancia#iento entre las personas .ue se
centra en la "alta de dilogo producti*o5 en la concrecin de una "or#alizacin
en los *,nculos y en el eco .ue el lugar de tra!a0o se con*ierta en un espacio
de -su"ri#iento- #s .ue un espacio de desarrollo personal+ pro"esional+
e#presario.
%sta situacin es negada en general por las personas .ue participan de ella+ de
tal "or#a .ue la "ractura en la co#unicacin acent&a a&n #s este proceso de
aisla#iento y !a0a en la producti*idad.
%n este conte4to+ y ante la rapidez en la accin .ue re.uieren los tie#pos en
.ue se *i*e+ se solicitan cada *ez #s la asistencia tcnica de -gur&s-
2supuestos due/os de 6a 7erdad3+ especialistas .ue 2supuesta#ente3 dirn
.u es lo .ue de!e acerse y c#o de!e acerse.
%s as, co#o cada *ez #s se re.uieren recetas de uso in#ediato y de
aplicacin uni*ersal+ #s all del diagnstico .ue puede acerse+ .ue sie#pre
re.uerir,a un anlisis singular de la e#presa en cuestin.
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Autor: Dr. Hctor N.Fainstein
Socio Gerente de Anlisis Organizacional y Capacitacin

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Aora !ien+ C#o se retorna8 C#o se reintegra lo desintegrado8 C#o se
re*ierte este do!le discurso 2uno o"icial .ue #uestra lo -!ien- .ue "uncionan
las cosas+ y otro latente .ue #uestra las ine"iciencias -so"t- del siste#a38
1na de las l,neas para responder esta pregunta+ sin caer en "acilis#os es: %l
ca#!io se inicia por uno #is#o.
9al *ez a tra*s de un proceso de coaching individual o del equipo de
trabajo+ de un proceso de anlisis organizacional+ de re*isin de estrategias+
de desarrollo gerencial+ etc. pero el ca#!io e#pieza por uno+ y en esa
direccin orientadora+ .ue nunca es aca!ada sino .ue es un continuo proceso+
ser,a indicado tener en cuenta estas cla*es+ .ue de!en adaptarse a cada uno+
respetando su estilo personal.
Cuanto #s arri!a en la pir#ide organizacional se inicie este ca#!io+ tendr
un e"ecto cascada en el resto de la organizacin. :niciar el proceso de ca#!io
i#plica una participacin acti*a+ asu#ir el liderazgo y co#unicarlo. %#piece
por 1d. #is#o y 9enga presente:
ESCUCHE ACTIVAMENTE
6a co#unicacin sigue siendo un aspecto *ital para la e*olucin de las
organizaciones. %scucar re.uiere una predisposicin especial. Se trata de un
ca#ino de do!le *,a: ;or una parte+ estar receptivo a los mensajes del
otro+ tener la intencin de escucar. Aun.ue esta a"ir#acin parece una
o!*iedad+ las #ayores di"icultades .ue se perci!en en los 9alleres de
Co#unicacin y 9ra!a0o en %.uipo estn relacionados con la intencin e"ecti*a
de escucar.
;arece ser .ue lo .ue sucede es .ue uno cree escucar y #ani"iesta .ue son
los otros los .ue no escucan.
%ste paradig#a 2-la culpa es de los otros+ .ue no #e entienden a #,-3 es uno
de los o!stculos principales para ponerse en una posicin de escuca acti*a.
;or otra parte+ se trata de escuchar efectivamente, trascender la
intencin y convertirla en hechos. ;ara .ue la co#unicacin sea e"ecti*a
1d. de!e asegurarse .ue a escucado+ entendido y e*entual#ente
contestado.
6a de!ilidad en la co#unicacin es un pro!le#a generalizado. %4presar este
pro!le#a y co#partirlo con el e.uipo es uno de los ca#inos orientados a
-re"undar- el e.uipo de tra!a0o.
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6a #oti*acin por la tarea en su e.uipo de tra!a0o #e0orar cuando su inters
por los otros .uede en e*idencia co#o una constante y no co#o una e4plosin
espas#dica.
PONGA A PRUEBA SU CAPACIDAD DE ESCUCHA
6a retroali#entacin es la cla*e de la capacidad de escucar.
;ara *eri"icar la e"icacia de la recepcin se trata de ce.uear+ preguntando+
pidiendo aclaraciones+ solicitando a los otros la co#pro!acin de .ue el
#ensa0e a sido entendido.
%ntender el #ensa0e no slo se re"iere a .u se di0o sino a c#o se di0o.
6a capacidad de escuca tiene un e0e co#ple#entario en la atencin a c#o se
di0o. %sta#os *i*iendo la era de .u y no la era del c#o. %sta es una de las
razones de la "ractura .ue antes cita!a.
Cuando se analiza el C#o+ uno est atento ade#s a perci!ir .u le est
pasando al otro+ .ue de0a de ser una -#.uina- e#isora de #ensa0es para
con*ertirse en una persona.
;oner a prue!a su capacidad de escuca es con*ertir al otro 2y por lo tanto a
1d. #is#o ta#!in3 en una persona. < no es "cil. 6a presin por la as,
lla#ada -e"iciencia-. 6a necesidad de #ostrarse per"ecto y sin de"ectos es uno
de los paradig#as #s arraigados+ por .ue se trata nue*a#ente de un ca#!io
de paradig#as+ de sus paradig#as.
Cuando en el punto = se a!la!a de escuca acti*a+ se pensa!a en una
escuca orientada a la integracin de "or#a y "ondo+ contenido y continente+
#ensa0e y persona.
SALVO EN LAS URGENCIAS CONSTRUYA EL CONSENSO EN EL EQUIPO.
%ste punto re.uiere una aclaracin. %l lector dir .ue oy son todas urgencias+
.ue oy es di",cil tra!a0ar en la construccin de consensos por.ue es la
1rgencia lo .ue pri*a so!re la :#portancia.
1n !uen anlisis de esta situacin despe0ar,a las *erdaderas urgencias y
posi!ilitar,a detectar cules son los *erdaderos o!stculos .ue se plantean
para la !&s.ueda de consenso en el e.uipo de tra!a0o.
Consenso .ue no es #ayor,a+ consenso .ue es el resultado de los dilogos+ del
conoci#iento+ del disenso creati*o+ de la !&s.ueda de nue*as soluciones para
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Autor: Dr. Hctor N.Fainstein
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pro!le#as repetiti*os+ consenso .ue construye los e.uipos y le otorga la
posi!ilidad de alcanzar alto dese#pe/o.
9iene en este sentido dos tra!a0os. Tomar decisiones, establecer prioridades,
seleccionar las urgencias reales, y por otro lado+ construir el consenso en el
equipo, .ue no es con"or#is#o ni acata#iento+ ni ta#poco es el oculta#iento
indi*idual en la creencia .ue los otros tienen razn.
;ara ela!orar estrategias consensuadas se re.uiere tra!a0ar !astante con la
gente en el desarrollo de una escuca acti*a+ en la actitud+ la intencin de
respetar al otro en y por su disenso y en .ue el otro tenga la con"ianza de
#ani"estar su opinin sin te#or al castigo o a la di"erencia.
Desde esta perspecti*a+ el otro i#porta. 6a su#a de las i#portancias de cada
uno respecto a los otros+ es la !ase del #ecanis#o del consenso.
EL MINUTO DEL DEPORTE
%n algunos deportes es "acti!le detener el 0uego y reela!orar la estrategia.
%st per#itido dentro de las reglas de 0uego.
%n #ucas e#presas detenerse a pensar est #al *isto. ;ensar no es tra!a0ar.
%s otro *ie0o paradig#a .ue sie#pre a"lora+ producto de las "or#aciones
indi*iduales y de reuniones i#producti*as+ #l resueltas+ etc.
Sin e#!argo+ la reco#endacin sigue siendo *lida. El tiempo de reflexin
organiza, estimula, satisface, si se aprovecha como tiempo de
produccin, de anlisis y de b!squeda.
6os recursos u#anos no slo logran est,#ulo a tra*s de la -*il #oneda-+ sino
.ue ay otros "actores .ue contri!uyen a la satis"accin en el #!ito la!oral y
personal.
Correr a toda *elocidad y todo el tie#po es de utilidad relati*a.
1no puede estrellarse con "acilidad+ o llegar a direcciones e.ui*ocadas. 6a
*elocidad en la accin es i#portante si cada tanto se to#a -el #inuto- de
re"le4in y de co#partir con otros los o!0eti*os+ estrategias+ #todos+ etc.+
analizarlos y reorientar el ru#!o y las "or#as de #antenerlo+ opti#izando los
recursos.
Se trata de ser pro"esional.
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Ser pro"esional no es ser ingenuo. %sta#os aciendo re"erencia a "or#as de
potenciar la produccin la!oral y #e0orar la calidad de *ida de la gente. 1d. es
gente.
DESARROLLE CALIDAD
6a calidad es un re.uisito de nuestros tie#pos. Cada persona tiene una
percepcin distinta del criterio de calidad.
>epito: cada uno tiene una percepcin distinta de lo .ue entiende y .uiere
co#o calidad. As, y todo se trata de un aspecto situacional+ acorde con el
#o#ento .ue cada uno est *i*iendo.
%n la construccin de un proceso de #e0ora gerencial es i#portante de"inir los
criterios de calidad .ue co#parte el e.uipo 2nue*a#ente el consenso3.
6a de"inicin acordada de pautas de calidad 2produccin o ser*icio3 es una de
las instancias de aprendiza0e #s signi"icati*as en este proceso. %ste
aprendiza0e es sie#pre indi*idual+ con los tie#pos de cada uno+ es un
aprendiza0e en calidad.
6a calidad es ta#!in un proceso de do!le *,a. 1na cosa es lo .ue el e.uipo
de"ine co#o la calidad .ue o"rece a los otros y otra cosa es la calidad perci!ida
por los otros.
As, co#o antes se izo re"erencia a la necesidad de la retroali#entacin en la
co#unicacin+ en la instancia de la Calidad+ la satis"accin del cliente interno o
e4terno al e.uipo de!e ser ta#!in *eri"icada y tra!a0ada.
Si cada #ie#!ro de su e.uipo siente .ue construye calidad 2y no .ue la
calidad se la de"ine otro y el si#ple#ente la aplica aun.ue no la co#parta3+ la
calidad de *ida #e0orar y en los resultados se *er el ca#!io. 1n ca#!io de
cultura organizacional.
RESPETE SU ESTILO Y BUSQUE LA FORMA DE MEJORARLO
No ay una sola "or#a de e"icacia organizacional. %4isten organizaciones al
#odelo antiguo+ e4cesi*a#ente 0err.uicas+ autoritarias+ y son alta#ente
e"icaces.
%4isten organizaciones plsticas+ con un criterio de e.uipos autodirigidos+
donde la autoridad es el resultado de co#partir conoci#ientos y e4periencias y
decisiones+ .ue son alta#ente e"icaces.
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Autor: Dr. Hctor N.Fainstein
Socio Gerente de Anlisis Organizacional y Capacitacin

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6a cla*e .ue se reco#ienda a.u, es: Respete su esti!.
>espetar el estilo singular es pensar .ue se puede ca#!iar en una anca
a*enida .ue este estilo tiene.
;oder perci!ir .ue el estilo no es una calle estreca+ un paradig#a
in#odi"ica!le es au#entar la di#ensin de la co#petencia+ ensancar el
espacio de creci#iento y aprendiza0e+ #odi"icar !itos y conductas.
%ste ensanca#iento de a*enidas es para todo su e.uipo. 9ra!a0e en esa l,nea
con su gente y pro!a!le#ente encuentre una di"erencia sustancial con lo .ue
sucede aora. ;reg&ntese per#anente#ente si est "uncionando as,+ y
preg&nteles a los otros.
Cuando uno les pregunta algo a los otros tiene .ue estar dispuesto a escucar
2acti*a#ente3 las respuestas. %ste es un ca#ino .ue se puede ensancar.

TRABAJE SOBRE SU ACTITUD
1no de los e0es #s i#portantes en la construccin de la #e0ora en su
per"or#ance gerencial y en su desarrollo co#o ;ersona 2as,+ con #ay&scula3
es estar atento a su actitud y su disposicin ante las situaciones.
Se espera de su "uncin .ue analice per#anente#ente su actitud. 1na actitud
realista+ i#per"ecta+ inaca!ada+ es la .ue "recuente#ente "alta.
Se o!ser*a #s la "igura+ lo .ue se e4i!e+ una aparente seguridad+ "ir#eza+
etc. .ue no acen #s .ue generar stress y una "alsa percepcin de la realidad
organizacional.
9ra!a0e so!re su actitud. %s una "or#a de tra!a0ar so!re y con la actitud de los
de#s. %st atento a la actitud de los de#s. De ella depende el resultado del
e.uipo y de la organizacin.
De ella depende el ni*el de satis"accin .ue tendrn en el lugar donde
co#parte ? o #s oras diarias de su *ida+ casi la cantidad de tie#po #s
signi"icati*a en sus per,odos de *ida despiertos. De 1sted depende.

D". H#$t!" N.F%i&stei& ' S!$i! Ge"e&te (e A&)isis O"*%&i+%$i!&% ,
C%p%$it%$i-&.