COBOCECERAMIL

Antecedentes de la Empresa.

La empresa COBOCECERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa Boliviana de
Cemento, Industrias y Servicios Ltda., fabricante de materiales de cermica roja destinados a la
construccin, como son las tejas, ladrillos, complementos y otros. Su capacidad actual era
1.800.000 piezas por mes en el ao 2000, siendo una de las pioneras en la industrializacin de
la cermica roja en el departamento de Cochabamba. Utiliza como materia prima la arcilla,
produciendo cerca de 25 tems, agrupados en dos grandes lneas: productos de la lnea
estructural (Ladrillos) y productos de cubiertas y acabado (Tejas).
Todos los productos son elaborados en base a la misma materia prima y proceso productivo,
aunque en el caso de las tejas se necesita una operacin adicional. La tecnologa aplicada
permite fabricar productos por va hmeda y extrusin, cuyo proceso en forma general consta
de cuatro fases: preparado de la pasta, el moldeo, el secado y el quemado.
Con respecto a la ubicacin de la materia prima, COBOCECERAMIL posee una concesin de
20 hectreas para la explotacin del yacimiento de arcilla, que se encuentra aproximadamente
a 3 kilmetros de la fbrica. Hace algunos aos, el mercado de la empresa era cautivo y las
actividades gerenciales se limitaban a las actividades rutinarias de administracin, puesto que
la competencia no significaba mayores preocupaciones para los directivos, obviamente esta
poca parece hacer terminado para la firma.
Actualmente, importantes empresas del interior de la nacin han extendido sus operaciones
tambin hacia el mercado natural de la firma: Cochabamba, atradas por el crecimiento
poblacional que registr este departamento y tambin por el auge de las construcciones de la
zona. Esta entrada de nuevos competidores hizo despertar a la empresa de su letargo,
iniciando algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su posicionamiento
como lder en la industria de cermica roja de Cochabamba.

Anlisis del Atractivo del Mercado de Referencia
Diagnstico de la industria de la construccin

El diagnstico sistemtico de la industria de la construccin en la cual concurre la empresa, es
apropiado para estimar la demanda de los productos que fabricamos. De la misma manera
puede proporcionar parmetros para conducir anlisis que permitan una mejor evaluacin del
atractivo de este rubro con respecto a otras actividades econmicas, as como las
oportunidades y problemas que estn an en gestacin y no se han desplegado del todo
En principio, el Producto Interno Bruto (PIB) en el rubro de la construccin para el
departamento de Cochabamba. Segn los datos econmicos proporcionados por el Instituto
Nacional el crecimiento del PIB generado por la actividad de la construccin haba tenido un
comportamiento cclico desde 1988 hasta 1995, tal como lo ilustra la Figura 1.
Figura 1: Crecimiento del PIB de la construccin con respecto al de la industria en General

Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construccin haba registrado un valor
mayor que el todo el sector industrial en general, existan una muy fuerte inestabilidad debido
a que es influenciada por la ejecucin, o no ejecucin de obras civiles patrocinadas por el
Estado, muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al rubro de las construcciones
demandantes de ladrillo o teja, por tanto, es necesario analizar el consumo de cemento, que
es un indicador ms preciso para estimar el crecimiento del rubro de las construcciones.
Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia





Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia

En funcin a los datos estadsticos se puede concluir la actividad de la construccin es
altamente atractiva, tal como lo demuestran los grficos. Este rubro se encuentra en una etapa
de crecimiento, el promedio del crecimiento de reas construidas es del 9,07% y el crecimiento
promedio correlacionndolo con el uso de cemento es de 13% anual. Adems la tasa de
crecimiento de la superficie construida en la ciudad de Cochabamba es del 4,60%.
Tabla 2: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

Figura 3: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba


Potencial de Mercado y Potencial de Ventas para la Empresa
El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, est representado por el total de las
empresas constructoras existentes en la ciudad y sus alrededores, tanto las individuales, como
las pequeas y tambin las grandes, si bien muchas de stas compran el 100% de los
productos cermicos a COBOCE CERAMIL otras no lo hacen y han estado adquiriendo
productos de competidores.
La empresa tiene como potencial de ventas un 45% de las empresas constructoras. Por lo
mismo, para lograr un crecimiento de la demanda del producto, se tiene que ser sumamente
creativo en el diseo e implantacin de las estrategias y planes de Marketing a ser
desarrolladas, y por lo que creo percibir sern decisivas las acciones orientadas a desplazar a
los competidores quitndoles una buena parte su cuota de mercado.
Posicionamiento Estratgico del Producto
Si bien el mercado de la cermica roja en la actualidad tambin est integrado por otras
empresas que compiten con COBOCECERAMIL, los productos tienen una buena posicin en el
mercado producto de la imagen de tradicin, calidad y costo, atributos todos determinantes
para marcar las preferencias de los clientes. Por eso, las campaas publicitarias que se han
venido desarrollando, estn orientadas a mostrar los atributos no slo del producto sino
tambin de la empresa asocindola a una imagen de seriedad, y competitiva en costes y
calidad.
Para realizar un anlisis del posicionamiento del producto respecto a las necesidades del
mercado y de los competidores las variables seleccionadas segn las caractersticas del
mercado fueron:
Precio.
Calidad y confiabilidad.
Eficiencia en la entrega.
Tradicin.
Asesoramiento.
Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4.
Figura 4: Perfil de Competitividad

Qu requiere el mercado?
Cmo se ubica la empresa?
Cul es el desempeo del principal competidor?
Segn el anlisis anterior, se puede constar la baja competitividad de la empresa en precios,
sin embargo la ubicacin y cercana al mercado al que est orientada, le compensa y hasta le
ofrecer una cierta ventaja con respecto a competidores paceos y cruceos en trminos de
rpida entrega, y mejores condiciones para el asesoramiento. Tambin la firma se ha ubicado
bien en el aspecto de tradicin pues tiene una imagen y un nombre ya identificado por todos
habitantes de la regin cochabambina. No obstante Dos centavos de diferencia en el precio
pueden echar por tierra cualquier lealtad a la marca.
Anlisis de las situaciones competitivas
Identificacin de la estructura de mercado existente para Cochabamba, existen varios
competidores en el mercado cochabambino pero el ms significativo es la empresa INCERPAZ.
Figura 5: Participacin de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladrillo

Matriz del perfil competitivo

Es conveniente profundizar en el anlisis del perfil competitivo de la empresa con respecto a
su contendiente ms peligroso: INCERPAZ. La escala de evaluacin para sta matriz fue la
siguiente: 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad.

De la tabla anterior se puede concluir que:
La empresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor competidor directo.
La empresa no tiene buena salud financiera en relacin a su competidor.
La disponibilidad de materia prima empieza a ser un problema para la empresa.
La situacin de competitividad general de COBOCECERAMIL es inferior a la de
INCERPAZ.
Anlisis de la Cartera de Actividades de la Empresa

El diagnstico de la situacin usando el Anlisis de Cartera, se opta por aplicar la Matriz de la
BCG a la situacin de los dos productos principales de la empresa: ladrillos y tejas de cermica.
El objetivo de ste anlisis de cartera, es definir estrategias comerciales especficas, teniendo
en cuenta el posicionamiento diferenciado.
La matriz BCG
La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado
de referencia, que sirve de indicador del atractivo; y la cuota de mercado relativa al
competidor ms peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida.
Para el mercado del ladrillo, se asume que la ordenada de la matriz BCG tuviera un valor de
6.07% para representar el crecimiento medio del PIB en el rubro de la construccin. El
crecimiento promedio del consumo de cemento y el de las reas construidas fueron tomados
en cuenta solo como referencia, ya que por s solos representan valores muy elevados para ser
utilizados como ndices de comparacin con otros rubros de la economa. Sin embargo, el
promedio del crecimiento del PIB del rubro de las construcciones respecto al de la industria en
general es superior al 4.13%. Para el valor de la abscisa, la participacin relativa que tiene
COBOCE-CERAMIL con respecto a su principal competidor es de 0.60. La matriz BCG, para el
mercado del ladrillo en Cochabamba es ilustrada de la siguiente manera:


De la observacin de la grfica se concluye que, si bien el rubro de las construcciones es
altamente atractivo, la posicin que ocupa en el mismo COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que
su participacin es de solo 60% con respecto a la participacin de su competencia ms
importante.
Toma de decisiones
Una postura tradicional de pocos gastos en publicad, casi nada de promociones o de
comisiones para los maestros albailes, y una gestin de relaciones pblicas inexistente ponen
en una seria desventaja a la empresa. La estrategia de mercado se debe de encaminar al
objetivo de alcanzar una mayor cuota y convertirse en un producto estrella mediante
inversiones que financien el crecimiento o bien traten de identificar actividades que puedan
ser promovidas.
El estar situado en un mercado de crecimiento implica no obstante, una buena alternativa y
oportunidades atractivas, pero tambin exige contar con un buen desempeo en su ratio de
liquidez para financiar el crecimiento, y ello va directamente relacionado con el ciclo de vida
del producto pero tambin con la capacidad de realizacin de los grandes inventarios
almacenados.
Lograr mejoras en el corto plazo y reenfocar el desempeo de la empresa es un requisito para
la supervivencia misma de la empresa.
Para ello se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
La amenaza de los nuevos competidores. El mercado de la cermica roja est
constantemente amenazado por nuevos competidores, debido a que prcticamente la
nica barrera de entrada que existe es la economa de escala, que permite tener una
ventaja en costos.
La amenaza de los productos sustitutos. El ladrillo actualmente es un producto
altamente competitivo frente a los sustitutos, pero existen nuevos productos en el
mercado de la construccin como por ejemplo paneles 3D y el sistema Waffle Creette,
los mismos que no necesitan de ladrillo para construir; actualmente estos sistemas no
son significativos en el mercado.
El poder de negociacin de los clientes. Existe una feroz competencia en el campo de
la construccin, por lo tanto la empresa no tiene mucho poder de negociacin con el
cliente, ya que existen otras alternativas y muchos competidores.
El poder de negociacin de los proveedores. La materia prima en el negocio de la
cermica es el principal elemento en el proceso productivo. En el caso de COBOCE-
CERAMIL la empresa es duea de los yacimientos de arcilla.
En el corto plazo los yacimientos de la empresa se vern disminuidos en gran medida,
por lo tanto tendremos que buscar otros a una mayor distancia de la fabrica lo que
podra incidir en el costo a futuro, producto del incremento en los costes de
transporte.
Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del ladrillo es dura como
el ladrillo mismo, por lo que la empresa se ha visto forzada a bajar los precios en los
ltimos aos.