MBA FGV RISCOS Apostila e Slides Xavier V 12-9 GEEP

ii
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 Ementa 1
1.2 Carga horria total 1
1.3 Objetivos 1
1.4 Contedo programtico 1
1.5 Metodologia 2
1.6 Critrios de avaliao 2
1.7 Bibliografia recomendada 2
Curriculum vitae do professor 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 3
ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO 5
Estudo de Caso Titanic 5
Estudo de Caso Treinamento em Gerenciamento de Projetos 8
Estudo de Caso Usina de energia eltrica 21
Estudo de Caso Presdio 23
Estudo de Caso Rodovia 24
Estudo de Caso Proposta: Foco em Custos 26
Estudo de Caso Escritrio de Projetos 28
EAPs de referncia 33
Glossrio associado riscos (PMI,2008) 48
Trabalho em grupo 54

Gerenciamento de Riscos de Projetos
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Planejar o gerenciamento de riscos. Identificar os riscos. Realizar a anlise qualitativa de
riscos. Realizar a anlise quantitativa de riscos. Planejar as respostas aos riscos.
Monitorar e controlar os riscos.
1.2 Carga horria total
24 horas/aula.
1.3 Objetivos
Gerenciar riscos no ambiente de projetos, Apresentar ferramentas e conceitos para
a gerncia de riscos.
Ao final da disciplina, voc estar apto a: Entender a natureza dupla do risco; Entender e
Aplicar o processo de gerencia de riscos - Identificar riscos, Avaliar seu impacto potencial,
Desenvolver estratgias de resposta ao risco e Controlar o risco durante a execuo de
projetos.
1.4 Contedo programtico
Planejar o
gerenciamento de
riscos.
deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificar os riscos. determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas.
Realizar a anlise
qualitativa de riscos.
priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente
atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise
quantitativa de riscos.
anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
Planejar as respostas
aos riscos.
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Monitorar e controlar
os riscos.

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de
planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante
todo o ciclo de vida do projeto.

2
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma
metodologia andraggica
1
, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e,
ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao
dos temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a
troca de experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos
encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas,
discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de
casos.Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes
relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas
em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao
O grau total, a ser atribudo ao aluno, obedecer a seguinte ponderao :
- 30% referente avaliao em equipe + 70% referente avaliao individual.
1.7 Bibliografia recomendada
- MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book for passing the PMP
Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.
- PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE) Fourth edition,
Newtown Square, PA EUA, 2008.
- SALLES Jr., Carlos Alberto Corra et al. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV,2010
2. ed (LI VRO TEXTO DA DI SCI PLI NA)
- XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Rio
de Janeiro: Brasport, 2009. 2.ed..
Curriculum vitae do professor
Luiz Fernando da Silva Xavier mestre em Administrao de Empresas pela UFF,
certificado PMP e RMP pelo PMI, Especialista em Anlise de Sistemas pelo IBPI e
Graduado em Cincias Econmicas pela UFF. Possui larga experincia profissional em
projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria em Informtica, Administrao e
Qualidade na Prestao de Servios. Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware , uma edio da Brasport (2009). 2.ed. livro eleito em 2010 o
MELHOR LIVRO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA DCADA. Co-autor
do livro Gerenciamento do Escopo em Projetos, uma edio da FGV (2006) Livro base
da disciplina. Professor convidado da Fundao Getulio Vargas desde 1998. scio-
diretor da Beware Consultoria Empresarial, da High Capacity e da Near.

1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a
curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de
ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.

3
2. Texto para Estudo
Prolegmenos
2

Eficcia X Eficincia
Antes de iniciar o contedo programtico da disciplina lembramos alguns dos conceitos fundamentais
utilizados na administrao, que sero aplicados ao longo da disciplina.

Ciclo PDCA da qualidade

A figura ao lado representa o ciclo
PDCA da qualidade, que uma tcnica
para manter e melhorar os processos
empresariais. A forma de utiliz-lo
bastante simples : O P representa o
Planejamento, fase onde se definem as
etas e os mtodos que permitiro atingi-
las. A fase de Desenvolvimento (D) trata,
inicialmente, de educar e treinar, isso ,
preparar os profissionais para executar
as tarefas planejadas. Durante essa
execuo faz-se uma coleta de dados que
ser utilizada na fase de Controle (C),
que visa verificao de resultados da
tarefa executada. Os desvios entre o
previsto e o realizado permitem a Ao
corretiva (A) na fase seguinte. Nesse momento, devemos analisar os erros cometidos e
recomear o ciclo PDCA, planejando outra vez a atividade. A cada ciclo, temos mais
informaes sobre as caractersticas do processo e, conseqentemente, teremos tido melhorias
contnuas como resultado.

2
Exposio preliminar dos princpios gerais de uma cincia ou arte
Eficcia = Resultados Obtidos
Resultados Pretendidos
Eficincia = Resultados Obtidos
Recursos Consumidos

4
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de
identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do
projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos
de gerenciamento de riscos do projeto incluem:
Planejar o gerenciamento de riscos. - deciso de como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificar os riscos. - determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas.

Realizar a anlise qualitativa de riscos. - priorizao dos riscos para anlise ou ao
adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.

Realizar a anlise quantitativa de riscos. - anlise numrica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos. - desenvolvimento de opes e aes para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar os riscos.- acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de
respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Nosso referencial bsico ser o livro da srie FGV de Gerenciamento de Projetos
(SALLES et al,2010) associado ao captulo 11 do PMBOK Quarta Edio
(PMI,2008).

5
ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO

Estudo de Caso Titanic

Quantas vezes voc j esteve errado sobre alguma coisa? Um fato ou evento que voc
julgava impossvel simplesmente se concretizou perante seus olhos? Bom, voc no est
sozinho neste barco. A histria da humanidade est repleta de infortnios associados
ocorrncia de eventos cuja realizao se acreditava ser impossvel ou, na pior das
hipteses, altamente improvvel.
Tome, como exemplo, um dos mais famosos desastres navais de toda a histria, o
naufrgio do transatlntico TITANIC. Na manh de 10 de abril de 1912, o TITANIC parte
do porto de Southampton, no sul da Gr-Bretanha, com 1833 pessoas a bordo, com
destino cidade de Nova York, na costa leste dos Estados Unidos.
Antes de comear a travessia do atlntico, o TITANIC faz uma escala em Cherbourg, no
norte da Frana, onde recolhe outros 274 passageiros, e em Queenstown(hoje Cobh), no
sul da Irlanda, onde recolha mais 120 passageiros. Total de pessoas a abordo:2227
pessoas, entre tripulantes e passageiros.
A despeito do cu claro e do mar extremamente tranqilo em que navegava, em 14 de
abril, pouco antes da meia noite, o TITANIC atinge um iceberg a estibordo, prximo
proa. s 2h e 20min, do dia seguinte, o TITANIC afunda, ceifando a vida de 1522
pessoas.
O naufrgio do TITANIC chocou o mundo civilizado. O transatlntico, de 46362
toneladas, era maior objeto mvel que o homem j havia produzido at ento. Com uma
extenso total de 277,7m., equivalente a 3 campos de futebol, o TITANIC era
inaufragvel pelos jornais da poca.
O que aconteceu com o TITANIC? Essa a pergunta que se recusa a calar, mesmo
decorridos quase 100 anos da data do acidente. Embora no exista uma resposta nica e
definitiva para a questo, existem amplas evidncias de que o navio e seus passageiros
foram expostos, sucessivamente, a risos cada vez maiores, que acabaram por se
concretizar em um desastre de grandes propores.

A todo vapor rumo Nova York

Em geral, antes que um navio de porte seja colocado em operao, ele passa por
rigoroso perodo de testes, onde os equipamentos, os motores, a estrutura e a
navegabilidade da embarcao so postos prova.
Durante esta fase, costuma-se conceder primeira tripulao da embarcao um perodo
de tempo especfico, para que ela se habitue operao do navio. No incomum,

6
portanto, que o perodo de testes de um transatlntico se estenda por vrias semanas e,
em muitos casos, por alguns meses.
Por mais incrvel que possa parecer, o TITANIC, praticamente, saiu do estaleiro Harland e
Wolff, em Belfast, na Irlanda do Norte, para sua viagem inaugural. O perodo de testes a
que a embarcao foi submetida foi de apenas meio dia, durante o qual, somente uma
nica vez se testou quanto tempo o navio levaria para parar complemente, uma vez que
fosse colocado em velocidade de cruzeiro.
A 18 ns, ou seja, 33.3km/h, o navio levou 3min e 15 seg. para parar, com ambos os
motores em reverso, tendo percorrido uma distncia total de 3000 ps, ou 914,4m.
No decorrer da viagem inaugural, o TITANIC manteve uma velocidade de cruzeiro de 20
ns, ou 37,12km/h, mesmo durante a noite. A esta velocidade, se o TITANIC tivesse que
sofrer uma parada de emergncia, ele teria que percorrer uma distncia superior a 1km
at que viesse a parar completamente!
Vale lembrar que os navios daquela poca no possuam radar, uma inveno que s se
tornaria operacional 23 anos mais tarde.
Especula-se que a principal razo para que o TITANIC mantivesse uma velocidade de
cruzeiro to alta, para os padres da poca, era a tentativa de se estabelecer um novo
recorde mundial para o percurso. Para a WHITE STAR LINE, empresa dona do navio, isso
representava uma oportunidade nica para manter o navio, que era notcia por si s, nas
primeiras pginas dos principais jornais de ambos os lados do Atlntico.
J que o radar ainda no estava disponvel, os mecanismos existentes para garantir a
segurana do navio e de seus passageiros eram bastante limitados. Alm das luzes de
navegao, que so teis apenas durante a noite para localizar outras embarcaes, e
que obviamente no esto presentes em icebergs, os transatlnticos da poca contavam
com o olhar atento de pelo menos um marinheiro no alto do cesto da gvea.
Normalmente este marinheiro deveria estar equipado com binculos de longa distncia,
que permitem a identificao de possveis perigos a uma distncia segura.
Inexplicavelmente, na noite do acidente, tal equipamento, embora disponvel no navio,
no foi colocado disposio de Fredrick Fleet e Archie Lee, os marinheiros do TITANIC
que estavam de planto.

Icebergs frente

No dia 12 de abril, o TITANIC recebeu o primeiro aviso de que icebergs estavam
presentes nas guas geladas do Atlntico Norte que se descortinavam sua frente. Esta
mensagem foi transmitida nas primeiras horas da parte da tarde pelo transatlntico
francs LA TOURAINE. No dia 13, o TITANIC recebeu outro aviso, desta vez do
transatlntico britnico Rappahannock, que navegava no sentido oposto, advertindo
sobre a existncia de blocos de gelo frente.
No dia 14, o TITANIC recebeu um total de 6 mensagens sobre a presena de gelo
frente. A primeira chegou s 9h do transatlntico britnico CARONIA. A segunda,
transmitida pelo transatlntico holands NOORDAM, foi recebida s 11h 40min. s 13h
42min, foi a vez do transatlntico britnico BALTIC sinalizar a presena de gelo no mar.
s 13h 45min, o transatlntico alemo AMERIKA solicitou que o TITANIC retransmitisse
uma mensagem para Agncia Hidrogrfica Americana, em Washington, capital,dando
cincia da presena de icebergs naquela rota.
O quinto aviso foi transmitido s 19:30 h pelo transatlntico britnico CALIFORNIAN,
sinalizando a presena de dois icebergs a cerca de 50 milhas, 92 km, frente do
TITANIC A sexta e ltima mensagem, transmitida pelo cargueiro britnico MESABA,
21h 40min, dava conta que blocos de gelo e icebergs estavam presentes na rea pela

7
qual o TITANIC acabara de passar. Apesar de todos estes avisos, o TITANIC no reduziu
sua velocidade, mantendo-a em 21.5 ns.

Cad meu bote salva-vidas?

No TITANIC o nmero de botes salva-vidas era insuficiente, uma vez que eles eram
capazes de acomodar apenas 1178 pessoas, ou seja, 53% das pessoas abordo. Soma-se
a isso o fato de que nem a tripulao, nem os passageiros, praticaram, durante a
viagem, procedimentos de emergncia para desastres, embora isso fosse rotina na
poca. Muitos tripulantes e passageiros, por exemplo, no sabiam para onde deveriam se
dirigir em caso de emergncia, nem como deveriam se comportar.
Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um sculo aps o acidente, muitos projetos
ainda so conduzidos de forma semelhante ao TITANIC na sua viagem inaugural, isto ,
se deslocam, em alta velocidade, em direo a um campo cheio de icebergs, sem radar,
nem botes salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus gerentes, e dos demais
membros da equipe, literalmente, nas mos do destino.

Risco, impacto e probabilidade

Observe que falar sobre risco falar sobre a identificao de fatores que podem afetar o
sucesso de um projeto, da probabilidade destes fatores assumirem valores que possam
prejudicar, total ou parcialmente, o projeto, e das conseqncias destes fatores
assumirem aqueles valores em particular.
Se Edward J. Smith, capito do TITANIC, tivesse achado que naquela velocidade o navio
no teria tempo de se desviar do iceberg, que o esperava a 742.4km da provncia de
Newfoundland, no Canad, nas coordenadas 41 43 Norte por 49 56 Oeste, ele, com
certeza, teria reduzido a velocidade.
Se James P. Moody, o oficial que estava de planto no dia do acidente, soubesse que os
marinheiros no cesto da gvea no tinham binculos e que a presena deste
equipamento poderia evitar a coliso, que viria a acontecer horas mais tarde, ele
certamente teria enviado pelo menos um par de binculos para Fredrick e Archie.

8

Estudo de Caso Treinamento em Gerenciamento de
Projetos

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2008
Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que,
pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal,
torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e
tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano.
Pesquisa realizada em 2007 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos
em at 30%.
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma
reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um
melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham
em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter
como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos.
3. Designao do Gerente do Projeto
O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros
treinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.

9
4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor
executivo e fechado pelo presidente da
empresa.
A contratao da metodologia methodware
estar concluda pelo Departamento
financeiro em 10 dias.
O treinamento deve ser realizado
nas instalaes da empresa.
O treinamento dever estar
concludo, no mximo, em dois
meses.
<Local>, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO

Plano de Gerenciamento do Projeto
Verso: 1.0
Data: xx/xx/xx

Responsvel: Jos das Couves (gerente do projeto)

Aprovado por: Diretor Executivo

Folha de Registro de Alteraes do PGP:

REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAO
[Assinatura] Data:

10
I - Introduo
Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto
Treinamento em gerenciamento de projetos e deve servir de guia para os processos de
execuo, controle e fechamento do projeto.
Qualquer alterao neste plano dever ser feita pelo Gerente do Projeto com a
autorizao do Diretor Executivo.

II - Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto
ID Nome
Organizao /
Cargo
Telefone /e E-mail Envolvimento
1
Jos das
Couves
Beware /
Gerente de
Projetos
21 3027-0456 r 21
jose.couves@beware.com.br
Gerente do
Projeto
2
Joo das
Neves
Beware /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
joao.neves@beware.com.br
Representante
do Depto
Engenharia
3
Maria da
Silva
Beware /
Analista de
Sistemas
21 3027-0456 r 23
maria.silva@beware.com.br
Representante
do Depto T.I.
4
Gloria
Santos
Beware /
Analista de RH
21 3027-0456 r 24
gloria.santos@beware.com.br
Apoio
acadmico

III - Documentos de Planejamento por rea
Escopo
1. Declarao de Escopo
2. EAP
3. Dicionrio da EAP
Tempo
4. Cronograma
Custo
5. Oramento
Comunicaes
6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes
- Modelo de ata de reunio
- Relao das partes interessadas
- Mapa das Comunicaes
- Modelo de Relatrio de Desempenho
- Modelo de Autorizao para o Trabalho
Qualidade
7. Lista de Verificao da Qualidade
Recursos Humanos
8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
Riscos
8. Plano de Gerenciamento de Riscos

11

IV Concluso
A equipe do projeto dever cumprir este plano para o sucesso do projeto e mant-lo
atualizado para que represente fielmente todo o projeto.
III - Documentos de Planejamento por rea
1. Declarao de Escopo

Beware Consultoria Empresarial Ltda
Declarao de Escopo
Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2008
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
Verso: 01

1.1 Objetivos do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo de,
no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.

1.2 Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em gerenciamento de
projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham
em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga
horria de 16 horas, deve conter os seguintes mdulos: Importncia do GP, Conceitos
bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto,
Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentao dos conhecimentos
deve ser utilizado um exerccio prtico durante o treinamento em que os alunos tenham
condies de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero
receber como material didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o
exerccio prtico. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de
treinamento. Ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos
alunos.

1.3 Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido

1.4 Escopo no includo no projeto
A emisso de certificados aos participantes aprovados.
O fornecimento de almoo para os participantes.

12
1.5 Ligaes com outros projetos
Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos,
principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento.

1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.

1.7 Equipe de Planejamento do Projeto

Relao da equipe de planejamento do projeto
ID Nome
Organizao /
Cargo
Telefone /e E-mail Envolvimento
1
Jos das
Couves
Beware /
Gerente de
Projetos
21 3027-0456 r 21
jose.couves@beware.com.br
Gerente do
Projeto
2
Joo das
Neves
Beware /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
joao.neves@beware.com.br
Representante
do Depto
Engenharia
3
Maria da
Silva
Beware /
Analista de
Sistemas
21 3027-0456 r 23
maria.silva@beware.com.br
Representante
do Depto T.I.
4
Gloria
Santos
Beware /
Analista de RH
21 3027-0456 r 24
gloria.santos@beware.com.br
Apoio
acadmico

1.8 Estratgias de conduo do projeto
a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP
(Project Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar
o material didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH
para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.

13

1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto
Premissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e
fechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessrios e estar disponvel para o
treinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao e
inscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia methodware estar
concluda pelo Departamento financeiro at o dia
xx/xx/xx.
O treinamento
dever ser realizado
nas instalaes da
empresa.
O treinamento
dever estar
concludo, no
mximo, em dois
meses.

2. Estrutura Analtica do Projeto

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Elaborado por: Jos das Couves Data:
Verso: 01

14

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS

15
ANLISE QUALITATIVA USANDO TABELAS (PMI ,2008; 292)

Probabilidade Impacto
Muito Alta 0,9 0,8
Alta 0,7 0,4
Moderada 0,5 0,2
Baixa 0,3 0,1
Muito
Baixa
0,1 0,05

Causa Raiz Efeito P I E=
P x
I
Quali-
fica
o

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16
3. Dicionrio da EAP

Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e
Recursos Humanos
Verso: 01
IDENTI-
FICA-
O
WBS
PACOTE
DE
TRABA-
LHO
ESPECIFICAO CRITRIO DE ACEITAO
1.1.2 WBS
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
contendo o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao
nvel de pacote de trabalho.
Conter todos os produtos e
servios a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
1.1.3
Definio
data e
instrutor
Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,
incluindo suas atribuies e condies de trabalho.
O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa
que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
Ata aprovada pela equipe de
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
1.1.4
Cronogra-
ma
Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,
com estabelecimento do caminho crtico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma
de grfico de Gantt do MS Project.
Conter as informaes
previstas e ser apresentado nos
formatos indicados;
Ser aprovado pela equipe de

17
patrocinador.
1.1.5 Oramento
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e
humanos com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento
de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,
todos na forma de planilha do Excel.
Todos os itens de custos
orados;
Custos de aquisies acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
patrocinador.
1.2.1
Reserva
sala
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o
treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos
audiovisuais necessrios.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
1.2.2.1 Apostila
Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando
o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o
projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos
Departamentos de TI e Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12 e ter em mdia 60 pginas.
Conter as informaes
previstas e ser apresentada no
formato indicado.
1.2.2.2 Slides
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horria das aulas (1.3.2);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca
da organizao promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e
ter em mdia 100 slides.
Conter as
informaes previstas e serem
apresentados no formato
indicado.
1.2.2.3
Exerccio
prtico
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os
alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento,
mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de
responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o
Conter as
informaes previstas e ser
apresentado no formato indicado.

18
uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
1.2.2.4 Prova
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no
mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12.
Atender s especificaes.

1.2.2.5
Reprodu
o e
montagem
material
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha
A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com
capa transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
nmero zero (teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva;
Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.
Conter as informaes previstas e
ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.
1.2.3
Contrata
o coffee
break
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de
1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o
servio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referncias
Contrato assinado entre as
partes.
1.2.4
Questionri
o de
avaliao
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s
expectativas dos participantes;
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
Ter a logomarca
da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue em

19
arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
1.3.2 Aulas
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de
8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a
diretriz de unir a teoria prtica.
Atender s especificaes;
Obter mdia igual ou superior a
8,5 na avaliao do treinamento
(1.3.4)
Cumprir 100% do contedo
programtico
1.3.3
Coffee
break
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de
petiscos doces e salgados.
Atender s
especificaes.
1.3.4
Avaliao
do
treinament
o
Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do
treinamento s expectativas dos participantes (contedo, instrutor,
recursos audiovisuais e acomodaes).
Atender s especificaes;
Ser entregue no ltimo dia de
aula.
1.4.1
Avaliao
dos alunos
(prova)
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Deve ser feita individualmente;
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7
dias aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.
Atender s
especificaes.
1.4.2
Relatrio
do projeto
Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma
perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
Aprovao do relatrio pelo Diretor
Executivo

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS

20
4. Oramento
Oramento
26/09/2008
Verso: 01
Oramento por Recurso
Grupo Recurso Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($)
Gerncia Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00
Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00
Apoio Apoio Acadmico 100,00/d 2 Dias 200,00
Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00
Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00
Custo do projeto 14.000,00

Reserva de
Contingncia
Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 1.400,00
Custo final
5. Qualidade
Observe os riscos associados qualidade.

21

Estudo de Caso Usina de energia eltrica

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras
palavras, no desconte fluxo de caixa.
Voc foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de uma
nova usina de energia eltrica usando tecnologia trmica solar. Esta usina de
energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construo da usina
forma estimadas em R$100 milhes, mas voc identificou que existem 10% de
chance de litgio por parte de grupos ambientais, em relao ao uso da terra,
durante este perodo, capaz de aumentar em R$20 milhes o custo da construo.
Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$40
milhes de lucro por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de
energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de
energia e a reduo da base de fornecimento, representando 25% de chance de
provocar aumento nos preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar
lucros adicionais de R$10 milhes por ano de operao. Para compensar
parcialmente as boas notcias, existem 40% de chance de que o municpio eleve os
impostos imobilirios sobre terrenos usados para fins industriais que afetem
significativamente o habitat natural de certas espcies selvagens. Este aumento de
impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhes por
ano.
Alm disto, existe um histrico de um incndio a cada quatro anos
provocado pela reflexo de heliostatos, capaz de reduzir seu lucro em R$1 milho
no ano em que tal incndio ocorrer.
Espera-se que os custos operacionais e de manuteno para a
operao da usina sejam de R$10 milhes por ano.
3

Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de
R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que h
uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam
aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio
podem ficar, na verdade, R$ 5 milhes mais caros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes
questes:
1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto sem considerar os riscos? 265
2. Desenvolva a anlise quantitativa atravs da tcnica do Valor Monetrio
Esperado e responda:
a) Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 275,75
b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? 210
c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? 365

3
Considerando Lucro = Receitas Gastos, no usaremos essa informao pois estes custos ($10M por ano)
j foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a anlise no pode ser mecnica.

22
d) possvel adquirir um seguro, para proteo total contra as perdas, por
R$250 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma
aplice de seguros geral, includa nos custos bsicos de operao. Seria
mais prudente adquirir seguro contra incndios causados por heliostatos,
ou assumir o risco?
e) Se houver uma determinao do patrocinador de que voc deve
contratar o seguro, quais seriam: Novo Valor Base; Novo VME, Novo Pior
Cenrio e Novo Melhor Cenrio ? 262,5 ; 275,75; 217,5; 362,5

3. Elabore o plano de resposta a riscos.
a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de
Eliminar.
b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de
Transferir.
c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Mitigar.
d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Aceitar.
e) Escolha uma estratgia para responder oportunidade apresentada e
apresente como seria adotada.

ESPAO PARA RESOLUO DO EXERCCIO

23

Estudo de Caso Presdio
Considere que todos os custos esto normalizados em moeda. Em outras palavras,
no desconte fluxo de caixa.
Voc foi designado como Gerente do Projeto para o empreendimento de um novo
presdio. A concesso para este presdio, pela PPP (parceria pblico-privada) de
25 anos. As despesas de construo do presdio foram estimadas em R$200
milhes, mas voc identificou que existem 20% de chance de litgio por parte dos
moradores da regio, durante este perodo, capaz de aumentar em R$6 milhes o
custo do empreendimento.
Ao longo do perodo de concesso, o empreendimento ir receber do governo R$22
milhes por ano (RECEITA). Entretanto, voc tem um histrico que indica ter
25% de chance de reduo nos preos praticados, de forma que voc pode realizar
lucros menores em R$500 mil por ano de operao, a partir do dcimo primeiro ano
de operao. Alm disso, existem 33% de chance de que o municpio diminua os
impostos imobilirios sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milho
por ano.
Alm disto, existem 30% de chance, por ano de operao, de ocorrer um tumulto
provocado pelos presos, capaz de gerar uma despesa extraordinria de R$300 mil
no ano em que tal evento ocorrer. Outros contratempos j esto cobertos por uma
aplice de seguros geral, includa nos gastos bsicos de operao.
Espera-se que os gastos operacionais e de manuteno para a operao do presdio
sejam de R$10 milhes por ano.
Ao final do perodo de concesso para o empreendimento, o governo ir assumir o
presdio pagando o valor de R$10 milhes, mas estimam-se gastos de R$2 milhes
(moeda corrente) com as rescises trabalhistas. H uma probabilidade de 20% de
que o governo tambm pague este passivo trabalhista.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes:
a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos?
111,325
b. Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? 87
c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? 135
d. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra o tumulto, por
mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?
e. Se houver uma determinao do patrocinador de que voc deve
Cenrio e Novo Melhor Cenrio ? 106,125; 111,7; 92,625; 133,125
3. Elabore o plano de resposta a riscos.

24


Estudo de Caso Rodovia

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda. Em outras palavras,
no desconte fluxo de caixa.
Estamos em Luminescncia e voc foi designado como Gerente do Projeto para a
construo de um novo trecho para uma rodovia que ligar Serra da Luz ao
Xavierquisto. A concesso para este trecho de 30 anos. As despesas de
construo foram estimadas em L$180 milhes, mas voc identificou que existem
75% de chance de litgio na desapropriao do terreno por onde passar a rodovia
capaz aumentar em L$60 milhes o seu custo, para que no haja atraso na obra.
Estes valores foram obtidos a partir de uma anlise de negociaes semelhantes
realizadas com a mesma associao de moradores em tumultos em obras
anteriores.
Como no haver pedgio ao longo do perodo de concesso, o empreendimento ir
receber do governo L$25 milhes por ano (RECEITA). Entretanto, voc tem um
histrico que indica ter 50% de chance de aumento nos preos praticados,
justificados pelo desgaste maior do pavimento oriundo de uma elevao no trfego
de veculos, de forma que voc pode realizar lucros maiores em L$8 milhes por
ano de operao, a partir do dcimo sexto ano de operao. Alm disso, existem
10% de chance de que o governo aumente os impostos imobilirios sobre todos os
seus terrenos, em funo de declaraes dos lderes de partidos polticos da
situao a jornais locais, o que geraria gastos adicionais na ordem de L$500 mil por
ano.
Alm disto, existem 30% de chance, por ano de operao, de ocorrer um tumulto
capaz de gerar uma despesa extraordinria de L$400 mil no ano em que tal evento
ocorrer, provocado por javaneses descontentes. possvel adquirir um seguro, para
proteo total contra essas perdas, por L$85 mil por ano. Outros contratempos j
esto cobertos por uma aplice de seguro geral, includa nos gastos bsicos de
operao e manuteno. Estes gastos bsicos esto estimados em L$10 milhes
por ano.
Ao final do perodo de concesso para o empreendimento, o governo ir assumir o
trecho da rodovia pagando o valor de L$15 milhes, mas estimassem gastos de
L$30 milhes (moeda corrente) com as rescises trabalhistas. H uma
probabilidade de 80% de que o governo tambm assuma este passivo trabalhista
uma vez que estariam mantendo grande parte do empregados. O contrato prev,
tambm, que somente a FIMQCAL (Federao das Indstrias Montadoras de
Quebra-Cabeas) poder locar os painis de propaganda ao longo do trecho. Em
funo disto teremos uma receita fixa antecipada de L$15 milhes.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes:

25
a. Qual o valor esperado do projeto, considerando todos os riscos? 303,9
b. Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? 183
c. Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? 420
d. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra o tumulto, por
mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco?
e. Se houver uma determinao do patrocinador de que voc deve
Cenrio e Novo Melhor Cenrio ? 267,45; 304,95; 192,45; 417,45


26

Estudo de Caso Proposta: Foco em Custos

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda corrente; em outras
palavras, no desconte fluxo de caixa.
Voc o Gerente do Projeto para apresentar uma proposta para o desenvolvimento
de um empreendimento para a reforma de uma refinaria. Seus custos totais somam
$8. Milhes, e h uma determinao de trabalhar com uma margem de 15%. Sem
pensar nos riscos o preo final para o cliente seria de $9,2.Milhes. O cliente quer
uma proposta de preo fechado. Uma viso inicial dos riscos apresentada a
seguir:
Evento Prob. Impact
o
Exposio
1. Fornecedores entram em greve durante
o projeto, provocando atraso na
entrega de equipamentos.
50% -400.mil -200 mil
2. Escopo aparentemente mal definido
provocando uma incerteza de 10%.
30% -800.mil -240 mil
3. Antecipao potencial da
implementao pode trazer bnus
20% +500.mi
l
+100 mil
4. Falta de recursos humanos capacitados
para atender ao plano.
40% -200.mil -80 mil
= - 420 mil

Melhor Cenrio = -7.500.000 * 1,15 = -8.625.000
Mais Provvel = -8.420.000 * 1,15 = -9.683.000
Pior Cenrio = -9.400.000 * 1,15 = -10.810.000
Voc no deve reduzir a margem de 15%.
Ser vencedor da concorrncia a melhor proposta tcnica (foco no
menor preo)
Em funo das respostas a risco apresente:
1. O preo final para o Cliente.
2. A justificativa matemtica e textual para chegar a este valor (use
quadro da pgina seguinte).
3. O nome dos participantes da equipe

27

Resposta ao Risco / Estratgia Conte
n
o $
Contin
gncia$
Prob. Imp.
$
Exp.
$
1

2

3

4

28

Estudo de Caso Escritrio de Projetos

ESPECIFICAO DE SERVIOS

1) Objeto:

Consultoria visando a desenvolver e implantar uma sistemtica padronizada em
gerenciamento de projetos, programas e portiflio de projetos, usando a abordagem
das prticas do PMBOK
, suporte na definio dos indicadores de auditagem e

aceitao destes projetos, capacitao (sob demanda) dos profissionais envolvidos no
gerenciamento destes projetos e suporte na determinao de ferramental (software e
outras) utilizado nesta sistemtica.
2) Especificao detalhada:

2.1) Avaliar os processos de Gerenciamento de Projetos existentes nas diversas
reas da Organizao (OPM3);
2.2) Elaborar e apresentar relatrio contendo o status e diagnstico da maturidade
de Gerenciamento de Projetos na Organizao;
2.3) Desenvolver a modelagem de uma sistemtica padronizada para
gerenciamento de projetos, programas e portiflios de projetos, considerando,
entre outros, os exemplos abaixo de resultados esperados nesta modelagem:
2.3.1) Definir os entregveis ao longo e ao final dos projetos;
2.3.2) Definir papis e responsabilidades;
2.3.3) Desenvolver padres e templates;
2.3.4) Definir indicadores;
2.3.5) Definir critrios de tipologia de projeto;
2.3.6) Definir instncias e aprovao dos projetos;
2.3.7) Definir critrios de priorizao no portiflio de projetos;
2.4) Implantar o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), com as seguintes
caractersticas:
2.4.1) Gestor dos padres estabelecidos e de seu processo de melhoria;
2.4.2) Gestor do portiflio de projetos;
2.4.3) Auditor e coordenador dos projetos em carteira;
2.4.4) Gestor do ambiente de gerenciamento de projetos;

29
2.4.5) Gestor dos processos de capacitao nos padres estabelecidos e na
atividade de gerenciamento de projetos para a Organizao.
2.5) Capacitar, nos padres estabelecidos em 2.3, o pessoal envolvido nos
processos de gerenciamento de projetos;
2.6) Diagnosticar o ferramental (software) adequado aos padres estabelecidos
em 2.3
2.7) Realizar a operao assistida do Escritrio de Gerenciamento de Projetos
(EGP) e dos padres de Gerenciamento de Projetos, incluindo assessoramento
aos gerentes e as equipes de projetos;
2.8) Conduzir as avaliaes e aes corretivas ao modelo implementado;

3) Etapas do Trabalho:
4) Critrios de Avaliao Tcnica (pontuao tcnica mnima exigida: 15 pontos):

Item Pontuao Mtrica
1) Certificao PMP ou MBA em
projetos
4 pontos
Por profissional alocado ao
projeto ***
2) Adicional Certificao PMP ou
MBA em projetos
1 ponto
Por ano de certificao
projeto ***
3) Experincia na rea de educao 1 Pontos
projeto **
4) implantao de EGP em
empresas privadas de grande porte*
4 pontos
Por projeto implantado pelo
profissional (orientao
PMBOK)**
empresas privadas de mdio porte*
2 pontos
PMBOK) **
6) implantao de EGP em 1 ponto Por projeto implantado pelo
Etapas
Prazo
Estimado
1.0 Formatao e apresentao do plano de trabalho e respectivo
cronograma.
12 meses

2.0 Elaborar e apresentar relatrio contendo o status e diagnstico da
maturidade de Gerenciamento de Projetos na UP; apresentar modelo
de uma sistemtica padronizada para gerenciamento de projetos
educacionais, programas e portiflio de projetos da UP e a
implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP).
3.0 Implementao das aes propostas em 2.0.
4.0 Aplicao de treinamento ao pessoal envolvido (sob demanda).
5.0 Avaliaes e aes corretivas.
12 meses
6.0 Operao assistida.

30
empresas privadas de pequeno
porte*
PMBOK)**
empresas pblicas da administrao
federal
4 pontos
PMBOK)**
Obs.:
* Considerar como definio de empresas de grande, mdio e grande porte, a definio constante na
Carta Circular n. 64/02 do BNDES;
** Comprovado atravs de atestado de qualificao tcnica, emitido pela(s) empresa(s) ou rgo(s)
citado(s);
*** Comprovado atravs da apresentao do original e cpia da certificao PMP ou diploma do MBA.

5) Critrios de Julgamento e Resultado Final:
5.1) Critrios Tcnicos: carter eliminatrio e classificatrio. O concorrente que no
obtiver o nmero mnimo de pontos (quinze) ser automaticamente eliminado do
certame. Os demais Concorrentes sero classificados, em ordem decrescente do total
de pontos obtidos nos critrios de avaliao tcnica e, segundo esta classificao lhes
ser conferida uma nota no critrio tcnico.
5.2) Critrio Menor Preo: Os concorrentes sero classificados, em ordem crescente
de preos propostos.
5.3) Da pontuao: para efeito de nota nos critrios tcnicos e menor preo, ser
aplicada a tabela abaixo:
Classificao
por Critrio
1
Lugar
2
Lugar
3
Lugar
4
Lugar
5
Lugar
6
Lugar
7
Lugar
8
Lugar
9
Lugar
10
Lugar
Nota por
Critrio
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5.4) Ao final do processo de avaliao, aos concorrentes ser atribuda uma nota
final, resultado da frmula: NF = (NT x 0,55) + (NP x 0,45), Onde: NF = Nota
Final; NT = Nota Obtida nos Critrios Tcnicos; NP = Nota Obtida no Critrio
Menor Preo.
SER CONSIDERADO CONCORRENTE VENCEDOR DO CERTAME O QUE
APRESENTAR A MAIOR NOTA FINAL (EM PONTOS).

6) Outras Informaes:
6.1) Carga mensal estimada de trabalho:
Etapas de
Trabalho
Dias/Ms in
loco
TOTAL
HORAS
Observaes
1.0 a 4.0 Oito dias/ms 768
Obrigatrias para os profissionais
pontuados
5.0 a 7.0 Quatro dias/ms 384
Obrigatrias para os profissionais
pontuados
1152

31
6.2) A Organizao fornecer todas as informaes que se faam necessrias para
a execuo do trabalho, ressaltando-se sua confidencialidade;
6.3) A contratada se obriga a nomear para o projeto os profissionais pontuados nos
critrios tcnicos relativos certificao (PMP ou MBA) sendo obrigatria a
presena de, pelo menos, um profissional certificado na equipe, com experincia
na implantao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos. A indicao da
composio da equipe obrigatria no ato da proposta. A substituio de
qualquer membro da equipe por profissional equivalente, a partir da apresentao
desta, dever ser aprovada pela Organizao;
6.4) Sero qualificados apenas os profissionais com graduao plena reconhecida
pela EMOBRAS;
6.5) Como experincias na rea de educao, sero consideradas aquelas que
envolvam o desenvolvimento de projetos em instituio de ensino;
6.6) Cabe contratada definir o tamanho da equipe, em funo do cumprimento
dos objetivos propostos, no prazo de execuo do projeto (24 meses) e do custo
total do apresentado na proposta;
6.7) Caber Organizao dotar a contratada de infra-estrutura para
funcionamento em suas dependncias, constando de sala com ramal de telefonia.
Outras demandas apresentadas pela contratada quando da proposta podem ser
consideradas. Haver sempre um funcionrio da EMOBRAS designado para
atendimento da contratada e, conforme a necessidade, outros podem ser
disponibilizados;
6.8) No item 2.6, caber contratada indicar o software mais adequado s
necessidades da Organizao, assessorando em sua implantao, caso seja
aceito pela EMOBRAS. Neste processo, sero consideradas as questes relativas
a gesto de TI (Tecnologia da Informao) da EMOBRAS.

A EAP A SEGUIR PODE SERVIR DE
REFERNCIA.

32

33

EAPs de referncia

34

35

36

37

38

Exerccios objetivos (Estilo da prova de certificao do PMI)
1) Como lder de projeto voc est tentando explicar ao seu time que premissas
geralmente envolvem:
(a) Informao histrica
(b) Lies aprendidas
(c) Um grau de risco
(d) Envolvimento de interessados

2) O primeiro requisito para um gerenciamento de riscos efetivo :
(a) Clara visibilidade da informao necessria para tomada de deciso.
(b) Domnio dos riscos identificados
(c) Ter membros da equipe do projeto treinados em riscos e entendendo suas
causas para ajudar a construir e implementar estratgias de mitigao de
riscos.
(d) Um patrocinador do projeto que solicite um plano de gerenciamento de riscos

3) Projetos esto particularmente suscetveis a riscos porque
(a) A lei de Murphy diz que se algo puder dar errado, dar.
(b) Cada projeto nico de alguma forma.
(c) O gerenciamento matricial ainda no ganhou ampla aceitao nas organizaes.
(d) Nunca existem recursos suficientes para fazer o trabalho.

4) Qual das ferramentas mais apropriada para mensurar riscos de prazo?
(a) CPM
(b) WBS
(c) PERT
(d) PDM

5) O mtodo Delphi uma tcnica de quantificao de riscos particularmente til
para:
(a) Apresentar graficamente uma seqncia de escolhas de deciso para os
tomadores de deciso.
(b) Definir a probabilidade de ocorrncia de variveis especficas.
(c) Determinar avaliaes de probabilidade relacionadas a eventos futuros.
(d) Ajudar o tomador de deciso a levar em conta sua atitude em relao ao risco.

6) A maioria das simulaes estatsticas de oramentos, cronogramas e alocaes
de recursos utiliza qual das seguintes abordagens?
(a) PERT
(b) Anlise de rvore de deciso
(c) Tcnicas de Monte Carlo
(d) Gerao de nmeros aleatrios (normal, triangular, beta, uniforme e outras)

39

7) Se, no exemplo de convergncia de caminho crtico abaixo, as chances de se
completar as atividades 1, 2 e 3 so todas de 50%, quais as chances de se iniciar a
atividade 4 no dia?

(a) 12,5%
(b) 40,5%
(c) 50%
(d) 150%

8) Cada uma das afirmaes a seguir sobre preveno de riscos verdadeira,
exceto que:
(a) Foca a eliminao de elementos que esto criando o risco
(b) Inclui tomar a deciso de no apostar num projeto onde acredita-se que a
exposio ao risco seja muito alta.
(c) Aceita as conseqncias do evento de risco caso ele ocorra.
(d) Inclui adotar um caminho alternativo de tecnologia de menor risco.

9) Se a probabilidade do evento 1 80% e do evento 2 70% e eles so eventos
independentes, qual a probabilidade de que ambos os eventos ocorram?

(a) 6%
(b) 15%.
(c) 24%.
(d) 56%.

10) A WBS uma entrada chave para o processo de identificao de riscos porque:
(a) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar fontes
potenciais de risco.
(b) Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui os riscos do
projeto.
(c) Fornece uma base para estimativa de custos.
(d) Identifica pacotes de trabalho, o que permite que responsabilidades especficas
sejam atribudas.

11) Para ser efetivo, o processo de gerenciamento de riscos:
(a) Deveria ser aplicado durante as fases de concepo e encerramento e de
alguma forma durante as fases de implementao e planejamento.
(b) Deveria ser aplicado ao longo do projeto e em todos os nveis de decomposio
de sistemas de organizao do projeto.
Incio
1
2
3
4

40
(c) Deve ser separado do processo de gerenciamento do projeto indicando-se um
gerente de riscos para o projeto.
(d) Deveria focar nos riscos que a gerncia snior considera mais crticos.

12) A forma mais simples de anlise de risco :
(a) Anlise de probabilidade
(b) Anlise de potencialidade.
(c) Anlise de rvore de deciso.
(d) Teoria da utilidade

13) Se um empreendimento de negcios tem 60% de chance de ganhar 3 milhes
e 20% de chance de perder 1,5 milhes, qual o valor monetrio esperado do
empreendimento?
(a) $500.000.
(b) $900.000.
(c) $1.200.000
(d) $1.500.000

14) Categorias de respostas a ameaas so:
(a) Tcnica, Marketing, Financeira e Humana
(b) Eliminar, Mitigar e Transferir
(c) Eliminar, Reter e Controlar
(d) Eliminar, Mitigar e Reter

15)Todas as alternativas seguintes so desvantagens ao usar abordagens
estatsticas para quantificar riscos, exceto:
(a) Dados de entrada imprecisos e incompletos.
(b) Processamento preciso, caro, demorado, e difcil de dados de qualidade baixa.
(c) Gerentes s vezes apoiam-se em resultados produzidos por computador que so
detalhados e impressionantes mas sem preciso, o que dificulta a tomada de
deciso.
(d) Tcnicas estatsticas so consideradas muito tericas quando aplicadas ao risco.
16) Das abordagens de quantificao de riscos a seguir, qual considera a atitude do
tomador de deciso para com o risco?
(a) Anlise de rvore de deciso.
(b) Anlise de potencialidade
(c) Teoria da utilidade
(d) Mtodo de Monte Carlo.
17) A principal vantagem de se utilizar a anlise de rvore de deciso no
gerenciamento de riscos de projeto que:
(a) Mostra aos gerentes que existe uma gama de resultados possveis e mostra a
importncia relativa de cada varivel examinada.
(b) Fora a considerao da probabilidade de cada resultado.
(c) Ajuda a identificar e postular cenrios de risco para o projeto.
(d) Mostra como riscos podem ocorrer combinados

41
18) Plano de contingncia envolve:
(a) Definir os passos a serem tomados se um evento de risco identificado ocorrer
(b) Estabelecer uma reserva contingencial para cobrir gastos no planejados.
(c) Determinar ajustes necessrios a serem feitos durante a fase de implementao
do projeto
(d) Determinar quais riscos evitar em um projeto

19) Em uma abordagem pr-ativa para gerenciamento de riscos em projetos, o
valor da reserva de contingncia baseado em:
(a) Percentuais baseados em experincias passadas.
(b) Somatrio total da mais provvel probabilidade e impacto dos vrios itens de
riscos
(c) Um valor alocado proporcionalmente para cada item
(d) Uma proviso de 10% para cada fase do ciclo de vida do projeto.

20) Mitigar o risco envolve:
(a) Eliminar uma ameaa especfica eliminando a causa.
(b) Prevenir o risco de cronograma inerente ao projeto.
(c) Atribuir risco a um subcontratado.
(d) Reduzir o valor monetrio esperado de um evento de risco, reduzindo a
probabilidade de ocorrncia.

21) Em um projeto tpico, quando os riscos so mais altos e os impactos
(quantidade em jogo) menores?
(a) Durante a fase de concepo.
(b) No ou prximo ao trmino do projeto.
(c) Durante a fase de implementao
(d) Quando o gerente de projeto substitudo.

22)Todas as alternativas a seguir so exemplos de riscos externos, exceto:
(a) Consideraes de entidades reguladoras
(b) Inflao
(c) Tipo de contrato
(d) Tributao.

23) O mais alto impacto de risco geralmente ocorre durante qual das seguintes
fases di projeto?
(a) Concepo e implementao.
(b) Planejamento e implementao.
(c) Implementao e encerramento
(d) Concepo e encerramento

42
24) Os principais processos de gerenciamento de risco so:
(a) Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificao de riscos, Anlise
qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas
a riscos, Monitoramento e Controle de riscos.
(b) Mitigao dos riscos, Avaliao de riscos e Quantificao de riscos.
(c) Identificao de riscos, Anlise de impacto, Planejamento de resposta, Sistema
de resposta e aplicaes de dados.
(d) Defleco, planejamento de contingncia, identificao de riscos e anlise de
impacto.

25) Dos quatro tipos de riscos inerentes ao gerenciamento de projetos, qual ter o
efeito mais duradouro da perspectiva do cliente se no for bem gerenciado?
(a) Risco de escopo
(b) Risco de cronograma
(c) Risco de custo
(d) Risco de qualidade

26) Todas as alternativas seguintes so propsitos do gerenciamento de riscos do
projeto, exceto:
(a) Identificar fatores que possam afetar o escopo, qualidade, prazo e custo do
projeto.
(b) Desenvolver estratgias de resposta para todos os riscos identificados
(c) Mitigar impactos influenciando fatores do projeto que possam ser controlados
(d) Quantificar o impacto esperado de cada fator

27) Os aspectos mais importantes de um risco de um ponto de vista gerencial so
seu (sua)(s):
(a) Causas
(b) Efeitos
(c) Custos
(d) Probabilidade de ocorrncia

28) Dos tipos de informaes histricas a seguir, que servem de entrada para
identificao de riscos, qual a menos confivel?
(a) Arquivos de projeto
(b) Conhecimento da equipe do projeto
(c) Resultados de projetos anteriores
(d) Banco de dados de lies aprendidas

29) Um risco de negcio:
(a) Tem apenas uma perda associada a ele
(b) Tem apenas um ganho associado a ele
(c) Tem potencial para ganho ou perda

43
(d) No pode ser identificado com preciso na fase de concepo do ciclo de vida do
projeto

30) O principal objetivo da anlise quantitativa de riscos
(a) Aprimorar a preciso da avaliao de riscos
(b) Comparar o custo de desenvolvimento de resposta ao risco com o valor
monetrio esperado do risco
(c) Determinar quais eventos de risco requerem maior ateno quantificando a sua
contribuio relativa para o risco global do projeto
(d) Reduzir as ambigidades na descrio de riscos quando utilizando critrios
qualitativos

31) Por que premissas devem ser documentadas?
(a) Premissas podem estar erradas. Sabendo que premissas foram incorretas
permite ajustes na linha de base em caso de crise no projeto
(b) Anlise de premissa uma valiosa ferramenta e tcnica de identificao de
riscos
(c) Premissas limitam as opes do time de gerenciamento do projeto para tomada
de deciso
(d) Em caso de atraso no cronograma ou estouro de oramento, a documentao
de premissas suporta uma clara definio de responsabilidades

32) Qual dos seguintes ajudar o gerente de projetos a verificar premissas e avaliar
alternativas?
(a) Polticas organizacionais
(b) Plano do projeto
(c) Informaes histricas
(d) Ao corretiva

33) Voc o gerente do projeto para a construo de um depsito qumico e os
moradores locais produziram uma grande quantidade de dados mostrando o risco
da construo do depsito para a comunidade. Eles ameaaram levar sua empresa
at os tribunais. Voc acha que est gastando muito do seu tempo tentando
trabalhar com esses grupos para transferir o projeto para uma localidade diferente
fora dessa cidade. Isto um exemplo de qual das seguintes respostas a riscos?
(a) Aceitao passiva
(b) Aceitao ativa
(c) Mitigao
(d) Eliminao

34) Um gerente de projetos declara Eu tomei as medidas necessrias requeridas
para minimizar este risco, agindo antecipadamente e continuamente reavaliando as
mesmas. Se o evento de risco ocorrer, eu executarei as aes necessrias.Ele/ela
est exercendo o mtodo de ____________de controle de riscos.

44
(a) Transferncia
(b) Eliminao
(c) Mitigao
(d) Aceitao
35) Todos os seguintes so exemplos de benefcio de um plano de gerenciamento
de riscos, exceto:
(a) Voc est no controle do projeto a medida que ele progride com poucas
surpresas
(b) Ao gerenciar o plano, voc capaz de evitar alguns riscos e mitigar o efeito de
outros
(c) A necessidade de planos de alternativas minimizada
(d) A necessidade de reservas de contingncia minimizada

36) Qual das seguintes alternativas MELHOR caracteriza uma estimativa de custo
ou durao desenvolvida com um nmero limitado de informaes?
(a) um dado necessrio para identificao de riscos
(b) Deve ser parte do planejamento para a reserva gerencial necessria
(c) um resultado da identificao de riscos
(d) Tem de ser considerado na lista de riscos priorizados do projeto

37) Voc est comeando um novo projeto que foi tentado, mas sem sucesso,
diversas vezes nos ltimos anos. Vrios projetos foram cancelados por causa de
polticas(diferentes vises e direes dos interessados chaves do projeto). Isto
um exemplo de
(a) Anlise dos interessados
(b) Termo de Abertura do Projeto
(c) Informao histrica
(d) Identificao de risco

38) Um gerente de projetos teve um problema complexo para resolver e tomou
uma deciso sobre o que precisava ser feito. Alguns meses depois, o problema
reapareceu. O que o gerente de projetos mais provavelmente NO fez?
(a) Devida anlise de riscos
(b) Confirmar que a deciso resolveu o problema
(c) Fazer com que o patrocinador do projeto validasse a deciso
(d) Utilizar um diagrama de Ishikawa

39) Se um gerente de projetos desenvolveu um plano de contingncia, qual
estratgia de resposta a riscos est sendo aplicada?
(a) Eliminao
(b) Mitigao
(c) Aceitao
(d) Transferncia

45
40) Um gerente de projetos acaba de ser notificado de um aumento de custos de
um fornecedor. O gerente do projeto deve determinar PRIMEIRO se:
(a) H reserva para lidar com a alterao
(b) Um outro fornecedor pode atender com o custo original
(c) Uma outra tarefa pode economizar dinheiro
(d) A tarefa est no caminho crtico

41) Um projeto tem os seguintes riscos: 20% de probabilidade de um atraso de 14
dias no recebimento dos requisitos do cliente, 10% de probabilidade de um atraso
de 21 dias do processo de aquisio; 50% de probabilidade de a integrao levar
mais 14 dias. Qual o valor esperado desses eventos?
(a) 11,9 dias (b) 35,8 dias
(c) 49 dias (d) 7 dias
42) Durante o monitoramento e controle dos riscos, o responsvel pelo risco deve
estar
(a) Identificando quais riscos ele/ela quer monitorar
(b) Controlando a identificao de estratgias de resposta
(c) Informando o gerente de projetos de qualquer correo de percurso necessria
(d) Atualizando os interessados sobre novas estratgias para mitigao de riscos

43) Eventos futuros ou resultados que so desfavorveis so chamados?
(a) Surpresas
(b) Contingncias
(c) Riscos
(d) Oportunidades

44) Durante a fase de execuo do projeto, um membro da equipe identifica um
novo risco. O que deve ocorrer luz dessa identificao?
(a) Inclu-lo nos sintomas de riscos
(b) Testar suas premissas
(c) Adicion-lo ao plano de gerenciamento de riscos
(d) Avaliar esse risco

45) Utilizar os resultados de projetos anteriores para evitar problemas em um novo
projeto conhecido como?
(a) Lies aprendidas
(b) Declarao de trabalho
(c) Nvel de esforo
(d) Pacote de trabalho

46) O grau mais alto de risco e incerteza no projeto est associado com qual fase
do projeto?
(a) Conceitual
(b) Execuo

46
(c) Planejamento
(d) Avaliao ps-projeto

47) Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado evento de risco ocorra em um
projeto. Se ele ocorrer, resultar em uma perda de $10.000.O custo de seguro para
esse evento $1.200. Um gerente de projeto racional deve comprar esse seguro?
(a) Sim, pois $1.200 > $1.000
(b) Sim, pois a perda de $10.000 muito grande
(c) Sim, pois o custo do seguro menor que a perda
(d) No, pois $1.200 > $1.000

48) A distribuio de probabilidade abaixo representa o nmero de propostas
submetidas mensalmente por uma firma contratante. Qual o valor esperado do
nmero de propostas submetidas mensalmente por esta firma contratante?
n. propostas Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,20
3 0,30
4 0,20

(a) 2 propostas
(b) 2,3 propostas
(c) 2,5 propostas
(d) 3 propostas

49) Um contratado estima que um projeto tem 0,5 de probabilidade de lucro de
$200.000, 0,3 de probabilidade de perda w $50.000 e 0,2 de probabilidade de ter
uma situao equilibrada. O valor monetrio esperado desse projeto
(a) $200.000
(b) $150.000
(c) $ 85.000
(d) $ 50.000

50) Durante a entrega do equipamento num local do projeto, podem ocorrer
acidentes que resultem em danos ao equipamento. Isso um exemplo de:
(a) Risco imprevisvel
(b) Risco no segurvel
(c) Risco crtico
(d) Risco puro

47
Gabarito
1) c 11) b 21)
a
31)
b
41)
a
2) a 12) b 22)
c
32)
c
42)
c
3) b 13) d 23)
c
33)
d
43)
c
4) c 14) b 24)
a
34)
d
44)
d
5) c 15) d 25)
d
35)
d
45)
a
6) c 16) c 26)
b
36)
a
46)
a
7) a 17) b 27)
a
37)
c
47)
d
8) c 18) a 28)
b
38)
b
48)
b
9) d 19) b 29)
b
39)
c
49)
c
10) a 20) d 30)
c
40)
a
50)
d

48
Glossrio associado riscos (PMI,2008)
Ao preventiva / Preventive Action. Orientao documentada para a
realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqncias
negativas associadas a Riscos do projeto.
Aceitao dos Riscos / Risk Acceptance [Tcnica]. Uma tcnica de
planejamento de respostas a Riscos que indica que a equipe do projeto decidiu
no alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um Risco ou que
no consegue identificar uma outra estratgia de resposta adequada.
Ameaa / Threat. Uma condio ou situao desfavorvel para o projeto,
um conjunto negativo de circunstncias, um conjunto negativo de eventos, um
Risco que ter impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou
uma possibilidade de mudanas negativas. Compare com oportunidade.
Anlise da causa-raiz / Root Cause Analysis [Tcnica]. Uma tcnica analtica
usada para determinar a razo subjacente bsica que causa uma variao, um
defeito ou um Risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de uma variao, defeito
ou Risco.
Anlise das premissas / Assumptions Analysis [Tcnica]. Uma tcnica
que explora a exatido das premissas e identifica os Riscos do projeto
causados pelo carter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas.
Anlise de sensibilidade / Sensitivity Analysis. Uma tcnica de
anlise quantitativa de Riscos e modelagem usada para ajudar a determinar
quais Riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a
extenso com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que
est sendo examinado quando todos os outros elementos incertos so mantidos em
seus valores de linha de base. A representao tpica dos resultados na forma de
um diagrama de tornado.
Anlise do valor monetrio esperado (VME) / Expected Monetary
Value (EMV) Analysis. Uma tcnica estatstica que calcula o resultado mdio
quando o futuro inclui cenrios que podem ou no acontecer. Uma utilizao
comum desta tcnica est na anlise da rvore de deciso.
recomendvel usar modelagem e simulao para a anlise de Risco de custo e
cronograma, pois so mais poderosas e menos sujeitas a aplicaes
inadequadas que a anlise do valor monetrio esperado.
Anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas
/ Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis.
Esta tcnica de coleta de informaes examina o projeto do ponto de vista de
seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas para aumentar a extenso
dos Riscos considerados pelo gerenciamento de Riscos.

49
Anlise qualitativa de Riscos / Qualitative Risk Analysis [Processo]. O
processo de priorizao de Riscos para anlise ou ao adicional subseqente
atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Anlise quantitativa de Riscos / Quantitative Risk Analysis
[Processo]. O processo de analisar numericamente o efeito dos Riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
Banco de dados de Riscos / Risk Database. Um repositrio que permite
coleta, manuteno e anlise dos dados coletados e usados nos processos de
gerenciamento de Riscos.
Brainstorming [Tcnica]. Uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade
que pode ser usada para identificar Riscos, idias ou solues para problemas
usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.
Normalmente, uma sesso de brainstorming estruturada de forma que as idias
de cada participante so registradas para anlise posterior.
Categoria de Risco / Risk Category. Um grupo de possveis causas de
Riscos. As causas de Riscos podem ser agrupadas em categorias como
tcnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de projetos.
Uma categoria pode incluir subcategorias, como maturidade tcnica, clima ou
estimativa agressiva. Veja tambm estrutura analtica dos Riscos.
Curva S / S-Curve. Representao grfica dos custos cumulativos, horas de
mo-de-obra, percentual de trabalho ou outras quantidades, indicando sua evoluo
no tempo. O nome se origina do formato parecido com um S da curva (mais plana
no incio e no final e mais inclinada no centro) gerada para representar um projeto
que comea lentamente, se agiliza e em seguida diminui o ritmo. tambm uma
expresso usada para a provvel distribuio cumulativa que resultado de uma
simulao, uma ferramenta da anlise quantitativa de Riscos.
Estrutura analtica dos Riscos (EAR) / Risk Breakdown Structure
(RBS) [Ferramenta]. Uma representao organizada hierarquicamente dos
Riscos identificados do projeto ordenados por categoria e subcategoria de
Risco que identifica as diversas reas e causas de Riscos potenciais. A estrutura
analtica dos Riscos geralmente adaptada para tipos especficos de projetos.
Evento / Event. Algo que acontece, uma ocorrncia, um resultado.
Gatilhos / Triggers. Indicaes de que um Risco ocorreu ou est para
ocorrer. Os gatilhos podem ser descobertos no processo de identificao de
Riscos e observados no processo de monitoramento e controle de Riscos. Os
gatilhos s vezes so chamados de sintomas de Risco ou sinais de alerta.
Identificao de Riscos / Risk Identification [Processo]. O processo de
determinao dos Riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas.

50
Lies aprendidas / Lessons Learned [Sadas/Entradas]. A
aprendizagem obtida no processo de realizao do projeto. As lies aprendidas
podem ser identificadas a qualquer momento. Tambm consideradas um registro
do projeto, que ser includo na base de conhecimento de lies aprendidas.
Matriz de probabilidade e impacto / Probability and Impact Matrix
[Ferramenta]. Uma forma comum de determinar se um Risco considerado baixo,
moderado ou alto atravs da combinao das duas dimenses de um Risco: sua
probabilidade de ocorrncia e seu impacto nos objetivos, caso ocorra.
Metodologia / Methodology. Um sistema de prticas, tcnicas,
procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.
Mitigao de Riscos / Risk Mitigation [Tcnica]. Uma tcnica de
planejamento de respostas a Riscos associada s ameaas que busca reduzir a
probabilidade de ocorrncia ou o impacto de um Risco a um nvel abaixo do limite
aceitvel.
Monitoramento e controle de Riscos / Risk Monitoring and Control
[Processo]. O processo de acompanhamento dos Riscos identificados,
monitoramento dos Riscos residuais, identificao de novos Riscos, execuo
de planos de respostas a Riscos e avaliao de sua eficincia durante todo o ciclo
de vida do projeto.
. Oportunidade / Opportunity. Uma condio ou situao favorvel para o
projeto, um conjunto positivo de circunstncias, um conjunto positivo de eventos, um
Risco que ter impacto positivo nos objetivos do projeto ou uma possibilidade de
mudanas positivas. Compare com ameaa.
Planejamento de respostas a Riscos / Risk Response Planning
[Processo]. O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Planejamento do gerenciamento de Riscos / Risk Management
Planning [Processo]. O processo de deciso de como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de Riscos de um projeto.
Plano de gerenciamento de Riscos / Risk Management Plan
[Sadas/Entradas]. O documento que descreve como o gerenciamento de Riscos
do projeto ser estruturado e realizado no projeto. Ele faz parte ou um plano
auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de
Riscos pode ser informal e genrico ou formal e bem detalhado, dependendo
das necessidades do projeto. As informaes no plano de gerenciamento de
Riscos variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto. O
plano de gerenciamento de Riscos diferente do registro de Riscos, que contm
a lista de Riscos do projeto, os resultados da anlise de Risco e as respostas a
Riscos.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan
[Sadas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto

51
executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode
ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros
documentos de planejamento.
Premissas / Assumptions [Sadas/Entradas]. Premissas so fatores que, para
fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do
projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto.
Freqentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as
premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas
envolvem um grau de Risco.
Preveno de Riscos / Risk Avoidance [Tcnica]. Uma tcnica de
planejamento de respostas a Riscos para uma ameaa que cria mudanas no plano
de gerenciamento do projeto destinadas a eliminar o Risco ou proteger os objetivos
do projeto de seu impacto. Em geral, a preveno de Riscos envolve o relaxamento
dos objetivos de tempo, custo, escopo ou qualidade.
Registro de Riscos / Risk Register [Sadas/Entradas]. O documento que
contm os resultados da anlise qualitativa de Riscos, da anlise quantitativa de
Riscos e do planejamento de respostas a Riscos. O registro de Riscos detalha
todos os Riscos identificados, incluindo descrio, categoria, causa,
probabilidade de ocorrncia, impacto(s) nos objetivos, respostas sugeridas,
proprietrios e andamento atual. O registro de Riscos um componente do plano
de gerenciamento do projeto.
Reserva / Reserve. Uma clusula no plano de gerenciamento do projeto para
mitigar os Riscos de custos e/ou de cronograma. Muitas vezes usada com
um modificador (por exemplo, reserva de gerenciamento, reserva para
contingncias) para fornecer mais detalhes sobre que tipos de Risco devem ser
mitigados. O significado especfico do termo modificado varia de acordo com a rea
de aplicao.
Reserva para contingncias / Contingency Reserve [Sadas/Entradas]. Os
fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da estimativa, para reduzir o
Risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a
organizao.
Restrio / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido
de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou
limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o desempenho do
projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer
limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto que afeta
o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente
est na forma de datas impostas fixas. Uma restrio de custos qualquer limitao
ou condio colocada em relao ao oramento do projeto, como fundos disponveis
ao longo do tempo. Uma restrio de recursos do projeto qualquer limitao ou
condio colocada em relao utilizao de recursos, como quais habilidades ou
disciplinas do recurso esto disponveis e a quantidade disponvel de um determinado
recurso durante um prazo especificado.

52
Risco / Risk. Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um
efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Veja tambm categoria de
Risco e estrutura analtica dos Riscos.
Risco residual / Residual Risk. Um Risco que continua aps as
respostas a Riscos terem sido implementadas.
Risco secundrio / Secondary Risk. Um Risco que surge como resultado
direto da implementao de uma resposta a Riscos.
Simulao / Simulation. Uma simulao utiliza um modelo de projeto que
representa as incertezas especificadas de maneira detalhada em relao a seu
possvel impacto nos objetivos expressos no nvel do projeto como um todo. As
simulaes de projetos usam modelos computacionais e estimativas de Risco,
geralmente expressas como uma distribuio de probabilidade dos possveis custos
ou duraes em um nvel de trabalho detalhado, e so normalmente realizadas
utilizando a Simulao de Monte Carlo.
Simulao de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Uma tcnica que calcula
por meio de iteraes o custo do projeto ou o cronograma do projeto vrias vezes
usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuies
de probabilidade dos possveis custos ou duraes para calcular uma distribuio
do custo total possvel do projeto ou de datas de trmino.
Software de gerenciamento de projetos / Project Management
Software [Ferramenta]. Tipo de aplicativos de software especificamente
projetados para auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos no
planejamento, monitoramento e controle do projeto, inclusive: estimativa de
custos, elaborao de cronogramas, comunicao, colaborao, gerenciamento de
configurao, controle de documentos, gerenciamento de registros e anlise de
Risco.
Soluo alternativa / Workaround [Tcnica]. Resposta a um
Risco negativo que ocorreu. Diferentemente do plano de contingncia, uma
soluo alternativa no planejada antecipando-se ocorrncia do evento de
Risco.
Tcnica / Technique. Um procedimento sistemtico definido usado por um
recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou
resultado ou oferecer um servio, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

53

Tcnica Delphi / Delphi Technique [Tcnica]. Uma tcnica de coleta de
informaes utilizada como meio de alcanar um consenso de especialistas em um
assunto. Nesta tcnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um
facilitador usa um questionrio para solicitar idias sobre os pontos importantes
do projeto relacionados ao assunto. As respostas so resumidas e ento
redistribudas para os especialistas para comentrios adicionais. O consenso pode ser
alcanado aps algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi ajuda a reduzir a
parcialidade nos dados e evita que algum possa indevidamente influenciar o
resultado.
Transferncia de Riscos / Risk Transference [Tcnica]. Uma tcnica de
planejamento de respostas a Riscos que transfere o impacto de uma ameaa
para terceiros juntamente com a propriedade da resposta.

54
Trabalho em grupo
As avaliaes complementares, correspondendo a 30% da avaliao, sero feitas
por meio de um trabalho. Cada equipe (at 5 alunos) dever dar prosseguimento a
um projeto de interesse (trabalho das disciplinas tcnicas) e desenvolv-lo no
formato descrito em sala de aula, devendo conter:

1) PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO (PGR)
O Plano dever especificar como o gerenciamento de riscos do projeto ser
conduzido. Como ele deve ser escrito antes da sua execuo sugere-se que
seja escrito como uma ao a ser executada no futuro. Por exemplo: A
identificao dos riscos ser feita atravs da tcnica Delphi. O Sr. Onula Od
Emon dever iniciar o processo atravs de um convite aos demais
participantes e fixar prazo para receber a lista de riscos. Ir consolidar os
riscos em x dias e (...)
O Plano dever apresentar a metodologia a ser aplicada para o
gerenciamento de riscos do projeto, inclusive especificando a RBS (Risk
Breakdown Structure) e as ferramentas e tcnicas que sero utilizadas.

2) APLICAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

2.1) IDENTIFICACAO DOS RISCOS
Apresentar uma lista de cinco riscos por componente do grupo, com especial
cuidado com causas e efeitos.
Categorize os riscos de acordo com a RBS constante do PGR.

2.2) ANALISE DE RISCOS
Utilizar a planilha de Riscos para Anlise Quantitativa dos Riscos.

2.3) PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Ao definir a resposta enquadre-a de acordo com as estratgias apresentadas
no PGR.

3) ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA DO PROJETO APS A GERNCIA
DE RISCOS.

O ITEM 2.1 DEVER SER ENTREGUE IMPRESSO NO
3. ENCONTRO.

O TRABALHO FINAL DEVER SER ENVIADO POR
EMAIL AT ___/___/_____ PARA
xavier@beware.com.br , JUNTO COM AS PREMISSAS,
AS RESTRIES E A EAP DO PROJETO.

1
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
1
Gerenciamento de Riscos
em Projetos
Luiz Fernando da Silva XAVIER (M. Sc., PMP, RMP)
xavier@fgvmail.br
(21)8771-6915 (21)3603-0202
V 12-09
2
Objetivos
Entender o que o risco e sua dupla
natureza
Compreender os Processos de
Implantar o Gerenciamento de Riscos
em projetos
Integrar o Gerenciamento de Riscos
com outras reas
2
3
3
Roteiro
Definio de Riscos
Processos de Gerenciamento de
Riscos
Exerccios
4
Critrio de avaliao
Metodologia
Captulos do livro
Histrico, contexto e identificao
de riscos
Anlise dos riscos
Ferramentas auxiliares e respostas
aos riscos
O Controle dos riscos e o
diferencial competitivo
PROLEGMENOS
??
3
5
Captulo 11
(PMI,2008:273)
Planejar o gerenciamento
de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas aos
riscos
Monitorar e controlar os
riscos
6
Aquisies
Custo
Tempo
Qualidade Escopo
RH
Riscos
Comunicao
INTEGRAO
As dimenses do Gerenciamento de Projetos no PMBOK-PMI
1o. Tringulo de Gerenciamento de Projetos
2o. 1983 RELATRIO Especial PM Journal
3o. PMBoK 1987 (draft)
4o. PMBoK 1996, 2000, 2004, 2008
4
7
8
Absoluta Certeza
Incerteza (Risco)
Total Incerteza
Decises devem ser tomadas
durante todo o projeto.
Eu no me preocupo com as coisas que sei que no sei. Eu s me
preocupo com as coisas que no sei que no sei. Porque as coisas que
sei que no sei, fcil s procurar, que vou saber. Porm, as coisas
que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear! Einstein
25
CENRIOS DE DECISO
5
9
Definio de Risco
O que
um risco?
10
Definio de Risco
Evento incerto que, em caso de
ocorrncia, pode trazer um
resultado positivo ou negativo
aos objetivos de um projeto
PMI
6
11
Definio de Risco
Riscos
Ameaas Oportunidades
12
Definio de Risco
Riscos
Sistmicos Especficos
Portflio Programa Projeto
Tipos de Risco
7
13
STAGE GATES
1 2 3
4
14
Definio de Risco
Incerteza
X
Risco
8
15
Conjunto de processos,
tcnicas, ferramentas e boas
prticas para tornar as
incertezas mais gerenciveis
16
Objetivo
Minimizar
Ameaas
Maximizar
Oportunidades
9
17
Processos
Planejar Identificar Analisar Responder Controlar
18
Processos
Planejar
Identificar Analisar Responder Controlar
10
19
Planejar
Ws e Hs
Plano Plano
20
Planejar
Plano de
Gerenciamento
de Riscos
Registro de Riscos
11
21
Planejar
22
Planejar
12
23
Minimiza a gerncia por crises
Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas
Possibilita melhor alavancagem de resultados
Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
BENEFCIOS & RESPONSABILIDADES
Benefcios
Gerente do Projeto
Iniciar e conduzir o processo de gerncia de riscos
Integrar o processo de gerncia de riscos a todos os outros processos de
gerncia de projetos
Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
Equipe de Projeto
Executar o processo de gerencia de riscos
Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos
Responsabilidades
QUANDO ?
24
TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS
Fase
Inicial
Fases
Intermedirias
Fase
Final
Recurso/
Custo
Tempo
Operao
Projeto
1.A partir da definio do Escopo, Tempo e Financeiro, durante o Projeto:
Riscos Internos do Projeto (Fornecedor) = Prprios Tem que resolver!
Riscos de Negcio, no projeto = Negociveis Traar Estratgia.
2.Aps Implementao Operao:
Riscos de Negcio, na Operao = so do dono do projeto.
1 2
13
25
FATORES QUE AFETAM AS PERCEPES DE RISCOS
Ex:
Investidor
R
I
S
C
O
Perfil Pessoas Risk-Taker Avessas
Aes/
Opes/
Derivativos/
Futuro
Baixo
Alto
Ex: Investidor
34
26
Identificar
Causa
%
Efeito
$
Risco
% x $
Risco
% x $
14
27
Identificar
CAUSA 1 EFEITO 1
CAUSA 1
EFEITO 1
CAUSA 2
EFEITO 2
EFEITO 1
CAUSA 1
28
Identificar
Fontes de Riscos
Lista de
Riscos
Lista de
Riscos
15
29
Identificar
Fontes de Risco
SWOT
Premissas
Restries
Stakeholders
EAP
EAR
Outras reas
30
Identificar
Estrutura Analtica de Riscos
Riscos Riscos
Logstica Logstica
Interna Interna
Externa Externa
Financeiros Financeiros
Mercado Mercado
Oramento Oramento
Tcnicos Tcnicos
Tecnologia Tecnologia
Engenharia Engenharia
Gerncia Gerncia
Estimativas Estimativas
Controle Controle
16
31
Fontes Potenciais
de Riscos
RBSs padro:
Kangari
Wideman
Identificar - RBS
32
Identificar
Estrutura Analtica de Riscos
um grupamento dos riscos por categoria
Varia por Projeto
Varia por Empresa
Auxilia os outros processos
Riscos
Identificados
Analisar
Lista
Grupar por
Afinidade
Nomear
Categorias
Criar EAR
17
33
Identificar
Analogia
Entrevistas
Brainstorming
Delphi
Reviso de Documentao
Representao Grfica
Tcnicas de Identificao
34
Identificar
Processo Sugerido
Analogias
EAR
Fontes de
Risco
Tcnicas Reviso Categorias
Lista de Riscos
Categorizados
18
35
A identificao completa de potenciais eventos de risco, utilizando
uma abordagem estruturada
A reduo da ambigidade
A descrio do evento de risco
Dados de entrada
Premissas, Restries, WBS
Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho)
Estimativas de custo e cronograma
Equipe
Experincias passadas documentadas
Demonstrativo do escopo
Descrio de produtos ou resultados
Identificar
36
Identificar
19
37
Analisar
Abordagens
Qualitativa Quantitativa
Difcil de obter consenso,
pouca preciso, fcil de
entender, permite uma
filtragem inicial
Direta, difcil de precisar, requer
mais tempo, mais valiosa
para a tomada de deciso
Alto, Mdio, Baixo 10%, R$100.000,00
38
Analisar
BAIXO ALTO
ALTA
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
E
IMPACTO
E = P x I
20
39
Anlise Qualitativa
Exposio aos Riscos
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
MA M A A MA MA
A B M M A MA
M B M M M A
B MB B M M A
MB MB MB B B M
MB B M A MA
Impacto
Prob Ameaas Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto
Fonte: PMI
40
GRADE DE TOLERNCIA DE RISCOS
Anlise
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Impacto
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
1
0.9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
2 3
4
Risco A
Risco B
Risco C
Risco D
Risco E
Risco F
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Impacto
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
1
0.9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
2 3
4
Risco A
Risco B
Risco C
Risco D
Risco E
Risco F
(SALLES et al,2010)
usa escala linear
64
21
41
Anlise Quantitativa
Sem nmeros, no h vantagens nem
probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o
nico meio de lidar com o risco apelar para os
deuses e seu destino. Sem nmeros, o risco uma
questo de pura coragem
Peter Bernstein
42
Anlise Quantitativa
Noes de Probabilidade
Regra do Somatrio
O Somatrio de todas as chances de um evento igual a 1
(P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 1
Regra da Adio
Probabilidade de um OU outro evento ocorrer
P(A ou B) = P(A) + P(B) - P(A e B)
Regra da Multiplicao
Probabilidade de um E outro ocorrerem
P(A e B) = P(A) x P(B)
22
43
Obter um 6:
Obter um 5:
No obter um 6:
Obter um 6 na 2a jogada:
EXERCCIO: QUAL A PROBABILIDADE DE:
Com 2 jogadas consecutivas:
Obter 6 duas vezes seguidas:
Obter 5 duas vezes seguidas :
Obter um 5 e a seguir um 6:
No obter 6 nas 2 jogadas:
Obter pelo menos um 6:
44
Anlise Quantitativa
Dificuldade em Estimar Valores
1 milha nutica (em km)
Velocidade do som no ar (m/s)
Largura do Canal da Mancha (em km)
Comprimento do Rio Amazonas (em km)
Maior profundidade dos oceanos (em m)
Distncia mdia da Terra ao Sol (em km)
23
45
Anlise Quantitativa
Estimativa de Qualquer Coisa
Histrico Algum Sabe Grupo Coerncia
Sim Sim
No No
Sim
No
46
Anlise Quantitativa
Intervalo de Confiana
24
47
Anlise Quantitativa
48
Valor Esperado
Valor Esperado do Risco
Valor Esperado do Projeto
Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
Valor Esperado = Valor Base + VE Ameaas + VE Oportunidades
25
49
Valor Esperado
Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em greve
durante o projeto ....
50% $500.000 $250.000 (+)
Prottipo funciona de 1a ... 20% $200.000 $40.000 (-)
Inundaes em maro .... 90% $5.000 $4.500 (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
50
Valor Esperado
Despesas
Custos Fixos
Custos Variveis
Custos Resultado
Despesas
Custos Fixos
Custos Variveis
F
a
t
u
r
a
m
e
n
t
o
Valor
Base
Custo Total Resultado
26
51
Valor Esperado
Foco em Custos
Ameaas (+)
Oportunidades (-)
Foco em Resultados
Ameaas (-)
Oportunidades (+)
Valor Base = 100.000,00
Risco % Impacto Valor Esperado
Ameaa 1 20 % 40.000,00
8.000,00
Foco em Custo
VE= 100.000 +13.000 11.000
VE = 102.000,00
Foco em Resultado
VE= 100.000 - 13.000 + 11.000
VE = 98.000,00
Ameaa 2 10 % 50.000,00 5.000,00
Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00
Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00
Ameaas aumentam custos
Oportuniades diminuem custos
Ameaas diminuemo lucro
Oportunidades aumentamo lucro
52
Valor Esperado
Pior Caso
Ameaas (100%) / Oportunidades (0%)
Foco em Custos
$ 100.000
Valor Base
$ 102.000
Valor Esperado
$ 190.000
Pior Caso
$ 20.000
Melhor Caso
Melhor Caso
Ameaas (0%) / Oportunidades (100%)
Foco em Resultados
$ 98.000
Valor Esperado
$ 100.000
Valor Base
$ 180.000
Melhor Caso
$ 10.000
Pior Caso
27
53
VALOR ESPERADO EXERCCIOS
Anlise
Valor base do projeto = $ - 3.000.000,00
Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Descrio Probab. Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em 50% $500.000, (-) $250.000, (-)
Greve durante o projeto
Prottipo funciona de 1
a
20% $200.000, (+) $40.000, (+)
Inundaes em maro 90% $5.000, (-) $4.500, (-)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (-)
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Notao para fazer fora da planilha.
54
Valor Esperado
28
55
rvore de Deciso
Precision Tree - http://www.palisade-br.com
Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg
Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html
Resolution Tree - http://resolutiontree.com
um diagrama que descreve as principais interaes entre
decises e possibilidades.
A rvore de deciso usa a noo do Valor Esperado para
determinar o conjunto de resultados.
um diagrama de todos os atos, eventos
e resultados possveis.
56
Construir
Devemos criar um prottipo do novo
simulador de vo?
Os requisitos do projeto foram mal
definidos.
Como resultado, existe um risco de
que o produto final no seja
aprovado no teste de aceitao do
cliente.
Um prottipo iria reduzir
substancialmente o custo do refazer
o trabalho em caso de falhas no
teste de aceitao do cliente.
Custo da Construo do Prottipo R$98.000,
Probabilidade de aprovao do Cliente:
Com prottipo 90%
Sem prottipo 20%
Custo do re-trabalho aps teste de aceitao:
Com prottipo R$20.000,
Sem prottipo R$250.000,
No Construir
90%
10%
20%
80%
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
rvore de Deciso
29
57
Construir
R$98.000,
Custo da Construo do Prottipo R$98.000,
Probabilidade de aprovao do Cliente:
Com prottipo 90%
Sem prottipo 20%
Custo do re-trabalho aps teste de aceitao:
Com prottipo R$20.000,
Sem prottipo R$250.000,
No Construir
R$0,
90% x R$0,
10% x R$20.000, = R$2.000,
20% x R$0,
80% x R$250.000, = R$200.000,
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
= R$2.000,
= R$200.000,
= R$0,
= R$0,
= R$100.000,
= R$200.000,
rvore de Deciso
58

Deciso
Make or Buy
1
2
Lucro Lquido = $45
Lucro Lquido = $ 15
Lucro Lquido = $30
Lucro Lquido = $53
Lucro Lquido = 11
Lucro Lquido = $ 32
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

0
I
M
P
O
R
T
A
R
D
E
M
A
N
D
A
A
LT
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
P
R
O
D
U
Z
I
R
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

$
1
5
D
E
M
A
N
D
A
A
L
T
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
VME = $14,9
VME = $28,5
Deciso
Make or Buy
1
2
Lucro Lquido = $45
Lucro Lquido = $ 15
Lucro Lquido = $30
Lucro Lquido = $53
Lucro Lquido = 11
Lucro Lquido = $ 32
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

0
I
M
P
O
R
T
A
R
D
E
M
A
N
D
A
A
LT
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
P
R
O
D
U
Z
I
R
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

$
1
5
D
E
M
A
N
D
A
A
L
T
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
Deciso
Make or Buy
1
2
Lucro Lquido = $45
Lucro Lquido = $ 15
Lucro Lquido = $30
Lucro Lquido = $53
Lucro Lquido = 11
Lucro Lquido = $ 32
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

0
I
M
P
O
R
T
A
R
D
E
M
A
N
D
A
A
LT
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
P
R
O
D
U
Z
I
R
C
U
S
T
O

S
E
T
U
P

=

$
1
5
D
E
M
A
N
D
A
A
L
T
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,3
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
D
E
M
A
N
D
A
B
A
IX
A
P
R
O
B
A
B
=
0
,4
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
DEMANDA MDIA
PROBAB = 0,3
VME = $14,9
VME = $28,5
98
rvore de Deciso
30
59
Voc viaja regularmente do Rio a Manaus, a negcios.
Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela
Cia A, por questes de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,
Voc preferia voar pela Cia B, que tem um timo programa de milhagem e a comida
melhor. Neste caso, o preo da passagem R$1.000,
Se voc chegar em Manaus em tempo, no vai incorrer em custos extras.
Quando voc chega atrasado, sua empresa precisa hospedar voc em um hotel
local (ao invs de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa
tambm perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia.
A Cia A tem um histrico de chegada no horrio de 60% neste trecho.
A Cia B tem um histrico de chegada no horrio de 90% neste trecho.
Por qual Cia area voc deve viajar? (use a rvore de deciso)
Se em dvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a deciso.
Anlise
ARVORE DE DECISO EXERCCIO
59
60
Simulao de Monte Carlo
uma anlise computadorizada que executa o projeto
vrias vezes para fornecer uma distribuio probabilstica dos
resultados calculados, possibilitando a anlise de vrios
possveis cenrios.
Pode ser usada para custo ou durao de projetos
Requer um software especializado para conduzir a
simulao
Independe do tamanho do projeto
Ajuda a analisar incertezas associados a modelos
desenvolvidos no Excel, MS-Project ou Primavera
@Risk - http://www.palisade-br.com
Cristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/
PertMaster http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm
31
61
Simulao de Monte Carlo
62
Fase
Inicial
Fases
Intermedirias
Fase
Final
Recurso/
Custo
Deciso de Go/ No-Go, e como
Tempo
MOMENTO DA AO
CONTINGNCIA/
CORREO
CONTENO/
PREVENO
PREVENO E CONTINGNCIA
Responder
32
63
Responder
Conteno
(Ameaa)
Alavancagem
(Oportunidade)
Evento de
Risco
Contingncia
(Ameaa)
Aproveitamento
(Oportunidade)
64
Responder
Estratgias de Resposta aos Riscos
Ameaas Oportunidades
Aceitar --- Aceitar ---
Evitar 0% Provocar 100%
Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $
Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $
33
65
Responder
Identificar
Respostas
Identificar
Respostas
Selecionar
Respostas
Selecionar
Respostas
Atualizar
Plano do
Projeto
Atualizar
Plano do
Projeto
Plano de Gerenciamento de Riscos
Registro de Riscos
Plano do Projeto
Coerente? Coerente?
No Sim
Calcular Novos
Valores
Calcular Novos
Valores
Avaliar
Impactos
Avaliar
Impactos
Valor Base
Valor Esperado
Melhor Caso
Pior Caso
Atualizar
Registro
de Riscos
Atualizar
Registro
de Riscos
Quantificar
Respostas
Quantificar
Respostas
Fluxo de Resposta aos Riscos
66
Responder
Novo Valor Esperado aps respostas
VE = VB + CR + VE Am - VE Op + VE Co + VE Ap
VE = VB - CR - VE Am + VE Op - VE Co - VE Ap
Foco em Custo
Foco em Resultado
34
67
Responder
VB = 200.000 VE = 206.000
68
Responder
Formao de Oramento
Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem
riscos
Valor Esperado dos Riscos: Impacto dos Riscos
Reserva de Contingncia: Respostas s ameaas aps
o evento
Reserva de Aproveitamento: Resposta s
oportunidades aps o evento
Reserva Gerencial: Riscos no identificados.
35
69
Responder
Alm das Respostas ...
Em que momento ser o controle
Quem monitora
Quem responde
Qual o GATILHO
Alteraes nas outras reas
Observaes
70
Responder
36
71
Controlar
Processo Sugerido
Plano de Gerenciamento de Risco
Registro dos Riscos
Eventos de Risco
Novos Riscos
Responsabilidades Responsabilidades
Executar
Projeto
Executar
Projeto
Contingncias
ou
Aproveitamento
Contingncias
ou
Aproveitamento
Atualizar
Plano / Registro
de Riscos
Atualizar
Plano / Registro
de Riscos
Contornos Contornos
72
Controlar
Observe os Gatilhos
Reavalie os riscos
Existem novos riscos?
Como esto as reservas?
As respostas foram efetivas?
necessrio alguma ao
complementar?
37
73
Controlar
74
OS ESTGIOS DE MATURIDADE EM GERNCIA DE RISCOS
Mitigando Prevenindo Antecipando
Oportunidades
Criando
Oportunidades
Problemtico
Em que estgio sua organizao est???
Uma reflexo....
Se voc no atacar os riscos de frente,
eles iro atac-lo
Tom Gilb
38
75
75
Roteiro
Definio de Riscos
Processos de Gerenciamento de
Riscos
Exerccios
76
Objetivos
Entender o que o risco e sua dupla
natureza
Compreender os Processos de
Implantar o Gerenciamento de Riscos
em projetos
Integrar o Gerenciamento de Riscos
com outras reas
39
77
GERNCIA DE RISCOS
Identificao Anlise Resposta Controle Planejamento
78
GERNCIA DE RISCOS - CONCORRNCIA
Resposta
Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma
concorrncia.
Os seus valores iniciais previam:
Custo de desenvolvimento: $350.000,00 (no pode alterar)
Margem: $35.000,00 (lucro previsto)
Margem de Segurana: $35.000,00
Valor Base Inicial: $420.000,00
O prazo de desenvolvimento do Projeto de 6 meses.
Os Riscos, j identificados so:
Descrio Probab. Impacto
Escopo 30% $84.000,00 (20% sobre o Valor Base Inicial)
Cronograma 40% $42.000,00 (10% sobre o Valor Base Inicial)
Recursos 25% $40.000,00
Fluxo Caixa 60% $200.000,00
Novo Contrato potencial 30% $150.000,00 (margem de 10% usual)
Apresentar sua proposta, com:
1. Seu Preo Final
2. Quais os Riscos que V. passar para o Cliente? Como? Porque?
Critrios de Avaliao:
1. Melhor proposta sob o
ponto de vista do cliente,
E
2. Melhor gerncia de risco

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, suporte na definio dos indicadores de auditagem e

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