Plano de Negcios como Ferramenta Gerencial e sua Viabilidade em Empresas

Familiares
Resumo
Este artigo tem como objetivo demonstrar a aplicabilidade de um recurso do meio
empresarial conhecido como plano de negcio, sua utilizao como ferramenta para as reas
tticas e operacionais. Neste contexto, busca se a efetiva viabilidade como uma ferramenta
gerencial, e no apenas como um meio de demonstrar a viabilidade do negcio ou justificar o
investimento no momento da concepo da empresa, como atualmente atribu!do sua funo
em alguns grupos empresariais, principalmente nas pe"uenas e mdias empresas. #ambm o
plano de negcio, normalmente acaba por cair no es"uecimento, sendo ar"uivado ou at
mesmo desprezado logo aps o in!cio da atividade da empresa, sendo "ue ele foi um dos
fatores decisivos para viabilizar $ implementar o negcio. % notrio o fato de muitas
empresas, em grande parte, familiares, serem acometidas pelo fen&meno conhecido como
mortalidade nos seus primeiros cinco anos de fundao. 'sto se deve ao fato "ue no plano de
negcios so previstas, ainda "ue no esboo em papel, todos os eventuais erros ( riscos de
deciso "ue podem ser cometidos no presente ( futuro.
Introduo: O que o plano de negcio!
)*+, -.//0, p.12 afirma "ue o plano de negcios um documento "ue descreve por
escrito os objetivos de uma empresa, contendo a caracterizao, sua forma de operar e suas
estratgias -+,3'4, .//5, p. 562, sendo um fruto do planejamento estratgico, onde so
demonstrados "uais os passos "ue devem ser dados para "ue os objetivos sejam alcanados
-)*+,, .//0, p.12.
7',8'* e 7,##*9:'* -.//;, p.52 afirmam "ue o pano de fundo de um plano de
negcios muito mais importante para a estratgia empresarial do "ue apenas para convencer
um investidor sobre a viabilidade do negcio, pois conforme )*+, -.//0, p. 12 refora, um
plano de negcio permite identificar e restringir os erros no papel, ao invs de comet<$los no
mercado e :,+:'4*#* -.//1, p.52 alerta "ue muitos destes erros podem ser fatais, e com
ferramentas apropriadas o empreendedor minimiza as chances de erro e =*)NE3,+ -.//5,
p. >62 afirma "ue ele descreve o modelo de negcio "ue sustenta a empresa. #ambm devem
ser inclu!das as estratgias para o futuro, pois uma empresa at pode sobreviver sem um plano
de negcios, apostando no feeling ou no talento empreendedor, uma hiptese fact!vel, porm
muito riscada em funo das adversidades encontradas no mercado e pelo despreparo dos
gestores.
* ?lano de Negcios no uma novidade -:,+:'4*#*, .//1, p. .2 e apesar de os
negcios sempre existirem, este conceito se popularizou com a onda das empresas de 'nternet
-as @ponto comA2 h cinco anos. ,lm deste motivo, :,+:'4*#* tambm afirma "ue o
ambiente empresarial em uma dcada se tornou extremamente dinBmico e competitivo,
devido a fatores como a globalizao, a concorr<ncia e as baixas margens de lucro aplicadas.
?or este motivo, 7',8'* e 7,##*9:'* -.//;, p. C2 afirmam "ue o ?lano de
Negcios ganhou importBncia como instrumento para balizamento da empresa no mercado.
+,3'4 -.//5, p. 562 afirma "ue muitas empresas funcionaram sem um plano durante muito
tempo, at com sucesso. No entanto, ele considera esta opo bastante limitadora e arriscada.
5
"onceito #! Plano de negcio como $erramenta gerencial!
+,3'4 -.//5, p. >2 afirma "ue @os dias de hoje so testemunha de uma verdadeira
revoluo, sobretudo no mundo dos negciosA. Ele ainda afirma "ueD
@, maturao e disseminao das tecnologias da informao aceleram
tremendamente a velocidade com "ue se efetuam os negcios, abrindo tambm
grandes oportunidades para os empreendedores. Essa mesma velocidade no
desenrolar dos eventos na economia atual faz com "ue a"ueles "ue tomam a
iniciativa sem o planejamento ade"uado acabem se frustrando ou deixando de
aproveitar as oportunidades identificadas. No h mais espao para a improvisao,
pois a competio feroz.A
=)E9FE) -.//., p. C2 destaca "ue em um per!odo relativamente curto nunca houve
tantas novas tcnicas gerenciais como hoje. Ele citaD reduo downsizing, terceirizao,
gerenciamento da "ualidade total, anlise de valor econ&mico, benchmarking, reengenharia.
9ada uma delas, de acordo com ele, uma ferramenta poderosa. ?ara ele, com exceo da
terceirizao e da reengenharia, foram concebidas principalmente para fazer de forma
diferente a"uilo "ue j feito. Ele as classifica como ferramentas de @como fazerA.
%uem ter& acesso ao plano de negcios'
=e acordo com +,3'4 -.//5, p. C/2, o plano de negcio interessa aos scios -pois
esto envolvidos no empreendimento e precisam ter idia dos riscos a correr e dos sucessos
"ue podem ser alcanados2G os empregados -pois o plano deve ser constru!do de tal forma
"ue os empregados ganhem mais com o sucesso da empresa, seja por participao nos lucros,
ou por opo de compra de aHes da empresa2G os in(estidores -se houver interessados em
entrar no negcio correndo riscos, isso ser melhor para a empresa2G pelo p)blico em geral
-pois as empresas t<m muita preocupao com sua imagem pIblica e "uerem mostrar "ue se
preocupam com aspectos de interesse das comunidades a "ue servem2 e =*)NE3,+ -.//5,
p. >12 ainda acrescenta J lista de interessados os mantenedores das incubadoras -+ebrae,
universidades, prefeituras, governos, associaHes, etc.2, $ornecedores -para negociao de
compra de mercadorias, matria$prima e formas de pagamento2 e os clientes -para venda do
produto eKou servio e publicidade da empresa2. *u seja, o plano de negcios de uma empresa
efetivamente interessa a todos os envolvidos direta ou indiretamente, os stakeholders.
Porque utili*ar o plano de negcios'
+,3'4 -.//5, p. 562 afirma "ue o mundo empresarial e dos negcios pertence cada
vez mais aos empreendedores, isto , a"ueles "ue identificam as melhores oportunidades e
sabem como aproveita$las. Esses empreendedores cada vez mais so levados a pensar bem
sobre os vrios fatores "ue envolvem seu negcio, realizar um planejamento bem detalhado,
antes de iniciar suas atividades.
Neste novo mundo de negcios, no se pensa mais em abrir ou manter uma empresa
sem fazer antes um bom ?lano de Negcios. =*)NE3,+ -.//5, p. 5/02 conclui "ue para "ue
o ?lano de Negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento, @ importante
"ue as informaHes nele existentes possam ser divulgadas internamente J empresa de forma
satisfatriaA. Ele alerta o fato de as informaHes trancadas em alguma gaveta, ou perdidas em
uma montanha de papis acabam por cair no es"uecimento e recomenda o uso dos chamados
@?ainis de 4etasA da empresa e )EN#E+ et al -5>>> apud =*)NE3,+, .//5, p. 5/12
.
propHem a criao deste tipo de instrumento para guiar "ual"uer processo de melhoria
organizacional. @Esse ?ainel -ou ?ainis2 de 4etas fornece um conjunto de medidas de
desempenho de e"uil!brio da empresa, "ue deve cobrir todas as reas de anlise empresarialA
-=*)NE3,+, .//5, p. 5/12 nos mesmos moldes do balanced scorecard proposto por Faplan
L Norton.
"onceito +! ,s empresas $amiliares!
=)E9FE) -.//., p. .;2 afirma "ue em toda a parte e em todos os pa!ses
desenvolvidos, a maioria das empresas controlada por fam!lias, fato este "ue no se limita Js
pe"uenas e mdias empresas. *s cursos e livros de administrao tratam "uase e
exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, afirma
=)E9FE), e a administrao das empresas familiares re"uer regras prprias, caso contrrio
ela no conseguir sobreviver a tampouco prosperar, defende =)E9FE).
% notrio o fato de muitas empresas, em grande parte, familiares, serem acometidas
pelo fen&meno conhecido como mortalidade nos seus primeiros cinco anos de fundao. 'sto
se deve ao fato "ue no plano de negcios so previstas, ainda "ue no esboo em papel, todos
os eventuais erros ( riscos de deciso "ue podem ser cometidos no presente $ futuro, o "ue
muito grave na viso dos autores, pois existem erros "ue podem ser at mesmo fatais para as
organizaHes. #ambm raramente so encontradas empresas familiares com plano de negcios
eficiente, muitas se"uer possuem uma estratgia traada para o negcio.
Em dos maiores desafios enfrentados por uma empresa familiar o momento da
sucesso, ou seja, "uando o basto precisa ser passado de uma gerao para outra, pois para
muitos fundadores, preparar a sucesso no prioridade -)E7*EM,+, .//12. Nuando no h
planejamento, a sucesso ocorre de forma natural. O9om o falecimento do fundador, um dos
filhos assume, mas sem preparo algum. 'sso "uando no h disputas entre irmosO, observa
N,P,) -.//12. ?ara a perpetuao do negcio, alis, essencial "ue a organizao tenha um
conselho de fam!lia, "ue impede "ue os interesses familiares no invadam, de forma
prejudicial, os interesses da empresa.
% reconhecido o fato "ue nos dias atuais para "ue uma empresa possa se manter em
um mercado, cada dia mais competitivo, a escolha de uma estratgia para o negcio vital.
?ortanto, a elaborao de um plano de negcio uma condio sine qua non, e o grande
desafio alinhar as estratgias da empresa com os conflitos existentes no mercado -internos e
externos2, agravando$se nas empresas familiares.
"onceito -! "omo (iabili*ar um plano de negcios em uma empresa $amiliar'
F,?3,N e N*)#*N -.///, p. ..>2 sugerem a criao de uma @9onsci<ncia
EstratgicaA, onde sugerido utilizar a tcnica do balanced scorecard, por se tratar de um
sistema gerencial capaz de motivar melhorias drsticas em reas cr!ticas como produtos,
processos, clientes e mercados -F,?3,N et al, .//Q, p. C.2.
* balanced scorecard oferece aos executivos um referencial abrangente para traduzir
os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho
-F,?3,N et al, .//Q, p. C52, apresentando tr<s dimensHes distintasD EstratgiaG Roco e
*rganizao -F,?3,N et al, .///, p. 502, tornando$se o mecanismo tanto para criar a
consci<ncia e as habilidades estratgicas entre os novos gerentes de unidade -F,?3,N et al,
C
.///, p. ;;2, assim aplicvel aos membros da fam!lia "ue iro suceder ao comando da
empresa.
Estudo de "aso #: Faber."astell
, Raber$9astell um dos grupos industriais mais antigos do mundo, surgido antes
mesmo da )evoluo Rrancesa e da formao dos Estados Enidos. =esde 5065, data de sua
fundao, o respeito ao consumidor, J comunidade e ao meio ambiente parte integrante de
sua pol!tica de atuao.
, empresa permanece nas mos da mesma fam!lia e atualmente dirigida por ,nton
Solfgang Ton Raber$9astell, membro da oitava gerao, "ue conduz os negcios pautado por
uma trajetria de mais de .Q/ anos.
:oje, ainda localizada em +tein, cidade prxima a Nuremberg, na ,lemanha, um
grupo de empresas "ue oferece produtos de alta "ualidade para escrita, desenho, pintura e
trabalhos criativos para pessoas de todas as idades.
#udo comeou com o lpis em meados de 5065, em +tein, nas cercanias de
Nuremberg, o marceneiro Faspar Raber fabrica seu primeiro @lpis de chumboA. , partir da
.U gerao, no ano de 501Q, sob o comando de ,nton Silhelm, filho de Faspar Raber, a
empresa passa a se chamar @,.S. RaberA. ,nton Silhelm expande a pe"uena oficina. Ele
ad"uire imveis adicionais, aumenta a produo do lpis e a companhia comea a crescer.
,ps a morte de seu pai, 8eorg 3eonhard em 51C>, 3othar Ton Raber passa a
administrar a fbrica de lpis em +tein. ,ps ad"uirir uma valiosa experi<ncia em empresas
fabricantes de instrumentos de escrita em 3ondres e ?aris, o jovem de .. anos revisou e
reposicionou os negcios de seu pai. =irigido por uma forte viso e vontade, ele levou a
empresa adiante. Estabelecendo como objetivo @... atingir a mais alta posio produzindo os
melhores produtos do mundo...A, ele deu in!cio J era 3othar Ton RaberD criou o lpis
hexagonal, desenvolveu os primeiros lpis de "ualidade alem e os marcou com o nome @,.
S. RaberA $ nascendo assim, o primeiro lpis de marca do mundo.
Em 51Q> fundada em Nova VorW a primeira filial da empresa no exterior. Em
seguida so fundadas filiais em ?aris, 3ondres, Tiena e +o ?etersburgo. =$se in!cio ao
processo de globalizao da empresa. 3othar Ton Raber estabelece normas para produo "ue
passaram a servir de orientao para a fabricao industrial de lpis.
* Inico filho de 3othar Ton Raber, Silhelm, envolveu$se ativamente na companhia
desde 510C. , partir de 5100 tornou$se seu sucessor. Em 51>1, a filha mais velha e herdeira
de Silhelm Ton Raber, a 7aronesa *ttilie Ton Raber -5100 $ 5>QQ2, casa$se com o 9onde
,lexander zu 9astell$)Xdenhausen, oriundo de uma das mais antigas e nobres fam!lias da
,lemanha. ,ntes de sua morte, 3othar Ton Raber preparou seu testamento, em "ue
determinava "ue o nome Raber devesse ser preservado em todas as geraHes futuras da
fam!lia. =essa forma, com essa unio, formou$se a fam!lia do @9onde e 9ondessa Ton Raber$
9astellA, fazendo com "ue a empresa passasse tambm a ser denominada @Raber$9astellA.
Em 5>//, o 9onde ,lexander 8raf Ton Raber$9astell passa a fazer parte da
administrao da empresa. 3ana o famoso lpis @9,+#E33 >///A, juntamente com a
imagem de dois cavaleiros duelando com lpis, hoje utilizada em suas embalagens e "ue
Q
compHe o logotipo da Raber$9astell. ,ps a morte do 9onde ,lexander em 5>.1, seu filho
)oland assume a administrao da companhia.
Em 5>C5, a Raber$9astell compra a indIstria de lpis @Pohann RaberA, ad"uirindo,
conse"Xentemente a fbrica de lpis @3pis Pohann RaberA localizada no 7rasil em +o
9arlos.
Em 5>Q1, * @3pis$#FA se estabelece e se legitima com sucesso no mundo inteiro. % hoje
conhecido pelo nome de @lapiseiraA e utilizado principalmente em desenho tcnico.
Em 5>;; inicia$se a produo de lpis em madeira na 'rlanda, onde j so produzidas
canetas esferogrficas em grande escala. Em 5>6. % inaugurada na ,ustrlia a fbrica de
instrumentos de escrita e pintura, hoje l!der no segmento de destaca$texto, canetas
esferogrficas e canetinhas hidrogrficas no continente. , Raber$9astell inaugura uma fbrica
de destaca$textos na Yustria e um escritrio de vendas em Tiena. Em 5>6; inaugurada em
3ima, no ?eru, uma fbrica de canetas esferogrficas. 9omo l!der no mercado, tambm
produz marcadores e canetinhas hidrogrficas.
,ps a morte de seu pai, 9onde )oland, ,nton Solfgang Ton Raber$9astell assume a
presid<ncia da companhia em 5>01. , Raber$9astell inicia a produo de lpis cosmticos,
com produtos exclusivos fabricados para grandes empresas do setor. Em 5>1/ inaugurada a
maior empresa de borracha de apagar do mundo, na 4alsia, em Fuala 3umpur. +o
inauguradas subsidirias na Yfrica do +ul, em Pohannesburg e na 8r 7retanha, em 3ondres.
Estudo de "aso +: Ind)strias Reunidas Francisco /atara**o
=cadas atrs, "uando a solidez do grupo 4atarazzo era comparada J do 'mprio
7ritBnico, Enciclopdia 7ritBnica catalogou o imprio dos 4atarazzo como um dos cinco
principais conglomerados familiares do mundo. * patrim&nio s perdia para o ?'7 da Enio e
do Estado de +o ?aulo. ,s empresas empregavam mais de C/ mil funcionrios.
No 7rasil desde 511., "uando o imigrante italiano Rrancesco 4atarazzo, aportou no
)io de Paneiro, a fam!lia construiu uma fortuna m!tica. * capital trazido pelo imigrante para
iniciar os negcios no pa!s, uma carga de banha, foi a pi"ue com a barcaa "ue a levava do
navio ao cais. =epois, o mito foi lustrado por t!tulos nobilir"uicos obtidos pelo fundador $
comendador e conde $ e casamentos principescos celebrados em festas de mil e uma noites,
entre eles o de Rrancisco @7abZA ?ignatari -neto do patriarca2 com a princesa 'ra de
Rurstemberg. 4ultiplicaram$se disputas familiares e separaHes litigiosas.
Rrancesco 4atarazzo nasceu em 9astellabate, vilarejo situado no 8olfo de +alerno,
em 51;Q. , morte do pai, 9ostabile, advogado bem$nascido, mas arruinado pela penIria "ue
se abateu sobre o sul da 'tlia ps$unificao, ar"uivou seu projeto de seguir a carreira militar.
Ema dcada depois, j casado e pai de dois filhos, seguiu para a ,mrica do +ul e se fixou em
+orocaba -+?2. ?rovido de faro comercial aguado, no demorou a juntar economias com a
compra e venda de porcos. 4udou$se para +o ?aulo e passou a contar com a ajuda de irmos
recm$imigrados. 9om o tempo, s um, ,ndrea, permaneceu a seu lado, como scio
minoritrio das empresas, at a separao em 5>.Q. ,ndrea levou consigo a 4etalIrgica
4atarazzo, outro ramo empresarial da fam!lia, consolidado mais tarde por seu filho Rrancisco
+obrinho, o 9iccillo.
;
Nue ningum se perca pela repetio de nomes, uma tradio familiar. ?ara ficar s no
principal, de meno obrigatria um outro Rrancisco ilustre. Rrancisco PInior, o conde
9hi"uinho, foi escolhido em 5>.0 pelo pai, o fundador, para suced<$lo no comando do grupo
ao preo de um traumtico drama familiar. ,ntes de 9hi"uinho, o penIltimo da prole, a
escolha do pai reca!ra no terceiro filho, Ermelino, herdeiro natural dos negcios por t<$los
conduzido durante a ?rimeira 8rande 8uerra, per!odo em "ue o fundador permaneceu na
'tlia. * destino foi alterado pela morte precoce de Ermelino em um acidente de carro nos
arredores de #urim, em 5>./. ?arte da herana destinada ao falecido foi usada na construo
da 9asa de +aIde Ermelino 4atarazzo. * resto foi dividido entre os caulas 9hi"uinho e
Eduardo. , 9hi"uinho coube ainda o "ue lhe parecia destinado desde o ano anterior, "uando o
pai o despachara da 'tlia para morar no 7rasil, aos 5> anos, sem concluir os estudos
superiores $ o Inico dos filhos homens nessa situao. * fundador tinha planos mais prticos
para ele.
, morte de Ermelino fez 9hi"uinho assumir o leme do j ento maior grupo
empresarial privado do pa!s. E totalmente verticalizado, algo raro na poca. =os porcos o
patriarca passara J importao da banha americana acondicionada em barricas de madeira e,
depois, J produo interna da mercadoria, vendida em latas tambm fabricadas por ele. =a
compra da farinha de trigo americana evolu!ra para a montagem de seu prprio moinho e de
uma fbrica de sacos "ue resultaria numa tecelagem. E assim por diante. * capital do grupo
multiplicou$se por Q// entre 5110 e 5>55, segundo calculou Pos de +ouza 4artins, professor
da Raculdade de 9i<ncias +ociais da Eniversidade de +o ?aulo, em sua tese de mestrado.
9om a sagrao de 9hi"uinho, a discrdia instalou$se pela primeira vez em um cl
habituado J conviv<ncia estreita, inclusive geogrfica $ os filhos casados eram vizinhos do
patriarca, na ,venida ?aulista. =esignado o sucessor, tr<s de seus irmos $ ,ndrea, o
segundo, ,ttilio, o sexto, e Eduardo $ foram banidos do conv!vio paterno por se terem
recusado a assinar o testamento. @Ns, os netos, estvamos livres da proibio e pod!amos
visitar vov& para almoar aos domingos e jantar as "uartasA, conta Rilomena 4atarazzo
+uplicZ, >/ anos, me do senador Eduardo +uplicZ e filha de ,ndrea. *s rebeldes, porm, s
foram perdoados pouco antes da morte do pai, "uando concordaram em assinar o testamento
de 5>.0.
* conde enxergava adiante de seus contemporBneos, segundo seu sobrinho$neto
,ndrea 4atarazzo, secretrio de 9omunicao do governo R:9, empenhado em recolher
dados para um livro sobre a saga da fam!lia. 9omo exemplo, ,ndrea cita a pregao do tio$
av& a favor do uso do lcool como combust!vel e da substituio do trigo importado pelo
milho na panificao, como meios de aliviar as contas externas do pa!s. =efendia tambm a
taxao do latifIndio improdutivo. Exp&s tais idias em artigos bissextos publicados nos
=irios ,ssociados, de ,ssis 9hateaubriand, com "uem parecia entender$se bem.
9onde 9hi"uinho foi alm do raio de ao das empresas traado pelo pai, basicamente
os setores de alimentos, t<xtil e "u!mico. #ratou de ampli$lo, somando papel, energia e
cimento, por exemplo, a sua linha de produtos. Nuando, porm, depois da +egunda 8uerra, os
ventos da economia nacional comearam a impulsionar as indIstrias de bens de capital e
semidurveis, o capo avaliou mal ou menosprezou a tend<ncia. Nos anos ;/, consultado pelo
amigo e presidente Puscelino FubitscheW se aceitava associar$se J TolWs[agen na instalao
da primeira montadora no pa!s, declinou. Eduardo, um dos cinco filhos do conde, confirma as
negociaHes com a TolWs, das "uais participou, mas absolve o pai pela deciso, embora no se
6
falassem no final. @9omo os recursos eram escassos, precisar!amos trocar setores em "ue
t!nhamos tradio por outro "ue desconhec!amosA, justifica.
, caula 4aria ?ia cresceu sabendo "ue seria a sucessora. ,nimados pela esperana
de mudar a deciso, Ermelino e Eduardo passaram a trabalhar com o pai nos anos ;/. 9om a
saIde abalada por um infarto, o pai no se op&s "uando decidiram vender, em 5>0., o edif!cio
no ,nhangabaI para fazer caixa $ ainda nos anos ;/ haviam vendido o "ue hoje a sede do
governo paulista. 8raas a uma clusula do contrato, o conde permaneceu temporariamente
no "uinto andar do prdio no ,nhangabaI. *s filhos voltavam para a )ua PolZ. 'rritado com a
suspeita de "ue tramavam sua "ueda e com o pssimo desempenho das empresas, visitou
inesperadamente os filhos em 5>0Q e colocou$os na rua. , briga foi parar nos tribunais, mas
no chegou a abalar outros ramos da fam!lia. @Ns j sab!amos "ue o dinheiro tambm separa
as pessoasA, resume a sociloga e sexloga 4aria :elena 4atarazzo, bisneta do fundador.
4aria ?ia passou a trabalhar com o pai, morto em 5>00. :erdou o comando e uma
d!vida de E+\ C// milhHes. Em 5>1C, inflada por tr<s maxidesvalorizaHes cambiais, a conta
levou 4aria ?ia J primeira de duas concordatas. 3evantou ambas, mas no os negcios. Em
trunfo "ue guardava para abater a d!vida acumulada, o terreno da Ygua 7ranca onde se
concentravam indIstrias do grupo, foi tragado como garantia pelo 7anco do 7rasil e depois
vendido. )esta a promessa de uma gorda indenizao da prefeitura paulistana, "ue na gesto
de 3uiza Erundina desapropriou o casaro da ?aulista para criar o 4useu do #rabalhador. *
ato foi anulado pela Pustia. , indenizao foi fixada, em 5>>0, em )\ 5C/ milhHes e pode
chegar a )\ .// milhHes.
"oncluso
, empresa ,lem Raber$9astell -fundada em 50652, a "ual o nosso exemplo de
sucesso no "ue diz respeito J estratgia de gesto de negcio, uma vez "ue os resultados so
expressivos e sustentados em longo prazo. * outro caso so as 'ndIstrias )eunidas Rrancisco
4atarazzo -fundada em 511.2, empresa nacional, como caso de insucesso, sendo "ue a
primeira uma empresa com uma histria focada em seu core business $ parte central de um
negcio, apresentando como carro chefe a produo de lpis e afins e a segunda um
conglomerado de empresas do sculo passado, "ue detinha grande participao de mercado e
uma vasta variedade de produtos.
, partir de uma anlise preliminar, observa$se "ue o modelo de gesto dos cases so
baseados em empresas familiares. ,travs de um aprofundamento nesta anlise, fica evidente
"ue a Raber$9astell apresenta uma determinao de objetivos e foco centrado em uma viso
de plano de negcios, ou seja, tem muita preciso ao escolher as estratgias para assegurar
mercado e sobreviv<ncia em seus mais de .Q/ anos. P os resultados das 'ndIstrias )eunidas
Rrancisco 4atarazzo, foram expressivos apenas nos primeiros 0/ anos. No per!odo de 5>C; a
5>6/ vale ressaltar a evoluo da industrializao e crescimento econ&mico propiciou a
abertura de vrios braos ( segmentos do grupo 4atarazzo. 9omo concluso para este artigo
pode$se afirmar "ue os objetivos, metas e estratgias "ue foram inclu!dos no plano de negcio
so prerrogativas para estruturar o planejamento da empresa. ?ara tanto, ser necessria a
divulgao para todos os envolvidos no negcio em si, em todas as camadas da organizao,
com a garantia "ue este foi compreendido para assegurar eficcia.
0
Re$er0ncias 1ibliogr&$icas
7',8'*, 3uiz ,rnaldo, ,ntonio 7atocchio. Plano de negcios 2 estratgia para micro e
pequenas empresas. 7arueri, +?D 4anole, .//;.
+,3'4, 9esar +imHesG :*9:4,N, NelsonG ),4,3, ,ndrea 9ecilia. "onstruindo planos
de negcios : todos os passos necess&rios3 para plane4ar e desen(ol(er negcios de
sucesso. )io de PaneiroD 9ampus, .//5. .C5 p. '+7N 1;C;./1.60
)*+,, 9ludio ,frBnio $ "omo elaborar um plano de negcio $ 7ras!lia D +E7),E, .//0.
=*)NE3,+, Pos 9arlos ,ssis. Empreendorismo: trans$ormando idias em negcios.
)io de Paneiro. Elsevier, .//5 ( 55U reimpresso.
=)E9FE), ?eter Rerdinand. ,dministrando em tempos de grandes mudanas. ?eter
Rerdinand =rucWerG traduo de Nivaldo 4ontingelli Pr. +uperviso tcnica de 3iliana
8uazzelli. +o ?aulo, +?. ?ioneira #hompson 3earning, .//..
F,?3,N, )obert +. Organi*ao orientada para a estratgia: como empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no no(o ambiente de negcios. )obert +.
Faplan, =avid ?. NortonG #raduo de ,fonso 9elso da 9unha +erra. ( )io de PaneiroD
9ampus, .///.
F,?3,N, )obert +. ( 5aplan e Norton na pr&tica K )obert +. Faplan e =avid ?. Norton (
)io de PaneiroD Elvesier, .//Q.
:,+:'4*#*, 4arcos. 6aiba como usar um plano de negcios. =ispon!vel emD
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1