Aula 04

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
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AULA 04 - EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
DA ADMINISTRAO (CLSSICA AT CONTINGENCIAL).

Meu querido aluno, ainda que seja muito introdutrio, precisamos
entender o incio da administrao.
A administrao nada mais do que governar, dirigir o estabelecimento.
A administrao que conhecemos, com teorias e modelos gerenciais teve incio
no final do sculo XIX, incio do sculo XX, alis, o marco da primeira teoria de
administrao reconhecida foi o lanamento do livro Shop Management de
Frederick Taylor em 1903, apesar de trabalhos anteriores. Mas isso no quer
dizer que a administrao se iniciou com Taylor, ao contrrio, ela existia e
sempre existiu desde o processo de civilizao do homem. Por exemplo, na
Grcia antiga (500 a.C) foi implantado o sistema de administrao democrtica
de suas cidades-estado, assim como na Roma antiga, em que as tcnicas de
administrao a construram e a mantiveram por 12 sculos, passando por
monarquia, repblica e imprio. Maquiavel, em 1513, escreveu o O Prncipe,
livro que se tornaria clebre e at hoje muito estudado, que se propunha a
ser um manual de administrao dos principados.
Portanto, a administrao, como prtica, acontece desde a civilizao do
homem. O que vamos estudar aqui o processo de transformao da
administrao em cincia. Esta sim teve incio no incio do sculo passado,
como os estudos de Frederic Taylor.

Anos

Teorias
1903

Administrao Cientfica
1909

Teoria da Burocracia
1916

Teoria Clssica
1932

Teoria das Relaes Humanas
1947

Teoria Estruturalista
1951

Teoria dos Sistemas
1953

Abordagem Sociotcnica
1954

Teoria Neoclssica
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1957

Teoria Comportamental
1962

Desenvolvimento Organizacional
1972

Teoria da Contingncia

O quadro acima demonstra as principais teorias desenvolvidas ao longo
do sculo passado. Faremos uma abordagem de similaridade entre as teorias,
o que nos ajudar a sabermos de onde vm as teorias e quais os pensamentos
que elas defendem.
Motta j dizia que, progressivamente, por meio dos
diversos estudos e pesquisas empricas*, as concepes sobre o
homem, a organizao e o meio ambiente foram evoluindo e
tornando-se mais complexas mediante o aprendizado
heurstico*, com base em pesquisas prticas. A classificao do
conhecimento em escolas de administrao nos permite
visualizar cronologicamente essas etapas lgicas de aprendizado. As escolas de
administrao no so antagnicas: elas so complementares. As escolas
criadas posteriormente questionam parcialmente os conceitos anteriores e os
criticam a fim de desenvolver proposies mais complexas que incorporam em
grande parte as anteriores, porm, em certa medida, as aperfeioam. Trata-se
de uma evoluo dialtica*: crtica, compreenso e proposio.
O conhecimento evolui por patamares da compreenso, e simples
compreendermos isso. Quando crianas, aprendemos a somar e a subtrair.
Mais velhos, aprendemos a multiplicar e dividir. Depois aprendemos frao,
sistema, equao e por a vai, certo? Piaget demonstrou que temos diferentes
estgios de compreenso que tem muito a ver com o desenvolvimento
cognitivo. Incorporamos e integramos as capacidades do estgio anterior e
acrescentamos os posteriormente desenvolvidos. O mesmo acontece com o
conhecimento em administrao. O atual estgio de conhecimento um
processo de desenvolvimento cognitivo pelo qual passamos at sermos
capazes de aplicar o que nos proposto. Quero dizer que muito provavelmente
as teorias que hoje so sucesso nas melhores companhias provavelmente
levariam as organizaes do sculo passado falncia, simplesmente porque a
sociedade no estava suficientemente preparada e desenvolvida. Isso acontece
tambm em organizaes novas, que precisam passar por alguns estgios
mais bsicos at que sejam maduras o suficiente para implantarem as mais
modernas tcnicas de administrao, ou seja, perfeitamente possvel
serem usadas tcnicas de Taylor nas empresas de hoje.

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EXPLICANDO OS PALAVRES

Empirismo - o processo de aprendizado pela
tentativa e erro, pela experimentao. Nega a
existncia de axiomas (paradigmas) e constri o
conhecimento a partir do zero.
Aprendizado Heurstico - o mtodo de aprendizado
em que o educando chega verdade pelos seus prprios meios. O
aprendizado heurstico usa muito do empirismo para chegar s
concluses. Temos que entender que a transformao de um
processo em cincia depende muito do conhecimento construdo sem
bases slidas, isso porque no h como se fazer estudos anteriores,
tendo em vista ser este um processo pioneiro na rea de estudo.
Dialtica - a arte de dialogar, discutir.

1. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A abordagem clssica da administrao aborda a Administrao
Cientfica, de Taylor, e a Teoria Clssica, de Fayol. Portanto, Abordagem
Clssica Teoria Clssica.

ADMINISTRAO CIENTFICA FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor iniciou sua vida profissional na Midvale Steel
Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou
por tarefa. Os patres procuravam ganhar o Maximo na hora de fixar o preo
da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de
produo das maquinas, procurando contrabalancear desta forma o pagamento
por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de
produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar seus patres,
graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de
trabalho, que desejavam um abrandamento no planejamento do trabalho por
pea.
Em essncia, Taylor diz em Shop Management que:
1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter
baixos custos unitrios de produo;
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a
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fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris;
3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa
de modo que a produo normal fosse cumprida;
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a
continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
dos outros princpios por ele mencionados.
Em 1911 Taylor escreve o livro Princpios de Administrao Cientfica e
assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam
ser agrupados em trs fatores:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam
propositalmente a produo para evitar a reduo da tarifa de salrio
paga pelo sistema de pagamentos por peas.
2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Taylor, como pioneiro na anlise completa do trabalho, transformou a
maneira de se abordar a Administrao. Pode-se assim sumariar:
Cincia, em lugar de empirismo Deixar de trabalhar com a construo
do conhecimento a partir do nada e comear a desenvolver bases cientficas.
Harmonia, em vez de discrdia.
Cooperao, abandonando o individualismo.
Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia
e prosperidade.
Assim, Taylor deu incio a uma srie de medidas que visava a, de fato,
organizar o trabalho. Iniciou, ento, os estudos dos tempos e padres de
produo, superviso funcional, padronizao das ferramentas, planejamento
dos cargos e das tarefas, delineamento das rotinas de trabalho e classificao
dos produtos e do material utilizado na manufatura. Agora sim, as indstrias
comeavam a ter cara de organizao.
Taylor desmente a regra at ento aceita de que os interesses de
empregados e empregadores sejam necessariamente antagnicos. O principal
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objetivo da Administrao era assegurar o mximo de prosperidade ao
patro, bem como o mximo de prosperidade ao funcionrio. Essa
uma relao de dependncia, pois a prosperidade do patro em detrimento da
do funcionrio no pode existir por muito tempo e vice-versa.
Organizao Racional do Trabalho (ORT)
Taylor observou que em todos os ofcios, os operrios aprendiam a
maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos
companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos
para fazer a mesma tarefa e diferentes instrumentos usados em cada trabalho.
Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos existe aquele mais
adequado que os demais, uma anlise cientfica poderia ser feita a fim de
encontrar tais mtodos e instrumentos, com um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa
tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.
Principais aspectos da ORT:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Estudo da fadiga humana
Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito de homo economicus
Condies ambientais de trabalho
Padronizao de mtodos e maquinas
Superviso funcional

OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORT

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Para Taylor, o instrumento bsico para se racionalizar o
trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos.
Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais
economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e
subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa.
Lembra do filme do Charles Chaplin Tempos Modernos em que ele aparece
apertando parafusos em uma linha de montagem, e s fazia isso? Pois o filme
era uma stira aos tempos e movimentos de Taylor, que subdividia o trabalho
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de tal forma a ter apenas apertadores de parafusos.
A anlise do trabalho permitia decompor o trabalho em tarefas das mais
simples, proporcionando a simplificao, racionalizao, fundio ou mesmo
eliminao das tarefas inteis. A essa anlise se seguia o estudo dos tempos e
movimentos que determinava o tempo mdio para execuo de cada tarefa
que, adicionados os tempos mortos (esperas e sadas do operrio para
necessidades pessoais), resultava no chamado tempo padro.

A produo realizada dentro do tempo padro determinado de acordo com o
estudo dos tempos e movimentos era remunerada conforme o nmero de
peas produzidas, acima desse padro, a remunerao passou a ser acrescida
de um premio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.

Taylor e seus seguidores verificaram que a remunerao baseada no tempo
(mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais,
e deveria ser substituda pela remunerao baseada na produo de cada
operrio (salrio por pea, por exemplo). Portanto, a produo que atingisse
os 100% de eficincia (previamente estabelecido) era paga por pea, e o que
ultrapassasse era acrescida de um prmio de produo que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.

Conceito de Homo Economicus
Segundo este conceito, toda pessoa concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho no porque ele gosta, mas como um
meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O
homem motivado a trabalhar exclusivamente pelo medo da fome e
pela necessidade de dinheiro para viver. Por isso os incentivos salariais,
pois so os mais eficazes na motivao para o trabalho.

Padronizao
Taylor padronizou no s a mo-de-obra, mas tambm as mquinas. A
padronizao viria no sentido de reduzir as variabilidades e a diversidade no
processo produtivo, e consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia.

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Superviso funcional
Foi o incio da departamentalizao. Taylor defendia que os funcionrios
deveriam ser supervisionados por tcnicos das diversas reas com autoridade
funcional ao invs da centralizao da autoridade. Por exemplo, o supervisor
de produo supervisionava aspectos da produo que o funcionrio
desempenhava, o supervisor de manuteno supervisionava os aspectos a ele
relevantes que o funcionrio desempenhava etc. Os funcionrios tinham vrios
supervisores para cada aspecto do seu trabalho.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Esta teoria se desenvolveu na Europa, com Henry Fayol. Enquanto a
Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da
estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes
envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores
de tarefas e ocupantes de cargos.
A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e
universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e
chegava finalmente ao indivduo.
Contrariamente s ideias de Taylor (Administrao Cientfica), Fayol
defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve
ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho.
Taylor afirmava que a capacidade tcnica a principal capacidade dos
chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa
industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes
chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a
capacidade administrativa, o topo.
Henri Fayol, o cone da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e
criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao
como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao
seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.

As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;
Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da
empresa.
Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e
permutao/troca.
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Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos
bens e das pessoas.
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas.
Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes
integradas, pairando acima delas.

As Funes Administrativas
Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da
Administrao, ou funes do administrador, a saber;
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos
coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e
as ordens dadas.

Qualquer semelhana com as atuais Funes de Administrao no
mera coincidncia. Parafraseando o prprio Cespe, em uma de suas provas,
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do administrador. Atualmente,
sobretudo com as contribuies da abordagem neoclssica da administrao,
representada principalmente por Peter Drucker, os princpios foram
redimensionados e so denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC).

(Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de
igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de
contabilidade e de administrao. E

Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.
Por isso o gabarito errado.
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Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o
propsito de diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos
executivos que compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta
cpula, ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no
era privilgio dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os
nveis hierrquicos.

Os 14 princpios gerais da administrao

Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou
diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua
opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a
funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi),
dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar
de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles,
argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe
nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao,
tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de
princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que
em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do
esprito que foram originalmente sugeridos.

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
2. Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa responsvel
pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para
tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito s normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para
os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
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8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11. Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.

(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter
autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
Esse o princpio da igualdade entre autoridade e responsabilidade. Por
isso o gabarito certo.

Os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve
estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo
o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar
uma Cincia da Administrao. Dava incio, ento, Cincia da Administrao.

Hierarquizao
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da
autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.
Para os autores clssicos a autoridade o fundamento da responsabilidade. A
rea de autoridade representada como uma pirmide invertida, onde
medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da
organizao, a rea de autoridade se expande gradualmente em cada escalo.
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de
exigir obedincia.
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Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos
mais mal compreendidos na literatura administrativa. O termo
responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio.
Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na
realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade
a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as
tarefas.
Quanto ao comando, preceituou algumas responsabilidades dos chefes:
Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;
Excluir os incapazes;
Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e
seus agentes;
Dar o bom exemplo;
Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros
sinpticos;
Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter
unidade de direo e convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.

2. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola
Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como consequncia
imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Aqui cabe uma observao. Entendo que seja um contedo extenso, mas
realmente acho necessrio que saibam sobre essa experincia, primeiro
porque ela introduziu os estudos humanos na Administrao e outra porque cai
em prova. Por isso voc se beneficia de duas formas, entende a base da Teoria
das Relaes Humanas e de quebra tem a chance de faturar mais um
pontinho na prova. Pacincia porque ela um pouco grandinha.

A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em
uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a
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intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na
produo. Essa experincia, que foi coordenada por Elton Mayo, logo se
estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.

Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o
mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:
um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o
grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer
o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os
observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis.
Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser
isoladas.

Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio
nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco
moas montavam rels (componentes eletrnicos), enquanto a sexta fornecia
as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram
convidadas para participar na pesquisa completamente esclarecidas quanto aos
objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais
liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala
de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
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afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de
trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas
no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa
pretendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho
e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de
entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a
fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem estar.

Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para
estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era
baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na
produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde
constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de
artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo
de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente
acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso
de produo.

Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica
do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que
os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma
socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O
comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais.
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d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com
quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado
pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao (e,
portanto, a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais
eficiente de diviso do trabalho.
g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais no-
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano tornam-se
aspecto de interesse da administrao.

(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica de
Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa foram
decisivas para dar origem a uma das teorias da administrao. A
respeito das idias de Mayo, das concluses da pesquisa de Hawthorne
e da teoria de que Mayo representante, assinale a opo correta.
a) Mayo representante da teoria clssica.
b) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade
de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.
d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao
so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o
aumento da produtividade.
e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a
mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da
fbrica.

Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
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comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a
natureza do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia
de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas
satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado
estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

TEORIA NEOCLSSICA
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos
procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando
principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da
Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do
tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os
conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os
princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas
so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para
a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no
para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
ADMINISTRAO GERAL

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5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem
profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente
eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.

Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito
de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um
conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o
objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
da organizao formal so:
1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os
escales hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da
Teoria Clssica. A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho
deveram-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:
Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e,
posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.
Maior especializao e detalhamento das tarefas.
Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da
departamentalizao.
As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo
foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.

(Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque
da abordagem neoclssica da administrao. E
A Teoria Neoclssica continuou alguns dos trabalhos da Administrao
Cientfica, como a racionalizao e padronizao do trabalho, elevando-os
tambm aos nveis hierrquicos mais altos. Por isso essa questo est errada.

2. Especializao Como consequncia da diviso do trabalho surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o
ADMINISTRAO GERAL

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pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e
restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade de produo.
Por outro lado, a especializao do trabalho proposta pela Administrao
Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir
os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta
divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade,
tendo os superiores certa autoridade sobre os subordinados. Em outros
termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta-se o
volume de autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a
hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade
e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda
organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto
situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas,
bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies.

Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido
nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem
sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das
funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. Para
a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos
elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma
roupagem atualizada.
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organizao, direo
e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas
quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O
processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os
objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades
em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar;
Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar
o desempenho; Ao corretiva.

(Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
ADMINISTRAO GERAL

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a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d)) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.

Acabamos de ver que a nova roupagem das funes de administrao foi
dada quando da Teoria Neoclssica que as considerou como sendo quatro:
planejamento, organizao, direo e controle. Letra (d).

Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui
um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com
esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento
recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of
Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho
de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um
critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido,
mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao
profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para
explicar a organizao social e humana. A APO uma tcnica de direo de
esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada
no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir
em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.

(Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da
administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da
administrao representada por Drucker, entre outros autores. C

A APO a maior prova de que a Teoria Neoclssica se apoiava na busca
por objetivos e resultados.

4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A abordagem estruturalista traz uma nova viso teoria administrativa:
a viso de uma nova sociedade de organizaes. Weber estudou as
ADMINISTRAO GERAL

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organizaes sob o ponto de vista estruturalista, preocupando-se
fundamentalmente com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios
e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia. Alm
disso, na abordagem estruturalista estudou-se o enfoque intra-organizacional e
inter-organizacional.
A Teoria Estruturalista surge como um novo modelo da Teoria da
Burocracia e chega muito prximo da Teoria das Relaes Humanas,
representando uma viso crtica da organizao formal.
Segundo Chiavenato, a abordagem estruturalista da administrao se
impe sobre as abordagens clssicas e das relaes humanas, d nfase s
estruturas burocrticas, mas no se esquece das pessoas e do meio ambiente.
Critica a primeira por ser mecanicista, se esquecer do homem e no aceita as
idias da segunda, por consider-las fruto do romantismo ingnuo. Defende
uma teoria da organizao mais abrangente, para dar orientao ao
administrador.

TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor
dos anos 1940 (apesar de datar do incio do sculo, somente nos anos 40 teve
suas ideias implantadas na Administrao) em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo
sendo oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar
todas as variveis envolvidas, todos os comportamentos dos membros
participantes, e que fosse aplicvel tanto fbrica quanto s outras
formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir
modelos organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas
mostraram-se insuficientes para responder a nova situao, que se
tornava mais complexas.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os
administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas
empresas.
A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia
traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus
objetivos. Burocracia vem de buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder
ADMINISTRAO GERAL

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da Administrao. uma forma de organizao humana que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos,
a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a
teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem
estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional (dentro da organizao),
surgiu o enfoque interorganizacional (entre organizaes). A viso estreita e
limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e
substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas
relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir
daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a
Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.

Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e
para conseguir essa eficincia, essa organizao precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Caractersticas principais:
1. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma
organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define
antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2. Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so
feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
3. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.
4. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em
termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
7. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a
promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
ADMINISTRAO GERAL

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8. Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o
dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um
profissional especializado na sua administrao.
9. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia
um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada
vez mais completamente as burocracias.
10. Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportar-
se de acordo com as normas e regulamentos da organizao.

A organizao burocrtica super-racionalizada e entende as pessoas
como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e
no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. O modelo
burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidades
das indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a
serem respeitadas pelos funcionrios. A burocracia surgiu com o crescimento
do desenvolvimento capitalista e das empresas. Originou-se de um novo
conjunto de normas sociais e morais, a tica protestante, ou seja, o trabalho
duro e rduo. Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos
funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das
empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que tem
dificuldade para se adaptar as mudanas.

TEORIA ESTRUTURALISTA

Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples
soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em
declnio. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
criou um impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da
organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao
foram as seguintes:
ADMINISTRAO GERAL

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1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes
Humanas incompatveis entre si tornou necessrias posies mais amplas e
mais compreensivas, que abrangessem os aspectos que, considerados por
uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade
social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham
com alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar
com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso
destas no estudo das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou
mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na
diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a
alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as
estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade.
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos
ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de
posio.
De acordo com a Teoria Estruturalista, quando uma organizao tem um
objetivo, uma meta, para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas
relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado
fim.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um
elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a
civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas
caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas
classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a
anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.

Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as
organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a
estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de
ADMINISTRAO GERAL

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controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes,
segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por
controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os
participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a
ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As
organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de
concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos
econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente
nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes
trabalhistas esto includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre
objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a
fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm
um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes
normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja,
universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui,
os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.

Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no
beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e
Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de
poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de
condicionar a sua estrutura.

(Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni foi
uma das taxonomias usadas para classificar a teoria estruturalista. C
ADMINISTRAO GERAL

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Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos, a questo est certa.

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria
das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o
homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes
em diferentes organizaes.

5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada
Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte
influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas
organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias
comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.
Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria
das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
A nfase dessa teoria nas pessoas. Os principais autores, como
veremos, so Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert,
Chris Argyris, J.G.March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao
do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A
percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia
a elaborao de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em
qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia,
como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
ADMINISTRAO GERAL

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agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as
situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo
destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os
de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da
organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a
formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas
idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo
Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de
McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Boa parte das teorias sobre motivao que estudaremos em aula prpria
surgiu em virtude da Teoria Comportamental. Dentre elas podemos citar a
hierarquia das necessidades de Maslow, fatores higinicos e motivacionais de
Herzberg, Teoria X e Teoria Y Douglas M. McGregor.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que
ocorrem dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes
devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir
uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao
desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford,
autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento
humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento
sistmico.

ADMINISTRAO GERAL

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(Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de
organizao defendido por autores filiados tendncia do
desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico,
fechado e inflexvel.

Vimos acima que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais etc.;
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da
turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao,
relaes interpessoais, conflitos etc.;
4. O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os
autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem
explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em
variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma
mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado
aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao
mudana. O D.O. traz conceitos mais dinmicos como estes apresentados
abaixo:

Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas
com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das
condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os
autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os
ADMINISTRAO GERAL

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Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos
(abordagem do D.O.).

Sistemas Mecnicos
(Abordagem Tradicional)
Sistemas Orgnicos
(Abordagem do D.O.)
A nfase exclusivamente
individual e nos cargos 2x2
A nfase nos
relacionamentos entre e
dentro dos grupos
Relacionamento do tipo
autoridade e obedincia
Confiana e crena recprocas
Rgida adeso delegao e
responsabilidade dividida
Interdependncia e
responsabilidade
compartilhada
Diviso do trabalho e
superviso hierrquica rgidas
Participao e
responsabilidade multigrupal
Tomada de decises
centralizada
A tomada de decises
descentralizada
Controle rigidamente
centralizado
Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle
Soluo de conflitos por meio
de represso, arbitragem e/ou
hostilidade
Soluo de conflitos atravs
de negociao ou de soluo
de problemas

O que Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s
mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal
maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente
progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que
est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e
deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s
mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os
objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e
no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

6. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Princpios Sistmicos
ADMINISTRAO GERAL

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Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e
teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da
Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando
suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas
tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da
automao e da informtica.

(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao

O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.

TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS
Teve origem com os trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy
entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas (T.G.S.) no busca solucionar
problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes
conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica.
A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se
avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou
setores. O mais importante, ou tanto quanto, a identificao do maior
nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma,
influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm
de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao
principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior
integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista
e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da
informao nas empresas.
ADMINISTRAO GERAL

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Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados
como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de
matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-
relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza
completamente diferentes.
A nfase da T.G.S na tecnologia - o foco das teorias que consideram
a Administrao uma cincia que busca das organizaes as demandas e
situaes que ocorrem em seu contexto externo, por isso enfocada na
administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).

Tipos de sistemas
H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias
para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:
Quanto a sua constituio
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria
e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,
hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das
pessoas. (conceitos, planos, idias, software).
Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e
abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar,
e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum
sistema fsico.

(Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas fsicos
ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses e idias
muitas vezes presentes apenas no pensamento das pessoas. E
Esses so os conceitos dos sistemas abstratos e conceituais. Questo
errada.

Quanto a sua natureza
Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda,
sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado
no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que
seja enviado para fora.
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o
ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria
e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente
ADMINISTRAO GERAL

30
adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as
condies do meio.

A organizao como um sistema aberto
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-
relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu
comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis
funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que
podem ser estudadas individualmente.

Funes primrias das organizaes:
Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para
process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como
os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras
funes e manter a energia.
Processamento: no animal, a comida transformada em energia e
suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse
ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre
entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria
para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).
Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais
para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas
organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem
se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao
mercado).
Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos,
no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de
compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados
principalmente sob a forma de salrios e benefcios.
Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia,
adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm
podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As
maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas
devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.
Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

As principais caractersticas das organizaes so:
ADMINISTRAO GERAL

31
a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas
variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui
variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos
sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas,
respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente
sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em
interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no
pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico
e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a
permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana
e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos
precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade.
tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos
padres;
e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o
que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe
fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e
melhores resultados

As organizaes como sistemas
Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes
interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao
considerada um sistema aberto.
A organizao como um sistema scio-tcnico
Subsistema tcnico:
ADMINISTRAO GERAL

32
o instalaes fsicas,
o mquinas e equipamentos,
o tecnologia,
o objetivos,
o diviso do trabalho.
Subsistema social:
o pessoas,
o relaes sociais,
o emoes,
o habilidades,
o capacidades,
o necessidades.

A teoria dos sistemas considera o homem como Homem Funcional, o
indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes,
interrelacionando-se com os outros, como um sistema aberto.

7. ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h
nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no
existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas
administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do
ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe
uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e
pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no
implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e
no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O
reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente
ADMINISTRAO GERAL

33
importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as
condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
Para nos situarmos, recorremos ao dicionrio para sabermos do que
que estamos falando.
Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade
imprevisvel; incerteza.
Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual,
casual, fortuito, problemtico;

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos
Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e
outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.
A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem
prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para
solucionar problemas das empresas.
No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma
organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas
particulares e a forma como os gestores conduzem as organizaes
consequncia das caractersticas do ambiente em que est situada a
organizao.
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos
organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.
A dimenso da organizao est relacionada com o grau de elaborao
da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao
das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente
administrativa.
A idade tende a refletir o perodo histrico em que foi criada a estrutura,
levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural mais adaptados
data da sua constituio. Existe ainda uma relao entre a idade da
organizao e o grau de formalizao dos comportamentos.
O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da
base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho,
o controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualificao.
A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente
condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao da
estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e
ADMINISTRAO GERAL

34
dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de diferenciao, enquanto
que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so
induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor
diferenciao.
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.

Classificao dos tipos de ambiente.

Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico - modelos mecansticos descrevem o funcionamento
das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e
metas, de maneira eficaz.
Especializao dos cargos,
Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,
responsabilidades claras,
Hierarquia bem definida,
Seleo por habilidades,
Relacionamento formal (profissional),
Centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa
estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia
organizacional, etc.

2. Sistema orgnico modelos orgnicos descrevem o funcionamento das
organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da
maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano.
Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
Responsabilidades no individuais (grupal),
Hierarquia flexvel (conhecimento),
ADMINISTRAO GERAL

35
Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
Relacionamento formal e informal,
Descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que
trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).

Para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado a
organizao dispe de duas armas, segundo Paul Lawrence e Jay Lorsch:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre
gestores)
orientao de metas
orientao de tempos e relaes com ambiente
relaes interpessoais
formalidade da estrutura
2. Integrao (colaborao entre departamentos)
Departamento de Pesquisa - Viso de longo prazo, presses por
inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos
burocrtica.
Departamento de Produo - Viso de curto prazo, controle de qualidade
e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico.
Departamento de Vendas - Interesse em acompanhar a produo e
ambiente de mercado moderadamente estvel.

Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente
diferenciadas.
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de
indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma
forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento
das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo.
A teoria da contingncia considerava o homem como o Homem
Complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os
autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a
motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
nas organizaes.
ADMINISTRAO GERAL

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RESOLUO DE QUESTES

1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea

Resoluo
Vimos em aula que Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes
do administrador, a saber;
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos
coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e
as ordens dadas.
Posteriormente, Drucker, na teoria neoclssica, redefiniu as funes de
administrao para planejamento, organizao, direo e controle.

ADMINISTRAO GERAL

37
Gabarito letra (d).

2. (Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da
administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. E

Resoluo
A teoria clssica ainda est na Abordagem Clssica, que considera o
homem um ser econmico, motivado apenas pelo dinheiro. A humanizao do
homem vem somente na Teoria das Relaes Humanas.

Gabarito Errado.

3. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so

Resoluo
A teoria neoclssica tem a nfase dada s funes do administrador,
basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos

Gabarito Certo.

4. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E

Resoluo
A racionalizao do trabalho enfoque da Abordagem Estruturalista,
introduzida pela Teoria da Burocracia, de Weber.
A Teoria Neoclssica te enfoque nas prticas de administrao.
Gabarito Errado.

ADMINISTRAO GERAL

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abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E

Resoluo
Essa a abordagem humanista. A abordagem estruturalista enfatiza a
racionalizao do trabalho.

Gabarito Errado.

abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C

Resoluo
A contingncia defende que tudo tem influncia no modo de se
administrar a organizao, por isso no h uma nica frmula correta. Essa
frmula dependente de fatores ambientais e tecnolgicos.

Gabarito Certo.

7. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia
consiste em conferir rapidez tomada de decises.
b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus
empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est
alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.
d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da
organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as
comerciais, as financeiras e as contbeis.
e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da
administrao.
ADMINISTRAO GERAL

39

Resoluo
De acordo com a teoria da Burocracia, de Weber, a padronizao traz
previsibilidade administrao, o que acarreta em rapidez dos processos.
Item certo.

A administrao cientfica pouco se importava com as vontades e
satisfao dos empregados, ao contrrio, achava que a motivao era
proveniente dos ganhos econmicos (homo economicus).
Item errado.

O detalhamento dos processos pressuposto da teoria neoclssica.
Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os escales
hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica.
A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma
srie de fatores considerados positivos, a saber:
Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e,
posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.
Maior especializao e detalhamento das tarefas.
Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da
departamentalizao.
As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo
foram:
d) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
e) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
f) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.
Item errado.
ADMINISTRAO GERAL

40

So as 6 funes bsicas da empresa segundo Fayol. E Fayol da Teoria
Clssica. Familiarize-se com os nomes dos autores hein?
As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;
Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da
empresa.
Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e
permutao/troca.
Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos
bens e das pessoas.
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas.
Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes
integradas, pairando acima delas.

administrao.
A questo no est de acordo com os princpios sistmicos:
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Item errado.

Gabarito letra (a).

ADMINISTRAO GERAL

41
8. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).

Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que
tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor
considerado representante da escola das relaes humanas.
b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de
trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito
de forma heterognea pelos operrios.
c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal
de trabalho dos empregados.
d)) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada
como o foco essencial do trabalho.
e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo,
considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante,
afastando, desse modo, a cincia do trabalho.

Resoluo
J vimos que Taylor o precursor dos estudos em Administrao, por
isso a ele cabe o papel de expoente na Administrao Cientfica (a primeira).
Item Errado.

A grande ideia de Taylor era padronizar os trabalhos de todos para que o
fizessem com mais eficincia.
ADMINISTRAO GERAL

42
Item errado.

Para Taylor, os empregados eram ignorantes e vadios, por isso no
tinham capacidade de elaborar os processos de trabalho dos quais
participavam.
Item errado.

Isso. Especializao leva eficincia, tendo em vista que o trabalhador no
pensa, quanto mais simples sua tarefa, melhor desempenhada ela ser.
Item certo.

o contrrio. Taylor deu incio Cincia da Administrao, foi ele o
primeiro a tratar a administrao como algo a ser estudado.
Item errado.

Gabarito letra (d).

GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa parte muito importante no controle de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica.
b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas
desenvolvidas por seus empregados.
c)) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve
ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
ADMINISTRAO GERAL

43
d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao
deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como
unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da
organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados
financeiros obtidos.
e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e
gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se
pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.

Resoluo
Fayol o cone da Teoria Clssica. O da Administrao Cientfica o
Taylor.
Item errado.

Taylor preceituou alguns comandos aos chefes:
Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;
Excluir os incapazes;
Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e
seus agentes;
Dar o bom exemplo;
Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros
sinpticos;
Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter
unidade de direo e convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.
Item errado.

Os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol:
ADMINISTRAO GERAL

44
15. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
16. Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa
responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade
suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o
sucesso dessa operao.
17. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito s normas estabelecidas.
18. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
19. Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para
cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
20. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
21. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
22. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
23. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo.
24. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
25. Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
26. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
27. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
28. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.
Item certo.

ADMINISTRAO GERAL

45
contraditrio com o quinto princpio acima explicitado.
Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Item errado.

Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
Nas equipes de projetos, verifica-se duplicidade de comando. H a figura
do chefe do projeto e dos chefes funcionais (marketing, produo, RH etc.).
Dessa forma, as equipes de projeto atuais so contraditrias ao quarto
princpio de Fayol.
Item errado.

Gabarito letra (c).

10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.

Resoluo
Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.

Gabarito letra (c).

ADMINISTRAO GERAL

46
GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
fbrica.

Resoluo
Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.

Gabarito letra (b).

12. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
fechado e inflexvel. E

ADMINISTRAO GERAL

47
Vimos em aula que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.

Gabarito Errado.

13. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C

Resoluo
Caractersticas principais:
11. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia
uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria
que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
12. Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos
so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
13. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da
sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as
atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e
as condies necessrias.
14. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita
em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
15. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
16. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
17. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e
a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
18. Especializao da Administrao o dirigente no
necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da
organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.
ADMINISTRAO GERAL

48
19. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da
burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a
controlar cada vez mais completamente as burocracias.
20. Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportar-
se de acordo com as normas e regulamentos da organizao.

Gabarito Certo.

14. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C

Resoluo
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.

Gabarito Certo.

De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E

Resoluo
Os sistemas de incentivos so condizentes com a Abordagem Clssica
(Administrao Cientfica e Teoria Clssica), que enxergavam o homem como
um ser econmico.

Gabarito Errado.

ADMINISTRAO GERAL

49
16. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com
Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C

Resoluo
Taylor da Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica via o
homem como um ser econmico, que motivado pelo dinheiro. O homem
social introduzido pelos estudos de Mayo, na Teoria das Relaes Humanas.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C

Resoluo
Esses so os conceitos do homem social, da Teoria das Relaes
Humanas. Quer dizer que o homem fruto de suas relaes sociais, trabalhar
de acordo com o grupo e as relaes que fizer no trabalho. Foram as
concluses tiradas a partir dos estudos da Experincia de Hawthorne.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E

Resoluo
O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.

Gabarito Errado.

ADMINISTRAO GERAL

50
17. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C

Resoluo
A teoria dos sistemas enxerga que tudo est relacionado e faz parte de
algo maior. A complexidade vai aumentado e as relaes se multiplicam. H
sempre uma relao com outro sistema, as interaes so constantes, assim
como a interdependncia.

Gabarito Certo.

18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C

Resoluo
A Teoria dos Sistemas tenta explicar a complexidade das relaes, dessa
forma, entende a interligao das partes para formar estruturas de correlao
cada vez mais complexas.
Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;

Gabarito Certo.

19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
ADMINISTRAO GERAL

51
influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E

Resoluo
Se o sistema fechado, no h entradas ou sadas. A Teoria dos
Sistemas defende que no h sistemas fechados, porque todos os sistemas
interagem de alguma forma com o ambiente.

Gabarito Errado.

20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E

Resoluo
Os conceitos apresentados na questo so dos sistemas abstratos ou
conceituais.
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria
e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);

Gabarito Errado.

21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes
so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E

Resoluo
As organizaes, na realidade, so uma complementaridade entre
sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema
abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando
aplicados a algum sistema fsico.

Gabarito Errado.
ADMINISTRAO GERAL

52

De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C

Resoluo
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos
organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.

Gabarito Certo.

GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.

Resoluo
Segundo Likert existem vrios tipos de liderana, caracterizados por 4
sistemas:
Sistema 1 os membros do grupo no so envolvidos em qualquer
processo de tomada de deciso; as decises so tomadas pelo lder sendo
transmitidas pelo mesmo; os membros do grupo trabalham de acordo com
as punies e compensaes; o lder no interage com os membros que
compem o grupo
ADMINISTRAO GERAL

53
Sistema 2 o lder toma a maior parte das decises e o prprio que
fixa os objetivos do prprio grupo.
Sistema 3 os membros do grupo tomam partes das decises do mesmo
devido existncia de uma confiana do lder nos membros; existe
comunicao e interao entre o lder e os membros do grupo havendo
tambm um clima de confiana.
Sistema 4 o lder tem total confiana nos membros que compem o
grupo, podendo a decises ser tomadas pelos mesmos, assim como os
objetivos e os mtodos. A responsabilidade um dever de todos

Gabarito letra (e).

24. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)

Resoluo
Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.

Gabarito Errado.

25. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C

Resoluo
Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos em aula, Etzioni foi um dos grandes autores a classificar as organizaes
dentro da viso estruturalista, por isso a questo est certa.

Gabarito Certo.
ADMINISTRAO GERAL

54

26. (ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O
estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de
sistemas abertos.
b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos
organizacionais.
c)) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do
ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem
prescritiva e normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem
social'.

Resoluo
sistemas abertos.
At ento, no se estudava a organizao como sendo influenciada pelo
ambiente externo. As duas teorias acima so essencialmente teorias que
estudam os aspectos internos da organizao.
Item errado.

organizacionais.
Apesar de conhecer e estudar os aspectos individuais, tratando o homem
como ser social, os objetivos organizacionais no so abandonados na Teoria
das Relaes Humanas, ao contrrio, os estudos so feitos para melhorar o
desempenho do funcionrio num mbito organizacional.
Item errado.
ambiente.
A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional.
Item certo.
ADMINISTRAO GERAL

55
A teoria estruturalista possui essas caractersticas, o que no acontece
na teoria dos sistemas.
social'.
O homem social concepo da Teoria das Relaes Humanas, de Mayo.

Gabarito letra (c).

QUESTES RESOLVIDAS EM AULA

1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea

2. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so

racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E

abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E

abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
ADMINISTRAO GERAL

56
por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C

6. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
administrao.

GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).

Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que
tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
ADMINISTRAO GERAL

57

GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa parte muito importante no controle de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.

GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
ADMINISTRAO GERAL

58
fbrica.

10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.

11. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
fechado e inflexvel. E

12. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C

De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C

De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E
ADMINISTRAO GERAL

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15. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com
Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C

Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C

17. (Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E

18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C

19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C

20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E

21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E
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22. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes
so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E

De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C

GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.

25. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)

26. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C
(ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O
estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
ADMINISTRAO GERAL

61
sistemas abertos.
organizacionais.
ambiente.
social'.

ADMINISTRAO GERAL

62
GABARITO DAS QUESTES
1 D 8
C
15 C 22 E
2 C 9
B
16 C 23 C
3 E 10 C 17 E 24 E
4 E 11 E 18 C 25 E
5 C 12 C 19 C 26 C
6 A 13 C 20 E

7 D 14 E 21 E

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