ANTECEDENTES HISTRICOS PRODUCCIN

La produccin ha dependido en buena medida de la relacin entre la oferta y la demanda,

pero tambin del desarrollo de la tecnologa. A continuacin, se describe brevemente la
evolucin de los sistemas de produccin:

Produccin gremial: (primera ola) El sistema gremial logr su mayor apogeo en el siglo
XIII, si bien algunos gremios subsistieron hasta el siglo XIX; por otra parte gremio fue el
responsable de la fabricacin de los carruajes y sillas de montar, que podran
considerarse los ancestros de los automviles actuales.
El trmino gremio se suele aplicar a una organizacin de trabajadores de un determinado
oficio. Se observa una inexistente especializacin; los gremios utilizaban una tecnologa
de tipo tradicional: aunque se conoca la maquinaria, el sistema productivo se apoyaba
bsicamente en el uso de herramientas.
En este sistema existan tres tipos de miembros el maestro, el oficial y el aprendiz.

Produccin artesanal: El gremio evolucion hacia la fbrica artesana. En este caso, el
patrono era el propietario de los medios de produccin y el trabajo se convirti en una
mercanca que se ofreca a la venta. La produccin artesanal se mantuvo en exclusiva en
todos los mercados de los pases hasta el inicio del siglo XX. El volumen de produccin
anual era muy bajo, por ejemplo Ford se cre en 1903 y durante ese ao sus 125
trabajadores fabricaron 1700 automviles en tres modelos diferentes.
En el inicio, el taller artesanal se caracterizaba por emplear trabajadores muy cualificados,
los maestros utilizaban herramientas y mquinas sencillas, de uso general, bastante
lentas, para fabricar de manera exclusiva lo que peda el cliente. El producto resultante
era considerado un bien de lujo, con un coste de produccin elevado y un precio de venta
alto.

Produccin en masa: (segunda ola): Prevalecan los productos poco diferenciados,
mucha demanda poca oferta. Henry Ford observ que el automvil era una necesidad
latente en el mercado y que tendra una demanda muy alta si lograba venderse a un
precio asequible. Por ello en 1906 proclamo fabricar un coche para todo el mundo, as
cada ao comenz a lanzar un modelo diferente con el objeto de que los poseedores de
modelos antiguos desearan deshacerse de ellos para adquirir nuevos. Henry disea la
cadena de montaje y as se apoya en la divisin del trabajo y la correspondiente
especializacin de las tareas. Fabrica un elevado volumen de un producto estandarizado
que comercializa en el mercado de masas.

En la actualidad: En la actualidad la globalizacin ha llevado a que la produccin sea
ms internacional en el sentido de que un producto se disee en un pas, las partes sean
de otro y se ensamble en un territorio diferente. Todo esto se debe a la aparicin del
computador y las TIC.


La empresa y la importancia de su entorno
Sergio A. Fernndez
1. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
La primera referencia directa que encontramos dentro de la Organizacin de Empresas
que plantea la inherente existencia del entorno, necesario para comprender y estudiar la
actividad que desarrolla la empresa, es la contenida en la llamada "Teora de Sistemas".
Hasta su aparicin, los diferentes planteamientos formulados para el estudio de la empresa
se realizaban desde una concepcin limitada, al entenderla como un sistema cerrado. La
Teora de Sistemas, con una concepcin integral de contenido interdisciplinar, rompe con
estos planteamientos tradicionales anteriores al introducir el concepto de sistema abierto,
concepto que explcitamente supone una necesaria interrelacin entre el sistema estudiado
y su entorno, de tal manera que se producen entre ellos una serie de relaciones de
interinfluencia e intercambio de elementos.
En este sentido, entendemos un sistema abierto como un conjunto de elementos
relacionados entre s, constituyendo un todo indisociable y sinrgico, orientado hacia la
consecucin de unos objetivos determinados, en un entorno especfico; mediante las
relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio homeosttico que le
permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l, gracias a las funciones de
autorregulacin del propio sistema.
Destaquemos algunas de las principales caractersticas que definen un sistema abierto:
a. el sistema se interrelaciona con el entorno o medio en el que acta:
intercambia elementos con el entorno, los transforma y los devuelve al
medio, generndose una corriente de entradas (inputs) y salidas (outputs)
que permite el estudio del comportamiento del sistema como caja negra
(black box);
b. en funcin de los procesos de transformacin (relacin entre los flujos de
entrada y salida) se consiguen los objetivos preestablecidos;
c. el sistema dispone de funciones y mecanismos de control y autorregulacin
(feedback) que permiten conducir y adaptar el proceso de transformacin
para la consecucin de los fines deseados;
d. la relacin entre los flujos de entrada y salida ha de ser tal que permita que el
sistema se mantenga en un equilibrio homeosttico.
Pero que es el entorno de un sistema?, algunos autores, entre ellos LE MOIGNE, lo
definen como un conjunto de elementos que no pertenecen al sistema considerado, pero que
son capaces de afectarle y ser afectados por ste. MINTZBERG apunta que se trata de un
significado impreciso, es un conjunto de condiciones o influencias circundantes que
comprende todo lo ajeno al sistema estudiado. Imprecisin que se mantiene en los diversos
autores consultados y que coinciden en definir entorno por negacin del sistema
considerado: entorno es todo aquello que no es sistema, todo lo externo al sistema, todo lo
que est fuera de los lmites del mismo. As pues, el entorno es el marco en el que el
sistema se halla, se desenvuelve y acta; actuacin que est condicionada por las
caractersticas ambientales del entorno. Estas caractersticas vendrn determinadas por la
interaccin de todos los elementos componentes del entorno, incluido el referido sistema.
Todos estos planteamientos son aplicables a la empresa, destacando su concepcin como
sistema: conjunto de partes integrantes de un todo, integrando todas sus actividades para
el logro de unos objetivos totales; y como sistema abierto: dependencia del entorno para
sobrevivir, merced al necesario intercambio de elementos y a la interactuacin con el
entorno influyndose mutuamente.
La empresa es un sistema socio-tcnico abierto, inmerso en un entorno socio-
econmico determinado, con el que intercambia informacin y energa (en sus diferentes
formas), estructurndose para alcanzar unos objetivos de ndole econmica, disponiendo de
una serie de medios humanos, materiales e instrumentales, que combina en el desarrollo de
diversas actividades transformadoras, bajo una organizacin basada en un conjunto de
relaciones sometidas a una nica direccin, constituyendo una unidad de decisin. Aparece
as la empresa como una unidad econmica de produccin, como un elemento ms del
sistema econmico.
La empresa es, por tanto, un ente del sistema econmico, es una organizacin, un
sistema social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas
interdependientes interrelacionados, cuya funcin es el desarrollo de una serie de
actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con
otros sistemas y con su entorno.
Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto, nicamente al
sistema-empresa en s, sino que al reconocerse implcitamente la existencia de un
suprasistema en el cual est inmerso y acta, tambin es posible estudiar dicho
suprasistema como un elemento ms que caracteriza y define a toda empresa (fines,
objetivos y estrategias; sistema humano; tecnologa disponible aplicada; entorno; cultura y
estructura). De modo similar a como se concibe la existencia de la empresa en
Macroeconoma como un ente particular del sistema econmico en la moderna Direccin
de Empresas se contempla el entorno como un elemento ms de la realidad por estudiar.

2. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

Esta nueva orientacin abre una nueva dimensin en la funcin de direccin de la
empresa, ejercida por el empresario. Distinguimos dos momentos diferenciados: en primer
lugar analiza la situacin del entorno y pronostica el comportamiento del mismo; en
segundo lugar, analiza la situacin de la empresa y organiza el proceso productivo en
funcin de aquellas previsiones sobre las principales magnitudes socio-econmicas.
Hasta este momento la misin de la direccin consista fundamentalmente en determinar
cmo combinar los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos fijados. De tal
forma que sus principales cometidos eran dos:
a. Elaborar la estrategia empresarial, orientada hacia los objetivos marcados.
b. Supervisar el cumplimiento de las actividades para alcanzar los objetivos,
asegurando la unidad de accin y el equilibrio interno de la empresa
mediante:
La asignacin de recursos, definiendo la estructura de la empresa y dando las rdenes
oportunas.
- La resolucin de conflictos.
- La revisin de las actividades.
Ahora bien, en la medida en que el entorno en el cual acta la empresa se va haciendo
ms cambiante, variable, incierto y complejo, va cobrando una mayor importancia la
correcta previsin de la planificacin dentro de la funcin de direccin. La planificacin es
una actividad netamente orientada al futuro, cuyo propsito fundamental es proyectar la
vida de la empresa en el tiempo, buscando nuevos caminos y adaptando su existencia al
medio en que se desenvuelve su actividad. La planificacin comprende tanto la previsin de
las futuras situaciones a las que se enfrentar la empresa, como la seleccin de los objetivos
y de las polticas, programas y procedimientos para conseguirlos. La empresa, al planificar,
decide entre las distintas alternativas que se plantea y por consiguiente, adopta decisiones.
En este contexto surge la estrategia como una fuerza interactiva, una relacin que
media entre la empresa y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la situacin y una
correcta interpretacin de la misma (expectativas), en funcin de la cual se establece una
serie de reglas (modelos de decisin) que aseguran una ptima decisin en cada momento y
se plentean las pautas o lneas de accin polticas a seguir para el cumplimiento de las
misiones y la consecucin de los objetivos bsicos de la empresa (eficiencia, supervivencia,
control y crecimiento).
En toda estrategia podemos distinguir, segn ANSOFF, los siguientes elementos: campo
de actividad, vector de crecimiento, ventajas competitivas y efectos sinrgicos.
Campo de actividad es el conjunto de productos y mercados en los que
acta la empresa. Se define como unidad de negocio cada una de las
distintas conjunciones posibles entre producto y mercado, de tal manera que
una empresa pueda tener distintas unidades de negocio.
El vector crecimiento representa cada una de las distintas unidades de
negocio como posibles opciones diferenciadas que tiene la empresa para
desarrollarse. Bsicamente estas opciones son cuatro:
a. mayor penetracin (expansin) en el mercado actual, basndose en la
comercializacin de los mismos productos que est produciendo
actualmente;
b. ampliacin del mercado, entrada en nuevos mercados con sus
actuales productos;
c. diversificacin, entrada de nuevos mercados con nuevos productos;
d. desarrollo de nuevos productos, en los mercados actuales.
En cuanto a las ventajas competitiva, stas se refieren a aquellas
caractersticas que permiten a la empresa diferenciarse de sus
competidoras, bien por poder producir a costes ms reducidos o bien por la
mejor posicin que tiene la empresa dentro de su sector, de manera que
puede obtener mayor beneficio que la competencia.
El efecto sinrgico se refiere al efecto multiplicador que se produce por la
particular combinacin de los distintos elementos socio-econmicos
(materiales, tcnicos y humanos) con los que cuenta cada empresa, de tal
manera que el efecto resultante de la conjuncin de todos ellos es superior al
efecto obtenido por la simple suma de sus efectos individuales considerados
aisladamente.
Pensemos que la estructura de cada empresa, su grupo humano, su nivel de formacin,
sus cualidades y habilidades profesionales, su actitud hacia la organizacin y sus pautas de
comportamiento, as como las caractersticas tecnolgicas de las distintas unidades y la
interdependencia que existe entre las mismas, por ejemplo, permite un grado de integracin
de todos los elementos descritos que explica aquel mayor efecto.

VECTOR DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
MERCADOS
PRODUCTOS ACTUALES Expansin Nuevos Mercados
NUEVOS Nuevos Productos Diversificacin

Si observamos cules son las principales caractersticas que definen actualmente el
entorno de las empresas y las comparamos con las existentes algunos aos atrs, podemos
comprobar cmo se ha producido una significativa variacin en las mismas, de tal forma
que podemos hablar incluso de un cambio estructural: mayor competencia generalizada,
importantes cambios sociales y polticos, aparicin de nuevas tecnologas, integracin de la
economa mundial, surgimiento de un nuevo orden econmico y poltico, etc.
La importancia del enfoque estratgico en la direccin de la empresa se debe
precisamente al hecho de que el entorno se ha ido haciendo turbulento, ms variable,
incierto y complejo, de tal forma que los planteamientos tradicionales devienen en
ineficaces para resolver los nuevos problemas que plantea dicho entorno. Un entorno muy
dinmico, donde se producen muchos pequeos cambios y stos se suceden rpidamente
por ejemplo, en la tecnologa. Por otro lado, estos cambios no responden claramente a
tendencias bien definida que permitan una mnima estabilidad para plantear la actuacin de
la empresa. Por ltimo, los cambios registrados en las relaciones internacionales han
propiciado una globalizacin de la economa que ampla los lmites habituales de actuacin
de las empresas, incrementando considerablemente la complejidad a la que se enfrentan,
generndose un gran aumento de la competencia y una mayor incertidumbre en la direccin
de la empresa.
Ante esta nueva situacin se hace necesario un nuevo estilo en la direccin de la
empresa, un nuevo enfoque que permita conocer con exactitud la situacin del entorno (qu
amenazas y oportunidades representan ste para la empresa) y cul es la posicin de la
empresa respecto al mismo (que puntos fuertes y dbiles presenta sta frente a dicha
situacin), de tal forma que sean posibles su constante adaptacin ante los continuos
cambios del entorno y la consecucin de los objetivos marcados, razn de ser de la
existencia de la empresa.
La direccin de la empresa y la funcin que ejerce el empresario adquieren as una clara
dimensin estratgica, dentro de la cual cobra especial importancia tanto el estudio de la
propia empresa como el anlisis del entorno, al objeto de prever correctamente el
comportamiento del mismo y adaptar la actuacin de la empresa a sus necesidades.
Hablaremos entonces de una Direccin Estratgica de la Empresa.
La Direccin Estratgica de la Empresa es un nuevo enfoque que implica un nuevo
sistema de direccin. Surge ante la imposibilidad de planificar anticipadamente una accin
concreta para los problemas estratgicos que se plantean, dada la creciente complejidad,
dinamicidad y turbulencia de las situaciones.
El problema estratgico se puede definir como el impacto que causa en la empresa la
situacin del entorno, dependiendo de los efectos positivos y negativos que aquella
represente y del propio estado de la empresa. La empresa debe adaptarse a los cambios del
entorno tratando de contrarrestar las amenazas (efectos negativos) que tales cambios
representan para su supervivencia y su eficiencia y aprovechando las oportunidades
(efectos positivos) que los mismos tienen en la consecucin de sus propios objetivos. Segn
sea la situacin interna de la empresa, as presentar una serie de puntos fuertes y dbiles
que, en funcin de aquellas amenazas y oportunidades, le permitirn responder eficazmente
al entorno, sobrevivir, alcanzar sus objetivos y ocupar una posicin ms o menos ventajosa
(competitiva) proyectada hacia el futuro.
En este sentido se plantea establecer un sistema de direccin que identifique inmediata
y correctamente las variaciones del entorno, evitando las sorpresas que se pudieran
producir, dada la rapidez, complejidad o novedad de los cambios y que permita responder
con igual rapidez y flexibilidad a los problemas de la propia situacin de la misma.
Las principales caractersticas de este nuevo sistema de direccin estratgica son:
a. su flexibilidad, el proceso de actuacin que de l se deriva no es
estructurado pues depende (del anlisis) de la situacin que en cada caso
presente el entorno;
b. su indefinicin temporal, su actuacin no se limita a un horizonte temporal
concreto, sino que se plantea tanto para corto, mediano como largo plazo.
c. es un proceso creativo y descentralizado que hace partcipe del mismo a
todo el grupo humano de la organizacin;
d. es dinmico, constantemente est incorporando los cambios que se
producen en el entorno, como nuevas variables a ser tenidas en cuenta por el
sistema, de manera que ste; puede dar una rpida y correcta respuesta a los
mismos;
e. es multidimensional, se contempla el entorno en todos sus aspectos, de tal
forma que se tienen en cuenta tanto sus variables econmicas como las
socio-culturales, poltico-legales o tecnolgicas. Se concibe el entorno desde
una perspectiva global.

ENTORNO
MERCADOS
EMPRESA FUERZA Situacin Positiva Situacin Incierta
DEBILIDADES Situacin Incierta Situacin Negativa

Bajo esta concepcin, la direccin estratgica de la empresa implica una metodologa
para la formulacin, implantacin y control de las estrategias ms adecuadas. Esta
metodologa se estructura en tres partes: un Anlisis Estratgico, una Planificacin
Estratgica, un Control Estratgico. Dicho Anlisis Estratgico comprende un Anlisis
Externo (entorno), un Anlisis Interno (empresa) y un Anlisis de Objetivos. Con l se
pretende evaluar y diagnosticar la posicin de la empresa respecto a la situacin que
presenta el entorno, dependiendo de cules sean las amenazas y oportunidades de ste, las
fuerzas y debilidades de aqulla y los objetivos perseguidos.
Mediante el Anlisis Externo se persigue conocer cules son las principales variables o
factores exgenos a la empresa que van a condicionar su comportamiento, representando
posibles problemas u oportunidades futuras que la empresa ha de prever, de manera que
adopte anticipadamente las debidas soluciones. Con el conocimiento de aquella variable y
una correcta previsin de los valores que tomarn las principales magnitudes socio-
econmicas que las definen, la direccin de la empresa puede modelizar el comportamiento
futuro del entorno y anticiparse a l, adaptndose al mismo, manteniendo as su equilibrio
interno (homeosttico) y alcanzando sus objetivos.
A travs del Anlisis Interno se evala y diagnostica la situacin interna de la empresa,
determinndose las principales variables endgenas que explican dicho estado y cules son
los puntos fuertes y dbiles en relacin con la situacin del entorno y con los objetivos
establecidos (Anlisis de Objetivos). Todo ello nos permitir conocer cul es la posicin
relativa que ocupa la empresa dentro de su sector de actividad, dependiendo de cules sean
sus unidades de negocio, los vectores de crecimiento de los mismos y las ventajas
competitivas que sta presente. As podremos formular cules son las estrategias ms
convenientes, dndose paso a la fase de Planificacin Estratgica, en la que se elaborar el
plan estratgico y se establecern los mecanismos oportunos de implantacin y Control
Estratgico.
Como hemos apuntado, el empresario analiza, interpreta y pronostica el futuro
comportamiento del entorno, es decir cules sern las situaciones futuras posibles a las que
se enfrentar. En funcin de dichas previsiones orientar la actuacin de la empresa, por
ello es muy importante conocer los valores que previsiblemente tomarn los diferentes
factores socioeconmicos que configuran el entorno.

3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ESPECIFICO Y
GENRICO
Tal y como apuntbamos con anterioridad, resulta particularmente difcil definir, en
sentido positivo, el concepto de entorno. Sabemos que es todo aquello que no es empresa,
es decir, es el medio en el que el sistema se halla, se desenvuelve y acta, teniendo en
cuenta que como parte integrante de dicho entorno tambin hay que considerar al propio
sistema. Aparece as como un ecosistema en el cual se halla la empresa.
Cmo se analiza el entorno? Hemos concebido a la empresa como un sistema socio-
tcnico abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa
est inmersa en un entorno, generalmente cambiante y dinmico, con el cual mantiene una
mutua relacin de intercambio e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios
producidos en l anticipndose a los mismos o bien haciendo frente al impacto causado por
aquellos que la afecten de modo ms directo e inmediato.
Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es la
de determinar no ya el objeto de estudio, sino los lmites de dicho entorno. En este sentido,
podemos establecer en primer lugar el grado de desagregacin deseado por nuestro anlisis
y posteriormente estudiar sus diferentes dimensiones y la particular incidencia de las
mismas. Bsicamente podemos distinguir dos categoras en el entorno de la empresa, en
funcin de la influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma: un entorno especfico y
un entorno genrico; y distintos niveles de actuacin en dicho entorno: Global (rea
econmica mundial), Internacional (regin econmica internacional-multipas), nacional
(sector econmico), regional (mercado), local (nicho, rama de actividad).
ENTORN
O
NIVELES DIMENSIONES
GENRIC
O
GLOBAL SOCIO
CULTURA
L
ECONOMIC
A
TECNOLOGIC
A
POLITIC
O
LEGAL
INTERNACIONA
L

NACIONAL
ESPCIFIC
O
LOCAL

A) ENTORNO GENRICO:
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y es definido como el conjunto de
factores externos, econmicos, polticos-legales, socio-econmicos y tecnolgicos, que
influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual. Podemos
describir los siguientes componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):
Factores Econmicos:
Econmico: comprende el marco econmico en general, incluyndose el
resto de organizaciones econmicas, el grado de planificacin econmica, el
sistema financiero, las polticas fiscales, dotacin de infraestructuras, las
caractersticas del consumo, etc.
Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el nivel de empleo (desempleo),
los tipos de inters del dinero, la inflacin, el estado de la economa (crecimiento o
recesin) o las cargas fiscales, por ejemplo, as existir una capacidad de compra u otra por
parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte de las empresas.

Factores Polticos-Legales:
Legal: implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal, jurdico,
administrativo y fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica sobre las
organizaciones, etc.
El grado de regulacin (desregulacin) legislativa, en sus diferentes aspectos o la
complejidad de sta, condicionan la libertad de las empresas en funcin de que permitan
una mayor o menor actuacin de las leyes del mercado y de la competitividad.
Poltico: supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en la
sociedad, poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc.
Depende de cmo se estructure el Estado segn el sistema poltico imperante (Poderes
Pblicos, Autonomas, libertades y derechos, etc.) y del papel concedido a los grupos de
presin, sindicatos, asociacionismo, etc.

Factores Socio-econmicos:
Sociolgico: se contempla la naturaleza de la organizacin social,
estructuras, clases y movilidad entre las mismas, existencia de instituciones
sociales, valores sociales, etc.
La estructura sociolgica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales
como la familia, la incorporacin de la mujer al trabajo, la "tercera edad", la educacin, el
nivel cultural de la poblacin, la percepcin de los problemas sociales (droga, desempleo,
delincuencia, etc.), la vertebracin de la sociedad civil representan, entre otros, aspectos
que influirn en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.

Cultural: comprende todos aquellos antecedentes histricos, ideolgicos, de
valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la
naturaleza de los sistemas e instituciones sociales.
El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento determinado supone un
estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante la religin, la poltica, los
problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural (ocio, moda, deportes, viajes,
esttica, arte, etc.) que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos (potenciales
consumidores).

Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general
de enseanza de la poblacin y su grado de especializacin profesional.
Dependiendo de cual sea el nivel de educacin de la poblacin, as sta presentar una
cualificacin profesional determinada y tendr un nivel cultural que repercutir en sus
hbitos de comportamiento sociales y culturales, y en su estilo de vida en general.

Demogrficos: incluye cul es la naturaleza de la poblacin en cuanto a
recursos humanos, cantidad, distribucin, estratificacin, edad, sexo,
concentracin, urbanizacin, etc.
Es particularmente importante, ya que dependiendo de cul sea el tamao de la poblacin,
las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la estructura familiar y los
movimientos de poblacin, as la empresa tendr un tipo u otro de demanda segn cules
sean y cmo sean sus potenciales clientes.

Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y
disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geogrficas, climticas,
etc.
La concienciacin social sobre la escasez de recursos y la degradacin del medio ambiente
natural influye en la regulacin de la asignacin (restriccin) y uso de recursos, el
desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a mejorar la calidad y un
mayor bienestar social.

Factores Tecnolgicos:
Tecnolgico: se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico de la
sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, as como a la capacidad
de la comunidad cientfica para desarrollar nuevas aplicaciones.
Los avances cientficos y tecnolgicos permiten la generacin de determinados bienes y
servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y permiten una
considerable ampliacin y renovacin de sus expectativas sociales y personales.
Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la tecnologa, as tendrn
mayor o menor capacidad competitiva.

B) ENTORNO ESPECIFICO:
El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interacta directamente; esto
es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de
empresas del sector o rama de actividad en que acta la empresa. Destacamos:
Clientes, usuarios finales y distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos,
servicios).
Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a
proveedores).
Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y a su
actividad: normas sobre la actividad y los productos (intervencin en el
sector), actitud hacia la empresa y sus productos, relacin con los sindicatos,
mercado de trabajo, etc.
Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos (demanda
tecnolgica y de nuevos productos).
Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, as la empresa
ver directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de producto, precios,
mercados, etc., y existir un grado u otro de competitividad entre las empresas del sector.
La estructura de un sector vendr determinada por los siguientes elementos estructurales:
fuerzas competitivas, concentracin y tamao del sector y grado de madurez del mismo.
Segn PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector son: la
competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la entrada de
nuevas empresas y de nuevos productos y el poder negociador de los agentes econmicos
con los que directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores, propietarios,
Estado, otros agentes econmicos y sociales: sindicatos, consumidores, asociaciones
ciudadanas, etc.).
En cuanto a la concentracin y tamao del sector, depender de cmo se distribuya el
mercado entre las empresas que compiten en el mismo y cul sea la importancia relativa del
sector (bsico, estratgico, marginal) respecto al sistema econmico considerado en su
conjunto. El grado de madurez del sector hace referencia a la fase del ciclo de vida del
mismo, si es emergente, est en crecimiento, ha alcanzado la madurez o se encuentra en
declive.
Respecto al entorno especfico de la empresa, podemos identificar aquellos aspectos
que se relacionan directamente con la naturaleza y distribucin de los recursos y los
elementos de dicho entorno (ALDRICH):
Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos por
parte de la empresa.
Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud entre los elementos del
dominio de una empresa y el sector.
Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacin en el entorno especfico de la
entidad en relacin con otras empresas.
Concentracin-dispersin: grado de distribucin de recursos y otros
elementos en el dominio de la empresa.
Consenso-disenso en el dominio: grado de aceptacin o rechazo, por parte
del resto de empresas, de las pretensiones de una empresa en un dominio
determinado.
Turbulencia del entorno: grado de variacin del entorno especfico debido a
las crecientes interrelaciones entre sus elementos y las tendencias seguidas.

4. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
Otra de las cuestiones de plantear en el anlisis del entorno es determinar cules son las
principales caractersticas o variables bsicas de su situacin en cada momento.
MINZTBERG distingue las siguientes: dinamicidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
Segn BUENO, el entorno ser estable o dinmico segn sea el grado de dinamicidad,
la predictibilidad y la velocidad de los cambios en los principales factores que lo definen.
Ser simple o complejo segn la comprensibilidad tanto de los factores referidos como de
los cambios que stos registran. Integrado o diversificado dependiendo de la cantidad y
variedad de variables que definen tales factores, as como de los productos y mercados
que integran el campo de actividades de la empresa. Por ltimo, diremos que el entorno es
munificente u hostil segn las consecuencias que tengan en la empresa los cambios del
entorno, repercusiones que dependern fundamentalmente de la velocidad y de los efectos
de tales impactos.
Partiendo de los planteamientos formulados por ANSOFF, podemos establecer tres tipos
principales de entorno:

CARACTERSTICAS
ENTORNO DINAMICIDAD COMPLEJIDAD DIVERSIDAD HOSTILIDAD
ESTABLE Estable Simple Integrado Munificiente
REACTIVO
ANTICIPATIVO
Estable Complejo Diverso Munificiente
EXPLORADOR
CREATIVO
Dinmico Complejo Diverso Hostil

5. ESTRUCTURA, ESTILOS DE DIRECCIN Y
ENTORNO
En funcin de cules sean las condiciones del entorno, se evidencian diferentes tipos de
estructura y estilos de direccin a cada situacin. BURNS Y STALKER describen dos
sistemas ideales extremos:
Sistema Orgnico: de estructura flexible, tareas inespecficas y
comunicaciones consultivas; permite adaptarse a condiciones inestables y es
idneo para entornos dinmicos.
Sistema Mecnico: se caracteriza por presentar estructuras rgidas,
especialidades funcionales, tares especficas y jerarqua de mando; es muy
apropiado para entornos estables.
LAWRENCE Y LORSCH llegan a describir cmo las empresas que actan en entornos
cambiantes e inciertos estn diferenciadas de aquellas que actan en entornos menos
diversos, ms estables o ciertos.
Por su parte GALBRAITH considera que el diseo de la empresa y su estilo de
direccin dependern de la complejidad de la tecnologa y del entorno; de tal manera que,
ante el grado de incertidumbre que se d, se podrn adoptar diferentes estrategias,
requiriendo diferente cantidad y calidad de informacin al objeto de reducir aqulla. Estas
alternativas pueden ser:
Aplicar la jerarqua y la planificacin, fijando reglas y programas con la
pretensin de estandarizar y controlar las operaciones internas y facilitar la
interaccin entre los recursos y los factores, los productos y la adaptacin al
entorno.
Aplicar una direccin participativa, crear unidades autnomas, desarrollar
relaciones laterales, mayor disponibilidad de recursos, etc.
El enfoque ecolgico social mantiene la tesis de que el entorno autoselecciona a
determinadas empresas en funcin de la adecuacin de sus caractersticas estructurales a las
de su entorno, haciendo desaparecer al resto.
Finalmente, otros autores consideran que en realidad las empresas se enfrentan a
multitud de microentornos diversos, debido a la infinidad de relaciones que mantienen con
otras entidades. Por tanto, tratar de calificar globalmente el entorno como cierto, turbulento,
complejo o simple no tiene excesivo sentido prctico (BRANEY Y OUCHI).

6. ESCENARIOS ECONMICOS FUTUROS
Como conclusin a esta fase del anlisis estratgico e inicio de la etapa siguiente, una
vez que hemos identificado y analizado los distintos factores y variables que definen la
situacin del entorno, hemos de modelizar su comportamiento y establecer qu estados
futuros pueden presentarse, de manera que podamos anticipar a qu situaciones futuras se
enfrentar la empresa, previendo los posibles problemas estratgicos que puedan surgir,
identificndolos inmediata y correctamente, y planteando los adecuados mecanismos de
respuesta estratgica, rpida, flexible y eficiente.
En este sentido y una vez conocidos los referidos factores y variables definitorias del
entorno, procedemos a la construccin de escenarios econmicos futuros. Un escenario
puede ser definido como una hiptesis respecto a los sucesos que pueden acontecer en el
futuro en funcin de la actuacin prevista de los agentes econmicos-sociales de un
sistema, de tal manera que la verosimilitud del comportamiento de dichos agentes y de los
sucesos previstos puede ser estimada mediante el anlisis de tendencia, el estudio de
probabilidades o la aplicacin de tcnicas cualitativas. Podemos modelizar el
comportamiento del entorno y obtener los distintos escenarios futuros en funcin de los
distintos valores posibles que tomasen las diferentes variables que componen aquellos
factores definitorios del entorno. Un escenario sera as entendido como una combinacin
de valores posibles de tales variables. Lgicamente la direccin de la empresa centrar su
atencin en aquellos escenarios ms verosmiles, de modo que los valores resultantes
tambin lo sean.
Qu elementos constituyen un escenario? bsicamente podemos destacar los
siguientes:
a. conjunto de factores del entorno y variables explicativas del mismo,
b. identificacin de los principales agentes socio-econmicos que
actan sobre aquellos factores;
c. formulacin de hiptesis sobre el comportamiento de estos agentes;
d. previsin de tendencias y acontecimientos futuros posibles;
e. evaluacin de las previsiones y estimacin de probabilidades;
f. construccin de aquellos escenarios futuros posibles ms probables.
Respecto a los factores del entorno, tomamos aqullos factores externos que hemos
considerado con anterioridad, es decir, factores econmicos, poltico-legales, socio-
culturales y tecnolgicos, contemplando las distintas variables que integran cada uno de
ellos. De entre otras, recordemos las siguientes:
Factores econmicos: PIB, renta, tasa de desempleo, tipo de inters,
inflacin, recursos energticos, productividad, infraestructura, etc.
Factores poltico-legales: situacin poltica, poltica econmica, legislacin
econmico-administrativa, fiscalidad, etc.
Factores socio-culturales: valores sociales, mercado de trabajo, problemas
sociales (conflictividad laboral), instituciones sociales (grupos de presin),
calidad de vida (consumo), demanda cultural, etc.
Factores tecnolgicos: infraestructura cientfica y tcnica, poltica de
Investigacin y Desarrollo, nuevas tecnologas, etc.
El siguiente paso consiste en formular diversas hiptesis que rijan el comportamiento
de estos factores. Lgicamente ante cada hiptesis las variables que integran dichos
factores respondern de distinta manera.

HIPTESIS
FACTORES
DEL ENTORNO
H
1
H
2
H
3
H
4
... H
N

ECONMICOS
Variables E
1
e11 e12 e13 e14 ... e1
n

Variables E
2
e21 e22 e23 e24 ... e2
n

... ... ... ... ... ... ...
POLITICO-
LEGALES

Variables P
1
p11 p12 p13 p14 ... p1
n

Variables P
2
p21 p22 p23 p24 ... p2
n

... ... ... ... ... ... ...
SOCIO-
CULTURALES

Variables S
1
s11 s12 s13 s14 ... s1
n

Variables S
2
s21 s22 s23 s24 ... s2
n

... ... ... ... ... ... ...
TECNOLGICOS
Variables T
1
t11 t12 t13 t14 ... t1
n

Variables T2 t21 t22 t23 t24 ... t2
n

... ... ... ... ... ... ...

Tomada una de estas hiptesis, la direccin de la empresa deber prever el comportamiento
de cada variable ante los acontecimientos futuros posibles, evaluando tales previsiones y
realizando una estimacin de los valores ms probables que puedan tomar las variables. El
resultado de este anlisis ser la construccin de un estado futuro posible y verosmil al que
se enfrentar la empresa, un escenario hacia el que poder orientar sus estrategias.

HIPTESIS
ESCENARIOS i ESTIMACIONES
FACTORES
DEL ENTORNO
MUY
NEGATIVA
NEGATIVA
NORMAL POSITIVA
MUY
POSITIVA

ECONMICOS

Variables E
1
:e1
j
X

Variables E
2
:e2
j
X

... X

POLITICO-
LEGALES


Variables P
1
:p1
j
X

Variables P
2
:p2
j
X

... X

SOCIO-
CULTURALES


Variables S
1
:s1
j
X

Variables S
2
:s2
j
X

... X

TECNOLGICOS

Variables T
1
:t1
j
X

Variables T
2
:t2
j
X

... X


En este sentido son conocidos los trabajos realizados por Organismos e Instituciones
Pblicas y Privadao, Nacionales e Internacionales, sobre escenarios econmicos futuros,
destacando, entre otros, los estudios de la OCDE, la Comunidad Europea, el Club de Roma,
el Fondo Monetario Internacional, etc. Estos estudios, a veces poco eficaces como se ha
demostrado en las ltimas dcadas, pueden servir de referencia a la direccin de la
empresa ante un entorno cada vez ms turbulento, dada la dificultad que sta tiene para
conocerlo, identificar factores y variables, determinar la influencia de los agentes socio-
econmicos en el comportamiento futuro de tales factores, formular hiptesis sobre la
tendencia o la evolucin de los mismos, y prever y estimar los valores que estas variables
pueden tomar ante cada situacin[1].