Tecnicas Planeacion y Control Gestion

Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013
SoftTraining Capacitacion 1
Tcnicas de la
Planeacin
Y Control de Gestin
SANTIAGO, MAYO DEL 2013
Tcnicas de la
Planeacin Estrategica
Estandarizacin de
conceptos
Relator: Carlos Echeverria M.
Ing Comercial y Periodista
Master in Bsiness !dministration MB!
Maestr"a en Control de #estin
Tcnicas de la Planeacin
Estrategica
C$M$ %%E#!M$& !
TR!B!'!R
T!ni!"s de l" #l"ne"!in
Estr"te$i!"
()e recrsos e*isten en trminos
econmicos y administrativos+
%&MANOS
MATE'IALES
(INANCIE'OS
( C$MPETE,CI!& -
.!BI%I/!/E& +
COM#ETENCIAS
La competencia laboral es la capacidad para
responder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o
tarea, segn criterios de desempeo
definidos por la organizacin o sector
productivo. L"s !o)*eten!i"s "+"r!"n los
!ono!i)ientos (Saber), "!tit,des (Saber Ser)
y -"+ilid"des (Saber Hacer) de un individuo.
COM#ETENCIAS
S"+er movilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y
del entorno (tecnologa, organizacin,
otros) para responder a situaciones
complejas.
S"+er ser, o realizar actividades segn
criterios de !xito explcitos y logrando los
resultados esperados.
COM#ETENCIAS
S"+er %"!er
A*li!"r los !ono!i)ientos, "*tit,des .
-"+ilid"des so!io!,lt,r"les /IE0 en l"
"!!in1
2ALO'I3ACI4N DE LA GESTI4N
T'A5A6O EN E7&I#O LIDE'A3GO
COM#ETENCIAS
LA5O'ALES
E8CELENCIA EN
EL SE'2ICIO
El Modelo de Gestin de C"lid"d
de los Ser9i!ios del So!i"les
"onjunto de pr#cticas $ue fueron definidas
como claves para la gestin de cual$uier
entidad %blica de excelencia. &u diseo se
basa en el 'odelo "hileno de (estin de
)xcelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestin del )stado para
asegurar su adecuada implementacin al
servicio de los usuarios.
Con!e*tos . C"den" de 2"lor
de l" E:!elen!i" del Ser9i!io
#ero, ;,e es l" !"lid"d<=
CTC
6,st. Ti)e
C>r!,los de !"lid"d
Me?or")iento *or el )e?or")iento
5@s;,ed" del l" E:!elen!i"
AAI3EN o 'ejoramiento continuo, se ha
identificado con la "alidad *otal, pero m#s bien
el +,-.)/ es la sombrilla $ue cubre la mayora
de las pr#cticas japonesas incluyendo la Calidad
Total, el Justo a Tiempo y los Crculos de
Calidad, etc.
SoftTraining Capacitacion
El AAI3EN, no es ,n" Bor)"
de tr"+"?"r, es ,n" Bor)" de
9i9ir1
ADMINIST'ACI4N C GESTI4N
La administracin en si
siempre engloba cinco
funciones bsicas:
D #l"niBi!"!in
D Or$"niE"!in
Coordin"!in
D Dire!!in
Control
#LANI(ICACION
DI'ECCION
CONT'OL O'GANI3ACION
7,e -"!er
Co)o
-"!erlo
7,e !")ino se$,ir
Co)o lo esto.
-"!iendo
COO'DINACION
SoftTraining Capacitacion !
El modelo de gesti"n #$e $tili%an las
organi%aciones p&'licas es diferente al
modelo de gesti"n del (m'ito privado)
Mientras el seg$ndo se 'asa en la o'tenci"n
de ganancias econ"micas* el primero pone
en 0ego otras cestiones1 como el
2ienestar social de la po2lacin.
&abiendo $ue es ()&*-0/, entonces $ue es
un odelo de !estin1
LA PLANEACION: Consiste en fi+ar el c$rso
concreto de acci"n #$e ha de seg$irse*
esta'leciendo los principios #$e ha'r(n de
orientarlo* la sec$encia de operaciones para
reali%arlo y la determinaci"n de tiempo y n&meros
necesarios para s$ reali%aci"n)
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
EVALUACIN DEL DESEMPEO: El
desempe,o de todos los miem'ros de la
organi%aci"n se eval&a con el o'+eto de calificar
la prod$ctividad individ$al y ver #$e se p$ede
hacer para el a$mento de esta)
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
SoftTraining Capacitacion -
F7&G INDICAN LOS O56ETI2OS DE LA
O'GANI3ACION<
-ndican resultados y fines $ue la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y $ue proporcionan
las pautas y directrices b#sicas hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI3, I,TE#R!%
F7, son l"s #ol>ti!"s #@+li!"s .
*"r" ;,e Sir9en<
Son $n conjunto de objetivos, decisiones y
cciones !ue ""ev cbo un #obie$no %$
so"ucion$ "os %$ob"e&s !ue, en un &o&ento
dete$&indo, "os ciuddnos, y e" %$o%io
#obie$no, conside$n %$io$it$ios'
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI3, I,TE#R!%
2na poltica pblica supone un programa de
accin gubernamental en un sector de la
sociedad o en un espacio geogr#fico4 no se hace
de forma aislada sino elaborando un plan, es
decir se estructura un problema a travs de la
elaboracin de un programa introduciendo el
elemento racional (elemento de orden)
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI3, I,TE#R!%
SoftTraining Capacitacion .
F7&G SON METAS<
5epresentan relacin de nmeros en cantidad y tiempo
operado, en tanto $ue los objetivos son las guas a nivel
general. )l objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre s, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
F7&G ES &N #'ES&#&ESTO<
&on programas en los $ue se les asignan cifras a las
actividades, refiri!ndose al flujo de dinero dentro de la
organizacin, -mplica una estimacin del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de
los recursos a la vez $ue controla las actividades de la
organizacin en t!rminos financieros.
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
F7&G ES &N #'OYECTO<
)s un conjunto especial de actividades $ue deben
de efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
SoftTraining Capacitacion /
F7&G ES &N #'OCESO<
)s un conjunto actividades consecutivas
ordenadas segn avance o aporte de valor
agregado del bien o servicios a entregar a un
cliente.
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
F7,e si$niBi!" C"lid"d<
La palabra calidad se ha definido de
muchas maneras, pero podemos decir $ue
es el con"unto de caractersticas de un
producto o ser#icio $ue le confieren la
aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente1
)n primer lugar, es necesario definir
$ue significa sistema.
6ormalmente sistema es un conjunto
de elementos $ue est#n relacionados
entre s.
(- 4 signi5ica Siste& de "
C"idd+
)s decir, hablamos de sistema, no
cuando tenemos un grupo de
elementos $ue est#n juntos, sino
cuando adem#s est#n relacionados
entre s, trabajando todos en e$uipo
(- 4 signi5ica Siste& de "
C"idd+
Los % principios de gestin de la
calidad
6.7 En5o4e al cliente: las organi%aciones
dependen de s$s clientes* por lo tanto de'en
comprender s$s necesidades act$ales y f$t$ras*
satisfacer s$s re#$isitos y esfor%arse en e0ceder
s$s e0pectativas)
8.7 %iderazgo: los l1deres esta'lecen la $nidad
de prop"sito y la orientaci"n de la organi%aci"n)
2e'en crear y mantener $n am'iente interno* en
el c$al el personal p$eda llegar a invol$crarse en
el logro de los o'+etivos de la organi%aci"n)
9.7 Participacin del personal: El personal* a
todos los niveles* es la esencia de la
organi%aci"n* y s$ total compromiso posi'ilita
#$e s$s ha'ilidades sean $sadas para el
'eneficio de la organi%aci"n)
:.7 En5o4e 2asado en procesos: 3n res$ltado
deseado se alcan%a m(s eficientemente c$ando
las actividades y los rec$rsos relacionados se
gestionan como $n proceso) 4er sig$iente
cap1t$lo para conocer m(s so're los procesos)
calidad
;.7 En5o4e de sistema para la gestin:
identificar* entender y gestionar los procesos
interrelacionados como $n sistema* contri'$ye a
la eficacia y eficiencia de la organi%aci"n en el
logro de s$s o'+etivos)
<.7 Me0ora contina: la me+ora contin$a del
desempe,o glo'al de la organi%aci"n* de'e de
ser $n o'+etivo permanente de esta)
calidad
=.7 En5o4e 2asado en hechos para la toma
de decisiones: las decisiones eficaces se 'asan
en el an(lisis de los datos y en la informaci"n
previa)
>.7 Relaciones mtamente 2ene5iciosas con
el proveedor: $na organi%aci"n y s$s
proveedores son interdependientes* y $na
relaci"n m$t$amente 'eneficiosa a$menta la
capacidad de am'os para crear valor)
calidad
!estin & control de procesos
?n proceso es na actividad #$e $tili%a
rec$rsos* y #$e se gestiona con el fin de permitir
#$e los elementos de entrada se transformen en
res$ltados)
Por lo tanto $n proceso consta de5
a)6 3nas entradas
')6 3nas salidas
c)6 3na actividad o proceso en si misma
d)6 3nos re4isitos de control
e)6 3na medicin de la e5icacia del mismo
f)6 3n responsa2le del mismo
7a aplicaci"n de $n sistema de procesos dentro
de la organi%aci"n* +$nto con la identificaci"n e
interacciones de esos procesos* as1 como s$
gesti"n* se denomina en5o4e 2asado en5o4e
2asado en procesos.
Para #$e $na organi%aci"n f$ncione de manera
efica%* tiene #$e identificar y gestionar $n gran
n&mero de actividades relacionadas entre s1)
El enfo#$e 'asado en procesos* sol$ciona $no de
los pro'lemas m(s com$nes en n$estras
organi%aciones) 89$: pasa c$ando $n pro'lema o
actividad no es de $n &nico departamento* sino #$e
intervienen varios departamentos o responsa'les
diferentes;
El control y segimiento de los procesos es $na
herramienta m$y &til para la me0ora interna
7a sol$ci"n m(s sencilla para gestionarlos* es
reali%ar $n mapa de procesos* donde se ve con
claridad la interrelaci"n entre ellos)
<a'it$almente* los procesos se clasifican entre5
6 Estratgicos* soportan y despliegan las
pol1ticas y estrategias de la organi%aci"n)
6 $perativos* constit$yen la sec$encia de valor
a,adido* desde la comprensi"n de las
necesidades del mercado* hasta la $tili%aci"n por
parte de los clientes)
6 /e soporte* dan soporte y apoyo a los
procesos operativos)
P%!,I@IC!CI3,
E&TR!TA#IC!
'oltica de Calidad
DI2ISION
A
DI2ISION
5
DI2ISION
C
DI2ISION
D
DI2ISION
E
LINEAMIENTOS
EST'ATEGICOS
ALCANCE
%E''AMIENTAS DE
CONT'OL DE
GESTI4N
Misin
2isin
O+?eti9os Estr"t$i!os
O+?eti9os Es*e!>Bi!os
EDT
Crono$r")"
'oles
'es*ons"+ilid"d
'ies$os . Miti$"!iones
M"triE !ol"+or"ti9"
Control de C")+ios
M"ne?o . res*"ldo Do!,)ent"l
M"triE de Co),ni!"!in
Deter)in"!in de indi!"dores
TA'EAS
S&5TA'EAS
ENT'EGA5LES
MET$/$%$#"!PMB$B P!R! #E&TI3, /E PR$-ECT$&
%o 4e de verdad distinge a nas
organizaciones de otras no es
&i prodcen 2ienes o5recen servicios
&i son de Cm2ito local1 regional1 de n solo pa"s
o mltinacionales
&i son grandes o pe4eDas
&i son pE2licas o privadas
&i son con Cnimo de lcro o sin Cnimo de lcro
... sino
&i son 2enas o son malas
... y las 2enas son a4ellas 4e
.an incorporado /ireccin Estratgica
.an asmido el reto de la Calidad Total
#
'
O
C
E
S
O

D
E

#
L
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I
(
I
C
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C
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4
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S
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'
A
T
G
G
I
C
A
con
FI&I3,
de 5tro
() es la /ireccin Estratgica+
La estrategia es
la gran tarea de
la organizacin.
En situaciones de
vida o muerte es
el Tao de la
supervivencia o de
la extincin.
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
No hay nada
ms difcil y
ms necesario
ue sa!er
aprovechar lo
ue tienes cerca
y lo
ue tienes
le"os.#
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
$rganizar y hacer 5ncionar la
organizacin mirando siempre al 5tro
Cd %so tiene sentido en )unci*n de "os
objetivos %$e)ijdos.
/irigir es P$C! cosa:
Plani5icar
$rganizar
Coordinar
!compaDar
#
'
O
C
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(
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4
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G
I
C
A
+%$ovec,$ "o !ue
tienes ce$c y "o !ue
tienes "ejos'
Conse0o
de Calidad
/IRECCI3, E&TR!TA#IC! G
#
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L
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G
G
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$oto
%nlisis
histrico
%nlisis
&%$'
Estrategia
general
()*)+N
,)*)+N
compartida
%cciones
estrat-gicas
.rupos
implicados
/ro!lemas
estrat-gicos
*oluciones
estrat-gicas
$actores clave
externos
0reas clave
internas
&ecisiones
estrat-gicas
Lneas
estrat-gicas
(atriz
$'&%
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de ando
EL%1'2%3)+N &E 4N /L%N E*T2%T5.)3'
/

2

'

3

E

*

'
()*)+N
'es*,est" " l"s *re$,nt"s=
78ui!nes somos9
7, $u! nos dedicamos9
7)n $u! nos diferenciamos9
7%or $u! y para $u! hacemos lo $ue hacemos9
7%ara $ui!n lo hacemos9
7"mo lo hacemos9
78u! valores respetamos9
La razn de ser de la organizacin
SoftTraining Capacitacion 1!
De+e ser ,n" Br),l"=
,mbiciosa1 2n reto
"lara1 :e f#cil interpretacin
&encilla1 para $ue todos la comprendan
"orta, para $ue se pueda recordar f#cilmente
"ompartida1 "onsensuada por las personas
de la organizacin
La razn de ser de la organizacin
()*)+N
Al$,n"s re!o)end"!iones *"r" ,n" sesin de
tr"+"?o de el"+or"!in de l" MISI4N
:eben participar los m#ximos responsables de la
organizacin
*rabajo individual, en grupos y todos juntos
,consejable, un facilitador externo
-mportante, conseguir $ue todos participen1 )s m#s
importante la participacin $ue el debate
()*)+N
tr"+"?o de el"+or"!in de l" MISI4N
Lo m#s importante es recoger los elementos $ue el
grupo considere indispensables. La redaccin vendr#
despu!s
&e trata de encontrar una frmula sint!tica con la
$ue se sientan identificados. &igno de identidad1 es el
,:/
)s mejor no agotar la imaginacin1 sesiones cortas y
con resultados provisionales
()*)+N
SoftTraining Capacitacion 1-
Al$,nos e?e)*los *"r" !o)ent"r
MISI4N1
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.
2ALO'ES COM#A'TIDOS1
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, ntegridad, !rabajo
en Equipo, nnovacin, "espeto y "esponsabilidad individual
2ALO'ES C&LT&'ALES1
#ctuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compa$%a, resaltar nuestro producto y en&ocarlo 'acia el
cliente, objetivos agresivos
$oto
%nlisis
histrico
%nlisis
&%$'
Estrategia
general
()*)+N
,)*)+N
compartida
%cciones
estrat-gicas
.rupos
implicados
/ro!lemas
estrat-gicos
*oluciones
estrat-gicas
$actores clave
externos
0reas clave
internas
&ecisiones
estrat-gicas
Lneas
estrat-gicas
(atriz
$'&%
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de ando
EL%1'2%3)+N &E 4N /L%N E*T2%T5.)3'
/

2

'

3

E

*

'
L" )e?or )"ner" de *rede!ir el B,t,ro
es in9ent"rlo /,lan +ay, pionero de la inform#tica)
#l"niBi!"r no si$niBi!" s"+er ;, de!isin 9o. " to)"r
)"H"n", sino ;, de!isin de+o to)"r -o. *"r"
!onse$,ir lo ;,e ;,iero )"H"n" (%eter :ruc;er)
*in ,)*)+N no hay futuro. /lanificar mirando
hacia atrs es resignarse a me"orar el pasado.
&n" "!!in sin 9isin111!"re!e de sentido1
&n" 9isin sin "!!in111es ,n s,eHo1
&n" 9isin !on "!!in111 *,ede !")+i"r "l ),ndo1
(<oel ,rthur =ar;er)
,)*)+N
3ompartida
SoftTraining Capacitacion 1.
'es*,est" " l"s *re$,nt"s=
78u! y cmo $ueremos ser dentro de x aos9
7)n $u! nos $ueremos convertir9
7%ara $ui!n trabajaremos9
7)n $u! nos diferenciaremos9
78u! valores respetaremos9
Es el futuro de la organizacin dentro
de 6 a7os 8concretos9
,)*)+N
3ompartida
De+e ser ,n" Br),l"=
"on visin de futuro, no de mejorar el pasado
"oherente con la '-&-0/
,mbiciosa1 2n reto, pero realista, viable
"lara1 :e f#cil interpretacin
&encilla1 para $ue todos la comprendan
,tractiva1 para provocar ilusin
"ompartida1 "onsensuada por las personas
de la organizacin
Es el futuro de la organizacin dentro
de 6 a7os 8concretos9
,)*)+N
3ompartida
Al$,n"s re!o)end"!iones *"r" ,n" sesin de tr"+"?o
de el"+or"!in de l" 2ISI4N
Gru!o de !ersonas "!l"cadas# $%"o &0
Tra'a(o "nd")"dual* en +ru!os , todos (untos
Aconse(a'le* un -ac"l"tador e%terno
I!ortante* conse+u"r .ue todos !art"c"!en#
Es $s "!ortante la !art"c"!ac"/n .ue el
de'ate
,)*)+N
3ompartida
SoftTraining Capacitacion 1/
Al$,n"s re!o)end"!iones *"r" ,n" sesin de tr"+"?o
de el"+or"!in de l" 2ISI4N
Es necesar"o no d"straerse en el !asado* s"no
"rar al -uturo
S" se detectan 'arreras 0dudas*
"nde-"n"c"ones* !ro'leas...1 2a, .ue
"dent"-"carlas* d"'u(ar los escenar"os !os"'les
, dec"d"r.
La trans-orac"/n de la ,)*)+N en real"dad
"!l"ca re)"sar la -ora de 2acer las cosas* la
estructura or+an"zat")a , la estrate+"a
,)*)+N
3ompartida
$oto
%nlisis
histrico
%nlisis
&%$'
Estrategia
general
()*)+N
,)*)+N
compartida
%cciones
estrat-gicas
.rupos
implicados
/ro!lemas
estrat-gicos
*oluciones
estrat-gicas
$actores clave
externos
0reas clave
internas
&ecisiones
estrat-gicas
Lneas
estrat-gicas
(atriz
$'&%
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de ando
EL%1'2%3)+N &E 4N /L%N E*T2%T5.)3'
/

2

'

3

E

*

'
>&i conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.
&i no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar
$ue de perder.
&i no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertir#n en
derrotas?.
*un Tzu: El arte de la guerra#
$'&%
$'&%
Es un anlisis de los puntos $4E2TE* y
&51)LE* de la organizacin: en relacin a las
'/'2T4N)&%&E* y %(EN%;%* del entorno
'e!o$e=
@ los puntos 6uertes en $ue nos debemos apoyar
@ los puntos :!biles $ue debemos superar
@ las Aportunidades $ue tenemos $ue aprovechar
@ las ,menazas de las $ue nos tenemos $ue defender
De+e ser=
@ '#s $ue una simple identificacin1 los puntos m#s 6uertes
y m#s :!biles, en relacin a las Aportunidades y
,menazas
$'&%
tr"+"?o de ,n e?er!i!io (ODA
(rupo de personas implicadas1 m#ximo BC
*rabajo individual indispensable y puesta en
comn
,lternativas1 :irectivosDpuestosEbase. A directivos
de alto nivelDdirectivos mediosDpuestosEbase. A
sesin de trabajo con directivosDslo encuestas
para puestosEbaseF
-mprescindible, un facilitador externo
tr"+"?o de ,n e?er!i!io (ODA
2na buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidad
-mportante, conseguir $ue todos aporten su
perspectiva
)ntretenerse en debatir slo las dis!ord"n!i"s
interes"ntes, si es posible
)l ejercicio de la 'atriz 6A:, hay $ue hacerlo en
pe$ueo comit!
$'&%
$oto
%nlisis
histrico
%nlisis
&%$'
Estrategia
general
()*)+N
,)*)+N
compartida
%cciones
estrat-gicas
.rupos
implicados
/ro!lemas
estrat-gicos
*oluciones
estrat-gicas
$actores clave
externos
0reas clave
internas
&ecisiones
estrat-gicas
Lneas
estrat-gicas
(atriz
$'&%
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de ando
EL%1'2%3)+N &E 4N /L%N E*T2%T5.)3'
/

2

'

3

E

*

'
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
C&AT'O TI#OS DE EST'ATEGIAS
(ort"leE"s
O*ort,nid"des
De+ilid"des
A)en"E"s
/(ODA0
Estrategias
@$
Use las
fortalezas
internas de la
Organizacin
para tomar
ventaja de las
oportunidades
externas
Estr"te$i"s (O
Estrategias
DO
ejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
(ort"leE"s
O*ort,nid"des
De+ilid"des
A)en"E"s
/(ODA0
EST'ATEGIAS DO
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de
la
Organizacin
para evitar o
reducir el
impacto de
las
amenazas
externas!
(ort"leE"s
O*ort,nid"des
De+ilid"des
A)en"E"s
/(ODA0
EST'ATEGIAS (A
Estrategias
DA
"#cticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
(ort"leE"s
O*ort,nid"des
De+ilid"des
A)en"E"s
/(ODA0
EST'ATEGIAS DA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas$A
Liste las
amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades$O
Liste las
oportunidades
Debilidades$D
Liste las
debilidades
Fortalezas$F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
MAT'I3 (ODA
!m2iente
interno
!m2iente
e*terno
%ista de @ortalezas
=1)
=2)
=3)
%ista de /e2ilidades
21)
22)
23)
%ista de $portnidades
>1)
>2)
>3)
@$ HMa*i7Ma*iI
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1)
/$ HMini7Ma*iI
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1)
%ista de !menazas
?1)
?2)
?3)
@! HMa*i7MiniI
Est$te-i %$ )o$t"ece$ e"
Instituto y &ini&i.$ "s
&en.s/
1)
/! HMini7MiniI
Est$te-i %$ &ini&i.$
tnto "s A co&o "s D/
1)
MAT'I3 (ODA
$oto
%nlisis
histrico
%nlisis
&%$'
Estrategia
general
()*)+N
,)*)+N
compartida
%cciones
estrat-gicas
.rupos
implicados
/ro!lemas
estrat-gicos
*oluciones
estrat-gicas
$actores clave
externos
0reas clave
internas
&ecisiones
estrat-gicas
Lneas
estrat-gicas
(atriz
$'&%
PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de ando
EL%1'2%3)+N &E 4N /L%N E*T2%T5.)3'
/

2

'

3

E

*

'
El /L%N E*T2%T5.)3' puede tener los siguientes
elementos<
4na )NT2'&433)+N: con la presentacin de la
institucin: el o!"etivo del /lan: los antecedentes: la
metodologa utilizada: los participantes: los principales
pasos del proceso: el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluacin
3 La ()*)+N
3 La ,)*)+N
3 Los principales elementos del $'&%
3 Los E=E* E*T2%T5.)3'*
3 Los 34%&2'* &E (%N&'
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
E=E* E*T2%T5.)3'*
3 Lneas !sicas de desarrollo de la institucin
3 %grupan un o!"etivo o varios ue tienen un
m!ito com>n
3 3oherentes con la (isin: la ,isin y el $'&%
3 No tienen por u- a!arcar todos los aspectos
importantes de la institucin. Es necesario
priorizar
3 ?omog-neos
3 (uy pocos 8@ABCD9
3 *on como un armario con su distri!ucin
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
'!"etivos Estrat-gicos
'!"etivos 'perativos
%cciones
2esponsa!les
)ndicadores
EstndarA'!"etivo
3alendario
2ecursos
,aloracin
Esuema de un 34%&2' &E (%N&'
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
'1=ET),'*
E*T2%T5.)3'*
'!"etivos
'perativos
%ccion
es
2esponsa!les Eue implica
este )ndicador )N&)3%&'2
E*/E2%&'*
)N&)3%&'2E*
'1TEN)&'*
3%LEN&%2)' 2E342*'*
4T)L);%&'*
,%L'2%3)'N
(
E
=
'
2
%
2

L
'
*

*
E
2
,
)
3
)
'
*

%

L
%

3
'
(
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3
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3
)
+
N
(
E
=
'
2
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2
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%

%
T
E
N
3
)
'
N
%
L

4
*
4
%
2
)
'
4"s"nu"r
t"e!os de
res!uesta
OIRS 5a(ar el n")el de los t"e!os
de atenc"/n en la consultas
de los usuar"os lo+rando los
est$ndares es!erados de
acuerdo a los co!ro"sos
asu"dos 0 PRO6E4IO
RESP7ESTAS POR 6ES1
BF ?2* 88 9RS 0& ENERO
AL :0 4E
;7NIO
COSTO 4E
I6PLE6ENTACION
4E ESTA 6E;ORA
< 8=.000.000
FFG
Co!lee
ntar los
ser)"c"os
al usuar"o
OIRS Auentar las alternat")as
de res!uesta autoat"zada
de consulta del usuar"o
0res!uestas -recuentes1.
0>A? PROP7ESTAS @ >A?
ACT7ALES1
A.=B C.80 0& ENERO AL
:0 4E ;7NIO
I6PLE6E
NTAR
ATENCIO
N
A7TO6A
TIDA4A
4E
CON7LTA
S
'1=ET),'*
'!"etivos Estrat-gicos
3 $inalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro
de la institucin.
3 &eclaraciones amplias: no especficas: sin fecha
3 0m!itos distintos: aunue todos relacionados con el E=E
correspondiente
3 ?omog-neos
3 /ocos 8BAH por cada E=E9
3 ,ia!les: de acuerdo con el $'&%
'!"etivos 'perativos
3 %ctuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
o!"etivos estrat-gicos
3 &iferencia!les: distingui!les
3 /ocos 8IA@ por cada '!"etivo
Estrat-gico9
6e(orar la cal"dad de la Gest"/n*
!ara conse+u"r resultados adecuados
a los re.uer""entos del entorno
. Plan"-"cac"/n de la Gest"/n
. I!lantac"/n de etodolo+Eas act")as
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
%33)'NE*
3 /asos individuales o de grupo: necesarios para llegar a conseguir
los o!"etivos operativos
3 /ermiten distri!uir tareas y responsa!ilidades: calendario:
recursos: indicadores: seguimiento y evaluacin
3 2ealistas 8consultar &%$'9
3 /ueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior 8formarAproyectarAimplementar...9
3 (uy pocas 8BAH9. Las estrictamente necesarias
2esponsa!les
3 Tiene ue sentirse propietario# del proceso y participar en -l
desde el punto C. &e!er rendir cuentas
3 3on nom!res y apellidos
3 No es necesario ue sean siempre los "efes
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
)ndicadores
3 )nstrumentos de medida
3 /ocos: pero significativos 8especialmente pensando
en los clientes9
3 /ueden ser de tiempo: de costo: de actividad: pero
me"or: de resultados.
3 3uantitativos o cualitativos
3 /referi!le un peue7o sistema# de indicadores ue
no uno solo
3 $ciles de o!tener
3 /ermiten introducir medidas correctoras
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
3alendario
3 4na fecha concreta 8no un perodo9.
3 /ermite realizar un seguimiento lo ms preciso posi!le y
reaccionar a tiempo
3 ,ia!le
3 *i se planifica por I a7os: distri!uir las acciones
2ecursos
3 Los costes totales de cada accin: o por lo menos los costes
a7adidos: si los hay
3 *i la suma de los recursos necesarios no es via!le: es necesario
rehacer el cuadro< 3alendario: Estndar: %cciones e incluso
o!"etivos
EstndarA'!"etivo
3 2esultados deseados o previstos o nivel ue se pretende
alcanzar. Lo ms concreto posi!le
%lgunas recomendaciones para la ela!oracin de un
3uadro de (ando
La ela!oracin tiene ue hacerla un grupo muy reducido de
personas 8HAI9 y despu-s consensuarlo individualmente o en
peue7os grupos. No es efectivo un e"ercicio asam!leario
Es un instrumento< modifica!le y me"ora!le. Es preferi!le tener
un cuadro provisional: ue no tenerlo
No todo tiene por u- tener el mismo peso especfico< se pueden
ponderar los o!"etivos: las acciones e incluso los indicadores:
pero no olvidar ue lo me"or es enemigo de lo !ueno#
En alguna parte de!e ha!er el compromiso de seguimiento y
evaluacin< cundo: ui-n: cmo: consecuencias: etc.
No es cuestin de suerte: sino de voluntad... J(erece la /EN%:
peroK hay penaL
/L%N E*T2%T5.)3'
+ cuadros de ando
E=E* E*T2%T5.)3'* M 2E*4LT%&'*
Lograr /rograms y
propuestas de
excelencia: creando y
difundiendo
conocimiento:
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
)
$ormar
personas
para una
gestin
socialmente
responsa!le
))
%mpliar el
m!ito de accin
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
)))
/romover
el cam!io
en la
sociedad
),
Lograr una
gestin de
excelencia
B.B
La calidad
&el 22??
corresponde
a los estndares
internacionales
B.F
22??
proactivos
y profesionales
3on alto compromiso
/u!lico M &esarrollo
T-cnico constante
B.H
Estructura
/rogramas y
/royectos
innovadores ue
corresponden al
perfil profesional
ue el medio
necesita
F.B
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
acad-micos
F.F
)nternacionalizacin
de las
actividades
&e me"oramiento
constante
H.B
La )nstitucin
reconocida como
lder de opinin
y con amplia
capacidad de
convocatoria
H.F
)ntensa proyeccin
social orientada
a los sectores
ms necesitados
H.H
)nvestigacin
y &esarrollo
orientadas a la
innovacin y la
competitividad de
las organizaciones
H.I
2edes y alianzas
en investigacin
econmica y social
para el desarrollo
sosteni!le
del pas
I.B
.estin
estrat-gica
eficiente !asada
en el /E) y con
reas de gestin
alineadas con
los e"es
I.F
Estructura
orgnica por
procesos:
flexi!le y
orientada
al cliente
I.H
)nfraestructura:
euipamiento
y tecnologa
adecuados a los
reuerimientos
&e la *u!tel
I.I
2ecursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en funcin
&e la *u!tel
I.@
3ultura
institucional
!asada en
la cohesin y
el compromiso
de las
personas
#
'
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G
G
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/L%N L)&E2E*
/L%N
/L%N
/L%N
/L%N
/E2*'N%*
/E2*'N%*
L)&E2E*
L)&E2E*
L)&E2E*
L)&E2E* /E2*'N%*
2E342*'*
/E2*'N%*
/E2*'N%*
2E342*'*
%33)'N
2E342*'*
%33)'N
%33)'N
2E342*'*
%33)'N
2E342*'*
%33)'N
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G
G
I
C
A
6. &egimiento y evalacin del Plan Institcional
6 controlando s$ correcta periodificaci"n
6 eval$ando para tomar decisiones
8. /espliege a grandes sectores y Creas
6 planes sectoriales coherentes con el plan instit$cional
6 'ase para $na '$ena 2PP
6 seg$imiento* eval$aci"n y revisi"n
9. /espliege a las nidades
6 planes estrat:gicos de cada $nidad coherentes con el
plan instit$cional y con los planes sectoriales
6 seg$imiento* eval$aci"n y revisi"n
:. Revisin1 renovacin y sigientes veltas de todo
7 n$evo Plan Estrat:gico @nstit$cional* n$evos planes
sectoriales* n$evos planes de las 3nidades
(... y desps 4+
#
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G
G
I
C
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F7&G SON LOS INDICADO'<
Gariable cuya funcin es objetivar
cambios para la toma de decisiones
en cual$uier organizacin
CA'ACTE'ISTICAS DE &N 5&EN
INDICADO'=
:-&%A/-=-L-:,:
&-'%L-"-:,:
G,L-:).
"A/6-,=-L-:,:
&)/&-=-L-:,:
)&%)"-6-"-:,:
TI#OS DE INDICADO'ES=
/2')5A& ,=&AL2*A&
%5A%A5"-A/)&
5,.A/)&
*,&,&
-/:-")&
7os diferentes tipos de indicadores son
necesarios) Pero en la mayor1a de las
organi%aciones se opta por los de
res$ltado a traves de los indicadores de
gesti"n)
?s1 #$e estaremos o'ligados a identificar
yAo definir indicadores de gestin si
realmente n$estra intenci"n es administrar
efica%mente y eficientemente para :
Para poder interpretar lo #$e esta
oc$rriendo)
Para tomar medidas c$ando las varia'les
se salen de los limites esta'lecidos)
Para definir la necesidad de introd$cir
cam'ios yAo me+oras y poder eval$ar s$s
consec$encias en el menor tiempo posi'le)
3na organi%aci"n se plantea por lo tanto la
necesidad de definir indicadores dando resp$esta
a las sig$ientes preg$ntas5
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay ue medir? En ue momento o con ue
!recuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha di!undir los resultados?
Quien y con ue !recuencia se va a revisar y"o auditar el
sistema de obtenci#n de datos?
B$estra primera prioridad es identificar todos los
indicadores y relacionarlos con los procesos de
gesti"n)
C$al#$ier discrepancia de'er( ser res$elta* en el
sentido de desarrollar yAo sistemati%ar n$evos
indicadores* n$evos procesos yAo dar de 'a+a lo
innecesario)
7$ego estaremos o'ligados a identificar yAo
implantar esos indicadores de gesti"n #$e son o
ser(n los principales art1fices del pilota+e de los
procesos)
3na ve% definidos los diferentes tipos
indicadores* se recomienda no mas de cinco
indicadores por cada proceso)
Entre estos de'er( de e0istir por lo menos
$n indicador de gesti"n* donde la primera
la'or a reali%ar con los citados indicadores
consiste en 5
Concretar los o'+etivos de los indicadores de
modo #$e estos sean coherentes con los >'+etivos
Estrat:gicos)
Esta'lecer la periodicidad de s$ medici"n para
garanti%ar la efectividad del enfo#$e y #$e el
desplieg$e se esta llevando a ca'o)
En a#$ellos #$e proceda esta'lecer
comparaciones y relacionarlos con actividades de
'enchmarCing yAo actividades de aprendi%a+e yAo
actividades de reingenier1a
D$ardar por lo menos los datos de los cinco
&ltimos a,os para poder evidenciar las tendencias
de los mismos)
Esta'lecer $n panel de indicadores estrat:gicos
y esta'lecer prioridades) Es mas #$e evidente #$e
si estamos ha'lando de procesos* tenemos o
tendremos #$e identificar los procesos claves) El
panel de indicadores tendr( e0cl$sivamente los
indicadores significativos de estos procesos) Es
decir tendr(n #$e ser pocos y dar $na visi"n glo'al
y operativa de la gesti"n empresarial)
Este panel de indicadores ser( $tili%ado en
todas a#$ellas re$niones operativas #$e se
consideren oport$nas con el o'+etivo de
esta'lecer y planificar me+oras con s$s
correspondientes ciclos P/C!.
El resto de indicadores ser(n $tili%ados por
los miem'ros de los e#$ipos a $n seg$ndo
nivel
Ti*olo$>" 5Isi!"
Indicadores
Ejecucin
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratgicos
De Planeacin
Tcticos
E% PR$CE&$ /E C$,TR$%
2esde el p$nto de vista ?dministrativo o Derencial* el control
consiste en el con+$nto de acciones efect$adas con el prop"sito de
#$e las actividades se realicen de conformidad con el plan)
EL DESEM#EJO
Medios* instr$mentos o mecanismos para
eval$ar hasta #$e p$nto o en #$e medida se
est(n logrando los o'+etivos estrat:gicos)
Eepresentan $na $nidad de medida
gerencial #$e permite eval$ar el desempe,o
de $na organi%aci"n frente a s$s metas*
o'+etivos y responsa'ilidades con los gr$pos
de referencia)
I,/IC!/$RE& /E #E&TI3,
Prod$cen informaci"n para anali%ar el
desempe,o de c$al#$ier (rea de la
organi%aci"n y verificar el c$mplimiento de
los o'+etivos en t:rminos de res$ltados)
2etectan y prev:n desviaciones en el logro
de los o'+etivos)
I,/IC!/$RE& /E #E&TI3,
COMO INTE'#'ETA' LOS 'ES&LTADOS
5ASES DE COM#A'ACION=
:)&)'%)HA I-&*A5-"A1
A=<)*-GA& :)6-/-:A&
:)&)'%)HA LA(5,:A )/ -/&*-*2"-A/)&
&-'-L,5)&, %5A")&A& A %5A(5,',&.
/A I,J 2/, '):-:, 2/-", 82) :)'2)&*5)
%A5 &- &AL, )L :)&)'%)HA :) L, -/&*-*2"-A/
&) 5)82-)5) 2/ "A'=-/,"-A/ :) )LL,&1
5)&2L*,:A&,
-'%,"*A,
)6-","-,,
)6-"-)/"-,,
",L-:,:
>"-)5*A& -/:-",:A5)& %2):)/ &)5
"A/*5,:-"*A5-A& )/*5) )LLA&?1
%eguimiento edicin An#lisis ejora
Demostrar
conformidad
del producto
Asegurar
conformidad
del %&'
ejorar
continuamente
la eficacia del
%&'
PR$CE&$& /E &E#?IMIE,T$
ME/ICI3,1 !,J%I&I& - ME'$R!
C4MO %ACE' SEG&IMIENTO <
-/&%)""-0/ G-&2,L
-/&%)""-0/ J )/&,JA
&2%)5G-&-0/
*5,.,=-L-:,: %A5 5)(-&*5A&
"2'%L-'-)/*A :) ')*,& J A=<)*-GA&
"2'%L-'-)/*A :) %5A"):-'-)/*A&
,2:-*A5-,&
,2*A"A/*5AL
)/"2)&*,&
*K"/-",& )&*,:L&*-",&
"A/ -/&*52')/*A&
7&G ES %ACE' MEDICI4N <
11 Co)*"r"r ,n" !"ntid"d con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cu#ntas veces la segunda
est# contenida en la primera.
21 Co)*"r"r "l$o no material con otra
cosa.
31 Tener deter)in"d" di)ensin, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.
C4MO %ACE' LA MEDICI4N<
, *5,GK& :) -/:-",:A5)& :) ()&*-0/ A :)
5)&2L*,:A&
"2'%L-'-)/*A :) )&*M/:,5)&
*K"/-",& )&*,:L&*-",&
F (r#ficos de control
F %romedios
F Iistogramas
F "apacidad del proceso
*-)'%A& :) 5)&%2)&*,
"-"LA :)L &)5G-"-A
&,*-&6,""-0/ :)L "L-)/*) A 2&2,5-A
7&G DE5EMOS MEDI'<
DATOS DE AT'I5&TOS= Se !,ent"n, *ero no se
)iden1 Son ),. i)*ort"ntes1
)j1 lleg el empleado a abrir a tiempo, se contest el
tel!fono a m#s tardar al tercer timbre
DATOS DE 2A'IA5LES= son 9"lores n,)ri!os ;,e
!,"ntiBi!"n l" )edi!in
)j1 cantidades, porcentajesF
C&M#LIMIENTO
ME6O'AMIENTO
E(ICACIA
DESEM#EJO
Medi!in .
se$,i)iento
'e9isin Alto Ni9el
A,ditori"
intern"
Medi!in .
se$,i)iento
Cliente
#rod,!to
NI2EL 1
#ro!eso
NI2EL 2
Siste)"
NI2EL 3
#rod,!to
#ro!eso
Siste)"
NI2ELES DE 2E'I(ICACION EN &N SCG
!lta
/ireccin
,ivel /irectivo
,ivel $perativo
Plani5icacin
estratgica
Control de
#estin
Control de
!ctividades
T@P>S 2E
@B2@C?2>EES
Indicadores #estin
#lo2al de la Entidad o
Resltado @inal
Resltado @inal o
Impacto
Resltado Intermedio
Indicadores por Centro
de Responsa2ilidad
E5iciencia1 E5icacia1
Econom"a1 Calidad
Indicadores
$peracionales
Insmos1 Prodctos1
E5icacia
?CT@4@2?2 2E P7?B@=@C?C@GB
H C>BTE>7
TIP$%$#K! /E I,/IC!/$RE& &E#L, ,IFE%
$R#!,IM!CI$,!% - P%!,I@IC!CI3,
B@4E7ES
>ED?B@I?C@>B?7ES
RE&?ME, #E,ER!%
%!& @?,CI$,E&
!/MI,I&TR!TIF!&
Procesos
!dministrativo
NPlani5icacin
N$rganizacin
N/ireccin
NCoordinacin
NControl
Estrategia y TCctica
#l"nes
#ro$r")"s
T"re"s
Estrategia y TCctica
Estr"te$i"
TI!ti!"
A!!in
PR$CE&$ E&TR!TE#IC$
MISION 2ISION
2ALO'ES
COO'#O'ATI2OS
#LAN
#LAN O#E'ATI2OS O
DI2ISIONALES
LINEAMIENTOS
EST'ATEGICOS
O56ETI2OS
DI2ISIONALES
#'OG'AMA DE ACCIONES
O #'OYECTOS DE
GESTION
EST'&CT&'ACION Y
MODELAMIENTO
LOG'O , O56ETI2OS
Y ENT'EGA5LES
#estin de Calidad:
CTC
6,st. Ti)e
C>r!,los de !"lid"d
Me?or")iento *or el )e?or")iento
5@s;,ed" del l" E:!elen!i"
Cadena de Falor
AAI3EN o 'ejoramiento continuo, se ha
identificado con la "alidad *otal, pero m#s
bien el +,-.)/ es la sombrilla $ue cubre la
mayora de las pr#cticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a
Tiempo y los Crculos de Calidad, etc.
LA PLANEACION: Consiste en fi+ar el c$rso
concreto de acci"n #$e ha de seg$irse*
esta'leciendo los principios #$e ha'r(n de
orientarlo* la sec$encia de operaciones para
reali%arlo y la determinaci"n de tiempo y n&meros
necesarios para s$ reali%aci"n)
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
EVALUACIN DEL DESEMPEO: El
desempe,o de todos los miem'ros de la
organi%aci"n se eval&a con el o'+eto de calificar
la prod$ctividad individ$al y ver #$e se p$ede
hacer para el a$mento de esta)
C$,CEPT$& #E,ER!%E&
C$,CEPT$& !&$CI!/$& ! %!
#E&TI$, I,TE#R!%
&igni5icado del desempeDo
$ogro de resultados con base en normas
establecidas. ?dministrar yAo esta'lecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas yAo
tra'a+os programados y planificados) Se define
desempe,o como auellas acciones ue son
relevantes para lograr los ob%etivos de la
organizaci#n& y ue pueden ser medidas en
t'rminos de contribuci#n a las metas de la
empresa.
EL DESEM#EJO
7a administraci"n del desempe,o Ho
per5ormance managementI Jes $n sistema
comple+o de elementos de la gesti"n
organi%acional #$e acopla la administracin
por o20etivos con la gestin por
competencias* permitiendo especificar*
revisar y me+orar de manera contin$a los
desempe,os organi%acionales* gr$pales e
individ$ales cond$centes al logro de la misi"n
organi%acionalK)
EL DESEM#EJO
7os elementos f$ndamentales de
$n sistema de administraci"n del
desempe,o son tres5
>'+etivos
Competencias
@ndicadores de gesti"n
EL DESEM#EJO
EL DESEM#EJO
O56ETI2OS
COM#ETENCIAS
INDICADO'ES DE
GESTION
Los o+?eti9os tienen
!o)o Bin"lid"d $,i"r
el dese)*eHo -"!i" el
lo$ro de l" estr"te$i"
or$"niE"!ion"l1
EL DESEM#EJO
O56ETI2OS
COM#ETENCIAS
INDICADO'ES DE
GESTION
N.orientar el desempeo a
trav!s de la definicin de los
comportamientos
re$ueridos por la
organizacin
B.controlar riesgos y
desviaciones
O.explicar los desvos
producidos para su
correccin
EL DESEM#EJO
O56ETI2OS
COM#ETENCIAS
INDICADO'ES DE
GESTION
Los de Los indicadores de
gestin tienen la
finalidad de guiar y
controlar el
desempeo objetivo y
comportamental
re$uerido para el logro
de las estrategias
organizacionales.
LO 7&E NO SE #&EDE MEDI' NO SE #&EDE CONT'OLA'
LO 7&E NO SE #&EDE CONT'OLA' NO SE #&EDE GE'ENCIA'
LO 7&E NO SE #&EDE GE'ENCIA' NO SE #&EDE ME6O'A'
#'EMISAS
INDICADO'ES DE DESEM#EJO=
CONCE#TOS
#ASOS 5ASICOS #A'A S& CONST'&CCION
'E7&ISITOS Y CONDICIONES
DI(IC&LTADES
I,/IC!/$RE& /E /E&EMPEO$
C%!&E& /E I,/IC!/$RE&:
Indicadores de desempeDo o de
gestin :
Miden el c$mplimiento de meta y o'+etivo
alcan%ados en $n proyectoA programa o plan
operativo)
@nstr$mentos de medici"n de las varia'les
asociadas a las metas
Medidas #$e descri'en como $na instit$ci"n
esta alcan%ando s$s o'+etivos y metas
Con!e*t,"liE"!in
)l logro de la competitividad est# referido
primordialmente al modelo organizacional.
F 2n elemento de primer orden son los indicadores
de gestin.
F 6actores para establecer el logro y el
cumplimiento de la 'isin, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.
Indi!"dores
Compesto por:
Cantitativos
Calitativos
/A I,J 2/, '):-:, 2/-", 82) :)'2)&*5) %A5 &- &AL,
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)/*5) )LLA&?1
'ES&MEN GENE'AL
El Proceso del Control de #estin
El control de gestin es n proceso comple0o y
dinCmico1 4e se compone de na serie de etapas 4e
se incorporan nitariamente an4e de manera
separa2le
El control ha sido definido 'a+o dos grandes perspectivas5
/esde la perspectiva limitada* el control se conci'e como
la verificaci"n a posteriori de los res$ltados conseg$idos en
el seg$imiento de los o'+etivos planteados y el control de
gastos invertido en el proceso reali%ado por los niveles
directivos donde la estandari%aci"n en t:rminos
c$antitativos* forma parte central de la acci"n de control)
'ES&MEN GENE'AL
/e5inicin de control
El control es $na etapa primordial en la administraci"n*
p$es* a$n#$e $na organi%aci"n c$ente con magn1ficos
planes* $na estr$ct$ra organi%acional adec$ada y $na
direcci"n eficiente* el e+ec$tivo no podr( verificar c$(l es la
sit$aci"n real de la organi%aci"n si no e0iste $n mecanismo
#$e se cerciore e informe si los hechos van de ac$erdo con
los o'+etivos)
El concepto de control es m$y general y p$ede ser $tili%ado
en el conte0to organi%acional para eval$ar el desempe,o
general frente a $n plan estrat:gico)
'ES&MEN GENE'AL
7a pala'ra control tiene m$chas connotaciones y
s$ significado depende de la f$nci"n o del (rea en
#$e se apli#$eL p$ede ser entendida5
Como la f$nci"n administrativa #$e hace parte del proceso
administrativo +$nto con la planeaci"n* organi%aci"n y direcci"n* y
lo #$e la precede)
Como los medios de reg$laci"n $tili%ados por $n individ$o $
>rgani%aci"n* como determinadas tareas reg$ladoras #$e $n
controlador aplica en $na empresa para acompa,ar y avalar s$
desempe,o y orientar las decisiones)
Tam'i:n hay casos en #$e la pala'ra control sirve para dise,ar $n
sistema a$tom(tico #$e mantenga $n grado constante de fl$+o o de
f$ncionamiento del sistema totalL el mecanismo de control detecta
c$al#$ier desv1o de los patrones normales* haciendo posi'le la
de'ida reg$laci"n)
'ES&MEN GENE'AL
Como la f$nci"n restrictiva de $n sistema para mantener a
los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
c$al#$ier desv1o) Es el caso del control de frec$encia y
e0pediente del personal para evitar posi'les a'$sos) <ay $na
imagen pop$lar seg&n la c$al la pala'ra control est( asociada
a $n aspecto negativo* principalmente c$ando en las
organi%aciones y en la sociedad es interpretada en el sentido
de restricci"n* coerci"n* limitaci"n* direcci"n* ref$er%o*
manip$laci"n e inhi'ici"n)
'ES&MEN GENE'AL
Tam'i:n hay otras connotaciones para la pala'ra
control5
Compro'ar o verificarL
Eeg$larL
Comparar con $n patr"nL
E+ercer a$toridad so're alg$ien Mdirigir o
mandarNL
=renar o impedir)
'ES&MEN GENE'AL
/e5inicin de control
3na f$nci"n administrativa* ya #$e conforma
parte del proceso de administraci"n* #$e permite
verificar* constatar* palpar* medir* si la actividad*
proceso* $nidad* elemento o sistema
seleccionado est( c$mpliendo yAo alcan%ando o
no los res$ltados #$e se esperan)
'ES&MEN GENE'AL
Elementos del concepto
0e"ci*n con "o %"ntedo: Siempre e0iste para
verificar el logro de los o'+etivos #$e se esta'lecen
en la planeaci"n)
Medici*n: Para controlar es imprescindi'le medir y
c$antificar los res$ltados)
Detect$ desviciones: 3na de las f$nciones
inherentes al control* es desc$'rir las diferencias
#$e se presentan entre la e+ec$ci"n y la
planeaci"n)
Estb"ece$ &edids co$$ectivs5 El o'+eto del
control es prever y corregir los errores)
'ES&MEN GENE'AL
Correccin de 5allas y errores: El control de'e
detectar e indicar errores de planeaci"n*
organi%aci"n o direcci"n)
Previsin de 5allas o errores 5tros: el control*
al detectar e indicar errores act$ales* de'e prevenir
errores f$t$ros* ya sean de planeaci"n*
organi%aci"n o direcci"n)
Re4isitos de n 2en control
'ES&MEN GENE'AL
Importancia del control
Crear me0or calidad: 7as fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores)
En5rentar el cam2io: Este forma parte inel$di'le del
am'iente de c$al#$ier organi%aci"n) 7os mercados cam'ian*
la competencia en todo el m$ndo ofrece prod$ctos o servicios
n$evos #$e captan la atenci"n del p&'lico) S$rgen materiales
y tecnolog1as n$evas) Se apr$e'an o enmiendan
reglamentos g$'ernamentales) 7a f$nci"n del control sirve a
los directores para responder a las amena%as o las
oport$nidades de todo ello* por#$e les ay$da a detectar los
cam'ios #$e est(n afectando los prod$ctos y los servicios de
s$s organi%aciones)
'ES&MEN GENE'AL
Prodcir ciclos mCs rCpidos: 3na cosa es reconocer la
demanda de los cons$midores para $n dise,o* calidad* o
tiempo de entregas me+orados* y otra m$y distinta es acelerar
los ciclos #$e implican el desarrollo y la entrega de esos
prod$ctos y servicios n$evos a los clientes) 7os clientes de la
act$alidad no solo esperan velocidad* sino tam'i:n prod$ctos
y servicios a s$ medida)
'ES&MEN GENE'AL
!gregar valor: 7os tiempos veloces de los ciclos son $na
manera de o'tener venta+as competitivas y #$e el principal
o'+etivo de $na organi%aci"n de'er1a ser Jagregar valorK a s$
prod$cto o servicio* de tal manera #$e los clientes lo as$man*
acept(ndolo el servicio con g$sto y prefiri:ndolo so're la
ofcalidad) Con frec$encia* este valor agregado adopta la
forma de $na calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control)
'ES&MEN GENE'AL
@acilitar la delegacin y el tra2a0o en e4ipo: 7a tendencia
contempor(nea hacia la administraci"n participativa tam'i:n
a$menta la necesidad de delegar a$toridad y de fomentar
#$e los empleados tra'a+en +$ntos en e#$ipo) Esto no
dismin$ye la responsa'ilidad &ltima de la gerencia) Por el
contrario* cam'ia la 1ndole del proceso de control) Por tanto*
el proceso de control permite #$e el gerente controle el
avance de los empleados* sin entorpecer s$ creatividad o
participaci"n en el tra'a+o)
'ES&MEN GENE'AL
Bases del control
Planear y organi%ar)
<acer)
Eval$ar)
Me+orar)
'ES&MEN GENE'AL
Bases del control
Planear y organizar.
7os o'+etivos son los programas #$e desea
lograr la organi%aci"n* los #$e facilitar(n
alcan%ar la meta de esta) 7o #$e hace
necesaria la planificaci"n y organi%aci"n
para fi+ar #$: de'e hacerse y c"mo)
'ES&MEN GENE'AL
Bases del control
.acer
El hacer es poner en pr(ctica el c"mo se
planific" y organi%" la consec$ci"n de los
o'+etivos) 2e :ste hacer se desprende $na
informaci"n #$e proporciona detalles so're
lo #$e se est( reali%ando) Esta informaci"n
de'e ser clara* pr(ctica y act$ali%ada al
eval$ar)
'ES&MEN GENE'AL
Bases del control
Evalar)
El eval$ar #$e no es m(s #$e la
interpretaci"n y comparaci"n de la
informaci"n o'tenida con los o'+etivos
tra%ados* se p$edan tomar decisiones
acerca de #$e medidas de'en ser
necesarias tomar)
'ES&MEN GENE'AL
Bases del control
Me0orar
7a me+ora es la p$esta en pr(ctica de
las medidas #$e resolver(n las
desviaciones #$e hacen perder el
e#$ili'rio al sistema)
'ES&MEN GENE'AL
Elementos del control
El control es $n proceso c1clico y repetitivo) Est(
comp$esto de c$atro elementos #$e se s$ceden5
1/ Estb"eci&iento de est2nd$es:
Est2nd$es de cntidd
Est2nd$es de c"idd
Est2nd$es de tie&%o
Est2nd$es de costos
'ES&MEN GENE'AL
8. Evalacin del desempeDo: Es la seg$nda
etapa del control* #$e tiene como fin eval$ar lo #$e
se est( haciendo)
9. Comparacin del desempeDo con el estCndar
esta2lecido: Es la tercera etapa del control* #$e
compara el desempe,o con lo #$e f$e esta'lecido
como est(ndar* para verificar si hay desv1o o
variaci"n* esto es* alg&n error o falla con relaci"n al
desempe,o esperado)
'ES&MEN GENE'AL
:. !ccin correctiva: Es la c$arta y &ltima etapa
del control #$e '$sca corregir el desempe,o para
adec$arlo al est(ndar esperado) 7a acci"n
correctiva es siempre $na medida de correcci"n y
adec$aci"n de alg&n desv1o o variaci"n con
relaci"n al est(ndar esperado)
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
El control act&a en todas las (reas y en todos los
niveles de la organi%aci"n) Pr(cticamente todas las
actividades de $na organi%aci"n est(n 'a+o alg$na
forma de control o monitoreo)
7as principales (reas de control en la organi%aci"n
son5
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
7as principales (reas de control en la organi%aci"n son5
Jreas de prodccin
Control de producci#n
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de producci#n
Control de inventarios
Control de operaciones (roductivos
Control de desperdicios
Control de mantenimiento y conservaci#n
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
7as principales (reas de control en la organi%aci"n son5
3$e co&e$ci": Es el (rea de la organi%aci"n #$e se
encarga de entregar directamente el servicio o prod$ctos
prod$cidos)
Cont$o" de se$vicios ent$e-dos: ?compa,a el vol$men
diario* semanal* mens$al y an$la de las atenciones de la
organi%aci"n por cliente* vendedor* regi"n* prod$cto o
servicio* con el fin de se,alar fallas o distorsiones en
relaci"n con las previsiones)
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
7as principales (reas de control en la organi%aci"n
son5
Cont$o" de %$o%-nd: Para acompa,ar la
propaganda contratada por la empresa y verificar
s$ res$ltado en las ventas)
Cont$o" de costos: Para verificar contin$amente
los costos de ventas* as1 como las comisiones de
los vendedores* los costos de propaganda* entre
otros)
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
P$eden mencionarse como principales controles de
atenci"n5
Por vol$men total de las mismas atenciones)
Por tipos de art1c$los entregados)
Por vol$men de atenciones estacionales)
Por el valor de atenciones entregadas)
Por clientes)
Por territorios)
Por f$ncionario)
Por co'ert$ra prod$cidas)
Por costos de los diversos tipos de atenciones)
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
Jrea 5inanciera5 Es el (rea de la empresa #$e se encarga
de los rec$rsos financieros* como el capital* la fact$raci"n*
los pagos* el fl$+o de ca+a* entre otros) 7os principales
controles en el (rea financiera se presentan a contin$aci"n5
Cont$o" %$esu%uest$io: Es el control de las previsiones
de los gastos financieros* por departamento* para verificar
c$al#$ier desv1os en los gastos)
Cont$o" de costos: Control glo'al de los costos inc$rridos
por la empresa* ya sean costos de prod$cci"n* de atenci"n*
administrativos Mgastos administrativos entre los c$ales
est(nL salarios de la direcci"n y gerencia* al#$iler de
edificios* entre otrosN)
'ES&MEN GENE'AL
Jreas del control
Jrea de recrsos hmanos: Es el (rea #$e administra al
personal* los principales controles #$e se aplican son los
#$e sig$en5
Cont$o"es de sistenci y $et$sos: Es el control del relo+
che#$eador o del e0pediente #$e verifica los retrasos del
personal* las faltas +$stificadas por motivos m:dicos* y las
no +$stificadas)
Cont$o" de vcciones5 Es el control #$e se,ala c$ando
$n f$ncionario de'e entrar en vacaciones y por c$(ntos
d1as)
Cont$o" de s"$ios: 4erifica los salarios* s$s rea+$stes o
correcciones* despidos colectivos* entre otros)
'ES&MEN GENE'AL
Tolerancias del control
El rendimiento real rara ve% conc$erda
e0actamente con los est(ndares o planes)
3na cierta cantidad de variaci"n oc$rrir(
normalmente como res$ltado de la cas$alidad) Por
lo tanto* el administrador de'e esta'lecer los
l1mites relacionados con el grado aceptado de
desviaci"n del est(ndar) En otras pala'ras 8c$(nta
variaci"n del est(ndar se tolera;) 7a forma en #$e
el administrador esta'lece las tolerancias del
control depende de la meta)
'ES&MEN GENE'AL
Tolerancias del control
En c$al#$ier caso* $n elemento #$e infl$ye en la
cantidad de desviaci"n acepta'le es el riesgo de
estar f$era de control y darse c$enta) En general
mientras menor sea el riesgo m(s amplias ser(n
las tolerancias)
'ES&MEN GENE'AL
Tcnicas para el control
Contabilidad
)uditoria
(resupuestos
*eportes& in!ormes
Formas
)rchivos +memorias de expedientes,
Computarizados
-ecanizados
.r/!icas y diagramas
(roceso& procedimientos& .annt& etc.
Estudio de m'todos& tiempos y movimientos& etc.
-'todos cuantitativos
*edes
-odelos matem/ticos
0nvestigaci#n de operaciones
Estad1stica
C/lculos probabil1sticas
'ES&MEN GENE'AL
Proceso metodolgico para el
desarrollo del sistema de control de
gestin:
1) 2iagn"stico @nstit$cional
2) @dentificaci"n de procesos Claves
3) 2ise,o del sistema de indicadores
'ES&MEN GENE'AL
Condiciones 4e in5lyen en el control de
gestin
El entorno
$os ob%etivos de la empresa
$a estructura de la organizaci#n
El tama2o de la organizaci#n
$a cultura de la organizaci#n
'ES&MEN GENE'AL
@ines del control de gestin
In5ormar: es necesario transmitir y
com$nicar la informaci"n para la toma de
decisiones e identificar los factores claves
de la organi%aci"n para as1 determinar c$al
es la informaci"n clave) El f$ncionario de'e
seleccionarla* o'tenerla y transmitirla a
trav:s de los canales formales de
com$nicaci"n de la estr$ct$ra de la
organi%aci"n)
'ES&MEN GENE'AL
7a resp$esta a las sig$ientes preg$ntas
tienden a resolver pro'lemas de estr$ct$ra5
89$: informaci"n se necesita;
82"nde se almacena;
82e #$i:n y a #$i:n va;
8C"mo eval$arla;
8C"mo s$plantarla;
SoftTraining Capacitacion
'ES&MEN GENE'AL
Coordinar: Encamina las actividades a reali%ar
efica%mente a la o'tenci"n de los o'+etivos)
Evalar: 7a consec$ci"n de las metas $ o'+etivos
se logra gracias a las personas y s$ valoraci"n es
la #$e pone de manifiesto la satisfacci"n del logro)
Motivar: El imp$lso y la ay$da es de m$cha
importancia para alcan%ar las metas)
Dracias

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Material Preparado Carlos Echeverria mayo de 2013

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