K A I Z E N

Introduccin
Cuando una empresa utiliza el Costeo por Objetivos, ste es aplicado
generalmente, al diseo de un nuevo producto y al diseo de sus procesos
productivos. Por el contrario cuando aplicamos el mtodo Kaizen, ste estar
enfocado a la reduccin de los costos de los procesos en el transcurso de la
produccin de un producto existente. (asu!iro "onden y #azu$i %amada Target Costing
y Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies &ournal of "anagement 'ccounting
(esearc! ) *+.
,a pala-ra #aizen est referida a un continuo y gradual mecanismo de me.oras a
travs de pe/ueas me.oras en las actividades y procesos productivos, ms /ue
en una gran modificacin de los procesos industriales a travs de innovaciones
tecnolgicas y0o grandes inversiones.
,a idea de este criterio es sumamente simple, las me.oras de-en ser el o-.etivo de
todos y cada uno de los operarios, desde el 1irector 2eneral !asta el pen de
limpieza, en cada una de las actividades diarias, semanales, etc3 Por
consiguiente a travs de pe/ueas me.oras o-tenidas gracias al esfuerzo personal
de cada individuo se o-tendrn reducciones de costos a lo largo del tiempo.
4sta idea no se aplica aisladamente, sino /ue es acompaada por la
implementacin de un sistema &I5 (&usto a 5iempo+ y la me.ora en los conceptos
de calidad total.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 1
Para poder realizar esto y lograr una continua reduccin de costos (en pe/ueas
dosis+ su-yacente en el concepto de #aizen (o me.ora continua+, se de-er
esta-lecer un o-.etivo #aizen.
,uego los costos reales sern analizados a lo largo de los per6odos y comparados
con ese o-.etivo.
4n el siguiente grfico nos muestra una aplicacin del mecanismo en la 1a!iatsu
"otor Corporation
1e-emos resaltar en este punto /ue el costo -ase para el ano en curso
corresponde a los costos al ao anterior y /ue un nuevo costo -ase se
determinar para el ao prximo en funcin de los costos reales del ao en curso.
4sto determina claramente /ue el fundamento del #aizen consistir en una
constante disminucin de costos tomando como -ase el logro del per6odo anterior.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 2
Costo x unidad
Costo 7ase
ao en curso
Costos reales
ao anterior

8-.etivo #aizen 8-.etivo #aizen
9 reduccin : de reduccin costos
reales

Costos (eales reduccin
ao en curso lograda

Costo -ase
ao prximo


*;<;=<>> *;<;=<?? 5iempo
Cmo se logra esta constante disminucion de costos@ ' travs de la reduccin de
actividades /ue no generan valor, la eliminacin de desperdicios, me.oras en los
ciclos de produccin, pro-a-lemente cada una de ellas pe/uea pero en su
con.unto contri-uyen para llegar al o-.etivo fi.ado.
4sto nos lleva a plantearnos la existencia de una Filosofa Kaizen.
Ailosof6a #aizen
4l pensamiento B#aizenC conlleva una estructura mental. ,a pala-ra .aponesa se
traduce en forma convencional como Bme.ora continuaC o Bcam-io para me.orarC.
De dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal de-e ser
realista y prctica. Eiendo y apreciando la me.or calidad en lo /ue se entrega al
cliente.
4n la estructura #aizen al analizar las tareas /ue se desarrollan en las
organizaciones, no existen cuestiones de estar -ien o mal, ni de ser, lo !ec!o,
-ueno o malo.
4n vez de ello, existir el Bcmo esC y el Botras formas en /ue puede serC. BCmoC
es suponer, darse cuenta de las cosas so-re el funcionamiento actual de stas.
Fo existirn .uicios so-re lo incorrecto o lo correcto. Dlo se de-e tener curiosidad
so-re el funcionamiento de algo.
' nadie le gusta cam-iarpor /ue s6, pero todos lo aceptan, si lo !acen por s6
mismos y pueden ver el -eneficio /ue se va logrando. 4sto es darle a las personas
la capacidad de ponerse en contacto con el poder /ue radica en el interior de cada
uno
La clave de la ventaja competitiva japonesa
,a estrategia del #aizen es uno de los conceptos de mayor importancia en la
administracin .aponesa. 4s una estrategia dirigida al consumidor para el
Hecho el depsito que marca la ley 11723 3
me.oramiento, todas las actividades de-en conducir a la larga a una mayor
satisfaccin del cliente. Por eso se dice, por lo /ue toca a los clientes, /ue la
calidad es algo /ue un producto tiene o no tiene, no puede !a-er trminos medios.
,a funcin de la administracin es !acer un esfuerzo constante para proporcionar
me.ores productos a precios ms -a.os. ,a estrategia de #aizen !a producido un
enfo/ue de sistemas y !erramientas para la solucin de pro-lemas /ue pueden
aplicarse para la realizacin de este o-.etivo.
,os gerentes .aponeses siempre estn -uscando formas para me.orar los
sistemas y procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a
campos como el de las relaciones entre los tra-a.adores y la administracinG las
prcticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores.
4l sistema del #aizen !a generado una forma de pensamiento orientada al
proceso y un sistema administrativo /ue apoya y reconoce los esfuerzos del
personal orientado al proceso para el me.oramiento.
,a esencia del #aizen es sencilla y directaH significa me.oramiento. "s aIn,
implica el me.oramiento progresivo /ue involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a tra-a.adores. ,a filosof6a del #aizen supone /ue nuestra forma
dee vida, tanto sea la vida en el tra-a.o, la vida social o la vida familiar< merece y
de-e ser me.orada de manera constante.
4l mensa.e de la estrategia de #aizen es /ue no de-e pasar un d6a sin /ue se
!aya !ec!o alguna clase de me.oramiento en algIn lugar de la empresa, la
creencia de /ue de-e !a-er me.oramientos intermina-les est !ondamente
arraigada en la mentalidad .aponesa. Como dice un vie.o refrn .apons, Bsi un
!om-re no !a sido visto durante tres d6as, sus amigos de-ern mirarlo -ien para
ver los cam-ios /ue !a sufridoC,
Kaizen y la administracin
,a administracin tiene dos componentes principalesH mantenimiento y
mejoramiento.
El mantenimiento se referir a las actividades dirigidas a mantener los actuales
estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin.
El mejoramiento se referir a las actividades dirigidas a me.orar los estndares
corrientes. Di la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo !ace, la
Hecho el depsito que marca la ley 11723 4
administracin de-e aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el
estndar, la administracin de-e proporcionar el entrenamiento o revisar el
estndar de modo /ue la gente pueda seguirlo.
"e.orar los estndares significa esta-lecer estndares ms altos. Jna vez !ec!os
estos, el tra-a.o de mantenimiento por la administracin consisten en procurar /ue
estos sean o-servados.
4l me.oramiento duradero slo se logra cuando la gente tra-a.a para estndares
ms altos. 4l me.oramiento puede dividirse en #aizen e innovacin, Kaizen
significa me.oras pe/ueas realizadas en el statu</uo como resultado de los
esfuerzos progresivos. ,a innovai!n implica una me.ora drstica en el statu /uo
como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnolog6a y0o e/uipo.
4l punto de partida para el me.oramiento es reconocer la necesidad. 4sto viene
del reconocimiento de la existencia de un pro-lema. Di no se reconoce ninguno,
tampoco se reconocer la necesidad de me.oramientoG el conformismo es el gran
enemigo del #aizen.
#aizen enfatiza el reconocimiento del pro-lema y proporciona pistas para la
identificacin de los pro-lemas. Jna vez identificados los pro-lemas, estos de-en
resolverse. Por tanto, #aizen tam-in ser un proceso para la solucin de
pro-lemas. 4n realidad, re/uiere del uso de varias !erramientas para lograr la
resolucin de los mismos. 1e este modo #aizen tam-in re/uerir la
normalizacin o estandarizacin.
Kaizen y el control total de calidad (TQ)
,a 5K en el &apn es un movimiento centrado en el me.oramiento del desempeo
administrativo en todos los niveles. Como tal, !a tratado t6picamente conH
;. 'seguramiento de la calidad
=. (educcin de los costos
*. Cumplir con las cuotas de produccin
L. Cumplir con los programas de entrega
M. Deguridad
N. 1esarrollo de nuevos productos
O. "e.oramiento de la productividad
P. 'dministracin del proveedor
Hecho el depsito que marca la ley 11723 5
,a administracin !a estado utilizando la 5K como una !erramienta para me.orar
el desempeo general, los /ue !an seguido de cerca los c6rculos de control de
calidad en el &apn sa-en /ue sus actividades estn enfocadas con frecuencia a
reas tales como costo, seguridad y productividad, y /ue sus actividades slo se
pueden relacionar en forma indirecta al me.oramiento de la calidad del producto.
4n su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar me.oramientos
en el lugar de tra-a.o. ,os esfuerzos administrativos para la 5K !an sido dirigido
en su mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas,
despliegue de pol6ticas, administracin transversal y en fec!a ms reciente, el
despliegue de la calidad.
Kaizen y el sistema de suerencias
,a administracin .aponesa !ace un esfuerzo concertado para involucrar a los
empleados en el mtodo #aizen a travs del sistema de sugerencias, el nImero
de sugerencias de los tra-a.adores se considera como un criterio de importancia al
revisar el desempeo del supervisor de estos tra-a.adores. De espera /ue el
gerente de los supervisores a su vez los asista para /ue puedan ayudar a los
tra-a.adores a generar ms sugerenciasG la mayor6a de las compa6as .aponesas
activas en programas de #aizen tienen un sistema de control de calidad y un
sistema se sugerencias tra-a.ando en concierto.
8tro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es /ue cada una , una
vez implantada, conducir a la revisin de un estndar. ' travs de las
sugerencias, pueden participar en #aizen en el lugar de tra-a.o y desempear un
papel vital para el me.oramiento de los estndares.
Kaizen y la competencia
,as compa6as .aponesas compiten por una mayor participacin en el mercado
mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, utilizando y
me.orando las Iltimas tecnolog6as.
Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio,
calidad y servicio. Din em-argo, en el &apn, se puede decir /ue la causa final de
la competencia es la misma competencia.
#aizen asegura /ue !a-r un me.oramiento continuo por el -ien mismo del
me.oramiento. Jna vez /ue el movimiento de #aizen !a sido iniciado no !ay forma
Hecho el depsito que marca la ley 11723 6
de invertir la tendencia. &apn es una sociedad orientada a los procesos mientras
/ue los 4stados Jnidos son una sociedad orientada a los resultados.
Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es ms flexi-le al esta-lecer
las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Din em-argo tiende a
menospreciar la movilizacin y el realineamiento de sus recursos para la e.ecucin
de las estrategias.
4l concepto de #aizen su-raya la funcin estimulante y de apoyo de la
administracin para los esfuerzos de las personas para me.orar los procesos.
Jn gerente orientado a los procesos tendr un genuino inters en los siguientes
criteriosH
1isciplina
'dministracin del tiempo
1esarrollo de la !a-ilidad
Participacin y compromiso
"oral
Comunicacin
4n pocas pala-ras, un gerente estar orientado a las personas. 'dems, el
gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas. Di la
administracin !ace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al
proceso y adems la refuerza con la estrategia de #aizen, encontrar /ue la
competitividad general de la compa6a se ver muy me.orada en el largo plazo.
Kaizen en !uncin de la innovacin

#aizen es proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una
sola accin.
Jna de las me.ores cosas respecto al #aizen es /ue no re/uiere necesariamente
una tcnica sofisticada o tecnolog6a avanzada. Para implantarlo solo se necesita
tcnicas sencillas, convencionales, como las siete !erramientas de control de
calidad. 4n muc!os casos, todo lo /ue se necesita es sentido comIn.
Jna gran diferencia entre el #aizen y la innovacin es /ue en tanto #aizen no
re/uiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s6 re/uiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. ,a diferencia entre los dos
Hecho el depsito que marca la ley 11723 7
conceptos opuestos puede ser comparada como una escalera y una rampa. ,a
estrategia de innovacin se supone /ue produce progresos en una progresin en
forma de escalera. Por otra parte, la estrategia de #aizen produce un progreso
gradual.
5odos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez /ue !ayan sido
esta-lecidos. 'un cuando una innovacin forme un estndar revolucionario de
desempeo alcanza-le, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos /ue el
estndar sea refutado y me.orado constantemente. 4n esta forma siempre /ue se
logre una innovacin suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por
la intensa competicin y el deterioro de los estndares, #aizen es un esfuerzo
constante con efectos acumulativos /ue marcan una firme elevacin al correr de
los aos.
8tra caracter6stica del #aizen es /ue re/uiere virtualmente los esfuerzos
personales de todos. Para /ue el esp6ritu de #aizen so-reviva, la administracin
de-e !acer un esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. #aizen se interesar
ms en los procesos /ue en los resultados, re/uerir una dedicacin sustancial de
tiempo y esfuerzo por parte de la administracin.
,as inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversin de tiempo y
esfuerzo. Invertir en #aizen significa invertir en las personas. 4n pocas pala-ras,
#aizen est orientado a las personas en tanto /ue la innovacin est orientada a
la tecnolog6a y al dinero.
,a filosof6a de #aizen estar me.or adaptada a una econom6a de crecimiento lento,
en tanto /ue la innovacin estar me.or adaptada a una econom6a de crecimiento
rpido.
Kaizen por el control total de la calidad
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes
de la filosof6a #aizen.
4n el entorno del tra-a.o a-undan los pro-lemas y de-e ayudarse a la gente a
identificarlos. ,uego se le de-e entrenar en el uso de !erramientas para la
solucin de los pro-lemas a fin de /ue puedan tratar a/uellos /ue !ayan
identificado. Jna vez /ue se !a resuelto un pro-lema, los resultados de-en
estandarizarse para evitar la recurrencia en los errores.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 8
4l cumplimiento efectivo de control de calidad re/uiere la cooperacin de todas las
personas de la compa6a incluyendo la alta direccin, gerentes, supervisores y
tra-a.adores en todas las reas de actividad de la compa6a tales como
investigacin y desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo,
preparativos para la produccin, compras, administracin del proveedor,
fa-ricacin, inspeccin, ventas y servicios posteriores as6 como control financiero,
administracin del personal, y entrenamiento y educacin. 4l control de calidad
e.ecutado en esta forma se llama control de calidad de toda la compa6a o control
total de la calidad.
4n ;>O>, "an$ic!i5ateno, entonces presidente de &apan Dteel Qor$s, proclam
/ue la compa6a i-a a introducir control total de calidad. Aormul tres metasH
;. Proporcionar productos y servicios /ue satisfagan las necesidades del
cliente y ganen su confianza.
=. 1irigir la compa6a !acia un lucro ms alto mediante medidas tales como
procedimientos de tra-a.os me.orados, menos defectos, costos ms -a.os,
menor servicio de la deuda y formulacin ms venta.osa de pedidos.
*. 'yudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las
metas de la compa6a, con nfasis especial en reas tales como el
despliegue de la pol6tica y actividades voluntarias.
4l control de calidad total conlleva un mtodo estad6stico y sistemtico para
#aizen y la solucin de pro-lemas.

La calidad es primero" no las utilidades
4sta frase /uizs revele la naturaleza del control total de calidad y del #aizen
me.or /ue cual/uier otra cosa /ue revele la conviccin en la calidad por el -ien de
la calidad y de #aizen por el -ien de #aizen.
4l control de calidad total incluye cosas tales como seguridad de calidad,
reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.
,os elementos -sicos /ue de-en administrarse en una compa6a son la calidad
(de los productos, servicios y del tra-a.o+, cantidad, tiempo de entrega, seguridad,
costo y moral del empleado.

Hecho el depsito que marca la ley 11723 9
#rincipios y propsitos del control total de calidad
,a introduccin del control de calidad total en el &apn comienza de manera
invaria-le con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los
tra-a.adores.
4l o-.etivo principal de estos diferentes programas de entrenamiento consiste en
instalar el pensamiento del control total de calidad en todos los empleados.
Di el control de calidad total considera el proceso /ue sigue como el cliente,
entonces su m-ito se extiende por su misma naturaleza a las unidades
adyacentes del negocio (procesos productivos+ y a la /ue sigue, !asta llegar a su
destino final.
4sta es la razn de /ue las esferas del control de calidad total se extiendan
verticalmente desde la alta administracin !asta la administracin media y desde
sta a los supervisores, de los supervisores a los tra-a.adores y de stos a los
tra-a.adores de tiempo parcial. 5am-in es la razn de /ue se extienda en forma
!orizontal desde los proveedores por una parte !asta los clientes por la otra.
4sto !a generado un nuevo anlisis empresario /ue consiste en la cadena de
valor /ue integra tanto a proveedores como a clientes de la empresa, y donde uno
de los o-.etivos ser el poder trasladar conceptos de calidad recogidos de las
necesidades de los clientes a nuestros proveedores para as6 lograr entre todos a
una mayor satisfaccin de las necesidades de los clientes.
4n tanto el control total de calidad de extiende de un departamento al siguiente, el
fortalecimiento de las interrelaciones !orizontales y verticales entre distintos
niveles organizacionales, facilita la comunicacin en toda la compa6a.
4ntre los -eneficios del control total de calidad, estn la comunicacin me.orada y
el procesamiento y retroalimentacin de la informacin ms efectiva entre los
distintos niveles organizacionales. 4l control de calidad total no slo reIne a l
personal alrededor de las metas comunes, sino /ue su-raya el valor de la
informacin.
$so de la %istoria del control de calidad para persuadir
Hecho el depsito que marca la ley 11723 10
,os /ue practican el control total de calidad !an encontrado /ue sus sugerencias y
soluciones son persuasivas por/ue estn -asadas en un anlisis preciso de los
datos y no en meras corazonadas.
,as !istorias del control de calidad principian con una explicacin de la naturaleza
del pro-lema en un lugar de tra-a.o y la razn de por /u el grupo del control de
calidad elige ese tema en particular para el me.oramiento. 4n forma t6pica el grupo
utiliza un diagrama de Pareto para trazar los factores clave /ue contri-uyen al
pro-lema, en orden de importancia. %a-iendo identificado estos factores clave, el
grupo determina el o-.etivo espec6fico para sus actividades del control de calidad.
' continuacin, el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizar las
causas del pro-lema. Jtilizando este anlisis, el grupo desarrolla soluciones para
los pro-lemas. Jna vez /ue las soluciones !an sido implantadas, se revisan los
resultados y se evalIa su efectividad. 5odos en el grupo o-servan en forma cr6tica
interna, tratando de impedir cual/uier recurrencia del pro-lema estandarizando el
resultado y comienzan a -uscar la forma de me.orar ese me.oramiento.
,as !istorias del control de calidad son tam-in !erramientas efectivas para
me.orar la comunicacin entre las capas superiores e inferiores de la organizacin.
La pr&ctica del m'todo Kaizen
Jn programa -ien planificado de #aizen puede descomponerse adems en tres
segmentos, dependiendo de la comple.idad y el nivel de #aizenH (;+ #aizen
orientado a la administracin, (=+ #aizen orientado al grupo y (*+ #aizen orientado
al individuo.
;. #aizen orientado a la administracin
4l primer pilar de #aizen es #aizen orientado a la administracin. 4s el pilar
vital, ya /ue el #aizen orientado a la administracin se concentra en los
puntos log6sticos y estratgicos de mxima importanciay proporciona el
impulso para mantener el progreso y la moral.
Puesto /ue #aizen es tra-a.o de todos, el gerente de-e dedicarse a me.orar
su propio puesto. ,a administracin .aponesa por lo general cree /ue un
gerente de-e dedicar cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al
me.oramiento. ,os tiempos de proyectos de #aizen estudiados por la
administracin re/uieren pericia refinada en la resolucin de los pro-lemas
as6 como conocimientos profesionales y de ingenier6a.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 11
4l punto de partida de #aizen es identificar el BdesperdicioC en los
movimientos del tra-a.ador. 4n realidad, ste es uno de los pro-lemas ms
dif6ciles de identificar, ya /ue tal desperdicio en los movimientos son parte
integral de la secuencia del tra-a.o.
4l #aizen orientado a la administracin tam-in toma la forma de un
enfo/ue de grupo, tales como los e/uipos de #aizen, e/uipos de proyecto,
y fuerzas de tarea. Din em-argo estos grupos son por completo distintos a
los c6rculos de control de calidad, ya /ue estn compuestos de la
administracin y el staff, y sus actividades estn consideradas como parte
del tra-a.o rutinario de la administracin.
Cuando consideramos el #aizen orientado a la administracin desde el
punto de vista de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades
para el me.oramiento. 'un cuando el principal nfasis en el control de
calidad !a cam-iado a formar la calidad en la etapa del diseo, -uscar la
calidad en la etapa de la produccin sigue como un ingrediente
indispensa-le del control de calidad. ,a administracin .aponesa supone
/ue la nueva ma/uinaria necesitar me.oras adicionales.
Puesto /ue las m/uinarias son !ec!as a la medida de la empresa, esto
podr6a no ser necesario. Pero el personal de la f-rica toma por concedido
/ue incluso la ma/uinaria me.or diseada necesitar ser reformada y
me.orada en la prctica. Como resultado, la generalidad de las f-ricas
tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales m/uinas.
Cam-iar la disposicin de la planta para mayor eficiencia !a sido una de las
mximas prioridades y los esfuerzos de #aizen siempre !an sido dirigidos a
reducir las -andas transportadoras o a eliminarlas por completo.
Podr6a decirse /ue la administracin de la planta puede empearse en los
siguientes o-.etivos de fa-ricacinH
,ograr la mxima calidad con la mxima eficiencia
"antener un inventario m6nimo
4liminar el tra-a.o pesado
Jsar las !erramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo
"antener una actitud de mente a-ierta para el me.oramiento continuo,
-asado en el tra-a.o de e/uipo y en la cooperacin
Jn e.emplo de #aizen orientado a la administracin es la produccin &I5
B.usto a tiempoC. 4l concepto B.usto a tiempoC significa /ue el nImero exacto
Hecho el depsito que marca la ley 11723 12
de las partes re/ueridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el
momento adecuado. 1e manera /ue se re/uiere /ue cada etapa regrese a
la etapa anterior a recoger el nImero exacto de las unidades necesarias.
4sto dio como resultado una deisminucin notoria de los niveles de los
inventarios.
4l concepto de B.usto a tiempoC tiene las siguientes venta.asH (;+
acortamiento del tiempo de entrega, (=+ reduccin del tiempo del tiempo
dedicado a tra-a.os de no procesamiento, (*+ inventario reducido, (L+ me.or
e/uili-rio entre diferentes procesos, (M+ aclaracin de pro-lemas.
4n el sistema de 5oyota, cada vez /ue se produce un tra-a.o defectuoso, la
m/uina se detiene y todo el sistema de.a de tra-a.ar. 1e-e !acerse un
a.uste cuidadoso para impedir /ue se presente el mismo errorG los a.ustes
de primera mano son insuficientes. 4ste sistema est proyectado para
mantener un flu.o continuo de produccin para diferentes unidades durante
el ao, evitando as6 cargas excesivas en cual/uier momento dado, tales
como las de fin de mes.
Parece /ue este sistema est me.or e/uipado para enfrentarse a los
re/uisitos de un mundo cam-iante caracterizado por el crecimiento lento y
demanda diversificada del consumidor.
Como se puede imaginar, el sistema de produccin de 5oyota est -asado
en el #aizen y el control total de calidad.
5oyota !a logrado el #aizen en reas tales como disposicin de la planta,
produccin por lote con respecto a la produccin continua, a.ustes
frecuentes y postura del tra-a.ador. Para decirlo en otra forma, los
conceptos de #am-an y &usto a 5iempo representan el resultado de los
esfuerzos por el me.oramiento de todas estas reas, esfuerzos /ue
culminan en el me.oramiento en el inventario. ,os esfuerzos de 5oyota para
el #aizen en estas reas vitales resultaron en su logro de una relacin de
rotacin de capital de !asta diez veces el de los fa-ricantes de automviles
de los 4stados Jnidos
,a administracin de-e dirigir sus esfuerzos al me.oramiento de los
sistemas como una de las tareas de ms importancia del #aizen orientado
a la administracin. 4l me.oramiento de los sistemas concierne a las reas
vitales de la administracin tales como planificacin y control, proceso de
toma de decisiones, organizacin y sistemas de informacin.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 13
=. #aizen orientado al grupo
4l mtodo #aizen en el tra-a.o de grupo, como un mtodo permanente,
est representado por los c6rculos de calidad total, los grupos de &# (&is!u
#anri+ y otras actividades de grupo pe/ueos /ue usan varias !erramientas
estad6sticas para resolver pro-lemas.
4n el #aizen orientado al grupo, es esencial /ue la administracin entienda
en forma adecuada a la funcin de los tra-a.adores en el mtodo #aizen y
aprovec!en todas las oportunidades para ayudarlos.
,a planta .aponesa t6pica tiene un espacio reservado en un ngulo de cada
taller para pu-licar las actividades /ue suceden en el lugar de tra-a.o, tales
como el nivel actual de las sugerencias y las recientes realizaciones de los
grupos pe/ueos. 4n ocasiones se ex!i-en !erramientas /ue !an sido
me.oradas como resultado de las sugerencias de los tra-a.adores, para /ue
stos en otras reas de tra-a.o puedan adoptar las mismas ideas de
me.oramiento.
*. #aizen orientado al individuo
4l tercer nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. 4l sistema de
sugerencias es un ve!6culo para llevar a ca-o el #aizen orientado al
individuo y cumplir la mxima de /ue uno de-e tra-a.ar con ms
!a-ilidades si es /ue no con ms a!6nco.
4l me.oramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. 4s
por eso /ue el punto de partida del #aizen es /ue el tra-a.ador adopte una
actitud positiva !acia el cam-io y me.oramiento de la forma en /ue tra-a.a.
Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral y
la administracin no siempre -usca resultados econmicos inmediatos de
cada sugerencia. ,a atencin y respuesta de la administracin son
esenciales si los tra-a.adores se van a convertir en Btra-a.adores
pensantesC, -uscando siempre una me.or forma de e.ecutar su tra-a.o.
4l sistema de sugerencias es una parte integral del #aizen orientado al
individuo. ,a alta administracin de-e implementar un plan -ien diseado
para asegurar /ue el sistema de sugerencias sea dinmico.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 14
4ste sistema de-e pasar por tres etapas. ,a primer etapa es /ue la
administracin de-e !acer toda clase de esfuerzos para ayudar a los
tra-a.adores a proporcionar sugerencias. 4sto ayudar a los tra-a.adores a
o-servar la forma en /ue e.ecutan sus tareas. 4n la segunda etapa, la
administracin de-e poner nfasis en la educacin del empleado de
manera /ue los tra-a.adores puedan proporcionar me.ores sugerencias.
Para esto de-en estar e/uipados para analizar los pro-lemas y el entorno.
Dlo en la tercer etapa, despus de /ue los tra-a.adores estn tanto
interesados como educados, de-e preocuparse la administracin por el
impacto econmico de las sugerencias.
'dems de !acer a los empleados conscientes de #aizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los tra-a.adores la oportunidad de !a-lar con
sus supervisores y entre ellos mismos. 'l mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de /ue la administracin ayude a los tra-a.adores a tratar con
los pro-lemas. 1e este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicacin -idireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del tra-a.ador.
Administracin de Kaizen
4n el pensamiento del control total de calidad, el tra-a.ador de la administracin se
divide en dos reasH
(;+ mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr
resultados y utilidades y
(=+ Badministracin de #aizenC para el me.oramiento de procesos y sistemas.
4l o-.etivo del #aizen es conducir a la administracin de l6nea (funcionales+
mediante el despliegue de la pol6tica en dos formasH de manera directa a travs de
los gerentes de l6nea o indirectamente a travs de las organizaciones funcionales
transversales.
,as actividades de grupo pe/ueo (tales como c6rculos de calidad+ y los planes
para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de #aizen a
nivel del lugar de tra-a.o y los o-.etivos de stas actividades son fi.adas por el
despliegue de la pol6tica.
8tro aspecto importante de la pol6tica es /ue est compuesta tanto de o-.etivos
como de medidas, tanto de fines como de medios. ,as metas por lo general son
cifras cuantitativas esta-lecidas por la alta administracin, tales como las metas
para las ventas, utilidades y participacin en el mercado.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 15
'un cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como
el principal o-.etivo para la gerencia, la meta de fortalecer y me.orar la
organizacin y sus sistemas no ser de menor importancia.
(esplieue de la pol)tica
4l despliegue de la pol6tica se refiere al proceso de introducir las pol6ticas para el
mtodo #aizen en toda la empresa, desde el nivel mas alto !asta el ms -a.o. 4n
&apn el trmino pol6tica descri-e las metas u orientaciones anuales tanto de
alcance medio como de largo alcance.
,os o-.etivos anuales de utilidades y de #aizen son esta-lecidas so-re la -ase de
metas de la compa6a a mediano y largo plazo.
Jna vez /ue !an sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta
administracin, estas se BdesplieganC en todos los niveles inferiores de la
administracin.
,os o-.etivos declarados a-stractos por la alta administracin, se convierten en
forma creciente en concretos y espec6ficos a medida /ue se despliegan !acia
a-a.o. Jn aspecto importante de este despliegue de la pol6tica es su prioridad. 4l
esta-lecimiento de la prioridad es una parte in!erente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del c6rculo de control de calidad y este
mismo concepto se aplica tam-in en el despliegue de los o-.etivos
1e-ido a /ue son limitados los recursos /ue pueden movilizarse, es esencial /ue
se esta-lezcan prioridades. Jna vez /ue se !a !ec!o esto, puede desplegarse
una lista cada vez ms clara y espec6fica de las medidas y planes de accin en los
niveles inferiores de la administracin.
4l despliegue de la pol6tica re/uiere /ue todos interpreten la pol6tica a la luz de sus
propias responsa-ilidades y /ue todos ela-oren criterios para revisar su xito al
e.ecutar la pol6tica.
Para la alta administracin la pol6tica es un fin. 'l mismo tiempo un fin re/uiere
medios espec6ficos para realizarlo. 5ales medios se convierten en los fines de los
gerentes del siguiente nivel, /uienes a su vez tienen /ue desarrollar medios para
realizar sus fines. 5anto los fines como los medios difieren en cada nivel
administrativo y lo /ue es un medio para una persona se convierte en un fin para
otra.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 16
*am+iando la cultura de la compa,)a
El cliente- El juez !inal de la calidad
5odos los esfuerzos de la administracin para el #aizen se reducen a slo tres
pala-rasH satis!accin del cliente. Fo importa lo /ue la administracin !aga, no
sirve de nada si no conduce a una satisfaccin mayor del cliente al final. Din
em-argo, no es fcil definir la satisfaccin del cliente.
4n este mtodo, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como
calidad, costo y programacin. 4l tra-a.o de la administracin es esta-lecer
prioridades entre estas metas y desplegar stas !acia a-a.o por toda la
organizacin.
,os clientes son los /ue fi.an los estndares para la calidad y !acen esto
decidiendo /u productos comprar y a /uin se los compran. (especto a esto, los
clientes .aponeses suelen imponer re/uisitos ms rigurosos so-re el producto o
servicio /ue los clientes en otros pa6ses. 4s por eso /ue su atencin a los detalles
!a o-ligado a la administracin a desarrollar un sistema para construir so-re la
calidad.
.elaciones con el proveedor
Jno de los principios fundamentales del control total de calidad es /ue la calidad
del producto o servicio corriente, se asegura me.or mantenimiento la calidad
corriente alta. 4ste concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y
sus proveedores.
'l respecto se puede decir /ue la esencia del B.usto a tiempoC, es /ue el productor
no mantiene muc!o stoc$ en existencia, conf6a en sus proveedores para entregar
las partes .usto a tiempo para /ue sean montadas. Por contraste, las compa6as
de los 4stados Jnidos, lo mismo /ue en nuestro pa6s, en forma tradicional !an
empleado lo /ue en ocasiones se llama sistema del Bpor si acasoC.
4l me.oramiento de las relaciones con el proveedor !a llegado a ser una de las
reas de mxima prioridad de la administracin orientada a #aizen en el &apn.
2uiado por la pol6tica del gerente de la planta, /ue !a sido desplegada desde la
alta administracin, el personal de compras tra-a.a siempre en asuntos para el
Hecho el depsito que marca la ley 11723 17
me.oramiento en sus relaciones con los proveedores. 4stos asuntos por lo general
incluyenH
4sta-lecer me.ores criterios para medir los niveles ptimos del inventario.
1esarrollar fuentes adicionales de a-astecimiento /ue puedan asegurar
una entrega ms rpida.
"e.orar la forma en /ue son colocados los pedidos.
"e.orar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores.
4sta-lecer me.ores sistemas de distri-ucin f6sica.
4ntender me.or las necesidades internas de los proveedores.
,os fa-ricantes .aponeses !an !ec!o considera-les esfuerzos en reas tales
como ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad,
ayudarlos a introducir varios programas de #aizen tales como los programas
de sugerencias y las actividades de grupos pe/ueos, y a mantener me.or
comunicacin so-re la calidad del producto, cantidad y programas de entrega.
Como resultado, los proveedores !an podido me.orar sus procedimientos de
tra-a.o, con frecuencia con poco o ningIn costo y esto !a conducido a
realizaciones tales como rendimientos me.orados, me.or identificacin de
nuevos materiales y puntos de e/uili-rio ms -a.os.
,a mayor6a de fa-ricantes de automviles de pasa.eros, m/uinas industriales
o productos electrnicos cele-ran .untas anuales o semestrales para otorgar
premios a los proveedores /ue !an satisfec!o los re/uisitos de calidad o
programas de entrega. ,as compa6as .aponesas tienen intereses creados en
ayudar a sus proveedores a fin de /ue !agan lo me.or /ue pueda, y el
proveedor y el comprador tra-a.an .untos para satisfacer sus necesidades
compartidas.
Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el me.oramiento, los
proveedores de %onda pudieron alcanzar los siguientes resultados entre ;>OL
y ;>OPH
Promedio de ventasH 'umento del N? al P?9
FImero de empleadosH Casi los mismos o menos
Ealor agregado per cpitaH 'umento del N? al O?9
Punto de e/uili-rioH 1isminucin, ms del ;M9
,as relaciones con el proveedor tam-in son vitales como parte del sistema
B.usto a tiempoC, puesto /ue este sistema exige no slo una calidad
Hecho el depsito que marca la ley 11723 18
permanente sino tam-in la precisin en la entrega. Don esenciales tanto una
estrec!a comunicacin como una dedicacin con.unta.
,a estrategia de la compa6a no de-e ser monopolizada por un puado de
altos e.ecutivos administrativos. 1e-e ser sealada de una manera /ue pueda
ser entendida, interpretada y e.ecutada por todos los de la integrantes de la
empresa . 1e-e ser una -ase de comunicacin entre todos los individuos de
una organizacin comercial. ,a estrategia de-e relacionarse con sus
necesidades y motivar su desempeo.
%acer /ue todos participen en el mtodo #aizen !a sido una parte vital de
seguir siendo competitivo en la actualidad. Din em-argo, !acer /ue todos
participen de manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa
adecuada, ya /ue ser6a dif6cil o-tener la cooperacin de todos si existen
confrontaciones serias entre los tra-a.adores y la administracin. Rsta de-e
aplicar siempre el concepto de #aizen a sus relaciones industriales si desea
aplicar el concepto de #aizen a las actividades de la empresa en general.
Crear una atmsfera y cultura cooperativas !a sido una parte insepara-le de
los programas de #aizen. 5odos los programas de #aizen implantados en el
&apn !an tenido un prerre/uisito clave en comInH o-tener la aceptacin de los
tra-a.adores y vencer su resistencia al cam-io. Para lograr esto se !a
necesitadoH
;. 4sfuerzos constantes para me.orar las relaciones industriales,
=. Rnfasis en el entrenamiento y educacin de los tra-a.adores,
*. 1esarrollar l6deres informales entre los tra-a.adores,
L. Aormacin de actividades de grupos pe/ueos tales como los c6rculos
de calidad,
M. 'poyo y reconocimiento para los esfuerzos #aizen de los operarios,
N. 4sfuerzos conscientes para !acer del lugar de tra-a.o un sitio donde los
tra-a.adores puedan empearse en sus metas de vida,
O. ,levar la vida social al lugar de tra-a.o, tanto como sea prctico,
P. 4ntrenar a los supervisores para /ue se puedan comunicar me.or con
los tra-a.adores y puedan crear una participacin personal ms positiva
con los tra-a.adores,
>. ,levar la disciplina al lugar de tra-a.o.
Cam-iar la cultura de la compa6a para llegar a ser ms productiva,
manteniendo el e/uili-rio en las utilidadesG #aizen ser el reto al /ue se
enfrentan !oy las compa6as occidentales.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 19
,a estructura /ue sea apropiada para alcanzar las metas funcionales
transversales puede diferir de organizacin a organizacin y de industria a
industria, y tam-in puede depender del tamao de la empresa.
"uc!as compa6as multidivisionales !an adoptado la llamada organizacin
matricial. 4ntonces la organizacin matricial de-e ser revisada desde el punto
de vista de si satisface las metas funcionales transversales.
#aizen principia con la identificacin de los pro-lemas. 4n el entorno de
despedir y contratar en 8ccidente, la identificacin de un pro-lema con
frecuencia e/uivale a una revisin negativa de la performance e incluso puede
llevar al riesgo de un despido. ,os supervisores estn atareados ocultando y0o
disimulando los pro-lemas.
Cam-iar la cultura de la empresa para acomodar y apoyar al #aizen re/uerir
cam-ios extensos en las prcticas de personal y en la forma en /ue las
personas tra-a.an entre s6.

*onclusiones-

,os -eneficios del mtodo #aizen son o-vios para a/uellos /ue los !an
introducido.
#aizen conduce a la calidad me.orada y a mayor productividad. 1onde el #aizen
se introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un
aumento en la productividad del *?9, del M?9 e incluso del ;??9 y ms, todo sin
necesitar grandes inversiones de capital. #aizen ayudar entonces a -a.ar el
punto de e/uili-rio. 'yudar a la administracin a poner ms atencin a las
necesidades del cliente y a construir un sistema /ue tome en cuenta los re/uisitos
de ste.
#aizen ser un enfo/ue !umanista, por/ue espera /ue todos participen en l. 4st
-asado en /ue todo ser !umano puede contri-uir a me.orar su lugar de tra-a.o, en
donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida.
Por Iltimo, el #aizen !ace al negocio ms competitivo y lucrativo. 1urante los
Iltimos treinta aos, la administracin .aponesa !a seguido la pol6tica de
me.oramientos constantes sin llamarlos oficialmente #aizen. 4n la actualidad, por
primera vez, las compa6as no .aponesas pueden seguir la pista al desarrollo de
#aizen, ver la perspectiva total y comenzar a !acer planes para la implementacin
de una estrategia de #aizen.
Hecho el depsito que marca la ley 11723 20
,a estrategia #aizen se esfuerza por dar atencin 6ntegra tanto al proceso como al
resultado.
Der el esfuerzo lo /ue cuenta cuando !a-lamos del me.oramiento del proceso y
en consecuencia la administracin de-e desarrollar un sistema /ue recompense
los esfuerzos tanto de los tra-a.adores como de la administracin.
4ste reconocimiento de los esfuerzos no de-e confundirse con el reconocimiento
por resultados.
,a introduccin de una estrategia de #aizen re/uiere enfo/ues tanto de arri-a
!acia a-a.o como de a-a.o !acia arri-a. 1e-e o-servarse en esta conexin /ue el
estilo de administracin de arri-a a a-a.o por lo general re/uiere un enfo/ue de
diseo y anlisis.
's6 en los niveles inferiores de la .erar/u6a administrativa, tanto los tra-a.adores
como los clientes necesitan ser entrenados en el uso de !erramientas anal6ticas.
Cuando estos dos enfo/ues se com-inan con la solucin de los pro-lemas y la
toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en !erramientas
para la implementacin de la estrategia #aizen.
,a administracin de-er tener en cuenta estos re/uisitos al desarrollar los
programas tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los
conceptos de #aizen.
De !an desarrollado muc!os conceptos y !erramientas Itiles al implementar la
estrategia #aizen
,a estrategia #aizen y la administracin del control total de calidad producen los
siguientes efectosH
;. ,a gente entiende los asuntos, cr6ticos reales con ms rapidez
=. De pone ms nfasis en la fase de planificacin.
*. De fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
L. ,a gente se concentra en los asuntos de ms importancia.
M. 5odos participan en la construccin del nuevo sistema.
4l mtodo #aizen es vlido no slo en el &apn sino tam-in en otros pa6ses ya
/ue todas las personas tienen un deseo instintivo de me.orarse.
Por otro parte el #aizen es muy aplica-le no slo en la comunidad comercial sino
/ue tam-in en sectores no comerciales como los servicios gu-ernamentales,
Hecho el depsito que marca la ley 11723 21
escuelas y otras instituciones, y /ue ser6a Itil incluso en los pa6ses de econom6a
controlada.
4stas instituciones pueden carecer de la motivacin de lucro, pero el concepto de
#aizen permanece como criterio vlido para compro-ar el progreso.
Pero tam-ien de-eremos analizar los efectos /ue existen en a/uellos paises /ue
!an caido dentro de la esfera de influencia de la crisis asitica.
&apn !a tenido por primera vez en M? aos masivas reducciones de personal
como consecuencia de esta crisis.
Fo tenemos claro aIn, la incidencia /ue este pro-lema pueda tener en la eventual
alienacin de los operarios ante un cam-io profundo en las relaciones la-orales.
Fuestra opinin final es /ue el #aizen o me.ora continIa es un mtodo Itil de
reduccin de costos y me.oramiento de la calidad cuando va unido a otros
mecanismos tales como el &usto a 5iempo &I5 y el 5K" gerenciamiento de la
calidad.
"arzo de =???
8vidio 2audino
7illing!urst ;LM;, Capital Aederal (;L=M+
Cel ;M<LL?M<LNPM
Aax L>N;<=;=> (dedicado+
4mail egaudinoSarnet.com.ar
Profesor 'sociado
2estin y Costos
Distemas de Costos
Deminario de Integracin
Hecho el depsito que marca la ley 11723 22