a9dbb7a316935f7683a0e0b0555e135f

Endomarketing como estratgia de gesto com pessoas julho de 2013
ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 5 Edio n 005 Vol.01/2013 julho/2013

Endomarketing como estratgia de gesto com pessoas
Ariclia Alves de Sousa - aricelia.lg@gmail.com
MBA- Gesto de Negcios, Controladoria e Finanas Corporativas
Instituto de Ps- Graduao IPOG
Goinia-GO - 03/09/2012

Resumo
Este artigo tem como objetivo compreender os conceitos bsicos de endomarketing, o
conhecimento das mais relevantes tcnicas utilizadas neste domnio, buscando a satisfao do
cliente interno e o alcance de objetivos organizacionais. Dentro desse contexto surgiu pergunta
de qual estratgia que se pode usar para a satisfao de clientes internos e o alcance de objetivos
organizacionais.A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de uma empresa do setor privado,
Refrescos Bandeirantes Ind. E Com. Ltda Coca Cola procurando demonstrar a relevncia prtica
do endomarketing, com base em exemplos concretos. Foram aplicados questionarios e entrevistas
com questes fechadas, com o objetivo de analisar a aplicao prtica do endomarketing como
uma estratgia de gesto com pessoas, que busca a satisfao do cliente interno e o alcance dos
objetivos organizacionais. O estudo em questo trouxe resultados diferenciados onde s refora
que as organizaes com mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que
organizaes com menos colaboradores satisfeitos.
Palavras-chave: Endomarketing; Organizaes, Satisfao do cliente interno.

1. Introduo

Empresas mais consciente de suas necessidades humanas, tm direcionado aes no sentido de
conquistar a satisfao efetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados nesse sentido a
adoo do Endomarketing.
Para que um programa de endomarketing, tambm conhecido como marketing interno d
resultados favorveis, o primeiro passo para sua implantao deve ser o seu conhecimento
profundo, por parte da empresa e de seus colaboradores.
Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente. Sua funo integrar a noo de cliente nos processos internos
da estrutura organizacional propiciando melhoria da qualidade de produtos e servios.
Deste modo, a relao da empresa com o mercado, passa a ser um servio feito por clientes
internos, compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e fortalecendo
estas relaes.
Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de
trs premissas bsicas que so: mercado orientado para o cliente; funcionrios como o primeiro
mercado da organizao, assim, devendo ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
excelncia de servios para os clientes e gerenciamento de recursos humanos, o que deve envolver e
comprometer os funcionrios com os objetivos e decises da empresa.


Estas trs premissas trazem como conseqncia um princpio: este processo de envolvimento,
comprometimento e valorizao do funcionrio deve preceder ao marketing externo, ou seja,
preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos, para em seguida lanar-se no mercado
externo.
A valorizao do indivduo dentro do seu grupo, o estmulo ou iniciativa e atitude criativa, do
um diferencial empresa, favorecendo o alcance de uma posio competitiva e ao mesmo tempo
proporcionando aos seus colaboradores, melhores condies de trabalho e qualidade de vida.
imprescindvel que o endomarketing seja considerado parte integrante da gesto, para que seu
processo no seja impedido por deficincias na estrutura organizacional ou por falta de apoio
gerencial.
importante destacar, que o endomarketing ou qualquer outro programa voltado para os
recursos humanos, jamais ter a chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como
uma varivel determinante de seus resultados.
Alm disso, o endomarketing no pode ser confundido com o simples oferecimento de pacote
de benefcios, mas obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organizao deve
apresentar, para que o comprometimento tenha como base no s um contato psicolgico, mas
inclua condies materiais desejveis pelos colaboradores.
Ainda que parea controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma
estrutura terica consistente, seno traos gerais pinados de outras reas de conhecimentos, como
recursos humanos, psicologia e comunicao, o endomarketing traz em si a convico de ser
oportuno e necessrio, tanto o seu estudo terico quanto a sua aplicao, modificando positivamente
as relaes dentro das organizaes, bem como sua produtividade como relata Brum (1998, p.18).
As empresas que, por ignorncia ou at mesmo por desinteresse, buscaram afastar o
colaborador de sua natureza como ser, redescombrem-no agora, como o elemento principal do
processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os
meios tecnolgicos de produo, se constituem no mais importante diferencial de competitividade.
Continuando, Brum diz que o emprego do endomarketing como uma ferramenta que pode ser
utilizada para alcanar os objetivos da organizao, uma estratgia adequada. Portanto, o principal
objetivo do endomarketing fazer com que todos os colaboradores tenham uma viso
compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens como gesto, metas, resultados,
produtos, servios e mercados.
O cliente interno (ser humano), que trabalha nas organizaes, o principal foco do
endomarketing, para ele dever estar direcionado as principais aes, porque em ltima anlise o
bem-estar do seu cliente interno, reflete diretamente na satisfao dos clientes externos e na
expanso dos negcios e produtividade nas empresas. Assim, justifica-se a importncia da adoo e
do estudo sobre o tema, observando na prtica suas reais aplicaes e limitaes.
Foi pesquisada uma empresa do setor privado, com o intuito de averiguar o grau de satisfao
de seus colaboradores e as polticas adotadas pela empresa para satisfaz-los.
Essa empresa do setor privado foi a Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda Coca Cola,
situada em Trindade na GO 070 Km 9,5. Os dados foram coletados com 23 colaboradores que
lidam diretamente com o atendimento ao pblico externo.
O objetivo identificar a aplicao do endomarketing, mediante estudo comparativo entre
teoria e prtica; analisar o grau de satisfao dos clientes internos das organizaes pesquisadas;
observar a correlao entre satisfao dos clientes internos e alcance dos objetivos organizacionais;


apresentar recomendaes para aplicao do endomarketing, satisfao do cliente interno e o
alcance dos objetivos organizacionais.

2. Problemtica

De acordo com Tachizawa (2001, p.10) at alguns anos, o planejamento estratgico girava em
torno de trs elementos centrais: produto, marketing e gesto.
De um modo geral, o foco era estabelecido em termos de crescimento do volume de vendas.
Todo plano de marketing obrigatoriamente estabelecia uma previso de crescimento e, em
particular, de volume para o ano seguinte.
Essa doutrina gerava uma crena estranha: a de que as pessoas no existiam. A sociedade
tambm no. Os funcionrios das empresas eram substituveis, o revendedor era apenas uma razo
social e os consumidores supostamente se comportavam como aquelas figuras irreais e patticas dos
comerciais de pasta de dente na televiso. A razo de ser da empresa era vender.
De repente, como relata Bekin (2004, p. ix) as empresas comearam a fechar. Como uma
misteriosa epidemia muitas empresas, tanto de pequeno, mdio e grande porte, simplesmente
desapareceram do mapa.
Empresrios de todo o mundo procuraram entender o que estava acontecendo e o nome do
vrus que gerou essa epidemia. O vrus chama-se globalizao e seu efeito mais sentido foi mudar a
realidade do mundo em que se vive.
Neste novo cenrio, em busca de competitividade, as organizaes sentem a necessidade de
repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexvel, revendo seus elementos centrais e a
importncia dos mesmos, como o caso do elemento humano.
As organizaes e os indivduos so interdependentes no alcance de seus objetivos. O grande
desafio , portanto, conciliar estes objetivos e interesses do cliente interno com as necessidades e
expectativas do cliente externo e da organizao.
Na busca da conciliao de interesses, estudiosos e empresrios tm criado e recriado
estratgias de ao, com o objetivo de investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas
como diferencial competitivo das organizaes.
Para Geus (1998, p. xxiv), a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se
envolvem no trabalho tem no s um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto
dos efeitos, em relao a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa.
imprescindvel que as organizaes criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no
desenvolvimento continuado da empresa.
Dentro desta abordagem surge a pergunta: Qual a estratgia que se pode usar para a satisfao
de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais?

3. Desenvolvimento Conceitual

3.1 Gesto com Pessoas
Com as mudanas ocorridas mundialmente no ambiente externo e no contexto interno das
organizaes, houve uma renovao do modelo de gesto, principalmente com pessoas. Dada a


necessidade de sobrevivncia no mercado, que levaram as empresas a buscarem estratgias
diferenciadas para se tornarem mais competitivas.
At o final da dcada de 70, como descreve Tachizawa (2001, p.10-11), as empresas
adotavam um modelo organizacional vertical e compartimentado, ou seja, vrias reas vivenciavam
seu negcio e se comunicavam atravs dos canais formais de hierarquia. Com isso, sua integrao
ficava comprometida e o nvel de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus
setores.
Cerqueira (1994, p.2) afirma que mudanas acerca da evoluo dos meios tecnolgicos de
informao atingem o nvel de percepo das pessoas e que, por conseqncia, altera o
comportamento individual e coletivo do homem no trabalho, induzindo-o a crer que no mais um
recurso e sim a principal ferramenta do processo produtivo.
Neste contexto, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizaes comearam a mudar os seus conceitos e alterar suas prticas gerenciais. Em vez de
investirem diretamente nos produtos e servios, passaram a investir nas pessoas, que os entendem e
sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los, como relata Chiavenato (1999, p.
4).
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova realidade, sua capacitao passou a incluir
disciplinas voltadas para a rea do comportamento humano, condio fundamental para que
pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas
pessoais.
A gesto com pessoas tm como objetivo fundamental, tornar a relao no mbito das
organizaes a mais produtiva e menos conflituosa possvel.

3.2 Satisfao de Clientes Internos

3.2.1 Satisfao no Trabalho
A satisfao do cliente interno est relacionada ao suprimento de suas necessidades, desejos e
expectativas.
O ambiente organizacional afetado por fatores relacionados motivao individual, tais como:
sentimento de crescimento, progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional,
necessidade de auto-realizao ou exerccio da responsabilidade e o carter desafiante do trabalho,
como relata Fernandes apud Rezende (p.7).
Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as expectativas e
necessidades de seus clientes, sejam estes internos ou externos. Considera-se que o pblico interno
precisa estar em equilbrio entre suas expectativas e a percepo que eles tem do atendimento delas.
Esta relao demonstra o grau de satisfao dos profissionais no ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999, p.98), o que determina a satisfao nas organizaes, trabalho
mentalmente desafiador, recompensas justas, condies que apoiem o trabalho e colegas que dem
apoio. A esta lista adiciona-se a importncia de uma boa personalidade ajustada ao cargo e
disposio gentica de um indivduo.
Chiavenato (1999, p.118) descreve que as pessoas formam uma organizao ou se engajam
em alguma delas porque esperam que sua participao satisfaa algumas necessidades pessoais.
Para obter essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos
investimentos pessoais (esforos) na organizao.


Uma excelente teoria que explica esta relao, anteriormente descrita por Chiavenato, entre
satisfao e esforo a Teoria da Expectativa.
De acordo com Vroom, apud Wagner (2002, p. 89-90), a teoria da expectativa ou expectncia,
como tambm chamada, uma teoria ampla sobre motivao que tenta explicar os determinantes
das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.
Ainda baseado em Vroom, apud Maximiano (2000a, p. 300), a teoria da expectncia procura
explicar como as crenas e expectativas que as pessoas tm, a respeito de seu trabalho, combinam-
se com a fora de seus desejos, para produzir algum tipo de motivao. Embora haja diversas
teorias a respeito do papel das expectativas na motivao, todas elas retratam a idia intuitiva de
que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.

3.2.2 O Efeito da Satisfao no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores
Para Robbins (1999, p.99), o interesse dos gerentes em satisfao no trabalho tende a centrar-
se no desempenho dos colaboradores. Segundo o referido autor, pesquisadores reconhecem este
interesse, e desta forma, encontram um grande nmero de estudos que foram planejados para
estimar os seguintes impactos:
satisfao e produtividade - nos anos 50 e 60 vrias revises foram feitas, abrangendo
dzias de estudos que procuravam estabelecer a relao entre satisfao e produtividade. As vises
iniciais na relao satisfao-desempenho podem ser essencialmente resumidas na afirmao:
trabalhador feliz um trabalhador produtivo.
Quando dados de satisfao e produtividade so reunidos para a organizao como um
todo, mais do que em nvel individual, descobre-se que as organizaes com mais empregados
satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizaes com menos empregados satisfeitos.
satisfao e absentesmo - encontra-se uma relao entre satisfao e absentesmo, mas
a correlao moderada. Enquanto certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham
mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, como por exemplo de sade tm um
impacto na relao e reduzem o coeficiente de correlao.
satisfao e rotatividade - um dos grandes responsveis pela rotatividade a
insatisfao do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este est inserido. No entanto,
outros fatores como condies do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunidades,
alternativas de trabalho e tempo de servio na organizao, so importantes restries na verdadeira
deciso de algum largar o emprego atual.
Evidncias indicam que um importante moderador da relao satisfao-rotatividade o
nvel de desempenho do colaborador, assim, quando o colaborador possui alto desempenho, este
tende a ficar na organizao, ao contrrio, quando o seu desempenho baixo, h maior
possibilidade dele se desvincular da empresa, por seu prprio gosto (insatisfao), ou pela
insatisfao da organizao, que o dispensa.
Pesquisas comprovam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e melhor. Se a
empresa der espao, der oportunidade e se preocupar, o nvel de satisfao do profissional no
trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas so mais produtivas. Isso reflete nos resultados da
companhia e acaba criando um crculo no qual todos saem ganhando, (OLIVEIRA, 2004, p.7).
De acordo com a teoria de Vroom, apud Maximiano (2000b, p.534), todo esforo
proporcional recompensa esperada. O esforo que se faz proporcional ao valor que se d
recompensa, se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser maior.


Quanto mais os colaboradores estiverem satisfeitos e com expectativas supridas, maior ser
o ndice de produtividade e menores sero os ndices de absentesmo e rotatividade no trabalho.

3.2.3 O Efeito da Insatisfao no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores
Maximiano (2000a, p.314) menciona que a incapacidade de satisfazer uma necessidade
produz um sentimento de frustrao, que gera outras manifestaes de comportamento humano
como fuga, compensao, agresso ou deslocamento, que influi negativamente no somente no
desempenho individual, mas tambm coletivo.
Para Robbins (1999, p.100-101), a insatisfao pode ser expressa de vrias maneiras. Por
exemplo, mais do que sair da empresa, os colaboradores podem reclamar se subordinados, roubar
bens da organizao ou negligenciar uma parte de suas responsabilidades no trabalho.
Segundo o referido autor, as respostas para a insatisfao no emprego podem ser definidas
da seguinte forma:
sada - comportamento direcionado a sair da organizao, incluindo procurar uma nova
posio bem como pedir demisso;
voz - tentando ativa e construtivamente melhorar as condies, incluindo sugerir
melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas de atividades
sindicais;
lealdade - esperar por condies de melhorar, incluindo falar pela organizao e sua
administrao, para fazer o que certo de maneira passiva e otimista;
negligncia - passivamente, permitir que as condies piorem, incluindo absentesmo ou
atrasos crnicos, esforo reduzido e ndice de erros aumentado.
Comportamentos e sada de negligncia abrangem novas variveis de desempenho-
produtividade, absentesmo e rotatividade. Mas este modelo expande a resposta do colaborador para
incluir voz e lealdade-comportamentos construtivos que permitem aos indivduos tolerar situaes
desconfortveis ou reviver condies de trabalho satisfatrio.
Brum (1994, p.23) afirma que fatores como: salrio inadequado, falta de informao sobre a
empresa e seus processos, desconhecimento quanto prpria performance no trabalho,
desapontamento pela perda de uma promoo, inexistncia de condies necessrias para execuo
de determinada tarefa, acmulo de tarefas e aumento do nmero de tarefas podem interferir na
satisfao do trabalho.
Todas estas relaes de causa e efeito anteriormente relatadas por Maximiano, Robbins e Brum,
podem ser explicadas pela Teoria da Expectativa.
Assim, quando no consegue satisfazer uma necessidade, a pessoa fica frustrada e/ou ansiosa e/ou
aptica, no observando a recompensa e reconhecimento sobre seus esforos, desmotivando-se.

3.3 Endomarketing
O endomarketing embasado nas estratgias de marketing e gesto com pessoas, contudo o
endo voltado para o cliente interno e marketing para o cliente externo.
Kotler (2000, p.3), define marketing como um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros. Independentemente destas pessoas estarem
dentro ou fora da organizao.
A origem da palavra endomarketing est estruturada na composio do prefixo grego
ndo (movimento para dentro), com a palavra inglesa marketing, cujo conceito de tal forma


complexo, que no h traduo correspondente em lngua portuguesa (BEKIN,
2004, p.4).
Grnroos (1993, p. 295), descreve que ao comear a planejar e implementar uma estratgia de
endomarketing, no se deve somente observar o foco interno, mas tambm, observar o foco externo
desta estratgia. A melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento das pessoas, constitui um
objetivo importante em si mesmo. No entanto o principal foco do endomarketing recai sobre o
impacto de cada colaborador no marketing externo, ou seja, o objetivo primordial do endomarketing
o de melhorar a conscincia para servios e clientes, mas para tanto o foco interno e externo do
endomarketing devem caminhar lado a lado, no se esquecendo de nenhum deles, interligando todas
as reas organizacionais, e principalmente a rea de recursos humanos e marketing
Os fundamentos do endomarketing foram criados por Saul Faingaus Bekin em 1975, com o
objetivo de estabelecer um bom relacionamento com o pblico interno da Jonhson & Jonhson
quando era gerente da mesma, fortalecendo assim o vnculo da empresa com seus colaboradores,
proporcionando melhores condies de trabalho e qualidade de vida.
Para assumir o comportamento de marqueteiros de planto, as pessoas envolvidas nas funes
internas de servios que dem suporte a outras funes, devem compreender a importncia de seu
desempenho na qualidade final do servio, uma vez que se o servio interno deixar a desejar, o
servio prestado externamente ser prejudicado, o que ressalta a necessidade de envolvimento de
todos para o endomarketing bem-sucedido, (GRNROOS, 1993, p. 247).

3.3.1 Conceitos de Endomarketing
O endomarketing conceituado como um processo cujo foco alinhar, sintonizar e
sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa
ou organizao, que visa e depende da ao para o mercado e a sociedade (BEKIN, 2004, p. 47).
O primeiro foco sobre como desenvolver nos colaboradores uma conscincia do cliente.
Bens, servios e campanhas especficas de marketing externo, tm que ser vendidos aos
colaboradores antes de serem colocados externamente no mercado.
Para Cerqueira (1994, p.51) endomarketing so projetos e aes que uma empresa deve
empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos funcionrios com
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.
O endomarketing funciona como um processo gerencial holstico, para integrar mltiplas funes
da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os colaboradores em todos os nveis da
empresa, incluindo a gerncia, compreendam o negcio e suas vrias atividades e campanhas no
contexto organizacional que suporte uma conscincia relativa aos clientes. Segundo, garante que
todos os colaboradores estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para
servios, como relata Silva (1999, p.28).
A premissa do endomarketing de que uma troca interna entre a organizao e as equipes de
colaboradores devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito no alcance de suas
metas relativas aos mercados externos (GRNROOS, 1995, p.279).
J para Brum (1994, p.23), o endomarketing definido como um conjunto de aes que a
empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e familiares.
Assim a relao da empresa com mercado se estabelece com um servio feito por clientes
internos para clientes externos.

3.3.2 A Implantao do Endomarketing


Bekin (1995, p.54) indica os pontos essenciais que integram a implantao do
endomarketing:
Treinamento sob a tica da educao e desenvolvimento;
Processos de seleo;
Planos de carreira;
Motivao, valorizao, comprometimento e recompensa;
Sistema de informaes e rede de comunicao interna;
Segmentao de mercados de clientes internos; e
Cenrios para novos produtos, servios e campanhas publicitrias.
Apesar de muitos destes pontos serem noes ou procedimentos j existentes, Bekin defende
que o endomarketing introduz, em cada tpico j conhecido, uma nova perspectiva: a cultura
organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noo de excelncia no
servio e valorizao daqueles que prestam o servio, os colaboradores.
O endomarketing pressupe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de atitudes e
gerenciamento da comunicao. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivao dos
clientes para uma conscincia de servios tm que ser gerenciadas, (GRNROOS, 1995, p.281).
Tal aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, posturas tpicas de
organizaes que procuram desenvolver uma vantagem competitiva atravs de uma estratgia
voltada para servios, em funo dos objetivos finais da empresa, disseminando por toda
organizao a noo de cliente interno, o que implica a valorizao do colaborador como pessoa.

4. Unidade Caso indstria de bebidas
Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa conhecida do segmento de bebidas,
denominada Coca-Cola Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda.
Localizada em Trindade/GO, a Refrescos Bandeirantes foi criada em 1986, o seu nome foi
dado em homenagem aos Bandeirantes, pioneiros na construo de nosso pas, desbravando-o e
reintegrando-o ao seu destino de pas-continente uma empresa do Grupo Jos Alves.
Possui um centro produtor localizado no municpio de Trindade, em Gois, dez centros de
distribuio e um distribuidor autorizado de rea, estrategicamente localizados pelos dois Estados
(Gois e Tocantins).
A justificativa pela escolha desta empresa como a unidade-caso deu-se por ser a lder de
mercado nos segmentos de refrigerantes, gua mineral, chs e sucos e vice-lder de mercado nos
segmentos de cervejas e isotnicos, contando com mais de 3.600 colaboradores, e com isso
oferecendo a oportunidade de observar a correlao entre satisfao dos clientes internos e o
alcance dos objetivos organizacionais.
Sua logomarca :

Sua misso : Garantir o respeito e a satisfao dos nossos consumidores, clientes e colaboradores,
nas comunidades que atuamos, atravs da qualidade de nossos produtos e servios, com
responsabilidade social e ambiental, garantindo a rentabilidade aos acionistas sobre o capital
investido.
Tem como viso: Ser a melhor e mais rentvel empesa de bebida do centro oeste.


Seu negcio : Companhia de Bebidas
Em um mercado altamente competitivo e com produtos semelhantes ao da concorrncia, ela
investe fortemente em projetos socioambientais, como o Projeto Coletivo, capacitao de jovens das
classes C, D e E para o mercado de trabalho, Programa Reciclou Ganhou, apoio s cooperativas de
reciclagem e as escolas com o incentivo a reciclagem de embalagens PET e em sustentabilidade.
No que se referem aos recursos humanos os colaboradores da Bandeirantes so motivados a
darem sugestes atravs de reunies realizadas mensalmente com as equipes, alm do mais o
pessoal que trabalha com as vendas so motivados por prmios, comisses e bnus.

4.1 Anlise das Questes

1 Questo - 17,40% disseram que o relacionamento entre superiores imediatos e os subordinados
dentro da equipe muito satisfatrio. 60,87% classificaram como satisfatrio. J 13,04% disseram
ser mais ou menos satisfatrio o relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados
dentro da sua equipe. Enquanto 8,70% classificaram como insatisfatrio este relacionamento.
Como se pode visualizar na figura 1.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muito
satisfatrio
Satisfatrio Mais ou
menos
satisfatrio
Insatisfatrio
RELACIONAMENTO SUPERIORES/SUBORDINADOS

Figura 1: Relacionamento entre superiores e subordinados.
FONTE: Dados primrios, 2012

2 Questo - 17,40% dos colaboradores esto muito satisfeitos em termos de sentirem que suas
idias e sugestes so ouvidas pela empresa. 26,08% deles esto satisfeitos. Em maioria, 47,82%
esto mais ou menos satisfeitos e 8,70% dos entrevistados esto insatisfeitos. Tais resultados
podem ser observados na figura 2.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
Muito
satisfeito
Satisfeito Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
IDIAS E SUGESTES


Figura 2: Possibilidade de ter idias e dar sugestes.

3 Questo - 8,70% dos colaboradores responderam que a quantidade de treinamento recebido
pela empresa muito satisfatria. 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido pela
empresa satisfatria. 30,43% disseram ser mais ou menos satisfatria a quantidade de
treinamento recebido pela empresa e 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido
pela empresa insatisfatria. Conforme visualizao na figura 3.

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muito
satisfatria
Satisfatria Mais ou
menos
satisfatria
Insatisfatria
TREINAMENTOS

Figura 3: Treinamentos recebidos.
4 Questo - Em termos de estabilidade no emprego, 13,04% dos colaboradores responderam que
se sentem muitos seguros no emprego. 26,08% disseram que se sentem seguros. A maioria, com
39,13% disseram que se sentem mais ou menos seguros e 21,74% se sentem inseguros. Como
demonstra a figura 4.

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muito
seguros
Seguros Mais ou
menos
seguros
Inseguros
ESTABILIDADE

Figura 4: Estabilidade no emprego.
5 Questo - 13,04% responderam que se sentem muito satisfeitos em relao aos critrios
utilizados para promoes internas. J 34,78% deles, responderam que esto satisfeitos. 39,13%
encontram-se mais ou menos satisfeitos com os critrios. 13,04% esto insatisfeitos com os
critrios utilizados para promoes internas. Tais resultados podem ser observados na figura 5.


0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muito
satisfeito
Satisfeito Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
GRAU DE SATISFAO
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Muito
satisfeito
Satisfeito Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
PROMOES

Figura 5: Critrios para promoes internas.

6 Questo - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executam 17,40% dos
colaboradores responderam sentirem-se muito realizados. Enquanto 43,47% disseram se sentirem
realizados. 30,43% responderam sentirem-se mais ou menos realizados e em sua minoria com
8,70%, no se sentem realizados. Tais resultados podem ser visualizados na figura 6.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Muito
realizado
Realizado Mais ou
menos
realizado
Irrealizado
REALIZAO PROFISSIONAL

Figura 6: Realizao profissional com trabalho que executa.

7 Questo - 34,78% dos colaboradores se sentem muito satisfeitos em trabalhar na empresa.
39,13% esto satisfeitos, 26,08% esto mais ou menos satisfeitos e nenhum dos colaboradores
respondeu estar insatisfeito em trabalhar nesta empresa. Tais resultados podem ser observados na
figura 7.


0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muito baixo Baixo Mdio Alto Muito alto
SATISFAO E OBJETIVO ORGANIZACIONAL
Figura 7: Nvel de satisfao em trabalhar na empresa.

8 Questo Nenhum dos entrevistados respondeu que a correlao entre sua satisfao e o
alcance dos objetivos organizacionais tem nvel muito baixo. 8,70% avaliou que a correlao
entre sua satisfao e o alcance dos objetivos organizacionais tem nvel baixo. J 56,52%
afirmaram que esta correlao tem mdio nvel. 26,08% responderam que este nvel de correlao
alto e 8,70% afirmou que esta correlao tem nvel muito alto. Tais resultados podem ser
observados na figura 8.

Figura 8: Correlao entre satisfao e alcance dos objetivos organizacionais.

4.1.1 Confrontao teoria e prtica

De acordo com as premissas do endomarketing, o colaborador o primeiro mercado da
organizao, devendo ser tratado como cliente e valorizado como pessoa. As organizaes com
mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizaes com menos
colaboradores satisfeitos.
O estudo em questo trouxe resultados diferenciados.
Analisando o grau de satisfao dos clientes internos da organizao pesquisada, concluiu-se
que somente 39,13% responderam estarem satisfeitos.
Visando a valorizao de seus colaboradores, a Refrescos Bandeirantes investe em
participao nos lucros e bonificaes, porm s dos nveis de superviso para cima, premiao dos
colaboradores que so destaques nas campanhas lanadas no mercado, treinamentos internos, entre
outros prmios, mas a satisfao do cliente interno no se deve somente a fatores financeiros, suas
necessidades desejos e expectativas tambm devem ser supridos.
Na pesquisa realizada consta que 30,43% dos colaboradores esto satisfeitos com a
quantidade de treinamentos oferecidos pela empresa, enquanto 30,43% se sentem insatisfeitos.
Estes dados demostram que h maiores expectativas em relao quantidade de treinamentos
oferecidos.
Pode-se identificar a preocupao em trabalhar o cliente interno, ouvindo suas sugestes,
fazendo com que participem das tomadas de decises e desenvolvam um nvel de correlao cada
vez maior entre satisfao e o alcance dos objetivos organizacionais.


Mensalmente so realizadas reunies com as equipes de trabalho, visando melhoria dos
procedimentos da empresa. Estas reunies ocorrem da seguinte forma, os gestores de cada
departamento, renem-se com o diretor da rea, onde debatem os problemas e/ou dificuldades
encontradas, discutem entre si e acatam sugestes para resolv-los. O mesmo procedimento ocorre
em reunies realizadas entre os supervisores de cada departamento e posteriormente as decises
acatadas so repassadas aos seus respectivos subordinados.
Os resultados das pesquisas realizadas com os colaboradores mostram que 26,08% dos
entrevistados so satisfeitos em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas, j 47,82%
esto mais ou menos satisfeitos. Este resultado deve-se ao fato que, os colaboradores da rea
operacional no participam destas reunies, ou seja, os mesmos no tm oportunidade de dar
sugestes ou opinar sobre as decises.
O modelo organizacional adotado por esta organizao vertical e compartimentado, as reas
se comunicam atravs de canais formais de hierarquia, com isso sua integrao fica comprometida e
o nvel de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus setores.
O ambiente organizacional da empresa pesquisada apresenta variaes relevantes. Os critrios
utilizados para promoes internas, satisfazem 34,78% dos colaboradores, enquanto 13,04% esto
insatisfeitos.
Os critrios utilizados variam de acordo com o desempenho e a capacidade dos colaboradores.
No geral, o ambiente desta empresa satisfatrio, as pessoas se sentem reconhecidas
profissionalmente e auto-realizadas.
De acordo com as questes abordadas, possvel observar, ainda que inconscientemente, a
aplicao de algumas prticas do endomarketing como estratgia de gesto com pessoas, buscando
a satisfao do cliente interno e o alcance dos objetivos organizacionais.

5 Recomendaes

As recomendaes que se apresentam, caminham no sentido de ampliar a relao entre
empresa e colaboradores, como:
Implementao de aes que visem motivao e integrao dos colaboradores;
Atuar com nfase maior, no que se refere disponibilizao de informaes, ampliando o
canal de comunicao, principalmente nos cargos em que os colaboradores lidam
diretamente com o pblico externo;
Harmonizar os interesses dos colaboradores com a empresa, oferecendo benefcios
adequados a ambas as partes;
Vender a empresa, sua misso, objetivos, valores etc, a seus colaboradores;
Enfim, adotar o endomarketing e suas aes.
Sugere-se, tambm, a anlise constante do grau de comprometimento, motivao e satisfao
dos colaboradores, tendo em vista que a realidade de uma empresa no est necessariamente
expressa em seu organograma e na descrio das atividades de cada cargo. A linha mestra de
qualquer estrutura organizacional torna-se visvel, quando so analisadas corretamente aes,
atitudes e comprometimento dos colaboradores.


6 Concluso

O decorrer do tempo alterou a relao empregado/empregador de maneira irreversvel. As
conquistas acumuladas durante anos colocaram no esquecimento a poca em que os operrios eram
acorrentados em suas mquinas por at quinze horas dirias. Fatos considerados absurdos devido
evoluo das possibilidades humanas e seus relacionamentos.
Neste contexto, grandes oportunidades e desafios surgiram para se rever relao entre
empresas e funcionrios, no sentido de se buscar parcerias entre os mesmos, uma vez que se os
colaboradores no estiverem satisfeitos e suas necessidades no forem supridas, a produtividade cai
e os objetivos organizacionais ficam comprometidos.
O Endomarketing surge como o instrumento que faz crescer o colaborador como indivduo e a
empresa como organizao, sendo a estratgia adequada para a satisfao do cliente interno e o
alcance dos objetivos organizacionais, isto , como estratgia adequada a este novo cenrio de
parceria entre empresa e colaboradores.
Fazer uso da metodologia de Endomarketing leva, portanto, as organizaes a repensarem
suas estratgias de atuao em relao aos profissionais que nela trabalham. Valorizar os
profissionais e mant-los informados sobre todos os aspectos inerentes sua empresa condio
fundamental para que haja comprometimento, desenvolvimento e prestao de servios de
qualidade aos clientes externos.
Nas empresas, a maioria do contingente populacional est centralizada na equipe de
colaboradores da rea funcional, alm de ser a que mais tempo lida com os clientes externos e
agrega valor ao resultado final da organizao.
Estudar as necessidades e desejos deste grupo uma rica fonte de dados que pode fornecer
empresa quais so as aes bsicas a serem implementadas, visando que o cliente externo possa ter
uma assistncia satisfatria. Se esta equipe no estiver adequadamente feliz e satisfeita com a sua
atividade profissional, como coloca Elton Maio apud Brum (1998, p.11), dificilmente ter-se-
profissionais atendendo adequadamente.
Vale salientar que este um cuidado que as empresas devem possuir para implementar aes
que visem cuidar do cuidador.
Desta forma, as organizaes ao implementarem o Endomarketing como uma poltica de
atuao voltada para o bem-estar dos seus colaboradores, devero lembrar sempre, de que ao faz-
lo, estaro tentando promover um programa com sucesso, e para tanto, cuidar de pequenos detalhes
pode fazer uma grande diferena ao final.
O presente trabalho no teve a pretenso de esgotar o assunto, longe disso, pretendeu-se,
apenas, destacar a relevncia do tema abordado, mostrar que a aplicao do endomarketing como
ferramenta de gesto com pessoas um instrumento correto para o desenvolvimento profissional e
empresarial.

7. Referncias Bibliogrficas

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.


BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Prentice Hall,
2004.
BRUM, A. M. Endomarketing como Estratgia de Gesto: encante seu cliente interno. Porto
Alegre: L&PM, 1998.
BRUM, A. M. Endomarketing: estratgias de comunicao interna para empresas que
buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: evoluo e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 1999.

FERNANDES, Marina Viana et al. Endomarketing uma possibilidade nos servios de sade.
disponvel em: http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v3n2/doc/endomkt.htm. Acesso em
22/mai/04.

FERREIRA, Sandra Alberta. Satisfao do cliente interno para o desempenho organizacional.
Tese de Mestrado em Administrao, pela FACECA- Faculdade Cenecista de Varginha.
Varginha-MG, 2003.

GEUS, Aries de. A Empresa Viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento de servios. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios a competio por servios na
hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo:
Prentice Hall, 2000.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas
2000a.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas 2000b.

OLIVEIRA, Gisele. Satisfao no Trabalho: investimento seguro. gesto de RH administrao
de negcios, pessoas e carreiras. Ano X, n 57, maio 2004.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC- livros tcnicos e
cientficos, 1999.

SILVA, Lus. Anlise da relao existente entre as aes de endomarketing e a imagem
corporativa um estudo de caso no banco do Brasil em Joo Pessoa-PB. Tese de Mestrado
em Administrao em Marketing pela Universidade Federal da Paraba. Paraba: 1999.


TACHIZAWA, Takeshy et al. Gesto com Pessoas uma abordagem aplicada s estratgias de
negcios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

WAGNER III, Jonh A. et al. Comportamento Organizacional criando vantagem competitiva.
3 tiragem, So Paulo: Saraiva, 2002.


8. APNDICE

QUESTIONRIO

1 - O relacionamento entre os superior imediato e os
subordinados dentro da sua equipe :
1- [ ] Muito satisfatrio
2- [ ] Satisfatrio
3- [ ] Mais ou menos satisfatrio
4- [ ] Insatisfatrio

2 - Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas
pela empresa, voc est:
1- [ ] Muito satisfeito
2- [ ] Satisfeito
3- [ ] Mais ou menos satisfeito
4- [ ] Insatisfeito

3 - A quantidade de treinamento que voc vem recebendo :
1- [ ] Muito satisfatria
2- [ ] Satisfatria
3- [ ] Mais ou menos satisfatria
4- [ ] Insatisfatria

4 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua
rea, incluindo voc, sentem-se atualmente:
1- [ ] Muito seguros
2- [ ] Seguros
3- [ ] Mais ou menos seguros
4- [ ] Inseguros

5 - Como voc se sente em relao aos critrios utilizados para
promoes internas?
2- [ ] Satisfeito
4- [ ] Insatisfeito

6 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que
executa, voc se sente:
1- [ ] Muito realizado
2- [ ] Realizado
3- [ ] Mais ou menos realizado


4- [ ] Irrealizado

7 - Como voc se sente em trabalhar nesta empresa?
2- [ ] Satisfeito
4- [ ] Insatisfeito

8 - Em que nvel voc correlaciona sua satisfao com o alcance
dos objetivos organizacional (atingimento de objetivos
organizacionais)
1- [ ] Muito baixo
2- [ ] Baixo
3- [ ] Mdio
4- [ ] Alto
5- [ ] Muito alto

a9dbb7a316935f7683a0e0b0555e135f

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

a9dbb7a316935f7683a0e0b0555e135f

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Endomarketing como estratgia de gesto com pessoas julho de 2013

You might also like