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EL CRITERIO DE LAS 6 LLAVES PARA LA GESTION HOTELERA EN LA

INTEGRACION REGIONAL DEL NEA
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Elsa Ibarra
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RESUMEN: el artculo explica una estrategia posible de ser aplicada por el sector hotelero de
la regin NEA, como centro turstico que recibe a personas que se trasladan de un lugar a otro
por negocio y ocio; mediante la sntesis que surge de la experiencia de un directivo que con-
duce hoteles utilizando la administracin estratgica.
.

Desde esta posicin, se puede afirmar que las vivencias y otros atributos del directivo pueden
ser utilizados, como una oportunidad y ser tomados como referentes para dueos, directivos,
administradores de otros establecimientos hoteleros de la regin, de otras provincias argenti-
nas y de pases limtrofes; ms an considerando que esa vivencia estratgica, aporta cono-
cimiento, manejo estratgico y es un ejemplo de administracin orientado a la integracin
regional con alcances nacionales e internacionales.
Es parte del producto de la investigacin documental/aplicada realizada (2005-2006) por
quien suscribe: profesora de administracin y administracin hotelera de la Facultad de Cien-
cias Econmicas de la UNaM. La investigacin trata de llegar a interesados en el tema basa-
do en la escasa produccin bibliogrfica argentina en el rubro organizaciones hoteleras; por el
importante ingreso de turistas a la Argentina que se registran desde el ao 2002; por el ince-
sante movimiento de personas de negocios y de otros eventos en los que diferentes culturas y
diferentes regiones y pases.

PALABRAS CLAVES: Gestin. Administracin estratgica. Hoteles. Integracin.

ABSTRACT: the article explains a strategy possible of being applied by the hotel sector of
the region NEA, like tourist center that he/she receives people that move from a place to an-
other for business and leisure; by means of the synthesis that arises of the experience of a di-
rective that drives hotels using the strategic administration.
From this position, one can affirm that the experience
3
and the directive attributes can be
used, like an opportunity and being taken as referents for owners, directive, administrators of
other hotel establishments of the region, of other Argentinean counties and of bordering coun-
tries; stiller considering that that strategic experience, contributes knowledge, strategic han-
dling and it is an administration example guided to the regional integration with national and
international reaches.
It is part of the product of the documental investigation / applied carried out (2005-2006) by
who subscribes: administration teacher and hotel administration of the Ability of Economic
Sciences of the UNaM. The investigation is about arriving had interested in the topic based on
the Argentinean scarce bibliographical production in the item hotel organizations; for the im-
portant entrance of tourists to Argentina that you/they register from the year 2002; for the
incessant movement of people of business and of other events in those that different cultures
and different regions and countries.

KEY WORDS: Management. Strategic administration. Hotels. Integration.

1
Noreste argentino: Provincias de Misiones, Corrientes, Chaco y Formosa.
2
Master en Administracin Estratgica de Negocios Profesora titular de Fac. Ciencias Econmicas UNaM.
Pendiente tesis del Doctorado en Administracin Fac. Ciencias Econmicas UNaM.
3
Vivencia/experience: Hecho de experimentar algo. Habilidad, prctica de hacer las cosas con cierta frecuencia
y con resultados favorables.


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1. INTRODUCCIN
4

1. 1 El nordeste argentino (NEA)
La aceptacin del NEA como regin es reciente, responde ms bien a similitudes so-
cioeconmicas que geogrficas, ya que los biomas incluidos en ella son variados. Las simili-
tudes ms grandes se dan en el aspecto cultural, donde las 4 provincias fueron influenciadas
en gran medida por la cultura guaran, an cuando en el Chaco y Formosa las etnias toba y
wich eran las que ocupaban las tierras. Las provincias recibieron una fuerte oleada inmigrato-
ria de colonos europeos que coloniz las tierras disponibles desde principios del siglo XX.
La integracin es un desafo de economas regionales, por ello, Misiones tiene que
aprovechar todos sus recursos ante momentos claves para el despegue de las economas re-
gionales pues la naturaleza del comercio nacional e internacional hoy los necesita. Es funda-
mental que se tome conciencia de las riquezas que la naturaleza pone a disposiciones de em-
prendedores, para generar una visin estratgica de desarrollo con un requisito fundamental:
su contribucin a una mejor distribucin de los ingresos y calidad de vida.
Uno de los recursos de Misiones es el turismo, la agroindustria y la actividad forestal
con posibilidad de desarrollo de tres actividades esenciales: la industria de la madera, el co-
mercio de bonos de carbono y de la preservacin del ciclo del agua. Esta ltima actividad co-
mo imprescindible porque el mundo va claramente hacia una crisis por falta de agua dulce y
el territorio misionero est sobre el Acufero Guaran y adems posee vastas extensiones de
rboles que son los que posibilitan las lluvias para no romper el ciclo del agua.
En el NEA existe una gran tendencia a dar respuestas al sector turstico
5
, particular-
mente al turismo europeo, americano y otros generadores de divisas. Las demandas de estos,
dan lugar a establecimientos hoteleros, y estos hoteles demandan intercambios de bienes y
servicios con organizaciones que comprenden su macro entorno y en particular recursos
humanos donde primen los valores humanos universales.
Esta regin posee recursos naturales como ser: grandes ros y arroyos; declaradas Pa-
trimonio Mundial Natural de la Humanidad por la UNESCO, como as tambin los Saltos del
Mocon; Esteros del Iber; flora y fauna variada. Recursos histricos como ser las Misiones
Jesuticas, fiel reflejo de integracin de tres pases: Paraguay, Brasil y Argentina.

4
IBARRA; ELSA - Manual de administracin aplicado a las organizaciones hoteleras - Facultad de Cien-
cias Econmicas Universidad Nacional de Misiones 2004/2005 Cap. I. II. III.
5
Al turismo se lo define como aquellas aactividades industriales y comerciales que producen, proveen y comer-
cializan bienes y servicios consumidos total o parcialmente por visitantes extranjeros o nacionales, y que tienen
su origen en el desplazamiento de los mismos fuera de su lugar de residencia habitual.


3
La integracin regional es el proceso en el cual varias economas deciden comple-
mentarse para lograr beneficios conjuntos por medio de acciones que tienen como finalidad
consolidar la integracin acorde a sus similitudes; stas pueden ser polticas, sociales, econ-
micas, culturales, religiosas, lingsticas, ideolgicas, geogrficas, etc.

1. 2 El sector hotelero y la integracin regional
En el marco de la integracin regional, las organizaciones hoteleras desempean un rol
muy importante al congregar a todas aquellas personas que transitan y se trasladan desde su
lugar de origen a otro, denominado mercado de destino, por ms de 24 horas, demandando:
alimentacin, descanso fsico y mental, y otros servicios . La oferta conocida como servicios
tursticos, son Hoteles. Restaurantes y afines. Agencias de viajes minoristas y mayoristas.
Arrendadoras de automviles. Transportes (tierra, aire, mar, fluvial). Diversiones. Tiendas de
souvenir. Informacin y orientacin al turista. Museos. Teatros. Cines. Casino. Zoolgicos.
Parques provinciales y nacionales. La hotelera establece las vinculaciones y acta como or-
ganizacin aglutinante de: leyes y normas establecidas por los gobiernos; empresas tursticas,
servicios conexos: casas de cambio; bancos; cajeros automticos; farmacias; hospitales; talle-
res; supermercados; estaciones de servicio; instituciones educativas; terminales, comunica-
cin, iglesias/cultos; empresas de obras civiles; etc.
La integracin regional en el sector hotelero supone convenios escritos y tcitos entre
los hoteles de la regin para dar respuesta a la fuerte demanda de alojamiento y otros servi-
cios; hacer compras corporativas a proveedores importantes para lograr descuentos; incorpo-
rar el cuidado del medio ambiente; capacitacin; conocimiento; crear fuentes de trabajo .
MESTRES SOLER (1995)
6
define al sector hotelero como todos aquellos estableci-
mientos que se dedican profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las perso-
nas, mediante tarifa con o sin servicios de carcter complementario.
La hotelera tiene caractersticas propias: El objeto de explotacin es dormir y co-
mer, derivando en venta indirecta: lavandera, telefona, servicio en habitacin, frigobar.
Provoca un encuentro inmediato entre el productor y el consumidor. Produce contactos per-
manentes dentro y fuera del hotel. Necesita de innovaciones rpidas y permanentes para satis-
facer necesidades y preferencias de los clientes, as como las aspiraciones de los empleados y
tcnicas de produccin. Recibe el impacto directo de la situacin econmica, poltica y social
del pas. Supone una industria de produccin limitada, el control de calidad definitivo es ex

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Tcnicas de gestin y direccin hotelera Gestin 2000 1995 Pg.1/2.


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post: un pasajero vuelve, recomienda a otro, si lo han atendido bien. Elabora y comercializa
un servicio de carcter consumible no almacenable. La venta est condicionada por la validez
limitada del tiempo y rigidez del espacio. Responde y atiende a dos mercados totalmente
diferentes entre s, de origen y destino.
Demanda personal calificado para operar las 24 horas del da, durante los 365 das. Ofrece un
producto /servicio que se consume en el lugar de produccin.
Entonces se puede afirmar que el servicio hotelero tanbien da respuestas: a) Reunio-
nes empresariales de la regin para conformar work shop; b) Presentacin y lanzamiento de
nuevos productos de la regin; c) Intercambio cultural, social; d) Reunin y estancia de lide-
res polticos y otros lideres, e) Disertaciones y seminarios sobre temas regionales, f) Estancia
de profesores Universitarios, g) Estancia de alumnos de post grado que realizan estudios en
universidades fuera de su provincia y pas de origen, h) Lugar de descanso para quienes vie-
nen a presentar sus productos en diferentes fiestas nacionales e internacionales, entre otros.

1. 3 Proveedores
En el sector hotelero, la composicin de lo proveedores refleja las externalidades posi-
tivas de un proyecto hotelero en la regin. Es una decisin estratgica concebida entre: distan-
cias; medio de transporte; condiciones climticas, de rutas y de terminales areas, caminos y
accesos; frecuencia de compras; disponibilidad de almacenamiento; mermas; diferentes tem-
peraturas de conservacin; reposicin; si el hotel se ubica en ciudades grandes o no; si est
fuera del ejido municipal. Demanda del pasajero. Relacin financiera entre hotel y proveedor:
formas, plazos, medios de pago, descuentos, canje que es clsico en hotelera.
7
.

7
Proveedores de la hotelera: De artculos de: Higiene personal, limpieza, lavandera, mantenimiento preventivo
y correctivo para todo el hotel y reas de parquizacin, piscinas, desinfectantes. Incluido los bienes de apoyo
necesarios para limpieza. De alimentacin: Verduras, frutas y hortalizas. Lcteos. Harinas. Azcares y sustitutos.
Condimentos. Infusiones y caf. Carnes. Enlatados y envasados. De bebidas: Vinos, champagne y sidras. Aguas
gaseosas y no gaseosas. Gaseosas en general. Bebidas blancas. Licores y otras bebidas espirituosas. Del activo
fijo: Proveedores del equipamiento: Equipamiento hotelero: Bienes directos afectados a prestar el servicio de
recepcin, alojamiento y descanso: camas, mesas, sillas, televisores, frigo-bar, sillones, computadores, colcho-
nes, carro de limpieza, carro para transportar valijas, lavarropas, secarropas, etc. Equipamiento gastronmico: se
subdivide en: equipamiento de cocina: cocina industrial, cortadoras de carnes, heladeras y vitrinas, cmaras
frigorfica, e instalaciones de la cocina segn legislacin vigente en cada pas. Vajillas de acero inoxidable y de
otro material. Vajillas de loza, cristal, platera. Cubertera. Equipamiento de restaurantes y bares. Mesas, sillas,
vajillas de acero inoxidable, loza, cristal, platera, cubertera, mantelera, heladeras, etc. Equipamiento de mante-
nimiento: calderas, motores, equipo electrgeno, herramientas afectadas al mantenimiento preventivo y correcti-
vo del hotel. Equipamientos especializados: montacargas, ascensores, etc. Equipamiento de oficinas. De blanco y
lencera: Cobertores, frazadas, colchas, sabanas, fundas, toallas. Mantelera, etc. De decoracin y adornos de
habitaciones y otros espacios: Arreglos, apliques, tablas, veladores, lmparas, alfombras, cortinados. Otros pro-
veedores: Imprentas, libreras, farmacias, medios de comunicacin. De uniformes. De servicios: agua, energa
elctrica, combustible, telefona, servidor de internet; medicina. Personal capacitado e Instituciones educativas.
Agencias mayoristas, minoristas, agencias receptivas locales, Instituciones financieras y Casas de cambio.
Transportes: urbano, de media y larga distancia y condiciones en la que operan. Taxis y remises.


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1. 4 La gestin hotelera
La gestin que se aconseja hace hincapi en las funciones directivas y gerenciales, sos-
teniendo que para lograr las metas corporativas y objetivos que derivan de ellas, necesita del
grupo humano que comprende: el equipo de trabajo y las personas que directamente se vincu-
lan con el hotel, como ser el pasajero o husped y las personas que conforman el micro y ma-
cro entorno del hotel. Por lo tanto, esa gestin se construye desde la idea del negocio, se vale
de las funciones que el hotel debe cumplir frente al pasajero, esto es, desde el la reserva (sea
en forma directa o por agencia), su ingreso, hasta la salida, considerando las variables direc-
tas e indirectas del entorno con su influencia favorable y desfavorable.
D ONOFRIO, P. (2005)
8
propone un anlisis denominado el criterio de las 6 llaves,
sosteniendo que la gestin hotelera y sus componentes bsicos a considerar en el ejercicio de
administrar son las siguientes: La poltica empresaria: o el mensaje del propietario hacia todos
los niveles. La visin del negocio o de su negocio: o el mensaje del futuro deseado de su ne-
gocio en el largo plazo. Los valores y principios: o el mensaje de aquellas guas que ilustran
la conducta humana, los actos del hotel; las guas para la conduccin y organizacin hotelera.
Esquema n 1 - Componentes bsicos de la gestin hotelera

I M A G E N


G E S T I O N


E S T R A T E G I A


POLITICA
EMPRESA-
RIA


OPERACIN



RESULTA-
DOS

Liderazgo


Recursos


Valor al cliente



C U L T U R A DE LA E M P R E S A/ H O T E L

Fuente: D ONOFRIO, P. - Mensajes para la gestin hotelera Alquimia Hospitality Group - Pg. 40 2005.

8
Mensajes para la gestin hotelera Alquimia Hospitality Group - 2005.


6
El autor esquematiza a la gestin en una especie de templo griego formado por columnas
que representan a los tres pilares fundamentales para administrar un hotel. (Esquema n 1)

2. EL CRITERIO DE LAS 6 LLAVES PARA LA GESTIN HOTELERA
Es valido aclarar que el autor de las 6 llaves, referencia a varios acadmicos de la ad-
ministracin estratgica: Porter, Covey, Kaplan, etc,
El criterio de las 6 llaves es el resultado de un proceso de gestin estratgica aplica-
da a la hotelera por el Sr. PABLO D ONOFRIO, quien narra sus experiencias, consejos,
propuestas y demuestra la formacin de grado en el rubro, a partir de ejercer diferentes fun-
ciones en diversas organizaciones hoteleras argentinas y extranjeras. Se sirve de las funciones
administrativas bajo un mtodo que denomina el criterio de las 6 llaves, demuestra que
haciendo uso de esa metodologa, se logra una organizacin hotelera eficiente, rentable, con
sustento social interno y externo. Esos criterios son las habilidades que representan el camino
para lograr los objetivos propuestos por la administracin del hotel.
La denominacin de las 6 llaves simbolizan las llaves que abren las puertas mentales
de los recintos donde se alojan otros tantos criterios gerenciales.
Son ellos: Liderazgo-Estrategia-Recursos Humanos-Valor para el Cliente-Resultados
.
.
En la prctica, las 6 llaves no es una secuencia lgica. Surgir por el grado de im-
portancia que represente para los directivos del hotel. La medida que determinar la relevan-
cia, ser aquella o aquellas que tengan menor o mayor participacin, en relacin a las necesi-
dades del proyecto, a las necesidades de la evolucin del establecimiento de hospitalidad.
Esquema n 2 - El criterio de las 6 llaves



Estrategia
Resultados Liderazgo

CULTURA
IMAGEN

Valor al Gestin
cliente de RR.HH
Gestin de
procesos


Fuente: D ONOFRIO, P. -Mensajes para la gestin hotelera Alquimia Hospitality Group - Pg. 41
2005.


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2. 1 Llave Liderazgo liderazgo efectivo
Analiza el estilo de conduccin del gerente, del directivo y su aplicacin en la hotele-
ra. El liderazgo efectivo
9
alcanza roles y compromiso, sustentados en principios y valores,
confianza, cooperacin, gestin eficaz y el producto de esa combinacin: resultado seguro.
El lder efectivo, tiene que inspirar confianza; para ello debe ser simplemente con-
fiable! y asentar su liderazgo en principios, que son leyes naturales fundamentales, permanen-
tes y auto evidentes que gobiernan la efectividad, el crecimiento y la armona. En ellos estn
centrados los valores personales y organizacionales que se irradiarn hacia todo el equipo.
Vale hacer la comparacin entre situaciones planteadas en otras pocas y el trabajo en el
equipo hotelero: el sndrome de la corte. El autor expresa cuidado con la destruccin del
sentido del equipo! Es un riesgo que corre quien conduce un organismo, que algunos de sus
colaboradores ms allegados, se conviertan en "cortesanos".
La pregunta es son siempre nocivas las cortes para hotel? El consejo es: deberan
evitarse!, aunque estos no fueran relevantes. Aconseja y ofrece poner en prctica los 7 hbitos
de las personas altamente eficientes propuestos por COVEY (1989): 1) Ser proactivo: asumir
responsabilidad de sus actividades y acciones. Aprender a elegir sus respuestas a situaciones,
haciendo de ella ms un producto de sus valores y principios, que de sus estados de nimo o
crisis pasajeras. 2) Tener el fin en la mente: comenzar cada da con entendimiento claro de lo
que desea de ese da y usar como marco de referencia para todas sus decisiones cotidianas. 3)
Poner primero lo primero: la efectividad a largo plazo requiere organizar, administrar el tiem-
po y los eventos alrededor de lo que es realmente importante; priorizar, distinguiendo entre lo
urgente y lo importante. Si se desarrollan estos tres hbitos, se logra el equilibrio emocional-
personal y con este se pasa a convivir eficientemente en el hotel, con personas claves del
rea de influencia, y es la preparacin previa para alcanzar la victoria publica. 4) Pensar en
Ganar-Ganar: el liderazgo interpersonal requiere el compromiso del lder para explorar todas
las opciones hasta llegar a una solucin mutuamente satisfactoria para dilemas comunes. Los
acuerdos Ganar-Ganar aclaran expectativas de las partes, estableciendo claramente resultados

9
DE ZUANI, ELIO RAFAEL Introduccin a la Administracin de Organizaciones Editorial Maktub -
Argentina 2002, cap. XII. Liderazgo conjunto de cualidades personales que le permiten a un individuo a
inducir a sus seguidores a hacer algo con celo y confianza. Para lograr ese objetivo, la persona deber contar
con estos atributos personales: Empatia, que es la capacidad para colocarse en el lugar del seguidor. Objetividad:
capacidad para observar los hechos a distancia, sin apasionarse. Autoconocimiento: manera de actuar hacia los
dems y como lo reciben. Adecuada utilizacin de la organizacin informal. Si se trata del lder nato, el atributo
que lo distingue esta dado por el carisma, nace con el y es una condicin natural indelegable. La actividad geren-
cial directiva requiere de atributos personales, que no son fciles de obtener, no obstante el gerente debe desarro-
llar determinadas condiciones, como ser: Despertar confianza: sentido de seguridad y conocimiento. Cultivar las
condiciones personales. Despertar deseos de ser imitado. Si logra incorporar esas condiciones y adems las de-
muestra, se puede decir que existe una gran tendencia al el liderazgo gerencial.


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deseados, directrices, recursos, confiabilidad y premios o castigos. 5) Escuchar primero para
ser escuchados despus: la mayora de los problemas de comunicacin comienzan con diver-
gencias en la percepcin de los hechos o cosas. Para resolver diferencias, hay que ejercitar la
empata y buscar primero entender el punto de vista de la otra persona y ah tener la posibili-
dad de ser atendido. 6) Buscar la sinergia: la cooperacin creativa o el trabajo en equipo, don-
de el todo es mayor que la suma de las partes destacando el espritu del respeto y la coopera-
cin mutua. 7) Afilar la sierra: refiere al cuidado fsico y mental. Es necesario cuidar y des-
arrollar ambas tanto para una buena vida personal, como para una mejor interrelacin social.
Un lder fsica y mentalmente preparado podr conducir con efectividad al grupo, bajo
tres roles clave: 1) Administrador. 2) Empresario. 3) Entrenador. Por ello los compromisos
que debe asumir el lder son internos (alinear y facultar) y externos:
Quien lidera los hoteles, debe estar adecuadamente profesionalizado y capacitado para
absorber las responsabilidades sociales que demanda estar al frente de un establecimiento.
a) Alinear: todas las unidades operativas deben desarrollar sus procesos, bajo la misin del
hotel y encuadrados en los valores elegidos. El lder en servicios hoteleros, slo puede lograr
este objetivo, con el compromiso real de todos sus colaboradores en el proyecto.
b) Facultar o delegar: maximiza la gestin gerencial si logra que cada miembro del hotel est
posibilitado a contribuir positivamente para alcanzar las metas y para hacer efectiva la misin,
con su capacidad de resolver situaciones.
c) El compromiso externo: el lder efectivo debe saber que un establecimiento hotelero-
gastronmico tiene un fuerte compromiso con el medio en que est instalado, haciendo de l
una fuente de trabajo honorable, prestigiosa y con propuestas de acciones de responsabilidad
social. Algunas formas de cooperacin: con el consumo de agua y de otras fuentes de energa.
Con el manejo de contaminantes: ruidos, efluvios y gases. Con la clasificacin de residuos.
Con programas culturales y/o solidarios. Con la facilitacin de visita a las instalaciones o
contacto con funcionarios para que aleccionen a jvenes interesados en definir su profesin.
El costo de los programas es bajo, en relacin con los beneficios aportan. En tiempos actuales,
es cada vez mayor la preocupacin de distintas fuerzas que actan en la sociedad por un com-
promiso de responsabilidad social. Actualmente, la hotelera presenta acciones de responsabi-
lidad social, ejemplo
10
.

10
Fuente: Business Wire Reuters, pgina web visitada el 01/04/2005. El hotel Hampton inn es la primera mar-
ca de hoteles en recibir el prestigioso premio sostenible de turismo presentado por la smithsonian magazi-
ne/travelers. Despus de cinco aos, centenares de millares de dlares y 21 monumentos histricos rescatados,
los hoteles Hampton(R), gracias a su programa Save-A-Landmark(TM), es la primera marca de hoteles en ser
reconocida nacionalmente por sus esfuerzos en preservacin, al recibir el prestigioso Premio Sostenible de Tu-


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2. 2 Llave estrategia
En el criterio de las seis llaves, implementar la cultura estratgica es una premisa cons-
tante. Considerando la cultura estratgica junto a la poltica empresaria como la savia que
nutre y refuerza todo el andamiaje: el negocio hotelero. La eficiencia operativa en s misma,
es la que todos los hoteles deberan buscar porque asegura que el producto cumpla con su
esquema, es conceptualmente un poco rgida, no hay opcin diferencial, como en el concepto
mayor de la estrategia para lidiar con las fuerzas actuantes en el mercado.
Si bien son varios los pensadores sobre la estrategia empresaria, quien mayor aporte
hace para el rubro, desde una comparacin, es PORTER (1979-2006) quien afirma que la es-
tructura de la industria tiene una muy fuerte influencia en la definicin de las reglas de juego
de la competencia, como as en las potenciales estrategias a disposicin de cada empresa. Esta
analoga se corresponde directamente con la industria hotelera porque es compleja, formando
parte de otra sper industria mayor, plena de fuerzas en juego: el turismo.
Lo ms actualizado en estrategia y aplicable a la hotelera, consiste en la necesidad de
encaminarse hacia la creacin de una cultura estratgica con la participacin integral de la
mayora de sus miembros en el proceso de planificacin y que las acciones derivadas del plan,
se encuentren alineadas con los intereses de todos, bajo las siguientes perspectivas:
a) Financiera: Cmo ven los accionistas el negocio? Qu desean los dueos que sea su
hotel? Qu informacin desean manejar?
b) Del consumidor Cmo ve el usuario/pasajero/husped el hotel? Dado el hotel que desean
los accionistas, qu tipo de cliente se tendr? Cules sern sus exigencias y expectativas?
c) Interna Qu debemos disponer logsticamente (planta fsica, equipos y tecnologa) para
satisfacer las demandas de las otras perspectivas?
d) De Innovacin y aprendizaje El equipo humano est apto, entrenado, alineado para satis-
facer las anteriores perspectivas en forma eficiente?
La concepcin de KAPLAN y NORTON (1990), valiosa por simple y realista, es con-
ceptualmente clara. Nuestro desafo estratgico es alcanzar el equilibrio entre cambio y conti-
nuidad. Creando cultura estratgica en nuestro hotel; nos ayudar a enfrentar mejor pertrecha-

rismo, en la categora de preservacin, de la SMITHSONIAN Magazine/Travelers Conservation Foundation
(TCF) (revista Smithsonian/Fundacin de viajeros para la conservacin). Los finalistas fueron elegidos por un
comit que tuvo en cuenta el compromiso y la habilidad para proteger y restaurar tesoros culturales. Otros de los
finalistas fueron el Cherokee National Historical Society (Sociedad Histrica Nacional Cherokee) y el antiguo
pueblo de Lijiang, en China. Los ganadores fueron determinados por medio de voto pblico internacional a tra-
vs del sitio web del Premio Sostenible de Turismo, donde Hampton recibi la mayora de los votos en todo el
mundo. Hampton fue honrado en una ceremonia de premios durante la conferencia anual de la United States
Tour Operators Association (Asociacin de Operadores de Viajes y Visitas de los Estados Unidos), el 6 de di-
ciembre de 2004, en Hollywood, Florida.


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dos los cambios. Hoy se percibe al plan estratgico hotelero integrado al plan de mercadeo y
nutrido de un trabajo vital previo para ser efectivo: la estrategia de ingresos o Gerenciamiento
de Ingresos - Plan de Marketing - Presupuesto Anual.
a) Un anlisis del sector en el cual compite el hotel: competidores existentes: Conocimiento
de la posicin del hotel en ese universo. Posibles cambios que se pueden producir en la
industria; competidores potenciales. Intentar comprender la lgica existente detrs de las
estrategias de cada competidor. Anticipar las acciones futuras de los competidores. Defi-
nir quines son los Clientes y que valoran ms; ordenar sus preferencias prioritarias. Ms
que fortalezas y debilidades, analizar ventajas y desventajas para el cliente.
b) Evaluacin con el equipo de ventas sobre la potencialidad tarifaria de cada nicho: Definir
los factores clave de la poltica tarifaria, mix de clientes, temporadas altas y bajas; ingreso
por habitacin disponible necesario, ocupacin de la ciudad. Delinear la tarifa razonable
aspirada por el establecimiento. Definir las estrategias para cada nicho. Manejo de clave:
bloqueo de habitaciones, sistema global de distribucin, sitios web y los canales del nego-
cio electrnico.
c) Ventajas competitivas: Evaluar, considerando que siempre son relativas y veces efmeras.
Liderazgo real en costos, que permitan sostener una poltica de precios agresiva, pero no
deficitaria. Marcada diferenciacin de oferta en relacin con los competidores cercanos.
d) Seleccin y ratificacin de estrategias: conservar una ventaja competitiva requiere cam-
bios; no existen frmulas que las aseguren todo el tiempo. Hay momentos concretos del
mercado y "fotos" del hotel en esas circunstancias; luego lo que sigue son cambios y ms
cambios a los cuales hay que adaptarse, sin perder mucho tiempo en lamentos.
e) Pasar a las acciones. Cualquier estrategia que se adopte, implica acciones; stas involucran
recursos materiales y humanos, destacados entre los otros intangibles. Las acciones deben
tener un slido sustento en estos recursos. Conviene delinear pocas, pero realizables.
f) Evaluar y clarificar los recursos fsicos y los intangibles como base del proceso estratgi-
co. propone el test de 5 pasos: 1) Inimitabilidad: Es copiable el recurso? si no lo es, la
corriente de beneficios que acarrea es sostenible. La tendencia general es "encariarse"
con determinados recursos, la resultante es que se sostienen estrategias de largo alcance
con recursos efmeros. Entonces perdi valor el recurso diferencial en el tiempo. 2) Dura-
bilidad: Cun rpido el recurso se deprecia? Muchos recursos tienen vida limitada y
traen tambin beneficios que debemos reconocer como temporarios. 3) Propiedad: Quin
captura el valor que crea el recurso? La empresa a veces obtiene parcialmente los benefi-
cios de los recursos que crea. 5) Superioridad competitiva: Qu recurso es en realidad


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ms efectivo? Muchas veces, los ejecutivos cometen el error de evaluar subjetivamente
los recursos y verlos como mejores, que aquellos similares, ofrecidos por la competencia.

2. 3 Llave Recursos Humanos
Esta "llave" valoriza al recurso humano como el activo clave de la industria de la hos-
pitalidad. Su rol es vital en la gestin efectiva, por ello la planificacin de la seleccin y desa-
rrollo del personal se debe llevar a cabo teniendo en cuenta los perfiles que requieren los ser-
vicios objetivos y las correspondientes descripciones de tareas, considerando la alineacin
conceptual en una simple cadena formada por:
Tarea > perfil > seleccin > desarrollo > satisfaccin > resultados.
DONOFRIO (2005) Muchas veces se tiende al equipo de perfiles iguales... en opinin
del experto, que en cada rea del hotel conviene armonizar y equilibrar distintos perfiles; no
es superador que todo el equipo responda a un nico perfil. Existira el riesgo de una produc-
cin muy esquemtica, monocorde, que podra resultar mecnica a los ojos del cliente. Es
importante una buena combinacin de perfiles y estilos, cobre la base:
Crece la importancia de los intangibles en la vida empresaria moderna; estos son actuados
por las personas que trabajan en la organizacin.
La gestin de las personas es tema central en la tarea directiva, debera pensarse de manera
sistemtica y estratgica sobre los temas que hacen a la conduccin de las personas.
Todo el trabajo que se haga sobre y para los recursos humanos, resulta integrador y revita-
lizador para la propia conduccin.
Hay coincidencia entre pensadores de la administracin en que el mundo se encamina a la
guerra de talentos. El lder hotelero debera detectar los talentos con que cuenta y cuidar-
los. Son parte clave de su capacidad gerencial.
El nuevo entorno competitivo en la industria de la hospitalidad exige acrecentar las forta-
lezas y neutralizar las debilidades de cada hotel. Los servicios los brinda el personal, que
es quien debe ayudar a los directivos a llevar a cabo esta tarea.
La importancia de la innovacin crece da a da, tanto en el proceso, como en productos
finales. Los productos bsicos hoteleros, en la actualidad, son prcticamente commodities.
La ventaja sostenible se originar en el capital humano que puede contribuir a esa innova-
cin. Se debe trabajar para quitar el commodities del producto hotelero.
El importante recurso humano -paradjicamente- no es automticamente sostenible, ni
imitable, ni adquirible. Slo se lo puede desarrollar, fidelizar e integrar al proyecto.


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Personal bien entrenado: clientes seguramente satisfechos, mejores y crecientes negocios.
Para ello es elemental definir una poltica de administracin de recursos humanos ba-
sados en tres sistemas: De creencias. De lmite de actuacin. De control interactivo.
1. Sistema de creencia: consiste en promover desde la direccin y hacia los clientes internos
los principios y valores vinculados con los valores humanos universales que son la base
para ejercer la bsqueda de la excelencia, el cliente primero; lealtad, integridad, team
work, etc. Por ser un sistema amplio puede corre el riesgo de debilitar su sustancia e in-
terpretacin, y la gente tiene a perder de vista lo fundamental del mensaje: promover in-
tegridad, compromiso, madurez en la relacin interpersonal entre los agentes clave. Si el
sistema de creencias es autntico, puesto en marcha con sinceridad, contribuira a que los
empleados desarrollen sus potenciales y agreguen ms valor para el cliente y ms negocio
para el hotel proyectados en el tiempo.
2. Sistema de lmite de actuacin: consiste en plantear el mensaje al colaborador, al revs.
En efecto, sucede que al plantear clara y firmemente lo que el colaborador debe hacer, tie-
ne el riesgo de frenar su creatividad e iniciativa. Entonces este sistema propone decirle al
colaborador lo que no debe hacer, dentro de lmites preacordados, enmarcados en el senti-
do comn y en trminos de actividades que no estn permitidas. Son los frenos que pone
el hotel en el proceso de delegacin. Cunto ms grande y complejo es el hotel, se utili-
zan frenos ms sofisticados. Estos son muy estrictos en negocios donde la imagen, cons-
truida en base a confianza, a estndares estrictos, es un activo clave y decisivo para la
existencia de la empresa (cadenas internacionales de gerenciamiento). Muchas veces este
sistema se usa coordinado con el de creencias, a manera de balanceo.
3. Sistema de Control Interactivo: en los establecimientos pequeos y medianos, los directi-
vos y empleados clave, pueden discutir con frecuencia, informalmente, el impacto de las
oportunidades y amenazas emergentes. Pero cuando los hoteles son ms grandes y los di-
rectivos tienen menos contacto con los colaboradores, la opcin es crear sistemas formales
de discusin tales como: comits; grupos de trabajo; crculos de calidad; para manejar in-
formacin, evaluar las mediciones o crear nuevos productos/servicios.
Estos sistemas tienen caractersticas propias para administrar RR. HH: La informacin
se centra en ser asiduamente variable y evaluada como estratgica; debe ser importante para
exigir una atencin asidua y regular de los directivos operacionales en todos los niveles. Los
datos e ideas generados se interpretan y discuten en reuniones cara a cara entre superiores y
subordinados. Los mecanismos catalizan el debate continuo sobre datos subyacentes, supues-


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tos (levemente o rpidamente sugeridos) y sus planes de accin acordada. El autor, sugiere
adaptar al sector ciertos criterios claves para conformar el plantel de personal:
I Paso: Identificar las tendencias claves del mercado o los mercados en que el hotel compite.
II Paso: Determinar las estrategias claves del negocio y en especial la del negocio hotelero.
III Paso: Identificar las caractersticas que debe tener la organizacin humana ideal.

2. 4 Llave Gestin Operativa
Consiste en poner a disposicin de los clientes internos y externos la operatividad pro-
pia del hotel, que con el tiempo fueron creciendo en complejidad, evolucionaron los procesos
operativos: mayor confort, aumento de servicios y calidad, tecnologa, con una tendencia a
gestionar una mayor oferta de servicios bsicos y sofisticada actividad de apoyo a ellos.
La operacin de un hotel ya no se basa tanto en el talento y aprendizaje de personas
clave como un director de hotel, maitre, una gobernanta principal, un gran chef, cuyas expe-
riencias, prestigio y sapiencia, excluyentes, hacan girar sobre ellos todo el peso de la opera-
cin; sino que para gerenciar los procesos, es necesario revisar los valores e intereses en jue-
go, que dan marco y sentido a la operacin: Jugadores clave del hotel. Definicin del cliente.
Definicin de reas primarias y de apoyo. Procesos clave y sus consecuentes necesarios.
1) Jugadores clave del hotel: Accionistas > personal> proveedores> clientes> comunidad.
2) Definicin del cliente de un hotel: A) Clientes internos son los miembros de la dotacin
que reciben el "producto" final de procesos realizados por otros colegas en el desempeo de
sus tareas asignadas. Por ejemplo, ama de llaves es cliente interno de mantenimiento o de re-
cepcin y viceversa. B) Clientes externos: viajeros, huspedes, turistas o intermediario (agen-
cias de viajes), tanto accionistas y/o sus representantes, personal, proveedores, todos, deben
integrar una gestin hotelera dirigida a atraer y satisfacer al cliente externo quien les permitir
a todos su realizacin profesional. Para ello el hotelero deber considerar las motivaciones
que generan las salidas del lugar de origen hacia otros destinos, ms de 24 horas. C) Clasifi-
cacin de clientes externos: Usuarios de: Alojamiento. Alimentos y bebidas. Servicios com-
plementarios. Intermediarios: Profesionales. Promotores y vendedores de viajes, turismo y
eventos. Operadores mayoristas de viajes y turismo. Transportadores establecidos. No Profe-
sionales: Funcionarios/contactos de corporaciones comerciales e industriales, de instituciones
culturales. Organizaciones no gubernamentales (ONGs), diplomticos gubernamentales na-
cionales e internacionales de asociaciones cientficas, de cmaras de comercio binacionales.
3) Definicin de reas primarias y de apoyo clasificacin universal: rea Primaria: Hospe-
daje Alimentos y Bebidas Eventos Esparcimientos y Deportes. Comercializacin. rea de


14
Apoyo: Infraestructura fsica: conservacin de instalaciones y equipos. Abastecimiento. Re-
cursos Humanos. Administracin y Finanzas. Informtica. Seguridad.
4) Procesos clave: la gestin hotelera se asienta en la eficiente administracin de una red de
procesos operativos, cargada de espritu de servicio y que un hotel es un organismo vivo que
recibe a personas de diferentes culturas y niveles socioeconmicas de todo el mundo. Los
cuadros 1 y 2, describen dos procesos claves de la hotelera:
Cuadro n 1 - Proceso clave: recepcin y asignacin del cuarto
Materiales R.R. HH. Data necesaria Procesos consecuentes necesarios
mbito fsi-
co.

Mobiliario.
Equipamien-
to.

Sistemas
tecnolgicos.

tiles y pape-
lera.

Hardware y
software.
Nmero de em-
pleados afectados.

Descripcin de las
tareas.

Perfil de cada posi-
cin.

Diseo de estndares
y procedimientos.

Presupuesto anual.

Pronstico por
perodo afectado.

Metas y objetivos.
Previo a la reserva: actividad promocional: oferta
y actualizacin de tarifas y cupos, en canales de
captacin: C.R.S. (centrales de reservas) C.D.S.
(sistemas globales de distribucin) Consortias,
Operadores, agencias promotoras.
Toma de la Reserva de alojamiento. Procesa-
miento de la Reserva. Asignacin de la habita-
cin conforme requerimientos.
Ingreso: servicio de Portera. Manejo de equipaje.
Registro toma de datos. Apertura de la cuenta
pasajero. Fijacin de condiciones de pago. Orien-
tacin al husped en cuanto a los servicios ofre-
cidos.
Egreso: Regulacin de Cuenta Pasajero. Manejo
de equipaje. Servicio de Portera.
Durante estada: Servicio de comunicaciones.
Informacin. Anticipos y cambios de moneda.
Fuente: elaboracin propia a partir de la descripcin expuesta en el libro Mensajes para la gestin hotelera
Alquimia Hospitality Group Cp. VI 2005.

Cuadro n 2 - Proceso clave: Preparacin y atencin en la habitacin
Materiales RR. HH. Data necesaria Procesos consecuentes necesarios
Estndar descriptivo
Espacio habitacin.
Espacio Bao. Mo-
biliario de ambos.
Decoracin.
Ropas de cama y
bao.
Equipos operativos
para el servicio.
Productos de limpie-
za.
Productos de papele-
ra y tiles.
Amenities. Mini bar.
Hardware y software
Descripcin de
tareas.
Perfiles.
Jefatura / Ama
de llaves. Super-
visoras / Gober-
nantas.
Valet / Butler
Ayudante/ Run-
ner.
Personal de la-
vandera propio
del hotel.
Mercerizado.

Diseo de es-
tndares y pro-
cedimientos.
Presupuesto.
Forecast
11
.
Metas / Objeti-
vos.

Centro de Coordinacin: Programacin de hora-
rios. Asignacin de tareas. Atencin y solucin
requerimientos huspedes. Inspeccin de habita-
ciones y reas adyacentes. Guarda y devolucin
de objetos hallados. Lost & Found.
Limpieza y tratamiento de ropas estndares:
tratamiento. Recepcin. Entrega. Ropa hotel.
Ropa huspedes.
Inventarios: Ropas Hotel. Equipos operativos de
apoyo. Artculos de aseo a utilizar por el perso-
nal. Artculos a disposicin de los huspedes.
Amenities.
Lencera: Guarda y Alistamiento de las ropas del
hotel, huspedes y uniformes del personal.
Aseo reas pblicas.
Mini bar en cuartos: Reposicin y control y
facturacin.
Fumigacin y combate de plagas.
Fuente: elaboracin propia a partir de la descripcin expuesta en el libro Mensajes para la gestin hotelera
Alquimia Hospitality Group Cp. VI 2005.

11
Diagnstico de ventas y reserva de habitaciones.


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Los cuadros presentan: el rea primaria alojamiento: el objetivo bsico del hotel es
alojar. Ac hay dos procesos clave: la que incumbe a la reserva, recepcin y asignacin de
cuarto al cliente y la que involucra la preparacin y servicio de esa habitacin. En ambos ca-
sos se propone definir los factores y desarrollar los procesos consecuentes. Luego con los co-
mentarios de los clientes, hacer las correcciones a los procedimientos hasta lograr la plena
satisfaccin.

2. 5 Llave cliente
Es la llave que identifica el valor ms alto que tiene un hotel, es decir su segmento, su
mercado, aquel que sustenta la existencia de l para el largo plazo. Una vez identificadas las
preferencias, se planifican los procesos para hacer cierta la provisin de los productos y servi-
cios y crear el real valor para el diente.
El plan de 7 pasos simples, como base de trabajo para transitar el camino hacia ese ob-
jetivo: Diseo de productos. Fijacin de procesos-estndares-Procedimientos. Entrenamiento
y capacitacin adecuada del personal. Poltica expresa facultamiento (Empowerment). Pro-
gramas de testeo y medicin de funcionamiento. Manejo de insatisfacciones. Programas de
indemnizacin y/o recompensas.
1) El diseo de productos: Muchos hoteles adoptan y operan productos diseados desde el
exterior al mismo; ya sea porque el gobierno del hotel responde a los estndares de una fran-
quicia o est ejercido por una empresa de gerenciamiento profesional.
Es lgico que as suceda, porque la marca debe proteger sus estndares impuestos ya que son
parte vital de sus activos. La mayora de las propiedades independientes delinean sus estnda-
res emulando a otros colegas o desarrollndolos por sus propios recursos humanos, formados
en las escuelas de hotelera y/o con experiencia prctica - profesional previa. Es muy valioso
el talento, la creatividad, el espritu innovador para imponer nuevos productos en el mercado.
En todos los casos, es importante que el diseo responda fundamentalmente a las ne-
cesidades y expectativas del cliente, previamente investigada. Por ello, cualquiera sea la con-
cepcin inicial al planear un servicio, se debe testear con posibles consumidores al menos los
lineamientos fundamentales de lo que resultar el producto final. Es muy valioso el talento, la
creatividad, el espritu innovador para imponer nuevos productos en el mercado. Pero, por la
salud del negocio y sus integrantes clave envueltas en l, es recomendable adoptar la actitud
humilde de chequear el mercado potencial, capitalizar sus impresiones, reacciones y sugeren-
cias antes de pasar a la implementacin, a veces costosa y destinada de inicio al fracaso.


16
2) Fijacin de procesos-estndares: tanto los proceso y los estndares deben reflejar, dar datos
e informar sobre el cmo se hicieron las cosas en la hotelera y cunto es la satisfaccin al-
canzada por el pasajero.
3) Tanto el entrenamiento y capacitacin adecuada del personal y 4) poltica expresa de fa-
cultamiento hace hincapi en los intangibles recursos humanos y su motivacin. El cliente,
muy especialmente el de hotel, espera y valora que el personal involucrado tenga razonables
mrgenes de decisin y d respuestas adecuadas, rpidamente.
5) Programas de testeo de funcionamiento de los servicios: son expresados por las modalida-
des de control interno y externo que utiliza el hotel para saber y asegurar la satisfaccin del
cliente. A) Controles internos: mediciones hechas por personal del hotel. B) Controles exter-
nos realizados por personas contratadas y por el propio cliente: encuestas, contacto personal.
6) Manejo de las insatisfacciones: Conocido como manejo de quejas. .Por algn motivo, sub-
jetivo u objetivo, el husped no est satisfecho. El representante del hotel que recibe la queja,
tiene una oportunidad de crear fidelidad y buenas referencias a terceros del cliente insatisfe-
cho, segn maneje la situacin.
Consejos para el manejo de la insatisfaccin: a) Nunca intentar de ganarle al husped,
demostrndole que est equivocado en su apreciacin. Aunque en el pensamiento est instala-
da esta idea, se debe excusarse ante el cliente por su insatisfaccin, demostrarle que realmente
preocupa su disconformidad y abocar seria y sinceramente a solucionar el motivo de la queja.
b) Si no tiene solucin, se le debe plantear claramente y buscar la forma de compensar el mal
momento; si hay evidente razonabilidad para ello. c) El manejo de insatisfaccin del cliente,
requiere Personal seleccionado con vocacin de servicio, debidamente entrenado y facultado
para resolver hasta algn determinado nivel de situaciones. d) El personal que recibe la queja,
no debe abandonar el tema hasta que tenga la seguridad de que habr respuesta al cliente. Al-
gunas empresas llaman esta actitud "ser dueo de la queja".
7) Programa de indemnizacin y/o recompensa: En la hospitalidad, est asumido aquello de:
es mucho ms barato conservar un cliente, que buscar uno nuevo. Cuesta cinco veces ms
obtener un nuevo cliente.... Un cliente insatisfecho transmite su experiencia negativa hacia
otras quince personas creando una cadena negativa indeseada.
Compensaciones usuales: 1) Si hubiera dao en la ropa enviada a limpieza, se estable-
ce el monto a indemnizar (tantas veces el valor del tratamiento de limpieza. 2) Si no llega el
pedido de servicio de habitacin en el tiempo fijado, no se cobra el servicio o se hace una im-
portante reduccin. 3) Si no satisface el plato servido en el restaurante se ofrece cocinar el
mismo de vuelta o cambiarlo por otro; si el cliente no acepta stas alternativas, no se cobra el


17
plato en cuestin o se descuenta el valor total del cubierto. 4) Si hubo inconvenientes que fas-
tidiaron al husped (problemas de ruidos, alta de aire acondicionado, mal asignacin del cuar-
to), no se le cobra la noche de alojamiento o se lo invita con otro alojamiento para el futuro
(crdito). Esta alternativa es mejor para el hotel, porque asegura una nueva oportunidad de
servicio y posibilidad de asegurar al cliente individual o a la empresa que lo envi. 5) Si el
servicio de banquetes tuvo inconvenientes, se considera la magnitud de los mismos, se hacen
rebajas en cubiertos o se ofrece algn servicio compensatorio.

2. 6 Llave Resultados
Los resultados obtenidos en cada proceso clave de la operacin, proporciona a los dis-
tintos niveles jerrquicos una foto precisa de la marcha del negocio. El anlisis de ellos indi-
car el camino que est recorriendo el hotel hacia sus objetivos, el cumplimiento con las
perspectivas de los jugadores clave: accionistas, clientes, personal, proveedores y comunidad.
Considera como Resultados Clave para un hotel e indicativos de la marcha de la ges-
tin, aquellos derivados de las siguientes mediciones: Movimiento econmico-financiero.
Resultados por departamento operativo: Relacin ingresos-egresos. Contribucin departamen-
tal. Resultados de la satisfaccin de clientes; de la participacin en el mercado. Comparacin
por perodos y en relacin a los Competidores. Pronsticos: anticipacin de ventas .porcentaje
de acierto en los pronsticos. Administracin de ingresos: Anlisis comparativos de los ndi-
ces componentes, tanto en la performance propia como en relacin a aquellos obtenidos por
los competidores. Resultados de satisfaccin en la cadena de distribucin: operadores, agen-
cias de viajes, representantes, clientes e intermediarios. Resultados relativos a proveedores:
cumplimiento, rechazos, calidad satisfaccin de la calidad de los materiales, servicios, pro-
ductos; a la gestin de los RR. HH; de las acciones de la responsabilidad comunitaria.

Vivencia estratgica:
Es el resultado de aplicar la administracin a travs de acciones reales, realizables,
crebles, econmicamente viables, adoptar criterios de lder, utilizando no solo el conocimien-
to tcnico, sino la intuicin, la experiencia, la orientacin, aprovechar experiencias de los de-
ms, sumir el riesgo de poner en marcha las decisiones adoptadas y responder por las conse-
cuencias. La vivencia estrategia se puede resumir en esta combinacin:
Formacin + Experiencia
12


12
Ibarra, Elsa - Manual de Administracin aplicada las organizaciones hoteleras segunda parte con
orientacin estratgica Fac. Ciencias Econmicas UNaM 2005-2006 Cap. III


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3. CONCLUSIONES
1. La integracin regional, comienza con las personas que tienen la voluntad de querer cre-
cer, evolucionar y mejorar su calidad de vida, superando obstculos y fortaleciendo aque-
llos vnculos culturales, sociales, econmicos y otros que hacen a toda sociedad que tien-
de a ser civilizada y quienes ejerzan el liderazgo formal, pasaron a tener un papel clave en
la vida socioeconmica de los pueblos.
2. Desde la integracin, la funcin del hotel es congregar a todas aquellas personas que se
renen con fines econmicos, culturales, sociales y para hacer negocios, es aglutinar a to-
das aquellas organizaciones que directa o indirectamente influyen en una regin dando lu-
gar a externalidades positivas, siendo la integracin regional una estrategia en si misma.
3. La practica vivencial, permite afirmar que la teora de la administracin estratgica, si
es posible aplicarla a las organizaciones hoteleras. De esas vivencias, se desprende que los
directivos desean transmitir a otros su propia experiencia para beneficiarlos mediante el
aprendizaje que tambin refleja un sentido amplio de integracin regional.
4. Si los empresarios hoteleros de la regin aceptan esta propuesta de trabajo, entonces se
est integrando y aplicando el concepto de jugadores clave del hotel: Accionistas, perso-
nal, proveedores, clientes y la comunidad en su conjunto.
5. Los recursos humanos junto a la estrategia se consideran como los dos factores o las lla-
ves ms importantes para llevar a cabo la gestin hotelera. La formacin del plantel de
un hotel propone algunas preguntas que no se puede soslayar, si se piensa: Qu tipo de
perfil humano se necesita para llegar a ser bien competitivo? Cules sern los requeri-
mientos futuros de la dotacin (crecimiento, desarrollo y traslado)? Cmo se disearan
las actividades de RR. HH. para crear ese tipo de plantel?
6. La clientela externa est formada por personas y otras organizaciones. Personas con la
normal complejidad del ser humano moderno. Sus percepciones varan por nivel etario,
por raza, por credo, por estados anmicos permanentes o temporales; por condiciones so-
cio econmicas. El desafo del hotelero es "leer" lo mejor posible las caractersticas ms
comunes y previsibles de su potencial clientela (sea un cliente os humanos o un cliente
corporativo), anticipar los requerimientos y alinear el producto hacia su satisfaccin.
La conclusin del negocio hotelero: haga felices a sus clientes hacindoselo todo fcil. A
cambio, un cliente satisfecho es un cliente que vuelve, que trae dinero, da sentido a la profe-
sin de la hospitalidad y permite la permanencia de la integracin de organizaciones en un
contexto regional, nacional e internacional.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS PARA EL ARTICULO
DONOFRIO, PABLO Mensajes para la gestin hotelera Alquimia Hospitality Group
2005.
DE ZUANI, ELIO RAFAEL Introduccin a la administracin de organizaciones Edi-
torial Maktub - Argentina 2002.
IBARRA, ELSA - Manual de Administracin aplicada las organizaciones hoteleras
segunda parte con orientacin estratgica Facultad de Ciencias Econmicas Univer-
sidad Nacional de Misiones 2005/2006.
IBARRA; ELSA - Manual de administracin aplicado a las organizaciones hoteleras -
Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Misiones 2004/2005.
MESTRES SOLER, JUAN Tcnicas de gestin y direccin hotelera Gestin 2000
1995.