Universidad Jos Carlos Maritegui

Facultad de Ingeniera

Escuela Profesional de Ingeniera Agroindustrial



TRABAJO ENCARGADO
PRACTICA N 02
Asignatura: Administracin General
Mgr: Silvia Espinoza Soto
Alumnos: Juan Abddul Flor Morn
Carlos Adolfo Yugra Azurin
Cdigo: 141011006P y 113011002P
Ciclo: 5

MOQUEGUA PERU

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

1. INTRODUCCION
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien
puede suceder o no.

Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teora General de la Administracin.

Razn por la cual la teora de contingencia naci a partir de una serie
de investigaciones hechas para verificar cules son
los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de industrias.

La Teora Contingencial plantea que hay una relacin funcional entre
las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin.












2. CONCEPTO

El enfoque de las contingencias es un enfoque de la administracin
que sustituye a sistemas ms simples e integra gran parte de las
teoras de la administracin y que segn el cual la tcnica
administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organizacin, podra variar de acuerdo con las situaciones o
circunstancias.
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque
situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores.




LOS FACTORES EXTERNOS QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A
LAS EMPRESAS.

Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en
condiciones generales e influencias especficas.

Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas,
econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn
compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos
de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Heinrich, 2004),
cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que
esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su
adaptacin al medio externo.


LOS FACTORES INTERNOS QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A
LAS EMPRESAS.

Los factores internos estn dependiendo de las siguientes Recursos:

Recursos Humanos: Estn comprendidos por los elementos humanos que
requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas
especialidades. El presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos
sean internos o externos dependern de un anlisis crtico y detallado.
Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y
otros diversos activos se necesitarn cumplir satisfactoriamente los
objetivos del departamento.
Inversiones: Este departamento deber presentar un presupuesto anual
que estar sujeto a la aprobacin de la direccin y que a su vez sea
congruente con los alcances que se pretendan.
Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboracin de los
diferentes involucrados se haga ms participativa, se podrn establecer
metas a corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que
el departamento podr estar atendiendo y solucionando problemas,
desde el primer da.

DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
Una forma prctica de dividir las actividades de una empresa es de acuerdo con
las principales funciones que se llevan a cabo:

Ventas y mercadotecnia
Operaciones, compras y tecnologa
Organizacin y personal
Informtica, contabilidad y finanzas

Adems, existe una quinta funcin coordinadora de las otras, la funcin de la
direccin general que realiza la administracin estratgica de la organizacin.
Estas funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos:

Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las
necesidades del mercado y su importancia para determinar el tamao del
mercado potencial. As la mercadotecnia es la funcin que establece la relacin
entre los clientes o compradores de los productos y servicios y la organizacin.

Esta funcin implica:

- Obtener informacin sobre el mercado.
- Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir cules son los
mercados o segmentos objetivos que la organizacin busca atraer.
- Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinacin de variables que la
empresa establecer para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de
mercadotecnia consiste de cuatro elementos fundamentales, llamados las
cuatro pes (P) de la mercadotecnia: el producto o servicio que se va a vender
a los clientes, el precio al que se vender este producto, la promocin y
publicidad que se realizar, la distribucin (place en ingls) que indica dnde se
vender el producto.

La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente de los
consumidores en trminos de sus caractersticas y otras variables que le son
importantes en comparacin con los productos y servicios de la competencia.

La Implantacin y Control de los Planes Realizados.

Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cmo se van a satisfacer las
necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que
se va a fabricar el producto o servicio. La administracin de operaciones o
produccin incluye manejar la relacin entre el mercado de tecnologa y la
organizacin. Entre las decisiones ms importantes estn: qu hacer dentro de
la organizacin y qu comprar a los proveedores (una organizacin comercial
comprara casi todo ya hecho), los niveles de capacidad que habra que instalar,
el nmero y tamao de las plantas, la seleccin de equipo y tecnologa de
procesos, los sistemas de produccin y control de inventarios, el sistema de
control de calidad, los sistemas de costos y de informacin, las polticas de
personal, la estructura organizacional que se adoptar.

Dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de
investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del desarrollo
y adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy importante, de la
funcin de compras de materiales y componentes. Cada una de estas
funciones interactan con un mercado distinto: en el caso de ingeniera, con
los mercados de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingeniera
dedicadas a disear plantas; en el caso de compras a los proveedores de
materiales y componentes. Un aspecto que est adquiriendo importancia es
que todas las empresas, incluyendo las manufactureras, pueden definirse
como negocios de servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los
productos. El producto y el sistema de manufactura son slo parte del
paquete de entrega de valor al cliente, integrado por un sistema de
operacin que incluye el servicio que se proporcionar antes y despus de la
compra. Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las
capacidades para tener una ventaja sobre la competencia.

Paso 3: en tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos
organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La funcin de
personal maneja la relacin entre los mercados de recursos humanos y la
organizacin. Para cumplir la funcin de personal se requiere:

- Establecer qu puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el futuro,
para ello hay que determinar las caractersticas que deber tener el personal
que los cubra, obtener informacin sobre los mercados laborales para
entender qu personal est disponible y los costos de contratarlo.


- El reclutamiento y seleccin del personal.
- La capacitacin y el desarrollo.
- La evaluacin del desempeo.
- Los sistemas de compensacin.

Para cada categora se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del
rea de personal y cules dentro de la responsabilidad de otras unidades de la
organizacin. La funcin de personal tiene como objetivo aumentar la calidad
de vida de quienes laboran con la organizacin y crear un clima de cooperacin
entre empleados y gerentes. La funcin de personal pretende administrar el
flujo de colaboradores que entran y salen de la organizacin. El objetivo
esencial del rea de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los
puestos y actividades que necesita la organizacin.

Paso 4: consiste en determinar cmo se obtendrn y distribuirn los recursos
financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener un sistema de
informacin que sirva para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de
accionistas y otros inversionistas). La funcin financiera se puede dividir en dos
tipos: tesorera y contralora. La funcin de tesorera incluye:

- Obtener informacin sobre los mercados e instituciones financieras y
mantener relaciones con stos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo
de los recursos
- Decidir en qu forma se obtendrn los recursos que la organizacin requiere:
a corto o largo plazos, deuda o capital, etc.

- Decidir dnde se invertirn los recursos obtenidos: capital de trabajo
necesario (efectivo, crdito a clientes, inventarios), evaluar proyectos de
inversin dentro de la organizacin, evaluacin de fusiones y adquisiciones, y
decisiones sobre el monto de los dividendos pagados a los accionistas.

Adems, la tesorera frecuentemente administra los fondos de pensin de los
empleados y el fondo de tesorera (valores de corto plazo) de la empresa,
maneja el crdito que la organizacin da a sus clientes, y consigue y administra
los seguros y coberturas que la empresa requiere para administrar su riesgo.

El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, como mantener el
sistema de informacin contable de la organizacin y preparar y auditar sus
estados financieros: balance general, estado de resultados y otros reportes
financieros, preparacin y evaluacin de presupuestos, y estimar y realizar el
pago de impuestos y otros requisitos del gobierno. La funcin de informtica
tiene mucho que ver con las funciones de contralora, ya que permite mantener
un sistema de informacin de cifras financieras y operativas que permiten
planear y controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin
de informtica participa cada vez ms en la operacin misma de la empresa, en
la atencin a clientes y la realizacin de los servicios requeridos por ellos.

Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la direccin general busca
analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras;
evaluar los recursos y competencias de la organizacin para determinar sus
fuerzas y debilidades; establecer una visin de hacia dnde se debe dirigir la
organizacin como un todo, y formular una estrategia de negocio para
alcanzarla, creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y
distribuyendo los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y
alcanzar los objetivos y metas establecidos. Una forma de entender la direccin
general es como un sistema de administracin estratgica, el cual explicamos
en la siguiente seccin.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la
administracin estratgica. La direccin general tiene que coordinar las
actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al
entorno externo que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el
trabajo de la direccin general, que incluye a los directores de divisin de una
empresa es el de la administracin estratgica.

Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es
el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de
sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa
de la Administracin, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno,
y entre los diferentes subsistemas que la integran. En la figura aparece el
sistema de administracin estratgica que cuenta con los siguientes elementos:





PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIN




LA IMPORTANCIA DE LA CONTINGENCIA EN LAS EMPRESAS

La contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los
subsistemas, como tambin entre las organizaciones y su ambiente y
definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables.
El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o
sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el fin
de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un
ambiente tambin cambiante.
La visin contingente est a la final de cuentas orientada a sugerir
delineamientos organizacionales y acciones gerenciales ms apropiadas
para situaciones especficas.
Los autores que defienden la teora de la contingencia muestran un gran
consenso con respecto a los temas comunes como:
Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la
administracin, no existe una mejor manera de administrar o de
organizar.
El trabajo realizado por los administradores depende de las circunstancias
o del ambiente.
La prctica administrativa es situacional, para lo cual
el administrador debe desarrollar sus habilidades de diagnstico para
tener la idea precisa en el momento preciso. El enfoque contingente es
aplicable a un sin nmero de habilidades administrativas, principalmente
aquellas que involucran componentes de comportamiento.





CONCLUSINES
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios
universales, ya que de acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras
apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras.

La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto
funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa
con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien
con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que
es an peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel
intermedio.

El enfoque de contingencia afirma que no existe una nica forma ptima
de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino
que todo depende de las condiciones del ambiente donde stas
desarrollan sus actividades.


VENTAJAS

Este modelo tiene la ventaja de la inclusin, pero se le usar como un
mapa para as observar los rasgos sobresalientes en vez de un carta
topogrfica que explora cada centmetro.




DESVENTAJAS

La teora de la contingencia, sin embargo no est exenta de defectos.
En situaciones en las que son necesarias unas decisiones rpidas, este
enfoque puede llegar a ser un obstculo para la gestin, ya que toma
tiempo evaluar las posibles causas de una situacin particular.

La mayora no toma en cuenta al tiempo como un factor que afecta al
conjunto de variables comprometidas. Los resultados de contingencia
son como fotografas instantneas; no explican cmo cambiar las
variables ni lo que podra suceder a las relaciones a lo largo del tiempo.





BIBLIOGRAFIA
https://docs.google.com/document/d/1t8jVoDQAA
PhlVS4Zr-S0LBuV6u9-
6ky1NiTFbFbmTQ0/edit?hl=en_US