LIBRO: LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI

CAPITULO 1
LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA

I. LA ADMINISTRACIN ES ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Antes de los aos treinta, escritores y pensadores como Frederick Winslow Taylor dieron por
supuesto que la administracin de negocios es slo una superespecie de la administracin general y
que en su especie no difiere de la administracin de cualquier otra organizacin.
La primera aplicacin prctica de la teora de la administracin no se produjo en un negocio sino
en entidades sin nimos de lucro y dependencias gubernamentales. Taylor cit la Clnica Mayo
como ejemplo perfecto de la administracin cientfica en su presentacin ante el Congreso
estadounidense en 1912. Pero el caso que ms se dio a conocer de la aplicacin de la administracin
cientfica no fue en un negocio sino en el arsenal de Watertown del ejrcito de EE. UU.
El primer empleo al cual se aplic el trmino manager (gerente) con su significado actual no
perteneca al mundo de los negocios ya que se trataba del city manager (administrador
municipal); igualmente, la primera aplicacin sistemtica de los principios de la administracin no
fue en un negocio sino en la reorganizacin del ejrcito de los EE. UU en 1901.
Lo que condujo a la identificacin de la administracin con administracin de negocios fue la Gran
Depresin con su nimo hostil hacia los negocios y su desprecio por los ejecutivos de negocios. Para
no mancharse con la brocha de los negocios, la administracin en el sector pblico recibi el nuevo
nombre de administracin pblica, mientras que la administracin en el sector de los hospitales
recibi el nombre de administracin hospitalaria.
Para 1950, negocios se haba compartido en una buena palabra debido en gran parte al desempeo
de la gerencia estadounidense de negocios durante la Segunda de Guerra Mundial. Luego, muy
pronto, la administracin de negocios comenz a ser bien vista, ante todo como mbito de estudio.
Y dese entonces hasta la fecha, la administracin ha seguido identificndose en la mente del pblico,
as como en el mundo acadmico, con la administracin de negocios.
No se niega, desde luego, que existen diferencias entre la administracin de diferentes
organizaciones: al final de cuentas, la misin define la estrategia y la estrategia define la estructura.
Las diferencias son principalmente de aplicacin ms que de principios. En toda organizacin, sea
de negocios o no, la administracin debe calzar con la misin especfica de la organizacin, su
cultura especfica, historia especfica y vocabulario especfico.
Finalmente, el autor concluye que: La gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda
organizacin.

II. LA NICA ORGANIZACIN CORRECTA

El inters por la administracin y su estudio comenz con el surgimiento repentino de las grandes
organizaciones: los negocios, el servicio civil, el gran ejrcito permanente, los cuales fueron la
novedad en la sociedad de finales del siglo XXI.
Henri Fayol fue quien primero abord la estructura organizacional en los negocios al encabezar una
de las empresas ms grandes pero ms enteramente desorganizadas de Europa, una compaa
extractora de carbn.
Practicantes de la administracin como John J. Rockefeller, J.P. Morgan y especialmente Andrew
Carnegie fueron los primeros en ocuparse de la organizacin en los Estados Unidos. George
Siemens, fundador del Deutsche Bank en 1870, se vali de los conceptos de organizacin de su
amigo Fayol (alrededor de 1895) para salvar la Compaa Elctrica Siemens que se estaba
hundiendo velozmente. Su primo Werner Siemens haba fundado dicha empresa pero la dej acfala
a su muerte.
Fue la Primera Guerra Mundial lo que hizo claramente manifiesta la necesidad de una estructura
organizacional formal. Pero tambin fue la Primera Guerra Mundial lo que mostr que la estructura
funcional de Fayol no era la nica organizacin correcta. Despus de la Primera Guerra Mundial,
Pierre S. Du Pont, seguido de Alfred Sloan desarrollaron la descentralizacin. Ahora, en los ltimos
aos, hacemos alarde del equipo como la nica organizacin correcta para prcticamente todo.
Debera, sin embargo, ser claro ya que no existe ninguna organizacin correcta. Lo que existe son
organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones claras y sus aplicaciones
especficas. Se ha hecho evidente que la organizacin no es un absoluto sino una herramienta que
permite a las personas ser productivas en su labor conjunta. Siendo as, una determinada estructura
organizacional se acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en ciertos momentos.
En toda institucin tiene que haber una autoridad final, es decir, un jefe, alguien que pueda tomar
la decisin final y esperar que se le obedezca. En una situacin de peligro comn, la supervivencia
de todos depende de que haya claridad en el mando. La jerarqua y su aceptacin sin cuestionar por
parte de todos en la organizacin vienen a ser la nica esperanza en una crisis.
En toda organizacin existen principios:
Transparencia.- Las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional
dentro de la cual laboran.
Autoridad.- Alguien debe tomar las decisiones en un momento determinado y alguien tiene
que estar claramente a cargo en una crisis.


IV.- Las tecnologas y los usuarios son fijos y determinados

Las suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en gran medida el auge
de los negocios modernos y, en general de la economa moderna. se remontan a los primeros das de la
revolucin industrial.
Luego de esta percepcin surgi lo que bien puede ser el invento de mayor xito en el siglo XIX:
el laboratorio de investigacin - el ltimo de ellos casi u siglo despus del de Siemens, el laboratorio de IBM
en 1950 y, aproximadamente al mismo tiempo, los laboratorios de investigacin de las grandes casas
farmacuticas que emergieron como industria mundial despus de la Segunda Guerra Mundial.
En nuestros das, tales suposiciones se han hecho casi insostenibles. El mejor ejemplo, desde
luego, es la industria farmacutica, que ha dependido ms y ms de tecnologas, -como la microbiologa, la
biologa molecular, la electromedicina y otras- fundamentalmente diferentes de la tecnologa en la cual se
basa la investigacin farmacutica: la gentica.

Otro tanto ha sucedido en la industria automotriz, que depende cada vez ms de la electrnica
y del computador. Ha sucedido en la industria del acero, que depende cada vez ms de las ciencias de los
materiales, totalmente desconocidas para las primeras aceras, y desconocidas todava para muchas de ellas.
Ha sucedido en la industria del papel. La lista podra ser interminable.
En el siglo XIX y en toda la primera mitad del siglo XX, poda darse por sentado que las
tecnologas ajenas a la industria de uno carecan de impacto, o lo tenan apenas en grado mnimo, sobre esa
industria. Ahora la suposicin que sirve de punto de partida es que las tecnologas que probablemente
tengan la mayor repercusin sobre una empresa y una industria son tecnologas ajenas a su propio terreno.
Hoy, las tecnologas, al contrario de las tecnologas del siglo XIX, no andan paralelas sino que se
cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su tecnologa sufren una revolucin gracias a
algn avance tecnolgico que su personal escasamente ha odo nombrar (as como el personal de la industria
farmacutica nunca haba odo hablar de gentica y menos an de electrnica).
A cada rato sucede que tales tecnologas externas obligan a una industria a aprender, a adquirir,
a adaptar, a transformar su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos. Las suposiciones
bsicas de la genrica son algo ajeno para el farmaclogo; sin embargo, la genrica est produciendo una
revolucin en la industria farmacutica. Y la mentalidad del genetista es tan diferente que hasta ahora
ninguna de las grandes casas farmacuticas ha podido integrar la genrica con xito dentro de su propio
programa de investigacin. Solamente consiguen acceso a la gentica mediante alianzas con terceros, bien sea
por la participacin minoritaria en una empresa de genrica o mediante un convenio con algn
departamento de gentica de una universidad.
No olvidemos el nuevo "recurso bsico": la informacin. sta se distingue radicalmente de los
dems productos bsicos en que no cabe dentro del teorema de la escasez. Por el contrario, se sita dentro
de un teorema de la abundancia. Si yo vendo un objeto, por ejemplo un libro, ya no tengo el libro. Si
imparto informacin, sigo tenindola. Incluso, la informacin adquiere valor cuanto mayor sea el nmero de
personas que la tengan. Lo que esto significa para la economa es algo que trasciende el alcance de este libro,
aunque es claro que nos obligar a revisar radicalmente nuestra teora econmica fundamental. Al mismo
tiempo, significa mucho para la administracin. Cada vez ser ms necesario cambiar las suposiciones
bsicas. La informacin no pertenece a ninguna industria y a ningn negocio. La informacin no tiene un
solo uso final, ni existe un uso final que requiera determinado tipo de informacin o que dependa de
determinado tipo de informacin.
Ahora, pues, la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposicin de que no hay una
tecnologa exclu1siva de una industria sino que, por el contrario, todas las tecnologas podrn influir de
manera importante en cualquier industria y tener repercusiones sobre cualquier industria, y es probable que
as suceda. Igualmente, la gerencia tiene que comenzar con la suposicin de que no existe un uso final dado
para ningn producto o servicio y que, inversamente, ningn uso final va a estar asociado exclusivamente
con cierto producto o servicio.
Otra implicacin crtica es que el punto de partida para la gerencia ya no puede ser su propio
producto o servicio, y ni siquiera su mercado conocido y los usuarios finales conocidos de sus productos y
servicios. El punto de partida tiene que ser lo que los clientes consideren como valor. El punto de partida
tiene que ser la suposicin -suposicin ampliamente demostrada por toda nuestra experiencia- de que el
cliente nunca compra lo que el proveedor vende. Lo que constituye valor para el cliente siempre es algo muy
distinto de lo que constituye valor o calidad para el proveedor. Esto se aplica tanto a un negocio como a una
universidad o un hospital.
Nueva suposicin: En otras palabras las administracin tendr que basarse en las suposiciones
de que ni la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica gerencial. Son las limitaciones.
Los fundamentos han ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribucin de su ingreso
disponible. Son stos los elementos que han de servir como punto de partida para la poltica y la estrategia
gerenciales.
VI: El mbito de la administracin est definido en trminos polticos

Se ha tomado como presupuesto el hecho de que en la administracin, la economa interna
constituye la ecologa de la empresa (negocios y no negocios).
En la actualidad ya no se manejan las empresas multinacionales de esta forma, puesto que la
historia nos ha enseado que actualmente la manera ms efectiva de manejar las operaciones (de la
ndole que sea, como inversiones, pagos de reclamaciones, etc.) es mediante oficinas centrales que
hacen el trabajo para todos los negocios del grupo, dondequiera que se encuentren.

Ni siquiera se organizan como unidades nacionales o internacionales, sino como un sistema
mundial, y cada funcin o cada rea de la empresa se organiza a escala transnacional.

El pas ya no es ms la unidad de negocios, sino simplemente un centro de costos, puesto que
ahora la divisin se realiza en funcin de la operacin a realizar, y no de la localizacin de la
empresa. Se concluye que el mbito de la administracin ya no puede definirse en trminos
polticos, sino en trminos operativos.

VII: La esfera de la administracin es el interior

Una suposicin (errnea tambin) tradicional es que la esfera de la administracin es el interior de
la organizacin. Una empresa que no es innovadora tiende a no sobrevivir en el tiempo. La empresa
no puede continuar viendo hacia adentro, pues dentro de ella lo nico que se genera son costos, y
no beneficios. Hoy en da, la organizacin debe ser diseada para el cambio constante, y para ser
pionera de estos cambios, y no verse sorprendida por ellos. Los beneficios que persigue la
organizacin se encuentran en el exterior.

La funcin de los gerentes es organizar los recursos de la organizacin con el fin de obtener
resultados externos a ella.