DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ONG INNOVANDO PROFESIONALES Y TCNICOS

DEL PER EN LA CIUDAD DE TRUJILLO

1. REALIDAD PROBLEMTICA

Actualmente observamos que en nuestro pas el nmero de organismos no gubernamentales
que se han creado y formulado con la finalidad de ayudar a mejorar el bienestar tanto de los
ciudadanos como de la sociedad en general se ha ido incrementado en un nmero
bastante amplio, sin embargo estas instituciones muchas veces no son sostenibles en el
tiempo debido a que no se ha formulado ni establecido un plan a seguir para el
funcionamiento correcto de stas.
Las organizaciones sin fines de lucro demandan para su evolucin y progreso una continua
revisin de estrategias, mediante la cual puedan enfrentarse adecuadamente a los cambios
que se presenten tanto en el ambiente externo como interno y a su vez poder cumplir
adecuadamente su gestin.
Muchos Organismos No Gubernamentales no se encuentran bien estructurados, por tal motivo
suelen desaparecer con el pasar del tiempo al no contar con una gua a seguir en la cual se
puedan formular objetivos claros para ser alcanzados en un periodo determinado de tiempo.

2. MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
En lo que respecta a estudios realizados a organizaciones sin fines de lucro, existen las
siguientes tesis:
2.1.1. Bachiller Becerra Becerra, Nstor Absaln y Bachiller Bravo Burgos, Jorge Elictor; "Un
Modelo de Planeamiento Estratgico para una Institucin Estatal que promueve a la PYME de
Trujillo". Realizada en PROIND - Trujillo (Programa de Promocin y Fomento a la Pequea
Empresa Industrial de Trujillo). En dicha tesis se concluy la posibilidad de desarrollar un
modelo de planeamiento estratgico del PROIND - Trujillo para relanzar la promocin de la
PYME industrial. Adems recomienda la reformulacin del PROIND - Trujillo, orientada a
cambiar la situacin actual considerando los factores claves y su problemtica y teniendo
como eje central el recurso humano.
2.1.2. Bachiller Rubio Prez, Marita Lysbeth y bachiller Saldaa Aguilar, Luca del
Rosario."Planeamiento estratgico en la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo:
Impacto de estrategias implantadas y rediseo de estrategias".
Se concluye la importancia de verificar la viabilidad de la puesta en marcha de las estrategias, y
as actualizar los objetivos a fin de obtener los resultados deseados en los plazos establecidos.

2.2. Teoras que sustentan el trabajo
2.2.1. Sector no lucrativo (SNL)
EL sector no lucrativo lo forman todas aquellas organizaciones que persiguen un fin no
lucrativo, estas no generan una especulacin mercantil o actividad empresarial, cualquier
utilidad que ellos generen es revertida a favor de la institucin.
En forma amplia el SNL puede dividirse en dos grupos: instituciones gubernamentales y
instrucciones privadas de desarrollo o ms conocidas como organismo de desarrollo no
gubernamentales (ONG's).
As, una ONG es una organizacin no gubernamental que ejecuta principalmente acciones en
apoyo al desarrollo nacional; se caracterizan por carecer de fines de lucro y tener como
finalidad la realizacin de acciones de desarrollo que involucran la Cooperacin Tcnica
Internacional en una o ms modalidades (Asesoramiento, capacitacin, donaciones, servicios
de voluntarios, fondos contravalor y cooperacin tcnica entre pases en desarrollo).
2.2.2. Denominacin de una ONG
Se denomina Organizacin No Gubernamental (ONG) a aquellas personas jurdicas constituidas
en el pas que ejecutan acciones de Desarrollo, Programas, Proyectos y/o actividades que
involucran Cooperacin Tcnica Internacional (CTI) en coordinacin con el gobierno Central,
Regional y Local segn corresponda. (Decreto Legislativo N7i9, Art. 5o)
Las ONG se reconocen como instituciones autnomas del Estado, como organizaciones que no
persiguen fines de lucro con su actividad, que se constituyen voluntariamente y que se hacen
cargo de responder a una necesidad cierto grupo social que solos no estn en condiciones de
enfrentar los problemas que tienen, ya que su objeto principal es que son promotores de
desarrollo.
Rol de las ONG en el proceso de desarrollo
El rol principal de las ONG es que son Asociaciones que se crean para complementar y
contribuir los Programas y Planes de pases en Desarrollo, que por sus limitados recursos
presupustales no pueden solucionar los grandes problemas socio-econmicos. Atienden
principalmente zonas desprotegidas y de menores recursos, privilegiando la atencin de la
poblacin en riesgo y de los servicios bsicos. Su objeto se centra fundamentalmente en
aspectos promotores de desarrollo.
Clasificacin de las ONG
Se requieren las siguientes categoras:
Categora 1
Son aquellas que utilizan su estatus solo como prestigio a nivel internacional.
Categora 2
Dentro de esta categora se encuentran aquellas ONG que llevan a cabo proyectos dando
nfasis a la realidad local con ms sensibilidad en el entorno cultural de los grupos.
Categora 3
Son aquellas ONG que conciben al ser humano y a la cultura como una unidad y por lo mismo
buscan su participacin; elaborando proyectos identificando sus problemas y buscando
soluciones pertinentes.
2.2.3. Planeamiento estratgico

El marco terico de esta tesis es el planeamiento estratgico, sobre tal hay un sin nmero de
definiciones entre las cuales citaremos:
Segn lo sustentado por SERNA GMEZ [1] "es un proceso mediante el cual, quienes
toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente
interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como el nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
organizacin hacia el futuro".
Segn lo sustentado por GEORGE STEIGNER [2] "La planeacin estratgica es un
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos,
objetivos, polticas, y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en prctica las polticas y estrategias, as como lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
empresa".
De acuerdo a lo sustentado por FRED DAVID [3] "Arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfunconales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la
investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito
de la empresa".
El planeamiento estratgico es un proceso mediante el cual una organizacin define su misin,
visin y las estrategias, a partir de un anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Significa la participacin activa de cada uno de los integrantes de la organizacin
para la obtencin permanente de informacin sobre los factores claves de xito, el monitoreo
y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin
un ente proactivo para alcanzar ventajas competitivas frente a las dems organizaciones.
2.2.4. Cultura organizacional
La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. La cultura organizacional est constituida por los siguientes
componentes: el credo, la misin, la visin, le modelo referencial, los objetivos socio-
econmicos bsicos, y la estructura organizacional formal. HERNANDO ZABALA [4].

[1]Serna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda,
Colombia, 1996, pg. 17-18.
[2]Steigner, George, planeamiento estratgico, Editorial CECSA, Mxico, 1996, pg. 43.
[3]David Fred; Conceptos de administracin estratgica, Editorial prentice-Hall
Hispanoamericana SA, Mexico, 1997, pg. 5.
[4]Hernando Zabala Salazar; Planeacin estratgica a cooperativas y dems formas asociativas;
Editorial Universidad Cooperativa, Colombia, 2005, pg. 68.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores
interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de
las organizaciones otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el
poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
La cultura organizacional, es sin duda el integrador de todas las organizaciones y por ende es
uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptacin de ella
dependen los niveles de productividad y el clima organizacional en el que se concretan los
objetivos.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas, adems tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas
significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales, como
elementos de la dinmica organizacional.
Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica
del proceso de aprendizaje, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
especfico.

2.2.5. Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
que conforman la organizacin y que incide directamente en el desempeo de esta. Por eso
puede haber un clima de satisfaccin, resistencia y participacin.
As en el clima organizacional intervienen factores, como ambiente fsico, estructura, ambiente
social, caractersticas de sus miembros y comportamiento organizacional, que ofrecen una
visin global de la organizacin. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin,
sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:
a. Ambiente fsico: el espacio fsico con que cuenta la organizacin, condiciones de raido,
calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.
b. Estructura: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.
c. Ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o departamentos,
comunicaciones, etc.
d. Caractersticas de sus miembros: actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.
e. Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin
laboral, tensiones y estrs.
La importancia del clima organizacional reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la organizacin. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Existen diversas teoras que han tipificado el clima organizacional que pueden producirse en
diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.
2.2.6. Valores organizacionales
Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una
organizacin sea ms o menos competitiva. Sirven de marco de referencia para el proceso
estratgico y son el soporte de la misin, visin y los objetivos estratgicos.
De all que se puede resumir que los valores son los principios que orientan y comparten los
miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de
acciones.
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Los valores inspiran la razn de ser de cada institucin, por lo tanto, toda organizacin con
aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas
que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
2.2.7. Misin
La misin es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el
punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear las
estructuras administrativas, segn lo sustentado por DAVID [5].
La misin pone de manifiesto:
La identidad de la organizacin para ser reconocida en el entorno.
Los valores, reglas, principios que orientan las actividades de los integrantes.
La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos
y motivacin del personal.
La interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes, as: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas y el medio ambiente.
Proceso
1. Seleccionar varios artculos declaraciones de misin y repartirlos.
2. Preparacin personal de la declaracin de la misin.
3. Reunir todas las declaraciones en un solo documento y distribuirlo.
4. Solicitar sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones.

[5] David Fred; Conceptos de administracin estratgica, Editorial prentice-Hall
Hispanoamericana SA, Mxico, 1997, pg. 54-55.
[6]Serna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda,
Colombia, 1996, pg. 9.

2.2.8. Visin
De acuerdo a lo sustentado por SERNA [6], la visin es un conjunto de ideas generales, algunas
de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser
en el fututo.
La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe
ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le
proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
ndices de gestin bien definidos.

2.2.9. Anlisis externo
La auditoria externa pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que
estn ms all del control de una sola empresa. La auditoria externa revela las oportunidades y
amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular
estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus
consecuencias.
As, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles
seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar un curso de
accin efectivo.
El examen del medio puede subdividirse en seis reas claves. Ellas son:
1. Factores econmicos: relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de
dinero, bienes y servicios, a nivel nacional.
2. Factores polticos: los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los
gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y decisin
poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobiernos, etc.
3. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
4. Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de las mquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6. Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas,
animales y recursos naturales.
El anlisis de la competencia: El modelo de las cinco fuerzas de Porter
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El modelo de las cinco fuerzas de Porter se usa como un instrumento para elaborar estrategias.
La naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas:
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten
suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo
tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las
estrategias que siguen empresas rivales. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten
suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad,
conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de
precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores
pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del
mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las
adquisiciones son cosa comn en la industria.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que
empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentara la
intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada
pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de
obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del
cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de
distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, la falta de acceso a materias
primas, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible
saturacin del mercado.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten
ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones
competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de
los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro
producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en
los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los
planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.
El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta
la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustituas buenas
o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables,
mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las
empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el
dominio de los proveedores.
El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados,
son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales
pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en
aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder
de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son
estndar o no tienen diferencias.

2.2.10. Anlisis interno
El anlisis interno permite identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de una empresa en las
reas funcionales, entre ellas administracin, marketing, contabilidad, produccin,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Se analizan las relaciones entre estas
reas, estudiando las implicancias estratgicas que tienen algunos conceptos importantes de
las reas funcionales.
El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria
externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para
determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere
que se rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin marketing,
contabilidad, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Los factores
clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades
ms importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.
La cadena de valor
Define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la de administracin
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la
cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

2.2.11. Formulacin de estrategias
El anlisis y eleccin de estrategias implica la toma de decisiones subjetivas con base en
informacin objetiva. Las tcnicas importantes para formular estrategias para generar
alternativas viables son:
La matriz DOFA
La matriz de debilidades - oportunidades - fuerzas - amenazas (DOFA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y
debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos claves es la
parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no
existe una serie mejor de adaptaciones.

Para la elaboracin de la matriz DOFA se utilizan los siguientes pasos:
a. Listar factores con base en el anlisis interno, externo y competitivo.
b. Seleccin de factores claves de xito que servirn de base para el anlisis DOFA.
c. Relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; para la formulacin de
estrategias.
2.2.12 Evaluacin y seleccin de estrategias

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones; en cuanto a la formulacin de
estrategias. Conseguidas dichas, queda aplicar tcnicas de ajuste para seleccionar estrategias
viables.

Evaluacin cualitativa de estrategias
La tcnica cualitativa de estrategias permite la eleccin de estrategias de acuerdo a tres
criterios cualitativos:
1. Conveniencia: las estrategias son las adecuadas para aprovechar las fortalezas y hacer
frente a las amenazas y superar las debilidades,
2. Viabilidad: consiste en la factibilidad econmica, tecnolgica y adems de los aspectos
financieros con que cuenta la organizacin para poder poner en marcha las estrategias
seleccionadas.
3. Aceptabilidad: las estrategias a seleccionar deberan ser compatibles con los objetivos
de los clientes, empleados, cooperantes, adems acordes con las expectativas y metas que se
ha trazado la organizacin.
Cada estrategia debe confrontarse a cada criterio, de este modo se realiza una depuracin de
aquellas que no cumplan dichos criterios.
2.2.13. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

Caractersticas del Cuadro de Mando Integral
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de
indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que
para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer
feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicios.
Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar. El Cuadro
de Mando Integral tiene las siguientes caractersticas:
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.
Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite de forma concreta entender la razn de ser de la organizacin y sus metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal.
Integra la comunicacin con regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que pueden ser necesarias.
2.2.14. Ventaja competitiva

Michael Porter propuso el concepto de ventaja competitiva, como las caractersticas o
atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos.
Actualmente se plantea que las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias, que
en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una
empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn
neutralizarla, igualarla o sobrepasarla.
Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos
como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras
competitivas se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un
perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y
de erosin de las ventajas competitivas se acelera.
Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con
una mezcla de recursos. Algunos de stos construidos por activos y capacidades, pueden ser
iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrn ser superiores y
en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva,
producir un efecto en la participacin de mercado y en las utilidades, pero ambas estarn
continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la competencia y a los cambios
en el mercado.
La tarea consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestras
ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas,
invertimos en nuevos activos y capacidades.
Siendo algunos de estos:
Invertir en reforzar la imagen de marca.
Reconfigurar en forma radical los procesos de produccin existentes.
Invertir en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms
diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin.
As se utilizan dos enfoques, uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas
genricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin
defendible en costos o en diferenciacin. El otro, se basa en las ventajas en los recursos de la
empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su
existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como
hicimos para lograrlas, pero se debe comprender que la creacin y el mantenimiento de la
ventaja competitiva es un ciclo contino.
Segn Porter, las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia
responde a cmo lograrlas. Este prestigiado terico sintetiza las estrategias en tres tipos:
Liderazgo en costos: el negocio que lo consigue se encuentra en la posibilidad de
ofrecer menores precios.
Diferenciacin: el negocio se encuentra en conseguir un desempeo superior en algn
aspecto importante para el cliente.
Enfoque: el negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y consigue el
liderazgo en costos o la diferenciacin.

3. JUSTIFICACIN
Las organizaciones actuales buscan implementar una valiosa herramienta de gestin, como es
el planeamiento estratgico, que permita actuar ante las diversas situaciones suscitadas en el
transcurrir del tiempo, mediante la cual se puedan tomar las decisiones oportunas y
adecuadas buscando as la eficiencia de los recursos.
Se propone el diseo de un plan estratgico debido a que ste consolidar las acciones a
tomar durante un determinado periodo y a su vez las directrices a seguir, generando as que la
ONG sea sostenible en el tiempo y pueda enfrentar las contingencias que se puedan presentar.

4. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Establecer ventajas competitivas a travs de un planeamiento estratgico que sirva como
instrumento de gestin de INNOVAPROTEPERU que permitir un crecimiento sostenible.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Desarrollar un plan estratgico utilizando las tcnicas del planeamiento estratgico
empresarial y adaptndolo al tipo de organizacin de estudio.
Identificar la filosofa de la organizacin para que sea el motor que impulse las
estrategias a adoptar.
Realizar un diagnstico general de la organizacin determinando sus oportunidades y
amenazas; as como sus fortalezas y debilidades.

5. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Cul sera la influencia del diseo de un plan estratgico en la gestin del Consorcio de
Organismos No Gubernamentales de Innovando Profesionales y Tcnicos del Per
INNOVAPROTEPERU?

6. HIPTESIS
La hiptesis planteada es la siguiente: El diseo y propuesta de un plan estratgico permitir
obtener ventajas competitivas que logren un crecimiento sostenible en la ONG
INNOVAPROTEPERU

7. DISEO DE CONTRASTACIN
7.1. Diseo general
Se har uso de un diseo no experimental, del tipo transeccional descriptivo:
Diseo no experimental: es aquella en la que no hace variar intencionalmente las
variables. Se basa en observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, pero
despus analizarlos.
Transeccional: porque se recolecta la informacin en un tiempo nico, con el propsito
de describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
Descriptiva: pues tiene por objetivo indagar la incidencia y los valores en que
manifiesta una o ms variables en determinado momento.
7.2. Diseo de la informacin
Se usar la tcnica de recopilacin, la cual consiste:
Se har uso de la tcnica de observacin directa a cada uno de los procesos realizados
en la ONG, con el objetivo de obtener un conocimiento de las caractersticas y del accionar de
la ONG.
Se emplear la tcnica de entrevista dirigida a todo el personal, con la finalidad
conseguir informacin requerida en cada una de las etapas del trabajo y de obtener datos
actuales referentes al funcionamiento de la ONG.
Se empleara la tcnica de recojo de informacin bibliogrfica y estadstica de los
principales indicadores econmicos del pas y del departamento; as como, informacin n de
la ONG.
Se har reuniones de grupo con directivos y personal de la ONG, on la finalidad de
obtener conjeturas conjuntas d los contenidos tratados.
7.3. Diseo especfico
1. Formulacin y presentacin del proyecto de Tesis
2. Ampliacin del marco terico
3. Anlisis de la situacin del consorcio
4. Direccionamiento estratgico
5. Diagnstico estratgico
6. Formulacin de estrategias
7. Evaluacin y seleccin de estrategias
8. Elaboracin del cuadro de mando integral
9. Revisin y redaccin definitiva

8. CONTENIDO BSICO DEL ESTUDIO
Contenido
CAPTULO 1: INTRODUCCIN
1.1 Realidad Problemtica
1.2 Enunciado del Problema
1.3 Hiptesis
1.4 Justificacin
1.5 Objetivos
1.6 Limitaciones
CAPTULO 2: MARCO TERICO
2.1 Antecedentes
2.2 Teoras que sustentan el trabajo
2.3 Terminologa bsica
CAPTULO 3: MATERIAL y MTODOS
3.1 Unidad de Anlisis
3.2 Metodologa
3.3 Tcnicas
3.4 Procedimiento
CAPTULO 4: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIN
4.1 Breve resea histrica
4.2 Referencia institucional
4.3 mbito de accin
4.4 Lneas de trabajo
4.5 Financiamiento
4.6 Estructura Organizacional
CAPTULO 5: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
5.1 Cultura Organizacional
5.2 Clima Organizacional
5.3 Valores Organizacionales
5.4 Misin
5.5 Visin
5.6 Objetivos globales
5.7 Objetivos por rea
CAPTULO 6: DIAGNSTICO EXTERNO
6.1 Micro entorno
6.2 Macro entorno
6.3 Identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas
6.4 Evaluacin del perfil competitivo
CAPTULO 7: DIAGNSTICO INTERNO
7.1 Capacidad directiva
7.2 Capacidad de talento humano
7.3 Capacidad tecnolgica
7.6 Capacidad competitiva
7.7 Capacidad financiera
7.8 Identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades
CAPTULO 8: FORMULACIN y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
8.1 Formulacin de estrategias
8.2 Seleccin de estrategias
CAPTULO 9: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CAPTULO 10: EVALUACIN ECCONMICA
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

LIBROS
Serna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda,
Colombia, 1996.
David Fred; Conceptos de administracin estratgica, editorial prentice-Hall
Hispanoamericana SA, Mexico, 1997.
Hernando Zabala Salazar; Planeacin estratgica a cooperativas y dems formas
asociativas; Editorial Universidad Cooperativa, Colombia, 2005.
Steigner, George, planeamiento estratgico, Editorial CECSA, Mxico, 1996.
Porter, Michael; Ventajas Competitiva; Ediciones CONTINETAL SA, Mxico, 1996.
TESIS
Cabanillas Caldern, Javier; Silva Herrera, Jos; Diseo y propuesta de ventajas competitivas
mediante el planeamiento estratgico en una ONG; 2003.