MODAS GERENCIALES: Qu son?

Por qu se
difunden?
Virgilio Armas y Jos Malav
La expresin moda gerencial ha adquirido recientemente un sentido tcnico:
designa un objeto de estudio de la ciencia social, sin connotacin peyorativa o
cnica. Una moda gerencial se define como una creencia colectiva, difundida y
relativamente transitoria, segn la cual ciertas tcnicas (y, por supuesto, quienes
las utilizan) estn a la vanguardia de la gerencia (Abrahamson, 1996).
Las modas de la gerencia satisfacen un deseo de los gerentes: parecer novedosos,
distintos a los dems y, sobre todo, superiores. Para muchas organizaciones, la
clave de su buena reputacin consiste en seguir la ltima moda (que su desempeo
real sea consistente con la imagen que quieren proyectar es otro problema). Esto
hace que otras organizaciones de igual o peor reputacin sigan la misma moda,
para lucir tambin a la vanguardia. Cuando una tcnica se generaliza demasiado
pasa de moda. Por ello, los gerentes se mantienen en busca de una tcnica que
muestre cun actualizados estn. Esta bsqueda se explica tambin por el deseo de
pertenecer al grupo que est donde se debe estar: un signo de conformidad y
tradicionalismo de los seres humanos.
Muchas ideas que se ofrecen a los gerentes no son realmente innovadoras. Son
viejas propuestas (presentadas en un lenguaje distinto, a veces rebuscado y hasta
confuso) que en su momento no tuvieron xito. Por ejemplo, Mary Parker Follet
abog en los aos veinte y treinta por lo que hoy se conoce como gerencia
participativa, equipos multifuncionales y organizaciones planas. Sus ideas cayeron
en el olvido despus de haber sido consideradas filo comunistas (Holt, 2000).
Otra explicacin de la adopcin de modas se refiere al drama que viven los
gerentes, sobre todo durante las recesiones. La frustracin y la angustia los llevan
a creer en soluciones mgicas. Cuando tales soluciones no cumplen su promesa,
una nueva frustracin facilita la adopcin de nuevas modas. La bsqueda de una
solucin mgica se refleja en la actitud hacia los gures. Frente a un gur la
mayora no discute, copia; adems, espera respuestas a problemas de su
organizacin que slo pueden obtenerse tras un considerable esfuerzo de anlisis.
Muchos gerentes depositan su confianza en el gur, para llegar a la solucin sin
pasar por el anlisis (Crainer y Dearlove, 1999).
El gerente est forzado a emitir seales de que est haciendo bien su trabajo. Se le
exige que su organizacin se desempee con xito y todos (clientes, empleados,
accionistas, proveedores) esperan que utilice las tcnicas ms avanzadas. Cul es
la meta ms importante para la organizacin? Cul es el medio ms eficiente para
alcanzarla? La bsqueda de respuestas al difcil reto del gerente es el caldo de
cultivo de un efervescente mercado compuesto por consultores, acadmicos,
gures, gerentes, escuelas de negocios y medios de comunicacin. Mientras ms
poderosa sea la presin sobre los gerentes, ms frecuentes y de menor duracin
sern las modas de la gerencia.
La gerencia una disciplina precientfica?
La proliferacin de modas se ha atribuido a la inmadurez de la gerencia en cuanto a
disciplina: an posee una terminologa confusa, muchas veces no va ms all del
sentido comn, sus mtodos y textos fundamentales estn todava en desarrollo y,
contiene contradicciones que no se permitiran en disciplinas ms rigurosas. En ella
se mezclan proposiciones serias con burda charlatanera (Micklethwait y
Wooldridge, 1996). Adems, las ideas de los gures de la gerencia se implementan
de inmediato en las empresas; mientras que en otras disciplinas hay que esperar
dcadas para pasar a la aplicacin prctica (Rau, 1998).
La publicacin en lnea The Manager (2000) recoge otras opiniones acerca del
carcter precientfico de la gerencia. Hay quienes la comparan con la fsica antes de
Newton: un cuerpo de conocimiento en formacin que apenas est sentando las
bases de una disciplina. Para otros, la gerencia se encuentra en un estado similar al
de la economa hace un siglo: esperando su Keynes, Hayek o Friedman. El
escepticismo y la falta de respeto con que se trata a la gerencia, en sectores
acadmicos ms establecidos tienen su raz en la fascinacin por neologismos y
cierta tendencia a la exageracin que se encuentra en la literatura gerencial. A esto
debe agregarse la envidia que despierta el auge de la gerencia en disciplinas
tradicionales que luchan por sobrevivir en las universidades. De hecho, a los
estudiantes de las escuelas de negocios se les acusa (muchas veces con razn) de
estar ms interesados en la bsqueda de la prosperidad que la bsqueda de la
verdad.
Un problema que enfrenta el estudio de las prcticas de negocio es que tiene
siempre cinco aos de atraso para el momento en que lo terminas (Charles
Hampden-Turner, citado por The Manager, 2000). Esta una de las causas de esa
especie angustia que invade a quienes intentan mantenerse al da y de la febril
actividad de quienes se dedican a producir conocimiento gerencial. No es casual
que luzca atropellado el ritmo de la generacin de ideas, tcnicas y herramientas
gerenciales, sobre todo durante las ltimas dcadas.
La industria de las modas gerenciales
Las modas no surgen espontneamente. Hay quienes estn alertas a las
necesidades de los gerentes para producir tcnicas que los satisfagan. Los
productores de modas deben, adems, encontrar la manera de difundir la
efectividad y la novedad (real o aparente) de sus tcnicas. Algunos han fundado
organizaciones que prestan servicios y mercadean sus ideas. Michael Porter, por
ejemplo, fund en 1983 la empresa Monitor que posee 700 consultores y oficinas
en 21 pases. Otros se han convertido en marcas. Stephen Covey es el ejemplo ms
destacado. Su pgina web anuncia que 19.000 facilitadores ofrecen fielmente las
enseanzas del maestro a 750.000 personas por ao. Adems, vende productos
Covey (libros, discos, videos, seminarios) en sus 125 tiendas, ubicadas en Esta dos
Unidos, Mxico y Canad, a ms de 15 millones de clientes por ao.
Las modas de la gerencia y las modas del dominio esttico (vestido o msica, por
ejemplo) tienen algo en comn: en ambos casos se puede identificar una industria
que las produce. Pero hay una diferencia importante entre ellas: las estticas
necesitan apelar al gusto y a algn ideal de belleza, mientras que las tcnicas
gerenciales deben lucir racionales (medios eficientes para fines importantes) e
innovadoras (nuevas y mejores comparadas con tcnicas anteriores). Esto es lo que
distingue la competencia en este mercado.
Los productores exitosos captan las preferencias de los gerentes por nuevas
tcnicas, describen esas tcnicas como la vanguardia de la gerencia y difunden esas
creencias antes que otros productores. Quienes fracasan son percibidos como
seguidores en lugar de lderes del progreso de la gerencia y corren el riesgo de
perder el apoyo de la comunidad de negocios. La produccin de modas gerenciales
puede definirse como el proceso mediante el cual los productores redefinen
continuamente las creencias colectivas (tanto las suyas como las de los usuarios)
acerca de cules tcnicas gerenciales conducen al progreso racional de la gerencia.
(Abrahamson, 1996: 257)
El proceso de produccin de modas gerenciales
Creacin
Cada nueva moda pretende definir el estado del arte de la gerencia. La tcnica
que ofrece no es necesariamente un avance, pero sus creadores difunden la
creencia de que lo es; puede ser un redescubrimiento o una reinvencin de viejas
tcnicas.

Seleccin
Los productores de modas captan la incipiente demanda de nuevas tcnica y
seleccionan una que puede satisfacerla. La aceptacin de una moda ayuda a
clarificar el tipo de tcnica que se demanda y la forma que debe adoptar la prxima
moda.

Procesamiento
Los productores de modas elaboran argumentos para convencer a los gerentes de
que la tcnica seleccionada es eficiente e innovadora.

La solucin de un problema se presenta
como una meta valiosa de la gerencia.
Se intenta aterrorizar a los gerentes
(pueden fracasar si ignoran ese
problema) y engolosinarlos (tienen
enormes oportunidades si lo resuelven)
Se difunde la creencia de que la tcnica
seleccionada es el mejor medio para
alcanzar esa meta. Se dice que la
tcnica es utilizada por pocas y exitosas
empresas y que se puede demostrar
cientficamente su efectividad.

Difusin
La literatura gerencial es el principal vehculo de difusin. Diferentes productores de
modas utilizan diferentes medios (libros, revistas, prensa). Los gures, por
ejemplo, utilizan la industria del libro popular; los profesores, las revistas y los
libros acadmicos.
La demanda de modas gerenciales es moldeada por fuerzas tecnoeconmicas y
psicosociales. Durante los perodos de expansin, cuando la inversin y la
innovacin tecnolgica generan retornos crecientes, hay una tendencia a adoptar
modas que ponen el nfasis en el aspecto tcnico o racional. Durante los perodos
de recesin, cuando declinan los retornos sobre el capital, la atencin se centra en
las relaciones con los empleados como medio para aumentar la productividad.
Durante los perodos de agitacin social o poltica, tienden a ponerse de moda las
tcnicas que prometen controlar los conflictos laborales, en especial las que
destacan la cooperacin.
Los cambios del entorno econmico generan o amplan brechas de desempeo en
las organizaciones, a partir de las cuales puede influirse la demanda de modas
gerenciales. Todo depende de la habilidad de los productores para concentrar la
atencin de los usuarios en tales brechas y convencerlos de que ciertas tcnicas les
permitirn superarlas eficientemente.
Los gerentes son responsables de vincular las ideas generales con las situaciones
particulares de sus organizaciones; no copiar y pegar el ltimo grito. Algunas
tcnicas se contradicen y conducen a las organizaciones en sentidos contrarios;
pero la culpa no es de las tcnicas sino de los gerentes que las aplican. Los
gerentes, abrumados por su trabajo, se convierten en vctimas del mercado de
modas gerenciales; aunque la solucin a los problemas se encuentre en su
experiencia o en las de sus empleados. Las tcnicas de gerencia, por ms probadas
que sean, son tiles slo cuando su aplicacin se basa en un diagnstico preciso de
la situacin particular de la organizacin.
De donde vienen las modas de la gerencia?
Indiscutiblemente, el mundo de los negocios en Estados Unidos es la fuente de la
gran mayora de las modas gerenciales. La sucesin de modas a lo largo del siglo
XX no puede apreciarse cabalmente si no se coloca sobre el fondo de tendencias,
acontecimientos, obras y autores que han influido y desarrollado el pensamiento
sobre la gerencia. El cuadro se hace ms inteligible si se distinguen perodos en esa
evolucin. La trayectoria del ndice industrial Dow Jones permite identificar perodos
de relativa estabilidad o crecimiento moderado (1901-21 y 1966-83), turbulencia
(1922-42) y crecimiento acelerado (1944-65 y 1984-2000). Estos perodos guardan
cierta relacin (no coincidencia exacta) con los identificados en la investigacin
sobre ondas largas, con sus fases de auge y cada, en la actividad econmica
(Freeman y Prez, 1988). La incidencia de las ondas largas en la sucesin de
modas gerenciales ha sido estudiada y se conoce como la tesis del pndulo
(Abrahamson, 1997) Segn esta tesis, al comienzo de las fases de auge dominan
las modas racionalistas (centradas en los procesos), mientras que al comienzo de
las fases de cada dominan las modas normativas (centradas en la gente).
El ciclo de vida de las modas gerenciales
Las modas gerenciales, como la mayora de los productos y marcas, siguen
trayectorias que permiten hablar de ciclos de vida. Se han descrito cuatro etapas
en el ciclo de vida de una moda gerencial (Carson y otros, 1999):
Invencin. Comienza a surgir literatura sobre la moda. La nueva tcnica gerencial
es presentada en publicaciones populares.
Adopcin. Aparecen ancdotas y casos en la literatura popular. Crece de manera
significativa el nmero de publicaciones sobre la tcnica.
Desencanto. La literatura acadmica define condiciones de aplicacin, desventajas
y limitaciones de la tcnica. El nmero de publicaciones comienza a descender.
Abandono. La literatura popular denuncia las limitaciones de la tcnica. Decrece
significativamente el nmero de publicaciones sobre la moda.
El caso de la literatura sobre crculos de calidad permite apreciar la contribucin de
diferentes tipos de publicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Tal como plantean
Carson y otros (1999), durante la introduccin de la tcnica domina la literatura
popular, luego es seguida por publicaciones ms acadmicas (para analizar sus
condiciones y quiz para explicar por qu en algunos casos no funciona) y,
finalmente, resurge la literatura popular (quiz para denunciar sus limitaciones).
Una caracterstica distintiva de las publicaciones acadmicas es que los artculos
contienen referencias a artculos previos sobre el tema. Abrahamson y Fairchild
(1999) clasificaron las publicaciones registradas en la base de datos ABI Inform con
base en ese criterio: (1) acadmicas (Academy of Management Review, por
ejemplo), cuyos artculos siempre contienen referencias; (2) semiacadmicas
(Harvard Business Review, por ejemplo), que a veces contienen referencias; y
(3) populares (Business Week, por ejemplo), que nunca contienen referencias.
Hallazgos de investigacin sugieren que las modas gerenciales se desarrollan en
campos especficos (industrias o sectores) y luego se difunden hacia el ambiente de
los negocios en general. Por ejemplo, entre 1985 y 1988, la mayor proporcin de
los artculos publicados sobre benchmarking apareci en revistas tales como
Infoworld y Data Processing; es decir, revistas especializadas en la industria de la
computacin. Luego desciende esa proporcin, aunque crece significativamente el
nmero total de artculos (Spell, 1999)
Glosario de Modas Gerenciales
Alianzas Estratgicas. La asociacin con otras compaas para ahorrar dinero,
complementar destrezas y alcanzar nuevos clientes no es un concepto nuevo. Lo
nuevo es evaluar cada decisin mayor sobre capital, mercadeo o insumos. Como
cualquier otra relacin, funciona hasta que los objetivos de una u otra de las partes
cambian.
Balanced Scorecard. Para establecer objetivos, formular estrategias y controlar la
gestin en las organizaciones, se deben utilizar cuatro perspectivas: accionistas,
clientes, procesos internos y aprendizaje de la organizacin. El control de gestin
requiere definir indicadores en cada una de ellas, establecer metas y verificar su
cumplimiento. El peligro es que el proceso de anlisis se convierta en un fin en s
mismo.
Benchmarking. Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del
mundo (no solo en su negocio) y trate de alcanzar ese estndar. Esta es una
herramienta efectiva cuando no se carga con excesivo papeleo, que por desgracia
es lo ms frecuente.
Ciclo de Vida. Los productos siguen ciclos de vida predecibles: adopcin,
crecimiento, estancamiento, y declinacin. Los gerentes deben reconocer la fase y
actuar en consecuencia. Esta idea viene y va en los negocios: es un concepto til,
pero peligroso cuando se sigue dogmticamente (financiar o abandonar
prematuramente.
Crculos de Calidad. Los empleados saben cmo mejorar la calidad y deben
participar, mediante reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japn
en los setenta y se mantiene viva en diferentes formatos.
Compaas Visionarias. Las compaas exitosas establecen objetivos y los
alcanzan. Lo importante es definir una meta de largo plazo (diez aos o ms) con
puntos de medicin de progreso. Muchos han establecido metas capaces de inspirar
a los empleados, pero las abandonan en unos pocos aos. Son necesarias una
cuidadosa seleccin de la meta y una presin constante desde arriba.
Competitividad. Las empresas deben identificar los elementos crticos del xito en
sus negocios (costos o diferenciacin) y concentrarse en uno de ellos, pero no en
todos. El anlisis competitivo es una herramienta efectiva si no se traduce en
programas rgidos.
Curva de Aprendizaje. Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en
trminos reales, cada vez que se duplica la experiencia. Muchos extendieron esta
teora ms all de su capacidad: reducir los precios para ganar participacin en el
mercado conduce, como es predecible, a menores beneficios.
Downsizing. Las compaas han hecho recortes (especialmente gerencia media)
desde los ochenta, como resultado de la remocin de estructuras de la poca de los
conglomerados y el uso de la tecnologa de informacin. Muchas reducciones eran
necesarias; pero con frecuencia, se eliminaba no slo la grasa sino tambin el
msculo y se perda memoria corporativa.
Empowerment. Este trmino se utiliza para expresar la participacin y la iniciativa
del trabajador. En teora, las personas no quieren slo seguir rdenes; en la
prctica algunos estudios sugieren que muchos prefieren que les digan qu hacer.
La facultacin es sensata, cuando va acompaada de responsabilidad por los
resultados; en caso contrario, es una receta para la anarqua y el bajo desempeo.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). Las cualidades de un gerente
participativo pueden desarrollarse. Una sesin tpica consista en colocar una
docena de personas en un saln, sin lder ni agenda. El feedback convertira a los
gerentes en menos autoritarios y ms participativos. Esta moda muri, pero el
concepto reaparece de tanto en tanto con consultores del tipo tocar-sentir.
Equipos autodirigidos. Una idea ampliamente difundida a mediados de los
ochenta era que los trabajadores podan decidir cmo hacer el trabajo. El xito
depende de la confianza mutua entre la gerencia y los trabajadores. El peligro es
que esfuerzo y resultado no sean equivalentes. Los equipos deben ser
responsables y los resultados deben medirse.
Fusiones y adquisiciones. Estas prcticas de vieja data se han vuelto
omnipresentes en el ambiente de mayor es mejor de la competitividad actual.
Casi todas comienzan amistosamente y se convierten en choques culturales
infernales. La prdida significativa de valor accionario es la regla ms que la
excepcin. Sin embargo, los xitos son suficientemente frecuentes para mantener
viva la esperanza.
Gerencia cientfica. Cada trabajo debe estudiarse cientficamente para determinar
la manera de llevarlo a cabo. Los resultados del estudio dan lugar a un conj7unto
de reglas que cada trabajador debe seguir al pie de la letra, si quiere obtener el
precio asociado con el incremento de la productividad. La promesa era que los
hallazgos de la ciencia resolveran los conflictos entre capital y trabajo, y hara
innecesarios tanto los sindicatos como el ejercicio personal de la autoridad.
Gerencia de calidad total. La gerencia debe ayudar a los empleados a entender
su papel en el mejoramiento de la calidad, luego guiar el proceso. Los gerentes
deben ser ingenieros ms que inspectores. En 1994, Brown, Hitchcock y Willard
escribieron: Lejos de los resultados prometidos, el programa de calidad total
puede dejar solamente desperdicio de energa y frustracin. Como siempre, el
exceso de burocracia cae por su propio peso.
Gerencia de proyectos (PERT y CPM). El anlisis de las actividades de un
proyecto permite encontrar una ruta crtica para ahorrar tiempo, esfuerzos y
dinero. Esta tcnica, utilizada originalmente por militares, contribuy a comprender
y eliminar cuellos de botella, pero fue perdiendo atractivo por su excesiva
complejidad.
Gerencia emprendedora. A las grandes empresas se les prescribe crear un clima
de compaa naciente dentro de ellas. El problema es que las grandes
corporaciones castigan poco el fracaso y recompensan poco el xito. En una
compaa pequea, el fracaso significa quedar fuera del negocio, lo cual tiende a
concentrar la atencin.
Gerencia por excepcin. La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con
respecto a normas establecidas. Esta idea, popular en los primeros tiempos de la
tecnologa de informacin, se utiliza an (sin el nombre) cuando se revisan
Informes de desviaciones.
Gerencia por objetivos. La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y
formalmente, las metas de desempeo individual con las metas de la compaa. En
esta idea se basa la prctica de establecer anualmente "objetivos y metas para los
empleados. El peligro es la excesiva formalizacin.
ISO 9000. Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas
compaas para calificar proveedores. Es necesario cumplir estndares y analizar
los procesos para asegurar que puede producir resultados sostenidos. Es complejo
y a veces difcil cumplir esta receta para la calidad.
Justo-a-tiempo. El objetivo es que los materiales lleguen en el momento justo
cuando se van a utilizar, sin que el productor o el proveedor acumulen inventario.
Esto requiere una relacin estrecha entre ambos. Cuando todo va bien aumenta la
productividad; pero, cuando va mal, las fbricas cierran.
Manejo de portafolio. Durante los setenta y los ochenta eran muy populares las
expresiones estrellas, vacas, perros e incgnitas, de la matriz crecimiento de
ingresos-participacin de mercado o BCG (por Boston Consulting Group). Este
anlisis comenz a ser desplazado cuando el costo de capital y otros artificios se
convirtieron en mejores procedimientos para asignar los recursos.
Organizacin de alto desempeo. La organizacin del futuro se basa en equipos
que cuentan con las diversas destrezas necesarias para un proyecto y se disuelven
al completar la tarea. Este concepto funciona cuando la misin es clara y cuando
participan equipos pequeos. La pregunta es cmo mantener una atmsfera de alto
desempeo.
Organizacin matricial. La idea es reconocer la ambigedad inevitable en las
relaciones de trabajo: empleados que reportan a ms de un jefe (al jefe de un rea
funcional y al jefe de una divisin de negocios). Esta forma de organizacin fue
adoptada para manejar divisiones internacionales, luego se emple para fusionar
organizaciones complementarias (mercadeo y produccin, por ejemplo).
Organizacin sin fronteras. La idea desarrollada en General Electric de relajar
fronteras verticales (entre niveles jerrquicos), horizontales (entre departamentos)
y geogrficas (entre divisiones internacionales), funcion bien porque la cultura la
apoyaba y la gerencia estaba comprometida con ella. Puesta en prctica en
cualquier otro lado, como un nuevo sistema, es probable que se marchite.
Organizaciones que aprenden. Las organizaciones deben aprender
constantemente nuevos modos de accin, o se atrofian. Pero las corporaciones
tienen aversin al cambio, a menos que estn en una situacin desesperada. Las
compaas exitosas no alientan a los empleados para que cuestionen las prcticas.
Outsourcing. La idea de contratar especialistas para que presten servicios antes
provistos internamente es un viejo concepto con un nuevo giro: examinar cada
actividad para ver si alguien puede hacerla mejor y a menor costo. Lo importante
es identificar las destrezas de la compaa que deben mantenerse en casa.
Presupuesto base-cero. El objetivo es romper con la prctica de usar el
presupuesto anterior como base para agregar gastos. Para ello se debe establecer
el nivel de gasto requerido para mantener vivo el negocio y justifique cualquier
incremento o gasto. La complejidad del sistema ha atenuado su popularidad, pero
es una de esas ideas que vale la pena poner en prctica cada cinco aos ms o
menos.
Principios de la excelencia: manejar la ambigedad y la paradoja, sesgo hacia la
accin, cercana al cliente, autonoma e iniciativa, productividad mediante la gente,
gerencia generadora de valor, lazos estrechos, forma simple y staff reducido. Las
compaas calificadas como excelentes, segn estos atributos, no pasaron la
prueba del tiempo. Sin embargo, es bueno releer estos principios.
Psicologa industrial. El trabajador es un conglomerado de rasgos que pueden
medirse, para determinar con precisin su valor y tomar decisiones apropiadas de
seleccin y ubicacin laboral. Estos rasgos incluyen aptitudes y actitudes. Hay que
definir tambin los rasgos personales del lder ejecutivo, los cuales pueden
desarrollarse (el arte de vender la personalidad).
Reestructuracin. Los activos improductivos deben desecharse, para concentrar
la atencin en las operaciones en marcha. Este es un excelente artificio contable
para cancelar errores pasados. No debe confundirse con el tipo de reestructuracin
que se orienta hacia un futuro deseable y marcha de manera expedita hacia l.
Reingeniera. Comience con una hoja de papel en blanco y redefina todos los
procesos, para eliminar pasos innecesarios y costosos. En el mejor de los casos
mejora la productividad; pero, con frecuencia, genera frustracin para la gerencia,
los empleados y los accionistas que pagan las cuentas.
Relaciones humanas. La prueba del xito del gerente es su habilidad para
organizar la cooperacin humana. El individuo debe sentir que su trabajo es
socialmente necesario y apreciado. La lite gerencial requiere entrenamiento
sistemtico en destrezas humanas: sesiones de comunicacin intensiva y
evaluaciones mediante cuestionarios y entrevistas. El contacto entre supervisores y
subordinados permite dotar a ese ente mtico que los empleados llaman la
compaa de amabilidad, consideracin, justicia y competencia.
Retroalimentacin de 360 grados. Los empleados deben ser evaluados por sus
pares y subordinados, adems de sus jefes. Los proponentes de esta idea creen
que ofrece nuevas perspectivas a los gerentes. Otros la consideran el ltimo
invento de Recursos Humanos para tener gente equilibrada y sacrificar individuos
unidimensionales que tienen un desempeo excelente.
Sistemas integrados. Firmas consultoras (especialmente la alemana SAP),
popularizaron unos programas capaces de coordinar produccin, compras, finanzas,
nmina, facturacin, etc., y asegurar que todos interacten y se concentren en el
trabajo. Varias compaas han emprendido esta enorme y costosa renovacin de
sus sistemas de informacin. Para ello, SAP ofrece un pequeo ejrcito de expertos
durante un perodo que puede llegar a varios aos.
Teora X y teora Y. Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y
participativo (Y). Hoy tiende a favorecerse (e incluso exigirse) el estilo Y, pero
muchos gerentes X son muy exitosos.
Teora Z. Confianza y tacto son las ideas clave del estilo de gerencia japons.
Durante los ochenta, ninguna conferencia de negocios estaba completa sin una
charla de Ouchi, para explicar por qu los japoneses estaban ganando la guerra de
los negocios.
Valor econmico agregado (EVA). Es necesario asignar a las unidades de
negocios el costo del capital que utilizan, para determinar si agregan o destruyen
capital. EVA es un concepto practicado y exigido por muchos en Wall Street, pero
no es fcil utilizarlo.
Subir al tope
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Esta seccin fue preparada por: Virgilio Armas: Maestria en Polticas Publicas
(1998) (ESA Editor asociado de Debates ESA y Jos Malav, PhD en
Comportamiento Organizacional (1992) Universidad de Lancaster, Profesor del
Centro de Desarrollo Humano y Organizaciones del IESA, Editor de Debates IESA