Presupuesto Cambio Org

ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL MEJ ORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
LAURA VILA J AIMES

MARIA CLARA GMEZ BERNAL
NATHALIA REYES ROJ AS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
CHA, SEGUNDO SEMESTRE DEL 2009
ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL MEJ ORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

TESIS FINAL

LAURA VILA J AIMES
MARIA CLARA GMEZ BERNAL
NATHALIA REYES ROJ AS

Dirigido por: lvaro Vives
Docente de Evaluacin Plan Estratgico de la Comunicacin Organizacional

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
CHA, SEGUNDO SEMESTRE DEL 2009

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN 1
1. MARCO DE REFERENCIA 2
1.1. HISTORIA 2
1.2. FILOSOFA ORGANIZACIONAL 4
1.2.1. MISIN 4
1.2.2. VISIN 4
1.2.3 VALORES 4
1.2.4. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 5
1.2.4.1. COMPROMISO CON EL BANCO 5
1.2.4.2. PASIN POR LOS LOGROS 5
1.2.4.3. ORIENTACIN AL CLIENTE 5
2. CONTEXTUALIZACIN Y ANTECEDENTES 6
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9
3.1. DIAGNSTICO 9
3.2. ANLISIS DE RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LAS ENCUESTAS 10
4. MARCO TERICO 24
4.1. QU ES CLIMA LABORAL 24

4.2. RECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIN COMO FACTORES 32
QUE DETERMINAN UN BUEN CLIMA LABORAL
4.3. LAS TICS APLICADAS A LA ORGANIZACIN 34
5. OBJ ETIVOS 37
5.1. OBJ ETIVO GENERAL 37
5.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS 37
6. PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIONES PECO 38
7. CRONOGRAMA 49
8. PRESUPUESTO GENERAL 50
9. CONCLUSIONES 51
BIBLIOGRAFA 53
ANEXOS 54

INTRODUCCIN

Toda empresa debe generar estrategias orientadas al reconocimiento y la
participacin de sus empleados, las cuales deben ir alineadas con la misin, visin
y objetivos de la empresa, con el fin de lograr que los empleados coadyuven a la
puesta en prctica de las decisiones de la organizacin.

El Banco Popular ha llevado a cabo diferentes estrategias para el mejoramiento
del clima laboral y en general para el desarrollo del talento humano; sin embargo,
existe una brecha importante respecto a la gestin del reconocimiento y la
participacin, como factores fundamentales para el mejoramiento del clima laboral.

Por esta razn, este trabajo de tesis pretende desarrollar una propuesta
innovadora respecto a este tema, soportada en la comunicacin como eje central
y en la que se involucre a todo el personal a nivel nacional. Para ello, partiremos
del ltimo estudio realizado por la empresa Great Place to Work, cuyos resultados
evidencian este espacio de mejora.

2

1. MARCO DE REFERENCIA

1.1. HISTORIA

El Banco Popular es una empresa privada que ocupa un importante lugar en el
sector financiero del pas. Su fundacin data del 30 de junio de 1950, cuando se
firma el Decreto-Ley 2.143, que autoriza su creacin. Es as como, el Banco inicia
sus labores el 18 de diciembre de ese mismo ao, labores que en un comienzo
fueron de entidad prendaria. Un ao ms tarde adquiere el carcter nacional con
todas las facultades de un establecimiento crediticio comercial e inaugura su
primera sucursal en Manizales.

Rpidamente el Banco fue ampliando su cubrimiento geogrfico y de servicios,
creando nuevas lneas de crdito para satisfacer las necesidades de los diferentes
sectores econmicos en plena expansin, apoyado por el Gobierno Nacional, que
obliga a las entidades estatales a mantener sus recursos en esta institucin.

En 1976 se traslada la sede social a la ciudad de Cali y ese mismo ao se inicia el
proceso de descentralizacin administrativa que da origen a la creacin de Zonas
o Regionales.

En la dcada de los ochenta, marcada por una profunda crisis en el sector
financiero y por el advenimiento de las Corporaciones de Ahorro y Vivienda, se
perdi la credibilidad del sector dentro del pblico y como consecuencia de esta
crisis, tuvo lugar la nacionalizacin de varias entidades por parte del Estado.

3
Dentro de este panorama, el Banco Popular vio fortalecida su posicin de
liderazgo por ser un banco oficial, slido, seguro y con alta credibilidad entre el
pblico.

En el inicio de los noventa, con la ley 45 se establece que los Bancos pueden
prestar servicios financieros a travs de filiales y la Ley 510 le da facultades al
Gobierno para crear un sistema de financiacin de vivienda a largo plazo que con
la Ley 546 cambiara del sistema UPAC al UVR, transformado totalmente el
sistema financiero, abriendo an ms el mercado y la competencia.

As se inicia un cambio trascendental en el sistema financiero, entidades
reforzadas con capitales extranjeros, especialmente espaoles, entidades que
optaron por fusionarse para enfrentar la competencia y entidades que
establecieron alianzas estratgicas con este mismo fin.

En medio de esta importante transformacin, el Gobierno Nacional coloca en
venta sus acciones del Banco Popular y el 21 de noviembre de 1996, el Grupo
Luis Carlos Sarmiento Angulo Ltda., a travs de la Sociedad Popular Investment
S.A. se convierte en su mayor accionista.

A partir de ese momento, El Banco Popular inicia su etapa de privatizacin,
fortalecido por la alianza estratgica que integra Grupo Aval, al que pertenecen el
Banco de Bogot, el Banco de Occidente y el Banco AVillas.

A partir del ao 2000, el Banco se propone adecuarse a las exigencias del
mercado y posicionar ms su filosofa comercial a partir del fortalecimiento de su
cultura corporativa, implementando diferentes proyectos administrativos,
operativos y tecnolgicos para optimizar los procesos internos y alcanzar la
excelencia organizacional.

4
Con este mismo propsito, en el ao 2004 el Banco inicia su proceso de
certificacin bajo la norma ISO 9001 versin 2000 para los procesos de Audio
Respuesta Lnea Verde, Cajeros Automticos y Prestay, certificacin que le fue
otorgada a finales de ese mismo ao, convirtindose as en la primera entidad
bancaria certificada por el ICONTEC a nivel nacional. Vale la pena decir que dicha
certificacin ha sido renovada anualmente y que en el 2009 se est solicitando la
certificacin bajo la nueva norma ISO 9001 versin 2008.

1.2. FILOSOFA ORGANIZACIONAL

1.2.1. MISIN

Satisfacer integralmente las necesidades financieras de los clientes, brindando
servicios, caracterizados por la asesora, amabilidad y agilidad de su talento
humano y el uso de tecnologa de punta para la creacin de valor, la rentabilidad y
la responsabilidad social.

1.2.2. VISIN

Ser considerados socios estratgicos de sus clientes por la satisfaccin integral de
sus necesidades financieras y su compromiso con la responsabilidad social, el
crecimiento y el desarrollo del pas en general.

1.2.3. VALORES

Honestidad, Liderazgo, Creatividad, Fortaleza y Excelencia.

5

1.2.4. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

1.2.4.1. COMPROMISO CON EL BANCO

Apropiarse de la misin, visin y los objetivos del banco, desarrollando
efectivamente su labor y asumiendo con responsabilidad sus resultados. Implica
alinear los valores e intereses personales con las necesidades, prioridades y
normas del Banco.

1.2.4.2. PASIN POR LOS LOGROS:

Demostrar inters constante por alcanzar metas desafiantes y resultados
extraordinarios, mejorando niveles de rendimiento en el marco de las estrategias
de la organizacin.

1.2.4.3. ORIENTACIN AL CLIENTE

Es el inters genuino por maximizar la satisfaccin del cliente, estableciendo
relaciones efectivas, duraderas y de mutuo beneficio que favorezca su fidelidad y
lealtad.

6

2. CONTEXTUALIZACIN Y ANTECEDENTES

En ese proceso de cambio y transformacin permanente que exige la dinmica
empresarial del siglo XXI, el Banco focaliza gran parte de sus esfuerzos
organizacionales en el desarrollo de su talento humano, considerando que los
resultados de la empresa son producto del esfuerzo humano de sus integrantes.
Entendiendo las exigencias del contexto, el Banco plantea una nueva estrategia
de capacitacin, con el propsito de mantener actualizado a todo el personal. Para
ello, establece convenios con entidades reconocidas como el SENA, la
Universidad de los Andes, la Universidad de la Sabana, el Politcnico
Grancolombiano y con importantes entidades de consultora. Disea todo un
modelo de competencias organizacionales, para lo cual defini los perfiles y
niveles de cargo e implementa la evaluacin del desempeo por competencias
basada en este mismo modelo.
Atendiendo los requerimientos legales establece y desarrolla el Programa de
Salud Ocupacional con el objetivo de vigilar la salud de los empleados y mantener
las condiciones fsicas necesarias para su desempeo eficiente.
Adicionalmente, promueve el bienestar fsico y mental de los trabajadores y sus
familias a travs de la promocin de programas de Bienestar que propenden por
mantener y mejorar su calidad de vida.
Todas estas estrategias se soportan adems en el otorgamiento de una serie de
beneficios prestacionales, que complementan el salario bsico, como son los
auxilios educativos para los empleados e hijos, auxilio ptico, auxilio de
7
maternidad, auxilio funerario, crditos blandos para vivienda, primas extralegales,
prima de vacaciones, entre otros, los cuales aportan al mejoramiento de la calidad
del vida del trabajador y su familia.
En este contexto, y con el fin de conocer cmo estaban impactando en el personal
los diferentes programas que se llevaban a cabo internamente, en el 2003 el
Banco decide contratar con la firma Great Place To Work el primer estudio de
Clima Laboral. Para ello, selecciona aleatoriamente una muestra de 800
empleados a nivel nacional para que respondan la encuesta de Clima.
Los resultados no estuvieron dentro de los niveles esperados y se evidenciaron
varios espacios de mejora. Sin embargo, no hubo accin alguna por parte del
Banco y el estudio fue archivado.
Posteriormente, en el 2005 se toma la decisin de medir nuevamente el clima
organizacional, ya no con una muestra representativa sino de manera censal,
alcanzando una participacin del 75.5% del total de la poblacin de empleados a
nivel nacional. Nuevamente se encuentran brechas importantes frente a las
empresas mejor evaluadas del pas.
El Banco entonces, inicia un proceso de mejoramiento que se inicia con la
divulgacin de resultados a todas las reas y oficinas, el envo de las guas de los
lderes en las cuales se exige la elaboracin e implementacin de un Plan de
Accin acorde con resultados particulares y la realizacin de grupos focales
orientados a indagar de manera puntual sobre los hallazgos en las oficinas
crticas.
De manera general y dado que los resultados evidenciaban una brecha
importante en el tema de liderazgo, el Banco disea y desarrolla diplomados con
el objetivo de fortalecer las competencias de los lderes, en los cuales participan
el nivel ejecutivo y directivo. Paralelamente, inicia un proceso de coaching con
algunos lderes cuyas reas se definieron como crticas por sus bajos resultados.
8
Dado el impacto de este trabajo, se tom la decisin de institucionalizar la
medicin de clima laboral como proceso a realizar cada dos aos. Es as como en
el 2007, nuevamente se contrata a la firma Great Place to Work, para llevar a cabo
la medicin, en la que particip el 72% de la poblacin del Banco. En esta
oportunidad, los resultados muestran el avance esperado, teniendo en cuenta que
este es un tema de cultura y por lo tanto su movilizacin requiere de tiempo y
esfuerzo.
Los focos a trabajar, producto de esta nueva medicin, se centran en el
reconocimiento y la participacin, dos factores particulares que ataen de igual
manera al liderazgo.
Por esta razn, se continu trabajando en el Fortalecimiento de Liderazgo a
travs del programa de coaching integral que ampli su cobertura y del programa
de Fortalecimiento de Equipos de Trabajo.
Sin embargo, a la fecha no ha se han implementado estrategias puntuales para el
fortalecimiento del Reconocimiento y la Participacin que llenen las expectativas
de los empleados.

9

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cmo mejorar el reconocimiento y la participacin como elementos fundamentales
de un buen clima laboral al interior del Banco Popular.

3.1 DIAGNSTICO

Uno de los objetivos del Banco Popular es contar con un clima laboral ptimo, es
decir, un clima adecuado para un desempeo eficiente en todas y cada una de sus
reas y oficinas. Para lograrlo, desde hace seis aos viene realizando una
medicin de clima laboral, bajo la metodologa de la firma Great Place To Work
Institute, Inc, la cual evala el ambiente laboral bajo cinco grandes dimensiones:
Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradera y Orgullo.
Los resultados del ltimo estudio realizado en el 2007, muestran que el Banco se
encuentra dentro de la media de las empresas colombianas, con un amplio
espacio de mejora, especialmente en las dimensiones de Imparcialidad y
Respeto; la primera con un porcentaje de aceptacin del 60% y una valoracin
cualitativa en Baja y la segunda con un 67% de aceptacin y valoracin cualitativa
en media, ndices que comparados con los resultados obtenidos por las mejores
empresas para trabajar en Colombia, presentan una brecha en promedio de
18,5%.
Teniendo en cuenta que el clima laboral debe gestionarse a partir de focos
estratgicos especficos que permitan jalonar los resultados generales de la
empresa, se propone trabajar la dimensin de Respeto que incluye dos aspectos
10
fundamentales del clima laboral como son el reconocimiento y la participacin,
entendidos como:
Reconocimiento: Para sus colaboradores, el reconocimiento de sus logros y del
esfuerzo adicional, les alienta, motiva y compromete, e incluso les anima a innovar
y tomar riesgos que podran generar nuevas ideas para la organizacin.
Participacin: Para sus colaboradores es muy importante el inters que usted
demuestra en sus ideas, sugerencias y aportes de sus colaboradores y la forma
en que usted se involucra en las decisiones que les afectan (Gua del Lder Banco
Popular, Great Place To WorK Institute, Inc., 2006)
Aunque el Banco cuenta con algunos programas enfocados a brindar
reconocimiento y participacin, estas dos variables deben gestionarse de manera
ms consistente, para lograr que en la percepcin de los empleados tenga un
impacto mayor, que redunde en motivacin, pertenencia e innovacin.

3.2 ANLISIS DE RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LAS ENCUESTAS

Para medir la percepcin de los funcionarios del banco popular frente al
reconocimiento y la participacin al interior de la organizacin y con el objetivo de
realizar una indagacin mas profunda sobre estas dos variables en particular, se
aplic una encuesta a nivel nacional con una muestra de 174 personas que
pertenecen a los niveles operativo, tcnico y profesional de la organizacin.
Basados en estos resultados y los obtenidos en el estudio realizado por Grace
Place To Work se implementarn las estrategias y tcticas que harn parte del
plan de comunicaciones que se implementar para el banco popular.
Las encuestas realizadas a los funcionarios reflejan los siguientes resultados: El
48.4% de los encuestados afirman no haber recibido ningn reconocimiento y un
11
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
TotalEntrevistados 0a5aos 6a10aos 11a20aos Msde20aos
Si No
Base
54.6% si han recibido reconocimiento en su rea. El 59.5% de los empleados con

ms de 20 aos de antigedad manifiestan haber recibido reconocimiento en su
rea de trabajo con un promedio superior al resto de la organizacin.
Grfica 1.
1. Recibi algn reconocimiento por su labor en el rea donde trabaja?

El 31% de los encuestados le atribuyen la falta de reconocimiento a su poco
tiempo en la organizacin y un 36% de los encuestados consideran que el banco
no reconoce el esfuerzo del trabajador y que no existen polticas claras al
respecto. Un 15% considera que no hay comunicacin entre los jefes y los
mandos medios y que por esta razn no han obtenido reconocimiento en la
compaa.

12
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Pocotiempoenelbanco Laorganizacinnoreconoceesfuerzodeltrabajador
Faltaestrategia,comunic.entreempleadosymandosmedios Noexistenpolticasclarasalrespecto
Paraempresasantiguosseconviertenencargaprestacional Dentrodelbanconoexistenesaspolticas
N.s./N.r. Porsermiembroactivodelsindicato
Pocarelevancia Notenerlaoportunidaddetrabajar tiempocompleto
Pocasposibilidadesdeascensoparaelpersonalantiguo Eneltemanoexisteseguimientodelmismo
Nohaycapacitacinaloscargosdedirectivos Colaboracindecrditosaniveldeoficina
Nocumplimientodemetas Parabiendelaempresa
Mislaboressondesinteresadas
Base
Grfica 2
2. Razones por las que no les han hecho reconocimiento

El 54,6 % de los encuestados dicen que esperan obtener reconocimiento por su
buen desempeo laboral y el cumplimiento de metas, y un 13,6% considera que
el reconocimiento debe darse como elemento motivador para seguir adelante con
los proyectos de la organizacin.

13
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Noleshanhecho
reconocimiento
0a5aos 6a10aos 11a20aos Msde20aos
Esperoreconocimientoporeldesempeolaboral Paratenermsmotivacinpormtrabajo
Porelcumplimientodelosobjetivos Porperteneceralbancopopular
Porlascosasquedesempeoenlainstitucin Porbuenacompaeraytrabajadora
N.s./N.r. Porelesfuerzodeaprendizajeylacalidadhumana
Losobjetivospropuestosalaorganizacin Por30aosprestados,honestidadysentidodepertenencia
Fundamentalelreconocimientocomofactordedesarrollo Nada
Laamabilidadyelbuentratoalosclientes Coneltiemposobresalirpormiscualidades
Base
Grfica 3
3. Porque esperaran recibir reconocimiento

El 53% de los encuestados que han recibido reconocimiento en la organizacin lo
han recibido escrito y verbal, el 61% afirman que estos tipos de reconocimiento
llenan sus expectativas y son un reconocimiento a su labor. El 36,4% de los
encuestados esperan recibir algn tipo de reconocimiento por escrito, un 31,8%
econmico y un 18,2% verbal. Con estos resultados sabemos que un 54% de los
empleados que no esperan un reconocimiento econmico pueden ser fcilmente
motivados a travs de otras creativas herramientas que le permitan a la
organizacin tener un mayor impacto en el clima.

14
Grfica 4
4. Tipos de reconocimiento recibidos en la organizacin

Grfica 5
5. Forma como recibieron ese reconocimiento

0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Noleshanhecho
reconocimiento
Escrito Verbal Econmico
Publico Entiempo UnalmuerzoenBogot conelDrMauricio Borja
Premios,obsequios Quinquenio Almuerzo
Empleadodelmes Mejorfuncionario delbimestre Agendasdelbanco
PremiodelCajero, mejorcajero Capacitaciones,Diplomados Premioporbrindar unaexcelenteatencin telefnica
Reunincon gerenteycompaeros Oportunidades Ascensos
Tortade cumpleaos Bonificacinpor antigedad Permisos
Base
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Hanrecibido
reconocimiento
Mesorprendi Llenomisexpectativas Nocumpliconmisexpectativas
Base
15
Grfica 6
6. Tipos de reconocimiento que les gustara recibir

En la encuesta tambin se evalu la percepcin de los funcionarios acerca de la
participacin al interior de la organizacin y se obtuvo como resultado que el 41%
de las personas, considera que el banco no promueve espacios de participacin y
un 38% considera que se hace un esfuerzo normal o medio en este tema. El 48%
considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta ocasionalmente y un
62% de los encuestados afirma que cuando sus ideas han sido puestas en
prctica se han sentido muy satisfechos. Los funcionarios se sienten reconocidos
y tiles en la organizacin cuando sus ideas son puestas en prctica.

16
Grfica 7
7. Considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta en el rea donde
trabaja

Grfica 8
8. Considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta en el rea donde
trabaja.

0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Mucho Medio Poco N.s./N.r.
Base
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Siempre Ocasionalmente Nunca N.s./N.r.
Base
17
Grfica 9
9. Cmo se han sentido cuando sus ideas han sido puestas en prctica?

Grfica 10
10. Siente que sus ideas han sido utilizadas.

18
Un 56 % de los encuestados afirman que sus ideas son tenidas en cuenta
ocasionalmente y permanentemente lo que pone la variable de Participacin en
un mejor nivel, sin embargo como se plantea en el inicio del plan es una variable
que hay que seguir fortaleciendo por que impacta de manera directa el clima y la
productividad de la organizacin.
El 73% de los encuestados que han recibido algn tipo de reconocimiento por sus
ideas dicen que lo han recibido verbal. El 27,2% considera que siempre tiene
acceso a la informacin clave que atae a su desempeo laboral y un 63.6%
afirma que ocasionalmente tiene acceso a esta informacin.
Grfica 11
11. Tipo de reconocimiento que han recibido por sus ideas.

Grafica 12

19
Grfica 12
12. Ha sido tenido en cuenta en la toma de decisiones que afectan su rea de
trabajo.

Grfica 13
13. Considera Usted que tiene acceso a la informacin clave que atae a su
desempeo laboral.

0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Base
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Base
20
El 82,2% de los encuestados afirman tener un rol activo en la organizacin con los
programas de capacitacin, un 74% en las reuniones del rea y un 58% en las
actividades de bienestar. Un 66.4% de los las personas afirman que los comits a
diferencia de las actividades de Participacin, Bienestar y capacitacin, no les
proporciona un rol activo en el banco.
El 51.7% considera que los espacios de participacin son muy importantes, un
82,2% de la organizacin considera que deberan existir mayores espacios de
participacin que permitan a los funcionarios tener ms medios y mecanismos
directos entre los funcionarios y adicionalmente que permitan mas participacin a
las oficinas remotas.

Grfica 14
14. Los programas de capacitacin le permiten tener un rol activo al interior de la
organizacin.
c
El 82,2% de los encuestados afirman tener un rol activo en la organizacin con los
programas de capacitacin, un 74% en las reuniones del rea y un 58% en las
actividades de bienestar. Un 66.4% de los las personas afirman que los comits a
diferencia de las actividades de Participacin, Bienestar y capacitacin, no les
proporciona un rol activo en el banco. (Ver anexo No. 8)

21
Grfica 15
15. Las reuniones de rea le permiten tener un rol activo al interior de la
organizacin.
1515.

En conclusin podramos decir que las iniciativas planteadas en el plan deben
estar encaminadas a fortalecer el reconocimiento estableciendo polticas claras al
respecto y medios de comunicacin con mayor alcance. Es claro en los resultados
obtenidos en la encuesta que para los funcionarios de la organizacin es
satisfactorio recibir el reconocimiento de manera verbal o escrita y aunque si

Grfica 16
16. Los Comits le permiten tener un rol activo al interior de la organizacin

22
Grfica 17
17. Los programas de Bienestar le permiten tener un rol activo al interior de la
organizacin.

Grfica 18
18. Le gustara que el Banco generara ms espacios de participacin, donde
pueda tener un rol ms activo al interior de la organizacin.

23
En conclusin podramos decir que las iniciativas planteadas en el plan deben
estar encaminadas a fortalecer el reconocimiento estableciendo polticas claras al
respecto y medios de comunicacin con mayor alcance. Es claro en los resultados
obtenidos en la encuesta que para los funcionarios de la organizacin es
satisfactorio recibir el reconocimiento de manera verbal o escrita y aunque si
existen expectativas econmicas no representan el mayor porcentaje al interior
de la compaa. De esta manera las estrategias planteadas en el plan de
comunicaciones pueden impactar con mayor fuerza el clima de la organizacin.
En la variable de participacin las encuestas reflejan un percepcin positiva sin
embargo los procesos de interaccin se dan de manera vertical y no horizontal. El
flujo de la informacin entre reas es una gran oportunidad de mejora que puede
impactar de manera directa la productividad y el capital intelectual.

24

4. MARCO TERICO

4.1 QU ES EL CLIMA LABORAL

El contexto mundial se caracteriza por sus constantes cambios, por su dinamismo,
por su competitividad, en donde las organizaciones tienen la responsabilidad de
liderar los cambios necesarios para enfrentar los retos del futuro. En este
escenario resulta un requisito indispensable contar con un buen clima
organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificacin y
desarrollo pleno de las personas en la organizacin.

El clima laboral, segn Goncalves (1997) es el medio ambiente humano, afectivo,
clido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la
satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado necesariamente
con el saber-hacer del directivo, gerente, jefe o supervisor con los
comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar
y de relacionarse, en suma con su interaccin con los trabajadores, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las caractersticas
del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en un ambiente, y que tiene repercusiones en el
25
comportamiento laboral, es decir en su desempeo, relaciones con sus superiores,
colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia
1
.
La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias ms vitales
para las organizaciones, an cuando actualmente no cobra la importancia
requerida en algunas empresas.
Gran responsabilidad les corresponde a los lderes organizaciones frente
bsqueda de la excelencia organizacional a travs de su Capital Humano, que es
en la actualidad la principal ventaja competitiva.
Eslava (2008) en su artculo Coaching en la gestin del capital Humano,
publicado en la Revista Visin Humana de Panam, hace referencia al libro de
Garfield (1994), el que enfatiza que Los empleados son primero, en donde hace
referencia a que en las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son
autnticas muestras de la expansin del calor humano, el trabajo en equipo, la
formacin y creatividad de su gente.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las
mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde
invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las
compaas, la conclusin del estudio seala que La alegra se contagia y es una
buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las ms
rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una
manera ms inteligente.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la
organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda
hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica, para crear e innovar y
mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de
desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza,
1
http://www.parasaber.com/economia/mundo-laboral/operativa-y-herramientas/clima-laboral/articulo/clima-
organizacional-cultura/1790/

26
valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que
los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y
problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores
puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la
organizacin ser entonces ms poderosa para competir en un mercado global.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del
sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos.
Este enfoque nos muestra como la percepcin de las personas determina el
comportamiento frente a la organizacin, y aunque sta sea muy subjetiva, genera
una tendencia que permite determinar el nivel de satisfaccin y por ende de
motivacin de cada individuo. Cada elemento del contexto organizacional, por
pequeo que sea, est impactando en su cotidianidad al empleado, afectando
positiva o negativamente su percepcin. Algunos de esos elementos tienen mayor
trascendencia como el estilo de liderazgo con todas sus caractersticas de
comunicacin, manejo de poder, credibilidad, reconocimiento y participacin entre
otras, la relacin con los compaeros de trabajo, el sentido de equipo que se viva
en cada unidad y el trabajo mismo. Otros elementos del contexto son los
elementos de trabajo, las caractersticas del lugar y el ambiente de trabajo en
general.
Por eso, clima se puede definir tambin como el resultado de la interaccin de las
personas y los equipos de trabajo, los estilos de liderazgo, la estructura de la
organizacin y los flujos de comunicacin e informacin; en sntesis, nos dice
cmo se sienten las personas al interior de la organizacin:
27

SISTEMA CARACTERSTICAS
Autoritario
Explotador
Toma de Decisiones slo por la
Alta Direccin.
Imposicin
Unilateral
Ambiente de Temor
Autoritario
Paternalista
Toma de Decisiones por la Alta
Direccin.
Existe confianza entre la
direccin y sus colaboradores.
Cultura basada en castigos y
recompensas.
Participativo
Consultivo
Toma de Decisiones por la Alta
Direccin.
Los niveles bajos tambin
pueden tomar decisiones
Se motiva con recompensas
Existen castigos ocasionales
Existe reconocimiento
Cuenta con un ambiente
dinmico
Participativo en
Grupo
Toma de decisiones en toda la
organizacin
Comunicacin en todas
direcciones
Alta participacin del empleado
Objetivos claros
Coordinacin entre alta direccin
y el equipo de trabajo
28
El clima organizacional tiene varias caractersticas: Es mutable, es decir que vara,
porque su sustento se basa en la percepcin subjetiva de los empleados y se ve
afectado por las condiciones tanto internas como externas de la organizacin; es
plural, por cuanto es el resultado de la percepcin individual de un conjunto de
variables que determinan la calidad de vida de las personas.
Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del
clima: variables causales, variables intermedias y variables finales.
Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la
organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si
las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras
variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y
constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la
motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de
decisiones.
Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del
efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los
logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos
de la empresa, las ganancias y las prdidas.
La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de clima
organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo, las cuales se describen a continuacin:
Los sistemas I y II se presentan en organizaciones burocratizadas en donde los
empleados se sienten desmotivados y en consecuencia presentan una bajo
compromiso con la empresa.
29
Los sistemas III y IV son propios de empresas en donde existe una comunicacin
ms abierta y espontnea, mayor coherencia y consistencia entre el decir y el
actuar y por lo tanto existe una percepcin positiva tanto del trabajo, como de la
direccin de la empresa.
Muchas son las perspectivas bajo las cuales se puede estudiar y analizar el clima
de una empresa. Litwin y Stinger establecieron nueve dimensiones para explicar
el clima de una empresa:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafo
Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y colaboradores.
6. Cooperacin
30
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Todos estos elementos determinan el clima porque afectan el entorno del
trabajador y determinan en gran medida la cultura de la empresa, que se asimila
a la personalidad de una organizacin, a esto se le debe sumar sus valores,
principios, su forma de actuar, sus polticas, las normas y procedimientos, que en
conjunto establecen una forma particular de relacin entre sus miembros.
Como se mencion anteriormente, el estilo de liderazgo es uno de los factores de
mayor incidencia en el clima organizacional. Segn estudios realizados por la
firma Great Place To Work, este factor incide en un 80% en la calidad de clima
laboral, pues afecta de forma contundente otros factores como la motivacin y el
compromiso de los empleados frente a su trabajo y a la empresa misma, as como
la productividad y el desempeo laboral. Es inevitable que un liderazgo autoritario,
basado en el poder y en el temor, produzca una baja sensible en la eficiencia.
Es el estilo de liderazgo el que establece una forma de comunicacin, y sta a su
vez el nivel de confianza con que se puede actuar. Esa interaccin marca la
dinmica de la empresa o de las reas de gestin en particular, porque el clima
31
tambin se debe ver desde la perspectiva de las unidades funcionales o de los
microclimas. De igual manera, es el liderazgo el que determina internamente las
polticas y programas para generar participacin y reconocimiento, espacios en
donde se valida y se refuerza la actuacin del empleado.
Por todo lo anterior, para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que este puede impactar significativamente en el resultado de
un buen desempeo laboral de sus empleados. Numerosos estudios han indicado
que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeo y otra de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella
que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la
necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, como debera ser. La brecha
entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir un buen desempeo
laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados
de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo y fundamentalmente la
participacin y el reconocimiento. Los equipos se conforman en aras del
equilibrio, su trabajo es fundamental, pero ms an reconocer y gestionar el
talento."
2

2
COMUNICACIN EMPRESARIAL Plan Estratgico Como Herramienta Gerencial
32
4.2. RECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIN COMO FACTORES QUE
DETERMINAN UN BUEN CLIMA LABORAL

Estos son factores claves para el mantenimiento de un buen clima laboral,
porque generan compromiso y pertenencia en los empleados. Al hacer
reconocimiento y al dar participacin en las decisiones y en la planeacin de la
empresa se crea un sentido de pertenencia en el trabajador. Todos los empleados
en la actualidad deberan tener la posibilidad de ser escuchados y sus opiniones
incluirlas en los asuntos de la organizacin, asistir a las reuniones, presentar
propuestas, ser proactivos.
Los gerentes o quienes dirigen las operaciones de la empresa deben como
prioridad promover el reconocimiento y la participacin de sus empleados. Una
buena gerencia plenamente identificada con el recurso humano que dirige, sabe
que no se debe descuidar el alcance, repercusiones que el desempeo genera en
pro de la motivacin, y ms cuando se manifiesta el reconocimiento 3.
Se debe creer en las personas y delegar funciones para comprometer a los
empleados en un buen resultado y desempeo laboral. Reconocimiento de la
responsabilidad no econmica respecto a la sociedad4
Cuando los lderes de las organizaciones logran los resultados esperados, gracias
a la definicin de las metas establecidas, a una buena unin de equipos apoyado
de un liderazgo proactivo, participativo y motivador, adems, de contar funciones
bien definidas en los manuales de cargos que garantizan un buen desempeo, no
se puede pasar por alto lo que el reconocimiento genera, representa y beneficia un
buen desempeo laboral en la empresa.
3
MORA VANEGAS, Carlos. La Gerencia y el Reconocimiento Laboral, Otros conceptos y herramientas de
RR HH, 05-2007
4
Ibid, 2.

33
Se han determinado una serie de debilidades que manifiesta la administracin, por
no manejar adecuadamente lo que el reconocimiento representa y su incidencia
en la productividad, motivacin del trabajador.
Una de las debilidades hoy en da en las organizaciones es que los trabajadores
no se sienten apreciados ni valorados por esta. Con manifestaciones como 'Nadie
se entera de lo que hacemos aqu'. Sin embargo, algunas empresas dicen
disponer de adecuados sistemas de reconocimiento, pero existe una diferencia en
el sentir de los trabajadores; como que el reconocer a sus empleados no se est
haciendo de un modo continuo, sus efectos son muy cortos, sobre todo cuando es
de notar que el reconocimiento no es sincero. No se utilizan los mtodos
correctos para el reconocimiento, se debe disponer de una gran variedad de
mtodos para mostrar el aprecio a los trabajadores, lo que para uno puede ser un
reconocimiento, puede no serlo para otro.
Otra falencia es, que en algunos casos el reconocimiento se confunde con halagos
que incide, especialmente cuando con frecuencia se da reconocimiento por tareas
que no lo merecen, entonces se devala el sistema de reconocimiento para los
trabajadores que realmente si se lo merecen.
Fortalecer el reconocimiento y la participacin en la empresa es tener la
oportunidad de contar con trabajadores altamente motivados y comprometidos,
con alta fidelidad hacia la empresa y capaces de obtener los mejores logros y
xitos organizacionales.

34
4.3 LAS TICS APLICADAS A LA ORGANIZACIN

A nivel mundial las nuevas tecnologas de informacin han generado un cambio de
mentalidad realmente importante, han dinamizado la comunicacin de forma
extrema, abriendo espacios de participacin inimaginables, con gran poder de
convocatoria y altsima credibilidad.

En los ltimos meses, los internautas han colgado ms de 170 millones de video
es You Tube 180 millones de personas han creado un perfil con sus gustos,
aficiones y deseos en la red social MySpace. Adems, en menos de 10 aos se
han creado ms de 71 millones de blogs y se han publicado ms de 6 millones de
artculos en la enciclopedia en lnea Wikipedia
5

Una muestra de su gran poder, fue la convocatoria realizada por el joven
colombiano Oscar Morales a travs de la Web y de la red social Facebook, para
hacer una marcha en contra de las Farc y del secuestro, que llev a todo el pas y
a muchos ciudadanos de otras naciones a solidarizarse y salir a las calles para
sentar su protesta en contra del secuestro y de este grupo terrorista. Ni l mismo
se imagin el alto impacto que iba causar.

El poder de los medios digitales ha venido siendo explorado en el contexto
organizacional. A lo largo del ltimo ao, hemos detectado cmo varias empresas
espaolas muy innovadoras estn prestando una mayor atencin a las nuevas
tecnologas y obteniendo una ventaja competitiva
6

Es innegable que estos nuevos medios irn arraigndose en la cultura de las
empresas por su poder interactivo, por su capacidad para incrementar la
5
CELAYA J AVIER, HERRERA PAU, Comunicacin Empresarial 2.0, Sep.2007
6
35
participacin, por la posibilidad inmensa de gestionar el conocimiento y fortalecer
el capital intelectual.

Aquellas organizaciones que no presten a las TIC al menos el mismo grado de
atencin que tradicionalmente se ha prestado a otras funciones como la productiva
o la financiera, perdern su ventaja competitiva y sern, finalmente, expulsadas
del mercado. Por el contrario, las organizaciones que concentren sus esfuerzos en
el Gobierno de las TIC, vern cmo sus inversiones en TIC retornan valor a la
compaa, potencian el negocio y conocen y mantienen controlados los riesgos
inherentes a la utilizacin de la tecnologa.
7

En la actualidad existen ms de 1.500 millones de internautas en el mundo y el
nmero aumenta a gran velocidad, lo que ha implicado un cambio de
comportamiento radical frente a los medios de comunicacin tradicionales. Esta
misma percepcin se siente en las empresas porque los empleados esperan
mayor participacin para jugar un papel mucho ms dinmico, en un contexto en
donde se flexibilicen las relaciones y se interacte con mayor efectividad entre las
diferentes unidades funcionales.

Con la consolidacin de los nuevos medios digitales hemos dejado atrs la era de
la informacin para entrarnos en la era de la participacin
8
, con un valor agregado
adicional: la posibilidad de hacer visible a las personas, generando mayor
reconocimiento y acercamiento entre las mismas.

Por esto mismo, muchas empresas en el mundo han venido implementando
nuevos medios a nivel interno, como los Blogs, las Wikis, las comunidades
virtuales, entre otros. Para entender mejor el tema de los nuevos medios, a
continuacin se definirn algunos de las Tics ms utilizadas a nivel empresarial:
7
http://www.tecnobiz.com/el-papel-de-las-tic-en-las-empresas
8

36

Blog:
Un blog, o en espaol tambin una bitcora, es un sitio web peridicamente
actualizado que recopila cronolgicamente textos o artculos de uno o varios
autores, apareciendo primero el ms reciente, donde el autor conserva siempre la
libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.
9
Una de sus caractersticas
ms importantes, es que trata sobre un tema en particular.

Wiki:
Un wiki, o una wiki, es un sitio web cuyas pginas web pueden ser editadas por
mltiples voluntarios a travs del navegador web. Los usuarios pueden crear,
modificar o borrar un mismo texto que comparten
10

Comunidades Virtuales:
Son sitios web donde los usuarios comparten fotos, msica, diarios y opiniones
sobre temas de inters
11

La utilizacin adecuada de estas nuevas tecnologas de informacin ser un
camino eficiente para el fortalecimiento no slo de la comunicacin organizacional
sino especialmente del clima laboral, porque permitirn espacios de opinin, de
expresin, de acercamiento, de visibilidad, cuyo efecto ser contundentemente
positivo al interior de la empresa, flexibilizando los flujos de informacin y las
relaciones interpersonales para generar la sinergia necesaria que requiere toda
organizacin para cumplimiento de objetivos y metas con alta calidad.

9
http://es.wikipedia.org/wiki/Blogs
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Wiki
11

37

5. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer la cultura del reconocimiento y la participacin para el mejoramiento del
clima laboral al interior del Banco Popular.

5.2. OBJETIVOS ESPECIFCOS

Disear e implementar estrategias comunicativas de reconocimiento y
participacin para el mejoramiento del Clima Laboral en el Banco Popular.

Mejorar la percepcin de los empleados respecto a Reconocimiento y la
Participacin.

Incrementar el Indicador de Ambiente Laboral (IAL) en la siguiente medicin
de Clima.

Generar la integracin y la comunicacin entre las reas y oficinas.

38

6. PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN - PECO

AUDIENCIAS
Especficas
Multiplicadores: Son empleados seleccionados por su conocimiento y
compromiso para capacitar a otros empleados. Estas personas se
constituyen en una audiencia clave, pues gozan del reconocimiento
institucional por la labor que realizan
Expertos: Son personas reconocidas por su conocimiento en temas
especficos, que deben ser movilizados para que compartan su experiencia
y contribuyan a gestionar el conocimiento en la organizacin.
Proyectos: Son equipos de trabajo conformados por profesionales de
diferentes reas que tienen un objetivo especfico y de gran trascendencia
para la empresa. Estos proyectos, as como sus avances y resultados
deben ser compartidos dado el impacto de los mismos en el negocio.
Grupos con intereses comunes: Se refiere a personas unidas por temas que
son de su inters particular, que pueden ser formales o informales.
Formales como: Cartera, Crdito, Comercial, Calidad, entre otros.
Informales como: Deportes, Teatro, Msica, entre otros. Estos grupos
pueden contribuir a gestionar la sinergia organizacional.

Generales
1. Nivel Directivo
Presidentes y Vicepresidentes.
39
Gerentes de Casa Matriz y Zonas
Asistentes
2. Nivel Ejecutor
Asesores
Profesionales
Asistentes Administrativos
3. Nivel Operativo
Cargos Operativos
MEDIOS
Noticieros- Trimestral
Revista- Trimestral
Boletn Virtual- Mensual
Intranet
ESTRATEGA
Posicionamiento de las nuevas tecnologas de informacin para mejorar el
reconocimiento y la participacin en la organizacin
40
1. TCTICA: Reestructurar el rea de comunicaciones incorporando profesionales que aporten al desarrollo de
las nuevas iniciativas que se plantearan en el peco.

Presupuesto: $ 157.900.000
Indicador: Contar con 5 personas personas contratadas en Junio de 2010 en el rea comunicaciones
Acciones Herramientas Responsable
1.1 Contratar personal idneo para apoyar
el rea de comunicaciones.

Contratacin de tres comunicadores sociales un
publicista y un diseador grafico.
Adecuacin de cinco puestos de trabajo para los
nuevos funcionarios.
Puntos de Red
Cinco Telfonos
Compra del programa de diseo Corel.
Compra del programa de Diseo Frenad.
Compra de cinco licencias de Office.
Compra de cinco computadores.
Compra de una cmara de video.
Compra tres cmaras fotogrficas.
Compra de tres porttiles.
Asistencia de Bienestar Social y
Comunicacin Interna
41
2. TCTICA: Crear una WIKI
12
al interior de la organizacin para promover la participacin a partir de la
gestin del conocimiento.

12
http://es.wikipedia.org/wiki/Wiki: Wiki: sitio web cuyas pginas web pueden ser editadas por mltiples voluntarios a travs del navegador web. Los
usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten.
2.1 Implementar la plataforma
tecnolgica para el desarrollo de la
WIKI en la organizacin.
Servidor que soporte la infraestructura para pruebas y
produccin.
Software de servidor de aplicaciones.
Software de servidor de administracin de procesos.
Software de servidor de gestin.
Software de portal.
Ambiente de pruebas controlado.
Herramientas de desarrollo Eclipse y netbeans.
Capacitacin para Share Point y desarrollo para
flujos, Sistema Linux.
Capacitacin en sistema operativo Linux.
Equipos de Computo.
Ingeniero de desarrollo en J ava.
Comunicacin Interna.
42

Indicador: Tener implementado para diciembre de 2010, 100 conceptos ingresados en la WIKI.

2.2 Coordinar con los expertos el desarrollo del
glosario para cada uno de los procesos en la
organizacin.
Expertos.

Comunicacin Interna
2.3. Implementar un plan de sensibilizacin en la
organizacin con el objetivo de dar a conocer esta
nueva herramienta, sus beneficios y procedimientos
para su uso. En la etapa de lanzamiento se utilizaran
los siguientes medios:
Publicacin en la intranet.
Desarrollo de un videoNuevas Tecnologas.
Publicacin en la revista Trimestral.
Publicacin en el Boletn Virtual.
Estudio de grabacin- Pre produccin-
Produccin.
Contratacin de Out Sourcing. para la
impresin de la revista y diseo.
Tres funcionarios del rea de
comunicaciones.

Comunicacin Interna

2.4 En la etapa de mantenimiento
se utilizarn los siguientes medios:
Intranet.
Contratacin de Out Sourcing para la
impresin de la revista.
comunicaciones.

43
3. TCTICA: Desarrollar carteleras virtuales en donde se tenga un espacio especial para hacer reconocimiento a
los logros de los empleados y de los equipos de trabajo.

Indicador: Contar con 20 carteleras virtuales instaladas en casa matriz en Marzo de 2010.
3.1 El rea de Comunicaciones de la
compaa trabajar en conjunto con el rea
administrativa en el diseo y montaje de esta
herramienta.

Cableado Elctrico.
Punto de Red.
1 computador conectado a la red de los
televisores.

Comunicacin Interna

rea de Apoyo:
Gerencia de servicios administrativos.
3.2Las carteleras se instalaran inicialmente en
la casa matriz en Bogot. En total se
instalarn 20.

20 Televisores.
1 Computador.
.
Comunicacin Interna

rea de Apoyo:
Gerencia de servicios administrativos.
3.3 El rea de comunicaciones subcontratar
a un proveedor para la actualizacin semanal
de las carteleras virtuales.
Out Sourcing de Diseo. Asistencia de Bienestar Social y
Comunicacin Interna
44
4. TCTICA: Desarrollar una comunidad virtual que permita mayor participacin, reconocimiento y sinergia entre
los empleados del Banco Popular.

4.1 Se establecern polticas para el
acceso y manejo adecuado de este
nuevo medio de comunicacin.
Se complementar el manual de comunicaciones
con las nuevas polticas para el uso adecuado de la
comunidad virtual.
Comunicacin Interna
4.2 El rea de comunicaciones en
compaa de sistemas se encargar
del desarrollo de la plataforma
tecnolgica para la implementacin
y el diseo de esta herramienta.
Servidor que soporte la infraestructura para
pruebas y produccin.
Software de servidor de administracin de
procesos.
Software de servidor de gestin.
Software de portal.
flujos, Sistema Linux.
Equipos de Computo
Ingeniero de desarrollo J ava.
Comunicacin Interna

rea de Apoyo

Gerencia de sistemas.
45

4.3 Se implementarn Kioscos virtuales en las
sucursales de mayor trfico. Valledupar,
Barranquilla, Medelln, Quibd, Bogot,
Bucaramanga.
12 Kioscos virtuales distribuidos de la
siguiente manera a nivel nacional:
Bogot:7, Cali:1, Barranquilla:1
Medelln:1,B/manga:1, Ibagu:1
24 Computadores.
Puntos de Red
Comunicacin Interna
4.4 Cada Oficina tendr un corresponsal y un
computador con acceso a la comunidad
Virtual. En total esta comunidad contara con
400 ingresos a nivel nacional.
Autorizados para Ingreso: Comerciales,
proyectos, oficinas multiplicadores, grupos
con intereses comunes.
Comunicacin Interna

46

Presupuesto: $ 147.120.000 Indicador: Tener 200 ingresos en la comunidad virtual en Marzo de 2011.
4.5 Implementar un plan de sensibilizacin en
la organizacin con el objetivo de dar a
conocer esta nueva herramienta, sus
beneficios y procedimientos para su uso. En
la etapa de lanzamiento se utilizaran los
siguientes medios:
Presentacin del video de Nuevas
Tecnologas.
Noticiero
Salva Pantallas
Carteleras Virtuales
Proveedor de Diseo Grfico.
Produccin.
Tres funcionarios del rea de comunicaciones.

Comunicacin Interna
4.6 En la etapa de mantenimiento se
utilizarn los siguientes medios:
Intranet.
telera Virtuales
Comunicacin Intena
47
5. TCTICA: Crear Blogs temticos Internos por reas del Banco y por diferentes grupos con intereses comunes
que facilite el intercambio de ideas, noticias y sugerencias generando participacin y sinergia entre los diferentes
niveles de la organizacin.

5.1 Se establecern polticas para el
acceso y manejo adecuado de este
nuevo de medio de comunicacin.
Se complementar el manual de comunicaciones
con las nuevas polticas para el uso adecuado de
los Blog internos.
5.2 El rea de comunicaciones en
compaa de sistemas se encargar del
desarrollo de la plataforma tecnolgica
para la implementacin y el diseo de
esta herramienta.
Software de servidor de administracin de
procesos de negocio.
Software de servidor de gestin documental.
Software de portal.
flujos de trabajo.
Capacitacin en sistema Linux.
48

Indicador: Tener 6 Blog temticos en julio de 2011.

5.3 Los Blog se crearn por temas en cada una de la
siguientes reas: Comercial, Proyectos, Zonas,
Multiplicadores, Calidad y Bienestar. Cada Blog ser
liderado por los gerentes de estas dependencias y
Los lideres sern responsables de promover esta
herramienta entre su equipo de trabajo.

Un lder de cada rea.

5.4 Implementar un plan de sensibilizacin en la
organizacin con el objetivo de dar a conocer esta
nueva herramienta, sus beneficios y procedimientos
para su uso. En la etapa de lanzamiento se utilizaran
Presentacin del video de Nuevas Tecnologas.
Noticiero
Salva Pantallas
Produccin.
Contratacin de Out Sourcing. para la
comunicaciones.

49
7. CRONOGRAMA

TCTICAS AO 2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
rea de comunicaciones

Plataforma tecnolgica para Las
TICS

Implementacin de la WIKI

Implementacin Comunidad Virtual

Implementacin Blogs


TCTICAS AO 2011
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Area de comunicaciones

Plataforma tecnologica para Las
TICS



Implementacin Blogs


50

8. PRESUPUESTO GENERAL

TCTICAS VALOR
rea de comunicaciones 157.960.000
Plataforma tecnolgica para la implementacin
de la Wiki, Comunidad Virtual y Blog.
28.800.000
Implementacin de la WIKI 45.000.000
Implementacin Comunidad Virtual 118.320.000
Implementacin Blogs 36.000.000
Carteleras Virtuales 69.600.000
TOTAL 455.680.000

51

9. CONCLUSIONES

Gestionar el clima laboral desde la comunicacin es una propuesta innovadora que
desmonta la creencia que son slo los niveles directivos de una empresa los que
pueden y deben generar participacin y reconocimiento. Esta propuesta est
encaminada a promover una cultura organizacional en la que se involucra a todas las
personas en una dinmica en la que se rescata al ser humano, por el hecho mismo de
trabajar en la empresa y ser constructor permanente, en el da a da, de sus
resultados.

Hacer reconocimiento, no debe suscribirse slo a hechos extraordinarios, el simple
hecho de identificar a las personas por su nombre y no por sus cargos, de darles un
rostro a esos individuos que se encuentran dispersos geogrficamente y que no tienen
posibilidades de conocerse o conocer a quienes dirigen la organizacin, es posibilitar
una sinergia y una comunicacin a favor de un mejor ser y estar dentro de la empresa.
Los nuevos medios sern una posibilidad de lograr esta integracin para humanizar la
organizacin

Por otra parte, generar participacin es abrir espacios de comunicacin para que las
ideas fluyan y puedan ser canalizadas y materializadas a favor de la empresa. Los
nuevos medios aplicados a la organizacin se constituyen en una herramienta
poderosa para creadores e innovadores, muchas veces frustrados por la
intermediacin de mandos medios, incapaces de escalar las propuestas de sus
colaboradores. Participar es ser tenido en cuenta, es hacer parte de y por lo
tanto es promover la pertenencia y la motivacin, factores que potencializan un mayor
compromiso y fidelizacin de los empleados.
52

Otro valor agregado de la implementacin de estos medios, es la posibilidad de
gestionar el conocimiento, rescatando experiencias y vivencias que al ser compartidas
se constituyen en aprendizaje organizacional y enriquecen el capital intelectual.

Por todo lo anteriormente expuesto, la aplicacin del Plan Estratgico de
Comunicaciones PECO - planteado en este trabajo, contribuir positivamente al
clima laboral del Banco Popular e impactar positivamente la percepcin de los
empleados respecto a su empresa, porque sus tcticas estn enfocadas a fortalecer
el reconocimiento y la participacin de los empleados, buscando con ello incrementar
la pertenencia para as mejorar productividad y la eficiencia del talento humano y la
efectividad empresarial.

53

BIBLIOGRAFA

COMUNICACIN EMPRESARIAL Plan Estratgico Como Herramienta Gerencial.
MORA VANEGAS, Carlos. La Gerencia y el Reconocimiento Laboral, Otros conceptos
y herramientas de RR HH, 05-2007


http://www.parasaber.com/economia/mundo-laboral/operativa-y-herramientas/clima-
laboral/articulo/clima-organizacional-cultura/1790/
http://www.tecnobiz.com/el-papel-de-las-tic-en-las-empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Blogs

http://es.wikipedia.org/wiki/Wiki


BLANCHARD, Ken. Bien Hecho.

54

ANEXOS
TCTICA 1.
ACCIN HERRAMIENTAS Vr. UNITARIO CANTIDAD TOTAL
Contratacin de tres
comunicadores sociales un
publicista y un diseador
$ 2.000.000 5 ###########
Adecuacin de cinco puestos
de trabajo para los nuevos
funcionarios.
$ 1.800.000 5 $ 9.000.000
Puntos de red $ 220.000 5 $ 1.100.000
Cinco telfonos $ 120.000 5 $ 360.000
Compra del programa de
diseo Corel.
$ 1.000.000 2 $ 2.000.000
Compra del programa del
diseo Freehand
$ 1.000.000 2 $ 2.000.000
Compra de cinco licencias de
Office
$ 500.000 5 $ 2.500.000
Compra de cinco
computadores.
$ 2.000.000 5 $ 10.000.000
Compra de una Cmara de
Video.
$ 3.500.000 1 $ 3.500.000
Tres cmaras fotogrficas. $ 500.000 3 $ 1.500.000
Tres porttiles. $ 2.000.000 3 $ 6.000.000
###########
1.1 Contratar personal
idneo para apoyar el
rea de
comunicaciones.
REA DE COMUNICACIONES
ANEXO B: PRESUPUESTO DETALLADO
TCTICA 2.
WIKI
ACCIN
HERRAMIENTAS Vr. UNITARIO CANTIDAD TOTAL
$ 11.000.000 1 $ 11.000.000
Software de servidor de aplicaciones $ 0 1 $ 0
Software de servidor de administracin
de procesos.
$ 0 1 $ 0
Software de servidor de gestin. $ 0 1 $ 0
Software de portal. $ 0 1 $ 0
Ambiente de pruebas controlado. $ 0 1 $ 0
Herramientas de desarrollo eclipse y
netbeans.
$ 0 1 $ 0
Capacitacin para Sharepoint y desarrollo para
flujos, Sistema Linux
$ 4.000.000 1 $ 4.000.000
Equipos de cmputo $ 2.400.000 2 $ 4.800.000
Ingeniero de desarrollo en J AVA. $ 9.000.000 1 $ 9.000.000
Estudio de grabacin - Pre produccin -
Produccin.
$ 9.000.000 1 $ 9.000.000
Contratacin de Outsourcing para la impresin de
la revista y diseo.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
Tres funcionarios del rea de comunicaciones. $ 0 0 $ 0
Contratacin de Outsourcing para la impresin y
diseo de la revista.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
$ 73.800.000
2.3. Implementar un plan de sensibilizacin
en la organizacin con el objetivo de dar a
beneficios y procedimientos para su uso.
En la etapa de lanzamiento se utilizaran los
siguientes medios:
Desarrollo de un videoNuevas
Tecnologas.
$ 0 0 Expertos
Tres funcionarios del rea de comunicaciones. $ 0 $ 0 1
2.1 Implementar la plataforma tecnolgica
para el desarrollo de la WIKI en la
organizacin.
2.2 Coordinar con los expertos el
desarrollo del glosario para cada uno de los
procesos en la organizacin.
2.4.En la etapa de mantenimiento se
Intranet.
$ 0
TCTICA 3.
CARTELERAS VIRTUALES
ACCIN HERRAMIENTAS Vr UNITARIO CANTIDAD TOTAL
Cableado Elctrico
12.000.000 1 ##########
Punto de Red
1.000.000 1 1.000.000 $
1 computador
conectado a la red
de los televisores.
2.500.000 1 2.500.000 $
20 Televisores
2.500.000 20 50.000.000 $
1 Computador
2.500.000 1 2.500.000 $
3.3 El rea de comunicaciones subcontratar a
un proveedor para la actualizacin semanal de
las carteleras virtuales.
Outsourcing de
Diseo y
actualizacin.
1.600.000 1 1.600.000 $
69.600.000 $
3.1 El rea de Comunicaciones de la compaa
trabajar en conjunto con el rea administrativa
en el diseo y montaje de esta herramienta.
3.2 Las carteleras se instalarn inicialmente en
la Casa Matriz en Bogot. En total se
instalarn 20.
TCTICA 4.
COMUNIDAD VIRTUAL
ACCION HERRAMIENTAS Vr. UNITARIO CANTIDAD TOTAL
$ 11.000.000 1 $ 11.000.000
Software de servidor de aplicaciones $ 0 1 $ 0
de procesos.
$ 0 1 $ 0
Software de servidor de gestin. $ 0 1 $ 0
Software de portal. $ 0 1 $ 0
Ambiente de pruebas controlado. $ 0 1 $ 0
netbeans.
$ 0 1 $ 0
Capacitacin para Sharepoint y desarrollo para
flujos, Sistema Linux
$ 4.000.000 1 $ 4.000.000
4.3 Cada Oficina tendr un corresponsal y
un computador con acceso a la comunidad
Virtual. En total esta comunidad contara con
400 ingresos a nivel nacional.
Autorizados para Ingreso: Comerciales,
proyectos, oficinas multiplicadores, grupos con
intereses comunes.
$ 0 $ 0 $ 0
12 Kioscos virtuales distribuidos de la siguiente
manera a nivel nacional:
$ 1.500.000
Bogot:7, Cali:1, Barranquilla:1
Medelln:1,B/manga:1, Ibagu:1
24 Computadores. $ 2.500.000 24 60.000.000
Puntos de red $ 180.000 24 4.320.000
Contratacin de Outsourcing. para la impresin de
la revista y diseo.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
$ 0 0 $ 0
Contratacin de Outsourcing para la impresin y
diseo de la revista.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
$ 0 1 $ 0
###########
4.7. En la etapa de mantenimiento se
Intranet.
4.4 Se implementarn Kioscos virtuales en
las sucursales de mayor trfico.
4.2 El rea de comunicaciones en compaa
de la Gerencia de Sistemas se encargar del
desarrollo de la plataforma tecnolgica para
la implementacin y el diseo de esta
herramienta.
12 18.000.000
4.6. Implementar un plan de sensibilizacin
en la organizacin con el objetivo de dar a
beneficios y procedimientos para su uso.
En la etapa de lanzamiento se utilizarn los
siguientes medios:
Desarrollo de un videoNuevas
Tecnologas.
Publicacin en la revista Trimestral
TCTICA 5.
BLOGS
ACCION HERRAMIENTAS VALOR UNITARIO CANTIDAD TOTAL
5.1 Se establecern polticas para el acceso y
manejo adecuado de este nuevo de medio de
comunicacin.
Se complementar el manual de
comunicaciones con las nuevas polticas para
el uso adecuado de los Blog internos.
0 0 0
$ 11.000.000 1 $ 11.000.000
Software de servidor de aplicaciones $ 0 1
de procesos.
$ 0 1
Software de servidor de gestin. $ 0 1
Software de portal. $ 0 1
Ambiente de pruebas controlado. $ 0 1
netbeans.
$ 0 1
Capacitacin para Sharepoint y desarrollo
para flujos, Sistema Linux
$ 4.000.000 1 $ 4.000.000
5.3 Los Blog se crearn por temas en cada una
de la siguientes reas: Comercial, Proyectos,
Zonas, Multiplicadores, Calidad yBienestar entre
otros. Cada Blog ser liderado por los gerentes
de estas dependencias y Los lideres sern
responsables de promover esta herramienta
entre su equipo de trabajo.
Un lder de cada rea. 0 0 0
Contratacin de Outsourcing. para la
impresin de la revista y diseo.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
comunicaciones.
$ 0 0 $ 0
Contratacin de Outsourcing para la
impresin y diseo de la revista.
$ 18.000.000 1 $ 18.000.000
64.800.000 $
5.4. Implementar un plan de sensibilizacin en la
organizacin con el objetivo de dar a conocer
esta nueva herramienta, sus beneficios y
procedimientos para su uso. En la etapa de
lanzamiento se utilizaran los siguientes medios:
Desarrollo de un videoNuevas Tecnologas.
5.5 En la etapa de mantenimiento se utilizarn
Intranet.
5.2 El rea de comunicaciones en compaa de
la Gerencia de Sistemas se encargar del
desarrollo de la plataforma tecnolgica para la
implementacin y el diseo de esta herramienta.
comunicaciones.
$ 0 1 $ 0
TCTICAS VALOR
Area de comunicaciones 157.960.000
Plataforma tecnologica para la implementacin
de la Wiki,Comunidad Virtual y Blog.
28.800.000
Implementacin de la WIKI 45.000.000
Implementacin Comunidad Virtual 118.320.000
Implementacin Blogs 36.000.000
Carteleras Virtuales 69.600.000
TOTAL 455.680.000
PRESUPUESTO GENERAL
TCTICAS
ENE FEBMARABR MAY JUNJUL AGOSEPOCT NOVDIC
TICS
Implementacin Blogs
TCTICAS
ENE FEBMARABR MAY JUNJUL AGOSEPOCT NOVDIC
TICS
Implementacin Blogs
AO 2010
AO 2011

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