Cuadro de Mando Integral Empresas Cusco1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS HUARAZ- PARQUE NACIONAL HUASCARN 2013.


AREA TEMATICA:
GESTIN EMPRESARIAL Y FINANCIERA
TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION:
El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de
anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el
departamento del Cusco, periodo 2012.
AUTORES:

ELIAS QUISPE VILCA
Reyelias001@gmail.com celular: 951167485
ROY YONAR BELLO QUISPE
Yonar555@gmail.com celular: 984731893
AGUILAR APARICIO LUIS FERNANDO
Fernando.aglr@gmail.com Celular: 984422505

EXPOSITOR:
ROY YONAR BELLO QUISPE

CUSCO-PERU
2013

RESUMEN DEL TRABAJO
PRESENTACION
I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de
anlisis del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de las empresas en el
departamento del Cusco, periodo 2012
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se plantea que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los cambios en
el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla debido a un
desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar estos
cambios.
III. OBJETIVOS
General
Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de la empresa
para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa
Especficos
Identificar las herramientas de anlisis del entorno.
Identificar el entorno de las empresas.
Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el
cuadro de mando integral.
Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos

IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos
concretos con herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el
entorno, posibilitar la gestin y el logro de los objetivos estratgicos.

V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
CAPITULO I - EL ENTORNO
1) El entorno general
2) El entorno competitivo
3) El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter

CAPITULO II - LOS OBJETIVOS
I. Definicin de los objetivos
1. Funciones bsicas del objetivo
2. Caractersticas de los objetivos
3. Criterios para la formulacin de objetivos estratgicos

CAPITULO III - MATRIZ FODA
1. Anlisis FODA
2. Como identificar fortalezas y debilidades
3. Identificar oportunidades y amenazas
4. Matriz FODA
5. Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI).
6. Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)

CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1) Historia Del Cuadro De Mando Integral
2) Roles Del Cuadro De Mando Integral En Una Organizacin
3) Estructura Detallada Del Sistema
a) Perspectiva 1 Aprendizaje Y Crecimiento
b) Perspectiva 2 Procesos Internos
c) Perspectiva 3 Clientes
d) Perspectiva 4 Rendimiento Financiero
4) Perspectivas Estructurales
5) Mapas Estratgicos
6) Estrategia De Implementacin
a) Fases Del Proyecto De Implantacin Del Cuadro De Mando Integral
HIPTESIS
VI. DESARROLLO DEL TEMA.
6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la
ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos.
6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del
Cusco.
6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De Mando
Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.
6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De La
Ciudad Del Cusco.
VIII. BIBLIOGRAFA.

INDICE
RESUMEN DEL TRABAJO .......................................................................................................... 2
INDICE .................................................................................................................................... 4
PRESENTACION ......................................................................................................................... 5
I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN ................................ 6
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 6
III. OBJETIVOS ................................................................................................................. 7
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA .......................................................................... 7
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ................................................................................. 7
CAPITULO I - EL ENTORNO ............................................................................................ 7
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS ...................................................................................... 9
CAPITULO III - MATRIZ FODA .......................................................................................... 10
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................... 14
HIPTESIS ............................................................................................................................ 24
VI. DESARROLLO DEL TEMA. ......................................................................................... 24
6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las empresas de la
ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos. ............................................. 24
6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ........................................... 26
6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La Ciudad Del
Cusco. 27
6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro De Mando
Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco. ............................................................. 27
6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las Empresas De La
Ciudad Del Cusco. ................................................................................................................ 28
VIII. BIBLIOGRAFA. ................................................................................................................. 29

PRESENTACION

Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el cual necesitamos contar con
herramientas de anlisis del entorno empresarial, de tal manera que podamos
hacer frente a los diferentes cambios en el entorno que se presentan, y a la vez
permitir un adecuado anlisis de los cambios en el entorno externo e interno,
prever en forma oportuna los riesgos que puedan presentarse.
En este trabajo de investigacin hemos considerado pertinente desarrollar
diferentes herramientas de Anlisis del Entorno existentes de manera que nos
permita aportar a las empresas la importancia que tiene el Cuadro De Mando
Integral, La Matriz De Anlisis FODA, enmarcados para el logro de los Objetivos
Estratgicos de la empresa.
Es por ello, que tenemos el honor de presentar nuestro trabajo de
investigacin a este XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CONECCOF Huaraz Parque
Nacional Huascarn 2013 organizado por la UNIVERSIDAD NACIONAL
SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO.

I. TTULO TENTATIVO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

El Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Anlisis FODA como herramientas de anlisis
del entorno para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa en el Departamento
del Cusco, periodo 2012.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas en la ciudad del Cusco son un sector que enfrenta cambios frente a la
competencia de los mercados regionales y el mundo exterior, la falta de una adecuada
planificacin, el desconocimiento de herramientas que les permitan analizar su entorno
ms cercano hace que las empresas estn expuestas a factores que afectan en gran medida a
su desarrollo. El nmero de contribuyentes inscritos en el registro nico de contribuyentes
(RUC) de la SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISRACION
TRIBUTARIA Y ADUANAS (SUNAT) al 31 de ENERO en el departamento del CUSCO
es de 271 684 de las cuales xx corresponde a sociedades annimas, xx a sociedades
comerciales de responsabilidad limitada, xxx a empresas individuales de responsabilidad
limitada; que son las formas societarias ms frecuentes en la ciudad del Cusco.
Se plantea entonces que la situacin actual de las empresas en Cusco obedece a los
cambios en el entorno interno y externo que llegan en algunos casos a desestabilizarla
debido a un desconocimiento de herramientas que permitan a algunas empresas enfrentar
estos cambios.
El diagnostico de las empresas Cusqueas puede resumirse entre otros como un problema
del manejo de la informacin debido al desconocimiento de herramientas de gestin
estratgica, esto se demuestra en el anlisis de los factores que obstaculizan su desarrollo
impidindoles en muchos casos la consecucin de sus objetivos planteados.

Factores internos.-Ausencia de cultura organizacional.-Una gran parte de las empresas
fue constituida como negocios familiares propios del aporte de los miembros de la familia,
para atender a oportunidades de negocio dentro de su localidad que son de su
conocimiento. En estos casos la decisin sobre el manejo de la empresa es tomada por el
fundador, quien utilizando sus conocimientos la gestiona y dirige.
Quien asume el papel gerencial en general es el fundador, quien tiene conocimiento en su
especialidad ms no en gestin de negocios, y al existir escases de recursos financieros ha
tenido que asumir ms funciones que le representa un desgaste de la toma de decisiones.
Deficiente estructura organizacional.-No existen cadenas de mando ni jerarqua porque
todas las decisiones se centralizan en el fundador, imposibilitando la delegacin de
funciones y responsabilidades que permitan una mejor y ms efectiva toma de decisiones.
Falta de competencias bsicas de mercadeo.-Falta de manejo del marketing y la
mercadotecnia originada por una baja orientacin al mercadeo, estas empresas
acostumbradas a vender y no a mercadear.
Deficiencias en el manejo de sistemas de informacin contable.-El manejo de la
informacin contable en las empresas en el departamento del Cusco han sido bastante
precarias presentando informacin que no refleja su realidad financiera, sino que su
objetivo ha sido ms enfocado a evadir impuestos y no a tener un sistema de informacin.

En el manejo de la informacin de operaciones.- Las empresas tienen como objetivo
nico la maximizacin de utilidades, cada rea se enfoca en maximizar la eficiencia de su
rea cuya consecuencia es la formacin de islas de informacin, en la cual la sumatoria de
la eficiencia de los componentes no es igual a la suma de la eficiencia del sistema.
No se aprecia en ellas el uso eficiente de herramientas que les posibiliten un adecuado
anlisis de los cambios en el entorno de la empresa, imposibilitando as su crecimiento.
Es as que en un entorno competitivo y cambiante en el que se encuentran las empresas en
la ciudad del Cusco, se necesita disponer de informacin til, relevante y fiable para una
toma de decisiones acertada, oportuna. En consecuencia, en el presente trabajo se
muestra el Cuadro de Mando Integral con los indicadores necesarios para el despliegue de
sus cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos y trabajadores; y la matriz FODA,
que permitan a la empresa un anlisis de los cambios que se presentan en su entorno, de
manera que la informacin contenida en l, contribuya al cumplimiento de objetivos
estratgicos propios de la empresa.
III. OBJETIVOS
General
Mostrar la importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de la empresa para
el logro de los objetivos estratgicos de la empresa
Especficos
Identificar las herramientas de anlisis del entorno.
Identificar el entorno de las empresas.
Determinar la importancia de la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el
cuadro de mando integral.
Determinar la importancia de la formulacin de los objetivos estratgicos.
IV. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
En el presente trabajo de investigacin se pretende aportar planteamientos concretos con
herramientas que permitan el anlisis de los cambios en el entorno, posibilitar la gestin y
el logro de los objetivos estratgicos.
V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
CAPITULO I - EL ENTORNO
El entorno general
El entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la
estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir
tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos.
Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-
Legal, tecnolgico, econmico y global.
El entorno competitivo
Adems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno
competitivo (a veces tambin denominado entorno sectorial). La naturaleza de la rivalidad
en un sector, as como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy
importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la
estrategia dela empresa. Esto incluye a los competidores (reales o potenciales), a los
clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser proveedores que
estn considerando la integracin hacia delante, como en el caso de un fabricante de
coches que adquiera una compaa de alquiler de vehculos, o una empresa de un sector
totalmente nuevo que introduzca un producto similar al nuestro utilizando una tecnologa
ms eficiente.
En las secciones siguientes, hablaremos de conceptos claves y de tcnicas analticas que
los directivos deberan utilizar a fin de evaluar su entorno competitivo. En primer lugar,
examinamos el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter que ilustra cmo estas
fuerzas pueden ser utilizadas para explicar la baja rentabilidad en un sector. Luego, nos
referimos al concepto de grupos estratgicos. Este concepto demuestra que, incluso dentro
de un mismo sector, a menudo es muy til agrupar empresas en base a las similitudes de
sus estrategias. Como veremos, a competencia tiende a ser mas intensa entre empresas
dentro de un mismo segmento que entre segmentos estratgicos.
El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta
analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el
entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas.
1. La amenaza de nuevos entrantes.
2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto. Es as que el Micro Ambiente Interno Empresarial est conformado por:
1. Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algn producto
a nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos,
alquileres de inmueble, etc.

2. Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece
nuestra empresa.
3. Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o
servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.
CAPITULO II - LOS OBJETIVOS
DEFI NI CI ON DE LOS OBJ ETI VOS
En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que
es necesaria la formulacin eficiente de la misin, visin y los objetivos estratgicos de su
organizacin de esta manera estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin
a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Humberto Serna Gmez en su libro planeacin y gestin estratgica menciona: los
objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalizacion concreta de su visin y misin.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en periodos de
tiempo determinado.
Giselle Commarmond en su obra Como Fijar Objetivos Y Evaluar Resultados: objetivo
estratgico.-son los cambios que se deben alcanzar en el mediano y largo plazo, en una
determinada realidad u organizacin, para lograr su visin y justificar su misin

FUNCIONES BASICAS DEL OBJETIVO.-Tiene tres funciones fundamentales que son:
1. DEBE INDICAR CLARAMENTE LA META.-solo si el objetivo que se quiere
alcanzar es muy claro y concreto permitir que las acciones o actividades se organicen;
se podr comprobar paso a paso su progreso y si fuera necesario se podr aplicar
medidas correctivas.
2. DEBE MOVILIZAR MEDIDAS CORRECTIVAS.-es importantes utilizar la
visualizacin, para proyectarse mentalmente las imgenes del xito deseado.
3. DEBE EVALUAR EL RESULTADO.-el objetivo debe definir con claridad, los
resultados que se espera alcanzar en el futuro; de igual forma debe establecer los
medios y los parmetros que hagan factible evaluar si este ha sido o no alcanzado, o
incluso superado.
Debemos resaltar que un objetivo es el enunciado de un resultado a lograrse en el futuro;
en tanto; que un resultado es la constatacin de una realidad.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
los objetivos deben reunir determinadas caractersticas que revelen su utilidad; y deben ser
consecuentes con las polticas de la organizacin. a continuacin se menciona las
caractersticas ms importantes de los objetivos:
1. medibles y evaluables.-los objetivos deben ser medibles en el tiempo, para poder
evaluar su cumplimiento de una manera precisa y objetiva
2. realista y alcanzable con recursos asignados.-los objetivos deben ser factibles de
lograrse con los recursos que dispone, para tal fin la organizacin.

3. claridad.-el objetivo debe ser definido con la claridad y precisin; de tal manera que
no genere dudas en su ejecucin y en el alcance de los resultados esperados
4. comprendido por todos.-los objetivos deben ser de conocimientos y comprendido por
todos los integrantes de la organizacin, con el fin de que puedan centrar sus esfuerzos
para lograrlos con eficiencia y eficacia
5. flexibilidad.-los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles, para aceptar
modificaciones o asimilar los cambios que se producen en el entorno y/o en las
actividades internas de la organizacin.
6. motivador.-los objetivos deben definirse de tal manera que se generen sinergia; es
decir, debe motivar el trabajo en equipo y debe convertirse en un reto, para los que
tienen responsabilidad de su cumplimiento
7. coherente.- el objetivo debe formularse con coherencia; es decir, convertirse en un
elemento de cohesin de todos los integrantes de la organizacin, para alcanzar sin
contradicciones el resultado deseado
8. participacionista.-los objetivos deben definirse y formularse con participacin del
personal administrativo y ejecutivo de la organizacin, para que se identifiquen con l
y se logren los resultados deseados.
CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Para formular objetivos estratgicos se debe aplicar criterios basados en las capacidades
internas de la organizacin para aprovechar las oportunidades y contrarrestar o enfrentar
las amenazas que se presentan en el entorno.
Las pautas que deben guiar la formulacin de los objetivos son:
1) los objetivos deben referirse a cambios importantes y efectivos en el aspecto
cualitativo y cuantitativo de la organizacin.
2) el cumplimiento o ejecucin de los objetivos debe estar delimitado y efectuarse en
un determinado periodo de tiempo.
3) en su redaccin debe utilizarse un lenguaje claro y sencillo de tal manera que sea
entendido por todos los integrantes de la organizacin.
4) la formulacin debe ser participacionista; es decir, producto de la participacin de los
directivos, funcionarios y empleados.
5) no se debe incluir varios objetivos en uno solo. Es preferible plantear un solo cambio
para facilitar su evaluacin.
CAPITULO III - MATRIZ FODA

El anlisis FODA.-Estas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los
factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una
organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas.
Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una
perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una
estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

Cmo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos
y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organizacin como un logro que brinda sta o una situacin
favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable
a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las
fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes
como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin,
comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales,
estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles
pueden generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable (Vandenbergy
Lance, 1992).
Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una
organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son los
pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrarla balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones
dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El xito de la
direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza de la mejor
manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se
encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no
controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas
son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y
problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el
atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender
acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
Matriz de anlisis FODA.- En el Cuadro 1 se muestran algunos de los aspectos que deben
considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.

La
matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de
estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible
desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (Cuadro 2):

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que
influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar
primeramente la situacin interna de la compaa mediante la Matriz de Evaluacin de
los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el Cuadro 3.


El procedimiento para la elaboracin de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia
se tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la
organizacin, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer una
lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis como la siguiente: a)
Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a
cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma
de 1.0; b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala
como muy importante; c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su
calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya
sea fortaleza o debilidad, y d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto. Lo ms importante no
consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el
peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o
desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior, las fuerzas internas
son favorables a la organizacin, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las
debilidades.

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden
enriquecer el anlisis estratgico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz
evala los factores externos (Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con respecto a
las anteriores, ya que establece un anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es
decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento: a) Hacer
una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa; b) Asignar
un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso manifiesta
la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades
deben tener ms peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas
las oportunidades y las amenazas debe ser 1.0; c) Ponderar con una calificacin de 1 a 4
cada uno de los factores considerados determinantes para el xito con el propsito de
evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta
considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de trmino medio y 1 una
respuesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada, y e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total del ponderado de la organizacin en cuestin.


El total ponderado de 2.44 indica que dicha organizacin est por debajo de la media en
cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades
externas y evitar las amenazas externas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del
peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es
de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el medio ambiente externo es
desfavorable para la organizacin. Resulta claro que, al realizar una matriz MEFE, la
forma ms simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o
desfavorables para una organizacin es comparar el resultado del peso ponderado total de
las oportunidades y de las amenazas.

Hoy en da el Anlisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para
llevar a cabo un anlisis de los cambios en el entorno as como una planeacin estratgica
completa y adecuada, ya que expone de manera sencilla y organizada los factores internos
y externos que pueden facilitar u obstaculizar el buen desempeo de una organizacin. Es
de suma importancia ya que antes de llevar a cabo cualquier tipo de estrategia
mercadolgica se tiene que saber la situacin interna de la empresa; donde est la
organizacin y hacia a donde va (Visin), y tambin ayuda a usar las fortalezas para
explotar las oportunidades que se presentan, y para minimizar las debilidades internas de la
empresa, as como para poder enfrentar las amenazas externas que presenta el entorno que
rodea a la empresa.
CAPITULO IV - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
HI STORI A DEL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL
El modelo del Cuadro de Mando Integral (La traduccin ms comn al espaol es Tablero
Integral de Mando) fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan, profesor de
Liderazgo en Harvard Business School, y David Norton, presidente de la empresa
Renaissance Solutions Inc. y consultor en el rea de Boston. En 1990, ellos lideraron un
equipo que investigaba nuevas metodologas de medicin de desempeo en decenas de
empresas en los Estados Unidos. El estudio era impulsado por una creciente sospecha que

los indicadores financieros de rendimiento organizacional resultaban inefectivos para las
empresas actuales.
Segn lo plantea Robert Kaplan (1996), el Cuadro de Mando Integral ya trascendi su
planteamiento original como un sistema tctico de medicin de desempeo basado en
indicadores. Empresas innovadoras han empezado a utilizarlo a mediados de los aos 90
como un sistema de gestin estratgica para administrar su estrategia a largo plazo. Es
justamente este novedoso uso que se le ha dado al modelo y que ha trascendido los lmites
de su hiptesis y propsito originales lo que nos lleva a la definicin presentada. El
enfoque de medicin de desempeo del Cuadro de Mando Integral est siendo utilizado
por estas organizaciones para cumplir con sus procesos administrativos crticos:
1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia
2. Comunicar y relacionar objetivos y metas estratgicas
3. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas
4. Mejorar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje organizacional

Vemos que el Cuadro de Mando Integral, a travs de su aplicacin en una gran variedad de
organizaciones, ha pasado por una evolucin que llev al modelo a un nuevo nivel donde
se est convirtiendo en una de las principales herramientas para el planeamiento
estratgico y los procesos de toma de decisiones organizativas. Ello se debe en gran
medida a que el Cuadro de Mando Integral est llenando el lugar que qued vaco cuando
las organizaciones y los requerimientos que les impone el ambiente llegaron a un nuevo
nivel de evolucin ms rpido que los esquemas de planeamiento y control tradicionales.
ROLES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA ORGANIZACIN
La filosofa en la que se basa el Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin puede
fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u
organizacin:
No puede administrar algo que no puede medir
1

No puede medir algo que no puede describir
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las
empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos
tangibles a nivel operativo. El Cuadro de Mando Integral justamente se ha diseado para
darle a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese
reto.
El Cuadro de Mando Integral conserva la perspectiva financiera y la equilibra con tres
perspectivas adicionales y distintas:
1. Clientes.
2. Procesos Internos.
3. Aprendizaje y Crecimiento.
ESTRUCTURA DETALLADA DEL SISTEMA
En el presente captulo se va a exponer en detalle la estructura del sistema y la lgica que
lo hace funcionar.

1
Robert Kaplan y David Norton (1996), el Cuadro de Mando Integral

ESTRUCTURA
El Cuadro de Mando Integral es ante todo un sistema de gestin que permite traducir la
estrategia de la organizacin en un sistema de medicin tangible y funcional, con el fin de
maximizar la creacin del valor. La filosofa fundamental del sistema se basa en los
siguientes elementos clave que definen la lgica de su funcionamiento y nos introducen al
concepto de las perspectivas estructurales.
Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento.-Los activos intangibles son la base principal
para el crecimiento y la creacin sostenible del valor por parte de la organizacin. El
Aprendizaje y Crecimiento se definen como las personas, la tecnologa y el clima
organizacional, stas se combinan y sostienen a la estrategia. Mejoras en los aspectos
intangibles sirven para originar e impulsar futuras mejoras tanto en procesos internos como
para los clientes y finalmente en los resultados financieros.
Perspectiva 2 Procesos Internos.-Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor
al consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de
las futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados
financieros.
Perspectiva 3 Clientes.-El xito sirviendo al mercado objetivo es el componente
principal de un ptimo rendimiento financiero. As, la perspectiva de Clientes no slo
utiliza indicadores de xito de acciones pasadas (satisfaccin, retencin, etc.) sino tambin
define las propuestas de valor en las que se basar el futuro crecimiento en el mercado
objetivo.

Perspectiva 4 Rendimiento Financiero.-El Rendimiento Financiero acta como la
definicin final del xito de la organizacin. La estrategia, describe entonces, cmo la
organizacin pretende crear crecimiento sostenido del valor generado para los accionistas
dueos de la empresa. Los objetivos definidos en las cuatro perspectivas se combinan
mediante relaciones de causa efecto que atraviesan a toda la organizacin tanto
vertical como horizontalmente.
Como podemos observar, todos los aspectos de una organizacin pueden ser descritos
como una secuencia lgica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales: finanzas,
clientes, procesos internos y activos intangibles. Justamente estos componentes
presentes en toda organizacin, con o sin fines de lucro, servirn como base para la
definicin de las cuatro perspectivas estructurales principales del sistema de gestin
Cuadro de Mando Integral
2
.
PERSPECTIVAS ESTRUCTURALES
Toda organizacin que utiliza el Cuadro de Mando Integral como la base para su gestin
estratgica tiene dos tareas fundamentales: primero, deben construir el Cuadro de Mando
Integral e ir mejorndolo continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo
consistentemente. Las dos tareas estn profundamente interconectadas y el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral se convierte en un proceso continuo que integra constantemente
el nuevo conocimiento obtenido del uso del modelo dentro del modelo mismo,

2
Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002

mejorndolo y adaptndolo a la realidad de la empresa.

Integracin de las cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe incentivar a las empresas a relacionar
sus objetivos financieros con la estrategia general de la organizacin. Los objetivos
financieros concentrarn las medidas y objetivos de todas las dems perspectivas del
Cuadro de Mando Integral y cada medida elegida deber ser parte de una relacin de causa
efecto, que culmina en una mejora en el desempeo financiero. As, el Cuadro de Mando
Integral debe describir la estrategia empezando por los objetivos financieros de largo
plazo, los cuales se relacionarn con una secuencia de acciones a ser tomadas en las
perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos; para finalmente pasar por los
empleados y culminar en el cumplimiento de estos objetivos econmico-financieros
preestablecidos.
Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo en el que se
encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificacin slo se definen tres etapas
genricas: crecer, mantener y cosechar. Para cada etapa se debe utilizar un conjunto
apropiado de medidas e indicadores.
Los negocios en etapa de crecimiento pueden operar con flujos de caja bajos o negativos
justamente porque las inversiones a futuro (ya sea en activos tangibles o intangibles)
tienden a consumir ms recursos de los que puede generar un negocio en crecimiento con
su limitada base de recaudacin, productos o servicios. Los objetivos financieros por lo
tanto deberan concentrarse en la medicin del crecimiento en los ingresos, metas de
ventas con grupos de consumidores especficos, mercados o zonas geogrficas.
La mayora de los negocios generalmente se encuentra en la etapa de mantenimiento por lo
que sus objetivos financieros tendern a concentrarse en la rentabilidad. Se pueden utilizar
indicadores genricos como el ingreso operativo o el margen bruto de ventas. Los
indicadores para la etapa de mantenimiento deben tratar de asumir el capital del negocio
como una variable exgena y exigir de los gerentes la maximizacin del ingreso logrado
sobre ese capital. Las unidades de negocio que alcanzaron la madurez generalmente llegan
a la fase de cosecha. Se buscar maximizar el flujo de caja de regreso a la empresa en un
contexto de reduccin general de las inversiones y una optimizacin constante del capital
de trabajo. As como se han definido tres fases en el desarrollo de las unidades de negocio,
tambin se pueden definir tres temas estratgicos sobre los que se centra la perspectiva
financiera. Estos tres temas son:
1. Crecimiento de la mezcla de ingresos: expansin de la oferta de productos y
servicios, bsqueda de nuevos mercados y clientes, cambios en productos y
servicios hacia alternativas con mayor valor agregado.

2. Reduccin de costo y mejora de la productividad: esfuerzo para la reduccin de
costos directos de los productos y servicios, reduccin de costos indirectos, uso
compartido de recursos por las distintas reas de la empresa.
3. Utilizacin de activos y estrategia de inversiones: se busca maximizar la utilizacin
de los recursos y reducir los requerimientos del capital de trabajo, maximizar la
utilizacin de la base productiva de la empresa y aprovechar ms eficientemente los
recursos escasos.

(Traducido de Kaplan, 1996)
La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el
mximo retorno sobre el capital invertido en el negocio. El Cuadro de Mando Integral hace
explcita esta meta, definindola en funcin de indicadores y medidas tangibles que
servirn como guas de accin para los empleados en la bsqueda de alcanzar la meta.
Todas las dems perspectivas del modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la
perspectiva financiera, reconociendo que el objetivo final del negocio debe ser el de
generar retorno financiero a los inversionistas; por lo que todas las estrategias,
programas e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan,
1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002)
Perspectiva de Clientes
Dentro de la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral, las organizaciones
identifican al consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a atender
y por los que van a competir. Estos segmentos sern la fuente de la que provendrn los
ingresos que contribuirn al cumplimiento de los objetivos de la perspectiva
financiera.
La perspectiva de clientes proporciona los indicadores y medidas que permiten a las
empresas alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las
necesidades a las que van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a
traducir su misin y estrategia en objetivos definidos para mercados y consumidores
especficos. De esta forma, se evita el problema de las empresas que tratan de ser todo para
todos, para terminar siendo nada para nadie en particular. Las organizaciones deben
identificar sus mercados objetivos potenciales y decidir en cules van a competir. El
Cuadro de Mando Integral facilita esa decisin enlazndola con la misin y la visin
mediante objetivos, indicadores y medidas especficas relacionadas con el proceso
operativo.
La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parmetros principales que
resultan ser genricos para todas las organizaciones. Los parmetros son: la posicin en el

mercado; la satisfaccin de los clientes de la organizacin; la tasa de adquisicin de nuevos
clientes; la tasa de retencin de los clientes y finalmente la rentabilidad de los clientes.
Todas estas medidas, como casi cualquier conjunto de indicadores dentro del modelo del
Cuadro de Mando Integral, pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones como las
que se muestran en el siguiente diagrama.

Las claves de la perspectiva de clientes (Traducido de Kaplan, 1996)
Los cinco componentes reflejan los principales aspectos que se deben medir en la
perspectiva de clientes. Todos estn relacionados como sigue:
1. Satisfaccin de Clientes: Afecta tanto la retencin de clientes existentes como la
adquisicin de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfaccin es fundamental para
obtener resultados satisfactorios en las otras dos medidas.
2. Retencin de Clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes
retenidos y a conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta
retencin de clientes es fundamental para una slida posicin de la empresa en el
mercado.
3. Adquisicin de Clientes: Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos
clientes a la organizacin. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posicin de
la empresa en el mercado, elevando su participacin.
4. Rentabilidad La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: 1
Alta satisfaccin de todos los clientes, 2 Altas tasas de retencin de clientes
existentes y 3 xito atrayendo clientes nuevos. En el caso ideal se dan los tres
casos a la vez y se maximiza la rentabilidad de los clientes crendose una base
slida para el crecimiento de la organizacin.
Estas cinco medidas son genricas, pero para obtener el mximo impacto deben ser
ajustadas a las caractersticas de la organizacin y de los mercados objetivos de los que la
organizacin espera obtener sus ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta perspectiva
se deben concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios, relaciones
con los clientes y la imagen o reputacin de la organizacin en el mercado porque todos
estos factores son de gran influencia en los resultados que podr obtener la organizacin en
sus cinco parmetros clave de la perspectiva (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999.
Niven, 2002)
Perspectiva de Procesos I nternos
En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos ms crticos para
el cumplimiento de los objetivos especificados en las perspectivas financiera y de clientes.
Los objetivos de la perspectiva de procesos internos se desarrollan despus de haberse
definido los objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la deteccin de los
procesos ms crticos.

En la mayora de las organizaciones los sistemas de medicin de desempeo se concentran
en la evaluacin de los procesos existentes, los cuales no necesariamente corresponden a
las necesidades reales y futuras de la empresa debido a la creciente competitividad global
que obliga a la constante evolucin de todas las organizaciones.
La siguiente figura muestra la estructura del proceso de la perspectiva de los procesos
aplicable a cualquier tipo de organizacin.
Perspectiva de los procesos
El Cuadro de Mando Integral permite derivar y enfocar los requerimientos impuestos por
las expectativas externas hacia los procesos internos especficos necesarios para
satisfacerlas. El proceso de innovacin es una adicin bastante reciente al modelo, pero ha
resultado ser uno de los componentes ms significativos en el uso prctico. Este proceso al
iniciarse con la identificacin de las necesidades de clientes potenciales se relaciona muy
estrechamente con la perspectiva del consumidor, permite enfocar los procesos en las
necesidades del cliente y como resultado, los indicadores que se van a definir
probablemente podrn formar parte de ambas perspectivas. El proceso operativo en s, tal
como se muestra en la cadena de valor, cubre todas las decisiones operativas tradicionales
de una organizacin, por lo que consideraciones como la calidad, rapidez, eficiencia y
productividad mantienen su importancia.
En general, el enfoque de la perspectiva de procesos internos est en identificar los
procesos ms crticos para el logro de los objetivos de la organizacin, relacionar estos
procesos con sus consecuencias tanto para los clientes como para los resultados financieros
y finalmente definir las medidas que servirn para evaluar todos los procesos a la luz de su
contribucin a la visin global. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002).
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral establece las bases de la
estructura del aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Las tres perspectivas
anteriores, mediante sus objetivos, especifican las reas donde la organizacin debe
sobresalir para alcanzar un rendimiento notable. Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento en cambio forman los cimientos de la infraestructura que
posibilitar el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas. Los 10 aos de
experiencia en la implementacin del modelo en una variedad de industrias (Olve, 1999)
han permitido detectar tres principales categoras que permiten considerar los objetivos de
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ms tpicos:
Personal competente estable y bien formado
Sistemas de informacin validos
Correcta estructura organizativa

La figura mostrada a continuacin presenta las relaciones que se forman entre los
componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y cmo sus
interacciones contribuyen al desempeo futuro.

Perspectiva de capacidades estratgicas-aprendizaje
Los componentes fundamentales de la perspectiva son los siguientes:
Satisfaccin de Empleados: un alto nivel de satisfaccin de empleados es un requisito
bsico para mejoras en la productividad, calidad, y niveles de servicio en la organizacin.
Contribuye a reducir la rotacin de personal, resultando en una mayor tasa de retencin.
Retencin de Empleados: el nivel de retencin es fundamental en particular para los
empleados en los que la organizacin est interesada a largo plazo. Es un factor clave para
el logro de resultados globales de la organizacin en todo el horizonte temporal y la
conservacin del conocimiento crtico.
Productividad de Empleados: La productividad es el resultado agregado de las
competencias y la moral del personal, de la innovacin, mejoras en procesos internos y
clientes satisfechos. En esta perspectiva el objetivo est en maximizar la
contribucin de los empleados al logro del resultado global.
La habilidad de una organizacin para establecer y cumplir con objetivos ambiciosos en la
perspectiva financiera, de clientes o procesos internos depende fundamentalmente de las
capacidades de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Este aprendizaje y
crecimiento proviene principalmente de tres fuentes: empleados, sistemas de
informacin y el alineamiento organizacional; por lo que los objetivos impuestos sobre
estas fuentes sern la parte integral de todo el Cuadro de Mando Integral. A largo plazo,
los progresos logrados por la organizacin en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento
son los que definen sus resultados en todos los otros planos, por lo que sta es la
perspectiva ms crtica para el desempeo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999.
Niven, 2002).
Mapas estratgicos
La experiencia de las ms de 300 organizaciones en las que Kaplan y Norton han basado
su estudio, indica que la integracin de las perspectivas individuales en un sistema
integrado se debe basar en conexiones de causa efecto que lleven al cumplimiento de la
estrategia de la organizacin. Las perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser
vistos no como cuatro sistemas de medicin independiente, sino como una ilustracin que
nos aproxima a la visin de la estrategia organizacional. El siguiente esquema muestra una
visin global del sistema integrado mediante relaciones que unen a las cuatro perspectivas.
Diseo del cuadro de mando integral


Diseo del cuadro de mando integral
Estructura genrica de un mapa estratgico (Traducido de Kaplan, 2004)
El mapa estratgico presentado en la figura anterior es aplicable prcticamente a
cualquier empresa pero no es el ptimo en situaciones donde el valor econmico para
accionistas y grupos de inters no es el fin ltimo ni tampoco el motivo de existencia de la
organizacin. Entre tales organizaciones distintas de la tpica empresa se encuentran las
organizaciones no gubernamentales, universidades, teatros, museos y en general la

infinidad de organizaciones sin fines de lucro pero s con fin social claro.

El Cuadro de Mando Integral tambin es perfectamente aplicable para todas estas
organizaciones pero la estructura del mapa estratgico debe cambiar acorde al fin social y
al modo de operar de cada organizacin particular.
ESTRATEGIA DE I MPLEMENTACI N
A continuacin se presenta la estrategia de implementacin, la cual se basa en la
experiencia acumulada de muchas implementaciones fundamentalmente exitosas del
sistema de gestin Cuadro de Mando Integral y provee un orden lgico para el proceso del
desarrollo (Estrategia consolidada en base a la informacin de Kaplan, 2004. Niven, 2002.
Olve, 1999).
Fases del proyecto de implantacin del cuadro de mando integral
3

1. Recolectar informacin El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia de la
empresa. El acceso a recursos internos de informacin de la empresa es
fundamental para definir todos los aspectos referidos a la posicin estratgica y
competitiva de la organizacin para analizar el rendimiento pasado e identificar
conceptos que requerirn ser precisados ms adelante.
2. Desarrollar o confirmar la misin, visin, valores y la estrategia global La
recoleccin de la informacin debe proveer definiciones bsicas para estos cuatro
elementos fundamentales. En caso estos no estn apropiadamente definidos,
debern ser desarrollados en colaboracin con los altos directivos de la
organizacin.
3. Determinar las caractersticas de las perspectivas y sus correspondientes objetivos
principales una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional,
stos deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte del
sistema. Para ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que se
seguirn en cada una de las cuatro perspectivas.

3
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4. Desarrollar las relaciones de causa efecto entre los objetivos Una buena
implementacin del Cuadro de Mando Integral debe representar la estrategia
organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes
objetivos.
5. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva
La fase ms operativa de todo el proceso de implementacin. Se deben
seleccionar los indicadores que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que
se pretende medir en cada una de las perspectivas.
6. Establecer metas para todos los indicadores la mejora slo ser posible si se
establecen metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo
que la empresa cree que ser necesario para alcanzar resultados ptimos y
finalmente la visin planteada.
7. Integrar el sistema con todos los procesos de gestin dentro de la organizacin
para que el sistema pase de ser slo una herramienta de medicin a convertirse en
un sistema real de gestin, ste debe ser integrado dentro de todos los procesos
gerenciales principales de la organizacin.
HIPTESIS
La matriz FODA y El cuadro de mando integral nos permiten obtener conclusiones sobre
la forma en que la empresa ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
entorno externo, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas; y el mejoramiento continuo que la empresa deber asumir para poder alcanzar sus
objetivos estratgicos planteados.
Mtodo de investigacin
El mtodo de investigacin es el descriptivo
VI. DESARROLLO DEL TEMA.
6.1 Importancia del uso de herramientas de anlisis del entorno de las
empresas de la ciudad del Cusco para el logro de los objetivos estratgicos.

El uso de estas herramientas de gestin estratgica son muy relevantes en la actualidad,
puesto que si una empresa no es capaz de enfrentar cambios frente a la competencia de
los mercados regionales y el mundo exterior, la amenaza de nuevos competidores, podra
generar un prdida de una parte proporcional del mercado, esta prdida no solo estara
enfocado a un aspecto de mercado, sino tambin a lo econmico; la falta de una adecuada
planificacin, el desconocimiento de herramientas de gestin estratgica que les permitan
analizar su entorno ms cercano hace que las empresas estn expuestas a factores que
afectan en gran medida a su desarrollo empresarial, por lo tanto el uso de estas
herramientas de gestin estratgica son muy indispensables en la actualidad.
La importancia del uso de estas herramientas de anlisis del entorno es muy evidente,
puesto que pretende aportar planteamientos concretos, que permitirn posibilitar la gestin
y el logro de los objetivos estratgicos, puesto que la situacin actual de las empresas en la
ciudad del Cusco obedece a los cambios en el entorno interno y externo. Ahora bien estas
herramientas de gestin estratgica se pueden implementar a distintos tipos de empresas,
ya sean comerciales, financieras, etc., puesto que su aplicacin no est limitado.

Estas herramientas nos permitirn analizar factores de una empresa ya sean factores
relacionados con el entorno interno y externo de la empresa como son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, el cual puede ser analizado mediante la matriz
FODA. Ahora bien estos factores se pueden enfocar desde cuatro perspectivas, los cuales
son realizados utilizando esta importante herramienta de gestin estratgica como es la
matriz FODA:
EL ANALISIS INTERNO: el cual estar dado por:
Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han
permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja
competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos
son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto
de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial
exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros.
Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn
en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son
relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la
estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin
importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se
reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y as sucesivamente.
EL ANALISIS EXTERNO: el cual estar dado por:
Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede
aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no
dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos
ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del
competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el
crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que
no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los
mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto
es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal
cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir
el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.

En el siguiente grafico se muestra la aplicacin de las herramientas de anlisis de entorno:

6.2 El Entorno De Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.

El entorno general
Una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general
y, an menos, la capacidad de controlarlos.
Dividimos el entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-
Legal, tecnolgico, econmico y global.
El entorno demogrfico: Este entorno tambin afecta la situacin de una empresa, el cual
est relacionado al incremento poblacional, ahora bien, es cierto que si una determinada
poblacin se incrementa, entonces muchos consideraran que la demanda de ciertos
productos incrementaran, pero a menudo esto no es muy cierto, puesto que estar afectado
por otros factores como son los gustos, preferencias, ingresos, etc, los cuales tambin
motivaran a una buena planificacin estratgica de cualquier empresa.

El entorno sociocultural: Este entorno sociocultural no puede ser obviado en la
planificacin estratgica de la empresa; este entorno est referido a aspectos como la
cultura, costumbres de distintas sociedades, ahora bien, toda empresa que se encuentre en
un mercado donde existe diversidad cultural, como lo es la ciudad del cusco,
necesariamente tiene que realizar un estudio de este aspectos, ya que estos factores afectan
la demanda de ciertos productos y/o servicios, lo cual es muy distinto al existente en otros
mercados.
El entorno poltico - legal: Este segmento es considerado como un obstculo por muchas
empresas debido en muchos casos a la dificultad para entender las leyes, normas
relacionados con aspectos empresariales, etc., los cuales son dictados por el estado, dentro
de la planificacin estratgica se debe abarcar este punto, as como tambin se debe
considerar la poltica de la propia empresa.
El entorno tecnolgico: es cierto que nos encontramos en un mundo globalizado donde ya
no existen fronteras a ciertos productos, servicios, tecnologa, etc. Entonces toda empresa
para poder desarrollarse conforme lo exige el mercado, tendr necesariamente que
considerar el aspecto tecnolgico, y as mismo para poder competir tendr que usar la
tecnologa ms moderna para competir en un mercado regional, nacional o internacional,
donde ninguna empresa con tecnologa rudimentaria puede competir ahora.
El entorno econmico global: al igual que los otros entornos, tambin se debe considerar
el aspecto econmico global, en este caso la planificacin estratgica de una empresa
estar acorde a la situacin econmica global del mercado, puesto que en muchos casos se
ver afectado por factores como el aspecto monetario, la inflacin, la crisis mundial, la
situacin de econmica de muchos pases del primer mundo, divisas, la situacin de los
bancos mundiales, etc.

6.3 Herramientas De Anlisis Del Entorno Utilizadas Por Las Empresas De La
Ciudad Del Cusco.
Las herramientas de anlisis de entorno ms usadas en la ciudad del cusco es la matriz
FODA, puesto que esta herramienta permite un anlisis interno de la empresa, as como
tambin permite un anlisis externo. Esta herramienta es muy sencilla de ser usada, y la de
mayor aplicacin en la ciudad del cusco.
6.4 Importancia De La Aplicacin De La Matriz De Anlisis FODA Y El Cuadro
De Mando Integral En Las Empresas De La Ciudad Del Cusco.

El cuadro de mando integral adems de ser una herramienta eficaz para formular
estrategias, ayuda a encaminar las organizaciones y a todo su personal para conseguirlas a
travs de la planeacin estratgica dentro de los cuales estn inmerso los objetivos
estratgicos. El Cuadro de mando integral es un elemento dinamizador y potenciador que
hace que las metas y objetivos planteados se cumpla ms rpida y efectivamente. Su
especialidad dentro del contexto organizacional es tambin aclarar el norte de las
organizaciones A DNDE SE QUIERE LLEGAR? o QUINES SON Y HACIA

DNDE QUIEREN DIRIGIR LA EMPRESA?, una vez realizado el planeamiento
estratgico, el Cuadro de mando integral apoya a la empresa abastecindola de
herramientas tiles para lograr su consecucin.
6.5 Importancia De La Formulacin De Los Objetivos Estratgicos En Las
Empresas De La Ciudad Del Cusco.

La necesidad de tener objetivos en una organizacin es evidente, pues constituyen la piedra
angular en el planeamiento estratgico proporcionan un sentido de direccin a los
integrantes de la empresa, sirven como gua para la accin, unifican los esfuerzos de la
empresa y orientan al xito empresarial ayudndolo a priorizar acciones, a racionalizar
recursos y costos, a simplificar tiempos y a incrementar la cantidad y calidad del producto
o servicio.
Los objetivos incitan a conseguir un reto, motivan a la empresa para que no pierda su
vitalidad dentro de su contexto de prioridades, en razn de la escases de recursos y de esa
manera logre su finalidad para la cual fue creada.
El objetivo es solo una herramienta que sirve para definir el resultado a ser logrado en el
futuro. El resultado es lo nico que cuenta. Ya que solo el resultado aade valor.
En los momentos actuales la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Es por ello que
es necesaria la formulacin eficiente de la misin, visin y los objetivos estratgicos de su
organizacin de esta manera estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin
a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms
sensibles ante un ambiente de constante cambio.
VI I . Conclusiones
Entonces podemos ver que el uso de estas de herramientas de gestin estratgica como son
la aplicacin de la matriz de anlisis FODA y el cuadro de mando integral en las empresas
de la ciudad del cusco son muy relevantes en la aplicacin de las empresas, puesto que
estos nos permitirn un anlisis del entorno de una empresa ya sean internos o externos, as
como tambin nos permitirn enfrentar los distintos cambios que se presenten. Entonces la
utilizacin de estas herramientas ser de mucha utilidad, puesto que nos permitir enfrentar
a los distintos entornos como son: demogrfico, sociocultural, poltico-Legal, tecnolgico,
econmico y global; as como tambin nos permitirn fijar objetivos claros, precisos que
sern cumplidos en el corto o largo plazo, as como tambin permitirn fijar la misin,
visin, de una organizacin que enmarcarn la direccin y orientacin a sus actividades,
para el logro de todos los objetivos.

VI I I . Recomendaciones


VIII. BIBLIOGRAFA.

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON (1996), el Cuadro de Mando Integral

BELOTSERKOVSKIY ROMAN.-Investigacin Y Desarrollo De Un Tablero De Mando
Para La Gestin Empresarial Basado En El Sistema De Gestin Estratgica Cuadro de
Mando Integral (LIMA SEPTIEMBRE DEL 2005)
THOMPSON Y STRIKLAND (1998) el anlisis FODA
HUMBERTO PONCE TALANCN.-Escuela Superior de Comercio y Administracin
Unidad Santo Toms-LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNSTICO Y
DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN DIVERSAS
ORGANIZACIONES
DAVID, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana

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XV CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIANTES DE CIENCIAS CONTABLES Y

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