CHIBCHOMBIAN

BUSINESS
ADMINISTRATION
2



CHIBCHOMBIAN BUSINESS
ADMINISTRATION
MANUAL DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN PARA PRIMER SEMESTRE
3
INTRODUCCIN

Oh, y ahora quin podr ayudarme!, no entiendo nada
y el parcial es maana Siii, ya me los imagino,
sufriendo porque este cuento de la administracin es
muy complicado, y si leer y entender es fregado, peor
an es aplicarla

Pues para alegra de todos ustedes, hemos creado la
solucin para el tedioso problema que enfrentan
muchos de los primparos que ven por primera vez esta
materia, entender la administracin; que es, con que se
come y a que sabe.

Este libro es algo diferente de otros textos de
administracin desarrollados en la clase, porque
deseamos hacer un producto diferenciado que
satisfaga a nuestros clientes, si, ustedes, ya que la
informacin se puede encontrar en cualquier texto,
pero muchas veces es muy difcil de entender, o si es
sencilla, deja pasar cosas que resultan ser muy obvias
para el escritor, pero no lo son tanto para el lector,
sobre todo si nunca ha trabajado este tema.

Guante la lectura de este libro, encontrarn conceptos
bsicos de administracin de empresas, y empezarn a
entender de qu se trata la administracin en un
4
sentido general. De manera muy sencilla pero bastante
completa, entendern cosas fundamentales como el
proceso administrativo o las reas funcionales de la
organizacin, que son imprescindibles en el proceso de
aprendizaje de esta exquisita materia.

La finalidad de este libro es exponerles de manera
sencilla y fcil de entender, los temas que van a ver
durante el semestre, para que as puedan aprovechar al
mximo la clase profundizando ms en cada tema. Este
libro pretende ser una evolucin en los temas vistos en
clase, ya que podrn entender ms rpido los temas
bsicos, y as crear dudas ms completas e
interesantes, que enriquezcan la clase y exijan ms de
la materia, para que al terminar el curso puedan haber
aprendido un poco ms de lo que aprendimos nosotros
(y eso ya es mucho decir, ya que se aprende bastante).

Esperamos que el libro sea de su agrado (y del profe
tambin, porque el nos da la nota)
5
EL LIBRO

Este libro es algo especial, ya que pretendemos
acercarnos ms a los lectores y estudiantes, y as
facilitar el proceso de aprendizaje y sobre todo el de
entendimiento de la materia. Es por eso que decidimos
utilizar un lenguaje hbrido, que encierra terminologa
cientfica, y la explica en espaol (si, a veces parece la
informacin estuviera en alemn y no en castellano).
Adems implementamos la seccin en sntesis, en
donde resumimos el tema en un pequeo parrafillo que
facilitar en gran magnitud la actividad de estudio y
repaso.

Tambin incluimos secciones como la de
maricaitasvarias o la de consejos, que no se
encuentran dentro del programa, pero nunca sobran.

Lo ms bacano e innovador de este libro, son las
historias, en donde podemos ver en accin a nuestra
querida materia (no esquivando balas, ni saltando
edificios, sino siendo aplicada a la prctica). Contamos
con cuatro historias, que los irn empapando un poquito
del tema, para que cuando lean la parte terica, sientan
ganas de entender lo que dice, y no solo lean porque
les toca. Pero basta de presentaciones. Empecemos
6

NDICE
LAS HISTORIAS 8
JULIANA 9
Comentario Juliana 24
LA VIDA DE NACHITO 26
Comentario La vida de Nachito 44
UN DA NORMAL 46
Comentario Un da normal 52
EL JEFE NO SIEMPRE ES LIDER 53
Comentario El jefe no siempre es lder 60
CONCLUSIN HISTORIAS 62
LOS TEMAS 63
LA ADMINISTRACIN 64
EL PROCESO ADMINISTRATIVO 66
Planeacin 66
Desarrollo de la planeacin 67
Ejecucin 71
Control 73
Ciclo del control 73
Clases de control 74
Acciones correctivas 75
Anlisis DOFA 76
REAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACIN 76
rea de mercadeo 77
rea financiera y contable 79
rea de produccin 83
rea de talento humano 87
FUNCIN ADMINISTRATIVA 88
LEGALIDAD DE LA EMPRESA 89
MARICAITASVARIAS 91
7
El modelo de masas 92
Estructuras organizacionales 93
EL GLOSARIO 95
Administracin y gestin 96
Liderazgo y autoridad 96
Eficiencia, eficacia y efectividad 97
Incentivos y motivacin 98
Necesidad y deseo 98
Proceso y procedimiento 98
Precio y valor 99
Persuadir y disuadir 99
Organizacin y organizacin 99
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS 100
CONSEJOS 101
La clase 101
La evaluacin 105
BIBLIOGRAFAS 107
CRDITOS 112
8
LAS HISTORIAS

La elaboracin de estas historias tiene como fin el
ensear la administracin desde un punto de vista ms
cercano al lector, y no solo desde la perspectiva de las
grandes empresas que hacen plata y ms plata gracias a
la buena administracin. Aqu podemos ver como la
gente normal tambin administra y utiliza
correctamente los recursos que tiene a su disposicin.

Manejamos cuatro temas en cuatro historias: la
primera historia; Juliana maneja la introduccin a la
administracin. La segunda historia, titulada La vida de
Nachito trata sobre la planeacin. La tercera historia
llamada un da normal, es una pequea introduccin a
las reas organizacionales, y la ltima historia, El jefe
no siempre es lder es un interesante paralelo entre la
autoridad y el liderazgo.

Recuerden que estas historias no estn aqu
simplemente para que las lean, sino tambin para que
las vean con ojo crtico e inductivo, que les permita
inducir y deducir ideas, y generar dudas, para que
sepan entender bien los temas, en base a la bsqueda
de las respuestas de sus dudas. Disfrtenlas!
9





JuLiAnA
10
Si la imaginacin nos ensea el camino
La experiencia nos recuerda donde estn los obstculos.

Juliana caminaba apresuradamente, lo mas rpido que le permitan sus
pequeos pies talla 34, pareca no escuchar los Qutese! Atravesada!
Vieja bruta! que tan sonoramente circulaban en el ambiente. En su mente
solo haba espacio para una cosa, para su gran idea, y por eso corra tan
aprisa rumbo a la casa de Camila su gran amiga de toda la vida, la todo
terreno, aquella persona con quien comparta todo secretos, ilusiones,
amores, ideas, sueos, en fin todo lo que se comparte con un amigo de
verdad, porque a fin de cuentas eran como hermanas, la conoca desde que
tenia 3 aos cuando sus respectivos padres comenzaron a trabajar juntos y
por consiguiente sus familias a frecuentarse, aunque Camila era tres aos
mayor siempre se entendieron a las mil maravillas, sobretodo teniendo en
cuenta que Camila con sus aos de mas experiencia" aconsejaba y ayudaba
a Juliana.

Aquella magnifica idea, que por poco le cuesta la vida y que adems era la
principal responsable de aquel arrebato, no era mas que el producto de un
inesperado suceso ocurrido la noche anterior y seguido por un sueo,
proftico segn sus palabras, que cambiara sus vidas para siempre de
manera radical; so, desde el mismo instante en que se quedo dormida
hasta la maana cuando despert, con una empresa de software, que seria
total y absolutamente suya (bueno de Camila tambin) y en la cual reunira
todo lo que ella siempre haba querido y que hasta ahora no haba
encontrado, tendra una gran planta y muchos empleados con buenos
sueldos y dems servicios. tan escasos en otras empresas, all trabajaran
los mejores ingenieros, cientficos y mejores profesionales de las distintas
carreras, seria la mejor oportunidad para los estudiantes recin graduados
llenos de ideas y deseos por realizar, estudiantes como ella, que en su
quinto semestre de ingeniera de sistemas y a sus escasos diecinueve aos,
vean el mundo como un gran expectante que se encontrara all
esperndolos con los brazos abiertos cuando terminaran su carrera para
ofrecerles todas las oportunidades soadas.
Adems su empresa se encargara de crear un software tan avanzado y con
tantas herramientas que los usuarios veran en el la solucin a todos sus
problemas, esto sin contar con que tambin seria el mas econmico del
mercado, mejor dicho una total utopa, ella pensaba que todas estas
cualidades tendran que hacer de su software el mas solicitado y que por
tanto este seria el negocio del siglo, y se senta maravillada y hasta
sorprendida de pensar que una idea tan espectacular como esta se hubiera
gestado en su mente.
Era consciente de que esto no podra ser realidad tan fcilmente, pero
pensaba que el destino estaba de su lado ya que la haba convertido en la
11
feliz ganadora de cincuenta millones de pesos ($50000.000) y esta seria la
base de inversin con la cual creara su empresa.
Como es de suponer ya haba celebrado adecuada y festivamente con su
familia, pero ella quera contrselo a Camila para que compartiera su
felicidad y adems le ayudara con la ideita, no obstante no sirvieron las 32
llamadas a casa de su amiga porque no pudo encontrarla, as que decidi ir a
su casa a buscarla.

Haba salido con tanta prisa que haba olvidado por completo que era martes
y que eran las diez de la maana y que por lo tanto Camila se encontrara en
la universidad estudiando como era de suponerse, as que se detuvo, miro a
su alrededor, despejo un poco su mente de todos esos abrumadores
pensamientos, y se ubico en el tiempo y en el espacio, y se dio cuenta de
que deba caminar otra cuadra para salir a la avenida y tomar una buseta
rumbo a la universidad de Camila, ahora en lo nico que poda pensar era en
encontrarla fcilmente para poder contarle todo, estaba pensando en que
clase tendra su amiga y donde buscarla primero, cuando record que ella
tambin tenia clase y que en aquel preciso momento sus compaeros
deberan estar en quiz, pero realmente esto no era algo que la preocupara
pues sabia que todo gran logro requiere de un gran sacrificio y este era, a su
parecer, uno muy pequeo en comparacin a su magnifica idea y al futuro
que de ella dependa.

Pasaron treinta minutos hasta que la buseta se detuvo dejndola en la puerta
de la universidad de Camila entonces comenz su odisea, se dirigi primero
ala facultad de ciencias econmicas, para buscar a su amiga que estudiaba
administracin, recorri los salones, la biblioteca, los pasillos y los baos y no
la encontr, as que decidi dirigirse a la cafetera ya que tenia la plena
seguridad de que su amiga llegara all para almorzar, la espero por un lapso
de hora y media hasta que al fin Camila apareci, Juliana pens en ese
momento que era la primera vez que senta una alegra y una emocin tan
grandes de ver a Camila y como si hubieran pasado aos de no versen,
corri y la abrazo; por su parte Camila estaba tan sorprendida por esta
actitud que no pudo mas que atacarse a rer.

Juliana, con un deje de indignacin mezclado con desilusin le dijo en un
tono un poco menos efusivo - No entiendo que es lo que te causa tanta
gracia - y Camila tratando de controlarse le respondi entre carcajadas -
Julianita nunca te haba visto tan feliz por encontrarte conmigo! mejor dime
de una vez que necesitas - en ese momento Juliana record cual era el
motivo de aquella visita y se dispuso a narrarle a su amiga del alma los,
segn ella, bien elaborados planes que haba diseado para llevar a cabo su
sueo y claro la gran noticia.
Camila la escuchaba con atencin fingiendo interesarse en el tema y
maravillarse como Juliana, sin embargo, estaba pensando que todo aquello
12
no era mas que un ridculo sueo y que Julianita no tenia ni el dinero
suficiente, ni la experiencia, ni la capacidad necesarias para que esto se
realizara y pensaba adems en como iba a hacer para decrselo sin herir sus
infantiles y susceptibles sentimientos, como hacer para que Julianita
entendiera que todo aquello era demasiado difcil y que ni siquiera ella misma
con sus ocho semestres de administracin encima y el respaldo monetario
que significaba ese premio, se arriesgara a ayudarle.

Su platica interior consigo misma se vio interrumpida por la voz de Juliana
que en un tono menos alegre y mas acusatorio le preguntaba Me estas
poniendo cuidado si o no? Porque si no te interesa dmelo de una vez para
no seguir perdiendo mi tiempo y mi saliva Camila le sonri y respondi, con
una voz tan tierna que no pareca acorde a su personalidad practica y
sincera, tanto que rozaba en la frialdad.

Claro que si Julianita como no te voy a prestar atencin si lo que me estas
contando suena muy interesante no ves que ahora tengo amiga millonaria!
sin embargo debes tener en cuenta que no es tan fcil como te lo imaginas y
que necesitas tener en cuenta muchos otros factores, haber dime por
ejemplo de donde vas a sacar el diseo o la tecnologa para realizar el
software, para poder montar una empresa del tamao y las proporciones que
me describes, no te parece que estas soando demasiado? Por ms que la
suma en cuestin sea considerable, no alcanzara para lo que t quieres.
Antes de seguir yo creo que es mejor que lo pienses framente y entonces si
te dars cuenta que no es tan fcil como soplar y hacer botellas no crees
que sea mejor?.

Juliana no pudo mas que callar por un momento ante semejante baldado de
agua fra, no comprenda como su hermanita no comparta con ella ese
entusiasmo y por el contrario la frenaba dicindole que todo aquello era
imposible, entonces le respondi y su voz reflejaba la tristeza y desilusin
que senta en ese momento vine corriendo a contrtelo porque pens que
serias la persona que mas me apoyaras y que de hecho me ayudaras a
realizar mi sueo, tu siempre me lo has dicho, que los sueo son el motor
que impulsan nuestras vidas y que no debemos rendirnos por grandes que
sean los obstculos! Entonces no entiendo que te pasa?

Camila sinti un poco de culpa, Juliana siempre haba sido muy susceptible y
ella siempre se sinti, como su hermana mayor, en la obligacin de cuidarla y
defenderla, pero ahora le hara mas dao si la dejaba seguir flotando en esa
nube, no, ella tenia que aterrizarla porque de lo contrario el golpe seria mas
duro cuando se diera cuenta de que lo nico que haba hecho hasta el
momento era seguir soando y que no haba despertado todava al mundo
real, segua en ese mundo irreal y fantstico que le creaba su ingenuidad y
su mentalidad tan infantil y soadora, ella que la conoca bien, sabia mas que
13
nadie que Juliana era muy inteligente y que seria capaz de lograr todas las
metas que se propusiera por altas que fueran, pero esta vez haba llagado
demasiado lejos con su imaginacin y ella se senta en la obligacin de
protegerla as fuera de si misma, por eso decidi aterrizarla al costo que
fuera. Entonces le dijo:

-Julianita tu sabes que yo te apoyo en lo que quieras pero esta vez es
demasiado, si lo que quieres es una empresa, listo yo te ayudo, pero piensa
que una as como me la estas describiendo es imposible, que te parece si
buscamos la forma de simplificarla de tal manera que sea un poco mas
realista y poderla llevar a cabo de verdad, no podemos arriesgarnos a
perderlo todo, mira yo puedo averiguar que mas se necesita para constituir
una empresa y la forma de organizarla, incluso te puedo buscar ejemplos de
empresas ya existentes en el ramo que tu quieres te parece?.

Juliana un poco ms calmada le contesto: - pero Camila si t estudias
administracin se supone que debes saber como manejar una empresa o
no?
Si claro, pero de todas formas una cosa es la teora y otra es la practica, y se
deben tener en cuenta demasiadas herramientas y es un trabajo en el que se
deben combinar y dirigir el uso adecuado de los recursos que tengas a tu
disposicin para conseguir los objetivos y las metas que te propusiste y las
tuyas son demasiado altas y eso significa que el trabajo es mas difcil.

Camila No sabia que mas decir para convencer a Juliana de que todo esto no
era mas que una perdedera de tiempo que ella si le ayudara pero en algo
menos riesgoso y sobretodo mas practico que se pudiera comenzar y saber
que no quebrara tan fcil, una empresa en un sector que no tuviera una
competencia tan tenaz como MICROSOFT, y estaba a punto de decirle que
ya no pensaba seguir discutiendo sobre esto si ella no admita y se hacia a la
idea de que tenia que ceder un poco o de lo contrario todo se vendra abajo
antes de comenzar.

Juliana pens un momento -despus de todo ella tiene razn es demasiado
para comenzar y la competencia es demasiado fuerte, nos arruinaramos
tratando de introducir el producto y no lograramos nada, tal vez lo mejor sea
comenzar con algo mas pequeo o en otro sector mas factible y menos
riesgoso entonces le dijo- Camilita tu tienes toda la razn, esto es algo
absurdo pero tu me conoces y sabes que a veces me dejo llevar demasiado
por mi imaginacin, como en este caso, estas dispuesta a ayudarme en
algo mas pequeo, o tal vez diferente?

Camila sonri con esa condescendencia que solo una hermana podra tener
y sin necesidad de palabras le reitero que siempre estara all para ayudarla y
apoyarla en lo que necesitara.
14
Por ese da solo quedo claro que aquel maravilloso sueo y aquella
magnifica idea no se realizaran jams y se quedaran archivados,
acompaando una no poca cantidad de sueos como este, en el enorme
bal de frustraciones y de cosas inconclusas de Juliana.

La inquietud que rodeaba a Camila con respecto a este tema era demasiado
fuete para seguirla conteniendo, as que una semana despus de su
encuentro con Juliana decidi comenzar a investigar las posibilidades que
tenan en el mbito empresarial y a consultar a sus diferentes profesores
sobre la mejor forma de establecer una empresa. Hablando con un profesor
que adems era amigo suyo, llamado Diego, se dio cuenta de que no
necesitaba salirse tanto del sueo de Juliana para triunfar o para que fuera
posible, el le sugiri orientarse hacia el campo de los suministros para
computador, redes, venta de equipos y dems, que fueran afines a la carrera
de Juliana y le recalco que el hecho de que fuera una sociedad de las dos
donde ambas colaboraran con su trabajo, conocimiento y experiencia le
daba al negocio una gran posibilidad de posicionarse, le explico adems que
el capital con el que contaba Juliana era mas que suficiente para empezar un
negocio de estas caractersticas, y que dado que no tenan que enfocarse en
la produccin podran centrarse en la publicidad y el mercadeo, teniendo en
cuenta la distribucin claro despus de todo de esta dependan las dems
reas, le ofreci su asesora para el proyecto e insisti en reunirse con las
dos dado que serian una sociedad deban comenzar a comportarse como
una desde ahora.

Tras la extensa charla con Diego, Camila comenz a entusiasmarse mas con
la idea de la empresa o el negocio como ella preferira, sin embargo ahora
tenia que hablar con Juliana y contarle lo que Diego le haba dicho al
respecto, Camila segua pensando que Juliana deba dejar a un lado la idea
de una empresa y decidirse por un negocio ya que era mas factible y menos
riesgoso, decidi entonces que ira a su casa, y le dara una pequea clase
de principios de administracin para convencerla de que lo que ms les
convena no era una empresa, sino un negocio, as que le hablara sobre
todo aquello que aprendi en primer semestre en su clase de fundamentos
de administracin.

Tuvo que esperar a que fueran la seis de la tarde ya que hasta esta hora
llegaba Juliana a la casa, y en vista de que hasta ahora eran las cinco y
media, decidi caminar desde su casa para matar tiempo, aun as cuando
llego a la casa de su amiga faltaban cinco minutos, igual, entr y charlo un
rato con la mama de Juliana, un rato que se convirti en poco mas de una
hora ya que Juliana estaba, como buena estudiante, haciendo un trabajo de
la universidad en casa de una amiga que viva al otro lado de la ciudad.
En cuanto llego, y luego de los saludos, que por parte de Juliana siempre
eran muy efusivos, comenz la clase; aunque Juliana insisti en que no le
15
hallaba la razn y que con que Camila supiera era suficiente, Camila insista
en darle a Juliana una pequea dosis de su sabidura en administracin.
Camila llevaba todo un plan curricular, aunque en realidad eran sus
cuadernos y trabajos de primer semestre, y estaba decidida a que Juliana
entendiera todo tan bien, como ella. Antes de comenzar, le relato la larga
charla que haba tenido con Diego y la intencin que el tenia de hablar con
ella tambin, aunque dejo la discusin sobre si deba ser empresa o negocio
para despus de la clase, no se olvido de insinurselo.

-Para empezar Julianita debo decirte qu es la administracin, no te dar
una definicin terica, sino lo que yo entiendo para que puedas
comprenderme mejor, mira la administracin son una serie de herramientas
que tienes a tu disposicin para facilitar tu trabajo, mejor dicho, siempre que
se coordinan las personas para lograr un objetivo, se crea una organizacin,
esta es un mecanismo social con el poder de lograr mas de lo que podra
conseguir cualquier persona independientemente. El xito o el fracaso de la
organizacin dependen de la eficiencia y la eficacia con la que obtenga y
utilice sus recursos. Existe otro concepto que se llama gestin y es la forma
como yo utilizo estas herramientas en la organizacin, por ejemplo lo que yo
har en nuestra empresa se llama gestin administrativa, me has
entendido hasta ahora? Juliana con una mirada picara y una risita de burla
le respondi:

claro que si Camila eres muy buena profesora no has pensado dedicarte
a dar clases?, no me mires as que no me estoy burlando, simplemente es
muy chistoso verte en ese plan, me recuerda cuando me enseaste a leer
te acuerdas que te desesperabas porque yo no entenda como se podan
combinar la efe y le ere, y que juraste nunca volverme a dar clases?
De verdad pens que lo ibas a cumplir.

Camila se ri descontroladamente al recordar aquello de lo hablaba Juliana y
le respondi una vez se hubo calmado. - claro que me acuerdo, como olvidar
los dolores de cabeza que me hiciste tener?, esta es la primera promesa
que te rompo! Pero bueno ser que la seorita me va a dejar continuar?

Como te venia diciendo, eficiencia es el uso adecuado de los recursos, o sea,
no desperdiciar y nada de errores, entiendes? Mientras que la eficacia es el
cumplimiento de los objetivos y aqu no importa si usas bien o no tus
recursos; la combinacin de eficiencia y eficacia se llama efectividad y a esto
es a lo que tenemos que aspirar, a ser efectivos, esto significa que tenemos
que utilizar de la mejor manera posible los recursos y adems tenemos que
cumplir con nuestros objetivos. Entonces dime que has entendido hasta
ahora.-

16
- pues que eres una dura y que vas a administrar muy bien nuestra empresa,
sin embargo no es tan difcil como me lo imaginaba, cuando acabes yo te doy
una clase de sistemas a ver que tal te parece. Bueno ahora quieres hablarme
un poco de la historia de la administracin, a quien se le ocurri
inventrsela, tambin a los griegos?-

- No exactamente, comenzare por decirte que la guerra, aunque no lo creas,
ha influido mucho, los conflictos entre los seres humanos se pierden en la
historia de la humanidad. La guerra ha sido una expresin de agresin en
todos los tiempos. La bsqueda de organizacin para dominar y destruir al
otro, siempre ha sido una realidad. Combinar recursos humanos, tcnicos y
logsticos para mejorar su utilizacin ha sido un aprendizaje administrativo. El
lenguaje de la administracin utiliza numerosos trminos de origen blico,
entre los que se destaca estrategia.

Los filsofos tambin tuvieron su protagonismo en el cuento, ellos se
preocuparon por el desarrollo social y poltico de la comunidad. Desde la
antigedad elaboraron explicaciones sobre las formas de gobierno ms
adecuadas para una sociedad y analizaron una de las principales actividades
del ser humano: el trabajo.
Y tus favoritos, los griegos, fueron los primeros en diferenciar el ocio del no-
ocio, trmino que dio origen a un vocablo actual de fundamental importancia:
negocio.
La iglesia catlica desarrollo una de las formas de administracin
centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad contempornea.
Los principios de autoridad, jerarqua, obediencia y delegacin de funciones
fueron aplicados en las empresas con base en la experiencia administrativa
de esta institucin, que como tu sabes, ha existido por mas de dos mil aos.

La revolucin industrial desarrollo una nueva concepcin del trabajo,
provocada por un cambio en el orden en el orden econmico y social,
originado en Inglaterra. La sustitucin de la fuerza animal por la maquina de
vapor, la aparicin de la maquina que sustituy al trabajo artesanal, hicieron
posible la produccin en gran escala. Se inicio as el desarrollo industrial en
diferentes pases.

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destaca
Adam Smith , Jonh Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de
mercado, basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la
oferta y la demanda.
En el siglo XX el movimiento ms importante se denomino Administracin
Cientfica. Se desarrollo como disciplina y hoy se le considera como parte del
enfoque clsico.
Ves como las clases de historia del colegio si sirven.-

17
- es muy interesante todo lo que me acabas de decir, sobretodo el darte
cuenta de cmo, esos sucesos histricos, afectan o crean en este caso una
ciencia como la administracin, creme que nunca lo haba visto por ese
lado. No me puedes contar algo mas, esto es ms chvere de lo que me
imaginaba.-

- Haber que mas... ah ya se.
Las sociedades ms antiguas subsistieron y se desarrollaron gracias a la
administracin. Babilonia, Grecia, Roma, Tenochtitlan crearon imperios y
civilizaciones debido a los sistemas administrativos que lograron desarrollar.
Las tribus ms primitivas consiguieron primero la subsistencia y
posteriormente adoptaron formas ms desarrolladas y complejas de
conducirse.

En al sociedad contempornea, la administracin es indispensable para
cualquier tipo de organizacin. Sin administracin no es posible que una
empresa industrial, un hospital, un club, un banco, una escuela, un sindicato,
logren los resultados para los que han sido creados.
La administracin se apoya en diversas disciplinas como la psicologa, la
sociologa. La antropologa, el derecho y la economa.

Mira Juliana, la administracin ha existido siempre que el ser humano,
individual o colectivamente, se ha propuesto fines y ha requerido sistematizar
y utilizar de manera ptima los medios para conseguir dichos fines.
En el pasado la administracin fue el resultado del talento, la capacidad, la
intuicin, sentido comn y experiencia de las personas. Toda organizacin,
independientemente de su finalidad, requiere estar bien administrada. Es la
nica forma de cumplir con la misin y objetivos para los que fue creada.

La administracin hace productivas, rentables o competitivas a las
organizaciones por lo cual generalmente se atribuye a estas el origen de
aquella; sin embargo, primero se aplica a las personas, es decir, resulta
indispensable que todo ser humano aprenda a administrarse. Te voy a hacer
un paralelo entre las empresas y las personas. Las empresas definen la
misin y objetivos que habrn de conseguir. Toda persona debe formular su
propia misin y objetivos existenciales. Las organizaciones poseen recursos
y limitaciones. Los individuos tienen talento y carencias que deben
administrar. Una compaa crea un red de relaciones interdependientes con
cadenas clientes-proveedores. Las personas necesitan administrar las
relaciones con todos los seres con los cuales interactan.
Aunque a veces no te das cuenta todas y cada una de las acciones que
realizas son formas de administracin.
-como as? no te entiendo.-
18
- El proceso administrativo implica bsicamente cinco etapas, estas son
planear, ejecutar, controlar y tomar acciones correctivas, teniendo en cuenta
lo que estuvo mal.

T realizas este proceso casi a diario en tu vida. Si, mira por ejemplo,
cuando te acuestas por lo general dejas tu ropa lista y piensas en lo que vas
a realizar al da siguiente, te haces mentalmente una especie de itinerario
con lo que debes y quieres hacer, esto es planear y cuando te levantas lo
repasas otra vez, luego te dispones a hacer lo que tienes que hacer, esta es
la ejecucin, al finalizar el da piensas en lo que hiciste bien o lo que hiciste
mal, o simplemente lo que hiciste y este es el control, y finalmente cuando
ves la diferencia entre lo que planeaste y lo que en realidad hiciste, tomas las
acciones correctivas, por ejemplo haces el trabajo que no hiciste o buscas la
forma de que el siguiente da tengas tiempo para corregirlo. Me entendiste lo
que quise decirte?-

- si claro que si, tienes toda la razn, de hecho la mayor parte de mi tiempo la
paso planeando y casi nunca tomo acciones correctivas, creo que soy todo
un fracaso de empresa cierto?-

- yo no dira que todo un fracaso, pero si estas un poco equivocada, la
planeacin es una de las etapas mas importantes por que es en ella en la
que defines la misin, la visin, los objetivos, las metas y claro las estrategias
y tcticas que vas a seguir para cumplirlos, sin embargo las dems etapas
son fundamentales, la ejecucin es obvio que tienes que realizarla y si no
para que te sirve la planeacin, el control es el que te determina si lo que
hiciste estuvo bien hecho o no y es muy necesario para saber en que parte
del proceso estuvo el error y as mismo poder tomar las acciones correctivas
que te garanticen que ese error no vuelva a cometerse, y despus de todo
esto vuelves a empezar, otra vez a planear, a ejecutar y as sucesivamente,
es un ciclo que nunca se detiene. Y lo mejor de todo es que es muy divertido,
una vez que lo has asimilado y que entiendes todo bien, es como un
jueguito.-

- vaya, siempre pens que tu carrera era aburridsima, que era un trabajo de
escritorio y que solo era papeleos y cheques y juntas y que era sper
estresante, adems de cansn, pero no es tan malo, como tu dices es
divertido y muy interesante, aunque igual lo que yo quiero es la ingeniera.-

- claro, lo que te estoy diciendo no es para que te cambies de carrera, no, es
para que entiendas un poco como funcionan las empresas.-
- ahora que lo mencionas, no me has dicho que es una empresa?-
- una empresa es la reunin de varios factores que interactan entre si y a
su vez con el entorno
- entonces las organizaciones y las empresas son lo mismo?
19
- no exactamente, la empresa es una modalidad especifica de organizacin,
su finalidad es netamente econmica. Todas las empresas son
organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresa. Mejor dicho
existen dos tipos de organizacin, como funcin y como ente.
Como funcin es la asignacin de recursos y tareas con una finalidad
especifica, es decir los objetivos.
Como ente es si es una empresa.
- ahora entiendo, oye profe otra pregunta, porque es importante eso de
eficiencia y efectivi... efectivi que? Efectividad si eso-
- es importante porque en una empresa tienen que estar presentes estos
aspectos, como ya te dije eficiencia es el uso adecuado de los recursos, y es
necesario ya que si tu no tienes una correcta administracin de tus recursos,
habrn desperdicios, y esto significa perdidas para la empresa, asimismo
necesitas saber cuanto es exactamente lo que gastas para saber cuanto
debes comprar; la eficiencia supone hacer mas con lo mismo o hacer lo
mismo con menos, se debe buscar la forma de que los insumos rindan mas.

Por otra parte, la eficacia es el cumplimiento de los objetivos y es algo que
debes tener, si una empresa no es eficaz significa que no esta cumpliendo
con lo que propuso y por lo tanto algo esta mal en el proceso, en la entrada o
en la salida, y si esto se da tienes que hacer un control para detectar en que
punto se esta fallando.

En la eficacia lo importante es cumplir con los objetivos y no importa si se
usan adecuadamente los recursos o no.
La efectividad es la combinacin de eficiencia y eficacia, la meta de cualquier
empresa es ser efectivo ya que esto supone que se estn usando los
recursos adecuadamente y adems se esta cumpliendo con los objetivos, lo
que significa que hay una mayor rentabilidad, o sea que hay mas dinero.
Entendiste?.-
- perfectamente! Eres una dura, como hiciste para aprenderte todo eso as?-
- practica Julianita, practica, o es que no sabes que la practica hace al
maestro?

En ese momento las dos rieron. Juliana miraba a Camila con agradecimiento
ella su amiga la que siempre haba estado a su lado como ahora y se
preguntaba- que seria de mi si no tuviera a Camila conmigo, ella tiene la
respuesta a todas mis preguntas, que bueno que la encontr Entonces le
dio un fuerte abrazo y en una sola palabra le dijo todo lo que senta en aquel
momento.
- gracias Camila Camila sorprendida respondi gracias de que?-
- Gracias por ayudarme y por estar conmigo cuando te necesito, mejor dicho
gracias por ser mi amiga.

20
Despus de esta sincera frase charlaron un rato mas pero ahora dejaron a un
lado el tema de la empresa y se dedicaron a recordar cuando eran nias, sus
travesuras y sus aventuras en la finca de Camila, rieron y pasaron casi toda
la noche hablando, ya era tan tarde que Camila decidi quedarse a dormir all
esa noche. A la maana siguiente Camila salio muy temprano, ya que tena
clases, sin despedirse de Juliana, pens que era mejor llamarla por la tarde y
no despertarla.

Durante todo el da Camila no hizo mas que pensar que al final se le haba
olvidado hablar con Juliana si el proyecto seria empresa o negocio, entonces
decidi que le dara gusto a su amiga despus de todo el capital era de ella,
y tena todo el derecho de escoger que hacer con su dinero.

La llamo exactamente a las 4:40pm, lo sabia porque en la emisora que
escuchaba por el discman lo dijeron justo cuando ella iba a marcarle para
recordarle que tenan una cita con Diego esa misma tarde a las seis en
punto. Cuando Juliana contesto estaba tan contenta que casi ensordece a
Camila de la forma tan impresionante en que gritaba.
- Juliana que te pasa aporque gritas de esa manera, que tienes?-
- a mi? No, no me pasa nada, imaginate que hoy hable con un profesor de mi
carrera sobre la empresa, y me dijo que nos puede asesorar con lo de las
redes y los suministros, me cont que tiene un amigo con un negocio
perecido, pero claro, mucho mas pequeo, as que el tiene mas o menos
idea de lo necesitamos, ser que puedes venir maana a las ocho, es que le
dije que era mejor que hablramos las dos con el, as me ahorro contrtelo,
que dices?
- espera un momento, antes de planear lo de maana, dime si vas a venir
hoy o ya se te olvido la cita que tenemos con Diego, o es que no piensa
venir?
- ay, ya se me haba olvidado, a que hora es que es? es a las seis, que
memoria oye! a la seis?!! Pero si ya son las cinco, no alcanzo a llegar,
ser que no podemos aplazarlo, o prefieres que llegue tarde? no seas
descarada, vente de una vez que si alcanzas a llegar, no seas perezosa
esta bien ya voy para all, pero no creo llegar antes de las seis y media, dile
que no empiece hasta que yo llegue, no quiero perderme nada -.

En el preciso instante en que Juliana llego, que contra sus pronsticos fue
tan solo cinco minutos tarde, comenz la reunin, Diego les dio informacin
sobre el sector al que pensaban llegar y les dio unas pautas para la creacin
de la empresa, como los requisitos, los aspectos legales y la estructuracin
que mas les convena. Fue una larga charla que se prolongo por un lapso de
tres horas, luego de las cuales las dos amigas se marcharon a sus
respectivas casas para descansar ya que segn lo hablado el siguiente seria
un da muy pesado para las dos.

21
Tal y como lo haba pedido Juliana, a las ocho de la maana se reunieron
con el otro profesor quien les entrego unos documentos que haba
conseguido para ellas en los cuales especificaba referencias, precios y
posibles proveedores, adems de darle las debidas recomendaciones a
Juliana sobre la calidad y el rendimiento de los equipos, a su parecer Juliana
tenia toda la capacidad para instalar redes y asesorar a los clientes de
acuerdo a los requerimientos que estos tuvieran, sin mencionar que con los
semestres que llevaba estudiando era perfectamente capaz de hacer
mantenimiento de equipos, incluso les sugiri que una vez Juliana tuviera los
conocimientos necesarios deberan dedicarse al diseo de programas o
ampliar el servicio para poder cobijar grandes empresas que manejan redes
muy extensas y complejas.

Tras examinar exhaustivamente la asesora que haban recibido, se
dispusieron a comenzar la parte que mas las emocionaba, la planeacin de
la empresa, el estudio de mercadeo y dems cosas que necesitaban para
que su proyecto fuera todo un xito. En contradiccin a lo que esperaba
Camila, las dos se entendieron muy bien, ahora parecan compartir todas las
ideas, incluso las ambiciones de Juliana no le parecan tan descabelladas
despus de todo, ella simplemente aspiraba alcanzar un buen
posicionamiento en el mercado y ser reconocida como una de las mejores
empresas del sector, as que esto se convirti en la visin de la empresa es
decir a lo que queran llegar. Al preguntarse el porque de la empresa o la
razn de ser se la misma, la respuesta era muy simple para Juliana, ofrecerle
al cliente total calidad en los productos, eficiencia en el servicio y todas las
facilidades de compra de tal manera que la marca fuera muy apetecida entre
los compradores, esta fue la misin.
Hablando de esto surgi una inquietud, cmo se llamara la empresa?
Pensaron y pensaron hasta que por fin encontraron un nombre que, segn
ellas, describirla perfectamente la empresa, as que la bautizaron SOLUSIS
LTDA. La solucin en sistemas que usted necesita. Una vez determinado
el nombre y el lema se dispusieron a continuar con la ardua tarea de
organizar la empresa.

A la maana siguiente comenzaron las visitas a las diferentes instituciones y
los papeleos para constituir legalmente la empresa, Juliana y Camila
extraamente compartan el mismo entusiasmo, que se acrecentaba con
cada avance que obtenan y que las acercaba cada vez ms a la meta.
Comenzaron, como era de suponerse, por visitar la CAMARA DE
COMERCIO, donde matricularon la empresa y registraron la marca, luego la
inscripcin en la DIAN, para el establecimiento de regimenes y as poder
cumplir con la obligacin tributaria que el ejercer una actividad comercial les
impona. Continuaron as con los dems trmites.

22
La parte de mercadeo fue lo que mas les gusto, para hacer un estudio mas
completo, hicieron encuestas, a personas consideradas como posibles
compradores, acerca del producto de lo que les gustara encontrar en el,
precios que estaran dispuestos a pagar, como les gustara ser atendidos,
etc.
Presupuestaron el inmobiliario necesario para oficinas y bodegas, equipos y
suministros para comenzar y una vez escogidas las mejores opciones (que
no necesariamente fueron las mas baratas) se procedi a la compra de
estos, el arrendamiento de una amplia oficina en la cual cabria perfectamente
todo y que con unas pequeas reformas quedara perfectamente adecuado
al gusto de ellas.
Se concentraron sobretodo en la publicidad que tendra la empresa y no
escatimaron en costos para hacer que fuera lo suficientemente llamativa.
Ellas, personalmente, disearon los logotipos de la publicidad en peridicos y
los mensajes de la radio, por mas que ellas quisieran, no pudieron hacer
publicidad por televisin debido a los elevados costos que esta tenia, sin
embargo las dems campaas estaban tan bien elaboradas que esta falta no
representara grandes repercusiones.
Y por supuesto, no se puede producir si no se sabe a quien se le va a
vender, as que aprovecharon los contactos de sus familias y conocidos,
consiguiendo as un numero considerable de clientes con los cuales
empezar.

A estas alturas los cincuenta millones ya se haban invertido completamente,
haban pasado exactamente dos meses desde que Juliana tuvo aquel sueo
y desde que gano este maravilloso premio sin el cual no hubiera sido posible
nada, la empresa estaba a punto de empezar a funcionar, solo faltaban los
ltimos detalles y una vez que estos se hubieron terminado, se procedi al
gran paso, a la inauguracin del proyecto, que ahora era toda una realidad.
La empresa empez a funcionar el 25 de agosto del 2001.

En un principio las cosas marcharon bien, Juliana y Camila repartan su
tiempo entre la universidad y la empresa, el trabajo se reparta
equitativamente, Camila se encargaba de todas las funciones administrativas
que aunque eran un trabajo muy pesado para una sola persona, la satisfaca
plenamente ya que vea en ello la oportunidad perfecta para poner en
practica todo lo que aprenda en la u; Juliana a su vez realizaba las labores
tcnicas ya que se ocupaba de la parte de ejecucin, era ella quien hacia los
mantenimientos, las instalaciones y dems servicios que prestaba la
empresa, y en algunas ocasiones, cuando el pedido era demasiado para que
lo atendieran los dos vendedores que haban contratado, ella realizaba estas
labores, eso si, se encargaba personalmente de supervisar la calidad y buen
estado de los equipos, ya que como bien sabia, este era su fuerte en la
competencia.
23
El personal de la empresa era literalmente reducido, solo contaban con dos
vendedores, una secretaria y un vigilante, adicionalmente haban contratado
los servicios de una empresa repartidora, que haba resultado ser muy
eficiente sin contar con que tambin era muy econmica.
Les ayudaba mucho en el negocio, el furor de lo innovador que cautiva a la
gente, aun as ellas eran muy concientes de que la calidad de los productos y
del buen servicio que prestaran, dependa el posicionamiento que adquiriera
la marca y esto hacia que prestaran mucha atencin y cuidado en no fallar en
estos puntos; luego de algn tiempo de estar en el mercado, los productos y
sobre todo los servicios fueron aumentando en popularidad y por
consiguiente en demanda, los clientes apreciaban mucho el buen servicio
que Juliana les prestaba y los compradores, la calidad de los equipos.

A medida que pasaba el tiempo el negocio iba siendo cada vez ms lucrativo,
y recurra mas tiempo y dedicacin, Camila y Juliana ya no podan solas, as
que decidieron ampliar el personal de la empresa, de esta forma contrataron
alguien que l ayudara a Camila en la parte administrativa y varios
empleados temporales para la parte de distribucin e instalacin de equipos
as como el mantenimiento de los mismos.

Finalmente, el proyecto, producto de un sueo, haba sido todo un xito, y
Camila y Juliana daban lo mejor de cada una para que continuara como
venia, en constante progreso, despus de todo no pasara mucho tiempo
antes de que el verdadero sueo de Juliana se hiciera realidad.
Claro no todo fue color de rosa, como todas las empresas tuvieron sus altos
y sus bajos, sin embargo, y pese a su poca experiencia, tuvieron la habilidad
suficiente para saberlos sobrellevar, y mantener la empresa no solo a flote
sino en constante crecimiento.

Hoy en da SOLUSIS LTDA. Es una de las empresas mas grandes en el
sector de la tecnologa informtica, maneja un personal que oscila en los
1200 empleados, tiene tres sedes en las principales ciudades del pas
(Bogot, Medelln y Cali), ha conseguido un gran posicionamiento, ofrece
servicios de venta de equipos y suministros, instalacin, programas de
software, paginas web, mantenimiento y reparacin de equipos, entre otros.
la combinacin de factores como calidad, buen servicio, variedad de
productos, un adecuado servicio de atencin al cliente, la ha convertido en
una de las mas competitivas y efectivas del mercado.

Juliana y Camila que ya terminaron sus respectivas carreras se han
dedicado por completo en un solo objetivo, cumplir el sueo, que una vez
tuvo juliana, y que ahora comparten las dos.
24
JULIANA
COMENTARIO


Esta es una de las historias ms completas de este
libro, y abarca muchos de los temas que tratarn
durante el curso de fundamentos, aunque an no lo
noten.

La finalidad de esta historia es servir de introduccin a
la administracin, y ser una manera de asociar nuestros
sueos con la realidad, y darnos una visin ms real del
asunto; algo as como una versin mejorada de nuestro
sueo.

Al principio vemos como Juliana simplemente piensa en
una idea, pero no analiza todos los factores que la ligan
con la realidad, por lo cual, si no hubiese existido una
Camila que la bajara de sea nube, Juliana habra
encontrado muy difcil hacer realidad su sueo, y
probablemente hubiera desistido al pasar poco tiempo.
Podemos ver como la administracin ofrece una distinta
gama de herramientas que nos llevan a cumplir los
objetivos y alcanzar nuestra visin, y al mismo tiempo
nos damos cuenta que sin la administracin es
prcticamente imposible llevar a cabo lo que pensamos
(porque ni siquiera planeado est).

25
Con esta historia podemos ver a la administracin como
algo til, y no solo un tratado de reglas y principios que
se ven muy bonitos agrupados en un librote de mil
pginas. La administracin es til en todos los aspectos
de nuestra vida, y encierra cualquier cosa que nos
podamos imaginar, inclusive nuestros sueos



PARA PENSAR

En fue til la administracin para el sueo de
Juliana?
Qu creen que hubiera ocurrido con la idea de
Juliana si no existiera Camila para explicarle
administracin?
Es necesario estudiar veinte aos para aplicar
una administracin eficiente, o simplemente se
necesita de observacin y sentido comn?
26










La ViDA dE
NaChITo
27
LA VIDA DE NACHITO

CAPITULO 1:
LOS SUEOS DE NACHITO

Esta es la historia de un joven llamada Ignacio de Jess, un buen
muchacho al cal sus amigos le decan Nachito, el estudiaba en
cualquier colegio publico de la ciudad en cualquier lugar; sus padres
eran como los de usted (si usted, el que esta leyendo), su padre
trabajaba en el gremio del transporte urbano manejando un
humilde taxi chevette modelo 88, y su madre era profesora de una
escuela primaria parecida a aquella en la cual estudi usted.

Aquel mozuelo era liberal y permisivo, (aquel tipo de personas que
debieron haber vivido en los aos 70s), sus cabellos largos y su
semi-barba estilo hippie eran muestra fehaciente de su manera de
ser.

Su vida era normal, como la de cualquier otro muchacho que
estudia el ultimo ao del bachillerato, hasta que, en un extrao
sueo apareci aquel personaje paisa entre sus sueos; aquella
persona que cuando uno la ve se siente colombiano; aquella
persona que al verla uno solo piensa en el agro colombiano; aquella
persona que en la infancia de nachito logro ensearle como bajar
aguacates de un rbol.

Pues si seores este personaje que apareci entre sueos era un
hombre llamado Yarumo. Aquel simptico y atractivo personaje,
para muchas, entro al cuarto de nachito con una arremetida de
preguntas como estas: quin eres?, a dnde vas?, Qu quieres
ser?, Cul es tu vocacin?, cmo lograras tener xito?

As se repitieron las preguntas en ciclos consecutivos cada cinco
segundos. Este personaje amedrento, acorral y finalmente
despert a nachito quien a mas o menos a eso de la media noche
se tuvo que desvelar al pensar en las preguntas que de repente
emergieron de la boca de este personaje tan peculiar y porque
logro penetrar su imagen a los sueos de este joven.

Con su corazn latiendo sin parar ante esta jugada del destino y la
preocupacin de nunca haberse indagado sobre su futuro, empez
28
a analizarse, a mirar desde afuera sus virtudes y defectos; su
mente y su cuerpo; sus ideas y su espritu, y tras una larga cadena
de conclusiones decidi que su vocacin en la vida era el arte, y
ms exactamente la pintura. Cuando llego a esta conclusin nachito
logro conciliar el sueo de nuevo y se sumergi en un profundo
sueo.

El solo soaba con estrellas, pintura y Jimmy Hendrix, cuando de
repente a su sueo abordo una voz ronca, con ese acento particular
que denotaba la experiencia que otorgan los aos. Esa voz era la de
aquel famoso pintor Holands: Rembrandt, quien le dijo:

-Ignacio, veo en ti un gran don y una promesa para la vida del
arte; eres de esas personas que pueden hacer ver a los dems lo
que en el mundo no ven, eres de esos capaces de destapar
sueos, descubrir romances y odios, y hacer vivir en la gente los
sentimientos mas ntimos y olvidados de la humanidad!-

-Pero te advierto Ignacio: mi mundo fue distinto al tuyo que
pareciera que girase mas rpido, no puedes conformarte solo con tu
don, he observado a verdaderos artistas en las calles, en aquellos
inhspitos lugares de las ciudades, por eso te digo Ignacio, tienes
un mundo a tu alrededor que debes aprovechar, salo, porque no
es el mundo que debe girar alrededor de ti, eres tu quien debe girar
alrededor del mundo-

En todo este transcurso Nachito n o pudo pronunciar media palabra.
Rembrandt termin diciendo:

-No me resta nada ms que decirte adis y desearte que
encuentres la llave de tu xito, pero cuidado, esa llave esta
envuelta con muchas nubes grises, que debers quitarlas de la
mejor manera, con los elementos que encuentras en tu entorno y
en tu interior-

La visin de Rembrandt se vio interrumpida por el horripilante ruido
que emita un objeto redondo a eso de las 5:30 de la maana,
acompaado de una voz femenina que deca:

-Nachito la changua se le enfra!-

29
Ya ubicado en el mundo real Nachito se paro de su cama, y bajo a
desayunar con su familia en la cual el asiento de su hermano
Germn estaba vaco, cuando Nachito se dispona a tomar su
primera cucharada su padre, Luis, le dijo:

Que tal noche pasaste nachito?

Y Nachito respondi:
Papa, tal vez tuve la experiencia ms reveladora de mi vida

Y prosigui a contarle su extrao sueo.

Al terminar de contar su historia el Padre con un tono mas grueso
que el de la primera pregunta le pregunt:

-Cmo as mijo? usted que me quiere decir con eso?-

Nachito respondi:

-Pap, he tomado la decisin de estudiar artes-

Y su padre escandalizado con tan irracional respuesta contesto:

Pero Ignacio de Jess!Cmo me va a decir eso?! Qu es lo que
pretende hacer con su vida?! Escoja una carrera que le pueda
brindar un futuro decente!, siga el ejemplo de su hermano Germn
y de su bisabuelo, estudie derecho!, o quiere terminar de taxista
como su Pap?

Pero la discusin se vio interrumpida por un tic-tac que marco las
6:30 de la maana, hora de salir a clase. Nachito dejo las cosas as
y luego fue a coger el bus que lo llevara al colegio, en la avenida
cercana a su casa.
El bus se demor unos minutos en llegar, y nachito se subi en el.
En el camino no hizo nada ms que reatar de desenredar la maraa
de pensamientos que Yarumo, Rembrandt y su padre haban
enredado, Nachito solo pudo concluir:

Voy a ser un gran artista, y har, desde mis pinturas la mas
sublime manera de hacer pensar y saber lo que siente la gente, eso
lo lograr preparndome muy bien en estos ltimos tres meses de
30
estudio, y para eso debo utilizar los elementos que me da mi
mundo

Pero entre esa maraa de pensamientos esta aquella cosa, aquel
sentimiento, aquella perfeccin, y suprema manifestacin del ser
humano, a la cual se le llama amor. Si, ese bello sentimiento
personificado en la mujer que responde al nombre de Luca.
Lucia es una compaera que se sienta en el puesto que esta a 3
pupitres de ancho y 4 de largo al de Nachito, justo al lado de la
ventana, donde los rayos del sol brillan sobre su liso cabello negro y
hace fiel reflejo en sus ojos claros, y hace ver tan blanco como las
nubes en un amanecer de mitad de primavera su cutis de
porcelana.

Ella es aquella mujer que solo existe en los libros o historias
fantsticas como esta: la mujer perfecta. Su inteligencia era
abrumadora y su belleza embrutecedora.


Aquel da, Nachito baj del bus pensando en todos estas cosas que
marcaban su conflicto mental del momento; son la campana para
entrar a clases y Nachito, al entrar al saln se encontr con la dulce
mirada y la melodiosa voz de Lucia


Nachito era muy amigo de ella, pero siempre se avergonzaba cada
vez que intentaba expresarle sus sentimientos a ella, por lo que
nunca haba podido, aunque en esta oportunidad Nachito estaba
dispuesto a destaparse para conseguir el amor de Lucia.

Lucia dijo:
Hola Nachito! Cmo amaneciste?

Y Nachito contesto:
Muy confundido, pero a la vez con expectativas mas claras de lo
que va a ser mi vida y mi futuro inmediato.

Lucia con una sonrisa srdida y una mirada extraa se sent en su
lugar para dar paso a su profesor que se dispona a dictar la
primera clase del da.

31
Bueno, Nachito no estaba en condiciones de escuchar una clase de
qumica cuando tena muchas ecuaciones mentales que resolver.
Solo pens en Luca, (y claro!, Nachito no era el prototipo de tpico
macho latino promedio) pens que fortalecer mas la confianza con
ella, compartiendo los problemas, era la mejor manera de
demostrar sus intenciones con ella.
Saco el dinero de su bolsillo, hizo cuentas y decidi invitarla a un
juguito en el descanso y luego a almorzar a la pizzera del barrio.






CAPITULO 2
LUCIA Y NACHITO?

En ese da las horas pasaron como minutos y las clases fueron mas
cortas de lo normal, hasta que son de nuevo la anunciaba esta vez
la hora del descanso. Apenas son la campana Nachito procedi a
dirigirse a donde se encontraba Lucia, y le dijo:

-Quiero hablar contigo un rato, me siento confundido y quiero que
me ayudes-

Luca siempre vea a Nachito como un hombre diferente, y el mejor
amigo de toda su vida, y solo en sus ms descabellados
pensamientos se imaginaba las nobles intenciones que tenia el con
ella. Le dijo:

-Bueno, Por qu no?-

Los dos salieron juntos a la cafetera de estudiantes y se sentaron
en una de las muy pocas mesas buenas que haba y que eran de
color naranja con blanco, Lucia se sent y Nachito se fue a la
batalla de la compra de alimentos en los descansos por un par de
juguitos.

Nachito le comento a Lucia todo lo que le haba pasado la noche
anterior, con algo de perturbacin por la mirada atenta de Lucia y
con el convencimiento de que lo que haba soado era lo mas
revelador que le haba pasado en su vida. Lucia al haber escuchado
la historia dijo:
32

-Sinceramente me gusta mucho que ya hallas tomado una decisin
sobre el futuro de tu vida, personalmente me alegra mucho por ti-

Nachito noto un brillo en sus ojos que denotaba la sinceridad de sus
palabras, que solo le hacan pensar que Luca definitivamente debe
estar en ese futuro inmediato que el tanto quera, y que, de
acuerdo al plan, todo iba muy bien. Entonces dijo:

-Gracias Lucia, tu apoyo y tus palabras me confortan y me dan
fuerzas para seguir mi camino, ... , Quieres ir a almorzar? Yo te
invito-

Ella sin pensar en negar la oferta dijo:

-S, claro-

Siguieron conversando y volvi a sonar la campana que esta vez
indicaba el regreso a clase. Esta vez, en la clase Nachito se sent al
lado de Lucia, y no hizo mas que mirar el reflejo de la clase a travs
de esos ojos claros y bellos, y, a pesar de eso, Lucia no se senta
incomoda.

Termin la jornada estudiantil y ellos se dirigieron a la pizzera del
barrio a almorzar, y hablaron de cosas varias, cuando hubo un
momento en campana que medio del ambiente calido que
emanaban los grandes hornos, ellos se observaron fijamente,
acercndose lentamente, cuando fueron interrumpidos por una voz
que deca:

-Joven Ignacio, aqu esta su cuenta-

Sin ms remedio Nachito pag la cuenta de dos pizzas, una de ellas
vegetariana, la que comi nachito, y otra de pollo con championes
que comi Lucia, adems de otros dos juguitos y una pequea
propina para el mesero.

Acto seguido, Nachito acompao a Lucia hasta su humilde morada,
y antes de que ella sacara las llaves de su bolso, el la tomo de la
mano con firmeza y Lucia comprendi inmediatamente por la luz de
su sonrisa lo que realmente estaba sucediendo, y sin pensarla dos
veces fundieron sus almas en un largo y profundo beso...
33

Al separar sus labios, Lucia dijo:

-Nos vemos maana-

Y entro a su casa.

Nachito, se regreso a su casa que se encontraba mas o menos a 8
cuadras de la casa de Lucia, en el camino, el no camin, levit!,
solo Dios sabe como llego vivo a la casa sin que algn carro lo
atropellara.

Al llegar a su casa encontr a su padre hacindole algunas
reparaciones al taxi, y vio en el la intencin de continuar la
inconclusa discusin de esa maana, entonces su Padre, Don Luis,
dijo:

-Ignacio de Jess, Venga para ac!-

Pero Nachito con una mirada completamente perdida e inmutable le
contesto:

-Me fue bien Papa, Gracias-

Su pap se preocupo por un momento pero luego sigui en su
quehacer. Nachito subi a su cuarto y encendi la grabadora
poniendo msica de Jimmy Hendrix y Pink Floyd, y se desconect
de realidad todo el resto del da, en el cual por su mente solo
pasaba Yarumo, Rembrandt y, por supuesto y sobretodo, Lucia. Esa
noche fue tal vez de las mejores que haya pasado Nachito en su
vida, durmi profundamente toda la noche y so siempre con el
beso de Luca.

Al da siguiente, Nachito amaneca con una sonrisa que apenas si le
caba en el rostro, que inspiraba la inevitable pregunta de su
madre, llamada Juana, que dijo

-Qu tienes Nachito?-

A lo cual responde Nachito:

-Todo bien mama, no me pas nada malo-
34

Como de costumbre Nachito se tomo la changua, se despidi de sus
padres y se fue al colegio.
Al llegar a la puerta del colegio Nachito vio a aquel ngel que el
pudo besar el da anterior Adivinen quien es? Si, era Lucia, Nachito
se acerco a Lucia y ella a l se abrazaron y se besaron sin importar
los susurros y los chiflidos que se escuchaban alrededor, en este
momento Nachito y Lucia ya estn seguros de lo que sienten y han
formalizado su relacin; a partir de ese da Nachito siempre estar
sentado al lado de Lucia.





CAPITULO 3
EL MEJOR FUTURO

Toda la tarde Nachito y Lucia hablaron de cmo iban a edificar su
futuro, Nachito como pintor y Lucia como Sicloga.

Al salir del colegio Nachito y Lucia salieron en busca de las mejores
ofertas a su futuro profesional, recorrieron las mejores
universidades de la ciudad en busca de sus carreras.

Decidieron prepararse para entrar a la mejor universidad del pas
(no recuerdo como se llama, pero su sigla era UN)

Los ltimos dos meses pasaron muy rpido al igual de cmo creca
el amor entre Nachito y Lucia. Ellos eran muy precavidos y
observaron la eventualidad de no pasar a la mejor universidad,
entonces reservaron cupo en las siguientes dos mejores, por si
acaso.

Para presentar su primer examen de admisin Nachito y Lucia se
prepararon junto con sus dos mejores amigos de promocin,
Caliche y Eliana, quienes tambin queran presentar este examen.

Caliche era un muchacho muy curioso y le gustaba mucho todo lo
que tuviese que ver con carros y mecnica, y el se inscribi a
ingeniera mecnica, mientras que Eliana se inclinaba mas por ser
una profesora en Espaol, y se inscribi a Lingstica.
35


El esperado da llego. El congestionamiento del trfico, las largas
filas para entrar y el ambiente pesado hicieron aumentar el
nerviosismo de nuestros amigos. Su nerviosismo se agudiz mas al
saber que deban separarse para presentar sus exmenes en
distintas facultades.
Luego, a eso de los 2:00 de la tarde empezaron los exmenes que
en todos los salones se les acompao de la frase: No hay cupo pa
tanta gente!. Presentaron su examen completamente a conciencia,
utilizando todo el tiempo que se da para realizarlo. Al final se
encontraron en una plaza que se encontraba al interior de la
universidad, que se caracterizaba por tener la figura de un ser
revolucionario de pocas pasadas (no me acuerdo como se llama la
plaza).
En ese momento en los rostros de Caliche y Eliana se not una
tristeza profunda, tristeza que perduro en las semanas siguientes.
Esas semanas pasaron como aos, pero finalmente la incertidumbre
fue saneada con las credenciales de Nachito y Lucia publicadas en
el peridico, que era la muestra de que aprobaron el examen, pero
tristemente en ese peridico las credenciales de Caliche y Eliana no
aparecieron. Despus de esa noticia ellos (Caliche y Eliana) se
sumieron en una profunda depresin, que los hizo graduarse con
bastantes dificultades, cosa diferente pas con Lucia y Nachito,
quienes en ese da estaban muy felices al igual que sus padres,
aunque Don Luis (el pap de Nachito) no estaba tan alegre.









CAPITULO 4
SIGUE EL PLAN B Y PODREMOS EMPEZAR TODOS

A pesar de la desilusin de no haber pasado a la mejor universidad,
Lucia y Nachito les comentaron a Caliche y Eliana sobre las dos
siguientes universidades, ellos se presentaron, pero Caliche quedo
en una distinta a la de Eliana.

36
No fue la mejor opcin como en la primera, pero Caliche y Eliana
consiguieron las dos opciones que les daban un mejor futuro en sus
respectivas carreras, aunque Eliana se termino decidiendo por la
Licenciatura en espaol y literatura, ese sinsabor que les dejo no
haber pasado en la mejor se fue curando con el tiempo, se dieron
cuenta que ellos en verdad tenan un mejor futuro con lo que
estaban viviendo y no con un simple titulo de bachiller.

A pesar de la distancia Estos cuatro amigos: Nachito, Lucia, Caliche
y Eliana, siempre estarn unidos, sin importar sus distintas
carreras.

En los das anteriores a la semana de induccin en sus
universidades y durante las inscripciones ellos no se separaban,
eran conscientes de que la mejor manera de hacer las cosas era
apoyndose el uno al otro, pero sin meterse en sus respetivas
vidas.

Todo salio bien y llego la primera semana en la universidad, la de
induccin, en la cual Nachito y Eliana realizaron diversidad de
actividades que conducan a conocer la universidad y la grn
diversidad de gente: profesores, alumnos y trabajadores, con los
cuales ellos pasaran los siguientes aos.

En esa semana Nachito y Lucia vieron que podan seguir juntos sin
ningn problema, aunque tuvieron un efecto extrao en sus
mentes, ellos sintieron que cambiaba su percepcin de la realidad,
que se abra como un hambriento hombre con sus bolsillos llenos
entrando a un restaurante. Nachito entendi que ya encontr el
lugar donde estaba aquella llave envuelta en nubes grises que le
haba mostrado su amigo Rembrandt, esa llave abri su mente, se
sinti influenciado por su medio que a toda hora le otorgaba ideas,
el se convirti en un hombre profundamente sensible a los
problemas de su realidad.

Nachito ya no se preocupaba por su padre, tan solo se preocupaba
por cambiarse a si mismo, luego su entorno y despus al mundo. Y
el realmente lo hacia, su arte se convirti en una bella critica a la
sociedad y al sistema que el consideraba monstruoso.

37
Mientras tanto Lucia distribua su tiempo entre el estudio y Nachito,
pero como ella es la mujer perfecta que solo aparece en los libros,
entonces no cambi mucho.

CAPITULO 5
EMPIEZA EL LARGO CAMINO.

En los primeros semestres Lucia conoci mucha gente con la cual
conformo con compaeros y compaeras un grupo de discusin que
trataba de temas pertinentes a la psicologa moderna.

Nachito, en su casa, a raz de su pensamiento libre, y la eleccin de
su carrera agudiz los conflictos con su padre, que da y noche le
recordaba a su hermano Germn que estudiaba derecho en la
universidad cercana a su casa. Estos conflictos no afectaban a
Nachito, pero si a su ambiente familiar, ya que, mientras su madre
lo comprenda su padre lo reprima.

La familia de Lucia estaba feliz, ya que les haba gustado mucho la
actitud con la que ella tomo la universidad, la apoyaban en todo, e
inclusive estaran dispuestos a morir por su nica hija. Lucia era
muy condescendiente con sus padres, quienes tenan una muy
buena relacin con Nachito.

Con el tiempo, los conflictos en casa de Nachito fueron mermando
ante su posicin frrea de no cambiar de carrera ni de actitud, esto
siempre traa un ambiente de incertidumbre en la casa de l, pero
por lo menos se viva en paz.

En ese primer ao a Lucia y a Nachito les fue muy bien en sus
actividades acadmicas y su amor fue interrumpido, la vida era
muy buena.

Ya en el segundo ao de estudios Nachito y Lucia decidieron buscar
un empleo que les diera tiempo para la universidad, pensando en
tener un futuro mejor, pero esa situacin se vio obligada por un
agravante: en ese ao se redujeron los recursos otorgados a
universidades pblicas, estas medidas fueron adoptadas por un
rector marioneta que fue elegido dos veces y de cuyo nombre no
quiero acordarme.

38
Ellos encontraron un trabajo de meseros en un reconocido
restaurante joven del norte de la ciudad en el cual duraron mucho
tiempo.

Por otro lado Caliche y Eliana seguan frecuentando a Nachito y
Lucia. Caliche, aparte de estudiar tambin trabajaba como auxiliar
de mecnica y Eliana trabajaba para el bienestar familiar, haciendo
diversas actividades.

CAPITULO 6
INDEPENDENCIA GRITAN!!!!

En una de aquellas reuniones de amigos en algn bar de la ciudad,
Nachito, Lucia, Caliche y Eliana hablaban de bastantes cosas, de
pronto sali la propuesta de vivir los cuatro amigos en un
apartamento que alquilaran en algn punto estratgico de la
ciudad, ya que tenan los recursos econmicos para hacerlo, esa
misma noche, sin mayor discusin, decidieron hacerlo.

Cada uno le comento la noticia a sus padres, Caliche sencillamente
les comento a sus padres que se ira de la casa pronto, cuando
consiguiera el apartamento. Eliana, por ser una persona
responsable, y con una ya marcada independencia solo tuvo que
recurrir a una corta discusin que no duro mas de diez minutos, en
la cual no obtuvo la total aprobacin de sus padres por enterarse
que Caliche estaba involucrado en el plan. Lucia, tras una larga
conversacin con sus padres termino diciendo:

-Este es un paso que debo dar-

Un verdadero problema si tuvo Nachito, con una discusin ardua y
calurosa en la cual finalmente el no se fue, lo echaron.
A continuacin ellos hicieron las investigaciones de rigor, y
decidieron alquilar un apartamento econmico, ya amoblado,
dejado por una pareja Way. Se instalaron con gran alegra de ser
independientes y se repartieron tanto gastos como funciones
equitativamente, la lavada del bao era turnada los domingos, as
como el cocinar, el aseo general se hacia regularmente entre todos
los fines de semana, todo estaba muy bien administrado. El
segundo ao termin muy bien para todos, vivan en un ambiente
utpico y sus pocos problemas eran resueltos fcilmente, adems
de que no haba tiempo para eso.

39
Ya entrado el tercer ao, Nachito, Lucia, Caliche y Eliana vivan en
condiciones de libertad individual, condicin que los alejaba de los
problemas, permitindoles pensar en sus objetivos como primer
lugar.




CAPITULO 7
SUPER NACHITO

Nachito madur su concepcin de la vida y su critica a la sociedad,
y creo su propio estilo artstico, que se basaba en una crtica
abierta y aguda al sistema, consista en que al pintar el rostro de
una persona le haca entender los grandes problemas existentes en
la sociedad. Su corriente artstica tuvo una gran acogida en todo el
medio estudiantil.

Para ese tiempo Nachito tenia estrechas relaciones con el dueo del
restaurante en el cual trabajaba; el dueo le permiti a Nachito que
en ciertos momentos del da el se sentara en un sitio del
restaurante para hacerle pinturas a la gente, que en realidad vea el
talento de Nachito, y el logro tener un buen dinero a raz de esta
situacin. Al dueo tambin le gusto el arte de Nachito, y le
permiti pintar murales en el restaurante local aumento la llegada
de gente que no solo iba a comer, sino a ver los murales y como
pintaba Nachito.

Lucia viva feliz al lado de Nachito, siempre hablaba de el con las
personas que tratara, lo mismo paso con sus amigos, y en poco
tiempo Nachito se volvi realmente conocido en el ambiente
estudiantil de la ciudad. La gente que entraba a nuevos semestres
en su facultad no hacan mas que practicar su concepcin artstica,
y nachito, sin darse cuenta tenia detrs suyo a un gran grupo de
seguidores.

Una noche, como aquella que tuvo hace tres aos, nachito dormido
en su cama, so profundamente, y entro aquel personaje conocido
por todos, Rembrandt, quien entro a su cuarto y dijo:

-Espero que me recuerdes Ignacio, estoy agradecido contigo,
creste en mi, conseguiste tus objetivos, estas realizando tus
metas y tienes xito, estas cambiando un gran entorno, giraste
40
alrededor del mundo, y hallaste lo que el quera. Ahora tu entorno
se esta empezando a mover alrededor tuyo, sigue as, pasa buena
noche, y te digo, Gracias, Gracias por el mundo que estas
cambiando-

Y as, sin ms, desapareci aquel simptico pintor perdido en una
muy brillante luz blanca, y Nachito despierta, pero esta vez no es
de noche, sino que despierta en una bella maana.

Nachito salio con Lucia para la universidad como todos los das, con
la diferencia que en esta ocasin el permaneci callado, pensando
todo el tiempo, y Lucia preocupada le pregunt:

-Qu tienes Nachito?-

El le comento el extrao sueo que tuvo la noche anterior, y en ese
mismsimo instante Lucia entendi que nachito no es ese hombre
que era diferente y especial para ella, ese hombre es diferente y
especial para toda la gente, y ella solo pudo sonrerle, abrazar y
besar a Nachito hasta llegar a la universidad.

Nachito asisti a sus clases como todos los das, y al pintar con
gran nmero de pintores novatos a su alrededor dijo:

-Hoy entend que somos diferentes, que podemos cambiar las
condiciones, y que nuestra gran arma son nuestros lienzos,
pinturas y pinceles, desde hoy nos dedicaremos a hacerle ver a la
gente, y sobre todo a la gente joven lo que en realidad pensamos,
desde hoy no seremos mas los mismos que se ponen a pintar,
vamos a ser los mismos cuya agrupacin se llama El pincel rojo-





CAPITULO 8
EL PINCEL ROJO

Nachito no era muy buen orador, y tal vez esas cortas palabras
que le pronuncio a todo el mundo fueron las nicas que haba
pronunciado en su vida ante tanta gente, el solo se dedica a no
manifestarse con las palabras que ya estaban bastante heridas,
solo lo hacia a travs de su arte.
41

Sus amigos ayudaban en todo a Nachito lo anunciaban en todo
lado, lo ayudaban en todo, menos a pintar, ya que esa no era la
vocacin de ellos.

El pincel rojo tuvo gran xito. Ellos, los fines de semana siempre
iban a sitios pblicos donde se conglomeraba gran nmero de
personas a verlos pintar. As, el fenmeno El pincel rojo fue
creciendo como la espuma.

Un da Nachito estaba pintando en la plaza pblica cuando una
mujer con acento Francs le dijo:

-Es usted Ignacio de Jess?-

Nachito contesto

-Si-

Y la mujer le dijo:

-Bonjour, mi nombre es Julie Benedict, soy duea de una galera
de arte en Paris, y me gustan mucho sus obras y las de su grupo.-

- Les gustara exponerlas en mi museo?-

Nachito sin dudarlo dijo

-Claro que si!-

La mujer le dio una tarjeta donde estaba su nmero de telfono y
hotel en la ciudad.
Nachito se fue hacia la universidad, donde estaba Lucia y pudiendo
apenas hablar le dijo la propuesta de aquella mujer, Lucia salto de
la dicha y los dos se volvieron locos de la felicidad, luego fueron al
apartamento en donde le contaron a Caliche y Eliana, los cuales
tambin se alegraron mucho. Despus de contar lo sucedido
llamaron a Julie, cuadraron algunos detalles menores y ya tenan
un vuelo a Paris para la prxima semana.

Nachito decidi ir con Lucia y otros cuatro de los mejores pintores
de El pincel rojo, llego el da y en el aeropuerto Nachito vi a lo
42
lejos la figura de su Padre que hacia mucho tiempo no le hablaba,
se acercaron el uno al otro, al encontrarse, su padre le dijo:

-Menos mal que no estudiaste derecho!, menos mal que te dejas
te llevar por tus convicciones y por tus creencias, pens que
estaba formando un buen muchacho, pero estaba torciendo al
mejor de todos, me alegra mucho verte!-

As, sin mas Nachito abrazo fuertemente a su padre y los problemas
entre ellos dos terminaron. El vuelo fue anunciado, Nachito paso
por inmigracin junto con Lucia, sus compaeros de lucha y Julie.

Ya en Paris el conoca todas las grandes maravillas de tan bella
ciudad, pero solo le preocupaba lo que iba a ser su exposicin. Se
instalaron en un gran hotel, y enseguida se fueron a la galera de
Julie a preparar la exposicin que empezara al otro da y durara
una semana.
Todo estaba listo, solo faltaba poner las pinturas y esculturas en
sus respectivos lugares.

La exposicin fue un xito, se vendieron muchas pinturas y el arte
de nachito empez a ser reconocido mundialmente, despus
regreso al pas.

De nuevo en su ciudad las cosas cambiaron mucho en tan solo una
semana, Nachito era rodeado de gran nmero de jvenes que lo
admiraban, y el ya era reconocido en cualquier lugar por donde
caminaba.



CAPITULO 9
NACHITO NO VIO EL FINAL DEL CAMINO

Todo andaba muy bien en el ultimo ao de estudio, Nachito, Lucia y
sus amigos prosperaban, y cada vez mas creca el fenmeno El
pincel rojo.

Pero no todo es color de rosa, si Nachito criticaba el sistema y todo
el mundo lo apoyaba era porque el sistema estaba mal, entonces
ese maldito sistema vea una amenaza muy grande entonces en
una fra noche de un mes de agosto Nachito iba saliendo de su
43
casa, con Lucia cuando de pronto paso un coche completamente
negro con varios hombres que intentaron secuestrar a Nachito.
Cuando Lucia trat de evitar el secuestro, le dispararon tres veces,
dejndola malherida, y sin mas remedio se llevaron a Nachito.

Escandalizados por la situacin salieron afanosamente Caliche y
Eliana, para auxiliar a Lucia. Rpidamente la llevaron al hospital
mas cercano donde en dos largas semanas se logro recuperar
satisfactoriamente.

Este hecho se conoci en todo el mundo, realizando comentarios de
un lado y de otro, pero sin acciones concretas. Se hicieron muchas
manifestaciones, generalmente encabezadas por Lucia y sus amigos
pero sus voces fueron acalladas violentamente.

Ahora usted amigo lector en que mundo vive? Nachito se cambio a
si mismo, cambio su entorno y logro cambiar el mundo, o bueno
por lo menos lo hizo pensar por un momento,
Le corresponde a usted preguntarse si realmente Nachito logro
cambiar su vida. El desapareci, muchos dicen que fue un crimen
del sistema, pero le pregunto a usted Quin es? O Quin fue
Nachito? Acaso es usted?
44
LA VIDA DE NACHITO
COMENTARIO

Dios mo si que es larga esa historia! Esta se refiere a
la planeacin y al proceso de ejecucin de lo planeado.
Aunque no se trate de un proceso de produccin de un
bien o servicio, podemos ver en accin el proceso
administrativo (de manera bastante implcita por
cierto) durante la totalidad de los nueve captulos que
tiene este cuento.

Al principio explicamos que la administracin no solo
son clusulas y nmeros, sino que se aplica a cualquier
situacin, e inclusive a nuestra vida, pues durante todo
el tiempo debemos tomar decisiones, y elaborar planes
de ejecucin, y presupuestos, aunque en un ambiente
mas sencillo, lo llamamos trabajar o vaguear, repartir el
trabajo en grupo o guardar la plata del bus. En el caso
de nachito podemos ver como el elabora su plan de vida
en base a su visin, y establece unos objetivos y una
forma de llegar a ellos. Eso es el proceso
administrativo, es llevar a cabo de la mejor manera las
actividades que nos permitirn alcanzar un ideal
anhelado. Es PECAR. (No, no piensen mal pecadores,
pecar corresponde a las siglas de cada una de las fases
del proceso administrativo, pero despus las
explicaremos)

45
*Es necesario recordar que los pensamientos e ideas
expresadas en este libro son en su totalidad creacin
de los autores, y por lo tanto no representan la opinin
del grupo en general.



PARA PENSAR

Se podr aplicar el proceso administrativo a
cualquier accin o proyecto que realicemos?
Aplic Nachito un buen proceso administrativo?
qu carajos significa PECAR?
46












uN dA nOrMal
47
UN DA NORMAL


Al mirar el reloj me di cuenta de que eran casi las siete, no puede
ser otra vez tarde! No se como pero en unos cuantos minutos estuve
listo tome rpidamente las llaves del carro y me fui por la ruta de
siempre, con la diferencia de que hoy haban ms carros que de
costumbre y lo peor de todo era que ninguno pareca moverse, en
cambio el maldito tiempo pareca no detenerse.



Despus de tanta espera por fin llegu a mi trabajo, como siempre en
la entrada me recibi Don Pacho con su inigualable amabilidad y su
agradable sonrisa, que durante aos ha transmitido ese calor humano
que caracteriza a los trabajadores de Serfun Ltda.

Don Pacho afirma que descubri durante sus largos aos de
experiencia que la verdadera esencia de una empresa se encuentra en
el carisma que ofrece su gente

Tan pronto como entr a la planta de produccin, me encontr con
Alberto, ese joven brillante que an con su poca experiencia haba
logrado mantener un alto grado de efectividad en el rea de produccin
como gerente de la misma. Alberto me esperaba para recordarme que
en ese da se realizara el mantenimiento de las maquinas.
Sinceramente este asunto se me haba olvidado por completo.
Alberto me entrego el inventario de las maquinas a revisar. Entre ellas
se encontraban las cortadoras, el horno de tratamiento trmico, el
horno de electrodos de grafito elctrico, el puente de gra, la zaranda
elctrica, el molino elctrico, las bsculas, la granalla y los tornos
paralelos.

Este mantenimiento, como parte del control preventivo era necesario
para mantener la excelente calidad de nuestros productos, ya que la
empresa durante sus aos de existencia se ha caracterizado por
satisfacer las necesidades de los clientes en la fabricacin de rines
para camiones (Araa inca, araa brigadier) por medio de un adecuado
proceso productivo que comprende las siguientes fases:

48
Fase Puerta: Se toma la chatarra, se corta y se lleva al horno elctrico
donde se funde se funde a temperatura de 3600 C, y al mismo tiempo
se toma la arena y se mezcla en molinos y zarandas elctricas
formndose un compuesto hmedo que al ser presionado se
endurece. Dicha mezcla se lleva a los moldes (estndar) en hierro.
Se hace el desangrado en el horno (sacar el hierro fundido), dicho
desangrado se hace en una ollas refractarias con barro, con el puente
gra las ollas son trasladadas para poner el liquido en los moldes.
Desde ese instante cada molde tiene un proceso de enfriamiento de 12
horas.

Fase Dos: Se procede a romper la arena o moldes con un martillo, se
toma la pieza y se lleva a oxicorte donde se quitan las rebabas (partes
sobrantes), despus pasa al horno de tratamiento trmico ah se le da
ms calor y cada vez ms calor con el fin de darle dureza a la pieza,
luego pasa a la granalla que introduce la pieza en una cuarto cerrado,
dicha maquina le arroja balines a presin con la idea de limpiarlo y
quitarle la arena, de all pasa a la pulidora y se le quita ms rebaba.

Fase Tres: en el rea de mecanizado se perfecciona la pieza y se pasa
a los taladros donde son abiertos los 14 orificios del rin. Despus el rin
es pasado al rea de pintura donde se pinta de

color plateado o negro, por ltimo este es llevado al almacn para ser
empacado y sacado a la venta.

Alberto tambin me comento que el ingeniero qumico encargado del
control de calidad, haba realizado las pruebas a los productos
terminados del da de ayer y que en la primera prueba que consiste en
poner el rin sobre un eje a una velocidad de 600km/h (prueba de
impacto) el rin haba superado la prueba ya que no se ovalo, pero que
en la segunda prueba que consisten intentar doblar el rin se
presentaron fisuras, lo que significo que la produccin fuera
desechada. De acuerdo con el criterio del ingeniero qumico se
determino que el problema se haba presentado en el momento de
llevar la pieza al horno trmico porque la temperatura no fue la
adecuada, Alberto sin embargo me dijo que no me preocupase, pero
era difcil puesto que se haba perdido la produccin de todo un da.
Alberto agreg que el error en el proceso haba sido causado por un
operario y que este ya haba sido advertido de su error y que por lo
tanto ahora tendra ms cuidado, adems de ahora en adelante se
49
aplicara un control correctivo sobre el manejo de la maquinaria y se
adelantara un programa de motivacin al personal para mantenerlos
atentos en su trabajo.

Dentro de tanto trabajo record que no haba desayunado antes de
venir al trabajo, as que con Alberto nos dirigimos a la cafetera de la
empresa. Despus de este receso me desped de Alberto y le indique
que me mantuviera al tanto de todo de lo que ocurriera en la planta.

Me dirig a mi oficina donde rato despus llego Mara Paula gerente del
rea de Finanzas, quien me trajo la nomina para que la revisara y la
aprobara, tambin me trajo el reporte de las ventas del mes las cuales
haban aumentado significativamente debido al cambio en la calidad de
la materia prima en especial al cambio del proveedor del hierro, sin
embargo me comento con preocupacin que el incidente ocurrido el da
anterior elevara los costos de produccin y dificultara la distribucin
en el mercado de nuestro producto afectando la imagen de la empresa,
yo le dije a Mara Paula que con respecto al tema de la distribucin no
se preocupara ya que como parte de nuestros planes de contingencia
se haba determinado dejar en la bodega almacenadas suficientes
existencias para satisfacer el mercado. Por otra parte Mara Paula me
comento que maana traera los estados financieros de la empresa
para revisarlos y analizarlos, me adelanto que en ellos se reportaba el
incremento de las utilidades y una buena situacin de la empresa.

Despus de la charla con Mara Paula me di cuenta de que se
acercaba la hora del almuerzo as que nuevamente me dirig a la
cafetera para tomar mis alimentos, en medio del almuerzo se acerco
hacia mi un operario que me cont con alegra lo orgulloso y feliz que
se senta de trabajar en una empresa donde fueran
valoradas cada una de las personas que trabajaban all, tambin me
cont que el da de hoy se realizara la final del campeonato de
microfutbol de la empresa y que a l y a todos los trabajadores les
gustara mucho que me hiciera presente en el evento, al ver el
entusiasmo del operario me anime y lo acompae a la final, que por
cierto resulto muy emocionante se anotaron tres goles y finalmente los
ganadores fueron los trabajadores del rea de produccin contra los
empleados del rea de mercadeo.

50
Luego del almuerzo le ped a Ana, mi secretaria, que llamara a
Santiago, el gerente del rea de Mercadeo, ya que necesitaba discutir
con l algunos asuntos. Luego de unos minutos Santiago llego a mi
oficina.
Le hable de mi deseo por ampliar el mercado de nuestros productos, le
dije que me gustara que l planteara una estrategia para lograrlo.
Santiago me dijo que en estos momentos se estaba adelantando la
promocin del producto a travs de vallas publicitarias que estaban
distribuidas por las principales carreteras del pas, adems me informo
que en los prximos das se realizara el IV Encuentro Nacional de
Transportadores de Carga en la ciudad y que dentro de este encuentro
iba haber un da especial para mostrar los ltimos adelantos
tecnolgicos en materia de camiones y los accesorios ms usados en
los mismos
as que me sugiri que solicitramos nuestra participacin en este
encuentro para promocionar el producto, a mi me pareci una
excelente idea, as que le dije que hiciera todo lo necesario para
garantizar nuestra participacin, inmediatamente l se fue a preparar
todo para llevar a cabo la idea.

Segu trabajando en la oficina por unas cuantas horas, cuando record
que necesitaba hablar con Fernanda la gerente del rea de Talento
Humano, entonces me dirig hacia su oficina. Fernanda me invito a
seguir a la oficina, una vez adentro yo le cont los sucesos ocurridos el
da de ayer en la planta de produccin y le ped que planteara alguna
alternativa para motivar al personal y as evitar su falta de atencin en
el trabajo. Ella me ilustr de la necesidad de mantener en constante
capacitacin el personal, en especial el de la parte operativa y mucho
ms ahora, despus de haber adquirido los nuevos hornos, comento
que se podra contratar un experto en manejo de maquinaria para
actualizar los conocimientos de los operarios.
Le dije que iniciara el proceso de seleccin del experto de acuerdo a
los criterios establecidos en la empresa para la seleccin de personal.
Volv a mi oficina y llame a Ana para que me recordara la agenda del
da de maana, ella me dijo tendra un seminario sobre la
responsabilidad social de las compaas con su entorno; entonces le
solicit que trajera el informe de nuestros avances en el programa de
apoyo a las escuelas del sector.

Eran ya casi las seis de la tarde as que me prepare para regresar a
casa, durante el camino de regreso record como yo Pablo Benavides,
51
joven universitario haba empezado a construir poco a poco un sueo
con los ahorros de toda mi vida y que hoy ese sueo se haba
materializado en la empresa de la que ahora soy propietario y gerente,
y que adems esta misma empresa se encuentra cada da en
constante crecimiento y mejora, no poda negarlo, hoy me encontraba
satisfecho de mi labor y con la idea de mejorar cada da para seguir
siendo un buen administrador.
52
UN DA NORMAL
COMENTARIO

Esta historia est enfocada a las reas funcionales de la
organizacin, y su Inter.-relacin dentro de la organizacin. Es
una historia muy temtica, caracterstica manifiesta en muchas
partes del relato, como por ejemplo en la descripcin del
proceso de produccin.

De este relato es rescatable la mencin de la relacin de cada
rea dentro de la compaa, y relacin que guardan entre ellas,
pues a pesar que cada una sea considerada por separado, y
tengan distintos nombres, las acciones y decisiones que tome
cada una, influyen de manera notable en la gestin y situacin
de las dems reas y de la organizacin en general. La relacin
de la que nosotros nos encargamos es la de la integracin de
cada rea por medio de la gestin administrativa.

Aqu el protagonista es Pablo Benavides (y eso que nos
enteramos solo hasta el final) un administrador y dueo de su
propia empresa; que se encuentra en un da normal de trabajo
(por eso el ttulo), y se enfrenta a situaciones cotidianas con la
ayuda de las reas funcionales. El relato es un buen ejemplo
para demostrar el funcionamiento de cada rea, y su influencia
en la organizacin.

PARA PENSAR

Cmo es posible que se relacionen todas las
reas?
Por qu es importante esta inter-relacin?
53









eL jEfe No
SiEmPRe eS LiDEr
54
EL JEFE NO SIEMPRE ES LIDER
-Danna!, las carpetas para la junta! Haba dicho color azul.
Bueno, ya no importa. Falta el balance en esta carpeta, Danna,
no quiero ni un solo error en esta reunin, usted mas que nadie
conoce la importancia de este da, cierto? Revselas, tiene cinco
minutos, las quiero perfectas para entonces. Y trate de cambiar
el color de las carpetas. Ah, y localceme a Daniel, ya era hora
que estuviera ac -

-Si seor, vuelve enseguida...-


La secretaria llama a la recepcionista del edificio...


-April, has visto llegar a Daniel? No s por qu en estos das nada
parece funcionarme, apenas llegue dile... April? Ests ah?-


Despus de un sonido estruendoso no se escuch ms la
voz de la recepcionista, no habran comunicaciones, no
habra reunin y no habra cambio de carpetas, el fuego y
el ruido se haban apoderado de la torre B de las gloriosas
Torres Gemelas de Nueva York, y el piso veinticinco
pareca un cuadro desastroso, una triste filmacin en
pausa, ya no haba nada que decir.

De repente el sonido intermitente de una voz
entrecortada y con un tono exaltado en el
intercomunicador de Danna irrumpe en el silencio:


- Danna, aydeme! Qued atrapado en mi oficina, ya puedo ver
el humo en las escaleras, y escucho los gritos de gente
55
desesperada de los otros pisos, parece que la torre se desplomar
dentro de muy poco... VENGA INMEDIATAMENTE!
Las secretarias del nivel se miraban atnitas sin saber qu
hacer. Lisa, la del mercadeo llam a sus parientes, al
Norte de Carolina, habl desesperada unas pocas
palabras, apenas si pudo contar la trgica noticia del
colapso de una avin contra el sitio donde haba trabajado
los ltimos veinte aos de su vida; despus de una triste
despedida la comunicacin se cort, en seguida se
abalanz sobre las escaleras, ya colmadas de humo y de
cientos de personas que al igual que ella luchaban por
salvar su vida. De pronto, un cuerpo manipulado por el
viento se vio pasar por las ventanas exteriores
acompaado de un grito desesperado.


Mientras tanto Danna acude en ayuda a su jefe, quien
sale corriendo para ver la triste realidad desde los
grandes ventanales en el hall. Observan entonces
incrdulos hacia afuera, tal vez esperando entenderlo
como un sueo, o mejor; como una pesadilla irreal. Pero
esa esperanza se vino abajo al ver un segundo cuerpo
que caa rpidamente desde el piso ciento quince.


En un rincn est Zaira, una afro-americana recin
llegada a la empresa. Mira hacia la ventana an sin
entender la razn de estos acontecimientos, delata en sus
ojos las incontenibles ganas de arrojarse al exterior.
Helen y Sarah se abrazan junto a un escritorio. Samir, el
mensajero hind, est en la mitad del pasillo arrodillando
predicando en un idioma desconocido para todos. El seor
Brawn inundado de pnico se encuentra frente al ascensor
pulsando el botn con impaciencia y ordena a Danna
comunicarse con el 911. La pobre muchacha llora
desesperada en su escritorio y no logra que su telfono de
56
tono. En un acto de suma valenta Danna trata de
controlar sus notorios nervios, corre a las oficinas
cercanas abre puertas y empuja gente fuera tratando de
evacuar el sitio. Cuando voltea a mirar hacia el ascensor,
ya no encuentra a su jefe.
Se escucha una vos pacfica que anuncia alerta roja y pide
la evacuacin de toda la torre. En este momento se
produce un segundo estruendo aparentemente
proveniente de la otra torre.


Entre el humo de las escaleras aparece una figura
amarilla, es Daniel, un mensajero colombiano apreciado
en toda la torre, quien sube rpidamente y mira hacia
todas las direcciones. Corre hacia el escritorio de Danna y
hace un recuento visual de todos los compaeros del piso,
nota la ausencia de algunos de sus compaeros y del
seor Brawn.


Al verlo, Danna corre al encuentro con Daniel, lo abraza
tan fuerte como lo hace una nia indefensa que encuentra
a su madre en medio del peligro. Este hombre le inspira
una profunda seguridad. Una cantidad de preguntas e
ideas se estrellaban en la mente de la joven.


-Por qu viniste si estabas a salvo? A qu entraste? Acaso no sabes
que todos moriremos?-


Pronunciado esto irrumpi en llanto.

Lleno de temor, pero conservando una serenidad
admirable responde a Danna.

57
-Es mi deber ayudarles, no los puedo dejar, no puedo ser egosta
pensando solo en m, su bienestar es mi bienestar... pero dejemos
las explicaciones para otro da, debemos actuar ya. Dnde
estn los dems?!-

Danna llora con tanto desespero que sus lgrimas y su
fuerte y agitada respiracin no le permiten pronunciar ni
una sola palabra. Daniel contina conservando la calma,
toma fuertemente a Danna del brazo y le exige que se
calme.


-tranquilzate Danna, respira... si te calmas tal vez podamos
salir vivos de esto-


Danna entonces toma aire, reflexiona un instante y
empieza a informar a Daniel sobre cada uno de sus
compaeros.
>all en ese rincn est Zaira, con unas incontenibles
ganas de arrojarse al exterior. Helen y Sarah se
encuentran debajo del escritorio ubicado en la oficina
contigua. Samir, el mensajero hind, est en la mitad del
pasillo arrodillando predicando. El seor Brawn, quien
estaba ms asustado que todos nosotros, desapareci,
puede que ya est a salvo. La ltima vez que lo v se
encontraba esperando el ascensor.
Daniel pens por algunos segundos planeando lo que
habra de hacer, despus habl a Danna dndole algunas
instrucciones.


-Bueno, no hay tiempo que perder. Necesitamos actuar con
rapidez y con serenidad, no podemos perder la calma. Pronto
saldremos de aqu. Busca a Zaira, Helen y Sarah, yo me
58
encargar del resto, traten de salir de la torre, y aljense lo
mayor posible. Las escaleras principales estn muy
congestionadas, as que ser mejor que usen la salida de
emergencia. Ante todo conserven la calma, avancen rpido pero
no corran-

Danna se apresur a cumplir al pie de la letra las
instrucciones dadas por Daniel, y como l mismo lo haba
dicho, manteniendo la calma pero con acciones eficaces
pudieron salir vivas de la torre.



Igualmente Daniel encontr a Samir junto con otros
compaeros, quienes se unieron a este acto de
cooperacin.

En estos momentos el seor Brawn se encontraba en las
escaleras ubicadas entre los pisos onceavo y dcimo del
edificio (al cual le quedaban unos cuantos segundos de
existencia); Se encontraba en un estado de desespero
total, bajaba las escaleras mientras se diriga con insultos,
gritos, empujones y pisotones hacia los dems, lo nico
que le importaba era su vida, nada ms.


Diez segundos despus el seor Brawn llega al primer
piso y logra salir de la torre, igualmente lo hace Daniel
junto con sus compaeros. Enseguida la torre se
desploma. Aunque Daniel quera continuar su misin de
ayuda, sus compaeros y los mismos bomberos, que ya
haban comenzado su trabajo, le impidieron hacerlo.


59
Finalmente llegan los medios de comunicacin y
entrevistan a Daniel y al seor Brawn, quien utilizando
una serie de mentiras y exageraciones se gana la
admiracin y reconocimiento de todo el pas. Pero esto a
Daniel lo tiene sin cuidado, qu ms recompensa que ver
los rostros de felicidad de sus compaeros y sus
familiares?
60
EL JEFE NO SIEMPRE ES EL LIDER
COMENTARIO

Esta es una historia basada en la catstrofe ocurrida el
11 de septiembre de 2001, en el momento en que el
primer avin colision con una de las torres.

El relato nos muestra un paralelo entre la autoridad y
el liderazgo, y como dos cosas que al principio vemos
tan parecidas terminan siendo tan distintas. Esta
historia es un ejemplo muy representativo de cmo y en
cuanto se puede diferenciar un buen lder de un buen
jefe, y las funciones que cumple cada uno dentro de la
organizacin.

En esta ocasin no podemos identificar a un
protagonista como tal, pero vemos la importante
actuacin de Daniel, un mensajero que no posee poder
dentro de la empresa, pero an as tiene un carisma que
lo hace merecedor de muchos seguidores (sobre todo
seguidoras). En la otra esquina encontramos a un jefe
que si goza del poder que le confiere la empresa, pero
su relacin con los empleados no es la misma, ya que el
se cree en un nivel superior.

Luego de leer esta historia, podemos caer en el error
de creer que le jefe es malo, y a pesar que si es una
mala persona, el no est haciendo nada fuera de lo
61
normal, ya que su calidad de jefe no le pide ser bueno
con los empleados, sino simplemente dirigirlos. Lo ideal
sera que el jefe pudiera ser a su vez lder, para as
poder incentivar a los empleados con algo ms que un
despido o un aumento de salario.



PARA PENSAR

Qu diferencia a un jefe de un lder?
Hubiera sido distinta la situacin si el jefe de la
historia, fuera a su vez un lder?
Es mejor la autoridad o el liderazgo?
62
CONCLUSIN HISTORIAS

Luego de leer todas las historias, esperamos que
tengan muchas dudas. Ah les ayudamos un poquito
con la formulacin de preguntas en las secciones de
para pensar, pero esperamos que esas no sean las
nicas dudas que les hayan quedado.

Una cosa muy importante para el mximo
aprovechamiento de la clase, es la formulacin de
preguntas profundas e interesantes (que corchen a
Jair, el profe) que exijan ms de lo normal al
profesor y a los estudiantes, y as propiciar una
evolucin en el desarrollo de la clase, en donde los
estudiantes manejan por completo las bases del
tema, y pueden aprovechar el tiempo para ver cosas
raras y novedosas, que usualmente no se ven en las
explicaciones de clase.
63
LOS TEMAS

Como ya se deben haber dado cuenta, esta materia
trata las bases de la administracin, y se enfoca en
tres cosas bsicas: la introduccin a la
administracin, el proceso de planeacin y las reas
funcionales en la organizacin. Otros tpicos
importantes son las estructuras organizacionales, el
modelo de masas, los roles de mando en la
organizacin y la terminologa extraa que nos mete
Jair (imagnense que organizacin y organizacin no
significan lo mismo).

Cada uno de estos temas ser tratado en este libro,
pero no los podemos mandar todos de una porque se
nos confunden, y la gracia de este libro es
masticarles las cosas (como a los nens).
64
LA ADMINISTRACIN

La administracin puede ser definida de muchas maneras, una
de ellas dice que la administracin se el manejo eficiente y
eficaz de unos recursos (humanos, financieros, tecnolgicos)
con el fin de cumplir unos objetivos determinados.
Francamente no hay mucho que decir acerca de la
administracin en cuanto a introduccin, salvo la carreta de la
historia y orgenes.
Con carreta no queremos decir que sea aburrido, es ms, la
dinmica que realizamos al principio del curso, fue causal de
muchas risas, y al final nos permiti deducir que la
administracin se aplica a cualquier proceso que realicemos en
nuestra vida, desde la rutina diaria hasta crear una empresa.

La administracin tambin es un proceso de observacin de la
cotidianidad, con el fin de mejorar los procesos. Otro concepto
importante que vern en esta parte del curso es el del
administrador como servidor de los trabajadores, pues a pesar
de la creencia del administrador como jefe y mandatario, nos
damos cuenta que el administrador, en bsqueda de
administrar mejor los recursos y mejorar los procesos, termina
facilitando la labor de los trabajadores, y haciendo mas amena
su funcin dentro de la organizacin.

Por ahora no hay mucho tema que profundizar, por lo cual es
mejor dejar esta seccin hasta aqu.
65
Luego de introducirse un poco en lo que es la
administracin (casi no aprendern conceptos, pero al
menos ya se habrn acostumbrado al ambiente y la
metodologa de la clase de Jair) el segundo y ms
notable tema es el bendito PROCESO
ADMINISTRATIVO que machacamos y machacamos
hasta entender todo todito, y aprendimos a aplicar en
todo lo que podamos, ya que absolutamente todo puede
ser administrable (en cuanto sea mensurable) para
obtener un mayor rendimiento, y un mayor beneficio.
Este proceso administrativo est compuesto por varias
fases; todas y cada una de ellas es imprescindible
dentro del proceso, por lo cual las trataremos de
manera individual, y las expondremos de una manera
sencilla que sea fcil de entender.
66
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un proceso lgico que parte de una
idea y trae consigo la prctica del PECA (por eso decamos que
es la accin de PECAR) para la consecucin de los objetivos y
metas propuestas por la empresa. La naturaleza del proceso
administrativo se basa en:

P: Planear, es decir, llevar a cabo el proceso de planeacin (lo
explicaremos luego)
E: Ejecutar, el cual implica llevar a cabo lo previsto en la
planeacin, en base a una direccin.
C: Controlar, que es llevar a cabo una evaluacin sobre la gestin
realizada.
A: Acciones correctivas, implicando un redireccionamiento.

Para que este proceso sea ptimamente realizado y brinde
resultados positivos, es necesario analizar la empresa y su
entorno.



PLANEACIN


La planeacin puede definirse
sencillamente como la accin de
determinar las actividades
necesarias para conseguir un
futuro deseado. Pero este futuro,
est planteado en base a los
objetivos de la organizacin, que
son determinados por el eje
estratgico de la empresa.
Tambin existen otros ejes o
divisiones de la estructura de la
empresa, como el eje tctico y el
operativo, que se dividen cada uno
a su vez en formal e informal,
dependiendo de sus actividades.
67
El eje ESTRATGICO de la organizacin se encarga de
desarrollar la misin, la visin y los objetivos de la empresa
(plan estratgico), pero si lo vemos desde el punto de vista
informal, el eje estratgico desarrolla la filosofa valores y polticas
que se aplican en la organizacin. El eje TCTICO desarrolla
metas y normas, y el eje OPERATIVO desarrolla el plan
operativo(actividades).

Pero la planeacin no es simplemente el desarrollo del objetivo
(objetivo, metas, estrategias,) sino que tambin implica
desarrollar ciertas etapas que tambin son definitivas en la
planeacin y gestin que piense realizar la organizacin, como
son:


a. Descripcin de la filosofa y polticas de la empresa.
b. Elaboracin del diagnstico externo e interno.
c. Definicin de los supuestos, estimado, previsiones o
premisas externas e internas que fundamentarn el plan.
d. Formulacin de plan estratgico. Seleccin de estrategias
y rediseo de organizacin.
e. Programa de objetivos y ajustes de la estructura de la
organizacin a niveles de programas y procedimientos.
f. Sistema de evaluacin de resultados y control de gestin.



Desarrollo De La Planeacin

Ya descritas las etapas de la planeacin, pasamos a explicar
como se realiza:
La definicin de las polticas de la empresa, no es lo primero
que se hace, sino una parte de lo que se hace, ya que estas se
basan en los objetivos de la organizacin, pero tambin tienen
que ver el presupuesto, el entorno y todos los factores que tengan
que ver con la empresa Podemos hacer la misma afirmacin con
68
casi todas las etapas de la planeacin, ya que estas se realizan
en conjunto. Lgicamente hay etapas que se llevarn a cabo
despus, como la evaluacin, que ser aplicada a la gestin y los
resultados que se hayan obtenido.

La elaboracin del diagnstico es sencillamente un anlisis del
entorno, que nos permita aprovechar al mximo las facilidades
que nos ofrece el entorno, y evitar la mayora (o todas) las
dificultades que este presenta.


En 1950 se propuso la Teora General de los Sistemas, donde los
organismos tienen interrelaciones que afectan tanto interna como
externamente. En el caso de la empresa hay que analizar su
entorno, ya que de ste depende su existencia.






E: Empresa

1: Entorno prximo
Proveedores, clientes y
directores.
2: Entorno medio:
Comportamiento econmico del
sector, competidores.
3: Entorno general: Anlisis
macroeconmico, la ciudad, sus
ventajas y problemas, el pas
Es muy importante conocer el entorno de la empresa, para saber
si es rentable o no, e inclusive para saber si es factible la creacin
de una empresa especfica, dependiendo de factores como la
situacin del pas, la economa del sector, la naturaleza de los
clientes, las costumbres de la comunidad, etc.
Adems, al ignorar las condiciones de nuestro entorno, nos
exponemos a las inclemencias de un entorno hostil, en donde
nuestros objetivos no concuerden con lo que nos rodea, y
nuestras formas de actuar no sean capaces de amoldarse a las
69
necesidades del entorno, lo cual probablemente nos impedir
alcanzar el xito


La definicin de los supuestos se hace para poder prevenir
inconvenientes, o aprovechar factores que posiblemente no son
presentes en el momento, pero que eventualmente se mostrarn,
y afectarn de una u otra manera el reempeo de nuestra gestin;
podemos resumir esa definicin de supuestos en el famossimo
plan B, al cual los administradores llamamos plan de
contingencia.

En cuanto a la formulacin del plan estratgico, para simplificar
las cosas, podemos definirlo como al desarrollo de los objetivos,
de los cuales se desprenden muchas divisiones, que siempre van
enfocadas a ese objetivo y propsitos de la empresa.
Esta planeacin se compone de una visin, misin, objetivos,
metas, estrategias y tcticas:

La Misin define el propsito de la empresa y, en esencia,
pretende contestar esta pregunta: En qu negocio estamos? El
definir la misin de la organizacin fuerza a la administracin a
definir con cuidado el espacio del su producto o servicio. ES MUY
IMPORTANTE desarrollar una muy buena misin, pues esta hace
parte de la carta de presentacin de la empresa, lo cual implica
que una mala visin (o incluso una buena misin mal expresada)
ahuyentar a los clientes, pues eso sera muestra de mediocridad
o falta de foco en las ideas, lo que elimina totalmente la
confiabilidad en nuestro producto o servicio.
Visin: Establece lo que quiere ser en el futuro la empresa, qu
posicin en la sociedad desea ocupar (sueo). Esta tambin hace
parte de la presentacin de la empresa, por lo tanto debemos
tener muchsimo cuidado al definirla.

Objetivos: Se refieren a los fines deseados futuros que la
administracin busca. Ofrecen la direccin para todas las
decisiones administrativas y conforman el criterio respecto al cual
pueden medirse los logros reales. Son frases que expresan
70
cules son los fines deseados. Estas son las bases que rigen la
gestin de la empresa, por lo cual deben ser muy claros y
concisos. Estos objetivos son expresados de la manera mas
general que se pueda, y por lo tanto, no se expresan en forma
mesurable o cuantificable. Adems cabe anotar que para expresar
un objetivo, se requiere como mximo una frase porque solo se
expresa lo general y estrictamente necesario, si agregar adornos
o comentarios que no vienen al caso (carreta).

Las metas constituyen todo aquellos a lo que se compromete a
lograr una organizacin, se les debe expresar tanto cualitativa
como cuantitativamente (qu se desea lograr, en qu cantidad y
cundo). Las metas si se expresan en forma cuantitativa, ya que
uno de los principios administrativos promulga que lo que no es
mesurable no es administrable. Las metas son la relacin entre
los objetivos y la administracin de esos objetivos.

Las estrategias son los principales cursos de accin que sigue
una organizacin para cumplir sus objetivos. Es la exposicin
concreta de lo que se necesita para lograr esas metas, pero
simplemente expone lo que se necesita hacer, mas no como se
va a hacer. Puede considerarse como una subdivisin de las
metas.

Las tcticas formulan cmo desarrollar las estrategias por medio
de un plan operativo que consiste en asignar tareas y recursos.
Esta es la subdivisin ms particular del objetivo, y es aqu en
donde se exponen de manera simple las actividades que se van a
hacer para adoptar las estrategias encaminadas a lograr las
metas.
71
EJECUCIN

La ejecucin se define como la accin de realizar lo planeado de
acuerdo a la organizacin que haya sido establecida. Los
resultados de la ejecucin no slo dependen de la planeacin,
sino tambin de la buena direccin.

La direccin es la funcin ejecutiva de guiar y supervisar a los
subordinados. Su propsito principal es ensearles, darles
informacin necesaria para sus labores, revisar los trabajos y sus
mtodos y tomar la accin que permita la mejor realizacin. Lo
gerentes, en virtud de su posicin y responsabilidad, reciben el
derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados
ejerciendo autoridad.
A lo largo de nuestra vida hemos manejado un concepto de
autoridad algo incompleto, porque para nosotros autoridad es algo
que tiene que ver con quien manda o quien importa ms.
Durante el aprendizaje de la administracin, vamos re-definiendo
conceptos claves como lo es el de autoridad.

En primer lugar, autoridad es el derecho para hacer que las
personas hagan algo o el derecho para controlar recursos.
Cuando se delega autoridad, segn los clsicos, se debe otorgar
una cantidad igual de responsabilidad. Existen dos tipos de
autoridad: autoridad formal y autoridad informal.

La autoridad formal es aqulla que est dada por un puesto
jerrquico otorgndole poder de tomar y ejercer decisiones
(poder). Las personas que adquieren autoridad formal se
caracterizan por ocupar un cargo en la organizacin.
Generalmente, dentro de una organizacin operan tres niveles
jerrquicos (dependen del grado de poder) fcilmente
observables: el nivel directivo (administradores de 1er nivel), el
gerencial (administradores de nivel intermedio y gerentes de 1era
lnea) y el de los trabajadores. Es precisamente en los niveles
directivos y gerenciales donde se ejercen autoridad formal y por
ende poder, definido como la capacidad o el potencial para influir
en las decisiones y controlar los recursos.
72

La autoridad informal es aqulla dada por el nivel de liderazgo
de cada persona, adems de tener unas bases fuertes en
conocimientos y experiencia. El liderazgo es la capacidad para
inspirar confianza y sensacin de apoyo en las personas, que se
requiere para alcanzar las metas de la organizacin. Es frecuente
que el xito de las mejores compaas del mundo se atribuya al
liderazgo ms que a los activos fsicos.

Es importante tener en cuenta que los buenos profesionales, sea
cual fuere su cargo, deben tener capacidad para el liderazgo.
Normalmente se espera que las personas, para enfrentar los
cambios frecuentes y resolver problemas, apliquen su iniciativa y
liderazgo cuando adoptan nuevos enfoques para su trabajo. Es
ms, sera ideal que aquellos que gozan del poder, lo obtuviesen
gracias a su capacidad de liderazgo.
Pero el liderazgo tambin se divide en clases:

Segn Weber existen tres tipos de liderazgo que son: Tradicional
que se delega por experiencia o es heredado; Legal, aquel que es
designado por la eleccin de la mayora dentro del marco legal y
Carismtico que se delega a quien se caracteriza por tener
habilidades y capacidades inherentes.

Segn Vctor Room existen dos tipos de liderazgo: Autocrtico
en donde las decisiones son tomadas por una sola persona sin
tener en cuenta a los dems y Participativo en donde la toma de
decisiones se realiza conjuntamente.
El proceso de toma de decisiones comprende la definicin de
problemas, la recopilacin de datos, la generacin de alternativas
y la seleccin de un curso de accin. Es necesario tener en
cuenta las condiciones o entorno en el que el individuo toma las
decisiones. As, cuando un administrador se encuentra en
condiciones de certidumbre es porque posee una probabilidad
objetiva o concreta basado en hechos y nmeros especficos para
que ocurran los resultados esperados. En esta condicin y
probabilidad, generalmente se toman decisiones rutinarias.

73
Cuando un administrador se encuentra en condiciones de riesgo e
incertidumbre es porque se toman decisiones basadas en juicios y
opiniones personales esperando que ocurran los resultados
esperados, es decir, posee una probabilidad subjetiva.
Generalmente, cuando se toman decisiones en condiciones de
riesgo, entonces, estas decisiones son adaptativas; y cuando son
tomadas en condiciones de incertidumbre, se toman decisiones
innovadoras. A medida que crece en nivel de innovacin en la
empresa, crece la incertidumbre.
Para la toma ptima de decisiones es necesario establecer metas
o resultados por alcanzar, con stas se orientan las decisiones y
esfuerzos individuales y organizacionales.




CONTROL

El control es la comparacin entre los ejecutado y lo planeado, es
decir evala y corrige el desempeo de las actividades de
conformidad con el plan previsto. La plantacin y el control son
actividades interrelacionadas que tienen puntos en comn. El
proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es
garantizar que el desempeo real se ajuste a lo esperado o bien
que los planes sean modificados segn lo exijan las
circunstancias.

CICLO DEL CONTROL

74
CLASES DE CONTROL


Existen varias formas de clasificar los tipos de control, de
acuerdo con diferentes referencias:

Por el origen del control (momento):
Preventivo: Son mecanismos destinados a reducir errores y a
minimizar, por lo tanto, la necesidad de acciones correctiva (antes
de que los hechos sucedan). Los administradores y trabajadores
estn dirigidos y limitados por normas y reglamentos.
Proactivo: Piensa en las actividades del futuro con datos
recientes. Es un estilo de control preventivo.


Correctivo: Mecanismos dirigidos a reducir o eliminar conductas
indeseables y, por lo tanto, a conseguir el cumplimiento de los
reglamentos y normas de la organizacin. (despus de los
hachos). Este proceso se apoya fundamentalmente en la
retroalimentacin de informacin y en las necesarias reacciones a
sta.

Normativos: Cumple con requerimientos especficos, observa los
resultados de acuerdo a la prctica de parmetros o normas. Se
puede clasificar como un control correctivo.
Gestin racional: No hay normas preestablecidas, depende de la
perspectiva de quien ejecute el control. Se caracteriza por ser
subjetivo. Tambin tiene caractersticas de correccin




75
Por la naturaleza del control:

Fsico: Objetivo, son bsicamente observados los procesos, las
mquinas y en esencia todo lo fsico.
Gestin: Subjetivo, se evala la labor (gestin) realizada por los
gerentes y trabajadores.


Objeto de control:

Si/no: Es evaluado el proceso, si funciona entonces se contina
con l, pero si no cumple con los requerimientos se eliminan o se
implementan nuevos pasos hasta que cumpla con ellos. Este tipo
de control generalmente detiene los procesos.

Criticidad: Se organizan los problemas de acuerdo a la
importancia o prioridad dentro de la organizacin: Se trata de
hallar los problemas crticos, y solucionarlos de acuerdo a su
prioridad



ACCIONES CORRECTIVAS

Luego de llevarse un control y de evaluarse todos los procesos y
la efectividad de las decisiones tomadas, es necesario realizar un
diagnstico para tomar unas acciones correctivas dentro de una
nueva planeacin. Es decir, el resultado del control efectuado
hace que se realice un nuevo diagnstico del entorno tanto interior
como exterior utilizando el anlisis DOFA, logrndose con esto un
re-direccionamiento por medio de una nueva planeacin.


Con base en esto, es posible observar que el proceso
administrativo es un ciclo interminable en donde un control
significa llevar a cabo una nueva planeacin, llevndose a cabo,
as mismo, una mejora continua.
A continuacin veremos un ejemplo del anlisis DOFA:
76

Fortalezas internas Debilidades internas
Capacidades fundamentales en
ideas claves.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos
tecnolgicos superiores.
Propiedad de la tecnologa
principal.
Mejor capacidad de fabricacin.
Ventajas en costes.
Acceso a las economas de escala.
Habilidades para la innovacin de
productos.
Buena imagen en los
consumidores.
Productos (marcas) bien
diferenciados y valorados en el
mercado.
Mejores campaas de publicidad.
Estrategias especficas o
funcionales bien ideadas y
diseadas.
Capacidad directiva.
Flexibilidad organizativa.
Etctera.
No hay direccin estratgica
clara.
Incapacidad de financiar los
cambios necesarios en la
estrategia.
Falta de algunas capacidades o
habilidades claves.
Atraso en investigacin y
desarrollo.
Costes unitarios ms altos en
relacin con los competidores
directos.
Rentabilidad inferior a la media.
Debilidad de la red de
distribucin.
Dbil imagen en el mercado.
Habilidades de marketing por
debajo de la media.
Exceso de problemas operativos
internos.
Instalaciones obsoletas.
Falla de experiencia y de talento
gerencial.
Etctera.
Oportunidades externas Amenazas externas
Entrar en nuevos mercados o
segmentos.
Atender a grupos adicionales de
clientes.
Ampliacin de la cartera de
productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Crecimiento rpido del mercado.
Diversificacin de productos
relacionados.
Integracin vertical.
Eliminacin de barreras
comerciales en mercados exteriores
atractivos.
Complacencia entre las empresas
rivales.
Etctera.
Entrada de nuevos competidores.
Incremento en la ventas de los
productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores.
Creciente poder de negociacin
de clientes o proveedores.
Cambios adversos en los tipos de
cambio y en las polticas
comerciales de otros pases.
Cambios demogrficos adversos.
77
REAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACIN



REA DE MERCADEO

El mercadeo es el rea que da la relacin del entorno con la
empresa. Podemos definirlo la deteccin y el estudio de las
necesidades de un mercado, hasta la satisfaccin de esas
necesidades de la mejor manera (frescos, ya van a entender)

A ver chinos el mercadeo determina las carencias a las que
llamaremos necesidad, que en general son las mismas para todo
el mundo (alimento, vestuario, educacin), y tambin determina
como quieren ser satisfechas esas necesidades (comer papita
o caviar, vestir una camiseta o un abrigo de mink, estudiar en la
nacional o en los andes). A la esa caracterstica de cmo quieren
ser satisfechas esas necesidades la llamaremos deseo.

Como cada persona posee necesidades diferentes, y para ms
dolores de cabeza, posee deseos distintos sobre las pocas
necesidades en comn, se hace necesario segmentar el
mercado, accin que consiste en separar la totalidad de de la
poblacin (posibles clientes) en grupos en los que la necesidad
y/o deseo sean homogneos.

Luego de segmentar el mercado, se procede a hacer un mix de
mercadeo, que consiste en dar al consumidor las caractersticas
claves para satisfacer su necesidad y cumplir su deseo. Estas
caractersticas se pueden definir como las 4ps, que son
producto, precio, plaza y promocin.

El producto es la reunin de caractersticas tangibles o
intangibles enfocadas a satisfacer la necesidad. Estas
caractersticas tienen que ver directamente con el bien. El precio
se establece de acuerdo a la elasticidad del mercado, los ingresos
78
de los clientes y la necesidad de los clientes. Muchas veces el
deseo de los clientes afecta de gran manera al precio del bien. La
plaza se refiere a la presentacin del bien dentro del punto de
venta, y como va a influir esta en la toma de decisin del
consumidor. Aqu entra en juego el merchandising, que es. . .
PERA TANTICO! No les vamos a decir todo. El merchandising es
bastante interesante, por lo cual debe investigar de qu se trata.

Siguiendo con el tema la promocin se refiere a como se va a
manejar la publicidad del producto, y como se va a dar a conocer
entre los consumidores.

Para seguir con el tema, debemos hablar del ciclo de vida del
producto.

Este ciclo de vida es el ciclo
que describen la mayora de
los productos. Se divide en:
(1) introduccin, (que es la
etapa ms dura, y requiere de
una estrategia de penetracin
como precios bajos y
publicidad) (2) fortalecimiento,
(3) madurez y (4) declinacin.


El posicionamiento de la marca consiste en mantener y sostener
el producto en la etapa de madurez. Por ejemplo, Coca Cola se
ha mantenido en un lugar alto por medio de la publicidad, aunque
hay que tener en cuenta que el mercado de Coca Cola es EE UU,
por lo tanto la publicidad va ms enfocada a ellos.
El posicionamiento de la marca es mantenerse en la cabeza del
cliente. El xito de la campaa de mercadeo, depende de la
capacidad de crear una nueva categora, para lo cual
generalmente antes se crea una expectativa, que en respuesta
debe generar un mix de mercadeo lo suficientemente poderoso
para mantenerse en la mente de las personas.
79

Hay que recordar que el estmulo puede generar posicionamiento,
pero adems es importante el merchandising, ya que por X o Y
motivo el consumidor puede cambiar su eleccin de producto. El
merchandising hace que la persona decida realmente comprar mi
producto, y no que vaya por una cosa y salga con otra.






REA FINANCIERA Y CONTABLE

Para realizar todos nuestros proyectos, es necesario contar con
un capital de inversin, por ejemplo, si vamos a vender limonada,
no podemos hacerla aparecer as como as; necesitamos de una
suficiente cantidad de limones, un cuchillo para cortar, un
exprimidor de limones, y por supuesto, vasos. Todos y cada uno
de estos elementos son necesarios para poder producir y vender
limonada (eso sin contar a la persona que va a exprimir los
limones y servir la limonada), pero como sabemos que en esta
vida casi nada es gratis (gracias a Dios las cosas ms importantes
como los amigos, la mam y hasta el aire an son gratis)
podemos deducir que estos factores de produccin (si las cosas
que se utilizan para producir), tienen algn costo, y para
obtenerlos, debemos tener la capacidad de costearlos
(comprarlos o conseguirlos). En fin, necesitamos un
financiamiento, del cual viene a encargarse el rea financiera.
Mejor dicho, el rea financiera se encarga del flujo de capital
de la empresa que sea necesario para llevar a cabo los
proyectos.

Pero el ttulo de esta seccin es rea financiera y contable, y
hasta ahora solo hablamos de la financiacin. La contabilidad de
la empresa se encarga de evaluar el estado de la compaa, en
cuanto al dinero se refiere, lo que encerrara a las inversiones, el
80
capital que ya poseen, las deudas que hay (internas y externas),
el pago de impuestos, las ganancias y prdidas, y muchos otros
factores. En el rea contable se les dan los nombres de activos
(lo que tienen), pasivos (lo que se debe a los socios) y
patrimonio (lo que se debe a terceros), en donde se encierran
todas las cosas que tienen que ver con el manejo de dinero, pero
con una mirada ms fiscalizadora. Para llevar un correcto control
del estado de la compaa en cuanto a dinero, existen varios tipos
de recursos, entre los cuales sobresale el balance general, entre
otros como el estado de resultados. Cada uno de estos recursos
se aplica a la misma empresa, pero arroja distintos resultados,
porque se enfoca en analizar cosas distintas. Por ejemplo unos
balances miran cuanto dinero se ha movido en la empresa, otros
comparan la actividad y ganancia de la empresa en un
determinado periodo, o miran las deudas de la empresa, etctera.





El balance es una fotografa del
estado de la compaa en un
periodo de tiempo. El primer
balance es el inicial. Al Hacer
transacciones se genera un
proceso contable, y se crea un
nuevo balance (resultados)


Otra herramienta fundamental que nos proporciona el rea
contable, es la del punto de equilibrio que podemos definir como
la cantidad mnima de produccin o de ventas que son necesarias
para cubrir nicamente los costos de funcionamiento y produccin
de la empresa, es decir, para que el funcionamiento de la
empresa no arroje prdidas.




81

El punto de equilibrio
Como ya sabemos la definicin, pasemos directamente a explicar
como funciona.


La frmula del punto de
equilibrio es igual a los costos
fijos (CF) mas los gastos (G),
sobre el margen de
contribucin (MC).
Con este procedimiento, hallaremos el nmero de unidades que
deben ser vendidas para mantener la empresa en un estado de
ganancias nulo (sin ganancias ni prdidas). Para hallar la cantidad
que debemos obtener al vender las unidades producidas,
debemos multiplicar por el precio de la unidad. El margen de
contribucin el el beneficio que resulta de la venta de un bien
(ingreso costo de produccin)


Pero si una empresa no solo produce un bien, sino que produce
diversos bienes, los distintos precios y las distintas cantidades en
que estos sean vendidos no afectan el resultado del punto de
equilibrio?

La respuesta es afirmativa, el hecho de tener distintos precios de
distintos productos, que se venden en cantidades desiguales,
afecta el denominador de la ecuacin (el margen de contribucin),
por lo que esta situacin es de gran cuidado. Es por esto que
existen dos tipos de margen de contribucin: El MC promedio y el
MC ponderado. El margen de contribucin promedio
simplemente promedia los mrgenes de contribucin de cada
bien, y no toma en cuenta la cantidad de unidades vendidas de
cada producto, es decir, para sacar el MC promedio, simplemente
hay que sumar los mrgenes de contribucin de cada bien y
dividirlos por el nmero de sumandos (promediar). El margen de
contribucin ponderado si tiene en cuenta las distintas
82
cantidades en la que cada bien es demandado, por lo cual utiliza
porcentajes sobre la cantidad total de bienes producidos.

Por ejemplo, si vendo 100 frutas, de las cuales 75 son manzanas
y 25 son peras, entonces el porcentaje para sacar el margen de
contribucin de las manzanas equivale a 75% (regla de tres
simple) y el de peras a 25%. Pero este porcentaje an no es el
margen de contribucin as que no se afanen y sigan leyendo
como se hace.

Luego de obtener el porcentaje de cada bien, se multiplica por el
precio de su respectivo bien (si la manzana cuesta $15, este
precio se multiplica por el 75%), hasta multiplicar todos y cada
uno de los porcentajes por su respectivo precio. Al obtener cada
uno de estos valores, se hace la sumatoria, y como resultado se
obtiene el tan anhelado margen de contribucin ponderado.

Antes decamos que para hallar el punto de equilibrio en dinero,
se multiplicaba el punto de equilibrio en cantidad por el precio de
los bienes. Pero cuando son varios bienes utilizamos el punto de
equilibrio ponderado, por lo que las cantidades son distintas. Para
hallar el PEq en dinero, hay que multiplicar el PEq por cada uno
de los porcentajes, y a cada porcentaje, multiplicarlo por su
respectivo precio, para luego hacer la sumatoria de dinero y hallar
el total, que equivale al punto de equilibrio en dinero.

En sntesis podemos decir que el rea financiera se encarga de
dar la platica para hacer las cosas, y que el rea contable se
encarga de fiscalizar y controlar la vaina, adems de
proporcionarnos una gran herramienta: el punto de equilibrio, que
es en donde la empresa produce y vende de tal manera que no
hay ganancias ni prdidas. Tambin vimos que existe un margen
de contribucin promedio y otro ponderado, que el ponderado si
toma en cuenta los distintos precios y cantidades demandadas,
mientras que el promedio no, lo que hace al margen de
contribucin ponderado una medida ms exacta del punto de
equilibrio.
83
Recuerden la frmula: El punto de equilibrio es igual a la suma
de los costos fijos mas los gastos dividida por el margen de
contribucin.




REA DE PRODUCCIN

El rea de produccin, es la encargada de elaborar el bien o
servicio que se ofrece a los clientes. En un primer vistazo,
podramos decir que es el rea ms importante, pero esta
afirmacin es algo falsa, ya que para poder producir, hay que
tener insumos y recursos, que nos proporciona el rea financiera,
y para poder venderlos, debemos llegar a los clientes, tarea de la
cual se encarga el rea de mercadeo. Adems no podemos
dedicarnos a producir y vender sin controlar la funcin de la
empresa, ya que como podramos estar ganando mucho,
podramos estar funcionando con prdidas sin saberlo, por lo cual
existe el rea contable, que se encarga de controlar el
funcionamiento en materia de flujos de dinero dentro de la
organizacin.
Entonces, un concepto un poco ms acertado sobre el rea de
produccin, es que sirve como un eslabn entre las reas, y que
sin esta, el sistema no funciona, pero tampoco funciona por si
sola.

Existen diversas formas de produccin, que se aplican
dependiendo del tipo y la variedad de productos que ofrece la
empresa:

PRODUCCIN LINEAL:
En este tipo de produccin, el producto (valga la redundancia) va
pasando por varias etapas, y en cada una de ellas, va adquiriendo
una nueva caracterstica, hasta llegar a ser el producto
terminado. Este estilo de produccin se caracteriza por ser poco
flexible ya que es imposible cambiar la forma de produccin sin
volver a empezar de nuevo todo el proceso (por ejemplo no se
84
puede empezar a producir camionetas FORD y a la mitad del
proceso cambiar a producir automviles MAZDA, a menos que se
empiece todo de nuevo). Tambin se caracteriza por sus
elevados costos iniciales y su produccin en masa.




Es un estilo de produccin muy eficaz,
pero requiere de un exhaustivo y muy
completo control de calidad.
Es importante recalcar que el
producto debe pasar por todas y cada
una de las etapas de la produccin, ya
que cada una le imprime una
caracterstica nica, que si no la
poseyera al ser terminado, el producto
sera considerado deficiente.

Adems, al afirmar que cada etapa es nica, se intuye que debe
existir una mano de obra especializada, aunque con este
novedoso cuento de la industrializacin y la modernizacin (en la
poca de Jair no deba existir Je! Je! Je!... mentiras ^_^) la
mayora del trabajo especializado lo hacen las mquinas, aunque
esto no quiere decir que ya no se requiera de gente capacitada,
sino que el grupo de gente capacitada ya no es conformado por
obreros de primera clase, sino por ingenieros que saben operar
las complicadas maquinarias de produccin. Esto implica que en
la produccin lineal existe alta tecnologa.


PRODUCCIN INTERMITENTE
En este tipo de produccin tambin existen etapas, pero aqu no
todos los productos tienen caractersticas totalmente similares a
las de los dems bienes producidos, esto quiere decir que este
estilo de produccin introduce variedad de productos en un
mismo ciclo de produccin. Como ejemplo de esta variedad de
produccin en el mismo ciclo, podemos tomar la produccin de
camisas; se producen camisas de distintas tallas y colores en un
mismo ciclo, y a pesar que todas pertenecen a la familia de las
camisas, unas son pequeas y azules, otras son grandes y
verdes, otras tienen manga corta y son negras, etctera.
85








Esto se debe a la flexibilidad
de este estilo de produccin,
en donde un producto puede
pasar por todas las etapas o
bien obviar algunas, lo que
har que al final posea
caractersticas diferentes a
las de los bienes que
siguieron caminos-distintos
Otra caracterstica es su produccin en lotes, ya que producen
distintos grupos de bienes (a los que se les llama lotes)
dependiendo de las caractersticas de los productos (un lote de
camisas negras, uno de camisas de manga corta,). Otras
caractersticas son su uso de tecnologa genrica y el bajo
costo inicial en materias primas. Esto se debe a que caos hay
mas y distintas fases, se requiere de ms cantidad de mquinas lo
que eleva los costos, por lo cual es necesario comprar cosas mas
baratas. En cuanto al bajo costo inicial, como hay distintas etapas
para diferentes productos, es aqu en donde realmente se hace la
inversin, por lo cual el bajo costo inicial se regula con el costo al
durante el procesos de produccin.
Existe un gran problema con este tipo de produccin, y tiene que
ver con los tiempos de produccin. Al no haber homogeneidad
en las etapas, existen pequeas y grandes diferencias en los
tiempos de entrada y salida de cada una de las etapas, y en el
momento en el que el circuito se vuelve a unir (por
ejemplo en la postura de la marca o en el empaque de ciertos
bienes) se desnivelan las cantidades iniciales, y puede ser que la
ruta dos llegue dos veces ms rpido que la uno, lo que hace que
la fase en donde se unen, empiece a acumular material de la ruta
dos, por falta de capacidad. Tambin puede ocurrir que se
desperdicie capacidad de la mquina, cuando los bienes de las
rutas llegan muy lento, o llegan muy pocos. En cuanto al personal,
dependiendo de la importancia de a etapa, vara el personal
86
laborando all. Adems, cuando existen etapas parecidas (podran
ser la confeccin de cuellos de camisa y la de mangas de camisa
por ejemplo), los trabajadores pueden pasar a laborar de una
etapa a otra, dependiendo de la cantidad de trabajadores que se
necesiten en cada etapa.


PRODUCCIN POR PROYECTOS
Este estilo de produccin se caracteriza esencialmente por tener
etapas secuenciales que preceden a otras (si para llevar a
cabo C, debe haberse culminado A y tambin B). Adems el
diagrama de cada proyecto es nico, a causa de las diferencias
entre cada proyecto (el diagrama para construir una casa no nos
sirve para enviar un cohete al espacio). Por otra parte, como se
realizan proyectos diferentes, la contratacin del personal es
informal, ya que Bob el constructor no sabe actuar de
teletubbie, mejor dicho, para cada proyecto se necesita gente
con distintas capacidades y cualidades, por lo que el personal
cambia a cada ratico.

En sntesis podemos decir que las caractersticas de la
produccin lineal son la poca flexibilidad, tener una nica ruta
para todos los productos, un alto costo inicial, control de calidad
en todo el proceso, mano de obra especializada, y alta tecnologa;
mientras que la produccin intermitente se caracteriza por ser
flexible, tener bajos costos iniciales (sopesados con la inversin
durante el proceso), utilizar tecnologa genrica y producir en
lotes, y requerir mayor cantidad de maquinaria, adems que los
productos pueden pasar portadas las etapas o obviar algunas,
para adquirir caractersticas distintas; y que la produccin por
proyectos tiene etapas secuenciales, tecnologa genrica,
personal informal, diagramas nicos para cada proyecto, y costos
que dependen de cada proyecto.

El rea de produccin cumple una funcin muy importante, pero
esta funcin es complementada por cada una de las dems reas,
por lo que no la podemos anteponer a ninguna de las otras, ni
tampoco podemos menospreciarla.
87
REA DE TALENTO HUMANO

Es aqu en donde miran a quien contratan para tal cargo y
adems controlan su gestin. Mejor dicho, esta es el rea
encargada de administrar el personal. Para eso empecemos a
hablar de las tcnicas de seleccin de personal ya que en la
empresa Colombiana, el 82% considera a la seleccin de buen
personal como un asunto de alta prioridad.
Para elegir a un mancito (sea un joven, viejo, hombre, mujer,
blanco, negro, humano o aliengena) generalmente se siguen
pasos bsicos como son el anlisis del cargo, la elaboracin del
profesiograma (anlisis y perfil del trabajador), reclutamiento,
preseleccin, pruebas, seleccin, entrevistas, seleccin final y
contratacin; con algunas variantes, dependiendo del tipo de
cargo y la empresa. Generalmente esta seleccin se basa en los
resultados arrojados por una serie de pruebas, que pueden ir
desde saber sumar, hasta las ms complicadas pruebas
psicotcnicas. Pero adems este proceso de seleccin puede ser
abierto, en donde cualquier persona puede aspirar al cargo, o
cerrado en donde el grupo de aspirantes est conformado por
personas con ciertos antecedentes o recomendaciones.

Luego de tener el personal que va a trabajar en la empresa, esta
rea se encarga de controlar la gestin de todos y cada uno de
los trabajadores, y para eso cuentan con varias herramientas
como los manuales de procedimientos, los manuales de
funciones, la administracin cientfica, etctera. No les vamos
a explicar estos temas ya que hacen parte de las exposiciones
que muy seguramente tendrn que investigas a mitad del
semestre, pero para que vean que somos muy buena gente, aqu
les van bibliografas: para la cuestin de manuales, pueden
buscar en gestiopolis.com, y para lo de administracin cientfica,
pueden buscar por Friederik Winslow Taylor quien es el autor de
este principio.
En sntesis el rea de talento humano se encarga de administrar
el personal que va a operar en las distintas reas, y de su correcto
funcionamiento, depende el funcionamiento correcto de la
organizacin.
88
FUNCIN GERENCIAL O ADMINISTRATIVA

Pero como estas reas siendo tan distintas en sus funciones y
preocupaciones pueden llegar a relacionarse para funcionar en
armona dentro de la organizacin?

Es aqu en donde entran a jugar los administradores, pues ellos
son los que se encargan de utilizar de manera efectiva cada uno
de los recursos que la organizacin tiene a su disposicin, para
as guiarla a la consecucin de los objetivos e ideales.

Loa administradores son los armonizadores de las reas
funcionales, y velan por la correcta interaccin y el correcto
funcionamiento de cada una de ellas.

89
LEGALIDAD DE LA EMPRESA

Las empresas no son simplemente productoras de
limonada que se venden en la esquina. Estas deben
funcionar legalmente, para que no se lleve a los
funcionarios a la crcel. El hecho de ser una empresa
legal, quiere decir que existe una persona jurdica que
representa a la organizacin, y que hace oficial ante la ley
la existencia de la empresa.

Para explicar bien que es eso de persona jurdica,
empecemos por lo que ya sabemos. Una persona
(tambin denominada persona natural) es un ser
identificable dentro de la sociedad, con caractersticas y
cualidades que la hacen ser quien es. La persona
jurdica es equivalente a una personalidad dentro de la
sociedad de las organizaciones, es decir, una persona
jurdica rene las caractersticas y cualidades de la
organizacin, para hacerla identificable y diferenciable
dentro de la sociedad.
Esta persona jurdica se compone de los socios que
hacen parte de las organizaciones, y es completamente
independiente de los socios. Esto quiere decir que un
solo socio no puede actuar como persona jurdica, sino
que deben ser todos por unanimidad los que acten como
la persona jurdica. Esto tambin implica que los contratos
adquiridos por la persona jurdica no afectan de manera
directa a las personas naturales que lo componen. Estas
personas jurdicas pueden estar en el sector pblico o en
el sector privado. En este sector privado se encuentran
las corporaciones y las fundaciones. De las corporaciones
se desprenden las asociaciones y las sociedades.

90
El tema de legalidad de la empresa se centra en las
asociaciones, por lo cual solo nos centraremos en ese
tema.

Las sociedades estn representadas por una persona
jurdica, que como ya habamos mencionado, es
independiente de los socios. Existe una subdivisin de las
sociedades. Esta divisin est comprendida por las
sociedades de personas y las de capitales, que a su vez
se dividen en sociedad colectiva y sociedad comandita
para personas, y sociedad annima y sociedad de
responsabilidad limitada.

La diferencia entre las sociedades de personas y las de
capitales se basa en las responsabilidades.
Generalmente, en las sociedades de personas, las
responsabilidades son ilimitadas, por lo cual, cuando la
persona jurdica adquiere deudas, las culebras pueden
terminar por perseguir los activos de los socios, hasta que
la deuda quede paga. Mientras tanto, en las sociedades
de capitales, la responsabilidad es limitada, y los socios
solo cubren la deuda hasta cuando esta iguala el monto
de su inversin, y ninguno de los activos que pertenezcan
a personas naturales pueden ser destinados a pagar la
deuda; mejor dicho, los nicos activos destinados a pagar
la deuda son los de la organizacin como ente.

Sobre este tema no profundizamos mucho, por lo cual no
hay bastante informacin al respecto, pero lo que hemos
mencionado es lo indispensable.
91
MARICAITASVARIAS






Adems de los temas que se encintraban en el
currculo, las clases se prestaban para tratar temas de
gran inters, que tienen que ver necesariamente con la
administracin, pero simplemente no figuraban
explcitamente dentro del programa. La mayora de los
temas que no figuraban en ese programa fueron muy
interesantes, y la mayora graciosos, lo cual me impide
contarlo todo en el libro, ya que les estaramos robando
muchas risas (sobre todo en temas de mercadeo y
publicidad). An as, decidimos incluir dos de los temas
ms importantes de las maricaitasvarias, el modelo de
masas y las estructuras organizacionales:
92
EL MODELO DE MASAS

Como administradores, muchas veces estaremos encargados de
llevar a cabo cierto proyecto, y tendremos a nuestra disposicin
un determinado personal, compuesto por gente con determinadas
actitudes, aptitudes y capacidades. Esta diferencia de aptitudes,
actitudes y capacidades se debe a los diferentes entornos y la
diferente formacin que recibi cada persona, lo cual hace a cada
uno un ser nico y especial. Esas personas pueden ser
especialmente inteligentes, responsables, perezosas, ineptas,
respetuosas, etc. Esta diferencia de caractersticas hace de una
persona ms o menos apta para ocupar un cargo especfico, lo
cual afecta el desarrollo de la gestin dependiendo de las
caractersticas del trabajador. Es por eso que la administracin se
ha preocupado por clasificar a los recursos humanos dependiendo
de sus caractersticas, para facilitar la designacin de cargos y
responsabilidades. Para este fin, se utiliza un esquema llamado
el modelo de las masas. Con este sistema, se clasifica a los
recursos humanos dependiendo del manejo que se les debe dar,
para saber as que trabajos pueden realizar y cuales no son muy
recomendables para ellos:


que como cuando donde
CONTROLAR
M1
X X X X X
M2 X X X X
M3 X X X
M4 X


La primera divisin es M1, y aqu se encuentran las personas que
requieren de todas las instrucciones (que, como, cuando, donde)
y adems de un control sobre sus acciones. En este segmento se
encuentran los agentes puramente operativos. En segundo lugar
viene M2 en donde se necesitan de todas las instrucciones, pero
se tiene la plena confianza de su buen trabajo, por lo cual no se
necesita de control. La gente de M2 casi siempre es nuevota, pero
es muy efectiva.
93
Despus viene M3 en donde solo se instruye el que y el cuando,
adems de controlar, pero estas personas ya estn
acostumbradas al procedimiento, por lo cual no hay que explicar
un como. Generalmente en este punto la gente ya posee algn
grado de experiencia. Por ltimo est M4 en donde la gente sabe
bien como se hace la cosa, y siempre cumple de manera correcta
con su trabajo, por lo cual solo se necesita del que. En este nivel
se encuentra gente de naturaleza estratgica, que conforman el
eje estratgico de la organizacin.





LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional es la combinacin de
personas y tareas para alcanzar las metas de la
organizacin. La estructura de una organizacin es
similar al armazn de un edificio o al esqueleto de un
cuerpo. Las organizaciones crean una estructura para
facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los
actos de sus miembros. La estructura misma est
compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la organizacin se
descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad.
En segundo est el grado en que se usan reglas y
procedimientos, este componente se llama formalismo.
El tercer componente de la estructura es la centralizacin,
que se refiere al punto donde radica la autoridad para
tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos,
constituyen la estructura organizacional.
Existen diferentes tipos de estructuras organizacionales,
que se clasifican de distintas maneras, dependiendo de
sus caractersticas. Esto hace parte de otra investigacin
94
que deben hacer, por lo que no les pasamos nadita
valioso de informacin, para que ustedes busquen. Igual
a nosotros no nos costara nada pegar alguna de las
investigaciones que obtuvieron altas calificaciones, pero
si hubiramos encontrado todo as de fcil, nunca
hubisemos aprendido nada. Para que no digan que
somos malos, al buscar estructuras organizacionales,
algunas palabras clave son: estructura matricial o de
proyectos, estructura departamentalizada
(departamentalizacin), estructura circular y estructura
hbrida.

Sobre este tema se encuentra mucho en gestiopolis.com
y en monografas.com, y los libros de la universidad
tambin son de bastante ayuda.


Bueno, es mejor que dejemos hasta aqu, para que
ustedes no vayan a leerse toda la clase aqu, aunque eso
sera imposible, ya que lo ms bacano de esta clase son
las maricaitasvarias que nos cuenta Jair, y que ocupan
aproximadamente un 50% del tiempo de clase, y hacen
de esta una de las materias ms interesantes, con las
cosas mas chistosas y los casos prcticos ms graciosos
y patticos (esperen a que les cuente el caso de la
propaganda de Juan Camilo y Caldo Maggi, o el de la
cerveza guila light). Es por esto que preferimos no
incluir las maricaitasvarias chistosas (que son casi
todas), porque es mejor verlas en vivo y en directo.
95
EL GLOSARIO


En la clase de administracin no solo hay temas y
maricaitasvarias. Jair disfrutaba corchndonos con
con terminologa cientfica de la materia PERO NO
MS, hemos diseado una seccin en donde ustedes
aprendern la diferencia entre vocablos como
administracin y gestin, o eficiencia, eficacia y
efectividad, que us Jair por algn tiempo para
dejarnos sin palabra a causa de nuestra ignorancia.
Ustedes poseen en sus manos el aaaarrmaa dee laa
venganzaaaaa!!... No mentiras, pero es muy bueno que no
puedan ser corchados tan fcilmente, por lo que les
daremos una ayudita

Esta seccin del libro, esta elaborada de manera tal,
que Jair (el profe) no los pueda rajar con la
terminologa tcnica de administracin que se utiliza en
primer semestre. En esta parte del libro, vamos a ver
el como trminos tan conocidos como administracin,
organizacin, autoridad, motivacin, y varios otros, no
significan lo que parecen, y no es porque el profe
cambie el significado, sino porque en nuestra jerga
particular estamos acostumbrados a utilizar trminos a
la topa tolondra, muchas veces an sin saber su
verdadero significado:
96
ADMINISTRACIN Y GESTIN
El primer trmino que vamos a analizar es el de administracin,
que usualmente utilizamos para definir la accin de utilizar de
forma correcta los recursos que tenemos a nuestro alcance para
llegar a un objetivo PUES NO!, LA ADMINISTRACIN NO ES
ESO. Para entender el verdadero significado de administracin,
debemos introducir otro trmino nuevo, el de gestin
administrativa. La gestin si puede ser definida como la accin
de administrar recursos, mientras que la administracin es el
grupo de herramientas que poseemos para llevar a cabo esa
gestin administrativa. En sntesis, la administracin es un
grupo de reglas y herramientas que sirven para llevar a cabo
la gestin administrativa.

LIDERAZGO Y AUTORIDAD
Los trminos de lder y jefe ya deben ser familiares para nosotros,
si, de la historia el jefe no siempre es lder en donde se remarca
la diferencia entre el buen jefe y el buen lder. Ya profundizando
un poco en el tema, podemos establecer una relacin entre el jefe
y la autoridad, como tambin entre el lder y el liderazgo. La
autoridad es el derecho que se le confiere a una persona para
tomar decisiones dentro de la organizacin, y va de la mano con
el poder (que es el tener la propiedad de tomar decisiones) y la
jerarqua (que va aumentando a medida que aumenta el poder).
Esa autoridad puede dividirse en autoridad formal y autoridad
informal. Es aqu en donde entra el papel del lder y la del jefe. El
jefe posee una autoridad formal, y eso significa que posee poder y
una determinada jerarqua. El lder posee una autoridad informal,
que NO NECESARIAMENTE va ligada con el poder y la jerarqua,
porque un lder no puede tomar decisiones si no tiene poder, pero
aun as puede seguir influyendo en las personas, aunque no sea
con rdenes, generalmente porque posee bastante conocimiento
sobre el asunto, o porque posee carisma, que lo hace merecedor
de la simpata de la gente. En sntesis la autoridad va ligada
con el poder y la jerarqua, y el liderazgo va ligado con el
conocimiento y el carisma.
Soplndoles un poco ms sobre el tema, podemos diferenciar
varias clases de autoridad, como la legal (ej: el jefe), la tradicional
97
(ej: la abuela), el carismtico (ej: William Wallace de Corazn
Valiente; je, je). Otras divisiones de autoridad son la participativa,
que se divide en consultiva y grupal y la autoritaria, que se divide
en autocrtica y benevolente. No les soplamos ms porque
deben investigar alguito por su cuenta!

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Y SI QUE FREGARON TODO EL SEMESTRE CON ESTAS
TRES HERMOSAS PALABRITAS! A pesar que parecen ser lo
mismo y saber igual entre un caldito, cada una tiene un significado
totalmente diferente, aunque guardan cierta relacin. Los
invitamos a tomarse un tiempo, y pensar en los significados de
cada una
Bien, ahora que ya se hicieron a una idea de lo que es cada una
(en nuestra clase casi nadie acert), pasemos a ver los
significados de cada una: La eficiencia es el uso ptimo de los
recursos, algo as como sacarle el mximo provecho a lo que
tenemos en disposicin, para as maximizar el beneficio con un
costo menor. La eficacia es el hecho de conseguir los objetivos a
toda costa, aunque esto signifique un despilfarro de recursos
(sacrificio de la eficiencia). Aunque esto de la eficacia se puede
ver malo en un principio, a lo largo del semestre vern como las
empresas (sobre todo las de servicios) prefieren ser eficaces a
eficientes, ya que en el momento en el que no consigan su
objetivo (ej: una aerolnea que debe llevar a un pasajero hasta
Europa) puede perder su imagen, y enfrentarse a un costo mayor
(una cada en la clientela) que si hubiese gastado ms recursos
de lo normal.
La efectividad es un equilibrio entre la eficiencia y la eficacia, es
decir, como una combinacin de ambas, paro debemos tener en
cuenta que no en toda situacin debe ser en igual proporcin, ya
que como vimos, las empresas de servicios muchas veces deben
sacrificar la eficiencia por la eficacia, para poder satisfacer al
cliente. Es sntesis, la eficiencia tiene que ver con los recursos
y la eficacia con los objetivos. La efectividad es la
combinacin de eficacia y eficiencia.


98
INCENTIVOS Y MOTIVACIN
Cierto que parecen lo mismo? Al igual que muchos otros
trminos que utilizamos como sinnimos, estos dos tienen
significados parecidos mas no iguales. Creo que si fueran lo
mismo, se hubieran inventado un palabra como motivacentivos
en vez de dos palabras distintas.
El incentivo es un estmulo, que se utiliza para mover a la gente
a pensar, sentir o hacer algo, pero se caracteriza por ser exterior
a la persona, y causado por un tercero, ajeno a quien recibe el
incentivo. La motivacin es algo interno, que nos mueve a hacer
pensar o sentir algo, y se caracteriza porque surge dentro de la
persona. Los incentivos se utilizan para crear la motivacin. En
sntesis el incentivo es externo, y la motivacin es interna.

NECESIDAD Y DESEO
Estos dos trminos se manejan mucho cuando vemos el rea de
mercadeo, pero profundizarn ms cuando vean la clase de reas
funcionales en la organizacin. Por ahora definiremos estos dos
conceptos: la necesidad se traduce como la carencia de, es
decir, lo que necesitamos es lo que nos hace falta, y en general
las necesidades de todo el mundo se manifiestan de igual
manera. El deseo es la forma en que cada persona materializa
esa necesidad, ms o menos como la manera en que cada
persona quiere suplir esa necesidad. El deseo se manifiesta de
distinta manera en cada individuo, ya que entra en juego el
entorno, las preferencias y los gustos de cada persona. Es aqu
en donde entra la segmentacin de mercado, que identifica que
necesidades existen y como quieren ser suplidas pero ya nos
estamos metiendo mucho en mercado, y eso lo deben averiguar
ustedes por si mismos. En sntesis la necesidad es la carencia
de, y el deseo es la manera en que el individuo quiere suplir
esa necesidad.

PROCESO Y PROCEDIMIENTO
Ya habiendo visto la diferencia entre administracin y gestin,
podemos mostrar la diferencia entre estos dos trminos: el
procedimiento es la agrupacin de normas y pasos que se
deben seguir para llevar a cabo el proceso. En sntesis el
99
procedimiento es el grupo de pasos para llevar a cabo el
proceso.

PRECIO Y VALOR
Esta diferencia es ms obvia, pero vale la pena recalcar el
significado de cada uno. El valor es la importancia intrnseca que
tiene para nosotros algn bien en especial, pero que no es la
misma importancia que tiene ese mismo bien para otra persona(lo
que para usted es muy valioso, como la foto de su novia, para otra
persona es simplemente la foto de una nia comn y corriente). El
precio es el valor comercial de ese bien, y es el mismo para todo
el mundo, es un valor extrnseco que se le imprime al bien, para
facilitar las transacciones comerciales. En sntesis el valor es
intrnseco, y el precio es extrnseco.

PERSUADIR Y DISUADIR
Aqu seremos breves, persuadir es inducir a hacer algo,
disuadir es inducir a NO hacer algo. No son lo mismo, as que
no lo olviden!!!


ORGANIZACIN Y ORGANIZACIN
QueeEEE????? Como va a ser distinto organizacin de
organizacin si son la misma palabra!!!! Pues si, existen dos
significados distintos para la palabra, y muchas veces estos
significados son independientes del contexto de la idea.
En administracin podemos manejar dos significados de
organizacin: organizacin como accin, que es el significado
que tenemos usualmente de la palabra, y se refiere al orden de
las cosas, como cuando organizamos el cuarto; y organizacin
como ente que se refiere a un grupo de personas que se
conforman para llegar a determinados objetivos en conjunto como
una empresa o institucin. En sntesis, como ente se refiere a
sociedad, a empresa, y como accin tiene que ver con
ordenar las cosas.
100
PRINCIPIOS ADMINISTRARTIVOS

Otra cosa que algunos alcanzamos a aprendernos de memoria,
fueron los principios administrativos; una serie de frases de
fcil recordacin que nos permiten de manera sencilla dar
diagnsticos y hallar causas, basados en la experiencia general
de los administradores y las organizaciones. Este es un buen
comienzo de una larga lista de ancdotas, que para los
administradores es signo de de cultura y conocimiento general
el saber y entender. No pretendemos extendernos explicando
cada una de las frases, as que solo las enunciaremos, para que
cuando vean algo relacionado, lo asocien al instante, y no se
equivoquen como los que aprendieron estas ancdotas a la
fuerza. Es por eso que haremos uso por ltima vez de nuestra
seccin para pensar

PARA PENSAR

Lo que no es mensurable no es administrable.
Un cliente satisfecho, lo comunica a un amigo, un cliente
insatisfecho lo comunica a veinte amigos.
Una empresa solo existe si su entorno y las
caractersticas lo permiten.
El liderazgo y la autoridad no pelean, van de la mano.
Absolutamente todo puede ser administrable, pero no
necesariamente todo debe ser controlable.
El administrador es un servidor de los trabajadores.
Cuando la imagen de la empresa est en juego, es ms
importante la eficacia que la eficiencia.
101
CONSEJOS SOBRE LA CLASE

Aqu se describe la metodologa que trabajamos en
clase de fundamentos de administracin, como tambin
la forma en que debimos trabajar desde el principio,
para maximizar nuestro tiempo libre, y para disfrutar
de mejores notas.

Lo primero y ms importante, lo que ms debe
preocupar a los estudiantes de fundamentos de
administracin es APRENDER ya que la nota puede
elevar nuestro promedio, pero difcilmente es
cualitativa en cuanto a lo que sabemos, ya que
generalmente los trabajos en grupo y las exposiciones
las hace una sola persona, y por lo tanto solo es una
persona la que aprende. Esto no solo lo digo por
seguirle la corriente a esa mano de gente que dice que
lo importante es aprender, porque para los que solo les
importa el promedio, es absolutamente necesario saber
y entender, y no solo memorizar. Por qu?, como dato
inicial les digo que los quiz de Jair no son para nade
de memoria, y va a preguntar cosas tan obvias que la
mayora de ustedes ni siquiera se preocupar en
estudiar. Con solo decirles que solo dos personas
pasaron el primer quiz de administracin, y lo peor de
todo es que absolutamente todos saban las respuestas
a las tres miserables preguntas (que por cierto cada
102
una se poda responder correctamente usando nada ms
que tres renglones) pero a nadie se le ocurri que
esas eran las respuestas. En s la clase es muy fcil,
sobre todo si les gusta el tema, pero requiere de
atencin y dedicacin. Algo bastante bueno es que la
bibliografa de esta materia no es para nada aburrida,
porque retoma casos de la realidad que en verdad son
bastante interesantes, y nos ensean
maricaitasvarias sobre el mundo de la administracin.

Otro consejo bastante til, es el de hacerse amigo del
profesor, lo cual es bastante fcil si consideramos que
todos los profesores y profesoras de la universidad son
bastante amables, aunque unos sean ms exigentes que
otros. Hay que saber que el profesor no es un ogro y
que cuando necesiten un favor mas vale la pena intentar
pedirlo que rajar a escondidas sobre la poca
colaboracin que nos dan los docentes, como
usualmente se hace en el colegio. Cuando necesiten
plazo para entregar un gran trabajo DIGANLO y
negocien, que siempre se puede llegar a un acuerdo, y
no esperen a ltimo momento para decir es que no
sabamos o es que est muy difcil.

Esto no quiere decir que para todo haya que pedir
plazo. Hay que intentar cumplir al mximo para
mantener una buena imagen ante el profe, y as poder
103
apelar ante su benevolencia en casos extremos en los
que sea necesario un plazo. El xito del estudiante y del
profesional de hoy se basa en ser proactivo, en hacer
las cosas bin desde el principio. Si aplicramos la
proactividad en el momento preciso, no habra que
estudiar para parciales ni correr a entregar trabajos
(es ms, si furamos proactivos no estaramos
corriendo para entregar la empresa que cada uno debe
entregar al empezar el ltimo cuarto del semestre, y
este libro hubiera sido una enciclopedia).

Hablando de otras cosas, el mejor consejo que se le
puede dar a un bachiller recin ingresado en el
ambiente universitario es el de organizar el tiempo. Las
materias que empezamos a ver requieren de
considerable tiempo, que a decir verdad es bastante
poco si se hacen las cosas bien desde el principio, pero
si empezamos a jugar billar a cada ratito, o a dormir e
incluso tomar tinto en vez de asistir a clases, o a
echarnos a cada momento a ver televisin, es muy
seguro que no nos quede nada de tiempo para hacer los
trabajos. Es muy importante establecer prioridades
para poder llevar bien las notas (eso no quiere decir
que le terminen a su novi@ y vendan el televisor porque
el libro dijo que as tendran buenas notas).

104
Por ltimo ser primparo no es tan malo como lo
pintan, lo importante es que dejen en la casa esa
maletota de paseo, no anden revoloteando en grupos de
a trenita por toda la universidad y que no la pasen
preguntando a todo el mundo en donde queda la plaza
Ch que visitan todos los das. Es muy til conseguir un
mapita, porque cuando nos ponen a pasear de lado a
lado de la universidad, generalmente hacemos
recorridos bastante torpes y extensos, que nos hacen
perder de veinte a treinta minutos (y nos hacen creer
que el campus se hace cada vez ms y ms grande). Si a
eso le sumamos el hecho de que no es uno solo pasando
por el mismo sitio como diez veces, sino que son
treinta, la cosa se pone mas jodida. Y peor an si esos
treinta pendejos no solo van dando vueltas como
idiotas, sino que adems preguntan a todo el mundo
dnde queda la plaza che?, e inclusive le preguntan a la
misma persona (que generalmente es la mas antiptica)
como tres veces, antes de que decida emitir su
agradable chiflido, invitando a otros de su misma
especie a rechiflarlos hasta que todos tengan ganas de
llora. Si no quieren parecer primparos, hagan el
esfuerzo de verse normales, y no intenten verse cool
como creen que se ven los dems, porque ellos son tan
normales como nosotros y como ustedes. Para no ser
primparos hay que se previsivos, y empezar a pensar
105
como universitarios, para as no dejarse colgar en los
trabajos ni tampoco en la vida.



CONSEJOS SOBRE LA EVALUACIN

Para agregar un poco a lo que les dice Jair (hay que
reconocerlo, el pone las reglas de juego desde el
principio, y establece todos los temas y criterios de
evaluacin antes que cualquiera), podemos decir algunas
cosas importantes:
1. En nuestro semestre, un 4.5 en promedio, significa
ser eximid@ del examen final, creo que as es en
cualquier primer semestre con Jair.
2. La elaboracin de trabajos es un muy buen apoyo
para la nota, ya que adems de colaborar en el
promedio, nos proporciona puntos adicionales que
en determinadas situaciones nos pueden sacar de
aprietos.
3. El trabajo en las monitoras es muy importante, ya
que colabora con un 20% de la nota, adems que es
muy agradable, ya que incorpora no solo principios
de administracin, sino muchas otras cosas, y
sobre todo mucha creatividad (hasta hicimos
manualidades!)
106
4. Si para ustedes la cosa ms importante durante el
semestre fue aprender y no la nota parcial. . .
felicidades! La evaluacin de Jair se caracteriza
por tener ms en cuenta el conocimiento adquirido
que los conceptos recitados de memoria (es muy
distinto a echar carreta). En el examen final de
nuestro primer semestre, Jair hizo una magnfica
oferta, la persona que apruebe el examen con 5.0
tendr cinco en definitiva de la materia. Lstima
que no existi en ese entonces un libro que nos
soplara esto, y creo que ustedes tampoco tendrn
acceso a este chisme hasta que sea demasiado
tarde, porque o si no se dedicaran simplemente a
vaguear. (Aunque esto no es aconsejable, ya que la
oferta de Jair puede cambiar si el rendimiento o
al menos el inters en la clase no es el adecuado)
5. SEAN FELICES Y SIENTAN AMOR POR LO QUE
HAGAN!
107
BIBLIOGRAFAS


Ya creo que va siendo hora de despedirnos, pero no si
antes darles lo ms importante, las bibliografas que
utilizamos para hacer este libro, y que probablemente
ustedes podrn utilizar para sus investigaciones.

Hablando de bibliografas e investigaciones, es muy
importante poseer varias fuentes de investigacin,
pues eso facilita la correccin de errores y la
concertacin de puntos de vista, adems de darle
mucha ms categora al trabajo, y lo ms importante,
permite adquirir muchos ms argumentos para
sustentar nuestras ideas. Mejor dicho, la bibliografa
es importantsima.

He aqu una de las secciones ms importantes de este
libro, la que les va a evitar horas de bsqueda tediosa,
y mucha plata en horas de Internet. Esta materia al
igual que todas, requiere de mucha investigacin para
poder aprovechar al mximo la enseanza. Para el
momento en que ustedes estn investigando, muchas de
estas fuentes sern obsoletas (la administracin est
en constante evolucin, por lo que es recomendable no
ceirse solamente a las bibliografas de esta seccin,
108
sino que tomen por hbito el asistir a la biblioteca
cuando tienen alguna investigacin pendiente.

Primero veremos la bibliografa que encontramos
escrita en los libros de la biblioteca de la facultad, que
se encuentra bastante dotada:

DAFT, Richard. Teora y diseo organizacional.
Sexta edicin, editorial Thomson Editores.
Mxico, 1998

MARTINEZ FAJARDO, Carlos. Organizacin y
Gestin de Empresa: Tcnicas Modernas de
Gerencia. Primera Edicin, editorial Nomos S.A.,
Bogot, 1995.

HECHT, Maurice R. Administracin Bsica:
Principios y Aplicaciones, editorial Limusa, Mxico.
1984.

DIEZ DE CASTRO, Pablo Emilio, GARCA DEL
JUNCO, Julio, MARTN JIMNEZ, Francisca,
PERIAEZ CRISTBAL, Rafael. Administracin y
Direccin, editorial McGrawHill, Espaa, 2001.

BLANK BUBIS, Len. La administracin de
organizaciones: un enfoque estratgico. Centro
109
editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia,
1990

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento
organizacional. Sexta edicin. editorial Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, 1994

DuBRIN, Andrew J. Fundamentos de
Administracin. Quinta edicin. Internacional
Thomson Editores. Mxico, 2000

FRESCO, Juan Carlos. Organizacin y estructura.
Ediciones Macchi, II formalizacin.

HELL, Hellriegel. Administracin. Sptima edicin.
Thomson Learning. Mxico, 2000.

HAMPTON, David R. Administracin. Tercera
edicin, editorial Mc.GrawHill. Mxico, 1989.

ROBBINS, P., Stephen. Administracin Terica y
prctica. Primera edicin, editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, Mxico, 1987

GITMAN Lawrence J. Mc. Daniel Carl, EL MUNDO
DE LOS NEGOCIOS, Mxico, 1. Edicin, HARLA,
S.A. DE C.V. 1995, 936pp.

110
BREALEY Richard A. Myers Stewart, C.,
FUNDAMENTOS DE FINANZAS
CORPORATIVAS, Espaa, Mc Graw Hill, 1.
Edicin, 1996, 771 pp.

RUGMAN M. Alana, NEGOCIOS
INTERNACIONALES, Mxico, 1998 1. Edicin
Mc Graw Hill, 707pp.

EMERY Douglas R. FINNERY John D,
ADMINISTRACION FINANCIERA
CORPORATIVA, PEARSON EDUCACION,
MEXICO, Mxico 1. Edicin 2000, 999 pp.

PEREZ GOROSTEGUI, E., Economa de la empresa
Aplicada, Madrid, Pirmide, 1996.

SUAREZ SUAREZ, A., Curso de Economa de la
empresa, Madrid, Pirmide 1994.

SUAREZ SUAREZ, A., Economa Financiera de la
empresa, Madrid, Pirmide 1990.

ARJONA CIRIA, Antonio., La produccin y su
estructura (tomo 1), ediciones DEUSTO 1979



111
Otro recurso que se ha hecho muy valioso e importante dentro
de la investigacin estudiantil es la Internet (si, se dice la,
porque net traduce red, y nosotros no decimos el red). En
Internet podemos encontrar lo que sea, pero debemos buscarlo
muy bien, aunque ya algunos compaeros nos han facilitado el
trabajo de muchas maneras, como los creadores de
gestiopolis.com, que por variar son egresados de la universidad
nacional, y han puesto a nuestro alcance toda la informacin
necesaria para poder cumplir con nuestros trabajos (y de paso
aprender un poquito). Tambin est monografas.com, que
posee varios artculos sobre la administracin, economa y
muchos otros temas, y est compuesta en su mayora (al igual
que gestipopils) por trabajos que han enviado otros
estudiantes y que generalmente poseen buena informacin. Lo
importante es NO CPOPIAR Y PEGAR los trabajos de otros, ya
que adems de incurrir en un crimen, de ser descubierto,
perderemos gran cantidad de la nota, y no aprenderemos nada.
Para terminar, vale la pena recordarles que el uso de
buscadores como yahoo, google, altavista y muchos otros
reducen considerablemente el tiempo de la bsqueda, adems
que nos proporcionan varias fuentes en un solo pantallaza, pero
hay que aprender a buscar bien, y no solo reducirnos al primer
pantallaza. Es bueno utilizar el link de search more o find
more, porque las buenas fuentes no siempre aparecen a la
primera vez.
112
CRDITOS

Este libro fue hecho para la materia de fundamentos
de administracin del Profesor Jair Duque. En su
elaboracin participaron:

Alejandra Arias, Cindy Trujillo, Sandra Barrios, Leidy
Johana Albarracn, Johanna Barrera, Johanna Becerra,
Maria del Pilar Bello, Laura Aguirre, Daniel Olaya,
Fernanda Trujillo, Zulma Alfonso, Marcela Arismendi,
Leidy Aristizabal, Leidy Milena Borda, Julin Serna,
Juan Soche, Andrs Snchez, Fermn Tijaro, Mnica
Arias, Juan Rojas, Johanna Serrano, Omaira Romero,
Germn Toro, Jeimi Snchez, Joan Toro

y yo !!!

Tambin agradecemos la colaboracin de Juan Camilo
Len, el monitor de nuestro grupo, que nos ayudo con
las dudas que nos surgieron, y nos alcaguete mas de
una, y agradecemos desde luego al profesor Jair por
habernos enseado esas cositas que hacen de un
estudiante un buen administrador.


Juan Camilo Vargas Baldrich
GERENTE DE GRUPO