Comaking Trabajo Final

Logstica
El Comaking y la Coopetencia

2-10-2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Arequipa - 2013
Docente : Mg. Ing. Pablo Azalgara
Integrantes :
Colca Montalvo Gaby Elizabeth
Ramrez Apaza Daniela
Coopetencia & Comaking
Logstica
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Ing. Pablo Azlgara | 2013 - B

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INDICE

LA COOPETENCIA3
El COMAKING..12

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LA COOPETENCIA
Coopetencia es la generacin de acciones en forma conjunta pero; entre competidores .Es decir
Hay situaciones en las que lo ms conveniente es derrotar a los competidores y otras donde el
mejor plan beneficia a varios jugadores , los competidores .Trabajando en equipo para agrandar
la torta , y luego competir por porciones ms grandes que aquellas que se hubiesen obtenido sin
haber cooperado desde un inicio .
Hablando de cooperacin entre todos, y no lo que supone competir y cooperar aisladamente.
En vez de analizar los productos que compiten con los nuestros, debemos de analizar cuales se
COMPLEMENTAN. Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio, que
hace que el primero sea ms atractivo, y as recprocamente. Como por ejemplo: Salchichas y
mostaza.
En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar tambin el juego
para obtener ms beneficios. Damos a entender que la coopetencia surge como una alternativa a
la competencia pura permitiendo que los resultados ptimos surjan a travs de la cooperacin.

Atendiendo a conceptos generales, tenemos que la competencia es una estrategia de negocios,
que consiste en la cooperacin entre competidores. Se refiere a generar acciones conjuntas para
capturar mercados nuevos, ampliar los existentes y disminuir costos.
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Segn Nalebuff y Brandenburguer (1996) en el libro del mismo nombre la coopetencia se refiere
a un simple juego entre la empresa, clientes, competidores, complementadores y proveedores
que se divide una serie de subjuegos individuales en los que cada cual compite por una tajada ms
grade de la torta, es decir, el mercado; tambin se debe mencionar un jugador al que ellos llaman
inevitable, el gobierno, quien participa regulando las condiciones del juego, adems de ser un
socio obligado para casi todas las empresas(Brandenburguer, B. N. (1996).
En esencia el concepto de competencia, es:
Que las empresas deben pensar el juego en su conjunto, es decir mirar siempre a todos los
participantes en el mercado, e identificar las percepciones de cada uno de los jugadores o
participantes, e implementar acciones en conjunto con los beneficiados para obtener una porcin
ms grande de la torta, es decir, mayores rendimientos de la que podra obtener si la empresa
actuara sola en el mercado.
Se centra en la cooperacin entre competidores con el objetivo de fortalecer el sector, todo lo
contrario a la vieja tradicin espaola de anular a los iguales, lo que nicamente contribuye al
estancamiento del mercado.
Coompetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperacin en una nueva
dinmica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para
cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.
Haciendo una diferencia con una vista atrs, observamos la coopetencia es un estado mental y
empresarial ms avanzado que la simple competencia, que en un entorno globalizado, ser
imprescindible para todos los empresarios decididos a entrar a un mercado competitivo.
La coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia entre los empresarios,
proyectndose como una vital herramienta para la gestin futura. Ya que es una expresin que
potencia a la naturaleza humana en todos sus mbitos.
Cuyos Orgenes se arraigan desde que nace como palabra del Marketing a partir de los esfuerzos
que realizan las compaas por medio del cobranding o comarketing, donde se busca ofrecer
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soluciones al cliente ms que productos aislados, haciendo ms atractiva y novedosa la
presentacin del producto, y no pocas veces, con un ahorro implcito en su costo publicitario. De
esta forma, poco a poco nos hemos acostumbrado a recibir toda clase de promociones donde un
servicio o producto se liga al consumo de otro diferente. As, Business Week le llama
collaborative marketing, y los autores Braderburger y Nalebuff le llamaron Coopetencia. Un
movimiento que se ha generalizado a todas las esferas de la administracin, obligando a las
empresas a incorporar una arquitectura de cooperacin que establece vnculos con otras firmas
relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia.
Para entender su concepto, aadimos otros conceptos que puedan confundirse a la hora de
aplicarlos:
Si Competencia significa que uno gana y otros pierden, coopetencia significa que todos, ganan.
As como, cooperacin es el resultado de una estrategia aplicada, trabajo desarrollado por grupos
de personas o instituciones, que comparten un inters u objetivo preestablecido.
La cooptencia persigue objetivos como:
Fortalece a la empresa y al mercado. Transforma escenarios de batalla en centros de
unin y cooperacin.
Facilita la gestin pblica, de organismos gremiales y de asociaciones de toda ndole, ya
que permite el manejo de informacin y de relaciones ms confiables, al contar con
Organizaciones ms representativas y pro activas.
Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad.
Permite importantes ahorros de costos y la inversin en diversos programas comerciales y
sociales donde los intereses son comunes. Por ejemplo: la capacitacin, en la necesidad de
legislaciones ms adecuadas, en programas de investigacin, en la bsqueda de soluciones
a problemas comunes, etc.
Garantiza de mejor forma el bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo
de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de representatividad.
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En general, esta actitud empresarial ayuda en todas las acciones pertinentes encaminadas
a la solucin de problemas comunes y a la generacin de proyectos conjuntos que
consoliden la unin y el crecimiento de las personas, las empresas y la comunidad.
En el mundo de los negocios, el negocio es cooperacin cuando se trata de crear un pastel, y
competencia cuando este se va a repartir.
El negocio es ambas cosas: La guerra y la paz.
No es secretos de liderazgo de San Francisco de Ass el competir y matar al contrario como Atila el
huno. El xito de uno, no es, exige que otros fracasen, pues puede haber mltiples ganadores.
Llevar la coopetencia a la prctica se requiere de pensar de varias cosas. No basta con ser sensible
a las posibilidades de la cooperacin y a las estrategias de ganador-ganador. Pensar
detalladamente las consecuencias monetariamente. LOS NEGOCIOS SON UNA GUERRA el
lenguaje lo hace parecer as: ser ms listos que la competencia, apoderarse de una participacin
de mercado, arrasar con todo, luchar con las marcas, derrotar a proveedores, etc. No es suficiente
tener xito. Otros tienen que sucumbir segn hablan hoy los empresarios, no parece cierto. El
escuchar a los clientes, trabajar con los proveedores, crear equipos, asociaciones estratgicas. El
resultado tpico de una guerra de precios es que sacrifican las utilidades. No hay necesidad de
apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille .Lo cierto es que la mayora de los negocios solo
prosperan, si los dems tambin prosperan.
En este caso podemos de decir que en ningn negocio existe la paz pues como buen emprendedor
uno siempre va a querer mejorar y para eso tendr que ser superior a su competencia y no
importarle de que manera puede lograr su xito.
Es por eso que concluiremos que los negocios no son paz ni guerra al querer aplicar la
coopetencia pues en esta todos coordinan y apoyan para tener beneficios.
En el da de hoy, la coopetencia es otro nuevo que forma parte de la Administracin moderna.
La administracin moderna, surge como medida de ajustes a los nuevos acontecimientos, nuevas
tendencias y cambios que viven en la actualidad las organizaciones.
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Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades. Los
pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifest el pensamiento estratgico
mediante unas simples preguntas, Cul es nuestro negocio?, dnde estamos? y dnde
queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica (diagnostico), definir donde se quiere llegar
(visin) y definir los caminos para poder llegar (como).
Y se Aplica en diversos campos. Es posible desarrollarla a todo nivel de la empresa: Tanto entre
sus propios miembros, generando la creacin de asociaciones internas que puedan constituirse en
un apoyo y aportes para la empresa, con el consiguiente beneficio mutuo
Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de la organizacin e
invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la
organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La
integracin del personal se ha dejado al ltimo no por ser lo menos importante, sino porque,
siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. La integracin de personal
es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos
materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Modelos de Coopetencia
La coopetencia es la unin entre cooperacin y competencia, que sustituye la cadena de valor
clsica lineal e individual de las empresas por una red de valores entre los participantes.
La coopetencia obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de cooperacin que establece
un vnculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la
competencia. En esencia se coopera para competir eficazmente. Para migrar a una red de valor,
las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras
este paso, una empresa en red debe:
retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva
impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos
reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
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Existen cuatro actores bsicos que interactan tanto con la empresa como entre s:
Clientes: Agentes a los que la empresa dirige sus productos y servicios a cambio de una
contraprestacin econmica.
Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a la empresa a cambio de una
contraprestacin econmica.
Competidores: Desde el punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu
empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el producto de dicho
agente que cuando slo tienen tu producto. Cuando dos empresas son competidoras sus
productos son sustitutivos entre s, bien directamente (dos panaderas en la misma calle,
por ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de refrescos).
Complementarios: Desde el punto de vista de los clientes, un agente es complementario
de tu empresa si los clientes valoran ms tu producto cuando tienen el producto de dicho
agente que cuando slo tienen tu producto. Desde el punto de vista de los proveedores,
un agente es complementario de tu empresa si para el proveedor resulta ms atractivo
suministrarte sus productos cuando lo hace tambin a dicho agente que cuando slo te
suministra a ti, situacin tpica en mercados reducidos en desarrollo.
Modelo Clster: Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.
Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.
Un Cluster Empresarial puede ser definido como la existencia de una gran cantidad de empresas
ubicadas en la misma ciudad o regin; estas pueden convivir empresas de diversos tamaos los
cuales pueden tener relaciones de cooperacin, subcontratacin, etc. Las empresas tambin
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos
y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra
definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en
una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y
colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos
dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido
de la Administracin, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atencin prestada a
estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos
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territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia
sobre las polticas de promocin
Modelos de Sinergia: Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn
acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales,
psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en
comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.Se ha
afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus
partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la
conducta del todo.
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr
resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes"(1)
Teora del juego: La teora de los juegos hace posible entender la dualidad entre la Competencia y
Cooperacin. Hay situaciones donde lo ms conveniente es derrotar a los competidores y otras
donde el mejor plan beneficia a varios jugadores, incluso a los competidores. Se necesita una
relacin ms dinmica con los otros jugadores, ms all de lo que sugieren la competencia y la
cooperacin aisladamente. El futuro de las distintas personas es interdependiente y la posicin
de cada jugador depende de las acciones de los dems integrantes del juego.
Como por ejemplo: La Clusula de cliente ms favorecido que consiste en un compromiso
contractual entre una compaa y un cliente, que le garantiza al cliente el mejor precio que la
compaa le d cualquiera. De esta manera evita que la compaa trate a clientes de diferente
manera en las negociaciones.
La Clusula de igualar a la competencia por medio de la cual la compaa tiene la posibilidad de
conservar el cliente si puede igualar la cotizacin de cualquier rival. Desde luego que no esta
obligada a igualarla, simplemente si lo hace recibe la recompensa de continuar con la relacin
comercial con ese cliente. En la relacin con los proveedores se podran estipular clusulas
similares a los expuestos en el caso de los clientes.
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La clusula del proveedor ms favorecido obliga a la compaa a pagar al proveedor al menos
tanto como le paga a cualquier otro proveedor por mismo recurso.
La clusula de igualar a la competencia le da a uno el derecho de revisin final de la oferta. La
nica diferencia es que uno obtiene un derecho de comprar en lugar de un derecho de vender.
Frente a todo ,podemos concluir que podemos mencionar que la cooperacin consiste en el
trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un
objetivo compartido, generalmente usando mtodos tambin comunes, en lugar de trabajar de
forma separada en la empresa. La competencia es la unin competencia y parte cooperacin. Se
basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener ms xito en
una industria dinmica que el que puede lograr por s sola.
Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, hacindolo
ms valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor
porcin de ese mercado.
Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador.
El objetivo es maximizar el retorno de la inversin, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras
empresas; es decir, pueden y debe haber varios ganadores.
Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o ms de los cinco
elementos bsicos de la misma. Tenemos que destacar, que para un buen negocio empresarial es
imprescindible aplicar este dicho trmino, usando todos los conceptos que nos indican los
principales representantes
La coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia entre los empresarios,
proyectndose como una vital herramienta para la gestin futura. Al respecto, cabe considerar
que la Doctrina Social de la Iglesia ha promovido incansablemente como necesaria la unin,
cooperacin y participacin de todos los agentes econmicos, ya que es una expresin que
potencia a la naturaleza humana en todos sus mbitos.
Es curioso como las grandes empresas recurren con frecuencia a este tipo de modelos y las pymes
no tanto, cuando realmente, las ms necesitadas son estas ltimas. La coopetencia nace de la
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necesidad, de la escasez de recursos en un mercado de competencia masiva. Y quien peor lo
puede pasar son los ms pequeos. Da que pensar.
Evidentemente, esto tiene un lmite para alguien que crea en el mercado, y es la adulteracin de la
libre competencia. Si esto sucede, esta herramienta deja de ser positiva, para convertirse en un
lastre. Por otra parte, tambin es cierto que si la coopetencia se estrecha mucho suele ser la
antesala de la integracin empresarial, lo que suele abrir hueco a nuevos jugadores.

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COMAKING

Comakership: Aprovisionamiento para el siglo XXI
En la actualidad la implementacin de estrategias de cooperacin entre los eslabones de una
cadena logstica ha tomado mucha importancia para lograr optimizaciones en sus indicadores de
desempeo, con el fin de ser ms reactivos y flexibles en el mercado altamente competitivo y
cambiante en el que se desarrollan sus actividades econmicas.
Ya que en el mercado actual nos encontramos con constantes cambios que se realizan en una abrir
y cerrar de ojos, a esto le sumamos que en estos tiempos la competencia ya no es la empresa que
produce nuestro mismo productos o productos sustitutos, sino que ahora la competencia es todo
el mundo. Vemos claramente que existen niveles de competencia sumamente altos, a esto le
sumamos las altas exigencias de parte de clientes y consumidores; toda esta serie de
circunstancias o situaciones lleva a las empresas a sumar esfuerzos e innovacin en la bsqueda
de nuevas ventajas estratgicas, lo que les lleva a mucha mayor fuerza aun en vista de la
conformacin de nuevos bloques econmicos, ciclos de productos en constante reduccin,
urgentes necesidades en materia de investigacin y desarrollo, y un continuo incremento de los
costes fijos.
Dentro de todo este esquema de desarrollo mencionado, se ha generado un nuevo y atractivo
marco en la relacin Proveedor Cliente denominado COMAKERSHIP. Este trmino va mucho
mas all de una simple integracin de las relaciones operativas de las empresas, sino que los lleva
a enfocarse fuertemente en todo lo referente al:
Co desarrollo
Co diseo
Co mejora
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Co gestin.
Toda esta integracin se lleva a cabo con un nico propsito que lleve a estas empresas
(proveedor cliente) a una va de progreso comn absolutamente inesperable, logrando el efecto
de sinergia.
Las empresas que optan por esta nueva forma de trabajo de integracin mancomunadamente se
basa en una nueva filosofa de aprovisionamiento
nueva filosofa que est basada en la Gestin de la Calidad Total y la produccin Just In Time.

Todo esto lleva a las empresas a que desarrollen un fuerte enfoque en:
La mejora continua
La eliminacin sistemtica de desperdicios.

Sin embargo para poder llevar acabo estas nuevas filosofas, es necesario que las empresas
cambien de pensamiento y dejen de creer que es necesario tener muchos proveedores para poder
realizar una buena compra de materias primas; se tiene que dejar de pensar que se debe comprar
al proveedor que menor precio ofrezca a la empresa. Por lo cual las empresas (clientes) tienen
que reducir significativamente el nmero de proveedores y quedarse no con aquellos que menor
precio ofrezcan, sino con aquellos que mejores beneficios y menor coste ofrezcan la materia
prima.

Para ello se debe hacer una evaluacin preventiva de los proveedores, la cual se detallara a
continuacin:

Programa de
Evaluacin
A. Seleccin de los proveedores para su evaluacin.
B. Estudiar la tipologa del producto.
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C. Desarrollar un plan de evaluacin para varios proveedores.
D. Escribir y enviar una carta notificndoles que van hacer
evaluados.
E. Preparar un plan de evaluacin para cada proveedor.
F. Elegir y formar un equipo.
G. Visita formal y evaluacin.
H. Disear el informe para el proveedor.
I. Segunda visita, si fuera necesaria.
J. Programa de muestreo o compra.
K. Seguimiento.
Preparacin para la
evaluacin.
A. Incluye la organizacin de una serie de documentos:
B. Una carta de notificacin en relacin a la visita de evaluacin.
C. Un plan de evaluacin.
D. Los tipos de anlisis a realizar.
Fases principales de la
evaluacin.
FASE A: verificar la documentacin (manuales, procedimientos, diseo,
etc.)
FASE B: verificar el control de los procesos de produccin.
FASE C: retroinformacin para comparar las fases A y B.

As la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes, los debe llevar a:

Mantener relaciones estables a largo plazo.
Limitar la cantidad de proveedores activos.
No cambiar frecuentemente a los proveedores.
Establecer un sistema global de calificacin.
Puntuar a los proveedores en base a los costes totales en lugar de en funcin del precio.
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Lograr una optima cooperacin con los proveedores de manera tal de hacer mas fiable y
menos caros sus procesos.

Sin embardo la supervivencia no es suficiente. El objetivo es ganar la guerra. Es por ello que se
lleva acabo la Produccin Asociada, ya que los proveedores y clientes pueden ser excelentes
aliados.

No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno, dar sin lugar
a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de la empresa para generar valor en el futuro.

El desarrollo de la nueva relacin proveedor cliente, Comakership es un factor prioritario en la
estrategia industrial, porque la necesidad de utilizar la lgica del Comakership es inherente a todos
los desarrollos estratgicos que estn ocurriendo hoy, siendo los ms destacados los siguientes:

1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor garantiza la calidad
de los productos e insumos entregados, comprometindose a una mejora continua en los
niveles de calidad.

2. Cadenas de valor. El objetivo estratgico competitivo se centra en la necesidad de hacer
mximo el valor generado por la cadena de negocios, los cuales van desde la produccin
de los insumos hasta el consumo por parte de los consumidores finales.

3. Gestin Total de fabricacin. Relacionados con el Just In Time da lugar a importantes
reducciones de costes no solo en los insumos, sino tambin en todos los procesos de
apoyo (tanto logstico, como administrativos).

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4. Desarrollo del binomio producto proceso. Objetivo: concentrar un mayor esfuerzo en la
etapa de diseo de los productos y procesos de forma integrada, de forma tal de generar
un fuerte impacto tanto en los tiempo de ciclos como en los costes totales.

Los proveedores son co protagonistas no solo de la calidad, los costes y la innovacin, sino
tambin del tiempo. De all la importancia del Comakership como sistema fundamental para
reducir los tiempo.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocndose en los costes, sus proveedores deben
asumir la responsabilidad no solo del porcentaje con el cual contribuyen a la conformacin del
coste total sino tambin de participar activamente en la bsqueda de soluciones destinadas a
logar un menor coste total.

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los
cambios o alteraciones en los volmenes y caractersticas de la demanda, deben estar dispuestos a
ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventar fuertes cantidades de suministros, con los costes
que ello lleva aparejando en materia de gestin de stocks, costes financieros y perdidas por
obsolescencia.

En cuanto al logro de una calidad optima, esta es factible en la medida que los insumos sean de
una alta calidad. La importancia de la calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y
para logar esa calidad es menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las
variaciones y mejorando de manera constante los niveles de performance.

Es muy importante la contribucin que los proveedores pueden hacer a los procesos de
innovacin, con la contribucin final que pueda lograr tanto en materia de procesos como de
productos, tanto propios, como de sus clientes. Ello podr dar lugar tanto a reduccin de costes,
como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseo y confort.
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El Comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemtico entre la logstica y la mejora
continua de los procesos y actividades organizaciones.

Ventajas del Comakership para el desarrollo:
Identificacin rpida de problemas.
Desarrollo de productos que puedan producirse y montarse.
Menos modificaciones.
Tiempo de introduccin ms rpido.
Precios ms bajos.

A continuacin se nombra las condiciones en las cuales tiene que estar las empresas para el
Comakership
Mentalidad:
Motivacin
Beneficios

Disposicin hacia el cambio:
Flexibilidad

Disciplina:
Respetar promesas

Confianza reciproca
Otras esperanzas.

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