Fanelli - COntrato Programa v12.9 - 0 PDF

Contrato-programa:
Instrumento para la mejora de la capacidad

institucional y la calidad de las universidades
Ana Garca de Fanelli
Contrato-programa:
Instrumento para la mejora de la capacidad
institucional y la calidad de las universidades
Ana Garca de Fanelli
Ministro de Educacin
Juan Carlos Tedesco
Secretara de Polticas Universitarias
Secretario de Polticas Universitarias: Alberto Ricardo Dibbern
Coordinadora General de Programas: Mara Rosa Depetris
IIPE-UNESCO, Sede Regional Buenos Aires
Directora: Margarita Poggi
Garca de Fanelli, Ana
Contrato-programa: instrumento para la mejora de la capacidad
institucional y la calidad de las universidades. - 1a ed. - Buenos Aires :
Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin IIPE-UNESCO, 2008.
109 p. ; 21x14 cm.
ISBN 978-987-1439-48-5
1. Polticas Universitarias. I. Ttulo
CDD 379
Copyright UNESCO 2008
International Institute for Educational Planning
7-9 rue Eugne-Delacroix
75116, Pars, Francia
IIPE-UNESCO, Sede Regional Buenos Aires
Agero 2071
(C1425EHS) Buenos Aires, Argentina
Ocina de publicaciones: Liliana Paredes
Diseo de tapa: Nerd, Interactive Thinking
Impreso en Argentina
Primera edicin
Diciembre 2008
Las ideas y las opiniones expresadas en este documento son propias de los autores y no
representan necesariamente los puntos de vista de la UNESCO o del IIPE. Las designaciones
empleadas y la presentacin del material no implican la expresin de ninguna opinin, cual-
quiera que esta fuere, por parte de la UNESCO o del IIPE concernientes al estatus legal de
cualquier pas, territorio, ciudad o rea, o de sus autoridades, fronteras o lmites.
ndice
PRLOGO 9
INTRODUCCIN 13
PARTE I: La experiencia internacional 17
CAPTULO 1
La contractualizacin con las instituciones de educacin superior
y la modernizacin del Estado francs 18
El sistema de educacin superior francs 18
Gobierno 20
Asuntos acadmicos 21
Gestin 22
La asignacin de fondos a las instituciones de educacin superior 23
La poltica de contractualizacin 25
Actores y formulacin de la poltica de contractualizacin 26
Las etapas de la negociacin 29
Lecciones de la experiencia de contractualizacin francesa 33
Relacin Estado-establecimiento 33
Fortalecimiento de las capacidades institucionales 34
Produccin de informacin 34
CAPTULO 2
Contratos ligados a un plan estratgico: el caso de Catalua 37
Dimensin del sector y recursos nancieros 37
Autonoma y control 39
Gobierno 40
Asuntos acadmicos 40
Gestin 41
El modelo de nanciamiento 42
Subvencin ja 42
Subvencin bsica 43
Subvencin derivada 45
Subvencin estratgica 46
Subvencin por competencia 46
Los contratos-programa como instrumento de asignacin 46
Objetivos estratgicos 47
Estructura de un contrato-programa 49
Balance de la experiencia de Catalua 53
PARTE II: El caso argentino 57
CAPTULO 3
Antecedentes en el diseo de la poltica de contratos-programa
en la Argentina 58
La experiencia del FOMEC 58
Los programas especiales 2003-2004 62
Consensos en torno a objetivos estratgicos 64
Ventanillas mltiples 66
Seguimiento 67
Las debilidades en el funcionamiento de las universidades
nacionales 68
PARTE III: Reexiones nales 73
CAPTULO 4
Balance comparativo de la experiencia de contractualizacin 74
Lecciones de las experiencias de Francia y Catalua en la
aplicacin de contratos-programa 74
Situacin del nanciamiento universitario y la coordinacin
estatal en la Argentina frente a los casos internacionales 77
CONCLUSIONES 81
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 85
ANEXO I: El caso francs 91
Versin sinttica del Manual de procedimientos para la
convocatoria C (2005-2008) de la Poltica contractual en
la enseanza superior y la investigacin 92
Establecimientos que pueden participar de la
convocatoria C (2005-2008) 96
Versin sinttica del Contrato cuadrienal de desarrollo de la
Universidad de Borgoa 2003-2006 con el Ministerio de
Juventud, Educacin Nacional e Investigacin (Contrat
quadriennal de dveloppement de lUniversit de Bourgogne
2003-2006; Pars: Ministre de la Jeunesse, de lducation
Nationale et de la Recherche) 97
ANEXO II: El caso de Catalua 107
Contrato-programa entre la Universidad de Barcelona y la
Generalidad de Catalua (2002-2005) 108
Contrato-programa entre la Universidad Politcnica de
Catalua y la Generalidad de Catalua (1997-2000) 109
Prlogo
10
Prlogo
Este texto constituye el producto de la cooperacin entre la Secretara de
Polticas Universitarias del Ministerio de Educacin de Argentina y el IIPE-
UNESCO, Sede Regional Buenos Aires, con el propsito de contribuir a la
produccin de conocimiento sobre un tema de alta relevancia para el diseo de
las polticas pblicas de educacin superior.
La cuestin que aborda este libro la identifcacin de instrumentos de f-
nanciamiento para contribuir a la mejora de la calidad y la efciencia de las
universidades resulta un paso necesario para fortalecer la formacin de los
profesionales y acadmicos de alto nivel, que el pas necesita para consolidar
su desarrollo humano y crecimiento econmico.
Entre los desafos que enfrenta el Estado, uno de especial relevancia remi-
te a la asignacin de los fondos pblicos al sector universitario nacional, de
modo tal de promover y coadyuvar con la mejora de la calidad de los progra-
mas y las instituciones, en un marco de respeto de la autonoma institucional
y acadmica de las universidades. Para ello, en el plano internacional, se
han estudiado e implementado distintos instrumentos de asignacin de fon-
dos, tales como frmulas segn indicadores de insumo, proceso o resultado,
asignacin especfca de fondos para alcanzar objetivos particulares, y ms
recientemente el contrato-programa. En este trabajo se examina en particular
la experiencia reciente de este ltimo instrumento, con la conviccin de que
constituye un mecanismo adecuado para brindar una respuesta activa del Es-
tado frente a los resultados de los procedimientos de evaluacin de la calidad
de las instituciones y la acreditacin de programas que han emprendido gran
parte de los pases del mundo en la ltima dcada. Tomando como eje dos
experiencias internacionales, la de Francia y la Comunidad de Catalua, el
texto analiza la poltica de contractualizacin en estos dos pases. En cada
caso, se pone en contexto la poltica de fnanciamiento y se examinan tanto
los rasgos principales que asumen los sistemas de educacin superior como
las formas de gobierno y gestin de las universidades pblicas en Francia y
Catalua.
Prlogo
11
En ambos casos, el contrato-programa constituye una oportunidad para
articular las prioridades que defnen las universidades en funcin de sus
proyectos institucionales o planes estratgicos, con las lneas de poltica
pblica que el Estado busca promover en el sector universitario. Los pro-
yectos institucionales de las universidades se construyen, adems, a partir
del anlisis de las fortalezas y debilidades que sealan los resultados de
los procedimientos de evaluacin de la calidad de las instituciones y de los
programas que realizan las agencias nacionales de calidad en cada caso.
Es por ello un instrumento que construye un puente entre la evaluacin de
la calidad y el fnanciamiento. El Estado no slo asume un rol de asegura-
miento de la calidad sino que tambin colabora con su mejora a travs del
fnanciamiento.
Tras la presentacin de los casos internacionales, el texto avanza analizando
la situacin de la educacin superior en la Argentina, a partir del estudio de
la viabilidad de implementacin de esta poltica en nuestro pas. Para ello, se
sealan algunas condiciones que deberan cumplirse para que dicha poltica
logre sus cometidos en el plano nacional.
Cabe destacar que este estudio ha servido de base para la implementacin
de la poltica de contratos-programa en la Argentina, ponindolos en marcha
como casos piloto en tres universidades nacionales (Universidad Nacional de
Cuyo, Sur y Patagonia Austral). Quizs an ms importante, la lgica de los
contratos-programa est tambin presente desde 2005 en el diseo y la im-
plementacin de los programas de mejoramiento de la calidad de las carreras
de grado reguladas por el Estado, que fueron acreditadas por la Comisin
Nacional de Evaluacin Universitaria (por ejemplo, el PROMEI-Programa
de Mejoramiento de la Enseanza de la Ingeniera). Tanto en los tres casos
piloto como en los acuerdos celebrados por la Secretara de Polticas Pbli-
cas y las carreras acreditadas por la CONEAU, los contratos de fnancia-
miento sellan un acuerdo entre la institucin y el Estado, permitiendo situar
esta relacin en un marco plurianual (tres aos), favoreciendo la defnicin
de polticas de mediano plazo y orientando las decisiones anuales de la ad-
ministracin estatal.
La Repblica Argentina ha asumido en los ltimos aos una activa poltica
de inversin en educacin, cumpliendo con el objetivo de llegar al 6% del PIB
previsto en la Ley de Financiamiento Educativo y en la Ley de Educacin
Nacional. Es fundamental que el incremento en la inversin educativa vaya
acompaado por instrumentos de gestin que permitan un uso ms efcaz y
efciente de los recursos. La efcacia y la efciencia estn ntimamente aso-
ciadas al criterio de equidad con el cual se orientan las polticas educativas
nacionales. En este marco, el aporte del estudio de Ana Fanelli constituye un
12
Contrato-programa
insumo de gran importancia tanto para las autoridades nacionales como para
los equipos de conduccin de las universidades.
Margarita Poggi Juan Carlos Tedesco
Directora Ministro de Educacin
IIPE-UNESCO,
Sede Regional Buenos Aires
Contrato-programa
Introduccin
14
Introduccin
En las ltimas dos dcadas, numerosos pases han emprendido reformas en
los mecanismos de asignacin del presupuesto universitario tendientes a elevar
la efciencia y la calidad del sistema de educacin superior.
1
A travs de estas
transformaciones en la distribucin de los recursos se confa que, va cambios
en los esquemas de incentivos, el Estado estar en mejores condiciones tanto
para coordinar el uso de los fondos pblicos que manejan las universidades
como para lograr alinear los objetivos de ellas con los ms generales que la
sociedad busca al fnanciar la educacin superior.
Un dato fundamental torna complejo el problema de coordinar objetivos
desde el Estado: las universidades, tanto estatales como privadas, suelen gozar
en los distintos sistemas de educacin superior de una amplia autonoma de
gobierno. Un desafo es entonces disear mecanismos o reglas que permitan
armonizar los intereses de las autoridades y otros actores clave de las institu-
ciones de educacin superior con aqullos de los responsables de las polticas
en el gobierno central. La cuestin se plantea en trminos de timonear o pilo-
tear a distancia las instituciones de educacin superior, conducindolas hacia
una mejora de la efciencia y la calidad en la provisin del servicio pblico
educativo (Neave y Van Vught, 1994).
Cabe tambin destacar que, a la par que se introducen estos cambios en el
fnanciamiento universitario, los gobiernos inician procesos de evaluacin de
la calidad y acreditacin de los programas y las instituciones. Bajo condiciones
particulares en cada caso, estas polticas han comenzado a formar parte de la
agenda de educacin superior en varios pases latinoamericanos. Una cuestin
que ello plantea es en qu medida es posible vincular los resultados de la eva-
luacin de la calidad con la poltica de fnanciamiento.
En la Argentina, la Secretara de Poltica Universitaria (SPU) ha impulsado,
desde mediados de los aos noventa, el cambio en los contratos que determi-
1. Las referencias bibliogrfcas en tal sentido son numerosas. Para una sntesis de los principales
cambios, vase Kaiser et al. (2003).
15
Introduccin
nan las condiciones de transferencia del subsidio pblico a las universidades.
El primer paso fue asignar a las universidades un monto global y descentrali-
zar la fjacin del salario de los recursos humanos, para despus experimentar
con el uso de frmulas en la distribucin secundaria del presupuesto entre las
instituciones. En el ao 2002, se acord con el Consejo Interuniversitario Na-
cional (CIN) la aplicacin de una frmula tendiente a mejorar la transparencia
y la equidad interinstitucional en el reparto secundario de los fondos entre las
universidades nacionales. Promediando los noventa, tambin se crearon pro-
gramas de asignacin especfca de fondos por vas competitivas, como el Fon-
do para el Mejoramiento de la Calidad (FOMEC), y se introdujeron medidas
tendientes a impulsar la actividad de investigacin entre los docentes univer-
sitarios a travs del Programa de Incentivo para los Docentes-Investigadores.
Finalmente, desde el ao 2003, la SPU ha celebrado acuerdos fnancieros con
el sector universitario nacional, orientados a impulsar progresos en ciertos m-
bitos crticos del sector: entre ellos, la mejora de las carreras profesionales
sometidas a procesos de acreditacin.
Siguiendo la lnea de estos ltimos acuerdos, y con el propsito de contri-
buir con la mejora progresiva de la capacidad institucional de las universida-
des y de la calidad de sus programas de estudio, la SPU decidi en 2005 la
introduccin de un nuevo instrumento de distribucin de fondos al sector: los
contratos-programa plurianuales. El propsito estratgico detrs de esta polti-
ca pblica ha sido dar respuesta desde el Estado a las debilidades detectadas en
el funcionamiento institucional de las universidades tras los procedimientos de
evaluacin externa y la acreditacin de carreras, llevados adelante desde 1995
por la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria (CO-
NEAU). Constituye, por lo tanto, una estrategia para ligar los resultados de las
evaluaciones de calidad y la acreditacin de las carreras con el diseo de ins-
trumentos de fnanciamiento orientados a colaborar con la mejora del sistema.
En el marco del diseo y la puesta en marcha de la poltica de contratos-
programa en la Argentina, el presente trabajo de investigacin ha tenido por
objetivo, en primer lugar, dar cuenta de los principales rasgos y las lecciones
que se desprenden de dos de las ms importantes experiencias internacionales
en la aplicacin de esta poltica pblica: el caso de Francia y el de la Comuni-
dad Autnoma de Catalua. En el anlisis de estos casos comenzamos situando
la poltica de contractualizacin en el contexto de cada uno de los correspon-
dientes sistemas de educacin superior. En particular, esta descripcin abarca
el tamao y los recursos fnancieros a disposicin de estos sistemas y el grado
de autonoma o control estatal presente en el plano del gobierno, los asuntos
acadmicos y la gestin institucional. Caracterizar brevemente las dimensio-
nes de cada uno de los sistemas de educacin superior, sus recursos y el grado
16
Contrato-programa
de autonoma de las universidades pblicas facilita la comprensin del funcio-
namiento de los contratos-programa en este contexto especfco. Concluimos
esta primera parte con un balance de las principales lecciones que se derivan
del estudio de cada una de estas experiencias internacionales.
En segundo lugar, la investigacin ha tenido por objetivo plantear linea-
mientos generales para la puesta en marcha de esta poltica en el contexto de la
Argentina. Para ello, en la segunda parte examinamos la experiencia transitada
hasta el 2004 en la distribucin de fondos pblicos a las universidades a travs
de contratos de asignacin especfca, sealando aquellos aspectos de inters
para la construccin del nuevo instrumento de fnanciamiento sobre bases cada
vez ms slidas.
En la tercera parte, abordamos las lecciones que se desprenden de las expe-
riencias internacionales de contractualizacin y las analizamos comparativa-
mente a la luz de la puesta en marcha de la poltica de contratos-programa en
las universidades argentinas.
Finalmente, concluimos con recomendaciones generales en el diseo y la
implementacin de esta poltica pblica en el marco de la educacin superior
de la Argentina.
Contrato-programa
PARTE I
La experiencia internacional
CAPTULO 1
La contractualizacin con las
instituciones de educacin superior y
la modernizacin del Estado francs
18
El contrato-programa forma parte de la doctrina de la Direccin por Objeti-
vos aplicada por el Estado francs a fn de modernizar la gestin pblica (Mi-
nistre de la fonction publique et de la rforme de lEtat, 2001). La poltica de
contratos, iniciada por Jospin en 1989 y relanzada en 1998, apunta tanto a brindar
nueva autonoma a las universidades como a permitir que el Estado ejerza su
responsabilidad en la coordinacin del sistema de enseanza superior. Las insti-
tuciones disean un plan de desarrollo para cuatro aos, en el cual se contemplan
objetivos nacionales y necesidades de capacitacin locales. El plan cubre el con-
junto de las actividades de la universidad e involucra a todos sus actores.
Previo al estudio de la poltica de contractualizacin, comenzaremos con una
breve descripcin del sistema de educacin superior francs, que incluye informa-
cin sobre su tamao, la inversin en educacin superior y el grado de autonoma
y control estatal de sus instituciones, para despus concentrar la atencin en la
poltica de asignacin de fondos a las universidades.
2
El sistema de educacin superior francs
El sistema de educacin superior francs est integrado por 84 universida-
des pblicas, 140 escuelas de ingenieros (algunas de ellas, grandes coles) y
29 institutos de formacin de maestros (CNE, 2004). Este sistema alberga a
casi 2 millones de estudiantes, de los cuales un milln son universitarios de
grado y 235 mil de posgrado (vase Cuadro 1).
2. Augusto Trombetta tuvo a su cargo la realizacin de trabajos de sntesis de distintos documentos
ofciales e informes de investigacin sobre el caso francs, as como el desarrollo del contenido
del Anexo I.
19
Cuadro 1
El sistema de educacin superior de Francia, 2002-2003 por tipo de
institucin
Tipo de institucin Estudiantes
Primer ciclo universitario
(Diplme dtudes universitaires gnrales, DEUG) 577.000
Segundo ciclo universitario (Licence y Matrise) 498.000
Tercer ciclo universitario
(Diplme dtudes approfondies, DEA, y Doctorat) 235.000
Total de ciclos universitarios
(incluidas las escuelas de ingenieros, excluidos los IUT) 1.310.000
Institutos universitarios de tecnologa (IUT) 115.500
Institutos universitarios de formacin
de maestros (IUFM) 89.000
Secciones de tcnicos superiores (STS) 245.000
Cursos preparatorios para las grandes coles (CPGE) 72.000
Total de cursos superiores 317.000
Escuelas de ingenieros 102.500
Escuelas de comercio, ventas, gestin, contabilidad 74.500
Otras escuelas (paramdicas, sociales, etc.) 239.500
Total de enseanzas pos-bachillerato 2.209.000
Fuente: Lducation nationale en chiffres, 2002-2003 (edicin 2003)
En el ao 1995, Francia destinaba al sistema de educacin superior el 1,1%
de su PBI, situacin que se ha mantenido hasta el 2000 (vase Cuadro 2). Su
gasto por estudiante asciende a 8.373 dlares (en trminos de PPP), lo cual
representa el 33% de su PBI per cpita, datos stos que sitan la inversin en
educacin superior en Francia un poco por debajo de los indicadores promedio
de los pases de la OECD (OECD, 2003).
20
Contrato-programa La experiencia internacional
Cuadro 2
Gasto total en las instituciones de enseanza superior de Francia como
porcentaje del producto bruto interno (PBI), por ao y fuente, 1995-2001
1995 2000
Por cien
del PBI 1,1 1,1
Fuente pblica Fuente privada Fuente pblica Fuente privada
Distribucin 84,3 15,7 85,6 14,4
Fuente: OECD (2003)
Tradicionalmente, el sistema de educacin superior francs ha sido ejemplo de
un elevado grado de coordinacin en manos de la burocracia estatal. Ello ha co-
menzado a cambiar en las ltimas dos dcadas, particularmente desde la ley de
educacin superior de 1984, tambin conocida como ley Savary. A travs de esta
ley, los distintos actores institucionales comenzaron a ganar mayor participacin en
los procesos de toma de decisiones. Ello se expresa en el gobierno, en las decisiones
sobre los principales asuntos acadmicos y en la gestin institucional.
Gobierno
La ley Savary seala que las universidades pueden fjar sus propios estatutos,
dentro de los lmites que ella determina. En particular, sta refere a la existencia
de tres cuerpos colegiados que toda universidad debe establecer. stos son: el
Consejo de Administracin, el Consejo Cientfco y el Consejo de Estudios y de
Vida Universitaria. Todos ellos estn compuestos por representantes elegidos por
el cuerpo docente e investigador, los estudiantes, el personal administrativo y por
personas ajenas a la universidad.
3
A los fnes de la poltica de contractualizacin,
interesa especialmente el Consejo de Administracin, encargado de fjar la polti-
ca general de la institucin, votar el presupuesto, aprobar las cuentas, distribuir los
puestos y aprobar los acuerdos frmados por el presidente de la universidad. Este
ltimo, a su vez, es elegido por estos tres Consejos y dura en su cargo cinco aos,
pudiendo ser reelegido una vez. El Ministerio de Educacin elige al secretario
general de la universidad, que se encarga de los asuntos administrativos.
3. En cada uno de estos Consejos, los actores tienen una representacin distinta, que depende de
los asuntos de los cuales se ocupa cada uno de ellos. Vase Garca de Fanelli (1998).
Contrato-programa
21
Otro actor relevante en el gobierno universitario es la CPU (Conferencia de
Presidentes Universitarios). Creada por decreto en 1971 y reconocida por la ley
de 1984, es un rgano consultivo conformado por representantes del sector uni-
versitario. La asamblea general de la CPU est compuesta por 102 miembros.
Decide sobre las posiciones que se adoptarn despus de la discusin de las pro-
puestas, mociones y documentos preparados por el Grupo Permanente de Trabajo
(integrado por presidentes de las universidades). La CPU no interviene en forma
directa en la realizacin del contrato, pero organiza talleres de capacitacin que
duran una semana. All se ensea el contenido del marco regulatorio y cmo se
prepara el presupuesto.
4
Finalmente, en el mbito regional existe la fgura del rector acadmico. ste es
un funcionario designado directamente por el presidente de la Repblica, el cual
tiene a su cargo no slo la educacin superior sino tambin los otros niveles. Es
el delegado del presidente en el mbito educativo regional, existiendo veintids
regiones administrativas. En el mbito particular de la poltica de contractualiza-
cin, si un grupo de establecimientos de educacin superior no logra ponerse de
acuerdo para armar el contrato, l se ocupa de negociar para que lo logren.
Asuntos acadmicos
Los planes de estudio que conducen a ttulos de validez nacional se en-
cuentran regulados muy estrechamente por el gobierno. La ley de educacin
superior de 1984 establece los principios y los procedimientos referidos al de-
sarrollo, la evaluacin y la autorizacin de tales planes.
5
Desde 1992, se han
simplifcado y redefnido las condiciones en las cuales las universidades pue-
den ofrecer ttulos de validez nacional, y se ha reducido el nmero de diplomas
ofrecidos.
6
Precisamente la habilitacin de nuevos programas ahora tambin se
incluye en la poltica de contractualizacin.
4. Entrevista con ric Espret, Dlgu Gnral, CPU, 7 de junio de 2004.
5. Estos planes de validez nacional se articulan a partir de perfles nacionales en los que se deta-
llan las caractersticas de los estudios segn las disciplinas o campos de estudio (duracin, mnimo
de horas dedicadas a la enseanza, contenidos requeridos, nivel mnimo de entrada, califcacin de
los docentes involucrados y principios generales sobre evaluacin de los estudiantes). Estos perf-
les, establecidos por el Ministerio de Educacin, se desarrollan a partir de la consulta con expertos
acadmicos o con representantes del campo profesional, segn el carcter de las distintas carreras.
6. Las universidades ganaron as alguna capacidad para desarrollar y disear estos estudios, y para
ofrecer programas especfcos segn las demandas regionales; sin embargo, cerca del 75% de los
contenidos de tales planes continan sujetos a las regulaciones gubernamentales. Adems, las uni-
versidades deben obtener permiso del Ministerio de Educacin para ofrecer nuevos programas na-
cionales, y esta aprobacin, vlida por un perodo de cuatro aos, no autoriza a que las instituciones
realicen ajustes curriculares durante ese lapso.
22
Adems de los ttulos nacionales, sujetos al control ministerial, las universi-
dades francesas pueden ofrecer cursos que desembocan en ttulos propios, de-
nominados Diplomas Universitarios. Los programas as concebidos refejan
demandas e intereses locales o regionales y no suponen una duplicacin res-
pecto de los ttulos de validez nacional.
7
El gobierno no reconoce estos ttulos
como califcaciones vlidas para acceder al servicio pblico y tampoco fnan-
cia los correspondientes programas. Por lo general, se trata de cursos cortos y
especializados.
El acceso a las universidades es libre, tras haber rendido la prueba fnal del
secundario, con la excepcin de las grandes coles, que tienen un proceso ms
exigente de admisin, con cursos que duran un ao de duracin. La adminis-
tracin central determina el nmero de vacantes en aquellas carreras sujetas
a numerus clausus, como es el caso de medicina, odontologa, farmacia y la
escuela de ingeniera.
Gestin
Si bien la universidad maneja su presupuesto, el cual es otorgado a travs de
un monto global por medio de una frmula, una proporcin muy importante
de ste es destinada al pago de salarios de los docentes y no docentes de la
planta permanente, todos los cuales poseen el status de funcionarios pblicos.
Cabe de todos modos aclarar que cada disciplina tiene un consejo nacional que
ejerce control y garantiza la calidad de los candidatos seleccionados, de modo
tal que, aun cuando sean funcionarios del sector pblico, su posicin depende
de la opinin que emana de la disciplina y de diversos consejos consultivos
nacionales que tratan temas de promocin (Durand-Priborgne, 1992).
La ley de 1984 tambin cre el Comit Nacional de Evaluacin (CNE), cuya
misin es evaluar las instituciones de educacin superior y apreciar el resulta-
do de los convenios que son de su incumbencia, recomendando medidas para
mejorar el funcionamiento de las instituciones y la efcacia de la enseanza y
la investigacin. Originalmente tena a su cargo la evaluacin de la poltica
de contractualizacin, actividad que comenz mucho despus, cuando en el
ao 2000 se decidi que, dentro de la evaluacin institucional, la CNE deba
analizar la gestin de las universidades. Dentro de esta dimensin, uno de los
aspectos a ser evaluados ha sido la poltica contractual. Lo que examina la
CNE es si hay coherencia entre la autoevaluacin realizada por la universidad
7. En estos circuitos, las universidades establecen los requisitos de admisin, la duracin y el contenido
de los cursos, el nombre del grado y del ttulo obtenido, y el nivel de los aranceles correspondientes.
Contrato-programa
23
y lo que ella plantea en el contrato. Esta metodologa ya es bien conocida y
pblica.
8
Todo el campo de la actividad del establecimiento es evaluable, cons-
tituyendo la poltica contractual slo un aspecto, ciertamente importante pero
parcial, de esa actividad. El CNE se dedica a apreciar la poltica y la estrategia
de desarrollo de los establecimientos, a identifcar sus metas para el futuro, las
elecciones que realizan, los proyectos que desarrollan, los factores que inciden
en su xito, las causas de sus difcultades y de sus eventuales fracasos.
9
Otro actor de la poltica de evaluacin de la calidad universitaria, y que tiene
tambin intervencin activa en la poltica contractual, es la Misin Cientfca,
Tcnica y Pedaggica (MSTP). sta tiene a su cargo la evaluacin experta y
el anlisis prospectivo en los distintos campos disciplinarios. Est constituida
por docentes-investigadores activos en las universidades que se dedican en
tiempo parcial a la actividad de la Misin. Se organiza en diez departamentos
con directores cientfcos encargados de cada rea, los cuales, a su vez, tienen
un banco de 1.300 expertos evaluadores.
10
La asignacin de fondos a las instituciones de educacin superior
La asignacin de recursos (tanto de personal como fnancieros) para la ma-
yora de las instituciones universitarias se realiza a travs de un modelo ba-
sado en los insumos organizacionales (modelo S.AN.RE.MO). La base del
clculo es el nmero de estudiantes inscriptos, y se toman en cuenta todos los
programas, categorizados segn una grilla que sirve como dispositivo de pon-
deracin. El nivel y el tipo de programa determinan el peso relativo de cada
8. Su consulta es posible en el sitio de la CNE en Internet: http://www.cne-evaluation.fr
9. Entrevista con Annick Rey, Adjointe au Dlegu Gnral, CNE, 8 de junio de 2004.
10. Cada ao se cambian un tercio de los evaluadores. Para proyectos internacionales, se utilizan tam-
bin expertos extranjeros. Cada proyecto se enva a dos evaluadores. Intervienen en la asistencia en
una fase pre-contractual y visitan las universidades. Hay cuatro misiones de evaluacin:
1) Laboratorios: se los evala cada cuatro aos. Si pertenecen al CNRS (Consejo Nacional de la Inves-
tigacin Cientfca) se hacen dos evaluaciones conjuntas: primero la realiza el CNRS, y la MSTP lleva
adelante una evaluacin complementaria. Como resultado, se clasifcan los laboratorios en A, B, C y D.
Si son D, se los cierra. Los cuatro aos coinciden con la realizacin de los contratos cuadrienales.
2) Docencia: se evalan los proyectos de L-M-D (Licenciatura-Maestra-Doctorado).
3) Escuelas doctorales: se evalan las becas doctorales; se otorgan fondos por tres aos segn la
calidad de los proyectos de tesis y del candidato. Se les dan 1.400 euros anuales a cada becario.
4) Docentes-investigadores: si los profesores tienen buena calidad cientfca, pueden obtener un
premio por encima del salario en concepto de mayor productividad. El premio se otorga cada cuatro
aos y cada ao se evala al 25% de los docentes.
Adems de estas cuatro tareas, la MSTP tiene a su cargo realizar acciones internacionales y programas
de intercambio (Entrevista con Marc Tardy, Ministre de la Recherche, 9 de junio de 2004).
24
componente. La matrcula estudiantil se pondera de acuerdo con esa grilla y as
se determina la cantidad terica de docentes que va a necesitar la institucin.
A partir de all, la distribucin de los recursos fnancieros se calcula sobre la
base de cuatro criterios: la necesidad de horas docentes adicionales, el tipo de
funcin pedaggica (tcnica o general), la cantidad de superfcie cubierta y la
compensacin para el personal no acadmico de apoyo. Los aranceles pagados
por los estudiantes se restan del aporte pblico as calculado. El resultado de
todo ello se corrige a partir de una evaluacin del balance de recursos disponi-
bles, los contratos frmados y circunstancias particulares (Kaiser, 2001).
11
El Estado es el principal encargado de la inversin en infraestructura para la
enseanza superior. A partir de las necesidades declaradas por las universida-
des en sus proyectos de inversin, el Estado fnancia las edifcaciones, las ex-
tensiones y el equipamiento de stas. A partir de 1989, este esfuerzo comienza
a ser compartido con las autoridades territoriales.
Slo una parte de los recursos destinados a la enseanza superior va direc-
tamente a las instituciones educativas. Las universidades reciben poco ms de
20% del presupuesto para su administracin; el resto es manejado directamente
por el Estado. El monto disponible para los contratos representa un tercio de los
fondos que el Estado otorga a las universidades en forma directa. En el ao 2002,
se invirtieron en contratos-programa un total de 519 millones de euros, la mitad
de los cuales se destinaron a la actividad de investigacin (vase Cuadro 3).
Cuadro 3
Fondos destinados a la poltica de contractualizacin en Francia, 2001-
2002 (en millones de euros y en %)
Ao 2002 Ao 2001
Inversin total por contratos 519 513
En investigacin 246 260
En patrimonio 101 93
En funcionamiento 172 160
Para 201 establecimientos distribuidos en 4 series
11. Las instituciones privadas de educacin superior pueden recibir fondos pblicos si se encuentran
reconocidas por el Estado, y el monto de tal subsidio viene determinado por un contrato celebrado
entre ambas partes.
Contrato-programa
25
Participacin de los contratos en los fondos institucionales
Ao 2002 Ao 2001
Inversin total por contratos 31,59% 31,23%
En investigacin 70,27% 69,63%
En patrimonio 38,59% 38,72%
En funcionamiento 15,79% 15,77%
Fuente: Gerand y Mry (2004)
A continuacin, nos ocuparemos en detalle de esta poltica contractual.
La poltica de contractualizacin
La fgura del contrato entre las universidades y el Estado recibi reconoci-
miento legal con la ley de 1984, y tiene su antecedente en el primer contrato
frmado, en 1983, en el campo de la investigacin. Su aplicacin recin comen-
zara frmemente en 1989, cuando se generaliza a todos los aspectos de la vida
de los establecimientos, difundindose progresivamente tambin al conjunto
de las instituciones de educacin superior.
Ms all de constituir un procedimiento de asignacin de fondos del Estado a
las universidades, los franceses entienden la contractualizacin como una polti-
ca que asienta sobre nuevas bases la relacin entre el Estado y los establecimien-
tos. Para la institucin de educacin superior, es una oportunidad de establecer
prioridades en funcin de la defnicin de planes estratgicos, y para el Estado
implica la introduccin de un nuevo modo de pilotaje de la poltica de educacin
superior, apoyado en la autonoma y la responsabilidad de cada establecimiento.
El contrato, que sella el acuerdo entre la institucin y el Estado, permite situar
esta relacin en un marco plurianual, favoreciendo la defnicin de polticas de
mediano plazo y orientando las decisiones anuales de la administracin estatal.
A partir de 1993, se puso en marcha un proceso de contrato nico, asociando
en ste las actividades de enseanza, investigacin y las otras acciones univer-
sitarias. En trminos ms especfcos, los contratos han buscado: a) articular los
proyectos de los establecimientos con el esquema nacional de polticas de oferta
acadmica, investigacin y promocin del mbito territorial;
12
b) desarrollar una
12. En los aos noventa, el gobierno francs inici una poltica de promocin de polos universitarios
regionales. El polo tiene estatus jurdico propio y lo integran los establecimientos de la regin. Se
realizaron contratos especfcamente con el polo y con cada establecimiento por separado. Cada polo
tiene su carcter peculiar. Un problema que se presenta es que las universidades tienen muchas dif-
cultades para integrarse territorialmente.
26
gestin de recursos humanos articulada con los objetivos pedaggicos y cient-
fcos, y atenta al desarrollo de nuevas funciones dentro de los establecimientos;
c) ordenar la gestin del patrimonio; d) construir un sistema de indicadores; e)
conducir la modernizacin de la gestin; f) elaborar un modo de asignacin de los
recursos ms cualitativo (frente al modelo de San Remo ya en uso) (Saint-Gerand
y Mry, 2004).
A fn de analizar en detalle esta experiencia de contractualizacin, a continuacin
examinaremos quines intervienen en la formulacin de los contratos-programa,
cmo se realiza la convocatoria nacional para la poltica contractual, los pasos que
demanda todo el proceso y los impactos alcanzados hasta el momento.
Actores y formulacin de la poltica de contractualizacin
Los tres actores ms importantes en la poltica de contractualizacin son los
funcionarios de la Direccin de Educacin Superior (DES) en el Ministerio
de Educacin, el presidente y su equipo en el plano de la universidad y, como
agentes mediadores de la poltica contractual, los consejeros de establecimien-
to. Estos ltimos son profesores universitarios a cargo de llevar adelante la
negociacin, cuyo puesto docente sigue estando solventado por la universidad
aun cuando sta le otorgue una licencia temporal en el ejercicio de su actividad
de enseanza e investigacin. Para evitar juicios parciales, el consejero de es-
tablecimiento tiene a su cargo la negociacin con una regin distinta de aquella
a la cual pertenece su establecimiento. Su funcin principal es establecer la
comunicacin entre el Ministerio y el presidente de la universidad y ayudar a
redactar los distintos borradores del contrato. En el marco de esta negociacin,
el consejero de establecimiento tiene un papel central: aconseja a los estableci-
mientos en la elaboracin de sus proyectos, es portador del saber experto y de
las expectativas de las direcciones del Ministerio de Educacin que intervienen
en el contrato y organiza la negociacin del contrato nico estimulando las
concertaciones necesarias. Es, en defnitiva, quien tiene a su cargo la tarea de
alinear los objetivos del Estado y de las universidades.
En el mbito del Ministerio, la poltica contractual est a cargo de la Di-
reccin de la Enseanza Superior y, dentro de ella, de la Subdireccin de la
Poltica Contractual. De esta Subdireccin dependen cinco consejeros de esta-
blecimiento, uno por cada divisin territorial de la poltica contractual, quienes
coordinan la formulacin de los contratos segn regiones. En la discusin y ne-
gociacin del contrato tambin participan las otras Subdirecciones de la DES:
vida de los estudiantes y formacin, certifcaciones superiores y doctorado,
biblioteca y documentacin, gestin y recursos y patrimonio. Tambin inter-
Contrato-programa
27
vienen la Misin Cientfca, Tcnica y Pedaggica y la Misin de Relaciones
Internacionales. En suma, es la labor de un equipo numeroso y altamente capa-
citado en las distintas reas de funcionamiento del establecimiento.
En el plano de la universidad, intervienen centralmente el presidente y el
equipo que l decida conformar para la formulacin del contrato. En una con-
ferencia del entonces ministro de Educacin de Francia, ste sealaba que el
proyecto deba afrmar una ambicin, la ambicin del establecimiento, subra-
yando la importancia de que expresara el consenso logrado internamente y no la
mera yuxtaposicin de proyectos de unos y otros (MENRT, 1998). Si bien ste
es el objetivo del gobierno universitario, como se aprecia en algunos estudios
realizados sobre la experiencia contractual, el que se logre depende del estilo
de gestin del presidente y del grado en que pueda involucrar a los distintos
actores de la universidad. Al respecto, Lipiansky y Musselin (1995) sealan que
un proceso consultivo intenso dentro de las instancias de gobierno lleva a que
se desarrollen capacidades para trabajar en conjunto. Empero, la presencia de
la instancia contractual sola no alcanza para llegar a ese desarrollo conjunto: es
necesario contar con mecanismos de participacin y de informacin.
En una circular del 22 de mayo de 1998, el gobierno brinda orientaciones muy
generales sobre la poltica contractual, las cuales apuntan fundamentalmente a
sealar que sta debe sustentarse en el diseo previo de un plan estratgico. En tal
sentido se seala que el proyecto institucional surge de un anlisis de las fortale-
zas y debilidades de las instituciones de educacin superior, de la evaluacin de
su ambiente (regional, nacional, internacional) y de considerar las oportunidades
y amenazas que oportunamente pueden llegar a confrontar. En otras palabras,
en el proyecto institucional el establecimiento defne su plan estratgico, en el
cual se proponen las grandes lneas de fuerza de la evolucin que preconiza y
los medios para remediar las debilidades constatadas. Este proyecto institucional
se fundamenta, adems, en el contrato precedente, en las diversas previsiones
disponibles (especialmente de acuerdo con la proyeccin de la matrcula) y en
la evolucin del contexto en el cual opera el establecimiento. Tiene tambin en
cuenta las evaluaciones internas o externas llevadas a cabo hasta ese momento.
Se entiende en tal sentido que la poltica contractual y la evaluacin de la calidad
son procesos indisociables. Se destaca que la refexin del establecimiento se ve
facilitada por el trabajo de la Direccin de Evaluacin y Prospectiva, la cual ha
establecido indicadores compartidos que permiten a cada establecimiento situarse
en su contexto regional y nacional y compararse con los dems.
Este documento con las orientaciones ministeriales tambin subraya que los
proyectos de establecimiento se apoyarn en los polos europeos para afrmar
prioridades comunes para una poltica local entre los establecimientos y las
colectividades involucradas. De forma general, la refexin prospectiva debe
28
permitir el desarrollo de cooperaciones interuniversitarias en los sitios (polos,
servicios interuniversitarios) o en redes temticas.
Los ejes estructurantes de las actividades se expresan en la defnicin de un
nmero limitado de objetivos, en combinacin con los indicadores que permi-
ten evaluarlos. El establecimiento propone, entonces, los criterios para analizar
la efcacia de su accin: ningn eje puede ser seleccionado sin un dispositivo
de evaluacin propuesto. Toda esta labor debe conducir a la redaccin de un
texto estratgico de sntesis,
13
que cubre el conjunto de campos de accin, f-
jando las grandes metas y precisando los objetivos que se propone alcanzar tras
los cuatro aos de duracin del contrato. Cualquiera que sea el tipo de esta-
blecimiento o de organismo (universidad, INP, IUFM, escuela, polo europeo)
y sin importar los campos de accin y los componentes implicados, este texto
servir de marco de referencia nico para la negociacin contractual. Los de-
bates especializados que tendrn lugar en el curso de esta negociacin con las
diversas direcciones del Ministerio debern apoyarse en el texto estratgico de
sntesis, aportando las informaciones complementarias que sean necesarias.
Atendiendo a algunas crticas realizadas a la implementacin pasada de
los contratos-programa,
14
esta circular seala tambin que el proyecto del
establecimiento no es una coleccin discordante de acciones especfcas que
requieren fnanciamiento. Por el contrario, a travs de su proyecto, el esta-
blecimiento:
propone estrategias;
se dota de herramientas y de una organizacin adaptada;
moviliza al conjunto de recursos para lograr los objetivos que se fja;
reivindica la asociacin con el Estado.
Tambin se especifca bajo qu condiciones no ser acordado tal contrato:
... podemos encontrarnos con el caso donde un acuerdo no pueda ser rea-
lizado. Podemos constatar la imposibilidad de lograrlo, por ejemplo, cuando
el Estado estima que la refexin estratgica es insufciente, que los compro-
misos del establecimiento asumidos en el contrato precedente no han sido
respetados, cuando el establecimiento rechaza las demandas que el Ministerio
considera como decisivas de acuerdo con la poltica nacional o cuando el es-
tablecimiento estima que los esfuerzos que propone no son lo sufcientemente
13. Ver un ejemplo de texto estratgico de sntesis en el Anexo I donde se desarrolla el Contrato
cuadrienal de desarrollo de la Universidad de Borgoa 2003-2006.
14. Ver al respecto Musselin (1997).
Contrato-programa
29
apoyados/sostenibles. En ese caso, los diversos servicios del Ministerio, cada
uno con las reglas propias de su campo de accin, no podrn asignar cada ao
al establecimiento ms que una dotacin que asegure el funcionamiento de
base del servicio pblico de educacin superior y de investigacin.
Las etapas de la negociacin
Se pueden sealar las siguientes etapas de una agenda terica de nego-
ciacin contractual para un contrato cuya vigencia sera a partir del ao n
(Saint-Gerand y Mry, 2004):
Marzo del ao n-2: circular de lanzamiento
La poltica de contractualizacin se inicia con una circular del Ministerio.
En la circular de la Direccin de Enseanza Superior cuyo propsito es poner
en marcha la campaa de contratacin de la serie C (2005-2008),
15
se establece
como objetivo del gobierno para los establecimientos educativos participantes
la entrada en el esquema Licenciatura-Maestra-Doctorado (LMD). El nuevo
esquema de carreras y titulaciones, lanzado en 2002, supone homogeneizar el
sistema francs con la normativa de la Europa comunitaria.
16
Al respecto se se-
ala que la negociacin contractual constituye el mbito adecuado para def-
nir, respecto de los establecimientos participantes, la poltica de investigacin
y las grandes orientaciones que estructuran su oferta de formacin, el calenda-
rio previsto para la implementacin del LMD, las grandes reas seleccionadas,
su vinculacin con los equipos de investigacin del establecimiento y con sus
campos de competencia propios. A este objetivo concurren dos tipos de acti-
vidades: a) la verifcacin de la coherencia entre la poltica cientfca declarada
por la institucin y los medios dispuestos para desarrollarla; b) el examen del
carcter complementario y coherente de la oferta de formacin superior en el
nivel regional, de manera de asegurar un desarrollo regional concertado que
se inscriba en una perspectiva internacional.
15. MEN (2003b). Vase en el Anexo I la lista de establecimientos que participan de esta ltima
convocatoria.
16. Tambin se propone la plena vigencia del cronograma aprobado en la serie B (2004-2007).
La idea es llegar con los contratos frmados antes del inicio del nuevo perodo cuadrienal, de
manera de evitar el desfase temporal entre la aprobacin del contrato y el desarrollo del proyecto.
En este sentido, se retoma la experiencia de las series 2003 y 2004, que fueron efectuadas casi
simultneamente durante un mismo ao, y se intenta que la convocatoria 2005 cumpla de manera
pautada con los distintos plazos establecidos en el nuevo cronograma, caracterizado como garan-
ta de credibilidad de la poltica adoptada.
30
La elaboracin de los proyectos institucionales sirve para defnir priori-
dades y establecer los principales ejes de desarrollo acadmico, que surgen
tanto del debate interno como de los acuerdos celebrados con los otros
establecimientos de enseanza superior y los organismos de investigacin
presentes en la regin en materia de investigacin y de enseanza. A su
vez, los proyectos institucionales suponen realizar una refexin conjunta
(entre los establecimientos y las autoridades ministeriales) acerca de la uti-
lizacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las acciones invo-
lucradas en ellos.
Por otro lado, se vincula la creciente autonoma de las universidades, im-
plicada en la elaboracin de los proyectos institucionales (en tanto suponen
una mayor posibilidad de defnir e instrumentar proyectos de investigacin
y de formacin), con la necesidad de implementar una evaluacin indepen-
diente como parte del proceso contractual. Esta evaluacin responde a dos
objetivos especfcos:
a) Insertar la formacin superior francesa dentro del contexto europeo. A
partir de la defnicin de un espacio europeo de la enseanza superior, re-
sulta necesario que la evaluacin garantice tanto la validez nacional de los
diplomas como su califcacin internacional. En este sentido, la circular del 14
de noviembre de 2002, sobre la implementacin del ya mencionado esquema
LMD, fja los criterios de evaluacin adoptados por el ministerio: a) claridad
en los objetivos y en la estructura de la institucin; b) calidad cientfca y pe-
daggica; c) coherencia interna (en lo institucional, respecto de la oferta de
formacin y de los equipos cientfcos) y externa (en lo regional, respecto de la
regin geogrfca o red universitaria ms prxima).
b) Desarrollar un examen interno de cada institucin. Tanto el balance del
proyecto precedente como el nuevo proyecto institucional deben evaluarse a
partir de indicadores cualitativos y cuantitativos, y discutirse durante la ne-
gociacin del contrato. El objetivo implcito es que las instituciones analicen
su estado interno y lleguen a conocer sus fortalezas y debilidades, el grado de
cumplimiento de los objetivos pautados originalmente y la adecuacin de los
medios disponibles para llegar a ellos.
Comienzo diciembre del ao n-2: balance del contrato precedente y elabora-
cin del proyecto del establecimiento
Tras esta circular elaborada por el Ministerio, la universidad refexiona so-
bre las estrategias que desea llevar adelante y ello culmina con la elabora-
cin, por parte del establecimiento, del proyecto institucional. En esta etapa, el
Contrato-programa
31
Ministerio no interviene ofcialmente. El consejero de establecimiento puede
discutir el proyecto con la universidad para aconsejarla en sus elecciones, pero
es a ttulo personal, no en tanto representante del Ministerio. Finalmente, la
universidad enva su proyecto al Ministerio, que comienza a analizarlo.
Aqu se incluyen todos los componentes del proyecto institucional pasado:
el texto estratgico de sntesis y sus distintos anexos (las estrategias de inves-
tigacin y formacin respaldadas por el capital cientfco del establecimiento,
las relaciones internacionales, la vida estudiantil, la documentacin, las tec-
nologas de la informacin y de la comunicacin, la poltica de gestin de los
recursos humanos y el patrimonio). Asimismo, se incluyen las solicitudes de
asociacin o de reconocimiento que ataen a las unidades de investigacin y
a los programas de formacin. El Ministerio ha desarrollado un Manual de
Procedimientos para la convocatoria C, donde se brindan una serie de orien-
taciones para la elaboracin del contrato.
17

Durante la primera instancia de anlisis de lo evaluado y proyectado por
cada establecimiento, participan todos los niveles ministeriales, proceso en el
que adquieren particular valor las evaluaciones de la Misin Cientfca, Tcni-
ca y Pedaggica (MSTP).
Diciembre del ao n-2 y enero del ao n-1: visitas privadas
Miembros del equipo de la Direccin de Educacin Superior del Ministerio
realizan visitas individuales a los establecimientos con el fn de aclarar algunos
aspectos y reunir ms informacin sobre ciertos temas.
Enero-abril del ao n-1: reuniones interdirecciones
Se renen las diferentes ofcinas del Ministerio con el consejero del estable-
cimiento y entre todos analizan la presentacin realizada por la universidad.
Estn presentes un funcionario del Ministerio encargado de redactar el informe
y los representantes de las distintas reas (formacin, vida estudiantil, investi-
gacin, gestin de recursos humanos, doctorado, patrimonio, documentacin,
NTIs, etc.).
18
La reunin comienza con un relato del consejero de estableci-
miento en el que se describe la universidad (el nmero de estudiantes, la oferta
acadmica, el perfl institucional). Una vez fnalizado, cada sector analiza la
situacin particular de la universidad en su campo respectivo. Los comenta-
rios apuntan a sealar en qu medida la universidad da cuenta del balance del
contrato en su rea y a la consistencia del pedido que realiza en funcin de su
proyecto institucional. Por otra parte, cada uno tiene que formular preguntas
17. Vese una sntesis del contenido de este Manual en el Anexo I.
18. En la reunin a la cual asistimos, se hallaban presentes aproximadamente quince personas.
32
para orientar una misin ofcial de visita al establecimiento y las remiten a la
persona encargada de redactar el informe.
Abril-junio del ao n-1: pericias de las unidades de investigacin, visitas
ministeriales
Las distintas direcciones ministeriales involucradas en la negociacin de los
contratos, as como la MSTP, participan del debate con cada establecimiento
acerca de su estrategia global y realizan observaciones sobre ciertos aspectos
del borrador del contrato. En esta nueva instancia de negociacin, la univer-
sidad acepta renunciar a algunos pedidos de fondos realizados en el proyecto
institucional y se va conformando el primer borrador del contrato. Visitan el
establecimiento unas veinte o treinta personas.
Junio-octubre del ao n-1: redaccin del contrato
El Ministerio prepara el proyecto fnal del contrato. Esta tarea suele estar en
manos de los consejeros de establecimiento.
Octubre-diciembre del ao n-1: negociacin fnanciera
En esta reunin suelen estar presentes el presidente de la universidad y los
colaboradores que ste disponga, el consejero de establecimiento, el funciona-
rio a cargo de la Subdireccin de la poltica contractual y otros representantes
de las distintas ofcinas del Ministerio involucradas en la poltica de contrac-
tualizacin. Comienza exponiendo el presidente de la universidad, quien brin-
da informacin que apoye los objetivos declarados en el contrato, las activi-
dades previstas y especialmente los montos de fnanciamiento solicitados para
ello. Tras escuchar a la universidad, los representantes del gobierno sealan
con qu aspectos del contrato estn de acuerdo y dan a conocer los lmites en
el presupuesto a fnanciar en cada una de las actividades propuestas.
19
Estos
montos que se discuten en la reunin ya fueron acordados en la reunin inter-
direcciones de la prenegociacin y en contactos previos con la universidad. Por
lo tanto, en este encuentro no hay grandes sorpresas.
Diciembre del ao n-1: frma del contrato que comenzar en el ao n
Con esta ltima etapa se cierra el proceso de contractualizacin que, como
puede apreciarse, ha insumido un ao de negociacin, durante el cual partici-
pan numerosos actores y se desarrollan diversas instancias de trabajo grupal
19. En la reunin a la cual asistimos, como el promedio de la partida otorgada en la ltima convo-
catoria era un 10% superior al perodo anterior, aquellas universidades que reciban un 10% o ms
estaban mejorando su posicin relativa; ello signifcaba que haban realizado un buen proyecto y
que el balance del cumplimiento del anterior era tambin adecuado.
Contrato-programa
33
y encuentros entre los funcionarios del Ministerio, el consejero de estableci-
mientos y las instituciones de educacin superior.
Lecciones de la experiencia de contractualizacin francesa
En palabras de Armand Frmont, presidente de una universidad francesa y
a cargo de la elaboracin de un anlisis de los resultados de la poltica de con-
tractualizacin, la poltica contractual es un xito (Frmont, 2004). Ello lo
demuestra la adhesin que sta ha recibido de los sucesivos ministros de Edu-
cacin, de la administracin del Ministerio, de los presidentes y de los equipos
de direccin de las universidades. La continuidad por ms de una dcada de la
poltica de fnanciamiento por contratos-programa puede ser tomada tambin
como un indicador favorable.
Los impactos positivos de la poltica de contractualizacin se focalizan
en tres aspectos: la relacin de las instituciones de educacin superior con
el gobierno, el fortalecimiento de la capacidad institucional y la produccin
de informacin.
Relacin Estado-establecimiento
El contrato ha fomentado la capacidad de dilogo permanente entre ambas
partes, sellado luego en un compromiso mutuo durante cuatro aos. Permiti,
adems, reforzar la capacidad de coordinacin por parte del Ministerio, si-
guiendo la teora del agente y el principal, que seala que, en un contexto de
informacin limitada, aquellos que poseen el poder formal de decisin deben
delegarlo en aquellos agentes mejor informados
20
(Chevallier, 1998). Por otra
parte, el centralizar la actividad de negociacin en un solo instrumento evit
que las autoridades universitarias realizaran actividades de lobby en distintas
ofcinas pblicas de Pars (poltica de ventanillas mltiples o des guichets)
y favoreci el dilogo entre las autoridades universitarias y los expertos profe-
sionales del gobierno.
La poltica de contratos supuso adems desarrollar algunas innovaciones res-
pecto de otras polticas de incentivos. En primer lugar, el marco defnido por el
Ministerio es fexible, de manera que el mbito de iniciativas propuestas por las
universidades es ms amplio (la universidad ejerce una mayor autonoma). En
20. En esta situacin de informacin asimtrica, el agente (la universidad) cuenta con informacin
sobre el real funcionamiento de la organizacin que el principal (el Estado) no posee.
34
segundo lugar, se trata de proyectos sometidos a discusiones internas y que debie-
ron sortear diversas pruebas sucesivas, de modo que el contenido del contrato no
resulta de la mera yuxtaposicin de iniciativas individuales (aun cuando no sea el
contrato de toda la universidad, es el contrato de la universidad y no el de las indi-
vidualidades que se encuentran dentro de ella) (Lipiansky y Musselin, 1995).
Fortalecimiento de las capacidades institucionales
A decir de Frmont (2004): La poltica contractual reforz las universida-
des como instituciones, reforz la responsabilidad y la autoridad de los presi-
dentes de las universidades en el seno de sus establecimientos y contribuy a
la promocin de la Conferencia de los Presidentes de Universidades (CPU).
Como los fondos se otorgan a la universidad y, en particular, al gobierno del
establecimiento (los presidentes y su equipo), ello le aporta a ste mayor poder
en la defnicin de polticas institucionales y en el control de la gestin.
El contrato facilit a las universidades una mejor percepcin de su autono-
ma y de la responsabilidad que su ejercicio conlleva (Chevallier, 1998). Se
aprendi lentamente a valorar la cultura del establecimiento y se observaron
cambios en las actitudes de los universitarios, en el sentido de tomar concien-
cia de las desigualdades y las necesidades de reequilibrar y redistribuir. Al tor-
narse ms transparente la situacin de la universidad, se revelan las diferencias
derivadas de las decisiones tomadas en el pasado y se facilita la justifcacin
de medidas compensatorias (Lipiansky y Musselin, 1995).
Produccin de informacin
El contrato-programa constituye una herramienta gerencial que fomenta la
planifcacin en la asignacin interna de los recursos y la produccin de in-
formacin para la construccin y el seguimiento de los indicadores. Por otra
parte, en el contexto del contrato, las universidades tuvieron menor renuencia
a brindar informacin sobre su funcionamiento (Musselin, 1997).
El Ministerio cre, adems, la Direccin de Prospectiva y Evaluacin, y
aplica peridicamente una encuesta a fn de recabar informacin sobre las uni-
versidades. Ello le permiti elaborar una tabla de control con 77 indicadores,
lo cual facilita la labor de evaluacin de los contratos precedentes y la discu-
sin en los procesos de negociacin con las universidades.
Ms all de sus muchas virtudes, la poltica contractual presenta algunas debili-
dades que sus principales actores tratan de ir solucionando progresivamente.
Contrato-programa
35
En primer lugar, al menos en las primeras etapas, existieron problemas para
canalizar las conductas individuales en una accin colectiva; ello se manifest en
la fase de diseo de los proyectos. Los presidentes, decanos y otras autoridades
administrativas vieron en estos contratos la posibilidad de obtener recursos y por
lo tanto se movilizaron tras este objetivo; sin embargo, perdieron de vista el apro-
vechamiento de la oportunidad que ste brindaba para redefnir la misin, esta-
blecer prioridades y dar lugar a una gestin diferente. Sobre la base de un estudio
centrado en tres universidades, Musselin (1997) seala que, en muchos casos, la
realizacin del contrato ha sido el producto de una refexin aislada del presidente
de una universidad y de su equipo. Segn esta autora, la falta de concrecin de
una accin colectiva tambin fue clara al momento de la implementacin. Des-
pus de la frma de los contratos, no siempre stos tuvieron xito en poner en fun-
cionamiento mecanismos para producir la nueva informacin demandada por el
proyecto institucional. Por otro lado, observa la necesidad de nuevas habilidades
en aquellos funcionarios del Estado a cargo del manejo de la educacin superior.
La autora destaca que en algunas universidades, el contrato es invisible en el
nivel de las unidades acadmicas de investigacin y formacin. De modo seme-
jante se manifesta Fremond (2004), al sealar que el conocimiento de la poltica
contractual no es compartido por la mayor parte de los docentes y de los estudian-
tes universitarios, a lo cual agrega que es grande el riesgo de ver aparecer un hiato
entre un equipo profesional, especialista en la poltica contractual, y la base que
conforman los universitarios, con una actitud ms o menos indiferente. Ello se
da particularmente en aquellos mbitos de decisin donde la lgica disciplinaria
tiene un papel fundamental, tal como la creacin de nuevos programas de estudio.
En estos casos, la lgica del establecimiento no siempre logra sobreponerse a la
lgica disciplinaria (Kletz y Pallez, 2001).
En segundo lugar, es dbil todava el proceso de evaluacin (normalmente, ello
se da recin cuando se negocia el nuevo contrato), y no se produce un seguimiento
apropiado a lo largo de los cuatro aos. Adems, existen muchos procedimientos de
evaluacin no coordinados: el que realiza el CNE, el llevado a cabo por la Inspec-
cin General de la Administracin de la Educacin Nacional y la Investigacin,
21

la evaluacin acadmica a cargo de la Misin Cientfca, Tcnica y Pedaggica,
y el procedimiento a cargo del equipo de la Secretara de Educacin Superior al
momento de evaluar lo realizado en el contrato precedente.
22

21. Controla la regularidad de los actos, la legalidad, y tambin incluye algunos elementos de evaluacin de
la calidad. Este organismo est compuesto por profesores y administrativos. Sus informes no son pblicos.
22. Por otra parte, cuando en sus primeras etapas no exista un sistema de indicadores para evaluar
el cumplimiento del contrato, se fscalizaba el grado de cumplimiento en trminos de auditora. Tal
como ya sealamos, en los aos 1986-1987, el Ministerio transform la Ofcina de Estadstica en la
Direccin de Evaluacin y Prospectiva.
36
Contrato-programa
En tercer lugar, Frmont seala que los contratos deben reconocer ms cla-
ramente el rol de las colectividades territoriales; en otras palabras, deben estar
mejor coordinados con el plan regional.
Finalmente, Musselin advierte sobre el problema que puede ocasionar la
rotacin de las autoridades ministeriales y de los presidentes. Si bien esto re-
sulta muy atendible, la persistencia de la poltica por ms de diez aos permite
concluir que la contractualizacin se ha ido consolidando como una poltica
de Estado, superando las lgicas rotaciones de los equipos de gobierno de las
universidades y del Ministerio.
Contrato-programa
CAPTULO 2
Contratos ligados a un plan
estratgico: el caso de Catalua
37
El sistema universitario de Catalua introdujo por primera vez los contratos-
programa en 1997 por iniciativa de la Universidad Politcnica de Catalua.
Tras haber alcanzado consenso en el diseo de un plan estratgico para la ins-
titucin, las autoridades universitarias acercaron al gobierno la propuesta de
concretar un contrato destinado a la mejora de la calidad de la universidad.
Despus de esta experiencia exitosa, y de otras individuales que le siguieron,
a comienzos de 2001 se resolvi generalizar este procedimiento de asigna-
cin de fondos al conjunto del sistema universitario pblico cataln.
23
Previo
al anlisis especfco de esta experiencia, realizaremos una breve descripcin
de la dimensin del sistema de educacin superior espaol y la inversin que
realiza en educacin superior, el grado de autonoma-control y la gestin uni-
versitaria, as como de la situacin particular de la comunidad de Catalua en
dicho sistema.
Dimensin del sector y recursos nancieros
El sistema de educacin superior espaol est compuesto por 48 universi-
dades pblicas y 20 privadas, siendo la matrcula de grado (primero y segundo
ciclo) cercana al milln y medio de estudiantes y mayoritariamente pblica
(91%). Dentro de este sistema, Catalua participa con un total de 7 universida-
des pblicas y 4 privadas, y poco ms de 221 mil estudiantes. De ellos, un 77%
se encuentra en el sector pblico (vase Cuadro 4).
23. Con anterioridad a este procedimiento, los fondos asignados a las universidades se basaban en
el nmero de estudiantes atendidos y en planes de inversin plurianual (Vilalta, 2001).
38
Cuadro 4
Sistema universitario de Catalua y matrcula universitaria de Espaa,
2003-2004
Universidades Matrcula
a
Universidad de Barcelona 56.017
Universidad Autnoma de Barcelona 37.272
Universidad Politcnica de Catalua 33.408
Universidad Pompeu Fabra 8.216
Universidad de Lleida 8.830
Universidad de Girona 13.755
Universidad Rovira i Virgili 12.485
Universidad Ramon Llull
b
11.984
Universitat Oberta de Catalunya
b
33.423
Universidad de Vic
b
3.782
Universidad Internacional de Catalua
b
2.204
Total universidades pblicas Catalua 169.983
Total universidades privadas Catalua 51.393
Total universidades Catalua 221.376
Total universidades pblicas Espaa 1.349.248
Total universidades privadas Espaa 132.794
Total universidades Espaa 1.482.042
a. Primero y segundo ciclo (ttulos de diploma a los dos aos, y de licenciado,
ingeniero, etc., tras concluir el segundo ciclo).
b. Universidad privada.
Fuente: Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa (www.mec.es)
En la ltima dcada, el gasto pblico universitario creci en trminos de su
relacin con el PBI, especialmente entre principios y mediados de los aos
noventa, mantenindose constante a partir de entonces, pero con aumentos que
fueron acompaando el ritmo de crecimiento de la economa (vase Cuadro 5).
En Catalua, se destina una mayor proporcin del PBI a educacin universita-
ria si se lo mide segn el PBI de Espaa: 1,28% en el ao 2000.
Contrato-programa
39
Cuadro 5
Gasto pblico universitario en Espaa, 1992-2001 (en millones de
euros y en %)
Gasto 1992 1995 1998 2001
Total 3.084 3.845 4.836 6.030
% PIB 0,80% 0,90% 0,90% 0,90%
Fuente: Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa (www.mec.es)
El gasto universitario adquiere una dimensin de mayor relevancia si
tenemos presente, adems, que el nmero de alumnos matriculados ha ido
descendiendo en este lapso por motivos demogrfcos.
24
Cabe por lo tanto
interpretar que se trata de un sistema con recursos fnancieros que fueron
aumentando ms all del crecimiento de la matrcula. En el caso de Catalua,
el gasto por estudiante de educacin superior en dlares PPP era, en 1998,
de 7.246, bastante por encima de los 5.038 que le corresponda en promedio
a Espaa (DURSI, 2002).
Un nivel de matrcula estacionaria o incluso declinante y de recursos p-
blicos en expansin colabora en crear condiciones iniciales apropiadas para
celebrar contratos de mejora de la calidad de la enseanza universitaria.
Autonoma y control
A partir de la Ley Orgnica de Reforma Universitaria de 1983, las universi-
dades fueron adquiriendo un mayor grado de autonoma, incorporando adems
formas de autoridad colegiada en reemplazo de la coordinacin burocrtica
imperante hasta ese momento. Simultneamente, se traspasaron las institucio-
nes desde la jurisdiccin central hasta las regiones autnomas.
Si bien la Constitucin reconoce el carcter autnomo de las universidades
espaolas, la legislacin que acompa la reforma tambin remarc que stas
deban gobernarse de acuerdo con las regulaciones del gobierno central y de
las autonomas regionales. En particular, en funcin de la Ley Orgnica de di-
ciembre de 2001 y de la Ley de universidades de Catalua de febrero de 2003,
24. Resta, de todos modos, escolarizar una proporcin importante de los jvenes, ya que la tasa
neta de escolarizacin universitaria (primero y segundo ciclo) en Espaa en el perodo 2003-2004,
para el grupo de 18 a 24 aos, es 23,13% (Ministerio de Educacin y Ciencia, www.mec.es).
40
es posible reconocer grados diversos de autonoma y control del gobierno de
las comunidades autnomas en las dimensiones antes sealadas: el gobierno,
los asuntos acadmicos y la gestin.
Gobierno
Las universidades pblicas espaolas eligen libremente a sus autoridades,
pero lo hacen siguiendo el procedimiento electivo marcado por la ley y tenien-
do como mnimo los rganos colegiados y ejecutivos establecidos tambin
en este marco regulatorio. Entre las principales innovaciones en esta materia,
cabe destacar la inclusin de consejos sociales y la fgura del gerente. El
consejo social es el rgano de participacin de la sociedad en el gobierno uni-
versitario. Entre otros aspectos, est encargado de aprobar el presupuesto y la
planifcacin plurianual de la universidad y de supervisar la gestin econmica
y el rendimiento de los servicios que en stas se brindan. Cumple tambin el
papel de establecer relaciones con la comunidad local a fn de obtener fondos
para la universidad. El gerente es nombrado directamente por el rector, con
acuerdo del consejo social, y est encargado de la gestin de los servicios
administrativos y econmicos, no pudiendo ejercer como docente en la univer-
sidad en la cual ejerce esta funcin gerencial.
En el caso de la comunidad de Catalua, la ley establece que el Consejo So-
cial estar integrado por quince miembros: nueve personas representativas de
la sociedad catalana, nombradas por el Parlamento de Catalua, el gobierno de
la Generalitat y las organizaciones sindicales y empresarias, y seis miembros
del consejo de gobierno de la universidad. De ello se sigue que en este organis-
mo el afuera tiene mayor peso que la comunidad universitaria.
Otro rgano creado en el marco de la legislacin es el Consejo Interuniver-
sitario, cuya misin es ser rgano de coordinacin del sistema universitario en
cada una de las comunidades. Cumple tambin en stas funciones de consulta
y de asesoramiento de los gobiernos.
Asuntos acadmicos
Las universidades espaolas pueden brindar ttulos ofciales y ttulos pro-
pios. En el primer caso, deben ser homologados por el gobierno. Corresponde
al departamento del gobierno competente en materia de universidad emitir un
informe de los planes de estudio, a peticin del rector y con carcter previo a la
homologacin del ttulo. Este informe debe verifcar la viabilidad econmica
Contrato-programa
41
del plan de estudio y su adecuacin a los requisitos bsicos y a los que esta-
blece la ley de universidades. Por su parte, la Agencia de la Calidad evala las
enseanzas conducentes a la obtencin de ttulos ofciales y propios que crean
las universidades. Por lo tanto, si bien las universidades tienen autonoma en
el diseo de los planes de estudio, en el caso de los ttulos ofciales deben
respetar ciertas condiciones establecidas por la regulacin ofcial y obtener la
homologacin correspondiente. Tienen, por el contrario, mayor libertad en el
caso de los ttulos propios.
La admisin de los estudiantes tambin queda en manos de cada universidad.
Sin embargo, existe una tradicin de coordinacin de las pruebas de admisin
y de planifcacin de las vacantes en el plano regional. As, por ejemplo, en la
Ley de Universidades de Catalua se establece que las universidades pueden
coordinarse para ofrecer mecanismos comunes de acceso, los cuales deben
tener en cuenta la oferta de plazas disponibles, valorar nicamente el mrito y
la capacidad, y ser transparentes y objetivos.
Gestin
La gestin de los recursos humanos queda en manos de las universidades.
No obstante, stas deben respetar el marco regulatorio que el gobierno esta-
blece para los funcionarios pblicos, cuando se trata de la gestin de la planta
permanente de la universidad, o la Ley de Universidades, en el caso del per-
sonal contratado. En Catalua, por ejemplo, los salarios de los funcionarios
y del personal contratado son fjados por el gobierno de la Generalitat. ste
puede establecer retribuciones adicionales por mritos docentes, investigacin
o gestin, y se asignan por medio del consejo social a propuesta del consejo de
gobierno de la universidad, previa valoracin de mritos llevada adelante por
la Agencia para la Calidad del Sistema Universitario de Catalua.
La Ley de Universidades tambin establece que stas deben llevar adelante
una programacin plurianual. Ello ha impulsado la actividad de formular pla-
nes estratgicos en distintas instituciones.
En otros aspectos, el rgimen econmico de las universidades pblicas es-
tablece que stas gozan de autonoma econmica y fnanciera. Corresponde
empero al gobierno de la Generalitat aprobar los aranceles de las enseanzas
conducentes a los ttulos universitarios ofciales. La Ley tambin postula que
los gastos de funcionamiento se basan en tres tipos de aportes: a) genricos,
segn criterios objetivos, transparentes y compatibles, a partir de parmetros
generales y comunes a todas las universidades; b) complementarios, ligados a
objetivos especfcos de mejora de la calidad de las universidades y a atender
42
su especifcidad, por medio de contratos-programa; c) por convocatorias pbli-
cas que estimulan la mejora de la calidad y premian la excelencia.
El modelo de nanciamiento
En el ao 2000, tras la creacin del Departamento de Universidades, Inves-
tigacin y Sociedad de la Informacin (DURSI), el Parlamento de Catalua
decidi acordar en el Consejo Interuniversitario de Catalua un modelo de f-
nanciamiento fundamentado en dos caractersticas. En primer lugar, el modelo
se basara en parmetros objetivos, pblicos, transparentes y equitativos (en
particular, este modelo parte del supuesto de tratamiento igualitario a los alum-
nos de las distintas universidades pblicas). En segundo lugar, se incluira la
experiencia exitosa de los contratos-programa, ahora generalizables al conjun-
to del sistema. Se dispuso tambin que el presupuesto universitario creciera,
como mnimo, segn el incremento nominal del PBI del ao previo.
El modelo afectara los gastos de funcionamiento, dejando afuera las inver-
siones y los gastos de I&D, para los cuales existiran fondos especiales: el Plan
Plurianual de Inversiones 2001-2006 y el Plan de Investigaciones 2001-2004,
respectivamente.
Se establece adems que este modelo sera utilizado para distribuir los re-
cursos incrementales, corrigiendo la inequidad en forma asinttica.
El modelo elaborado por la DURSI tiene como antecedente el modelo de la co-
munidad de Valencia, establecido en 1994,
25
y contempla los siguientes aportes:
a. Subvencin fja
b. Subvencin bsica agregada
c. Subvencin derivada
d. Subvencin estratgica
e. Subvencin por competencia
Subvencin ja
Representa los costos de puesta en funcionamiento de la universidad, re-
lacionados con los gastos de gobierno y gestin del rectorado, la gerencia
y las estructuras centrales de servicios, soporte y funcionamiento. Catalua
establece como subvencin fja 1,5 millones de euros anuales por universi-
25. Vase Mora y Villarreal (1995).
Contrato-programa
43
dad, importe superior al establecido por la comunidad de Valencia para sus
instituciones. En esta subvencin tambin se incluyen los gastos de funcio-
namiento de los consejos sociales.
Subvencin bsica
Constituye el aporte de recursos para fnanciar las actividades acadmicas ordi-
narias de la universidad. Se utiliza una frmula que contempla cuatro variables:
a. El nmero de crditos matriculados por tipo de estudio y universidad.
b. El nmero de inscriptos por tipo de estudio y universidad.
c. El nmero de graduados por tipo de estudio y universidad.
d. La superfcie construida en cada universidad.
Para comprender cmo se construye esta frmula se debe tener presente, en
primer lugar, que el punto de partida de los clculos no es el concepto de alum-
no tradicional, sino el de alumno de tiempo completo equivalente. Este indi-
cador se calcula en funcin del nmero de crditos efectivamente cursados. Se
entiende que un alumno de tiempo completo equivalente es aquel que cursa, a
lo largo del ao, la cantidad de crditos necesarios para concluir sus estudios
segn lo indica el plan de la carrera; por ejemplo, 75 crditos en un ao.
Como las tres primeras variables (a, b, c) constituyen fujos, para evitar ses-
gos en la informacin se utiliza como dato el resultante de calcular el promedio
relativo a los tres ltimos aos acadmicos. En el caso d, por ser una variable
stock, simplemente se toma en cuenta el ltimo dato disponible.
Con estas variables se construyen los siguientes cuatro indicadores:
a. TCME: total de crditos matriculados equivalentes por universidad. Para
ello, se multiplica el total de crditos matriculados observados por dos co-
efcientes: 1) El coefciente de estructura acadmica de la carrera y 2) El
coefciente de repeticin.
Para calcular el coefciente de estructura acadmica de cada programa de
estudio, se toma en cuenta la estructura del plan de estudios, teniendo presen-
te el nmero total de crditos tericos y prcticos, as como el nmero de gru-
pos docentes tericos necesarios para impartir adecuadamente los crditos.
Su construccin se basa en las siguientes hiptesis: que los crditos tericos
y prcticos de cada carrera surgen de un promedio de las ofertas de sta en
distintas universidades, atendiendo a las materias troncales y obligatorias;
44
que cada grupo que imparte crditos tericos puede generar (si lo requiere)
dos grupos prcticos de aula, cuatro grupos prcticos de laboratorio y ocho
grupos prcticos de clnica y, fnalmente, algunos supuestos sobre tipo de
crditos en algunas carreras. Esto ltimo se refeja, por ejemplo, en supo-
ner que las carreras de humanidades y ciencias sociales tienen slo grupos
prcticos de aula, mientras que las tcnicas tienen mitad de aula y mitad de
laboratorios y las de ciencias de la salud, un tercio prcticos de aula, un ter-
cio de laboratorio y otro tercio de clnica. Por ejemplo, el coefciente de la
estructura acadmica de la carrera de administracin es 1,39; ingeniera de
caminos, 2,06; veterinaria, 2,69 (DURSI, 2001).
Respecto del coefciente de repeticin, se trata de penalizar la situacin de
repitencia. As, el coefciente es 1 para los crditos matriculados por primera
vez, 0,7 para los matriculados por segunda vez, 0,5 por tercera vez y 0,2 a
partir de la cuarta vez.
Al multiplicar el total de crditos ordinarios por estos dos coefcientes, se
obtiene el indicador TCME.
b. TCNAE: total de crditos de nuevo acceso equivalente por universidad.
En este caso, se toma en cuenta el total de nuevos inscriptos por programa y
universidad, y se lo multiplica por dos coefcientes: el nmero total de crditos
de enseanza de dicha carrera (las diplomaturas, 180 crditos; veterinaria, 425
crditos, por ejemplo) y el coefciente de estructura de acadmica de la carrera.
Se obtiene as el indicador TCNAE.
c. TCTE: total de crditos de titulados equivalentes por universidad.
Se multiplica cada estudiante graduado en un cierto programa y universidad
por dos coefcientes: el nmero total de crditos del programa de enseanza y
el coefciente de estructura acadmica. De ah se obtiene el TCTE.
d. SC: superfcie construida.
Se toma en cuenta el ltimo dato disponible al respecto para cada universidad.
Sobre la base de toda esta informacin, se construye la frmula para calcular
cul es el subsidio bsico ideal agregado para cada universidad. El criterio de
distribucin contempla:
El 45% de la SBA (Subvencin Bsica Agregada) se distribuye en funcin
de los TCME.
Contrato-programa
45
El 15%, segn el TCNAE.
El 30%, segn el TCTE.
El 10%, segn SC.
En otras palabras, el 70% de la SBA se distribuye segn variables que son in-
dicadores de insumos y procesos relativos a la actividad acadmica (TCME, TC-
NAE, SC), y el 30% segn la efcacia en la produccin de graduados (TCTE).
La frmula ser, por lo tanto:
P
i
= 45% (TCME
i
/TCME
t
) + 15% (TCNAE
i
/TCNAE
t
) + 30% (TCTE
i
/
TCTE
t
) + 10% (SC
i
/ST
t
)
Donde i corresponde a cada universidad y t al total de universidades. La
subvencin bsica ideal agregada surge de aplicarle a cada universidad:
SBI
i
= P
i
* SBA
En la distribucin de los fondos del ao 2002, cuando la subvencin te-
rica a percibir result superior a los compromisos adquiridos a diciembre de
2001, el DURSI acord una subvencin del 20% de esta diferencia a travs de
contratos-programa; en el ejercicio 2003, esta compensacin fue del 50%, y
en 2004, del 100%. En la situacin contraria, cuando la subvencin terica era
inferior a los compromisos adquiridos, se mantuvo el monto comprometido
otorgndole la diferencia entre ambos a travs de un contrato-programa. Los
fondos que se perciben por diferencias con el modelo son subvenciones que se
consolidan en perodos siguientes.
Subvencin derivada
Se refere a gastos derivados de la contratacin de personal docente-inves-
tigador. Se incluy para facilitar la incorporacin y promocin de personal
acadmico segn sus mritos. Esta subvencin cubre: las cuotas de aporte pa-
tronal y el pago del tramo de investigacin para el personal contratado, el plan
de incentivo al profesorado y un programa de promocin del personal docente
que es funcionario. En este ltimo caso, se vincula con el objetivo de poder
llegar a promover a los docentes de buena calidad, sin necesidad de tener que
esperar que se produzca la vacante correspondiente.
46
Subvencin estratgica
Es la parte del modelo que aporta fnanciamiento adicional a las universi-
dades, ligado a objetivos de calidad. Dentro de la subvencin estratgica, es
posible diferenciar dos grandes grupos: el fnanciamiento de los nuevos planes
de estudio y los contratos-programa. Estos ltimos sern analizados en detalle
en la prxima seccin.
Subvencin por competencia
Son lneas que el DURSI desea fnanciar por convocatoria pblica, y se
distribuyen segn la calidad de los proyectos presentados. stos incluyen
subvenciones a las universidades pblicas y privadas para la normalizacin
lingstica, fnanciamiento para la mejora de la calidad de los docentes, f-
nanciamiento del programa europeo ERASMUS en el marco de las universi-
dades catalanas y programas de fomento de los programas de doctorado.
Los contratos-programa como instrumento de asignacin
El sistema universitario cataln introdujo los contratos-programa por ini-
ciativa de la Universidad Politcnica de Catalua. De all naci el primer
contrato-programa frmado entre la Generalitat de Catalua y la Universidad
Politcnica de Catalua (UPC), en julio de 1997 (Generalitat de Catalua y
UPC, 1997). La UPC inici actividades para el diseo de un plan estratgico
en 1995 y comenz tambin a confeccionar sus presupuestos por programa.
Ello implica que la universidad haba empezado a trabajar sobre la base de la
defnicin de objetivos, actividades e indicadores.
Algunos prrafos de este primer contrato exponen parte de los objetivos
perseguidos en aquel momento a travs de este instrumento de concertacin
(Gobierno de la Generalitat y UPC, 1997:12):
() las dos instituciones proponen la elaboracin de un contrato-programa
en el cual se refejan las principales metas que la administracin catalana
proponga que la UPC debe alcanzar en los prximos aos y que la UPC
considera directamente relacionadas con sus objetivos estratgicos.
El contrato-programa que aqu se propone pretende desarrollar un nuevo
modelo de relacin administracin-universidad, que englobe el conjunto de
las actividades que lleva a cabo la universidad. () con este contrato-pro-
Contrato-programa
47
grama el gobierno de la Generalitat puede poner la prioridad de las lneas de
actuacin que considere oportunas en el campo universitario, respetando el
principio de autonoma universitaria.
Por su parte, el entonces Comisionado para Universidades e Investigacin
de la Generalitat de Catalua, Joan Albaigs (1998:342) considera que la intro-
duccin de contratos-programa pretende, en concreto:
Introducir el compromiso de confeccionar el Plan estratgico de calidad
en cada universidad, cuyos resultados deben poder ser evaluados mediante
parmetros-indicadores.
Reconocer la posibilidad de establecer estrategias propias y diferenciadas
para cada universidad.
Facilitar la tarea directiva de los equipos de gobierno de las universidades.
Introducir elementos de incentivos para la consecucin de los objetivos
establecidos y de los compromisos adquiridos.
A partir del ao 2001, y con la puesta en marcha del modelo de fnancia-
miento comentado precedentemente, el contrato-programa pasa a ser un ins-
trumento integrado en una poltica ms general destinada a todo el sistema uni-
versitario cataln. Con tal motivo, en junio de 2001 se elabor un documento
titulado Bases para la elaboracin de contratos-programa en el mbito de las
universidades catalanas, en el marco de un nuevo modelo de distribucin del
fnanciamiento a las universidades pblicas (DURSI, 2001). En este docu-
mento, se defnen las lneas estratgicas de la poltica universitaria catalana y
el marco operativo del funcionamiento del nuevo modelo de fnanciamiento.
A continuacin, sobre la base de este y otros documentos, y de bibliografa es-
pecializada en este tema, desarrollaremos cules son los objetivos estratgicos
defnidos por el gobierno, la estructura de los contratos-programa y algunos de
los impactos observados hasta el momento sobre el sistema universitario.
Objetivos estratgicos
Los cinco mbitos estratgicos defnidos por el gobierno son lo sufciente-
mente amplios como para facilitar la existencia de un campo comn de objeti-
vos perseguidos tambin por las propias universidades. stos son:
Formacin y proceso de aprendizaje: adecuar el sistema pblico de for-
macin universitaria a las necesidades que la sociedad requiere, promoviendo
48
que la oferta sea sensible a las demandas sociales y aumentando el estndar
de calidad y excelencia. Se debe poner nfasis en la renovacin de las meto-
dologas de enseanza, la fexibilidad docente, la mejora en la formacin del
profesorado, la calidad de la docencia a partir de la acreditacin de los planes
de estudios y la adaptacin de las estructuras de enseanza al marco de la in-
tegracin europea.
Investigacin y transferencia de tecnologas y conocimientos: colaborar
activamente para que las universidades integren un sistema de ciencia, tecno-
loga e innovacin que permita que Catalua sea competitiva en el plano de
los pases de su entorno. Mejorar el impacto de los resultados, fomentando las
investigaciones multidisciplinarias, la integracin con pares internacionales y
la colaboracin con las empresas en general y con los innovadores tecnolgi-
cos en particular.
Receptividad y proyeccin social, mejorando los servicios y la interna-
cionalizacin de las universidades: stas deben prestar mayor atencin a los
estudiantes que recin acceden a ellas, permitir la insercin de los graduados
y el fomento del espritu innovador en stos, la mejora de los servicios que
brinda a las empresas, la instrumentacin de una oferta continua adaptada per-
manentemente a las necesidades sociales y el aprovechamiento al mximo de
las oportunidades que genera la internacionalizacin de los estudios.
Calidad lingstica: mejorar la capacidad lingstica de las comunidades
universitarias en tres direcciones: la lengua catalana, una tercera lengua ex-
tranjera y el multilingismo en el tercer ciclo.
Calidad de la gestin y de los procesos: disponer de organizaciones ef-
caces y fexibles, orientadas a la mejora de la calidad, y potenciar la genera-
lizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en todas las
actividades universitarias.
Sobre la base de estas lneas estratgicas, el gobierno desarroll diez ob-
jetivos generales del sistema para incluir en todos los contratos-programa,
con la aclaracin de que es posible eliminar o fusionar algunos de ellos.
stos son:
1. Captar, retener e informar a los nuevos estudiantes a travs de programas
especfcos de articulacin entre la secundaria y la universidad, ofreciendo ser-
vicios de calidad que respondan a las necesidades de los estudiantes.
Contrato-programa
49
2. Mejorar la calidad de los estudios incrementando el rendimiento acadmi-
co y los mecanismos de efciencia y efcacia para garantizar mejores resultados
a la sociedad.
3. Introducir las reformas acadmicas necesarias para mejorar la formacin
que reciben los estudiantes.
4. Poner al alcance de los estudiantes y de los graduados mecanismos de
orientacin para la insercin en el mercado de trabajo y de fomento del espritu
innovador y emprendedor.
5. Adecuar la oferta de los estudios incorporando elementos de la declara-
cin de Bolonia, facilitar la movilidad de los estudiantes y de los profesores,
e iniciar procesos de acreditacin de las titulaciones por parte de la Agencia
de la Calidad.
6. Incrementar la actividad de investigacin en las universidades, aumentando
la captacin de recursos competitivos en los planos nacional e internacional.
7. Mejorar el impacto de los resultados de la investigacin por medio de
mecanismos de transferencia de conocimientos que aumenten las actividades
de I+D del pas.
8. Potenciar la enseanza del tercer ciclo para desarrollar programas de doc-
torado de calidad, vinculando las tesis de doctorado a las necesidades del desa-
rrollo tecnolgico y social del tejido socioeconmico.
9. Consolidar la lengua catalana como la propia de la universidad.
10. Asegurar una mejor atencin a los usuarios internos y externos a travs
de una gestin ms efciente de los recursos humanos y materiales. Diversifcar
las fuentes de fnanciamiento de las universidades a travs de una posicin ms
activa de la comunidad universitaria en la captacin de recursos del conjunto
de la sociedad.
Estructura de un contrato-programa
Los contratos-programa elaborados hasta el momento constan normalmente
de cuatro partes:
26
1) Introduccin o presentacin general
2) mbitos estratgicos, objetivos e indicadores
3) Financiamiento
4) Mecanismos de gestin y evaluacin
26. Cabe resaltar la menor extensin de los contratos-programa en Catalua (aproximadamente 35
pginas) frente a los contratos franceses (ms de 200 pginas con los anexos).
50
A continuacin, desarrollaremos brevemente los contenidos principales de
cada una de estas partes.
1) Introduccin o presentacin general: normalmente incluye las premisas
del contrato-programa o los datos bsicos generales sobre la universidad. El
contrato-programa de la Universidad de Barcelona para el perodo 2002-2005,
por ejemplo, incluye tambin un balance del contrato previo.
2) mbitos estratgicos, objetivos e indicadores: ste es el apartado ms
importante del contrato. En l se especifcan los objetivos a alcanzar en fun-
cin del consenso logrado entre los objetivos defnidos por el DURSI y los
propios de la universidad y se detallan los indicadores que pueden medir
el grado de cumplimiento de stos. El documento base del DURSI para ela-
borar contratos-programa sugiere no ms de 8-10 objetivos y un mximo de
30 indicadores. Esta recomendacin surge a partir de la experiencia previa,
pues los contratos-programa frmados con anterioridad tenan una cantidad
muy elevada de objetivos y de indicadores, todo lo cual difcultaba el proceso
de construccin y seguimiento de los contratos. En el perodo 1997-2000, el
contrato con la UPC, por ejemplo, contena 15 objetivos y 51 indicadores, y
el celebrado con la UB entre 1999-2002, 14 objetivos y 64 indicadores. En
los ltimos contratos realizados en el ao 2002, la Universidad Autnoma de
Barcelona incluy 9 objetivos y 30 indicadores, y la Politcnica de Catalua,
10 objetivos y 32 indicadores. En el Anexo II, incluimos algunos ejemplos de
cmo las universidades han desarrollado esta parte de los contratos.
Cada uno de los ejes estratgicos y los objetivos reciben una ponderacin dentro
del contrato, revelando su importancia estratgica. Ello se tomar en cuenta a la hora
de analizar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos inicialmente.
En el documento base, el DURSI brinda las siguientes ponderaciones
orientativas:
Formacin y proceso de aprendizaje 30%-40%
Investigacin y transferencia tecnolgica y de los conocimientos 25%-35%
Receptividad y proyeccin social, mejora de servicios
e internacionalizacin 10%-20%
Calidad lingstica 5%-15%
Calidad de la gestin y los procesos 10%-20%
En el contrato, habr que defnir el peso relativo de cada uno de los m-
bitos estratgicos, de modo tal que sume 100%. Tambin se brinda una pro-
Contrato-programa
51
puesta orientativa para las prioridades dadas a los objetivos generales dentro
de cada una de las lneas estratgicas centrales. Se defnen los objetivos
como A, B, y C. Los objetivos A tendrn un peso de entre 10% y 12%, los
B, de entre 8% y 10%, y los C, de entre 5% y 8%. La propuesta es entonces
la siguiente:
Objetivo 1. Acciones de captacin e informacin de nuevos estudiantes: C
Objetivo 2. Mejora del rendimiento acadmico y efciencia del sistema: A
Objetivo 3. Acciones de mejora de la formacin: B
Objetivo 4. Insercin en el mercado laboral, fomento al espritu emprendedor: C
Objetivo 5. Adecuacin de los planes de estudio en el marco europeo: B
Objetivo 6. Incremento de la actividad de investigacin: A
Objetivo 7. Impacto de los resultados de la investigacin y transferencia: B
Objetivo 8. Doctorados de calidad: C
Objetivo 9. Uso de la lengua catalana y competencias lingsticas: B
Objetivo 10. Mejora de la gestin y de los procesos: C
3) Financiamiento: defnidos los objetivos estratgicos, el gobierno delimita
tambin el monto que ser destinado a los contratos-programa. Segn el mode-
lo del DURSI antes desarrollado, el fnanciamiento a los contratos-programa se
contempla en dos casos. En primer lugar, se vincula, como ya sealamos, con el
fnanciamiento durante el perodo de transicin que surge de aplicar el modelo.
Un segundo aspecto del fnanciamiento es aquel que se relaciona con el grado de
cumplimiento de objetivos de mejora de calidad establecidos por medio del con-
trato-programa. En este caso, los montos no se consolidan en ejercicios futuros.
El DURSI establece valores mximos. Por ejemplo, el contrato frmado con
la Universidad de Barcelona para el perodo 2002-2005 tiene un valor mximo
a percibir en el ao 2003 de aproximadamente 3,6 millones de euros. Por otra
parte, segn la aplicacin del modelo para la distribucin del presupuesto del
ao 2003 entre las universidades pblicas, le corresponden a la Universidad de
Barcelona unos 10 millones ms.
Cabe destacar que los 3,6 millones constituyen el importe mximo a percibir
por la Universidad de Barcelona pero, en los hechos, el monto real que se recibe
est ligado al grado de cumplimiento de los objetivos del contrato-programa,
el cual es determinado por la Comisin de Seguimiento. El DURSI, a su vez,
garantiza un importe mnimo a percibir, independientemente del resultado de
este seguimiento, el cual disminuye a lo largo de los aos. As, en el ao 2003,
se garantiza como valor mnimo el 90% de la subvencin recibida en 2002; en
2004, el 80%; en 2005, el 70%, y en 2006, el 60%.
52
4) Mecanismos de gestin y evaluacin: la redaccin del texto del contrato-
programa que se frma con cada universidad es un proceso compartido por
ambas partes y demora varios meses. Normalmente, en el primer borrador,
las partes correspondientes a los captulos introductorios y a los objetivos son
elaboradas por la universidad, y los captulos ms tcnicos (fnanciamiento,
seguimiento, evaluacin, indicadores, etc.) son redactados por el DURSI.
Como ya sealamos, la evaluacin de los contratos-programa est a cargo
de una Comisin de Seguimiento, que se conforma de tres personas de cada
una de las partes del contrato (el gobierno y la universidad). Esta Comisin
se rene como mnimo una vez al ao y siempre que lo solicite alguna de las
partes. Entre sus funciones se encuentran:
Realizar la evaluacin anual y fnal de la ejecucin del contrato-programa
a partir de la informacin suministrada por la universidad.
Analizar el grado de cumplimiento de los objetivos de mejora y las pau-
tas defnidas en los indicadores, y proponer las actuaciones oportunas para las
propuestas anuales de liquidacin de los fondos que le corresponden a la uni-
versidad en funcin del grado en que se haya cumplido con lo pactado.
Fijar el valor de los indicadores en los aos intermedios, cuando stos no
han quedado establecidos de antemano en el contrato-programa.
Transformar indicadores inicialmente defnidos como cualitativos en
cuantitativos, en la medida en que ello sea posible.
Proponer los cambios que sean necesarios y las modifcaciones que se
consideren pertinentes en los objetivos, indicadores y otros arreglos estableci-
dos por las partes, las cuales, si estn de acuerdo, modifcarn en tal sentido el
contrato-programa.
Realizar funciones de arbitraje en casos de dudas de interpretacin de los
contratos-programa.
Para determinar la valoracin fnal del grado de cumplimiento de los obje-
tivos del contrato-programa, la Comisin de Seguimiento toma en cuenta los
indicadores y los ponderadores. El grado de cumplimiento global (CG) ser
entonces igual a la sumatoria de los resultados de cada uno de los indicadores
ponderados segn sus pesos; esto es:
CG = (I
i
* P
i
)
Para los indicadores cuantitativos se aplican las frmulas siguientes:
Si el indicador expresa una situacin de mejora (Vp
i
Vo
i
), la medicin del
grado de cumplimiento ser:
Contrato-programa
53
I
i
= ((Vr
i
- Vo
i
) / (Vp
i
- Vo
i
)) *100
Si el indicador establece una situacin que se ha de mantener (Vp
i
= Vo
i
):
I
i
= (1+ (Vri - Vo
i
/ Vo
i
)) *100
Siendo:
Vo
i
: el valor inicial o punto de partida del indicador i.
Vp
i
: el valor propuesto u objetivo del indicador i para el perodo en cuestin.
Vr
i
: el valor resultante del indicador i en dicho perodo.
La universidad tiene que justifcar el valor estimado del indicador y aportar
toda la documentacin que le sea requerida a la Comisin de Seguimiento.
Para los indicadores cualitativos, el grado de cumplimiento (expresado en por-
centaje) ser determinado por esta misma Comisin.
El contrato incluye tambin un compromiso de la universidad de facilitar
toda la informacin disponible. En el caso de los contratos-programa frma-
dos, por ejemplo, con la Universidad Politcnica de Catalua, se incorpora
un prrafo en el cual se aclara que: Se considera como falta muy grave y,
por lo tanto, como motivo expreso para la anulacin del contrato-programa la
falsifcacin de datos o la alteracin grave de stos. La UPC se compromete
a tomar las acciones legales pertinentes (contrato-programa entre la GC y la
UPC, 1997-2000, p. 44).
En el texto de los contratos-programa se aclara adems que las universi-
dades facilitarn anualmente una memoria de las actividades realizadas, de
acuerdo con los objetivos y los compromisos del contrato frmado.
Balance de la experiencia de Catalua
Los ltimos contratos-programa frmados entre el gobierno de la Gene-
ralitat y las universidades de Catalua permiten inferir que se trata de un
instrumento exitoso. En primer lugar, de ello da cuenta que comenz en
1997 como una experiencia individual, propuesta por una universidad, y en
el ao 2001 se extendi al conjunto del sistema universitario pblico de Ca-
talua. En segundo lugar, los textos introductorios de los ltimos contratos-
programa hacen referencia al xito de la experiencia transitada hasta el mo-
mento, rescatando en particular el haber contribuido a consolidar un clima
de colaboracin, transparencia y trabajo en comn entre las universidades
y el gobierno. Otros aspectos destacados son el haber logrado una relacin
54
ms estrecha entre el cumplimiento de objetivos de mejora de la calidad
y la distribucin del fnanciamiento, el reconocimiento de la especifcidad
institucional por parte del gobierno al asignar el presupuesto pblico, una
rendicin de cuentas ms clara a la sociedad y el fomento de la actividad
de evaluacin y planeamiento estratgico (contrato-programa UPC, 2002;
contrato-programa UAB, 2002; Vilalta, 2001). Se destaca adems el haber
contribuido con el fortalecimiento del rectorado, siendo que el rector y su
equipo tienen en sus manos una herramienta para promover el cumplimiento
de objetivos institucionales en los distintos departamentos. Esto se refuerza
por el hecho de que los rectorados reproducen acuerdos del mismo tipo con
sus unidades acadmicas.
27
Entre los principales problemas que surgen de esta experiencia encontramos
difcultades en el acuerdo de indicadores y en la gestin del proceso de revisin
anual (Vilalta, 2001; Ribas y Vilalta, 2003). En particular, hay inconvenientes
en la construccin de parmetros de estos indicadores para distintos departa-
mentos dentro de una universidad. En general, uno de los escollos ms serios a
lo largo de todo este proceso ha sido implantar una cultura de calidad y que la
informacin provista sea fable.
28

Otra difcultad consiste en llevar adelante la planifcacin estratgica. La
Universidad Autnoma de Barcelona demor cerca de dos aos para terminar
de defnir su primer plan.
29
Segn Sola: Lo ms importante es el convenci-
miento del rector de que la poltica defnida en el plan estratgico es buena.
l, como rector de la UAB, realiz veinticinco reuniones para convencer a los
acadmicos de que la poltica era buena.
30
La experiencia de la Universidad Politcnica de Catalua fue un poco di-
ferente, pues adopt un mecanismo ms centralizado para formular este plan
estratgico, y recin cuando ste estaba concluido se iniciaron rondas de discu-
siones en la comunidad acadmica.
31
Esta poltica se replic en el nivel de cada
facultad, departamento, instituto. De todos modos, Francesc Sol (1998:81)
seala que el comentario ms extendido entre las unidades es la difcultad
para movilizar a los agentes, profesores, estudiantes y personal de administra-
cin. Existe un cierto dfcit de participacin y, en general, esto se vislumbra
como negativo.
27. El ex rector de la Universidad Autnoma de Barcelona seala que, en el caso de dicha univer-
sidad, uno de los aliados de esta poltica han sido los estudiantes. Entrevista con Carles Sola, 6 de
septiembre de 2004.
28. Entrevista con Josep Ribas, 6 de septiembre de 2004.
29. Entrevista con Carles Sola, 6 de septiembre de 2004.
30. Entrevista con Carles Sola, 6 de setiembre de 2004.
31. Entrevista con Joan Cortadellas, 8 de septiembre de 2004.
Contrato-programa
55
En suma, el diseo del plan estratgico es uno de los pasos que conlleva ms
tiempo, y vara en funcin del grado de consulta que el rector realice entre los
distintos actores universitarios. Claro est que un mtodo ms participativo
contribuye positivamente a legitimar la poltica entre las distintas unidades
acadmicas. En el caso particular de la Universidad Politcnica de Catalua,
se utiliz un procedimiento indirecto para ello, pues el candidato a presidente
se postul a su candidatura con un plan estratgico para la institucin. El salir
electo signifcaba, entonces, un acuerdo con las principales lneas que el plan
marcaba. Segn Ribas y Vilalta (2003), lo importante en cada caso es encon-
trar un equilibrio adecuado entre la participacin de los agentes universitarios
y la capacidad de liderazgo de los directivos para la toma de decisiones y el
desarrollo de polticas y estrategias.
PARTE II
El caso argentino
CAPTULO 3
Antecedentes en el diseo de la poltica
de contratos-programa en la Argentina
58
El caso argentino
Entre las acciones emprendidas por la Secretara de Polticas Universitarias
desde su creacin en los noventa, es de inters analizar en particular las lec-
ciones que se desprenden de la experiencia del Fondo para el Mejoramiento
de la Calidad (FOMEC) y las ms recientes de programas especiales iniciados
en el ao 2003.
Siendo que la fnalidad que gua la introduccin de contratos-programa es
fundamentalmente la mejora de la calidad de las universidades y de su gestin,
en este documento tambin se examinan las principales debilidades de estas
organizaciones, segn surgen de los anlisis de las evaluaciones externas rea-
lizadas por la CONEAU. El objetivo es contribuir con el diseo de las lneas
estratgicas de fnanciamiento universitario por parte del Estado, dentro de las
cuales se enmarquen los contratos-programa.
La experiencia del FOMEC
Dentro del conjunto de instrumentos incorporados por la SPU a mediados
de los aos noventa, el FOMEC es el que presenta objetivos ms afnes con
la actual lnea de poltica de los contratos-programa. Su fnalidad era promo-
ver la mejora de la calidad de la enseanza en las universidades nacionales a
travs de la provisin de fondos para ciertas lneas especfcas defnidas como
prioritarias por el gobierno.
32
Cabe por lo tanto preguntarnos en qu medida ha
sido efcaz en el logro de este objetivo global y cules han sido los principales
problemas en la formulacin e implementacin de este instrumento. Para ello
32. Las lneas de objetivos prioritarios del FOMEC eran tres: 1) apoyo a las reformas acadmicas;
2) mejora en la calidad de la enseanza; y 3) bsqueda de mayor efcacia y efciencia en los proce-
sos de formacin acadmica. Dentro de estas lneas, podan presentarse proyectos institucionales,
de facultades, departamentos, carreras, posgrados acreditados y redes interinstitucionales. Se f-
nanciaban los siguientes rubros: bienes, servicios de consultora, becas y obras (FOMEC, 1998).
El FOMEC cont con fnanciamiento externo del BIRF.
El caso argentino
59
nos basaremos en dos investigaciones y en un informe de evaluacin realizado
por la SPU al fnalizar este programa,
33
destacando en este documento slo lo
que sea pertinente a modo de lecciones para el diseo de la actual poltica de
contractualizacin.
La primera pregunta a responder es: mejor la calidad de la enseanza? En
poltica educativa, es muy difcil poder llegar a medir el impacto de un pro-
grama en el corto plazo,
34
pero en principio podemos analizarlo en trminos
de su cobertura.
Como el FOMEC fue un programa orientado fundamentalmente a la mejora
de la enseanza, hemos calculado un indicador que mide el impacto relativo de
los montos otorgados, sopesndolos por la cantidad de alumnos potencialmen-
te benefciados segn campo disciplinario. Para ello calculamos el cociente
entre los montos asignados en las cinco convocatorias y el total de alumnos
matriculados en el grado, en ambos casos segn campo disciplinario. De este
cociente surge que las disciplinas ms benefciadas han sido las ciencias bsi-
cas (2.220 pesos por alumno en las cinco convocatorias) y las ciencias agrope-
cuarias (956 pesos por alumno). Estos resultados se contraponen, por ejemplo,
con los bajos niveles de fnanciamiento alcanzados por las ciencias mdicas
(50 pesos por alumno) o las ciencias sociales (30 pesos por alumno) (Garca
de Fanelli, 2003). Ello otorga fundamento a la explicacin que afrma que el
FOMEC tuvo un efecto Mateo, en tanto premi a aquellos grupos discipli-
narios ms consolidados en trminos acadmicos y de investigacin, y que
concentraban slo al 6% de la matrcula universitaria en el 2000. Es probable,
por lo tanto, que haya tenido un impacto muy positivo sobre la enseanza del
ncleo duro de las disciplinas cientfcas, pero es poco probable que haya im-
pactado en igual medida sobre el grueso de la matrcula de grado y posgrado
en la Argentina, volcada a las carreras profesionales y a las ciencias sociales y
humanas de corte acadmico y profesional. De ello se desprende que en lneas
generales result un programa positivo para premiar la excelencia y fortalecer
la enseanza en estos mbitos, pero es poco factible que sirviera para mejorar
la calidad de la enseanza en trminos globales.
33. Las investigaciones a las cuales hacemos referencia son la de Ana M. Garca de Fanelli (2004):
Universidad, Organizacin e Incentivos: desafos de la poltica de fnanciamiento frente a la com-
plejidad institucional, Buenos Aires, Mio y Dvila-F.Osde, y la tesis de maestra bajo mi direccin
realizada por Javier Castro (2002): Fondos competitivos y cambio acadmico en las universidades
pblicas argentinas. El caso del FOMEC, tesis de Maestra, Buenos Aires, Universidad de Palermo.
La evaluacin del programa FOMEC, concluida en febrero de 2003, estuvo coordinada por Oscar
Oszlak y fue elaborada en forma conjunta por Oscar Oszlak, Augusto Trombetta y Diego Asensio.
34. Dada la interaccin de otros factores y la escasez de informacin, esta conclusin podra incluso
extenderse a largo plazo.
60
Contrato-programa El caso argentino
Por qu fue ste el resultado fnal? A modo de hiptesis, podemos atribuir
este resultado a dos factores. En primer lugar, la seleccin de los proyectos se
realiz a travs de procesos competitivos donde importaba la calidad de stos.
Las ciencias bsicas y tecnolgicas tienen mayor capacidad y entrenamiento
para formular proyectos y, en particular, las primeras presentan un alto grado
de consolidacin en trminos docentes (alta proporcin de cargos de tiempo
completo) y cientfcos (alto nivel de prctica de investigacin). Un aspecto
muy valorado en la seleccin de los proyectos ha sido precisamente la cali-
dad del grupo acadmico, ms que su impacto disciplinario.
35
Por lo tanto,
las ciencias bsicas y tecnolgicas presentaban mejores condiciones para ser
seleccionadas. En segundo lugar, a la hora de distribuir fondos, la claridad de
la funcin de las ciencias bsicas, frente a los objetivos ms difusos y a la pre-
sencia de confictos internos en las ciencias sociales o humanas, garantizaba
a la direccin del programa mayor efcacia en el cumplimiento de las metas
propuestas en los proyectos.
La segunda cuestin a analizar es el probable impacto del FOMEC sobre
la gestin institucional. En el documento de evaluacin del programa se se-
ala: ... muchos rectores consideraron que el FOMEC tenda a fragmentar
las universidades, sobre todo cuando no existan ni se encaraban sistemti-
camente ejercicios de planifcacin estratgica que establecieran polticas y
prioridades contra las cuales contrastar las propuestas de proyectos a presentar
al FOMEC (Oszlak, 2003:50). Como se desprende de esta observacin y de
la estrategia del programa de inducir el cambio desde la base disciplinaria,
ello resultaba en un debilitamiento de la autoridad del establecimiento, contri-
buyendo a la natural tendencia a la atomizacin del proceso decisorio en las
universidades. Por otra parte, esta apelacin a las disciplinas como motores del
cambio guarda sentido en aquellos mbitos donde esta base es pesada, donde
existe una masa crtica de importancia de docentes-investigadores de dedica-
cin exclusiva, con claros intereses no slo disciplinarios sino tambin con
alto compromiso institucional. Es impensable, en cambio, en la dbil base de
las disciplinas profesionales, compuesta por numerosos cargos de dedicacin
simple y ad honorem, y en las cuales otros actores externos a la universidad,
tales como los consejos profesionales, tienen tambin un peso signifcativo en
la decisin de los asuntos acadmicos.
35. Al respecto, en la Memoria y Prospectiva de la Direccin Ejecutiva del FOMEC de agosto de
1999 se sealaba: Otra difcultad frecuente fue la tendencia a sobrevalorar la calidad del grupo
acadmico involucrado en el proyecto por sobre el potencial de cambio que ste implicaba, y hemos
recibido sugerencia respecto a la necesidad de que el perfl de los evaluadores sea el de personas
ms vinculadas con las actividades de docencia y transferencia, antes que investigadores (FOMEC,
1999:19).
61
En tercer lugar, cabe recordar que ya estaba contemplado en el FOMEC el
apoyo a las reformas acadmicas (modernizacin de los planes de estudio,
creacin de ciclos articulados,
36
departamentalizacin, modernizacin de la
gestin) y, a partir de la segunda convocatoria, existi una lnea de fondos
para el Desarrollo Institucional. Del estudio de Castro (2002), se despren-
de que las reformas acadmicas se realizaron especialmente all donde ya
existan previo al FOMEC proyectos de este carcter en marcha. De igual
modo, la lnea destinada al Desarrollo Institucional, ante la ausencia de
un diagnstico claro en las universidades sobre sus objetivos y debilidades,
se tradujo en proyectos de apoyo a la gestin, vinculados en particular con
la implementacin del programa SIU (Sistema Informtico Universitario).
Todo ello alerta respecto de la difcultad de generar cambios dentro del n-
cleo duro de las universidades (la reforma acadmica), all donde no existe
un claro consenso previo entre sus actores principales respecto de la perti-
nencia de la reforma. Tambin se debe contemplar la incompatibilidad entre
impulsar proyectos de reforma acadmica y la duracin anual que tienen
estos proyectos.
La cuarta dimensin de importancia es el seguimiento acadmico del pro-
grama. El informe de evaluacin del FOMEC seala que el programa previ
instancias para la auditora fnanciera y fsica de los proyectos. Las unidades
creadas en las universidades desarrollaron capacidades para la tramitacin, la
administracin fnanciera y el control de los recursos asignados, pero no se
realiz una coordinacin acadmica del seguimiento. Al respecto se observa
que se suspendieron proyectos por falta de ejecucin, pero no por falta de cum-
plimiento de los objetivos (Oszlak, 2003).
Finalmente, existieron varias cuestiones de corte administrativo que difcul-
taron la aplicacin de la normativa del BIRF en la compra de bienes y biblio-
grafa, y la Comisin Internacional de Seguimiento del programa seal como
un problema el cumplimiento de los fondos de contrapartida.
En suma, la experiencia del FOMEC resalta la importancia de:
1) Disear un instrumento que se oriente a la mejora de la calidad de
la enseanza, lo cual implica atender la mayor cantidad de matrcula del
sistema.
2) Fortalecer los organismos de conduccin institucional de las universida-
des y su capacidad de planeamiento.
36. Dado que actualmente se busca impulsar tambin este objetivo, sera de utilidad evaluar con
mayor detenimiento cul fue la respuesta de las universidades frente a este objetivo y los motivos por
los que no alcanz gran peso entre los proyectos presentados.
62
3) Apoyar reformas acadmicas con fondos plurianuales que cuenten, al
momento de la frma del contrato, con consenso interno en el plano de la con-
duccin institucional.
4) Disear un dispositivo que, a la par que garantice un uso apropiado
de los recursos dentro del marco legal que defne la administracin fnan-
ciera del Estado, no implique el desarrollo de una gran burocracia volcada
a la gestin administrativa de ste. Simultneamente, siendo la evaluacin
de los resultados una pieza clave de los contratos-programa, cabe otorgar
prioridad al fortalecimiento de los mecanismos de seguimiento acadmico
de los proyectos.
Los programas especiales 2003-2004
En el presupuesto del ao 2003 se incluyeron una serie de programas es-
peciales en lneas estratgicas de fnanciamiento universitario, muchos de los
cuales, con nuevas modalidades y mayores montos, continuaron en 2004. Dado
que la mayora de estos fondos apuntan a la mejora de la calidad de las uni-
versidades, son claros candidatos a ser incorporados gradualmente dentro de
las lneas prioritarias de los contratos-programa. Por ello, interesa refexionar
sobre algunos aspectos de su diseo que podran mejorarse dentro de la nueva
propuesta de contractualizacin. Estos programas son:
37
Mejoramiento de las carreras de ingeniera.
Articulacin universitaria (vertical: escuela media-educacin superior, y
horizontal: entre instituciones de educacin superior).
Apoyo a las actividades de vinculacin tecnolgica y extensin universitaria.
Los objetivos, las caractersticas de los programas y los resultados de las su-
cesivas convocatorias de proyectos estn detallados en la pgina de Internet de
la SPU (www.me.gov.ar). Por lo tanto, no reproduciremos esta informacin ni
realizaremos un anlisis particular de cada uno de los programas, sino que exa-
minaremos algunos aspectos generales que son de utilidad como punto de parti-
da para el diseo del nuevo instrumento de contratos-programa. Incorporaremos
tambin en este anlisis los convenios-programa 2003, correspondientes a los
37. Se incluyen slo aquellos ms relevantes destinados a las instituciones universitarias y no a los
estudiantes, como el Programa de Becas Universitarias, o a los docentes, como el Programa de In-
centivo a los Docentes Investigadores. Tampoco hemos incluido el anlisis del programa focalizado
en las universidades nacionales nuevas (PROUN).
63
contratos frmados con cada universidad en la asignacin de los fondos incre-
mentales resultantes de la aplicacin de la frmula de la SPU y la del CIN.
38

Con relacin a los programas especiales del ao 2003, los montos totales que se
devengaron a diciembre de ese ao para cada programa fueron los siguientes:
Modelo SPU-CIN/convenio-programa: 25 millones de pesos.
Mejoramiento de las carreras de Ingeniera: 3 millones de pesos.
Articulacin universitaria: 988.000 pesos.
Vinculacin universitaria: 465.400 pesos.
Extensin universitaria: 479.400 pesos.
Proyectos especiales: 5 millones pesos.
En el ao 2004, los crditos de los programas eran:
Apoyo 5 ao: 1 milln
Articulacin Superior Convocatoria III (ciclos de familias de carreras):
1 milln.
Articulacin universidad-escuela media: 1.500.000
Extensin universitaria: 1 milln.
Vinculacin universitaria: 1 milln.
Desarrollo local: 2 millones.
Organizaremos las refexiones sobre este paquete de fnanciamiento alre-
dedor de tres grandes temas: a) la capacidad de alcanzar consensos en torno a
38. En el ao 2002, el CIN aprueba el Modelo de Pautas Objetivas de Distribucin Presupuesta-
ria del Consejo Interuniversitario Nacional, que incluye el modelo normativo de la SPU (vase
www.cin.edu.ar). En 2003, las universidades recibieron 25 millones adicionales en funcin de los
resultados de estos dos modelos, ahora integrados en uno solo. El componente de la SPU tiene por
objetivo sustituir la distribucin histrica de los recursos por una metodologa basada en pautas. Para
ello se realiza un clculo del presupuesto normativo de cada universidad en aquella parte destinada
a la enseanza de grado y al gasto del personal docente y no docente. De comparar el presupuesto
normativo con el observado, surge el subconjunto de universidades que recibirn montos por encima
de la asignacin original presupuestaria pues, de acuerdo con la aplicacin del modelo, estaban sub-
fnanciadas. En el nuevo modelo, que integra el componente de la SPU y el del CIN, un 45% de los
recursos incrementales se distribuyen segn el modelo SPU, mientras que la distribucin del resto
se realiza en funcin de indicadores incorporados en el modelo CIN. El componente CIN distribuye
el 55% restante de los fondos incrementales entre todas las universidades pero no lo hace segn el
peso relativo que cada una tiene de acuerdo con el tamao de su matrcula, sino despus de ajustar
sta segn una serie de coefcientes que tratan de medir complejidad acadmica, economas de escala
y cantidad de materias aprobada. Tambin incorpora indicadores para asignar fondos segn el peso
de los gastos en personal en el total del presupuesto universitario y la actividad de ciencia y tcnica
(vase www.cin.edu.ar).
64
ciertos objetivos estratgicos para el sector (alinear objetivos entre el gobierno
y las universidades); b) la existencia de mltiples ventanillas, y c) el segui-
miento de los programas.
Consensos en torno a objetivos estratgicos
La experiencia transitada hasta el momento revela lo complejo que resulta ali-
near los objetivos estratgicos que busca promover el gobierno con aquellos que
en la prctica persiguen las universidades. Ello es posible ilustrarlo con dos ca-
sos: 1) el contraste entre los objetivos defnidos como prioritarios por el gobierno
en los convenios-programa y aquellos que resultaron fnalmente de los proyectos
presentados por las universidades y 2) los resultados de las tres convocatorias del
programa de conformacin de ciclos comunes de familias de carreras.
En relacin con los convenios-programa, entre los objetivos prioritarios en
la asignacin de estos fondos se mencionaban:
1) Mayores dedicaciones para los becarios del CONICET.
39
2) Mayores dedicaciones para los becarios del Programa de Incentivo.
3) Inversiones en laboratorios y bibliotecas.
4) Contraparte nacional de los proyectos FOMEC.
5) Procesos de evaluacin institucional.
Del anlisis del conjunto de proyectos presentados, encontramos que los
fondos fnalmente fueron distribuidos del siguiente modo:
1) Mayores dedicaciones para los becarios del CONICET y para los beca-
rios del Programa de Incentivo: 5,6% + 3,2%
2) Inversiones en laboratorios y bibliotecas: 53,3%
3) Contraparte nacional del programa FOMEC: 2,7%
4) Procesos de evaluacin institucional: 3%
5) Otros: 32,4%
Con respecto a las mayores dedicaciones, no hemos encontrado ningn caso
donde explcitamente estas dedicaciones ms altas sean asignadas a becarios
del CONICET. Por otra parte, el 3,2% que incluimos en forma separada en este
rubro refere a aumentos de dedicaciones docentes, sin aclarar si se trata o no
39. Existe tambin otro programa especial de radicacin de jvenes investigadores que otorga mayo-
res dedicaciones a los becarios de proyectos FOMEC.
65
de cargos vinculados con el Programa de Incentivos. En general, los proyectos
que seleccionan como eje de transformacin las dedicaciones docentes adole-
cen tambin de imprecisiones respecto de cmo se seleccionar a aquellos que
ocupen los cargos.
Dentro de la categora otros encontramos, por una parte, 6 puntos por-
centuales correspondientes a proyectos de retencin y articulacin con la es-
cuela media, y los otros 26 puntos son atribuibles centralmente a proyectos
de remodelacin y adecuacin de edifcios, implementacin del programa
SIU, equipamiento para ofcinas y construccin. De ello se puede concluir
que, tal como ocurri con el programa FOMEC, cuando se les da a las uni-
versidades opciones de lneas de fnanciamiento, dentro de las cuales se
encuentran equipamiento e infraestructura, al mismo tiempo que otras que
suponen erogaciones permanentes y ms confictivas de consensuar interna-
mente (como son las mayores dedicaciones y la evaluacin institucional),
las universidades optan por las primeras.
40
De cualquier modo, se debe in-
terpretar este resultado teniendo presente que el 96,3% de los recursos que
el Tesoro Nacional transfere a las universidades se destina a gastos de per-
sonal (ME, 2004).
41
Por ello tiene una alta relevancia para las universidades
obtener recursos adicionales y asignarlos a los otros gastos, en particular a
equipamiento e infraestructura.
Tambin podemos ejemplifcar la difcultad de promover la alineacin de
los objetivos de reforma a partir del caso de los proyectos de articulacin para
formar ciclos de carreras. La primera convocatoria realizada en 2002 incluy
siete proyectos. Posteriormente, se realizaron otras dos convocatorias (2003
y 2004). En 2004, sobre estos siete casos, dos consorcios dieron marcha atrs
con la propuesta de articulacin, a pesar de haber recibido los fondos acorda-
dos; otros tres continuaron con proyectos de ciclos en las siguientes convoca-
torias, sumando, en cada una, ms universidades, con la promesa de poner en
marcha estos ciclos en 2006. Finalmente, slo un consorcio concluy en 2004,
armando ciclos a partir del reconocimiento de equivalencias entre asignaturas
de cada universidad. Adems de las difcultades polticas, acadmicas y admi-
nistrativas a ser sorteadas para llegar a consensuar acuerdos acadmicos entre
40. Cabe de todos modos destacar que en la convocatoria se especifcaba que el monto asignado a
cada universidad por los componentes SPU, y Ciencia y Tcnica del Modelo de Asignacin de Re-
cursos, resultara asimilado a la base presupuestaria de la universidad. Ello facilitaba que los montos
de los proyectos fueran destinados a fnanciamiento permanente.
41. En cuanto a la ejecucin presupuestaria fnal del sector universitario nacional, en 2003 los gastos
en personal representaron el 71,07% del total (MECyT, 2004). Ello se debe a que las universidades
utilizan recursos propios para poder ampliar los gastos, particularmente en bienes de consumo y
servicios no personales.
66
universidades, esta experiencia da cuenta de la imposibilidad de llevar adelan-
te programas de este tipo en el plazo de un ao.
Estos ejemplos llaman la atencin sobre tres cuestiones a evaluar en el dise-
o del nuevo instrumento, a fn de alinear objetivos entre las partes:
Dentro de los rubros a fnanciar en los contratos-programa, se deben fjar
lmites mximos por rubro o por actividad? Cmo evitar el natural corrimien-
to hacia los gastos en equipamiento, cuando no se puede evaluar claramente su
necesidad en funcin del proyecto institucional?
Es conveniente fnanciar el proceso de bsqueda de consensos para llevar
adelante la reforma acadmica (ejemplo, poltica de articulacin en ciclos) o
directamente proyectos ya consensuados previamente?
En el caso de los instrumentos de fnanciamiento que buscan promover
mejoras en la calidad de las universidades, todo indica que es apropiado esta-
blecer un plazo de duracin de tres o cuatro aos.
Ventanillas mltiples
Como ya sealamos, existan en 2004 distintos programas que multipli-
caron las posibilidades de las universidades de acceder a nuevos fondos, en
casi todos los casos montos reducidos aunque crecientes. Ejemplifquemos
con la universidad Z. En 2003 no recibi fondos de acuerdo con el modelo
de la SPU, pero obtuvo 260 mil de la aplicacin del modelo CIN, 59 mil del
componente C&T del CIN, 140 mil del programa para el mejoramiento de
las carreras de ingeniera, 14 mil del programa de articulacin con la edu-
cacin media, 20 mil del programa de articulacin en familias de carreras,
13.500 del programa de extensin y 13 mil del programa de vinculacin
tecnolgica. A estas ventanillas de la SPU, deberamos agregar otras dispo-
nibles en el Ministerio de Educacin, orientadas, por ejemplo, a la articula-
cin con la enseanza media o a la provisin de fondos para la investigacin
y la transferencia tecnolgica.
Siguiendo la experiencia internacional en materia de contratos-programa,
stos permiten eliminar la poltica de ventanillas mltiples, promoviendo que
la asignacin de fondos a cada universidad para las actividades de enseanza,
investigacin y extensin se realice a travs de un nico contrato y segn el
proyecto institucional de cada universidad. Ello tambin mejora el mecanismo
de seleccin de los proyectos a fnanciar en la medida en que los evaluadores
67
tienen presente el conjunto de requerimientos de la institucin. En la actuali-
dad, cada programa analiza en forma parcial estos requerimientos, sin tener
presente el funcionamiento conjunto y las posibles superposiciones en lneas
fnanciadas a travs de distintos programas.
Otro aspecto a evaluar a partir de la experiencia de los fondos especiales es
la relacin existente entre montos asignados e impacto sobre el cambio organi-
zacional. En varios de estos programas, los montos que se otorgan son notable-
mente bajos y su asignacin no guarda relacin con el tamao de la institucin
(todas las universidades, por ejemplo, reciben el mismo monto). En las pri-
meras convocatorias, este procedimiento respondi a una estrategia de la SPU
para sensibilizar a las universidades sobre la relevancia de ciertas cuestiones
(por ejemplo, el fortalecimiento de la vinculacin tecnolgica y la extensin o
la articulacin con la escuela media) y, desde esta perspectiva, es evaluada por
sus coordinadores como exitosa. Una vez instalada la relevancia de la cuestin
en el sector, cabra evaluar cmo fortalecer esta estrategia a futuro para que se
produzcan impactos de relevancia en las universidades.
La asignacin de montos reducidos a travs de mltiples programas puede
acarrear dos inconvenientes. En primer lugar, la disminucin de la probabili-
dad de tener impacto, en particular en las universidades de mayor tamao. En
segundo lugar, el costo de realizar el seguimiento administrativo y acadmico
de los programas puede no guardar relacin con la inversin realizada. Dada la
importancia del tema para el diseo de contratos-programa, nos extenderemos
brevemente sobre la cuestin del seguimiento de los proyectos.
Seguimiento
El seguimiento de esos programas se vera enriquecido en la medida en
que la unidad de anlisis fuera la institucin como un todo y no el logro
alcanzado por cada uno de los programas por separado, como ocurre en la
actualidad. Siguiendo esta lgica de evaluacin, y hasta tanto no se gene-
ralice la poltica de contratos-programa, sera conveniente contar con una
fcha por universidad, donde se registre la historia de los fondos otorgados
segn actividad, con las metas a alcanzar y los rubros y montos fnanciados
en cada oportunidad. Ello facilitara los procesos de asignacin y evalua-
cin de los resultados en funcin de su participacin pasada y actual en dis-
tintos programas. En tal sentido, la evaluacin de cada convocatoria podra
comenzar con un estado de situacin de lo alcanzado en la etapa anterior,
como en el modelo francs. Ello enriquecera el proceso decisorio al mo-
mento de la seleccin de los proyectos.
68
La dimensin central de una poltica contractual, va contratos de asignacin
especfca como hasta el presente, o va contratos-programa, como se planea
a futuro, descansa en la evaluacin de los resultados. Resulta por lo tanto de
vital importancia disear estrategias de fortalecimiento de la gestin del segui-
miento de estos programas.
Es de inters constatar que, como nos muestra la experiencia internacional,
los contratos-programa sirvieron no slo para transformar las universidades y
la relacin entre ellas y el gobierno, sino tambin para modernizar la gestin
del Estado dentro de una lgica de direccin por objetivos y de produccin de
informacin sobre el sistema a travs de la construccin de indicadores. La
experiencia de Francia tambin da cuenta de la importancia de contar en el
Ministerio de Educacin con ofcinas especializadas en las distintas cuestio-
nes que hacen al funcionamiento de una universidad (enseanza o formacin,
vida estudiantil, gestin, investigacin, patrimonio, etc.), y con capacidad de
trabajo en equipo en el proceso de evaluacin de la experiencia pasada y la
defnicin del nuevo contrato del establecimiento.
Las debilidades en el funcionamiento de las universidades
nacionales
Los aspectos sealados en los anteriores apartados referen, en particular, a las
difcultades para alinear los objetivos del gobierno con aqullos de las universi-
dades, y a diversas cuestiones problemticas que se plantean a la hora de disear
instrumentos con tal propsito. Cabe, en este momento, detenernos a identifcar
cmo podran defnirse los objetivos estratgicos del Estado, aquellos que ste
busca promover a travs de estos contratos. Siendo que los contratos-programa
tienen por fn mejorar la calidad de las universidades, un punto de partida posible
para construir estos objetivos estratgicos es analizar los problemas detectados por
las evaluaciones de calidad realizadas en la Argentina por parte de la CONEAU.
Para ello, hemos realizado un estudio de las evaluaciones externas a fn de detectar
las principales debilidades en el funcionamiento de las instituciones universita-
rias nacionales sealadas en estos documentos.
42
A su vez, dentro del conjunto
de debilidades, destacamos a continuacin aquel subconjunto ms probable de
mejoramiento gracias a la disponibilidad de nuevos fondos, y las hemos agrupado
segn estn referidas a:
42. Esta tarea fue realizada por Augusto Trombetta y el anlisis detallado de sta por la universidad
se ha incluido en el Anexo a este documento.
69
1) El cuerpo docente
La baja proporcin de docentes con ttulo de doctorado.
La concentracin de los cargos en las dedicaciones simples.
La baja incidencia de la investigacin dentro de las tareas docentes.
2) Los estudiantes
La baja retencin estudiantil en los ciclos iniciales de las carreras de grado.
La importancia de profundizar y ampliar los planes de becas y otros be-
nefcios (ayuda social y cultural, asistencia mdico-sanitaria, apoyo deportivo
y recreativo).
La baja incidencia de la investigacin dentro de las tareas de los estudiantes.
3) La oferta acadmica
El alargamiento innecesario de las carreras de grado.
Los escasos recursos locales acadmicamente adecuados para sostener
programas de posgrado.
El carcter poco complementario que guarda, tanto institucional como re-
gionalmente, la oferta acadmica agregada (carreras que se superponen, ciclos
que no se complementan de manera efciente).
4) La infraestructura y la biblioteca
Las condiciones precarias del patrimonio edilicio y su empleo defciente.
La necesidad de brindar capacitacin al personal bibliotecario y de contar
con servicios documentales informatizados.
5) Las actividades de extensin y transferencia tecnolgica
El bajo impacto institucional de las tareas de extensin y transferencia.
La necesidad de ampliar el espectro de servicios culturales y cientfcos
ofrecidos a la comunidad local, y de los servicios de transferencia tecnolgica
al sector productivo, lo que supone, a su vez, elevar la escasa capacitacin es-
pecfca del personal interviniente en las actividades de extensin.
stas son, en lneas generales, algunas de las debilidades sealadas con mayor
frecuencia en las evaluaciones externas y cuya mejora podra promoverse mediante
instrumentos de fnanciamiento. Adems de estos aspectos, existe otro conjunto de
70
debilidades vinculadas con la escasa capacidad de las universidades para planifcar
en distintos niveles. Si bien la poltica de fnanciamiento no puede afectar en forma
directa este aspecto del funcionamiento organizacional, es posible indirectamente
promover la mejora en tal sentido a travs de los contratos-programa. Como vimos
en el estudio de las experiencias internacionales, el contrato-programa exige que
las universidades realicen previamente un plan estratgico y fortalece la capacidad
institucional del establecimiento en el nivel del rectorado.
Los distintos programas actualmente en marcha se orientan especfcamente
a solucionar muchas de estas debilidades. La ventaja relativa de su tratamiento
en el contexto de los contratos-programa es la posibilidad de potenciar su im-
pacto en la medida en que los fondos son asignados en funcin de un proyecto
institucional global.
Sobre la base de este anlisis y de las debilidades de las universidades, y
dentro del marco general de los fnes que guan a la SPU (calidad, equidad,
pertinencia y transparencia), sera factible agrupar el conjunto de actividades
actualmente en marcha y aquellas otras propuestas a futuro dentro de tres gran-
des objetivos estratgicos:
Un sistema de educacin superior integrado.
Un cuerpo docente con alta formacin acadmica y trayectoria de inves-
tigacin.
El aumento del nmero y la calidad de los graduados universitarios.
Cada uno de estos grandes objetivos admite una variedad de actividades.
Muchas de ellas no corresponden al accionar exclusivo de la SPU, sino a la
accin coordinada de sta con las reas del Ministerio de Educacin a cargo de
los terciarios y con el sistema de ciencia y tecnologa de la Argentina.
A modo de ejemplo, para alcanzar un sistema de educacin superior integra-
do, se pueden contemplar:
Ciclos de formacin bsica en campos disciplinarios afnes.
Fortalecimiento de los posgrados a travs de un sistema de becas, fondos
para equipamiento, laboratorios, bibliotecas.
Polos universitarios regionales (en cuyo mbito se organicen acciones para
promover las actividades de extensin a la comunidad y de vinculacin tecnolgi-
ca con el sector productivo, la creacin de observatorios de graduados, el fortale-
cimiento de la investigacin de excelencia y la articulacin con los terciarios).
Programas de capacitacin en temas clave de gestin universitaria, tales
como: planifcacin estratgica aplicada a las universidades, construccin de
indicadores, NTI, educacin a distancia, sistema de crditos, etc.
71
En pos de un cuerpo docente con alta formacin acadmica y trayectoria de
investigacin, algunas actividades posibles incluyen:
Becas para estudios doctorales destinadas a los docentes universitarios.
Subsidios de investigacin para docentes-investigadores categorizados.
Aumento de la masa crtica de docentes con dedicaciones exclusivas en los
campos disciplinarios con menor representatividad de las altas dedicaciones.
Finalmente, para elevar el nmero y la calidad de los graduados universita-
rios, las actividades a incluir podran ser:
El fomento del anlisis institucional para detectar factores que afectan la
tasa de graduacin y el diseo de polticas en funcin de tal diagnstico.
El fortalecimiento del primer ao a travs de tutoras, bienestar estudiantil,
orientacin vocacional, etc.
Extensin del programa de becas con lneas de fnanciamiento que cubran
tanto el objetivo de retencin, rendimiento y graduacin como el premio a la
excelencia acadmica en campos cientfcos y profesionales que se busca pro-
mover estratgicamente por sus importantes externalidades positivas.
Algunas de estas lneas de poltica pblica se han comenzado a imple-
mentar a travs del Programa de Calidad Universitaria que lleva adelante la
SPU desde el ao 2003, orientndose los proyectos de mejora de la calidad
de ciertas carreras sobre la base de diagnsticos previos de la actividad de
acreditacin realizada por la CONEAU. Faltara su integracin gradual en
una poltica que consista en la realizacin de contratos que tengan por unidad
estratgica la propia institucin como un todo, generalizndose as la poltica
de contratos-programa que la Argentina inici en 2003 a travs de la frma
de tres casos piloto.
43
43. Los casos piloto son la Universidad Nacional de Cuyo, la Universidad Nacional del Sur y la
Universidad Nacional de Patagonia Austral.
PARTE III
Reexiones nales
CAPTULO 4
Balance comparativo de la experiencia de
contractualizacin
74
Reexiones nales
La exposicin de los principales hallazgos comparativos de este trabajo
de investigacin se organiza en dos apartados. En el primero, extraemos las
principales lecciones que surgen de las experiencias internacionales analiza-
das, con miras a su contribucin en el diseo de los contratos-programa en la
Argentina. En el segundo, destacamos las condiciones que diferencian el caso
argentino de los casos internacionales examinados, a fn de alertar respecto
de futuros problemas que puede acarrear la implementacin de los contratos-
programa en nuestro pas.
Lecciones de las experiencias de Francia y Catalua en la aplicacin
de contratos-programa
Los sistemas de educacin superior de Francia y Espaa presentan semejan-
zas en trminos de la matrcula universitaria y en la cantidad de recursos pbli-
cos destinados a la educacin superior. Tambin comparten el haber iniciado
procesos de transformacin en el gobierno y la gestin de las instituciones a
partir de cambios en el marco regulatorio. Las leyes de educacin superior de
Francia y Espaa, sancionadas respectivamente en 1984 y 1983, iniciaron un
proceso de delegacin de autoridad a las instituciones en materia de gobierno y
gestin que, en Espaa, se expres an ms profundamente gracias a la descen-
tralizacin de la coordinacin de la educacin superior, que qued en manos de
cada comunidad autnoma. Asimismo, en ambos casos, el contrato-programa
contribuy a reafrmar la autonoma institucional que progresivamente fueron
adquiriendo estas instituciones. Como asignatura pendiente, en ambos casos se
busca lograr involucrar ms activamente a toda la comunidad universitaria tras
el plan estratgico y el contrato-programa.
El anlisis de las experiencias de Francia y de la comunidad de Catalua
permite extraer algunas lecciones de utilidad para la aplicacin de este instru-
mento en el contexto argentino.
Reexiones nales
75
En primer lugar, uno de los principales logros destacados por distintos acto-
res clave de ambos sistemas de educacin superior es la contribucin de estos
contratos a la mejora de la relacin entre las universidades y el gobierno. Este
instrumento provee una oportunidad nica para el dilogo entre ambas partes,
en particular si es posible incorporar, en el diseo de la poltica, actores o entes
que acten como amortiguadores (buffer) y facilitadores de esta comunicacin.
ste es el caso de los consejeros de establecimiento, en el caso francs, o del
Comit de Seguimiento, en el de Catalua. Estos actores acompaan a las ins-
tituciones y al gobierno a lo largo de todo el proceso y ayudan como intrpretes
en la alineacin de los objetivos entre ambas partes. Ello facilita la convergen-
cia de objetivos entre la agencia (universidades) y el principal (el gobierno).
En segundo lugar, la experiencia internacional muestra que estos contratos-
programa han contribuido a vigorizar las capacidades institucionales, en la me-
dida en que los pedidos de fondos para la mejora no se fundamentan en proble-
mas aislados y propios de un campo disciplinario o de un rea especfca de la
universidad, sino que deben hallar su fundamento en la misin de la institucin
como un todo. Esto, a su vez, ha reforzado el mbito del rectorado, en la medida
en que los programas son gestionados directamente desde el establecimiento.
Normalmente, el contrato-programa se reproduce en el plano interno, entre el
rectorado y las unidades acadmicas, ayudando tambin a la alineacin de objeti-
vos entre otro orden de agentes (los departamentos y las facultades) y el principal
(el rectorado). Por otro lado, en el caso francs, el contrato-programa ha mo-
dernizado la gestin del gobierno al promover las nuevas tcnicas de direccin
por objetivo y el trabajo en equipo entre las diversas ofcinas encargadas de la
educacin superior. Esto ltimo ha permitido que se eliminara la poltica de las
ventanillas mltiples, a las cuales acudan las autoridades universitarias cada
vez que se les presentaban problemas especfcos para resolver. A partir de las
polticas contractuales, la universidad plantea sus problemas y sus estrategias de
mejora en el contexto del contrato-programa, y ste es discutido y analizado en
conjunto, en reuniones y visitas a las instituciones, por los funcionarios a cargo
de cada rea (bienestar estudiantil, doctorado, consorcios universitarios, biblio-
teca, investigacin, etc.).
En tercer lugar, los contratos-programa promueven que las universidades, a
travs de la realizacin previa de la planifcacin estratgica, identifquen su
misin institucional, realicen el anlisis externo de sus oportunidades y ame-
nazas, y el anlisis interno de las fortalezas y debilidades, estando entonces en
condiciones de elaborar su estrategia para alcanzar los objetivos que incluye la
visin institucional. En el ejercicio de la planifcacin estratgica, la universi-
dad puede ir construyendo su identidad institucional, normalmente fragmenta-
da en campos disciplinarios y en facultades. La experiencia internacional nos
76
Contrato-programa Reexiones nales
indica que ste es el objetivo ms complejo, que demanda de los actores un
largo y difcil aprendizaje. En este aspecto la Argentina no parte de cero, pues
varias universidades ya se han embarcado en procesos semejantes a travs de
las actividades de autoevaluacin y evaluacin externa de sus instituciones.
Por lo tanto, el camino que traza la planifcacin estratgica sigue la misma
direccin que aquel emprendido por la evaluacin de la calidad, complemen-
tndolo en forma enriquecedora.
En cuarto lugar, la experiencia internacional indica que los contratos-programa
han promovido la mejora continua de la produccin de la informacin sobre la
universidad, siendo acompaados por el diseo de un conjunto de indicadores que
facilita el control o pilotaje a distancia de los resultados de las estrategias pro-
puestas por las universidades. En Francia, el tablero de control es elaborado por
la Direccin de Evaluacin y Prospectiva del Ministerio de Educacin, y cuenta
con 77 indicadores que permiten ubicar la situacin de cada universidad en una
posicin relativa en el plano nacional. En Catalua, el seguimiento del contrato-
programa comienza no bien se frma el documento y constituye una actividad
de cooperacin entre ambas partes, donde se identifca anualmente el grado de
cumplimiento de lo prometido en el contrato, dependiendo a su vez el monto a
percibir en cada perodo del grado de alcance de las metas fjadas. La eleccin
y construccin de los indicadores, y particularmente el hallar consenso en las
unidades acadmicas respecto de cmo traducir metas en indicadores, son las
actividades ms complejas de realizar.
En quinto lugar, las experiencias internacionales nos ensean que los contratos-
programa ayudan a alinear los objetivos del gobierno y las universidades, en tanto
aqullos se formulan en trminos muy generales y sobre la base de debilidades
reconocidas por los actores universitarios. A partir de ello es posible, entonces,
la formulacin de objetivos propios, que atiendan a la realidad de la institucin y
particularmente a su articulacin con el espacio territorial.
Finalmente, los contratos-programa ayudan a construir polticas de mediano
plazo, en la medida en que su duracin plurianual compromete fondos y ac-
ciones para el conjunto de la comunidad universitaria en el espacio de tres o
cuatro aos. Ello es particularmente adecuado pues las polticas de mejora de
la calidad educativa requieren un tiempo prudencial para construir consensos
y asentar logros.
En suma, los contratos-programa constituyen una herramienta apropia-
da para atender los problemas que se plantean en la relacin universidad
nacional-gobierno, al reforzar la poltica de evaluacin de la calidad y el
modelo de fnanciamiento. Tambin es un instrumento adecuado para aten-
der progresivamente el mejoramiento de la calidad de las instituciones uni-
versitarias. En particular, en los contratos-programa la resolucin de cada
77
uno de los problemas internos o las debilidades de una universidad debe
enmarcarse en los requerimientos de su proyecto institucional y contemplar
la defnicin de actividades, metas e indicadores que den cuenta del grado
de logro de los objetivos de mejora. Estos indicadores facilitan la actividad
de seguimiento y control de los resultados alcanzados.
Situacin del nanciamiento universitario y la coordinacin estatal
en la Argentina frente a los casos internacionales
Al evaluar si es factible incorporar modelos de polticas de fnanciamiento que
han sido exitosos en otros pases o regiones, como los contratos-programa en
Francia y en la comunidad de Catalua, la primera cuestin que surge es si puede
considerarse que, en condiciones iniciales de funcionamiento muy diferentes, las
virtudes de estas polticas se mantendrn. Por ello es importante tener presente
algunas similitudes y diferencias entre estos sistemas de educacin superior.
Si buscamos aprender de la experiencia de los pases industrializados en el
diseo de polticas de fnanciamiento, los casos de Francia y Espaa resultan
cercanos, tanto en trminos de su forma de gobierno y el tamao de la matrcula
como por su infuencia en la matriz cultural y organizacional de las universidades
latinoamericanas. Las mayores distancias que podemos marcar, y que pueden
resultar signifcativas a la hora de juzgar la probabilidad de xito o fracaso de
la poltica de contratos-programa, se encuentran en la capacidad de regulacin
del sector universitario por parte del Estado y en la disponibilidad de recursos
fnancieros por estudiante.
Respecto de la primera cuestin, se pueden marcar algunas similitudes. En los
tres pases, las universidades pblicas son gobernadas por rganos ejecutivos y
legislativos elegidos de acuerdo con sus estatutos, los cuales, a su vez, deben en-
marcarse en los lineamientos establecidos por las respectivas leyes de educacin
superior. Tambin en los tres casos los rectores o presidentes son elegidos por la
propia comunidad universitaria. Una diferencia importante de Francia y Espaa
con respecto al caso argentino en el plano del gobierno universitario es la mayor
participacin de la comunidad externa, sea a travs de la representacin de legos
en los Consejos de Administracin de las universidades francesas o en los Conse-
jos Sociales de las universidades espaolas. Otra cuestin a destacar es la mayor
atribucin del Estado francs o de las comunidades autnomas en Espaa en el
control de los planes de estudios ofciales y en el manejo de los recursos humanos
que conforman la planta permanente de funcionarios pblicos. De ello se podra
inferir que en Francia o en Espaa la reforma acadmica impulsada desde el Esta-
do tiene mayor probabilidad de xito que en la Argentina. Si bien es posible que
78
ello sea as, los estudios realizados sobre las transformaciones impulsadas en los
contratos-programa en Francia revelan que, en las decisiones concernientes a los
planes de estudios, la lgica disciplinaria tiene un alto poder de decisin y no son
infrecuentes las resistencias a los cambios diseados desde arriba. Finalmente,
en los tres sistemas de educacin superior existen agencias abocadas a la tarea de
evaluar la calidad de las instituciones y de los programas. Sin tratar de minimizar
las diferencias que median entre los gobiernos de los tres sistemas, es en los recur-
sos fnancieros disponibles en las universidades donde encontramos brechas ms
signifcativas, particularmente en el gasto por alumno (vase Cuadro 6).
44
Cuadro 6
Indicadores comparativos de matrcula y recursos nancieros en el sector
universitario ocial, circa 2000
Indicador Francia Espaa Catalua Argentina
Estudiantes universitarios grado 1.075.000 1.349.248
b
169.983
b
1.251.244
b
Gastos pblicos educacin
superior/PBI 1 0,90 1,28 0,74
a
Gastos educacin
superior/alumno en dlares
paridad poder de compra 8.373 6.712 7.246
c
1.460
b
a. 2002: 0,58 es el gasto pblico en educacin universitaria respecto del PBI en
la Argentina.
b. 2003: en la Argentina corresponde al gasto en educacin universitaria del
sector ocial.
c. 1998
Fuentes: OECD (2003), DURSI (2002), SP (2004). Coordinacin de reas Relativas al
Financiamiento e Informacin Universitaria
Adems del menor nivel de gasto por alumno universitario, otro elemen-
to complejo en el panorama del fnanciamiento pblico de la Argentina es la
disparidad que todava media entre las universidades en trminos del gasto
44. Cabe de todos modos tener precaucin al comparar estos datos, pues el clculo de los alum-
nos en Francia y en Espaa se realiz en funcin de alumnos de tiempo completo equivalente, y
el clculo realizado del gasto por alumno en la Argentina contempla simplemente el total de los
alumnos matriculados.
79
por alumno y la alta concentracin de la matrcula universitaria en unas pocas
instituciones (vase Cuadro 7).

Cuadro 7
Estudiantes de pregrado y grado y recursos nancieros por alumno en
las universidades nacionales, 2003
Universidades nacionales Alumnos Tesoro nacional Crditos ejecutados
por alumno por alumno
Buenos Aires 324.068 1.066,4 1.628,7
Catamarca 13.822 1.810,9 1.872,6
Centro Pcia. Bs.As. 9.615 3.394,7 3.436,7
Comahue 26.612 1.922,0 1.696,5
Crdoba 116.627 1.288,7 1.469,1
Cuyo 30.076 2.949,3 2.870,9
Entre Ros 13.305 2.025,9 1.677,7
Formosa 9.175 1.321,4 1.222,6
General San Martn 7.041 2.220,0 3.133,9
General Sarmiento 7.950 1.581,2 1.568,5
Jujuy 11.753 1.661,8 1.545,8
La Matanza 20.615 1.514,8 1.532,9
La Pampa 10.873 2.034,6 2.092,5
La Patagonia Austral 6.811 2.616,8 2.565,6
La Pat. S. J. Bosco 14.468 2.546,7 2.588,8
La Plata 94.283 1.324,3 1.460,4
La Rioja 15.926 1.013,9 979,3
Lans 5.971 1.800,5 1.613,1
Litoral 30.659 1.595,8 1.601,8
Lomas de Zamora 37.869 947,0 1.060,8
Lujn 18.167 1.390,6 1.396,0
Mar del Plata 25.564 1.968,6 1.935,6
Misiones 22.281 1.569,2 1.626,7
Nordeste 53.485 1.119,7 1.245,2
Quilmes 11.166 1.724,8 2.095,0
Ro Cuarto 20.172 2.240,5 2.328,8
80
Contrato-programa
Rosario 74.623 1.428,9 1.390,9
Salta 22.350 1.684,0 1.602,5
San Juan 21.138 3.382,5 2.872,9
San Luis 14.852 2.945,9 2.948,3
Santiago del Estero 11.403 1.813,0 1.763,3
Tres de Febrero 4.654 2.181,0 3.036,5
Tucumn 57.809 1.973,1 1.936,8
Villa Mara 3.078 2.699,2 2.789,9
Sur 24.904 1.774,5 1.807,4
Tecnolgica Nacional 58.279 2.009,6 2.458,2
TOTAL 1.251.444 1.545,2 1.736,0
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos de la SPU. Coordinacin de reas Rela-
tivas al Financiamiento e Informacin Universitaria
Las difcultades presupuestarias que presenta el sector pueden constituir un
elemento confictivo en la poltica pblica de contratos-programa, en tanto las
universidades buscan que los fondos incrementales se asignen directamente a
ellas para paliar sus bajos niveles de gasto por alumno, y no a travs de fondos
cuya asignacin queda en manos del Estado. En las conclusiones retomaremos
estos hallazgos comparativos a los fnes de refexionar sobre la viabilidad tc-
nica y poltica de aplicar el instrumento de contractualizacin en la Argentina.
Contrato-programa
Conclusiones
82
Conclusiones
La poltica de contractualizacin en las universidades supone la adopcin
de puntos de vista claros sobre cul es la visin y la misin de la universidad,
y sobre cules son los cursos de accin para alcanzarlos. sta es la base sobre
la cual se erige la planifcacin estratgica y la direccin por objetivos. Como
punto de partida cabe, en tal sentido, reconocer que la universidad argentina
dista mucho de poder cumplir en el corto plazo con este mandato planifcador.
Sin embargo, el ejemplo de pases como Francia es de provecho pues revela que
los contratos-programa han sido de utilidad como un proceso de aprendizaje y
de cambio organizacional que llev a la universidad a defnir qu es lo quiere
lograr y cmo lo har. Precisamente por no resultar un proceso natural en el
mundo de la academia, la planifcacin institucional es un objetivo complejo
de lograr. El caso francs, que descansa en el proceso de negociacin, revela
tambin las difcultades presentes para lograr canalizar los intereses grupales o
personales en una actividad colectiva. En ltima instancia, la incorporacin de
este instrumento en la asignacin de fondos en la Argentina tiene como objeti-
vo principal ir desarrollando un comportamiento colectivo y estratgico en las
universidades, del mismo modo que en las dcadas previas se foment a travs
de otras polticas la consolidacin de una cultura de la calidad.
En funcin de lo desarrollado en este trabajo, y siendo conscientes de las di-
ferencias que median entre los casos en trminos del tamao y la complejidad
de los sistemas de educacin superior en los cuales estn insertos, es factible
destacar algunas condiciones en el plano del diseo, la implementacin y la
evaluacin de esta poltica de contractualizacin que pueden contribuir posi-
tivamente con su xito, y otras que pueden implicar obstculos en su consoli-
dacin. Estas condiciones se referen principalmente a los recursos fnancieros
comprometidos y a la capacidad institucional del Estado para llevar adelante
esta poltica.
En relacin con los montos comprometidos, stos deben ser sufcientemente
signifcativos como para incentivar los procesos de cambio en el plano de las
instituciones y deben ser acompaados de otras medidas que ayuden a mejorar
Conclusiones
83
progresivamente la estructura de incentivos destinados a los docentes-investi-
gadores. El grado de signifcatividad de dichos montos depende, a la vez, de su
relacin con el presupuesto total normal que maneja cada institucin y con su
asignacin a tems de gastos de alto impacto sobre la calidad y la innovacin
educativa. Si los montos destinados a la poltica contractual son reducidos o
si no se garantiza su continuidad plurianual, es de esperar que esta poltica no
tenga gran impacto. Cabe resaltar que sta es una restriccin a enfrentar en la
implementacin de los contratos-programa en contextos econmicos y polti-
cos voltiles, como son los que predominan en los pases de Amrica latina.
En el caso argentino, por ejemplo, los fondos programados inicialmente para
la poltica de contratos-programa se han ido reduciendo en la medida en que el
gobierno reasign parte de estas partidas presupuestarias a la atencin de las
demandas por aumento del salario docente.
Respecto de la capacidad institucional, los ejemplos de Francia y de la co-
munidad de Catalua revelan la importancia de contar en el gobierno con un
cuadro de funcionarios especializados en las distintas reas de la gestin aca-
dmica y administrativa de las universidades. Gracias al conocimiento experto
de su rea respectiva, estos funcionarios pueden brindar la asistencia tcnica
necesaria para negociar con cada universidad un contrato que realmente res-
ponda a las necesidades de mejora e innovacin presentes en cada caso. Dicho
conocimiento de los funcionarios y su accin a la vez coordinada en el acto de
negociar un nico contrato global entre el gobierno y la institucin garantizan,
no slo que los proyectos de mejora e innovacin apoyados mediante estos
fondos sean pertinentes, sino tambin que puedan emprenderse, durante y a
posteriori, el necesario seguimiento acadmico y la evaluacin de los resul-
tados alcanzados. Para ello, es tambin necesario que el conjunto de la infor-
macin sobre cada una de las instituciones universitarias se centralice en una
ofcina de estadstica e informacin. Su tarea principal es la construccin de un
conjunto de indicadores bsicos sobre el sector universitario para su empleo
durante el proceso de negociacin de los contratos y en el posterior seguimien-
to de stos. Aqu es posible sealar una caracterstica del Estado argentino que
puede difcultar la implementacin y el seguimiento de la poltica de contratos-
programa: predominan en el Estado los cargos transitorios, bajo la regulacin
de contratos de carcter temporario, y normalmente el elenco de funcionarios
y tcnicos rota ante los cambios polticos, lo cual no permite la consolidacin
de un saber experto pasible de utilizarse en el diseo, la implementacin y la
evaluacin posterior de las polticas. Reforzar los recursos humanos del Es-
tado y la capacidad de regulacin y seguimiento de las polticas pblicas son
condiciones necesarias a la hora de garantizar el xito de estos instrumentos
de fnanciamiento.
84
Contrato-programa
Adems de que el Estado garantice la estabilidad de lo pactado en materia
de recursos fnancieros y asistencia tcnica en la formulacin del contrato, y de
que consolide una burocracia pblica capaz de llevar adelante su implementa-
cin y evaluacin, en el plano de las instituciones los desafos no son menores.
Entre ellos, los ms complejos se vinculan, en primer lugar, con la posibilidad
de canalizar las conductas en el plano de las disciplinas, profesiones, ctedras,
facultades, en pro de una accin colectiva; en segundo lugar, con la socializa-
cin de la cultura de la contractualizacin entre el conjunto de la comunidad
universitaria y, fnalmente, con la posibilidad de hallar consenso en la produc-
cin de indicadores vlidos y confables. El logro de consensos en las univer-
sidades argentinas para conseguir esta accin colectiva es todava un objetivo
difcil de alcanzar en las actuales condiciones de funcionamiento del sistema.
A ello contribuyen tanto la presencia de fuertes distorsiones en el plano salarial
y demandas todava insatisfechas en materia de contratos laborales docentes
como la estructura de gobierno que torna complejo el logro de acuerdos que
satisfagan por igual los intereses variados de docentes, alumnos y graduados.
A pesar de ello, es posible postular que la poltica contractual puede ser una
instancia de aprendizaje a travs de la cual se genere gradualmente un espacio
para la accin colectiva.
Por todo lo sealado, es claro que la poltica de contractualizacin no tie-
ne su xito asegurado ni tampoco constituye una panacea para solucionar el
conjunto de los problemas que existen en el funcionamiento de las universi-
dades, pero es un instrumento de fnanciamiento con claras ventajas frente a
otras opciones utilizadas en el pasado, tales como los contratos competitivos
de asignacin especfca. Fundamentalmente ello es as porque se apoya en la
construccin de acuerdos entre partes sobre la base de una intensa actividad de
negociacin. Esta actividad se realiza en pos de alinear los objetivos estratgi-
cos del gobierno y de las universidades tras el fn comn de mejorar la calidad
del sistema de educacin superior. Slo resta, y no es un requisito desdeable,
que tanto el gobierno como las universidades fjen lo ms claramente posible
cules son estos objetivos estratgicos. Es probable que de a poco, y trabajando
sobre los obstculos que restringen la accin colectiva, se pueda ir consolidan-
do una cultura de la contractualizacin, as como en el pasado se fue asentando
gradualmente una cultura de la evaluacin.
Contrato-programa
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Entrevistas y reuniones en Francia, en conjunto con el equipo del Ministe-
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Entrevista con ric Espret, Dlgu Gnral, CPU, 7 de junio de 2004.
Entrevista con Isabelle Roussel, Sous Directrice DES y Jean-Claude Jacque-
mard, Chef du bureau des tablissements dIle-de-France, 7 de junio de 2004.
Entrevista con Annick Rey, Adjointe au Dlegu Gnral, CNE, 8 de junio de
2004. Entrevista con Marc Tardy, Ministre de la Recherche, 9 de junio de 2004.
90
Contrato-programa
Entrevistas con J. Saint-Grand y Mry el 31 de marzo, y entre el 7 y el
11 de junio de 2004
Reunin de Interdirection Paris IX-Dauphine, 8 de junio de 2004.
Reunin de Ngotiation du Conservatoire National des Arts et Mtiers, 8
de junio de 2004.
Reunin de Ngociation de lUniversit de Besanon, de lUniversit Te-
chnologique de Belfort-Montbelliard et de lcole Nationale Suprieure de
Mcanique et Microtechnique, 9 de junio de 2004.
Reunin de Ngociation des Universits dOrlans et Tours, 10 de ju-
nio de 2004.
Reunin de Pr-negotiation des Universits de Rennes 1 et Rennes 2.
Entrevistas realizadas en Catalua
Entrevista con Josep Ribas, Generalitat de Catalua, 6 de septiembre de 2004.
Entrevista con Carles Sola, Comisionado de Universidades, Investigacin y
Sociedad del Conocimiento, Generalitat de Catalua, 6 de septiembre de 2004.
Entrevista con Joan Cortadellas, Vicerrector de Planifcacin Estratgica,
Universitat Politcnica de Catalunya, 9 de setiembre de 2004.
Entrevista con Nemesio Villares Mallo y Santiago Roca i Martn (rea de
Planifcaci, Avaluaci i Estudis), Universitat Politcnica de Catalunya, 9 de
septiembre de 2004.
Contrato-programa
Anexo I
El caso francs
45
45. Este anexo fue realizado por Augusto Trombetta.
92
Anexo I
Versin sinttica del Manual de procedimientos para la convocatoria
C (2005-2008) de la Poltica contractual en la enseanza superior y
la investigacin
El objetivo del documento es brindar una serie de pautas para que los esta-
blecimientos vayan orientando su refexin interna durante el proceso que ter-
mina en la frma de los contratos. Al mismo tiempo, as se establece una base
comn que facilita el dilogo entre las instituciones acadmicas y el gobierno.
El Manual consta de cuatro secciones de muy desigual jerarqua:
1) Calendario de operaciones. Se replican las etapas generales del sistema
de contratacin y se las especifca para los aos 2003 y 2004. La fecha estable-
cida para la entrega de la documentacin solicitada por la Direccin de Ense-
anza Superior (balance del contrato anterior, sntesis del texto estratgico y
anexos relativos al proyecto), por sextuplicado, es diciembre de 2003.
2) Establecimientos que pueden desarrollar contratos. Se listan las institu-
ciones que pueden participar de la convocatoria C (2005-2008) y se seala para
cada una de ellas la persona responsable.
3) Balance del contrato anterior. Se seala que este balance es un elemen-
to esencial en el proceso contractual, ya que cumple dos funciones: sirve de
base para el nuevo proyecto y aporta elementos para el dilogo entre los esta-
blecimientos de enseanza y el Estado. Se espera que el balance sea conciso
y preciso a la vez, y que en l se detallen los aspectos esenciales de la poltica
acadmica desarrollada a partir del contrato anterior. En este sentido, se sugie-
re que el informe puede constar de dos partes: una presentacin general de la
evolucin del establecimiento (ante todo, los resultados de la poltica cientfca
y de enseanza, y una presentacin de la poltica de gestin de los recursos
Anexo I
93
humanos y de su evolucin) y un cuadro analtico y tcnico que constituira el
balance propiamente dicho (el anlisis de las distintas acciones desarrolladas,
con indicadores y comentarios que permitan medir su grado de realizacin,
y la utilizacin del fnanciamiento comprometido en ellas). En defnitiva, se
espera que este balance interno constituya la ocasin para llevar a cabo una
autntica evaluacin de la institucin y de las estrategias desarrolladas, extraer
conclusiones del perodo estudiado que sirvan para pensar el siguiente contra-
to, y destacar tanto las debilidades que sera conveniente remediar como los
aspectos positivos que podran desarrollarse.
4) Anexos relativos al proyecto. Constan de dos secciones: cuatro anexos
referidos a las misiones institucionales (oferta de formacin; investigacin,
tecnologa y formacin doctoral; vida del establecimiento; poltica de apertura
internacional) y otros cuatro anexos referidos al soporte de las misiones (ges-
tin de recursos humanos; patrimonio; documentacin; tecnologas de infor-
macin y de comunicacin para la enseanza, la investigacin y la gestin).
sta es la parte ms voluminosa del documento y detalla numerosos aspectos
de la vida acadmica de las instituciones de enseanza superior.
a) Anexos referidos a las misiones institucionales
Oferta de formacin. Es toda la informacin relativa a los niveles de ense-
anza ofrecidos dentro del esquema LMD y de la integracin de un espacio
europeo de enseanza superior (estudios y diplomas), a los tipos de formacin
profesional, a la poltica de enseanza y al establecimiento de un sistema de
evaluacin interna y externa. Toda la informacin relevante para la negocia-
cin de los contratos va a estar referida a tres tpicos centrales:
la poltica pedaggica del establecimiento;
una poltica de evaluacin de los Institutos Universitarios de Tecnologa
(IUT) y de los Diplomas Universitarios de Tecnologa (DUT);
la formacin de los ingenieros en escuelas o Institutos Universitarios Pro-
fesionales (IUP).
Investigacin, tecnologa y formacin doctoral. En este captulo interesan
las consideraciones acerca de la produccin de descubrimientos y del progreso
del conocimiento, la difusin de los nuevos saberes por medio de la formacin,
la conservacin y el desarrollo del patrimonio cientfco y cultural, y la utiliza-
cin del conocimiento por el conjunto de la sociedad (es decir, su valoracin
econmica y social). La informacin incluye tanto datos sobre equipamiento
94
Contrato-programa Anexo I
cientfco y tcnico como sobre el personal encargado del desarrollo de tales
actividades. Dentro de este marco, y orientado por la perspectiva ms general
de inscribir el aporte de cada institucin en un contexto nacional y europeo, la
informacin relevante para la negociacin de los contratos va a estar referida
a cinco tpicos centrales:
las demandas de reconocimiento de nuevas unidades de investigacin por
parte del Ministerio;
las demandas de reconocimiento de nuevos programas de pluriformacin
(programas destinados a desarrollar una actividad de investigacin entre di-
versas unidades de investigacin reconocidas en el contrato) por parte del Mi-
nisterio;
las demandas de reconocimiento de nuevas estructuras federativas (estruc-
turas destinadas a desarrollar una actividad de investigacin entre distintas uni-
dades de investigacin reconocidas en el contrato) por parte del Ministerio;
el balance valorativo de la serie contractual anterior y la presentacin del
proyecto para la serie contractual 2005-2008 (objetivos trazados, acciones pla-
nifcadas y recursos necesarios para alcanzarlas);
el aporte a la difusin social de la cultura cientfca y tcnica.
Vida del establecimiento. En esta seccin se da cuenta de la poltica cultural
de la institucin, de su aporte a la difusin de la cultura cientfca y tcnica, de
la vida estudiantil en el establecimiento, de las polticas de igualdad de opor-
tunidades entre hombres y mujeres, y de las formas de organizacin y gestin.
Entre los datos referidos a la vida estudiantil se solicitan no slo los existentes
sino tambin los proyectados para el ao de fnalizacin del contrato (2008).
Poltica de apertura internacional. La idea rectora es tender (en el marco de la
Comunidad Europea) a la internacionalizacin de los establecimientos de edu-
cacin superior de Francia. Esto supone al menos tres aspectos concurrentes:
a) armonizar la enseanza dentro de este espacio comn europeo y lograr una
amplia movilidad de estudiantes, profesores e investigadores; b) internaciona-
lizar las actividades de investigacin de alto nivel; c) reforzar el atractivo de la
educacin francesa dentro de la escena internacional.
b) Anexos referidos al soporte de las misiones
Gestin de recursos humanos. Esta seccin comprende tanto al personal
docente como al no docente, y abarca tanto los aspectos formativos como los
laborales y sociales. La informacin relevante para la negociacin de los con-
tratos gira alrededor de los siguientes tpicos:
95
la poltica de gestin de los recursos docentes;
la poltica de gestin de los recursos humanos relativa al personal no
docente;
la poltica de prevencin de riesgos laborales;
la poltica social a favor del personal.
Patrimonio. Dentro de un esquema nacional destinado a realizar trabajos
edilicios en los centros de enseanza superior y de investigacin, en esta sec-
cin se solicita informacin sobre el patrimonio inmobiliario del estableci-
miento, como forma de conocer su estado y su grado de utilizacin, y como
manera de conformar una visin prospectiva de las mejoras necesarias para
el cumplimiento de su funcin institucional. La informacin relevante para la
negociacin de los contratos se vincula con tres tpicos:
el patrimonio existente;
las obras ya realizadas y las proyectadas para los prximos cuatro aos;
la parte asignada al contrato dentro del plan de obras.
Documentacin. En esta seccin se solicitan datos sobre los servicios de
documentacin o bibliotecarios con que cuenta el establecimiento, y sobre la
poltica que desarrolla la institucin en esta materia. Se incluyen aqu tanto los
aspectos presupuestarios como indicadores bibliogrfcos y documentales.
Tecnologas de informacin y de comunicacin para la enseanza, la in-
vestigacin y la gestin. Se trabaja con la idea de que las nuevas tecnologas
de informacin y comunicacin (TIC) deben expandirse en el mbito de la
enseanza superior, contribuyendo no slo al desarrollo de la enseanza, la
investigacin y la gestin, sino tambin a la integracin de un espacio europeo
y a la internacionalizacin del sistema de enseanza superior. La informacin
relevante para la negociacin de los contratos se articula alrededor de los si-
guientes tpicos:
las estructuras administrativas (enseanza, investigacin y gestin);
el Sistema Global de Informacin (SGI) y los Espacios Numricos de Tra-
bajo (ENT); es decir, la descripcin de los sistemas existentes, los medios uti-
lizados y toda otra informacin referida a ellos (localizacin, estado, etc.);
las TIC para la enseanza (proyectos de desarrollo de las TIC, difusin de su
empleo entre el personal y los estudiantes, disposicin de contenidos, dispositivos
de enseanza y nuevos servicios a los estudiantes, apertura a nuevos usuarios);
las TIC para la investigacin;
las TIC para la gestin;
96
la infraestructura de redes del establecimiento;
cuadro general de los recursos solicitados en concepto de TIC;
fcha modelo del proyecto.
Establecimientos que pueden participar de la convocatoria C
(2005-2008)
Creteil
Universidad Pars VIII
Universidad Pars XII
Universidad Pars XIII
ISMCM Saint-Ouen
Nancy-Metz
Universidad Nancy I
Universidad Nancy II
Universidad Metz
Polo Europeo Universitario de Nancy
IUFM de Nancy-Metz
INP de Lorena
ENI de Metz
Pars
Universidad Pars II
Universidad Pars III
Universidad Pars VI
Universidad Pars VII
Universidad Pars IX
ENS de Qumica de Pars
(IEP de Pars)
Instituto de Fsica Terrestre de Pars
Estrasburgo
Universidad Estrasburgo I
Universidad Estrasburgo II
Universidad Estrasburgo III
Universidad de Mulhouse
97
ENS de Artes e Industrias de Estrasburgo
Polo Europeo Universitario de Estrasburgo
IUFM de Estrasburgo
Biblioteca Nacional y Universitaria
ENS de Qumica de Mulhouse
Versalles
Universidad Pars X
Versin sinttica del Contrato cuadrienal de desarrollo de la Uni-
versidad de Borgoa 2003-2006 con el Ministerio de Juventud,
Educacin Nacional e Investigacin ("Contrat quadriennal de dve-
loppement de lUniversit de Bourgogne 2003-2006"; Pars: Minis-
tre de la Jeunesse, de lducation Nationale et de la Recherche)
Formalmente, este contrato referido se realiz en Pars el 22 de octubre de
2003 y lleva las frmas de Jean-Marc Monteil (director de Enseanza Superior
del Ministerio de Juventud, Educacin Nacional e Investigacin) y de Bernard
Laurin (presidente de la Universidad de Borgoa). El documento contractual
se divide en un prembulo, cuatro captulos con distintas subdivisiones inter-
nas y un importante nmero de anexos.
En el Prembulo se ofrece una breve caracterizacin de la Universidad de
Borgoa en su contexto: es la nica de su regin, tiene unos 25 mil estudiantes
y de ella dependen cinco sedes. Adems, aqu se explicita la dimensin ideal
del contrato: Esta doble perspectiva, apoyada sobre la ambicin de la uni-
versidad de asegurar su misin de servicio pblico en el seno de un espacio
centrado en la Borgoa y, a la vez, abierto a la dimensin europea, es el hilo
conductor del presente contrato (p. 4). En relacin con los objetivos deseados
por la universidad, se sealan los siguientes: a) lograr una diversifcacin razo-
nada de los cursos ofrecidos a los estudiantes en el contexto del nuevo dispo-
sitivo licenciatura-maestra-doctorado; b) permitir que los estudiantes vayan
graduando su formacin y puedan hacer valer sus cursos en alguna universidad
europea; c) reforzar el carcter pluridisciplinario de la investigacin cientf-
ca, desarrollar acciones de transferencia y permitir la instalacin de proyectos
cientfcos inscriptos dentro de los grandes programas europeos; d) desarrollar
un proceso de cambio que atienda tanto a las relaciones internacionales como
a las defniciones de objetivos durables; y e) atender a la calidad del ambiente
98
y de los recursos disponibles para la comunidad universitaria y optimizar las
condiciones de trabajo. Finalmente, para resumir los aspectos operativos que
dan cuenta de dichos objetivos, se seala lo siguiente: Estas orientaciones,
esenciales para el xito de la poltica a desarrollar en materia de formacin y
de investigacin, pasan por un mantenimiento del esfuerzo, ya comprometido,
por administrar el patrimonio, por una poltica activa de sostenimiento de las
iniciativas estudiantiles, por el desarrollo de servicios electrnicos, por una
gestin dinmica de los recursos humanos y, ms ampliamente, por una mejor
adaptacin de la organizacin y de los medios a las misiones de la universi-
dad (p. 4).
Los cuatro captulos sustantivos en los que se divide el cuerpo del contrato
muestran una estructura muy similar, donde se formulan, en los ttulos princi-
pales, las grandes metas perseguidas (por ejemplo, La apertura de la univer-
sidad y su adscripcin al espacio europeo de enseanza superior e investiga-
cin); en un nivel intermedio, se explicitan los objetivos que las especifcan
(por ejemplo, Construir una oferta de formacin abierta), y en un tercer nivel
se detallan las reas afectadas directamente (por ejemplo, La reorganizacin
de los estudios). Esto se presenta en el siguiente esquema:

Metas generales Objetivos reas afectadas
especcos
La apertura de la Construir una La reorganizacin de los estudios
universidad y su oferta de La profesionalizacin
adscripcin al espacio formacin La formacin continua y el aprendizaje
europeo de enseanza abierta El desarrollo de la prctica de las len-
superior e investigacin guas extranjeras
La optimizacin del funcionamiento de
las sedes
Promover una investigacin dinmica coherente con la
oferta formativa
Consolidar la actividad internacional
Acompaamiento Tender al mejoramiento de la recepcin y el seguimiento
ecaz y recursos de los estudiantes
adaptados Dinamizar la evaluacin de la enseanza y el seguimiento
de la insercin
99
Tender al desarrollo y la modernizacin de la documenta-
cin
Mejorar las prcticas pedaggicas a travs de la informa-
tizacin...
Administrar el patrimonio
Un ambiente Favorecer los El reconocimiento durante los cursos
favorable vnculos La organizacin de espacios de vida
al xito asociativos y las La poltica cultural
iniciativas El mejoramiento de las prcticas
estudiantiles La medicina preventiva y la promo-
cin...
Desarrollar los servicios electrnicos
La optimizacin Perfeccionar la El personal docente
de las condiciones gestin de los El personal IATOSS
de trabajo recursos Valorizacin de los medios existentes
humanos Higiene, seguridad y medicina pre-
ventiva
Adaptar la organizacin y los medios a los objetivos
La seccin argumentativa que corresponde a tales captulos se expone en
pocas pginas (5 a 26), y el resto del contrato est conformado por numero-
sos anexos en los que se incluyen diferentes aspectos fnancieros e institu-
cionales. De manera detallada, se pueden extraer los siguientes comentarios
del texto:
La apertura de la universidad y su adscripcin al espacio europeo de enseanza
superior e investigacin
Construir una oferta de formacin abierta
La reorganizacin de los estudios
Se seala que la estructura de los planes de estudio que derivan en diplomas
nacionales van a modifcarse de acuerdo con el dispositivo de los tres grados
sucesivos (licenciatura, maestra y doctorado), y se pautan los tiempos relati-
vos para lograr tales adaptaciones. Junto con el de la reestructuracin de los
100
cursos disciplinarios, se sealan otros objetivos: ofrecer a los estudiantes cur-
sos pluridisciplinarios, atender a la coherencia del conjunto, asistir a los estu-
diantes en la eleccin de los cursos y contribuir en la elaboracin de proyectos
personales y profesionales. Asimismo, se destaca que la oferta de formacin se
concibe en relacin estrecha con los polos de investigacin de la universidad
y de la regin, y que va a tener en cuenta criterios objetivos de factibilidad
(nmero de estudiantes, vinculacin con el mundo econmico). Por ltimo, se
menciona la racionalizacin de los recursos como parte de esta accin.
La profesionalizacin
Se destaca que va a reforzarse la profesionalizacin de los campos acad-
micos mediante la extensin de la enseanza de comunicacin y de conoci-
miento de la empresa y que van a introducirse mdulos orientados al mbito
empresarial y profesional. Asimismo, se seala que va a fortalecerse la arti-
culacin entre la universidad y el IUFM (formacin docente) a travs de un
mdulo preprofesional, y que va a promoverse un mejoramiento en la efcacia
de la formacin de ingenieros, reforzando las sinergias de las escuelas de inge-
niera y refexionando sobre la posibilidad de constituir una estructura de tipo
politcnico universitario.
La formacin continua y el aprendizaje
Se destaca que la formacin continua concurre en la construccin de una
oferta global, transversal a las disciplinas y a las misiones universitarias. Des-
de esta visin integrada de la formacin continua, se busca hacer ms atractiva
esta actividad acadmica y optimizar el tiempo de formacin. En particular
se detallan distintas acciones orientadas a tal fn y se desataca el desarrollo de
la Universidad para Todos los de Borgoa (UTB) como forma de diversifcar
ofertas formativas y pblicos receptores.
El desarrollo de la prctica de las lenguas extranjeras
En el contexto de la construccin de un espacio europeo de formacin e in-
vestigacin, la enseanza de las lenguas, tanto del ingls como de otras, apare-
ce como un elemento a reforzar dentro de la universidad. Para ello, se propone
dividir a los estudiantes en grupos homogneos en cuanto al conocimiento de
idiomas y utilizar sistemas didcticos diferenciados segn los niveles.
La optimizacin del funcionamiento de las sedes
Se seala la importancia de elaborar una verdadera poltica para cada sede de
la universidad. En particular, se destaca la necesidad de utilizar en comn los
medios disponibles para las distintas sedes y de refexionar con una perspectiva
101
de mediano y largo plazo sobre los campos acadmicos y los ciclos que van a
constituir su oferta de formacin. Asimismo, se manifesta que las actividades de
investigacin van a seguir siendo favorecidas, en particular mediante las ayudas
para la movilidad, el refuerzo de las conexiones a Internet y el desarrollo de sis-
temas de teleconferencia, que constituyen medios que favorecen la sinergia y la
coherencia entre los grupos de investigacin localizados en distintas sedes.
Promover una investigacin dinmica coherente con la oferta formativa
En este punto, se desarrollan los lineamientos generales del proyecto de
la Universidad de Borgoa en materia de investigacin, orientado por su ca-
rcter pluridisciplinar y la promocin de ejes transdisciplinares. Se presentan
las relaciones entre polos de investigacin, estructuras federativas y escuelas
doctorales, y se seala que los 49 equipos de investigacin acreditados depen-
den de los 5 sectores establecidos en el contrato previo (ciencias de la materia,
matemtica e ingeniera; biologa y salud; biogeociencias, agronoma y me-
dio ambiente; ciencias de los alimentos, nutricin y agroalimentaria; ciencias
humanas y sociales). La poltica para el presente contrato es continuar con
la dinmica de agrupamiento de equipos de investigacin, mantener cuatro
programas de pluriformacin (permiten poner en comn medios y platafor-
mas tcnicas) y seguir con las seis escuelas doctorales. La transferencia de
la investigacin se desarrolla a travs de departamentos especializados, los
DERTTECH (acrnimo de Dpartement de Recherche et de Transfert Techno-
logique), con competencias bien defnidas, y va a realizarse un esfuerzo parti-
cular para que el sector de las ciencias humanas y sociales entre en este tipo de
actividad. Tambin se establece un programa para el desarrollo de la cultura
cientfca y tecnolgica, en cuyo marco se prevn acciones para difundir la
ciencia entre el gran pblico y los escolares; para su mejor funcionamiento,
se va a promover un acercamiento entre el centro cultural de la universidad
y sus centros de investigacin. Otros aspectos ms especfcos se relacionan
con el servicio de documentacin para docentes, investigadores y estudiantes
de ciclos avanzados, con la organizacin espacial y logstica de la investiga-
cin (construcciones y remodelaciones), y con la motivacin de los actores a
travs de la defnicin de perfles de investigacin y de la insercin de nuevos
docentes-investigadores.
Consolidar la actividad internacional
La universidad considera que las acciones acadmicas sern durables si se
apoyan en una dinmica de redes internacionales (franco-alemana y franco-
italiana, en particular). En cuanto a la movilidad de los estudiantes, tanto ex-
tranjeros como franceses, la universidad continuar desarrollando programas
102
y acciones orientados a este fn. Por otro lado, en el contrato se establecen una
serie de prioridades territoriales, cada una de ellas con un tipo de objetivo en
particular: Europa Central y Oriental (Rumania, Bulgaria, Hungra, Polonia
y Repblica Checa), reducir el desequilibrio en la movilidad de estudiantes;
frica (Maghreb y frica subsahariana), asistir para la formacin en investi-
gacin y la integracin profesional; Rusia, renovar los convenios existentes;
China, comenzar con la poltica de cooperacin.
Acompaamiento ecaz y recursos adaptados
Tender al mejoramiento de la recepcin y el seguimiento de los estudiantes
En este apartado se proponen acciones de contacto directo con los estudian-
tes del nivel medio (encuentros con los estudiantes, diseo del sitio web de
la universidad como una gua de carreras) y acciones de acompaamiento a
los estudiantes recin iniciados en la vida universitaria (tutoras de recepcin,
de acompaamiento y de acompaamiento disciplinar, director de estudios y
equipos pedaggicos). Por otro lado, se propone la enseanza en grupos re-
ducidos durante los primeros aos del primer ciclo como forma de facilitar la
continuidad entre la escuela media y la universidad.
Dinamizar la evaluacin de la enseanza y el seguimiento de la insercin
La evaluacin de la enseanza se implement durante el contrato previo,
pero no hubo resultados generalizables, de manera que se propone reforzar y
clarifcar estos procedimientos y ampliarlos al conjunto de los componentes.
Las encuestas se confeccionarn con la ayuda de un centro de pedagoga uni-
versitaria y la idea es que todos los estudiantes sean interrogados al menos una
vez durante la vigencia del contrato. Al mismo tiempo, continuar la tarea del
Observatorio del Estudiante con anlisis de cohortes para detectar las condi-
ciones que favorecen a los estudiantes y para conocer su desempeo profesio-
nal una vez que abandonan la universidad.
Tender al desarrollo y la modernizacin de la documentacin
Continuando la tarea de desarrollar y modernizar el centro de documenta-
cin de la Universidad y sus bibliotecas asociadas que comenz en el contrato
anterior, en el actual se proponen dos lneas especfcas: a) desarrollar una
poltica de documentacin dirigida a dar coherencia a la oferta de recursos y
mantener el nivel de las adquisiciones documentales, poltica que supone un
contacto estrecho con los docentes-investigadores; y b) renovar la gestin y
los servicios por medio del desarrollo de un sistema de informacin, lo que
103
supone, previamente, haber extendido el parque informtico, mejorado los ser-
vicios ofrecidos e implementado el nuevo sistema de gestin bibliotecaria.
Mejorar las prcticas pedaggicas a travs de la informatizacin y la puesta on
line de los contenidos
En esta seccin se seala que la universidad va a pasar de la experimentacin
a la integracin refexiva de las tecnologas de informacin y comunicacin
para la enseanza. Esto supone la defnicin de diferentes niveles de responsa-
bilidad (poltico, funcional y operativo) para su defnicin e implementacin,
lo cual estar acompaado del desarrollo de una red interna administrativa y
pedaggica.
Un ambiente favorable al xito
Administrar el patrimonio
La Universidad de Borgoa cuenta con 60 edifcaciones. El contrato del plan
para la regin (Contrat de plan tat-Rgion) por 42,6 millones de euros y la
forma de gestin desarrollada por la universidad contribuyen a administrar y
valorizar el patrimonio institucional. Adems, la universidad ha informatizado
la gestin patrimonial y ha podido desarrollar diversos esquemas administrati-
vos. El patrimonio edilicio es de buena calidad, y se realizan tareas de mante-
nimiento y pocas intervenciones de importancia.
Favorecer los vnculos asociativos y las iniciativas estudiantiles
El reconocimiento durante los cursos
Desde 1995 vienen desarrollndose acciones orientadas a mejorar la inte-
gracin de los estudiantes en el seno de la comunidad universitaria a travs
de la comisin Vida del Estudiante, orientada a la ayuda para proyectos y
con participacin en la ayuda social. La universidad, adems, favorece las
asociaciones de estudiantes, que sern objeto de integracin y reconoci-
miento.
La organizacin de espacios de vida estudiantil
La universidad reforzar su poltica de creacin de espacios de vida es-
tudiantil (construcciones nuevas o reestructuraciones de otras existentes).
Estos espacios adaptados a las demandas de los estudiantes permitirn me-
jorar las condiciones de los sectores desfavorecidos. La proyectada Casa
del Estudiante como parte del contrato del plan para la regin constituir
104
un centro donde se articulen un espacio multimedia, un espacio asociativo
y un espacio reservado para los delegados estudiantiles. Al mismo tiempo,
se desarrollarn acciones especfcas, tanto personales como edilicias, para
favorecer la permanencia y al integracin de los estudiantes con difcultades
especiales.
La poltica cultural
Se trata de continuar con las acciones de difusin cultural desarrolladas des-
de la universidad. En particular, la orientacin de tales iniciativas es la que de-
riva del protocolo de acuerdo interministerial en favor de la educacin artstica
y cultural, dando a conocer la diversidad de formas culturales, fomentando su
prctica, acompaando los proyectos y realizando intercambios internaciona-
les. Se mencionan algunas actividades especiales dentro de la programacin
cultural, rescatndose la conveniencia de ligarlas a los programas de enseanza
y a los proyectos pedaggicos de la institucin.
El mejoramiento de las prcticas deportivas desarrolladas por SUAPS, UFR
STAPS, CRSU y las asociaciones deportivas estudiantiles
Se trata de promover la prctica deportiva a travs de acciones de informa-
cin y de comunicacin, y de su integracin como parte de las actividades for-
mativas. En la misma direccin, la Universidad permite que las asociaciones
estudiantiles se integren a la vida institucional, facilitndoles las instalaciones
para la organizacin de actividades deportivas.
La medicina preventiva y la promocin de la salud
El servicio mdico de la universidad desarrolla desde hace varios aos distin-
tas acciones preventivas, visitas mdicas y tareas de educacin sanitaria. Los es-
tudiantes acceden a consultas gratuitas en caso de tener problemas fsicos o psi-
colgicos, y como la demanda de tales servicios se ha incrementado, la propuesta
es extenderlos teniendo en cuenta las caractersticas de la poblacin atendida.
Desarrollar los servicios electrnicos
Siguiendo la pauta del contrato anterior, se trata de desarrollar algunas ac-
ciones especfcas dentro del rea de los servicios electrnicos: a) la mensa-
jera personal de los estudiantes, llevando la red a todos los edifcios de la
universidad y renovando el sitio web de la institucin; b) la ofcina nmade,
desarrollando servicios personalizados para los estudiantes y la posibilidad de
que haya una movilidad virtual entre sedes e instituciones (de la regin o
del extranjero); c) desarrollo de una credencial estudiantil multiservicios, de
manera que una tarjeta de tipo monedero electrnico sea a la vez libreta
105
estudiantil, credencial de biblioteca, de acceso a recursos informticos y de
consumo en el restaurante universitario, con posibilidad de extenderla a todo
el personal de la universidad.
La optimizacin de las condiciones de trabajo
Perfeccionar la gestin de los recursos humanos
El personal docente
En el contexto de un plan acadmico de importancia regional (proyecto
Universidad de Dijon), la universidad busca optimizar sus servicios desarro-
llando una poltica explcita de recursos humanos (cargos potenciales, calcu-
lados y reales; intercambio de competencias entre componentes; disposicin
de cargos vacantes generados en un componente para ser utilizados en otro;
elaboracin de fchas con el perfl de los cargos), mejorando la informacin
y la comunicacin (circulacin de informacin sobre las carreras y los expe-
dientes administrativos de los docentes por medio de las nuevas tecnologas),
desarrollando acciones de formacin (capacitacin para los docentes en servi-
cio como parte de las actividades de formacin continua, a travs del Centro
Pedaggico Universitario), sosteniendo las acciones innovadoras (diversas
acciones vigentes dirigidas tanto al personal docente actual como a los nuevos
docentes-investigadores), mejorando la movilidad (intercambio internacional
de docentes-investigadores) y modernizando la gestin de los servicios de
enseanza (desarrollo de un programa informtico especializado).
El personal IATOSS
En el captulo referido al personal no docente, se trata de reforzar el dilogo
social a travs de la comisin de paritarias y de la elaboracin del balance so-
cial. Se analizarn las necesidades futuras de personal en trminos de perfles y
competencias, y se ayudar a que los empleados optimicen el desarrollo de su
carrera por medio de un equipo de consejeros de carrera. Asimismo, la idea es
tender a la titularizacin gradual del personal bajo contrato en la Universidad
de Dijon.
Valorizacin de los medios existentes
Se propone desarrollar un balance social como instrumento auxiliar en la
toma de decisiones, de manera que la universidad tome en cuenta su situacin
en el dominio social y pueda desarrollar una poltica efectiva en favor de la
igualdad entre hombres y mujeres.
106
Contrato-programa
Higiene, seguridad y medicina preventiva
Se seala como prioridad el reforzamiento del equipo de medicina preven-
tiva y el desarrollo de programas preventivos alrededor de la evaluacin de
riesgos, la estructura y las acciones de la prevencin y las perspectivas.
Adaptar la organizacin y los medios a los objetivos
El surgimiento del Centro de Pedagoga Universitaria, responsable de or-
ganizar la formacin del personal docente y no docente, desarrollar sus ac-
tividades en contacto con los dems servicios de la universidad (el Centro de
Informatizacin de Docentes y Tele-Docentes, el Servicio de Informacin,
el Centro de Recursos Informticos, el Servicio Comn de Documentacin).
Asimismo, se tratar de mejorar la gestin fnanciera de la universidad, cuyo
presupuesto debe transmitir sus grandes objetivos polticos. En este sentido, se
implementarn un sistema de informacin coherente y programas de gestin
estadstica que permitan seguir el desempeo acadmico y fnanciero de la
institucin.
La seccin argumentativa del contrato cierra con una declaracin de la con-
traparte, en la que el Estado manifesta su voluntad de apoyar las propuestas
diseadas por la Universidad: El Estado se asocia al conjunto de orientacio-
nes defnidas en el presente contrato y presta apoyo a su realizacin en las
condiciones detalladas en el anexo fnanciero (p. 26). El anexo fnanciero da
cuenta precisa, objetivo por objetivo, del fnanciamiento aportado por el estado
en los cuatro aos correspondientes al contrato (en total, son 30,5 millones de
euros, a razn de algo ms de 7 millones de euros por ao).
El resto de los anexos pertenecen al rea de investigacin y provienen del
complemento frmado, como parte del contrato de desarrollo institucional de
la Universidad de Borgoa, entre sta y el Ministerio de Juventud, Educacin
Nacional e Investigacin, el Centro Nacional de Investigacin Cientfca, el
Instituto Nacional de Salud e Investigacin Mdica y el Instituto Nacional de
Investigacin Agronmica. Este compromiso referido a la investigacin ser
evaluado en su relacin entre programas y objetivos perseguidos.
Contrato-programa
Anexo II
El caso de Catalua
108
Anexo II
Contrato-programa entre la Universidad de Barcelona y la
Generalitat de Catalua (2002-2005)
mbito estratgico I
Formacin y proceso de enseanza-aprendizaje (Ponderacin: 40%)
Objetivo 1: mejorar y/o mantener la captacin de estudiantes de nivel medio
(Ponderacin: 11,5%)
Indicador Ponderacin Datos Previsin Horizonte
iniciales 2002 2005
2001
1) Porcentaje de estudiantes 4,5 113,90 100 100
que demandan enseanza
de primero y segundo ciclo
en primera opcin de
preferencia respecto
del total de plazas
disponibles
2) Acciones informativas de 2,5 Cantidad de Cantidad de Cantidad
captacin de estudiantes (a acciones a acciones a de acciones
determinar por la Comisin de denir denir denir
Seguimiento anualmente)
3) Nota de corte de las PAAU 4,5 6,29 6,10 6,10
del primer 20% de estudiantes
asignados en los centros pro-
pios en cada enseanza
Anexo II
109
Contrato-programa entre la Universidad Politcnica de Catalua
y la Generalitat de Catalua (1997-2000)
mbito estratgico I
Formacin y proceso de enseanza-aprendizaje
Objetivo 2: facilitar la insercin laboral de los titulados y evaluar su acogida en
el mercado laboral, tanto en lo que se refere a su nivel de califcacin y prepara-
cin como por la adecuacin a las necesidades sociales (Ponderacin: 11,5%)
Indicador Punto de partida 1997 2000
1) Observatorio del mercado - Haberlo a
de trabajo hecho
2) Titulados que han hecho 26% 28% 35%
prcticas en empresas/total
de titulados
3) Estudiantes atendidos 215 430 b
en la Ocina de
Orientacin
4) Titulados que encuentran 80% 80% 80%
trabajo/titulados atendidos
a. se dene una vez que se cumple el indicador cualitativo.
b. se denir en forma progresiva, dada su vinculacin con la bsqueda de
recursos externos.

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