ESCUELA DE ALTA DIRECCIN

Y ADMINISTRACIN
Baldwin Bicycle Company
Caso
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Baldwin Bicycle Company
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BALDWIN BICYCLE COMPANY
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En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidente de marketing de Baldwin Bicycle Company,
reflexionaba acerca de la reunin que haba mantenido el da anterior con Karl Knott, un jefe de
compras de los almacenes Hi Valu. Hi Valu operaba como una cadena de almacenes de descuento en
el Noroeste de EE.UU. El volumen de ventas de Hi Valu haba crecido hasta el punto que haba
comenzado a incorporar su propia marca (tambin llamada marca blanca) a diversas lneas de
productos de varios de sus departamentos. El Sr. Knott, responsable de compras de Hi-Valu para
artculos deportivos, se haba dirigido a la Sra. Leister para explorar la posibilidad de que Baldwin
fabricara las bicicletas para la marca propia de Hi Valu, Challenger, que Hi Valu pretenda utilizar
para identificar toda su gama de artculos deportivos.
Baldwin llevaba fabricando bicicletas casi 40 aos. En 1983, la oferta de la empresa inclua 10 modelos
distintos, desde un pequeo modelo infantil con ruedas auxiliares a un lujoso modelo para adultos
con 12 velocidades. Las ventas anuales estaban en torno a los 10 millones de dlares, como puede
verse en los estados financieros de 1982 de Baldwin, que aparecen en el anexo 1. La mayor parte de
las ventas de Baldwin se realizaban a travs de detallistas independientes (jugueteras, tiendas de
artculos de deporte...) y de tiendas especializadas en ciclismo. Hasta este momento, Baldwin nunca
haba distribuido sus productos a travs de cadenas de almacenes de ningn tipo. La Sra. Leister
crea que las bicicletas de Baldwin tenan una imagen de estar por encima de la media del mercado
en la relacin calidad/precio, pero sin llegar a ser un producto exclusivo o de profesional.
La propuesta de Hi-Valu a Baldwin tena algunas caractersticas que la hacan bastante diferente de
la forma de funcionar habitual en Baldwin. En primer lugar, para Hi Valu era muy importante poder
tener acceso a volmenes de existencias elevados, ya que le resultaba muy difcil poder predecir las
ventas tanta por meses como por puntos de venta, dado que se consideraba imposible elaborar
previsiones de ventas de bicicletas suficientemente fiables. Hi Valu estaba dispuesta a almacenar las
bicicletas en sus propios almacenes regionales, pero no quera que se le facturasen hasta que fuesen
enviadas de los almacenes regionales hasta los puntos de venta Hi Valu. Una vez expedida, Hi Valu
considerara que el producto haba sido comprados a Baldwin y hara efectivo el pago a los treinta
das. En cualquier caso, si una bicicleta se retena en el depsito regional ms all de cuatro meses,
se dara por hecho que Hi Valu la considerara tambin como comprada, pagando igualmente a
treinta das. El Sr. Knott consideraba que en promedio, las bicicletas permaneceran en los almacenes
regionales de Hi Valu por un periodo de dos meses.
En segundo lugar, era una propuesta fuera de lo corriente porque Hi Valu pretenda vender las bicicletas
Challenger a un precio ms bajo que el de otras bicicletas de marca que ya estaba comercializando,
pero en unas condiciones que pueda obtener aproximadamente el mismo margen bruto por dlar en
cada bicicleta vendida, la lgica de este razonamiento era que las ventas de bicicletas Challenger
reduciran las ventas de las bicicletas de marca. Por consiguiente, Hi Valu deseaba comprar a Baldwin
sus bicicletas por un importe menor que el precio de venta de la bicicleta similar que Baldwin venda
en sus canales habituales.
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Fuente: Anthony, Robert Newton; James S. Reece. Baldwin Bicycle Company. En: Accounting, text and cases. 7th ed. Homewood, Ill. : R.D.
Irwin, 1983, p. 742-744.
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Finalmente, Hi Valu pretenda que la bicicleta Challenger fuera algo diferente en su apariencia a otras
bicicletas fabricadas por Baldwin. Aunque el cuadro y los componentes mecnicos podran ser los
mismos que se utilizaban los en modelos actuales de Baldwin, los guardabarros, el silln y el manillar
deberan ser algo diferentes, y los neumticos deberan llevar el nombre Challenger estampado en
los laterales. Adems, las bicicletas se tendran que empacar en cajas que llevaran los nombres Hi
Valu y Challenger impresos. Estos exigencias especiales hicieron pensar a la Sra. Leister que el
incremento en las compras, en los costes de produccin y en el nivel de existencias de Baldwin sera
bastante mayor al que representara un aumento similar en el volumen de negocio de los productos
habituales de Baldwin.
Por otra parte, la Sra. Leister era perfectamente consciente de que el boom de la bicicleta haba
remitido, lo que juntamente a la recesin econmica, haba provocado que el volumen de ventas de
Baldwin hubiera disminuido en los ltimos dos aos
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.
Como consecuencia, Baldwin operaba actualmente su planta a un 75% capacidad (con un solo turno
de produccin). El volumen adicional que representaran las compras de Hi-Valu podra ser
potencialmente muy atractivo. Si se alcanzara un acuerdo en el precio, Hi Valu firmara un contrato
que garantiza a Baldwin que Hi Valu comprara sus bicicletas de marca propia slo a Baldwin durante
un perodo mnimo de tres aos. A partir del tercer ao, el contrato se renovara anualmente, a menos
que alguna de las partes notificase su voluntad de rescindirlo con al menos tres meses de anticipacin.
Suzanne Leister se daba cuenta que tena que hacer algn tipo de anlisis financiero de la propuesta
antes de continuar con las negociaciones con Karl Knott. Haba recopilado en una libreta la informacin
que necesitaba para su anlisis. Esta informacin se presenta en el anexo 2.
1. Cules son los costes relevantes para la fabricacin de una bicicleta Challenger?
2. Cules son los costes relevantes (en trminos unitarios) de la inversin en circulante
asociado a aceptar la propuesta Challenger?
3. Deben repercutirse sobre la propuesta Challenger la prdida de ventas que puede
provocar en los canales tradicionales (canibalizacin)? Si es as, a cunto asciende?
4. Puede estimarse el retorno de la inversin que aporta la propuesta Challenger?
5. Cules son las principales implicaciones en el cash flow del proyecto Challenger?
6. Cmo calificaras la situacin financiera de Baldwin a finales de 1982?
7. Cmo describiras el posicionamiento estratgico de Baldwin a finales de 1982? Crees
que el proyecto Challenger es una buena opcin estratgica para Baldwin?
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La industria Americana de la bicicleta haba llegado a ser muy voltil. De 1967 a 1970, las ventas anuales en promedio fueron alrededor
de 7 millones de unidades al ao. En 1973 el nmero de bicicletas vendidas ascendi hasta los 15 millones de unidades. En 1975 el
volumen retrocedi a 7,5 millones de unidades. En 1982 rondaba los 10 millones de unidades, bastante por debajo de los mejores aos.
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Anexo 1
ESTADOS FINANCIEROS ($000s)
Balance (a 31 de diciembre de 1982)
Activo Pasivo
Disponible 342 Cuentas a pagar 512
Cuentas a cobrar 1.359 Ajustes por periodificacin 340
Existencias 2.756 Deudas bancarias a corto plazo 2.626
Construcciones y equipos (neto) 3.635 Pagars a largo plazo 1.512
4.990
Recursos propios 3.102
Total activo 8.092 Total pasivo 8.902
Cuenta de resultados (para el ao terminado a 31 de diciembre de 1982)
Ventas $ 10.872
Coste de la venta $ -8.045
Margen bruto $ 2.827
Gastos de administracin y
de ventas $ -2.354
Resultado antes de impuestos $ -473
Impuesto de beneficios $ -218
Beneficio $ 255
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Anexo 2
DATOS RELATIVOS A LA PROPUESTA DE HI VALU
(Notas tomadas por Suzanne Leister)
1. Costes estimados para el primer ao para producir una bicicleta Challenger (coste unitario
medio, asumiendo una combinacin constante de modelos):
Materiales $ 39,80 *
Mano de obra directa 19,60
Gastos generales (@ 125% de la Mano de Obra) 24,50 **
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$ 83,90
* Incluye componentes especficos del modelo para Hi Valu, no utilizado en nuestros modelos estndar.
** Segn el contable, alrededor del 40% de los gastos generales son variables; el coeficiente del 125% sobre la
mano de obra directa se basa en un volumen de 100.000 bicicletas por ao.
2. Costes iniciales de preparar los dibujos y las estampaciones para el guardabarros, los asientos,
los manillares, los neumticos, y las cajas que difiere de los utilizado en nuestros modelos
estndar: aproximadamente $5.000.
3. Precio por unidad y ventas anual: Hi Valu estima que necesitar 25.000 bicicletas al ao y
propone pagarnos (basndose en la combinacin asumida de modelos) un precio promedio de
$92,29 por bicicleta para el primer ao. El contrato incluye una clusula que prev incrementar
el precio en tanto que la inflacin incremente los costes previstos en el punto 1; de tal forma
que, los $92,29 y $83,90 pueden considerarse como importes en dlares constantes. El Sr.
Knott ha insistido en que prcticamente no haba ninguna opcin a negociar el precio propuesto
inicial de $92,29.
4. Costes relacionados con los activos (costes variables al ao, en % del valor de los activos).
Coste de la financiacin antes de impuestos (para financiar las
cuentas a cobrar o las existencias) 18%
Costes administrativos (para las cuentas a cobrar o las existencias) 1,0%
Seguros sobre las existencias 0,3%
Impuestos estatales sobre las existencias 0,7%
Manejo de materiales y equipos 3,0%
Roturas y obsolescencia 0,5%
5. Hiptesis sobre las existencias adicionales relacionadas con Challenger (promedio a
lo largo del ao):
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De esta informacin, se deduce que los gastos fijos de fabricacin se pueden calcular en alrededor de $1,5m por ao.
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Materia Prima: dos meses de suministro.
Producto en curso: 1.000 bicicletas, a la mitad de su proceso de produccin
(aunque incorporan todos los materiales).
Producto terminado: 500 bicicletas (a la espera de su envo a los almacenes
regionales de Hi Valu).
6. Impacto en nuestras ventas habituales Algunos clientes comparan los precios de las bicicletas
de tienda en tienda antes de hacer su compra, y muchos de ellos son capaces de reconocer
una bicicleta Challenger como una opcin de calidad a buen precio al compararla con otras
bicicleta semejante (nuestras o de otro competidor) pero con precios ms altos en jugueteras
o tiendas especializadas en bicicletas no pertenecientes a cadenas de almacenes. En 1982,
vendimos 98.791 bicicletas. Mi mejor estimacin es que nuestras ventas en los prximos tres
aos estarn cerca de 100.000 bicicletas un ao si renunciamos a la propuesta de Hi Valu. Si la
aceptamos, pienso que perderemos cerca de 3.000 unidades de nuestro volumen de ventas al
ao, dado que nuestra distribucin en venta al por menor es bastante fuerte en las regiones
donde opera Hi Valu. Estas estimaciones no incluyen la posibilidad que algunos de nuestros
distribuidores actuales quizs abandonen nuestra lnea de productos si averiguan que hacemos
las bicicletas para Hi Valu.