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ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 1

C A P T U L O 7
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION EN ORGANIZACIONES
AMBIDEXTRAS
Desde 1958 hasta 1985, OTICON, una compaa de audfonos danesa, dominaba el mercado en los
Estados unidos y Europa. La firma, bajo el liderazgo de Bengt Simonsen, Torben Nielsen
(vicepresidente de tecnologa y produccin), y otros dos gerentes seniors, tena una tradicin de
gran excelencia tcnica y de manufactura. Sus audfonos detrs-del-oido (behind-the-ear, BTE)
eran tecnolgicamente sofisticados y de un precio razonable.
El xito financiero y de mercado de Oticon iba, sin embargo, crecientemente acoplado con un
sentido de arrogancia y hermetismo dentro del equipo superior y dentro de su cultura. Reflejando
el poder de los tecnlogos en Oticon, el nfasis en el desarrollo de un nuevo producto se enfoc en
la superioridad tcnica. Los gerentes de Oticon saban que un producto superior en tecnologa se
vendera por si slo. Los tecnlogos de Oticon pasaron ms tiempo hablando entre ellos que
aprendiendo sobre sus diversos clientes, cada vez mas globales. Sus gerentes eran buenos en
mejorar sus productos de manera creciente, pero su creciente arrogancia cultural y su hermetismo
los cegaron de una aparentemente innovacin menor iniciada por Starkey, una empresa de Estados
Unidos mucho ms pequea. Starkey reconfigur los componente del BTE para producir un
audfono dentro del oido (in-the-ear, I TE). Aunque el nuevo audfono sacrificaba en algo la calidad
de sonido, era ms pequeo y menos intrusivo. El mercado de los productos Starkey estaba ms
bien orientado a la moda, en vez de a lo teraputico u al hospital, como eran los de Oticon.
En 1985, cuando Starkey introdujo los productos I TE al mercado, el equipo de Simonsen y los
gerentes de producto de Oticon reaccionaron de manera defensiva y se resistieron activamente a
los productos I TE. Pensaban que los nuevos audfonos de Starkey eran tecnolgicamente inferiores
a sus productos y, ms aun, no podan ser producidos en masa porque deban ser fabricados a la
medida de cada consumidor. La experiencia y mejoras del proceso existentes en Oticon se haban
transformado en inconvenientes; sus procesos, estructura, y cultura impidieron que tomara en serio
una innovacin que violaba sus arraigados supuestos acerca del mercado de los audfonos.
Sin embargo, el mercado de los audfonos I TE entr en auge. Para 1986, el 80 por ciento del
mercado estadounidense cambi a los productos I TE. Cuando el estndar de la industria cambi
desde la configuracin BTE hacia la I TE, el historial de prosperidad de Oticon se evapor. A la luz
de dramticas prdidas en su participacin de mercado (desde un 15 por ciento hasta un 9 por
ciento entre 1985 y 1986) y en las ganancias, Simonsen y su equipo dejaron Oticon, siendo
reemplazados por Lars Kolind. Kolind y un nuevo equipo, forzados a trabajar en modo de crisis,
iniciaron cambios revolucionarios para llevar la transicin de Oticon hacia el nuevo diseo
dominante en el mercado de audfonos. Entre otras cosas, reemplazaron la cultura y estructura
funcional arraigadas en la firma, por fuertes equipos matriciales; sustituyeron las oficinas por
estaciones de trabajo mviles; y alentaron la interactividad y el aprendizaje a travs de
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comunicaciones cara-a-cara con los otros empleados y con los clientes. Pronto los cambios
rindieron sus frutos. Para 1995, las ganancias de Oticon estaban 10 veces el nivel de 1990, y la
firma haba desarrollado un producto pionero audfonos digitales- con el potencial de aniquilar el
mercado para los productos de audicin anlogos.
Lo que el equipo gerencial de Simonsen fall en reconocer es que, los xitos a largo plazo
dependen de la habilidad de administrar diferentes tipos de innovaciones a travs del tiempo, de
guiar una serie de innovaciones que deben ser desarrolladas simultneamente dentro de la
empresa. Llamamos a estos diferentes tipos de innovaciones fundamentales, corrientes de
innovacin, y mostramos cmo los gerentes pueden construir organizaciones que estimulen
simultneamente la innovacin incremental, arquitectnica (una innovacin que reconfigura la
tecnologa existente, como hizo el audfono I TE de Starkey), y discontinua. La innovacin
incremental puede ser administrada dentro de la organizacin existente, no as la innovacin
arquitectnica y discontinua no pueden. Ms bien, la innovacin arquitectnica y discontinua deben
estar acopladas con un cambio organizacional mucho ms radical. Aunque muchas empresas tienen
la experticia tecnolgica para implementar corrientes de innovacin, sus fuerzas de estabilidad
internas usualmente les impiden su explotacin.
A cargo de Simonsen, Oticon era incapaz de renovarse a si misma debido a que fallaba en iniciar de
manera proactiva corrientes de innovacin basadas en tecnologas existentes; no impuls aquellas
tecnologas que daban paso al siguiente avance. En cambio, la empresa se mantuvo con sus
productos existentes, mejorando su calidad y desempeo sin entender que el futuro estaba
supeditado a su habilidad para destruir los mismos productos en los cuales haba trabajado tan
deliberadamente en mejorar. Oticon no desarroll lo que Lew Plait, gerente general de HP, llama
una filosofa de exterminar nuestros propios productos con tecnologa nueva.
Como describimos en los Captulos 1 y 2, a menudo las empresas ricas en recursos y tecnologa
suelen fracasar en comercializar las tecnologas que ellos ayudaron a crear. Tanto la compaa de
relojes suiza SSI H y Oticon una vez dominaron sus respectivos mercados mundiales (SSI H a travs
de los 70 y Oticon a travs de mediados de los 80), y ambos desarrollaron nuevas tecnologas que
tenan el potencial de re-crear sus mercados (movimientos de cuarzo y, el volumen y control del
tono de los I TE). Aunque SSI H y Oticon tenan la tecnologa y losg recursos para innovar, fueron
empresa ms pequeas y agresivas las primeras en comercializar con las nuevas tecnologas en los
relojes y audfonos. La prosperidad de SSI H y Oticon dur slo hasta que nuevos estndares de la
industria la destruyeron en cuestin de unos pocos y cortos aos. Aunque Oticon regres a la
prosperidad a comienzos de los aos 90, se necesit una crisis financiera, un nuevo equipo
gerencial, y una transformacin organizacional profunda para liberarse de su pasado.
Los efectos entorpecedores y aturdidores sobre la innovacin debido al xito, son un fenmeno
global. El administrar construyendo una congruencia interna, una fuerte cultura y permanentes
mejoras, no es suficiente para sostener ventajas competitivas. Peor an, bajo una serie de
condiciones notablemente comunes, esa posible atrapar a una organizacin en su pasado y llevarla
al fracaso catastrfico mientras se producen los cambios en las tecnologas y los mercados. Erhard
Pfeiffer, que ha transformado Compaq, de manera concisa advierte que Nada es ms difcil que
desechar el pensamiento, las estrategias y las tendencias que propulsaron un negocio a su xito
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actual. Las compaas necesitan aprender a como olvidar lo aprendido, para deshacerse de la
sabidura del ayer. Esta es la ltima irona: el xito puede estar asociado con la habilidad de
aprender y de desaprender.
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Mientras que Oticon fue atrapado por su anterior xito y su cultura arrogante e insular, una
historia de xito es la de la Divisin de Proteccin de Cosechas de Ciba-Geigy. En i978, Pierre Urech
y Peter Nixon eran jefes de proyecto dentro de la divisin. Colaborando con la Farmacutica
Jansen, Urech, de I &D, y Nixon, de marketing, desarrollaron un compuesto qumico llamado
propiconazol, el cual provea una mejora considerable en la proteccin de plantas por sobre el lder
existente del mercado, hecho por Bayer. Luego de considerables experimentos con diversas
frmulas, Urech y Nixon seleccionaron la versin de propiconazol ms prometedora, la EC250, y
convencieron al gerente superior de la divisin para que invirtiera en importantes mejoras de
proceso a fin de reducir el precio del fungicida, el cual se conoci comercialmente como Tilt. En el
transcurso de dos aos, Tilt se convirti en el estndar de la industria de los fungicidas. Las
ganancias, ventas y participacin de mercado ascendieron desde 1979 hasta 1992.
Durante este perodo, Ciba inici numerosas innovaciones incrementales en Tilt tales como
modificar su envase y dosis; lo llevaron a nuevas regiones, incluyendo Japn y Brasil; y lo
reformularon para ser usado en una ms amplia variedad de cosechas tales como cebada, pltanos,
y arroz. Este flujo de innovacin consolid el dominio de mercado de Tilt. Ms recientemente,
enfrentada con una creciente competencia genrica, la gerencia superior de la Divisin de
Proteccin de Cosechas ha invertido en desarrollar substitutos para los productos Tilt, que pudieran
en algn punto reemplazarlo en el mercado. Uno de los substitutos es una semilla creada a travs
de la ingeniera gentica, que produce plantas que nunca se enferman, de modo que nunca
necesitan Tilt. Como Urech y Nixon observaron, si Ciba no sustitua sus propios productos, Bayer de
Dupont lo haran. Tambin observaron que esta semilla creada por la bioingeniera tena que ser
desarrollada lejos del rea de fungicidas qumicos de Ciba, que se encuentra en Suiza; y que si la
semilla era introducida, tendra que ser en conjunto con cambios discontinuos en la organizacin de
la Divisin Proteccin de Cosechas de Ciba.
Organizaciones como la Divisin de Proteccin de Cosechas de Ciba y Microsoft son capaces de
desarrollar innovaciones incrementales (por ejemplo, versiones mltiples de Tilt o de DOS), as
como tambin innovaciones discontinuas (p. ejemplo semillas creadas por ingeniera gentica o
Windows), que alteran los estndares de la industria o substituyen productos existentes. De este
modo, Microsoft gan la batalla por el mercado de los microcomputadores al dar soporte
simultneamente a las generaciones de DOS y Windows, incluso cuando pretenda sustituirlos con
Windows 95. Esta diversidad interna le da a Gates y a su equipo opciones sobre las cuales pueden
hacer apuestas para moldear el mercado de sistemas operativos.
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Seiko, en la industria de relojes, es otra organizacin que ha logrado administrar exitosamente los
corrientes de innovacin. Seiko no solamente ha competido con los relojes mecnicos, la tecnologa
histricamente dominante, sino que tambin estuvo dispuesta a experimentar con el cuarzo y
movimientos de diapasn. A finales de los 60, recurriendo a su experiencia en esta
experimentacin tecnolgica, los gerentes de Seiko tomaron la osada decisin de sustituir sus
movimientos mecnicos por el movimiento del cuarzo. Este cambio conllev reglas competitivas
fundamentalmente diferentes en la industria de relojes. El costo de comprar un reloj baj
dramticamente y la definicin de reloj como pieza de joyera fina cambi a la de un objeto de
moda.
Las grandes empresas compiten a travs del tiempo por moldear activamente corrientes de
innovacin. Estas corrientes incluyen innovaciones incrementales (p. ejemplo relojes mecnicos
ms delgados), innovaciones arquitectnicas (p. ejemplo tiros de mira continua, el audfono ITE, el
reloj Swatch de SMH), e innovaciones discontinuas (p. ejemplo los movimientos mecnicos de Seiko
sustituidos por movimientos de cuarzo). Al administrar activamente las corrientes de innovacin, las
empresas aprovechan escencialmente los nuevos mercados para las tecnologas existentes, y de
manera proactiva introducen productos sustitutos, los cuales aunque canibalizan los productos
existentes, crean nuevos mercados y nuevas reglas competitivas.
Para entender como los gerentes pueden lidiar con los requerimientos contradictorios de estas
innovaciones, y moldear corrientes de innovacin que evolucionen, necesitamos entender los ciclos
de tecnologa - patrones de cambios tecnolgicos donde una variacin inicial del producto (p.
ejemplo mltiples versiones de propiconazol) es seguida por el surgimiento de un estndar de la
industria (p. ejemplo el EC250 en fungicidas) y un periodo de crecientes cambios tecnolgicos,
acentuado a su vez, por un avance tecnolgico consecutivo (p.ejemplo una semilla creada por
ingeniera gentica). El entender los ciclos de la tecnologa ayuda a dilucidar la ocurrencia e
importancia de los diversos tipos de innovacin, y provee una perspectiva acerca de las ventanas
de oportunidad cuando la accin administrativa puede moldear las corrientes de innovacin.
CICLOS DE LA TECNOLOGA
Un ciclo de tecnologa es accionado por una discontinuidad tecnolgica, un evento relativamente
poco comn e impredecible gatillado por un adelanto cientfico o de ingeniera (p.ejemplo el
reemplazo en los relojes de los resortes por las bateras). Una discontinuidad tecnolgica rompe los
patrones de innovacin incremental existentes y da paso a un periodo de crecimiento tecnolgico,
la segunda etapa en el ciclo (vase el diagrama 7.1).
Durante este periodo de efervescencia, las variantes tecnolgicas en competencia, cada una con
diferentes principios operacionales, luchan por la aceptacin en el mercado. La competencia ocurre
entre la tecnologa existente y la nueva (p. ejemplo la competencia entre diapasones, el cuarzo y la
oscilacin en la industria relojera), as como tambin entre las variantes de esa nueva tecnologa.
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Estos periodos de crecimiento son confusos e inciertos, y costosos para los clientes, proveedores,
vendedores, y las entidades reguladoras.
Diagrama 7.1
CICLOS DE LA TECNOLOGA
El surgimiento de un diseo dominante (o estndar de la industria) seala el final de un periodo de
crecimiento y el comienzo de la tercera etapa en un ciclo tecnolgico. Por ejemplo, la corriente
alterna de 60 ciclos domin a la de 120 ciclos (en los Estados Unidos), el formato VHS domin al
Beta en los equipos de video, y el formato Windows domin al MAC y al OS/ 2 en sistemas
operativos. En cuanto un diseo dominante emerge, las empresas en competencia cambian al
nuevo estndar o se arriesgan a quedar fuera del mercado. Pero, cmo es que emergen los diseos
dominantes? Excepto por los productos sin ensamblaje, ms simples tales como cemento, alcanzar
un diseo dominante no es un evento estimulado por la tecnologa. Ms bien, los diseos
dominantes surgen de la competencia entre tecnologas alternativas, disputadas por grupos de
alianzas competidoras, y por reguladores del gobierno, cada uno con sus propias agendas polticas,
sociales y econmicas. Debido a que ninguna tecnologa puede dominar en todos los aspectos
posibles, la finalizacin en un diseo dominante no toma lugar a travs de la mano invisible del
mercado y la seleccin natural, sino que a travs de una competencia basada en la poltica, en lo
organizacional, y en el mercado entre las variantes tecnolgicas alternativas. De este modo,
Windows 95 lleg a dominar los sistemas operativos OS/ 2 y Mac y el formato VHS de JVC lleg a
Periodo
de cambio
Increment
al
Periodo
de
Actividad
Diseo
Dominant
e
Periodo
de cambio
Increment
al
Periodo
de
Actividad
Diseo
Dominantete
Periodo
de cambio
Increment
al
Periodo
de
Actividad
Diseo
Dominant
e
Discontin
uidad
Tcnica
Variacin
Reemplazo
Tecnolgico
Reemplazo Tecnolgico
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dominar el formato Beta de Sony, no debido a que Windows 95 y el VHS fueran superiores
tecnolgicamente, sino porque eran suficientemente buenos y se beneficiaban de las exitosas
estrategias de licencias y de distribucin.
El surgimiento de un diseo dominante es un evento decisivo en el ciclo de la tecnologa. Hasta
antes de ese punto, la competencia entre las trayectorias tecnolgicas alternativas conduce el
progreso tecnolgico; luego, el mpetu tcnico en la tecnologa seleccionada estimula por s mismo
ms cambios tecnolgicos. Las consecuencias de apostar al diseo equivocado son especialmente
devastadoras si ese subsistema es crtico para el producto completo. (p. ejemplo cuando I BM
perdi el control del microprocesador y del sistema operativo de los PCs frente a I ntel y Microsoft
respectivamente).
En la cuarta etapa del ciclo de la tecnologa, la innovacin cambia desde una variacin importante
del producto a una importante innovacin del proceso, y a su vez, a una innovacin incremental a
un mejoramiento continuo, a menudo avanzando significativamente, sobre el ahora diseo
estndar. Las innovaciones arquitectnicas tambin surgen durante este periodo de cambio
incremental. Las innovaciones arquitectnicas enlazan o combinan de diferentes maneras
tecnologas ya existentes. El Almirante Scott y el Teniente Sims simplemente reconfiguraron las
armas existentes y la tecnologa de la mira, para producir armas de mira continua; tal como
Microsoft simplemente integr varios de sus programas existentes y cre su producto Office. Los
productos reconfigurados como estos usualmente llevan a mercados diferentes, as como el
movimiento producido por Starkey en el mercado de la moda de los audfonos. Ya que la
innovacin arquitectnica puede ser tecnolgicamente simple y asociada con ganancias econmicas
sustanciales, estos cambios frecuentemente pasan desapercibidos por parte de las empresas
beneficiadas.
Finalmente, una posterior discontinuidad tecnolgica, una substitucin del producto, gatilla incluso
un nuevo ciclo de variacin, seleccin y cambio incremental tecnolgico. Por ejemplo, la Divisin de
Proteccin de Cosechas de Crop patrocin el desarrollo de nuevos fungicidas esencialmente
qumicos, as como tambin de semillas creadas por ingeniera biolgica. Si una o ms de estas
variantes funcionaba, tena el potencial de sustituir a Tilt.
Los ciclos de la tecnologa se ven ms directamente en productos simples o sin ensamblaje, (por
ejemplo, esquies, raquetas de tenis, vidrios, qumicos). En los fungicidas para cosechas, el ingreso
de propiconazol por parte de Ciba-Geigy desafi a los productos de Bayer y BASF. Gatill un
periodo de actividad en la cual las compaas de qumicos desarrollaron un gran nmero de
alternativas frmulas del compuesto. Una vez que Tilt fue reconocido como el diseo dominante,
Ciba inici cientos de innovaciones incrementales para Tilt, y llev la versin original a diferentes
mercados. Ms recientemente, Ciba comenz a desarrollar varios productos destinados a destruir y
reemplazar el propiconazol. Estos productos substitutos esencialmente nuevos protectores de las
cosechas - luego impulsarn el siguiente ciclo de la tecnologa en el mercado de la proteccin de
cosechas.
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En productos (p. ejemplo los relojes) y sistemas (p. ejemplo la radio, el correo de voz) de
integracin ms compleja, los ciclos de tecnologa ocurren a nivel de subsistemas. Los relojes son
productos ensamblados, compuestos por al menos cinco subsistemas: fuente de energa,
dispositivo de oscilacin, transmisin, estuche y exhibicin. Cada subsistema tiene su propio ciclo
tecnolgico. El engranaje de manecillas, por ejemplo, se convirti en el diseo dominante en el
subsistema de oscilacin de los relojes a finales del siglo diecinueve. Los engranajes se hicieron
cada vez mejores a travs de cambios incrementales en el mismo diseo fundamental hasta finales
de los aos 60. Pero luego, entre 1968 y 1972, la tecnologa de engranajes fue amenazada por las
tecnologas de oscilacin tanto de diapasn como por el de cuarzo. El periodo de competencia
tecnolgica entre los movimientos de engranajes, diapasn, y quarzo termin con el surgimiento de
la oscilacin de quarzo como el diseo dominante. Entre 1970 y 1985, cada subsistema del reloj,
desde la fuente de energa a la fachada, se transform a travs de su propio ciclo tecnolgico de
variacin tcnica, seleccin del diseo dominante, y posterior periodo de cambio incremental.
Ms an, cada subsistema cambia de importancia estratgica relativa mientras la industria
evoluciona. Por ejemplo, mientras que la oscilacin haba sido el campo de batalla estratgico clave
durante los inicios de los aos 70, una vez que el movimiento de cuarzo se transform en el diseo
dominante, el foco de la innovacin estratgica se cambi a los subsistemas de fachada, energa, y
transmisin. Entonces, una fuente de ventaja estratgica es controlar los subsistemas de
productos estratgicamente importantes a medida que el mercado se va desarrollando.
Figura 7.2
PATRONES DE INNOVACIN Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
4. Perodo de
cambio
incremental e
innovacin
arquitectnica
Tiempo
Proceso de Innovacin
Ciclo de Vida Producto 1
Ciclo de Vida
Producto 2
Innovacin
en el
Producto
2. Perodo de
maduracin
3. Diseo
Dominante
1. descontinuidad
Tecnolgica
5.Descontinuidad
Tecnolgica
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Estos ciclos de tecnologa se mantienen a travs de las clases de productos. La nica diferencia
entre las industrias de alta y las de baja tecnologa, es el perodo de tiempo entre el surgimiento de
un diseo dominante y la consecuente sustitucin del producto. As, desde el punto de vista de la
innovacin, lo que est detrs de la conocida curva-S de la vida til de un producto, son
esencialmente diferentes requerimientos de innovacin. Los periodos de actividad estn asociados
con una innovacin discontinua del producto, los diseos dominantes estn asociados con
innovaciones de procesos fundamentales, los periodos de cambios incrementales estn asociados
tanto con la innovacin arquitectnica como incremental (ver figura 7.2).
VINCULANDO LOS CICLOS DE LA TECNOLOGA CON LAS CORRIENTES DE
I NNOVACIN
La ruta para sostener una ventaja competitiva no es a travs de tener xito ya sea en la
innovacin creciente, arquitectnica o discontinua, sino que produciendo corrientes de innovacin
(ver figura 7.3). Esta perspectiva dirige la atencin de la gerencia lejos de una innovacin en
particular u orientacin a la innovacin (p. ejemplo el mercado empuja versus la tecnologa tira;
incremental versus discontinua), y la conduce hacia series de innovaciones contrastantes que
deben ser producidas dentro de la empresa a travs del tiempo. Las corrientes de innovacin
destacan la importancia de mantener el control sobre los subsistemas del producto principal, as
como tambin de modelar los diseos dominantes e innovaciones arquitectnicas, e iniciar la
sustitucin de productos. Al moldear diseos dominantes de manera proactiva, emprendiendo
innovaciones arquitectnicas, y dando curso a productos sustitutos, los gerentes pueden capitalizar
durante las ventanas de oportunidad a fin de moldear una evolucin tecnolgica y, a su vez,
cambiar las bases de la competencia.
El Walkman de Sony es un excelente ejemplo de la administracin de corrientes de innovacin. Una
vez que Sony seleccion la plataforma WM-20 para su Walkman, continu con la generacin de
ms de 30 versiones incrementales dentro de la familia WM-20. De hecho, en slo 10 aos, Sony
fue capaz de desarrollar cuatro familias de productos Walkman y ms de 160 versiones
incrementales de esas cuatro familias. Esa atencin sostenida para iniciar discontinuidades
tecnolgicas a nivel de subsistemas (p. ejemplo el motor plano y la batera miniatura), apegndose
a unas cuantas plataformas estndares, y estimulando una proliferacin de productos
incrementales, ayudaron a Sony a controlar los estndares de la industria y a superar a sus
competidores japoneses, estadounidenses y europeos. A travs de tal modelamiento proactivo de
los flujos de innovacin, los gerentes construyen sobre tecnologas maduras que proveen la base
de la cual pueden emerger nuevas tecnologas.
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Figura 7.3
TIPOS DE INNOVACIN Y CORRIENTES DE INNOVACIN
Tipos de innovacin
Las corrientes de innovacin son aquellos mltiples tipos de innovacin, a travs de los cuales una empresa puede
simultneamente obtener los beneficios de los periodos de cambio incremental como tambin dar el ritmo y la direccin de
la innovacin pionera y de los consecuentes estndares de la industria
CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS
Las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva operando de mltiples formas
simultneamente - administrando para ser eficientes en el corto plazo, enfatizando la estabilidad y
el control, al igual que innovando a largo plazo, tomando riesgos y aprendiendo al hacerlo as. Las
organizaciones que operan de esta manera pueden pensarse como ambidextras, es decir
desarrollan internamente mltiples arquitecturas inconsistentes, por un lado aptitudes y culturas
con capacidades integradas para ser eficientes, consistentes y confiables, a la vez que
experimentan, improvisan y arriesgan.
Los distintos tipos de innovacin requieren diferentes tipos de hardware organizacionales -
estructuras, sistemas e incentivos y diferentes tipos de software - recursos humanos, redes y
cultura (ver figura 7.4). Durante los perodos de cambio incremental las organizaciones requieren
de unidades con roles bien definidos y responsabilidades relativamente formalizados,
procedimientos centralizados, estructuras funcionales, culturas orientadas hacia la eficiencia,
procesos de trabajo altamente especializados, grandes capacidades de produccin y venta, y
recursos humanos con experiencia, de ms edad, relativamente homogneos. Estas unidades
orientadas hacia la eficiencia tienen marcos de tiempo relativamente cortos y a menudo son
relativamente grandes y antiguas, con supuestos y bases de conocimientos altamente arraigados,
los cuales se dan por conocidos. Estas unidades son altamente inerciales, y a menudo tienen

Tilt para cebada y arroz

Relojes mecnicos
inexpresivos (Timex)

Mejores audfonos BTE
(mercado Hospitales)

Relojes mecnicos ms
pequeos y delgados

Tamaos y empacado de
Tilt

Swatch

Audfonos I TE (mercado de
la moda)

Walkman deportivo

Armas de mira continua

Primer reloj

Primer fungicida

Primer audfono
Tilt (en base a propiconazol )
Tilt semilla bioigentica
Diapasn quarzo
Nuevo
M
e
r
c
a
d
o
s
Existente Creciente
Pequeas extensiones de la
tecnologa existente
Arquitectnica
Reconfigura la tecnologa
existente
Discontinua
Nuevos principios
operacionales en el subsistema
principal y/o innovaciones de
procesos discontinuos
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historias gloriosas (p. ejemplo SSI H, Oticon, I BM, Phillips). Sus culturas enfatizan la eficiencia, el
trabajo en equipo y la mejora continua.
Figura 7.4
ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES Y CICLOS TECNOLGICOS
En un contraste impresionante, la innovacin discontinua durante periodos de turbulencia emerge
desde los emprendedores, en organizaciones de tipo avasalladoras. Estas unidades son
relativamente pequeas, hacen prdidas, tienen estructuras de productos descentralizadas, culturas
experimentales, procesos de trabajos desestructurados, grandes competencias tcnicas y
empresariales, y empleados relativamente jvenes y heterogneos. Las unidades emprendedoras
construyen nuevos bases de experiencia y sistemas de conocimiento; y generan los experimentos,
los fracasos, las variaciones desde la cual la gerencia puede hacer apuestas sobre posibles diseos
dominantes y/ o discontinuidades tecnolgicas. En contraste con las unidades ms grandes y
maduras, estas pequeas unidades son ineficientes, raramente rentables y no tienen historias
establecidas. A menudo violan deliberadamente las normas valoradas en partes ms antiguas de la
organizacin.
Variacin
Seleccin
Perodo de Cambio Incremental
Perodo de Maduracin
Cultura
Formal
Procesos
Formales
Organizacion
Formal
Produccion/
Ventas
Cultura de
Prdida
Sin
Procesos
I&D/Empre
ndedores
Organizacion
No Formal
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 11
La diferencia en las configuraciones organizacionales necesarias para estas innovaciones est
ilustrada en un estudio de innovacin en empresas japonesas. Jiro Nonaka analiz cmo grandes y
conservadoras organizaciones japonesas pueden generar innovaciones pioneras. Logr encontrar
esquemas comunes a travs de las empresas. Al enfrentarse con una nueva tecnologa, estas
empresas tpicamente establecen equipos con personal relativamente joven, encabezados por un
destacado estadista senior, y les encargan el desarrollo de productos de avanzada. Para asegurarse
que ellos no se vean obstaculizados por la organizacin existente, los equipos son ubicados en
lugares aislados, separados de la empresa originaria. Los miembros del grupo son exhortados a
violar la cultura de la organizacin principal y a hacer lo que sea para desarrollar el nuevo producto.
Canon, Honda y otras empresas de reputacin han usado este enfoque como una manera de
superar las desventajas de sus grandes tamaos y culturas conservadoras.
La Divisin Proteccin de Cosechas de Ciba us un proceso similar para ejecutar su estrategia dual
de apoyar la innovacin incremental en su producto ya maduro, el propiconazol, y desarrollar
sustitutos radicales a sus productos, construyendo unidades separadas para el producto fungicida
vegetal y para la semilla desarrollada genticamente. Cada unidad - una en Suiza y una en los
Estados Unidos de Amrica - tenan su propio equipo de administracin y su propia estructura,
cultura y procesos.
Figura 7.5
ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE: ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES
MULTIPLES Y CORRIENTES DE I NNOVACION
Cambio
Revolucionario
Cambio
Revolucionario
Seleccin
Retencin (Innovacin
Incremental)

Gerente General y Equipo
Ejecutivo Unico

Visin Unica y Amplia

Mltiples Estrategias
Mltiples Relaciones
Congruentes entre:
Estrategia
Tareas Crticas
Organizacin Formal
Personas y Cultura
Variacin (Innovacin
Discontinua o
Arquitectnica)
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 12
Al construir organizaciones ambidextras, los equipos de administracin junto con proveer el impulso
para la innovacin incremental, desafan a otras partes de la organizacin para re-crear el futuro
(ver figura 7.5). Las organizaciones ambidextras presentan contradicciones ya que operan tanto
para el presente como para el maana. Mas, a menudo la certeza de la innovacin incremental del
da a da puede destruir el potencial de la innovacin discontinua o arquitectnica del maana. Las
contradicciones inherentes a los mltiples tipos de innovacin crean conflictos e inconformidad
entre las unidades organizacionales - entre aquellas histricamente rentables, grandes, eficientes,
ms antiguas, generadoras de efectivo; y aquellas jvenes, emprendedoras, riesgosas, y que
absorbentes del efectivo. Dado que el poder, los recursos y las tradiciones de las organizaciones
usualmente estn arraigados en las unidades ms tradicionales, stas generalmente tratan de
ignorar, pisotear e incluso eliminar a las unidades emprendedoras. As, la administracin no slo
tiene que protegerlas y legitimizarlas sino que adems mantenerlas fsica, cultural y
estructuralmente separadas del resto de la organizacin.
ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES AMBI DEXTRAS - EL ROL VITAL DEL EQUIPO
SUPERIOR
Si las diversas capacidades de las organizaciones ambidextras logran ser aprovechadas, ello
permite a la organizacin guiar corrientes de innovacin. Sin embargo, sin la integracin el
potencial de las organizaciones ambidextras se pierde. Luego, el desafo para los gerentes y sus
equipos es el de crear organizaciones coexistentes, altamente diferenciadas y altamente integradas.
Si bien diferenciar unidades es fcil (los laboratorios centrales en SSI H inventaron tanto el tenedor
de afinacin como el movimiento de cuarzo), lograr la integracin no lo es. Tres herramientas
pueden ayudar a los equipos de liderazgo superior a lograr integracin: articulando un compromiso
emocionalmente claro y una visin consistente; construyendo un equipo senior con diversas
competencias; y desarrollando procesos en equipo saludables.
Una visin clara y emocionalmente comprometida provee de un soporte fuerte para los
contrastantes requerimientos de las corrientes de innovacin. Ya sea es la forma HP, el que GE
quiera ser el nmero uno o dos, o que 3M plantee ser innovativo y satisfacer a nuestros clientes;
visiones simples, competitivas y directas proveen de un punto de claridad en el cual algunas
unidades alcanzan la eficiencia y la innovacin incremental, mientras otras partes de la organizacin
estn ocupadas destruyendo el negocio mismo, esforzndose por la eficiencia. Los empleados
saben que entre s pueden dejarse fuera del negocio, porque la organizacin y sus puestos estarn
seguros slo si ellos destruyen sus propias lneas de productos antes de que la competencia lo
haga.
El compromiso consistente y sostenido con la visin de una unidad refuerzan y afianzan la visin,
incluso si las estrategias y los objetivos cambian. Las visiones competitivas son adems reforzadas
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 13
por la continuidad dentro del grupo de la administracin superior y su consistente comportamiento
en apoyo a la visin. Por ejemplo, el dicho de Motorola de el mejor en clases en aparatos de
comunicacin porttiles o de Proteccin de Cosechas de Ciba el competidor en proteccin de la
cosecha ms dominante a nivel mundial, se hicieron ms reales a travs del apoyo sostenido que
entregaron sus equipo de administracin superior a estas visiones. A travs de tal claridad y
consistencia con la visin la administracin superior puede apoyar internamente arquitecturas
contradictorias, y an as ser vista como consistente y creible.
La composicin y demografa del equipo superior y sus formas de trabajar unidos son tambin
herramientas poderosas para lograr la integracin. Los equipos superiores efectivos tienen procesos
internos que les permiten manejar ms informacin y alternativas de decisin, y trabajar con el
conflicto y la ambigedad asociados a las arquitecturas contradictorias.
En el captulo 5 notamos que la innovacin (ya sea incremental o discontinua) proviene de dos
componentes de procesos: estructuras, personas, incentivos y culturas que promueven creatividad,
y aquellos que facilitan la implementacin. Al nivel de la administracin, la creatividad es
perfeccionada por la heterogeneidad entre los miembros del equipo, la cual provee los suministros
necesarios para tener enfoques alternativos. No obstante, estas diferencias tambin obstaculizan la
implementacin disminuyendo el consenso y aumentando la dinmica poltica negativa dentro del
equipo. La composicin de equipo alternativa enfatiza la homogeneidad entre los miembros del
grupo. Mientras que en equipos homogneos es ms probable lograr acuerdos y decisiones de
implementacin rpidamente, puede que no generen la creatividad necesaria para una innovacin
significativa.
Para tratar con las diversas necesidades de las organizaciones ambidextras, es til que los grupos
ejecutivos sean homogneos y heterogneos. En un estudio, Sylvia Flatt descubri que las
empresas ms innovadoras tenan equipos de administracin superior que eran homogneos en
cuanto al ejercicio en conjunto. Tambin encontr que las empresas ms innovadoras tambin
tenan equipos heterogneos en la administracin de menor nivel (en su estudio, stos eran los
vicepresidentes de las compaas); la heterogeneidad que encenda el conflicto y la creatividad
vena de este nivel y era resuelto por el equipo homogneo superior (los cuatro o cinco ejecutivos
top de la empresa).
Para evitar las consecuencias negativas de la poltica y acelerar la toma de decisiones, los
miembros del equipo necesitan trabajar cmodamente en conjunto, y entender las fortalezas y
debilidades de cada uno. Cuando los equipos son relativamente similares con respecto al servicio,
los malentendidos y suposiciones inconsistentes se reducen. Pero esta homogeneidad necesita ser
equilibrada por la heterogeneidad en relacin a los antecedentes y perspectivas manteniendo a
los equipos relativamente jvenes, ya sea con equipos que se cambien peridicamente, como lo
hace HP al cambiar las divisiones subcontratadas, o rotando miembros del equipo para ofrecer
nuevas perspectivas acerca de antiguos problemas. La necesidad por la creatividad tiene que ser
equilibrada con la necesidad de ejecucin. Los equipos superiores tienen que ser intelectualmente
frescos, capaces de equilibrar las perspectivas nuevas con las antiguas, y no ser atrapados en un
nico punto de vista. Aquellos que no puedan resolver conflictos o no colaboren crean
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 14
organizaciones polticamente caticas, altamente inestables, derrochando el potencial de las
organizaciones ambidextras.
Al administrar corrientes de innovacin, los equipos superiores son como malabaristas,
manteniendo varias pelotas en el aire al mismo tiempo - articulando una visin clara y simple
mientras simultneamente acogen mltiples arquitecturas organizacionales sin parecer confundidos,
o an peor, hipcritas. La mayora de los equipos de administracin pueden hacer una cosa bien,
pero manejar una diversidad de actividades a la vez requiere de mayor destreza (ver figura 7.6).
Figura 7.6
ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES: ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE
VINCULANDO LAS CORRIENTES DE I NNOVACIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DISCONTINUO
Innovacion Discontinua

Promover la Cultura de
Innovation exepcional

Experimentos y Variantes

Multiples, pequeas fallas

Aprender haciendo

Management Team Rewards
Experimentation and
Breakthrough Innovation
Equipo Ejecutivo

Proveer visin clara y simple

Balancear Mltiples Arquitecturas

Balancear Heterogeneidad y Homogeneidad

Hacer apuestas en el desplazamiento de
corrientes de innovacin

Administrar Ambidextramente
o Hoy/Maana
o Grande/Pequeo
o Incremental/Discontinuo
Innovacion Arquitectonica

Promover la Cultura de
enlaces entre unidades

Sumando y Linking
Subsystems

Management Team
Reward Integration and
Linkages
Innotation Incremental

Promover la Cultura del
cambio continuo

Consistencia y Control

Eliminar la Variabilidad

Costo, Volumen

Management Team
Reward Volumen and
Costo
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 15
Escogiendo un diseo dominante e iniciando ya sea una innovacin discontinua o una
arquitectnica, son ventanas de oportunidad donde la accin gerencial puede dar forma o
reinventar una corriente de innovacin. En I BM, Ciba y Seiko, por ejemplo, la experimentacin
interna con un mainframe alternativo, propiconezol y variantes de oscilacin condujeron a apuestas
gerenciales sobre las Series 360, el EC250 y los movimientos de quarzo. Por el contrario, durante
los perodos de cambio incremental, los gerentes pueden iniciar innovaciones arquitectnicas (p.
ejemplo la creacin de Starkey de audfonos ITE) y/o sustitutos de productos (p. ejemplo Ciba en el
diseado de una semilla a travs de la bioingeniera).
Las organizaciones ambidextras proveen de datos, discernimiento y de opciones de innovacin
desde las cuales los gerentes hacen apuestas para formar corrientes de innovacin. Mientras se
conozcan diseos dominantes y sustitutos de productos exitosos despus del hecho (p. ejemplo
VHS sobre Beta, quarzo sobre diapasn), la administracin no podrn conocer en tiempo real las
decisiones correctas ya sea sobre diseos dominantes o eventos sustitutos. El xito es
consecuencia ms de contar con la habilidad para seguir mltiples cursos de accin y moverse
rpidamente para formar corrientes de innovacin, que de conocer la respuesta correcta.
Al alcanzar el diseo dominante, la innovacin dentro de la empresa se mueve desde una variacin
del producto principal hacia la innovacin del proceso principal y, a su vez, hacia sostenidas
innovaciones incrementales. En estas uniones, los cambios en corrientes de innovacin tienen que
ir emparejados con cambios en las arquitecturas organizacionales. Aquellas arquitecturas
apropiadas durante perodos de turbulencias ya no resultan serlo durante el intervalo siguiente de
cambio incremental, tal como las arquitecturas apropiadas durante perodos de cambio incremental,
no son apropiadas durante el intervalo subsiguiente de turbulencias (ver Figura 7.4). En la Divisin
Proteccin de Cosechas de Ciba, la arquitectura organizacional que fue usada para producir,
promover y vender efectivamente propiconezol desarrollado tendr que ser completamente
reconfigurada si es que la semilla resistente a la enfermedad es lanzada.
Cambios en corrientes de innovacin pueden ser ejecutados slo a travs del cambio organizacional
discontinuo. Los gerentes pueden intentar reescribir las reglas de la industria slo si estn
dispuestos a reescribir las reglas de su organizacin. As, el cambio de Microsoft desde DOS a
Windows, el movimiento de Ciba para crear EC 250 como el estndar de la industria en fungicidas
y la decisin de I BM sobre los mainframes 360 fueron innovaciones acompaadas por cambios de
gran alcance en la estructura, controles, sistemas y cultura de cada una de las empresas. Un audaz
cambio estratgico o una gran tecnologa por s solas slo conducen a subrendimientos - estas
movidas tienen que estar aparejadas con cambios organizacionales. El administrar corrientes de
innovacin est tan enraizado en las arquitecturas organizacionales y la administracin del cambio
organizacional discontinuo como lo estn las habilidades tecnolgicas.
Sin embargo, la necesidad de cambio organizacional discontinuo choca de frente con la inercia
interna. Los patrones en la evolucin organizacional a travs de la industria y en los pases sugieren
que estas fuerzas contrastantes no puedan ser administradas va el cambio organizacional
incremental. El cambio incremental beneficia a la organizacin del presente del mismo modo que
impide el desarrollo de la organizacin del maana. Ms bien, la renovacin organizacional y los
cambios en las corrientes de innovacin tienen que ser ejecutados a travs de cambios
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 16
concurrentes en la estrategia, estructura, competencias y procesos. Los movimientos tentativos de
Oticon y RCA hacia audfonos ITE y transistores respectivamente, gatillaron una fuerte resistencia a
estos cambios. Ambas empresas tienen como rehenes a su pasado.
Las organizaciones evolucionan a travs de largos perodos de cambio incremental intercalados por
discontinuos quiebres de estructura (ver Figura 7.7). Las organizaciones se pueden mover desde
sus actuales fortalezas hacia las futuras a travs de cambios organizacionales discontinuos. Estas
reorientaciones estratgicas tienen que estar acompaadas por apuestas de formacin de
corrientes de innovacin - apostando por diseos dominantes, innovaciones arquitectnicas y
substituciones de productos. Si las reorientaciones estratgicas no son proactivas, sern reactivas.
Las reorientaciones reactivas o vueltas son ms riesgosas debido a que tienen que ser
implementadas en condiciones de crisis y bajo una presin de tiempo considerable, lo que
obstaculiza la habilidad de la empresa para aprender.
Figura 7.7
EVOLUCION ORGANIZACIONAL: PERI ODOS DE CAMBI O I NCREMENTAL
I NTERCALADOS POR EL CAMBIO DISCONTINUO
Pero administrar tanto el cambio incremental como discontinuo, administrar tanto para hoy como
para maana es difcil. La irona, como veremos en el captulo siguiente, es que siempre es ms
Tiempo
Cambio
Discontinuo
Cambio
Incremental
M
a
g
n
i
t
u
d

d
e
l

C
a
m
b
i
o

Sucesin en el equipo ejecutivo generalmente asociada con cambio discontinuo

Administracin del cambio discontinuo es fundamentalmente diferente a la
adminsitracin del cambio incremental

Los equipos gerenciales ms exitosos son capaces de administrar ambos
ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 17
fcil introducir un cambio en el medio de una crisis. As el administrar corrientes de innovacin no
slo requiere de construir organizaciones ambidextras, sino que tambin organizaciones capaces de
ejecutar un cambio discontinuo en la antesala a un xito. Como deca Andy Grove de I ntel, Hay
por lo menos un punto en la historia de cualquier empresa cuando se tiene que cambiar
dramticamente para ponerse a la altura del siguiente nivel de rendimiento. Pierda el momento y
Ud. comienza a declinar... Emocionalmente, es ms fcil cambiar cuando se est sangrando
profundamente. Por cierto, administrar las corrientes de innovacin se trata en gran medida de
administrar cambios como de administrar tecnologa. Dadas las dificultades de iniciar un cambio
proactivo, la mayora son iniciados en condiciones de crisis por nuevos equipos seniors.
ACOGIENDO CONTRADICCIONES Y ADMINISTRANDO AMBIDEXTRALMENTE
Administrar corrientes de innovacin consiste en administrar contradicciones: eficiencia e
innovacin, tcticas y estrategia, cambios incrementales y discontinuos, al igual que grandes y
pequeos para el presente y para el maana. Administrar corrientes de innovacin es acerca de
consistencia y control tanto como variabilidad, aprender mientras se ejecuta, y la creacin de
suerte. El rol del equipo superior es abrazar estas contradicciones y sacar ventaja de las tensiones y
sinergias que provienen de hacer malabarismos con mltiples competencias simultneamente. La
visin y la estrategia vinculan estas dualidades. Slo a travs de la claridad de la visin, estas
mltiples contradicciones pueden reconciliarse e integrarse, y las corrientes de innovacin ser
administradas proactivamente.
Enfatizamos la formacin de equipos, ejecutivos y lderes en toda la organizacin, quienes pueden
simultneamente administrar las estrategias, estructuras, competencias, los procesos de trabajo y
las culturas para una eficiencia a corto plazo tanto como crear las condiciones para una innovacin
estratgica para el maana. No hablamos acerca de la estructura organizacional o de la cultura
para la innovacin, sino que acerca estructuras y culturas para la innovacin estratgica y el
cambio. Una organizacin con capacidades duales es capaz de maximizar la probabilidad de que
ser ms efectiva en el corto plazo y de realizar apuestas estratgicas informadas. Estas
capacidades organizacionales duales, aseguradas por una visin clara, capacita a los gerentes para
crear tanto la experiencia como la intuicin para formar su futuro de la empresa.
I ncluso si los perodos de cambio incremental si construyen inercia organizacional, las
organizaciones pueden moverse de fuerza en fuerza. A travs de la diversidad inherente en las
organizaciones ambidextras, los gerentes desarrollan opciones desde las cuales pueden formar
corrientes de innovacin. Las organizaciones pueden entonces, renovarse a travs de
reorientaciones estratgicas proactivas junto con apuestas sobre diseos dominantes, innovacin
arquitectnica, y/ o sustitucin de productos. Como una vid agonizante, el perodo anterior de
cambio incremental provee de estircol vegetal para sus propias semillas, sus propias variantes,
para en los perodos subsiguientes de fermentacin y, a su vez, un cambio incremental.
Al liderar corrientes de innovacin, ganando a travs de la innovacin, es acerca de la innovacin y
ejecucin. El mundo est lleno de grandes tecnologas e innovaciones que, ya sea nunca fueron
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implementadas o bien implementadas bastante despus de la competencia. El conducir corrientes
de innovacin tiene que ir emparejado con la habilidad de liderar un cambio discontinuo. El Captulo
8 provee de herramientas para conducir efectivamente un cambio a nivel del sistema.
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