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mrgenes de ganancias se estrechan. Finalmente, caen las barreras de ingreso a
los mercados en razn de polticas gubernamentales que promueven la
competencia, y tambin por el surgimiento de nuevas tecnologas. En funcin de
estas similitudes, un programa que se concentre en reducir costos, ms que una
buena idea, es parte esencial de cualquier agenda corporativa.
Aun si se hubieran aprendido las lecciones del pasado adoptar un cambio estructural
significativo implica un proceso relativamente lento, sobre todo por las siguientes
circunstancias:
La arraigada mentalidad de la mejora anual en productividad, promovida por
los mercados financieros.
El agotamiento organizacional derivado de las diversas herramientas de
mejora de calidad, procesos y reduccin de costos de la dcada de los '90.
La resistencia, en particular de las grandes empresas, a reconocer la
necesidad de hacer frente a la "molestia" que significan los nuevos y
pequeos competidores de nichos.
Las compaas que se destacan son aquellas que buscan reducciones de costos
estructurales, a fin de gozar de una slida posicin una vez que la economa se
recupere. Pero no slo evalan las estructuras de costos de las reas "fciles" de
gastos generales de los servicios corporativos compartidos: tambin se ocupan de
medir, estratgicamente, los costos internos y externos asociados con el servicio al
cliente, el desarrollo y soporte de productos, los canales de venta y otras reas
tradicionales del negocio central (ver grfico 1).
GRAFICO 2: Principios de la nueva generacin de reduccin de costos
Propsito Aceptacin
del cambio a
gran escala
Eleccin de
las iniciativas
Moverse
desde el
plan de
juego hacia
el tablero
de control
de
resultados
Aportar
gobernabilidad al
equipo ejecutivo
Principio Desarrollar hiptesis
de amplio rango, que
exijan evaluaciones y
decisiones
estratgicas
Evaluar las
oportunidades con
rigor y priorizar en
funcin de toda la
base de costos de la
organizacin
Poner en foco en
la ejecucin y
registrar los costos
que se eliminan
Impulsar el cambio
desde la alta
gerencia va
equipos internos
con el apoyo
apropiado de
herramientas y
metodologas
Factor de
xito
Una nueva manera
de encarar el negocio
Anlisis con el
nfasis puesto en
obtener resultados
mximos con
mnimos esfuerzos
El personal se
ajusta a un firme
esquema de
administracin y
control
Apoyo,
compromiso y
participacin del
equipo directivo
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Una cosa es encarar una fuerte reforma estructural; tener xito es otra. La larga lista
de fracasos de los brutales mtodos que se aplicaron a Fines de los '80 y principios
de los '90. demostraron que la ejecucin es el factor crtico de ese tipo de
programas. De acuerdo con la experiencia de nuestros clientes, las compaas que
implementan exitosamente una nueva generacin de reducciones de costos se
guan por cuatro principios esenciales (ver grfico 2).
Un modo diferente de encarar el negocio
El punto implcito en el primer principio es que la magnitud del cambio debe ser
significativa. El cambio deseado ser generacional, y alinear a la organizacin con
un nuevo ambiente de negocios durante dos o tres aos. Una vez que se acepta
esta premisa como la base del esfuerzo de reduccin de costos, el primer paso es
hacer evaluaciones estratgicas a lo largo de toda la cadena de valor del negocio.
Hay que sacar a pastar las "vacas sagradas". Y hasta revisar, en un nuevo marco
estratgico, las decisiones tomadas en el ltimo trimestre. Las reas del negocio
central, vinculadas o no con el cliente canales de venta, productos y marketing,
por ejemplo, deben examinarse rigurosamente, con la mira puesta en un futuro
modelo de negocios. De hecho, el principio clave es que los programas de mejora de
la productividad anual siempre existieron. En consecuencia, la nueva generacin de
reduccin de costos no es un pequeo cambio adicional; por el contrario, apunta a
cambios estratgicos y fundamentales en toda la base de costos.
Por lo general, de las filas de la gerencia snior surgieron numerosas hiptesis
significativas, previstas para varios aos, pero no se actu en funcin de ellas. El
enfoque de la nueva generacin de reduccin de costos inspira nueva vida a esas
hiptesis y cuestiones. Permite analizarlas sobre la base de hechos, antes que de
intuiciones. Y luego presentarlas, debatirlas y tomar decisiones, en el marco de un
programa general de reduccin de costos. En una compaa de telecomunicaciones,
por ejemplo. los asuntos estratgicos analizados, debatidos, y sobre los que se
tomaron decisiones, fueron los siguientes:
La estrategia de canal ptima, teniendo en cuenta una compleja combinacin de
cuatro unidades de negocios, concebidas para enfrentar el mercado como
productos o como segmentos de clientes.
El nivel de ingresos al que el directorio estaba dispuesto a renunciar para
deshacerse de productos marginales y generadores de prdidas.
Los lmites y condiciones en que seran transferidos o vendidos a terceros los
activos de infraestructura central y los costos relacionados con el servicio.
El tiempo y la inversin que demandara anular o aprovechar las plataformas y
tecnologas desactualizadas.
La estructura de gestin ptima, dadas las nuevas reas de crecimiento en datos,
banda ancha y mvil.
Por tratarse de cuestiones que inciden de manera significativa en la cantidad de
dinero que se ahorrar, asi como en la magnitud del cambio de la organizacin,
tienen que ser consideradas por el equipo directivo. Algo muy distinto de los
esfuerzos graduales de reduccin de costos en las unidades de negocios, donde los
procesos se cambian slo marginalmente, se introduce nueva tecnologa y se
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recortan gastos generales, va un objetivo de mejora de la productividad establecido
en el nivel corporativo.
El mtodo de reduccin de costos gradual equivale a seguir encarando el negocio
como de costumbre. La nueva generacin de reduccin de costos es de naturaleza
distinta, sobre todo porque parte del desarrollo de hiptesis de amplio rango, que
exigen evaluaciones y decisiones estratgicas.
Una inmersin en el mar de la oportunidad
Las compaas que eligen las iniciativas apropiadas, y las abordan en el orden
correcto, se embarcarn en un esfuerzo mucho ms focalizado y fructfero que
aquellas que confen en su intuicin colectiva. Encierre a varios empleados snior
(gerentes de lnea, ejecutivos y lderes de unidades de negocios, entre otros) en una
sala, pdales que propongan oportunidades estratgicas de reduccin de costos a
gran escala, y obtendr un sinfn de ideas. Lo ms complejo ser elegir a las
sobrevivientes, darles prioridad y estrechar las fronteras en aquellas que tienen
alcance limitado. Una tarea que puede demandar ms de un ejercicio de seleccin,
pues el gran abanico de posibilidades se evala, agrupa y prioriza sobre la base de
diversos criterios: volumen del gasto, complejidad, tiempo y urgencias
organizacionales. No debe sorprender que haya vastas reas de costos con gran
potencial de ahorro. Lo que llama la atencin es que las firmas se aterren a sectores
ms tradicionales y recorten funciones administrativas, como recursos humanos o
finanzas. Al evaluar estratgicamente toda la base de costos, concentrndose
primero en las cuatro o cinco reas ms grandes (relacionadas o no con el cliente),
las firmas lderes han podido disfrutar de un mayor beneficio derivado de sus
esfuerzos. Lograron un cambio generacional, no una mejora gradual. Consideremos
el caso de una compaa do telecomunicaciones que recort costos por valor de
US$ 1.200 millones en el lapso de tres aos. Empez con ms de 300 iniciativas,
que fueron agrupadas y priorizadas en dos tandas. Luego traz un mapa de las
iniciativas, de acuerdo con la base de costos que poda manejar, y hall cuatro
grandes brechas generadas por "oportunidades perdidas", y reas donde la
exigencia no haba sido suficiente. La direccin encar otra ronda de debate de
ideas, a fin de cerrar las brechas y responder a un interrogante crucial: por qu no
podemos reducir los costos de manera significativa en esas reas centrales? En
definitiva, sobrevivieron 26 proyectos de mejora a gran escala, algunos de ellos de
alto perfil, como la racionalizacin de productos y plataformas o infraestructura, la
integracin de servicios administrativos, la racionalizacin de propiedades y del
canal de ventas. Tambin sobrevivi una iniciativa que apuntaba a la simplificacin
organizacional general, aun cuando afectaba a otra serie de iniciativas, as como a
mltiples funciones y unidades de negocios. Al equipo directivo no le import que
hubiera cierta superposicin, pero se ocup de que las iniciativas apuntaran
exactamente hacia donde se incurra en costos. La evaluacin rigurosa tambin se
extiende a otras ideas y a las consecuencias de los esfuerzos. Los principales
defensores de la reduccin de costos obtienen ideas de su industria y de otras, as
como de reas funcionales. Una compaa aseguradora, por ejemplo, podra aplicar
prcticas innovadoras que se emplean en el sector bancario. Y un departamento de
ventas puede optimizar el valor de sus ideas si hace consultas al rea de
planificacin. Consideremos el caso de una firma de servicios pblicos que logr
reducciones de costos estructurales por valor de US$ 280 millones. El equipo que
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estudiaba las oportunidades de ahorro empez con hiptesis de amplio rango, ms
all de los mejores modelos de sus competidores, y adopt nuevas prcticas de
costos bajos que se aplicaban en otras industrias. Adems, arm grupos con
integrantes de diversas unidades de negocios, seleccion a personas con distintos
antecedentes, y apel a las mejores prcticas internas como punto de partida, no
como objetivo final.
Del plan de juego al control de resultados
Un relevamiento en profundidad es vital, pero resulta intil si no puede ser
implementado. En consecuencia, la tercera clave para el xito, la implementacin de
soluciones prcticas, depende del desarrollo de soluciones en un nivel lo
suficientemente detallado como para que se conviertan en realidad. Cualquier
proyecto de reduccin de costos a gran escala exigir cambios significativos en los
procesos y estructuras de la organizacin. Esos cambios deben ser detallados en el
orden tctico, a fin de que los empleados puedan actuar con confianza y seguridad.
La solucin no debe disfrazarse de "estrategia". Aunque un programa de reduccin
de costos necesita elementos estratgicos para ser eficaz, tambin demanda un
plan de juego que permita implementarlo. A menudo se han proclamado ambiciosas
iniciativas de reduccin de costos, que luego fracasaron por falta de solidez, o
porque el camino hacia el objetivo no haba sido bien graficado. En la prensa
especializada aparecen innumerables anuncios de empresas que tienen planes de
despedir a un gran nmero de empleados en el trmino de un ao, pero rara vez hay
detalles de cmo se llevarn a cabo esos recortes de personal. Lo mismo ocurre con
la noticia de una mega fusin o adquisicin. Las declaraciones a los medios de
comunicacin slo aluden, por lo general, a sinergias y oportunidades de
integracin; mucha agudeza de ingenio, pero no una hoja de ruta de la creacin de
valor para el accionista y el ahorro de costos.
El verdadero valor de este esfuerzo est en la implementacin. En cierto modo, el
concepto es tan simple como el que encierra un partido de ftbol americano: los
jugadores se encontrarn en problemas si se desvan de la estrategia ideada en el
vestuario. Al definir las decisiones clave, determinar quines las tomarn, y acordar
las razones de peso que podran obligarlos a abandonar el plan, el equipo sabe a
qu atenerse y cmo actuar. Adems, los lderes necesitan un tablero de control de
resultados. Mediante el registro de la manera en que funciona el esquema de juego,
y asegurndose de que cada miembro del equipo hace su tarea, saben si deben
reagrupar fuerzas y afinar sus estrategias, o seguir con el plan inicialmente trazado.
Una compaa de servicios financieros que logr ahorrar US$ 600 millones en
costos, lleg a esa meta porque atraves las "yardas difciles" del monitoreo de la
implementacin de iniciativas, que haban sido definidas varios meses antes. Al
mismo tiempo, dado que se exigieron revisiones peridicas a los lderes de equipos,
actualizaciones en el nivel ejecutivo y un registro del resultado de las iniciativas, la
gente se ajust a un firme esquema de administracin.
Para el xito de la implementacin, tambin es crtico incluir los ahorros en los
presupuestos, y precisar las responsabilidades. Sin este ltimo paso, muchos de los
grandes proyectos de reduccin de costos quedan limitados a informes o
presentaciones, y jams se implementan.
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La participacin de directorio
Las compaas lderes reconocen que, si quieren lograr reducciones de costos
generacionales, no es posible delegar la tarea en los gerentes de nivel medio. El
presidente ejecutivo, tanto como el directorio en pleno, deben involucrarse en esa
misin. En el inicio, hace falta un fuerte y visible apoyo del equipo ejecutivo, y
advertencias peridicas (a ciertas unidades de negocios) durante las fases de
evaluacin y desarrollo de la solucin. Tambin le corresponde analizar las opciones
estratgicas, y sentar criterios en funcin de las prioridades organizacionales.
Ningn programa exitoso de reduccin de costos carece de estos elementos
esenciales.
Un proceso bien definido, mecanismos de administracin y control slidos, junto con
las herramientas y metodologas apropiadas, son las anclas de un programa de
reduccin de costos. Por desgracia, son cuestiones que, a menudo carecen de falta
de definicin, recursos, transparencia y dedicacin. Muchas empresas las soslayan,
optando por un rpido debate de ideas y oportunidades.
Numerosos esfuerzos de reduccin de costos se fueron a pique cuando la atencin
se desvi del objetivo primordial: ahorrar dinero. Una institucin financiera, por
ejemplo, lanz una importante campaa de reduccin de costos mediante un intento
de hacer ahorros a travs de un programa general de mejora de servicios y
procesos. Los objetivos, en dinero contante y sonante, no quedaron fijados con
claridad, y el equipo deambul de una idea a otra. Luego de seis meses sin que se
hubiera ahorrado un solo dlar, el proyecto fue cancelado.
Recortar costos en el centro de atencin telefnica
Una gran firma de telecomunicaciones, con ms de 120 centros de de atencin telefnica,
se impuso un objetivo ambicioso: recortar, en un plazo de tres aos, US$ 90 millones en los
costos operativos anuales de esos centros. La cifra equivala al 15 por ciento del costo total.
Antes de abalanzarse sobre posibles soluciones, la compaa se tom cuatro semanas para
definir, metdicamente, los objetivos y principios del proyecto. (Por ejemplo: slo incluira
costos en efectivo; no debera provocar impacto adverso en los niveles de servicio; las
lneas de comunicacin con el personal permaneceran abiertas, y las soluciones quedaran
completamente implementadas al concluir el tercer ao). En las sesiones de planeamiento
se establecieron, adems, los procesos que guiaran la iniciativa y las decisiones a tomar, la
asignacin de recursos para el equipo, y las expectativas en trminos de plazos, hitos y
resultados potenciales. Este esfuerzo frontal no slo orient el trabajo del equipo; tambin
sirvi para dar a conocer el propsito y el alcance del proyecto a varios comits directivos,
unidades de negocios y otros grupos interesados.
El tiempo invertido en el planeamiento y la preparacin dio generosos frutos. La iniciativa se
concret en el plazo previsto, super sus metas de ahorro y, lo ms interesante, gener una
serie de beneficios por ahorros no vinculados con los costos. La experiencia ce los clientes
mejor, asi como la capacidad de la compaa para atender a los diversos segmentos de
clientes. El proveedor de telecomunicaciones redujo el doble manejo de solicitudes de
servicio y, paralelamente, mejor las condiciones del personal. Hoy, la compaa tiene un
centro de atencin telefnica ms eficiente y menos complejo, preparado para jugar un
papel clave en iniciativas de crecimiento y aumento de los ingresos, una vez que la
compaa retome el ciclo ascendente.
Las Firmas que tienen xito, en trminos generacionales, son aquellas que vinculan
sus objetivos con el ahorro en dinero. Este punto es critico; una empresa que se fija
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la meta de ahorrar US$ 100 millones, en lugar de mejorar la productividad o, incluso,
reducir la nmina de personal en un 10 por ciento, tiene muchas ms posibilidades
de alcanzar sus objetivos. Establecer un objetivo de reduccin de costos, dicho sea
de paso, no impide que la organizacin disfrute de otros beneficios. Una compaa
de telecomunicaciones, por ejemplo, logr ahorros significativos en su centro de
atencin telefnica, como parte de un programa general de reduccin de costos.
Paralelamente, mejor su servicio al cliente porque se optimiz la derivacin de
llamadas: de hecho, disminuy el nmero de llamadas transferidas y aument la
cantidad de opciones para comunicarse con el departamento de atencin al cliente
(ver recuadro).
Cuando crean un conjunto de principios rectores para el proyecto, destinados a
abordar metas, normas de toma de decisin, procesos, herramientas y otros
criterios, los lderes esclarecen las expectativas y evitan los errores cometidos en el
pasado. Ya sea que la iniciativa comprenda a una unidad de negocios o a la
empresa en su conjunto (y estipule que las "vacas sagradas" no estn exentas),
todos los involucrados deben trabajar para obtener el mismo resultado, con la misma
hoja de ruta. Es obvio que los recursos adecuados son crticos, tanto como lo es la
coordinacin del esfuerzo.
La opcin del apoyo externo tambin resulta importante. Una reduccin de costos
generacional no funcionar si est liderada por un equipo de consultores. Las
organizaciones exitosas impulsan el cambio desde adentro, y les asignan la
responsabilidad a los ejecutivos snior. En consecuencia, el papel que les cabe a los
consultores es impulsar un mtodo de trabajo, aportar herramientas y metodologas,
ampliar el campo de posibilidades, y anular la interferencia poltica a travs de un
anlisis objetivo y basado en hechos.
A manera de conclusin
La nueva generacin de reduccin de costos no es una variante de las iniciativas
tradicionales. Tampoco es un paso ms, y no se aplica a todas las organizaciones.
Pero resulta esencial para las empresas que necesitan realinear su estructura de
costos a nuevos modelos de negocios, en vista de una mayor competencia y un
crecimiento ms lento. Si bien las compaas de telecomunicaciones, financieras,
aseguradoras y de servicios pblicos se cuentan entre las primeras en aplicar
programas de ese tipo, cualquier otra en medio de un mercado convulsionado por
cambios sacar provecho de un enfoque que sacude tabes culturales y pone el
acento en la ejecucin. Y, aunque las iniciativas impliquen un gran desafo, los
beneficios pueden ser enormes. Cuando los ejecutivos las consideran una
oportunidad para realinear estratgicamente las estructuras de costos de sus
negocios, el aumento en la competitividad se da por aadidura. En lugar de
compartir el destino de las empresas ferroviarias, victimas de su propia inaccin, las
firmas que lleven a cabo una nueva generacin de reduccin de costos emergern
ms slidas, y mejor posicionadas para crecer.
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LA RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA DE EXPLOTACIN Y LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA A TRAVS DEL
APALANCAMIENTO OPERATIVO
JESS VZQUEZ ABAU
Profesor Titular Interino.
Departamento de Organizacin de Empresas y
Marketing. Facultad de Ciernas Empresariales de
Orense. Universidad de Vigo.
INTRODUCCIN
Histricamente, la formulacin estratgica se haba centrado en los cambios que se
producan en el entorno de la empresa, y las decisiones estratgicas centrales
giraban alrededor de la eleccin de su caera de productos y el plan competitivo
asociado a cada producto. As pues, los elementos internos de la empresa eran
vistos slo como simples mecanismos de implementacin de la estrategia.
Sin embargo, los recientes cambios introducidos, derivados de la revolucin
tecnolgica y de la transformacin del entorno, han modificado este punto de vista
de la estrategia basada en el mercado, obligando a las empresas a aplicar nuevas
filosofas de trabajo. De este modo, durante estos ltimos aos hemos venido
observando cmo todo un conjunto de decisiones integradas son requeridas
constantemente con relacin a las inversiones en instalaciones, niveles de
inventario, grado de liquidez (reservas), fijacin de precios, condiciones de crdito,
estructura organizacional, publicidad (esfuerzos de marketing) y actividades de I+D,
al igual que en oros activos intangibles especficos de la empresa, dada la
importancia creciente que stos tienen (Millar y Friesen, 1977; Dess y Davis, 1984;
White. 1986; Porter. 1982, 1989). Todo ello nos lleva a sostener que la estructura de
activo constituye un aspecto crucial a la hora de formular y ejecutar una estrategia
competitiva determinada, ya que, a la postre, el fin ltimo de la estrategia consiste en
adaptar la empresa a los continuos cambios en el entorno, con el fin de consolidar y
ampliar su posicionamiento frente a sus rivales.
Es por ello que, en estos nuevos modelos de gestin, se tiene una especial
consideracin sobre las distintas posibilidades de estructurar el activo, poniendo un
nfasis particular en la creacin de estructuras flexibles, y su incidencia en los logros
estratgicos de las empresas. En este sentido, Groth (1992) afirma que mejoras en
la estructuracin del activo proporcionarn unos mejores resultados de operacin,
incluso mayores que los beneficios fiscales resultantes de la financiacin de los
negocios.
QU ES EL APALANCAMIENTO OPERATIVO?
El apalancamiento operativo es una figura del anlisis contable, que viene medido
por las variaciones que sufre el resultado de explotacin, antes de la deduccin de
intereses e impuestos, como consecuencia de una determinada variacin en las
ventas. Su anlisis constituye una herramienta muy eficaz para el directivo,
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ofreciendo una amplia y valiosa informacin que les facilitar la toma de decisiones,
as como el establecimiento de metas referentes al nivel de operacin y la
planificacin de la rentabilidad empresarial (Bernal Garca, 1997).
El hecho de que una empresa adopte una determinada estructura tecnolgica,
afecta al grado de variabilidad de sus resultados, debido al hecho de la existencia de
altos costes fijos como consecuencia de la inversin tecnolgica, constituyendo un
gran riesgo para la misma, debido a que una bajada en las ventas,
comparativamente con otra empresa, puede perder ms que la empresa que tiene
un menor apalancamiento.
FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE APALANCAMIENTO
OPERATIVO
Desde el punto de vista de la direccin estratgica. la ostentacin de un determinado
grado de apalancamiento operativo, y en definitiva la configuracin de la
correspondiente estructura de activo, no es consecuencia de una decisin arbitraria
por parte de los directivos de una empresa, sino que es el resultado de la
confluencia de numerosos factores que afectan a la vida empresarial y que inciden
directamente en el mismo, lo que lo convierte en un importante elemento de cara al
xito de la organizacin.
El amplio conjunto de factores determinantes del grado de apalancamiento operativo
hace inviable el tratamiento individual de cara a su inclusin dentro del presente
trabajo, por ello procederemos a su descripcin de una turma global y en referencia
a tres grandes grupos o factores que circunscriben el grado del mismo.
El ciclo de vida del sector, de la empresa y del producto
Un primer factor que implica una continua adaptacin en la formulacin estratgica
de la empresa lo constituye la fase del ciclo de vida. As pues, no cabe duda que,
para diferentes etapas del ciclo de vida y teniendo en cuenta que hay entornos
competitivos diferentes, las estrategias cambiarn y, de esta forma, las diferentes
configuraciones de activos evolucionarn hacia estructuras de produccin ms
favorables para cada etapa.
A modo de ejemplo, podemos sealar para cada fase del ciclo de vida diferentes
variables competitivas sobre las que incidir de cara al xito de la estrategia
empresarial y por lo tanto de la propia empresa (cuadro 1). Durante la etapa de
introduccin del producto predomina la incertidumbre, al no conocerse cul puede
ser la aceptacin del mercado; los clientes potenciales deben ser convencidos para
que compren (clientes pioneros) y el nmero de empresas es reducido o puede
limitarse a la empresa innovadora. La tecnologa no ha sido estandarizada y el
diseo y las prestaciones sufren modificaciones a medida que se gana en
experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo. En esta etapa las
empresas deben primar la flexibilidad en sus sistemas de produccin, a Fin de
introducir las modificaciones necesarias para perfeccionar las caractersticas
tcnicas del producto; los sistemas de distribucin suelen ser especializados, dada
la incertidumbre acerca de la aceptacin del producto.
Sin embargo, en la fase de crecimiento las ventas se incrementan rpidamente al
generalizarse la adopcin de la innovacin por parte del mercado, debido al proceso
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de difusin y aceptacin de las caractersticas y cualidades del nuevo producto. Este
hecho determina que entren nuevas empresas a competir y que se aclaren las
incertidumbres acerca de la tecnologa, diseo y estndares dominantes en el
mercado, perfeccionndose la calidad y el diseo del producto. Ello posibilita la
adaptacin de sistemas de produccin ms eficientes. encaminados a obtener
grandes volmenes de fabricacin, a fin de lograr una mayor cuota de mercado
frente a los competidores. Ya en la etapa de madurez, las empresas tratan de
mejorar la eficiencia mediante la produccin en masa, lo que puede provocar
excesos de capacidad que se pueden traducir, ocasionalmente, en competencia en
precios, por lo que resulta vital en esta fase haber logrado un adecuado
dimensionamiento y experiencia que permita ser competitivo en costes (Ventura
Victoria, 1994).
Cuadro 1: Variables competitivas asociadas a cada fase del ciclo de vida
FASE INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
C
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s
Poco volumen
Baja estandarizacin
nico producto
Grado de
incertidumbre alto
Rentabilidad
econmica
Productos mltiples
Bajo volumen
Grado de incertidumbre
medio
Rentabilidad econmica
creciente
Pocos productos
principales
Mayor volumen
Alta rentabilidad
econmica
Alto volumen
Alta estandarizacin
Productos genricos
Rentabilidad econmica
decreciente pero
positiva
ti
V
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a
b
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m
p
e
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i
t
i
v
a
Innovacin
Flexibilidad
Servido
Calidad
Flexibilidad
Precio
Servicio
Precio
Concretando, podramos decir que el apalancamiento operativo depende de las
decisiones estratgicas que la direccin general adopte en un momento determinado
para unas condiciones de mercado concretas asedadas a cada fase. As pues, la
direccin podra decantarse por tres tipos de estrategia: de crecimiento, de
sostenimiento o madurez o de desinversin o retirada.
Si la empresa est decidida a crecer, no tendr ms remedio que invertir en aquellos
activos que requiere para llevar a cabo el mismo (infraestructura, recursos humanos,
etc.), lo que supondr un incremento del grado de apalancamiento operativo. El
principal inconveniente es que al principio tendr un alto riesgo, baja rentabilidad y
un cash flow negativo, hasta que ese recurso pueda conseguir el nivel requerido,
momento en el que la empresa obtendr un mayor beneficio, que se supone
compensar el incremento de riesgo derivado de la existencia de mayores costes
fijos dentro de la estructura de explotacin.
Si la organizacin escoge una estrategia de sostenimiento, debido a que no ve claro
el futuro de la actividad y consiguientemente la rentabilidad esperada de llevar a
cabo una estrategia de crecimiento, las inversiones irn dirigidas a una mejora
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continuada de la eficiencia externa e interna en todas las actividades de la
organizacin (eliminacin de cuellos de botella, mayor aportacin fsica de los
factores, mejora de la relacin inputs/outputs). El alcance sera a un mismo nivel de
apalancamiento mejorar productividades que lleven a un incremento en sus cuentas
de resultados.
Por ltimo, la eleccin de una estrategia orientada a la desmantelacin del negocio
supondra a largo plazo la supresin de todos los activos de la empresa, si bien, a
corto plazo, la empresa podra optar por la eliminacin progresiva de aquellos
activos, y con ellos las actividades asedadas a los mismos, que estuviesen
obteniendo un nivel de encienda inferior a la deseada, a fin de reducir sus costes
fijos y con ello el punto muerto de la empresa. Si bien, la eliminacin o enajenacin
de activos debe de realizarse teniendo en cuenta el logro de un mayor nivel de
eficiencia interna complementaria entre los activos restantes que le permita, en
cierta medida, mejorar el margen de cobertura y con ello el resultado final.
El entorno competitivo
A la hora de adoptar una decisin con respecto al grado de apalancamiento
operativo una de las cuestiones que ms incide en la determinacin del mismo es la
coyuntura imperante en cada perodo. Variables como la evolucin de la demanda,
la situacin poltica, el progreso tecnolgico, la disponibilidad de recursos, los costes
de los distintos inputs -tecnologa, mano de obra-, la inflacin, el tipo de inters, etc.,
condicionan la toma de decisiones que adopta la empresa con respecto a la
dimensin y articulacin de la correspondiente estructura de activo.
Evidentemente, la respuesta va mucho ms all, pues la eleccin de la tecnologa y
procesos productivos a utilizar, as como del grado de integracin, y
consiguientemente del grado de apalancamiento operativo, responde a un conjunto
muy amplio de variables a tener en cuenta, relacionadas, por un lado, con la propia
cultura empresarial existente en cada zona y los objetivos asociados a la misma, que
afectan de una forma particular a las empresas pertenecientes a dicha rea, aunque
con el paso del tiempo la Influencia que ejerce dicho conjunto de variables sobre
dichas decisiones es cada vez ms exigua, motivada por el fenmeno de la
globalizacin de la economa, y por otro lado con las caractersticas del entorno
global y las exigencias del mercado, que cada vez tiene una mayor influencia sobre
todas las organizaciones empresariales, generando un acercamiento entre
empresas pertenecientes a distintas zonas geogrficas, tanto en lo que se refiere a
sus planteamientos estratgicos como en el grado de apalancamiento operativo,
derivado de la globalizacin de la tecnologa, de los procesos productivos y de los
modelos de gestin.
As pues, las actuales circunstancias del entorno han venido a remarcar en estos
ltimos aos la existencia de empresas que ostentan un grado de apalancamiento
operativo medio, lo que en palabras de Porter constituira el posicionamiento a la
mitad, que se correspondera con empresas que siguen una estrategia de
flexibilidad y que, en definitiva, se adaptan mejora la coyuntura imperante en estos
ltimos aos.
En este sentido, la eleccin entre las distintas alternativas por parte de las grandes
organizaciones empresariales durante las ltimas dcadas ha venido motivada por la
necesidad de responder a las variaciones y caractersticas del entorno en cada
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momento, lo que nos hace suponer que una correcta gestin del grado de
apalancamiento operativo se convierte en una importante herramienta estratgica
para la empresa.
Para comprender el papel que ha desempeado el apalancamiento dentro de la
estrategia competitiva como elemento de respuesta a las variaciones del entorno,
sera necesario proceder a una revisin de la evolucin que ha experimentado la
empresa que nos sirviese para analizar el cambio estructural de la misma, como
consecuencia de los cambios acontecidos en los sistemas organizativos, de la
aparicin de nuevas filosofas de gestin y del desarrollo de tecnologas flexibles,
fruto de la necesidad de adaptacin a las nuevas exigencias del entorno.
Razonablemente, el grado de apalancamiento operativo se configura no como un
dato, sino como un proceso de adaptacin a todo un conjunto de factores, tanto de
tipo externo como interno: la globalizacin de la economa, el incremento de la
competencia, el desarrollo de nuevos modelos de gestin, la aparicin de los nuevos
sistemas de produccin flexibles, la expansin de la subcontratacin y su evolucin
liada la subcontratacin avanzada, la evolucin de los mercados, los cambios en los
gustos de los consumidores, aspectos poltico-legales, el nivel de inflacin, el
incremento del riesgo externo, etc. Aspectos todos ellos determinantes del riesgo
operativo de la empresa, que si bien es cierto que afectan a todas las empresas
inmersas en dicho entorno, el grado de incidencia es mayor o menor dependiendo
del sector en cuestin.
La estrategia de la empresa
Normalmente, la estrategia competitiva de la empresa est relacionada con todo lo
anterior. Aspecto que se puede deducir de la idea central del concepto de estrategia,
que recalca la idea de ser sta quien establece la vinculacin de la empresa con el
medio en el que se desarrolla, atendiendo a las caractersticas concretas de cada
momento. Todo ello a travs del descubrimiento y explotacin de las actividades
que la empresa realiza excepcionalmente bien, lo recursos que controla y los
conocimientos y aptitudes que domina (Fernndez Snchez y Fernndez
Casariego, 1988).
Sin embargo, para que podamos entender de una forma clara dicha relacin
debemos de partir de la idea de que los objetivos (normalmente financieros) son los
que pueden lograr que exista una relacin muy estrecha entre lo que se quiere
conseguir y los medios que una empresa tiene para conseguirlos. As por ejemplo,
cuando la direccin general hace una propuesta de valor al cliente, que le pueda
permitir ofrecer un producto mejor, con ms atributos, una imagen superior y/o un
mayor servicio, que a la larga le permita la consecucin de objetivos bsicos como la
consecucin de una mayor tasa de crecimiento o una mejora de sus medidas de
rentabilidad, le supone en muchos casos un aumento del grado de apalancamiento,
debido a que para conseguirlo, o se invierte en recursos fijos o muy difcilmente se
puede lograr.
En dormitiva, las empresas, mediante la estrategia, pretenden lograr un
acercamiento relativo di sus recursos frente a sus competidores, al objeto de
alcanzar una ms alta tasa de crecimiento sostenible junto con una mayor tasa de
rentabilidad y como consecuencia de ello, financiar su expansin, o diversificacin,
en los negocios en los que actualmente despliega sus actividades (Guisado Talo,
1990).
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Ahora bien, la consecucin de dichos objetivos va unido, frecuentemente, a la
utilizacin raciona e inteligente del apalancamiento operativo, el cual nos ofrece una
primera lectura de la capacidad competitiva de la organizacin. As pues, un manejo
enciente del apalancamiento operativo va a permitir a la empresa, por un lado, el
poder enfrentarse con un mayor volumen de facturacin del que cabria esperar de la
utilizacin en solitario de los recursos econmico-financiero con que la misma
cuenta, y por otro, la utilizacin de recursos al menor coste posible, lo que le llevar
a la obtencin de una mayor rentabilidad
Dentro del marco de la coherencia terica desarrollada a lo largo de la literatura
econmica, y en especial a partir de los trabajos desarrollados por Porter (1989.
1982), centrados en estudios concernientes a los aos setenta, referente a la
relacin existente entre el apalancamiento operativo y la estrategia competitiva,
podemos destacar dos aspectos importantes donde se puede observar la distancia
estratgica entre grupos:
1. Empresas con bajo apalancamiento operativo, las cuales disfrutan de unas
condiciones idneas para el desarrollo de estrategias fundamentadas en la
diferenciacin. por cuanto estas suponen la asuncin de un elevado riesgo
econmico, derivado de la incertidumbre que se cierne sobre sus ventas,
riesgo que, desde el prisma de la estructura de sus costes operativos, es
relativamente pequeo en esta clase de empresas. El resultado final puede
ser un grado de dispersin de los BAII relativamente controlable y asumible.
La estrategia de diferenciacin no slo suele conducir a mayores costes
variables, sino tambin a mayores costes de I+D. que para ser compensados
por la empresa ha de fijar unos precios superiores, lo cual se traduce en una
reduccin del tamao del mercado que, a su vez, conlleva una nueva subida
de precios. Se entra de este modo en un crculo vicioso de malas
consecuencias, de ah el mayor riesgo econmico asociado a dicha
estrategia. Era habitual que aquellas empresas que se guan una estrategia
de diferenciacin su principal activo y, por lo tanto, su primordial competencia
distintiva, consistiera en la capacidad de respuesta a las necesidades de los
consumidores. No obstante, hoy en da las posibilidades de diferenciacin por
parte de las empresas pueden girar en torno a un amplio abanico de
posibilidades, dado los grandes avances que afectan tanto a las tcnicas de
produccin como a la gestin. Aquellas primeras empresas estructuraban su
proceso productivo sobre la base de plantas de produccin que elaboraban
productos terminados o semiacabados para las zonas donde se situaban, lo
que hada necesaria la adopcin de procesos flexibles. Estas tecnologas,
menos complejas e Intensivas en capital que las rgidas, no requeran
grandes plantas de produccin, puesto que su objetivo prioritario no resida en
la consecucin de economas de escala. Cada planta se consideraba un
centro de beneficio y el flujo de trabajo dentro de la misma era de tipo
funcional (por procesos). Este modelo de produccin, en base a pequeas
fbricas, permita reducir los costes de transporte y logstica, por lo que
supona una alternativa adecuada en un entorno caracterizado por elevados
costes de transpone y barreras importantes entre pases, siendo habitual en
empresas que producen series reducidas de un elevado nmero de productos
diferentes, destinados a satisfacer pedidos especficos de los clientes. Por
ello, las elevadas inversiones en capital fijo (instaladores y plantas
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especializadas) necesarias en la produccin rgida, no suelen estar
garantizadas (Hill. 1989:55).
Ahora bien, la posibilidad de mantener una estrategia de este tipo va a
depender de la estabilidad en las diferencias entre los distintos segmentos,
as como de la diferencia en el precio entre el producto global y el adaptado a
dicho segmento.
2. Empresas con alto apalancamiento operativo, las cuales asumen, dimanante
de sus propios costes operacionales, un elevado riesgo econmico, que les
dificulta la asuncin de mayores incertidumbres desde la ptica de la
variabilidad de sus ingresos. Por ello, esta clase de empresas suelen producir
artculos muy experimentados y con una demanda consolidada en el
mercado, es decir, productos con elevados grados de estandarizacin,
encaminados a la obtencin de bajos costes. Dichas empresas mantienen
personal altamente especializado, atendiendo al principio de divisin del
trabajo, pero de baja cualificacin en cuanto a capacidades y aptitudes. En
estas circunstancias, dado que la estrategia de liderazgo en costes tiende a
posibilitar el mantenimiento de la cuota de mercado, ya que la competencia
suele instrumentarse en torno a la variable precio, y con ello a controlar el
pertinente riesgo econmico derivado de la variabilidad de las ventas, resulta
lgico pensar que, generalmente, deba existir una cierta relacin de
causalidad entre elevados apalancamientos operativos y la ejecucin de
estrategias de liderazgo en costes. Por otro lado, el crecimiento de la
empresa, asociado a mayores inversiones en estructura-inmovilizado, permite
la divisin del trabajo en la empresa y de una mayor especializacin, la sita
en una posicin ventajosa para llevar a cabo una estrategia de mnimo coste
(ahorro de tiempos muertos, mayor grado de ocupacin de la maquinaria,
mejora en el rendimiento de los operarios, asignacin a tareas ms
apropiadas a cada operario, posibilidad de empleo de personas con bajo nivel
de aprendizaje y/o capacidad, etc.), relacionada esta con la posesin de
cuotas de mercado elevadas y el efecto experiencia (Hambrick, 1983-a).
Consecuentemente, resulta evidente que para la adopcin de grandes activos
y la consecucin de una estrategia de liderazgo en costes estn mejor
dotadas las empresas que histricamente vienen compitiendo en grandes
mercados domsticos, mientras que la opcin de la diferenciacin es ms
propicia para empresas que tienen su origen cu economas con pequeos
mercados internos. As, aquellas empresas que en los aos setenta llevaron a
cabo un proceso de expansin internacional, tratando de abarcar un mercado
mucho ms amplio, requirieron la adopcin de procesos de produccin
rgidos, caracterizados por la produccin eficiente de un elevado volumen de
productos estandarizados, destinados a satisfacer las necesidades de un
mercado masivo indiferenciado. Los procesos de produccin giraban en tomo
a fbricas especializadas por procesos, de cara a conseguir las mayores
economas de escala posibles, constituyndose como centros de beneficios y
manteniendo una distribucin en planta de tipo secuencial. Esta opcin sola
ser caracterstica de aquellas empresas con procesos complejos y divisibles,
altamente intensivos en capital (Hayes. Wheelright y Clark. 1988).
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Sin embargo, entrados en los aos ochenta y ante los cambios que se vienen dando
en todos los mbitos (entorno, empresarial,...), son numerosas las voces crticas que
afirman que el modelo de Porter resulta defectuoso en dos aspeaos importantes.
Primero, la diferenciacin puede ser un camino que tiene la empresa para lograr una
posicin de bajo coste. De aqu, la asercin contraria a la afirmacin de Porter, de
que liderazgo en costes y diferenciacin no son necesariamente incompatibles.
Segundo, hay muchas situaciones en las cuales establecer una ventaja competitiva
sostenible por parte de la empresa supone, o requiere, simultanear la posesin de
ambas (bajo coste y diferenciacin), porque en muchas industrias no hay una nica
posicin de bajo coste (como ejemplo, se puede citar que en industrias maduras es
comn para muchas empresas tener estructuras de costes mnimos similares).
As, si en los aos setenta la distancia estratgica entre grupos era muy evidente, el
posicionamiento a la mitad, que se ha venido dando en los aos ochenta y noventa,
originado por la pretensin de incrementar el grado de flexibilidad con el cual hacer
frente a las fluctuaciones del mercado, ha provocado un acercamiento de los
mismos, considerados hasta el momento como nicos en cuanto a las posibilidades
de crecimiento, rentabilidad y supervivencia de las empresas (liderazgo en costes o
diferenciacin). Todo ello ha originado asimismo un acercamiento en sus estructuras
de costes haca un grado de apalancamiento operativo medio y, por consiguiente,
una disminucin del riesgo que asume la empresa, derivado del proceso de
desintegracin que llevaron a cabo las empresas que les permiti liberar recursos de
otras actividades para concentrar todo el esfuerzo empresarial en el desarrollo de su
actividad principal, para la que cabe suponer est mejor dotada.
De este modo, las continuas mejoras de los procesos productivos a lo largo de estos
ltimos aos, origen de innovadores sistemas de gestin de la produccin,
caracterizados por la reduccin de costes y de incrementos de la calidad y
flexibilidad operacional (sistemas de produccin flexibles), junto con el cambio de la
mentalidad empresarial, la existencia de una nueva cultura empresarial, la cual ha
puesto un nfasis especial en la continua formacin (valorizacin) de los recursos
humanos, y el mayor grado de desarrollo de las civilizaciones, que ha incidido en la
generacin de un cliente potencial mucho ms exigente que reivindica productos
mejores y ms personalizados, ha provocado que las grandes empresas optaran por
la que consideramos la tercera opcin estratgica y que denominamos estrategia
flexible, la cual parece haber dado soluciones claramente superiores a los retos y
exigencias que se le presentan a la empresa actual. La introduccin y adopcin de
este nuevo enfoque estratgico por parte de las organizaciones empresariales,
mucho ms genrico que los otros dos, en el sentido que abarca un mayor numero
de comportamientos estratgicos, ha supuesto un cambio en el modus operandi de
las mismas a escala mundial, que se ha dejado ver a travs de una alteracin de sus
estructuras de costes, motivada por la aplicacin de nuevas filosofas de gestin,
como el enfoque de la calidad total y el just in time, que han favorecido
enormemente los procesos de subcontratacin al facilitar las conexiones entre la
empresa subcontratadora y la subcontratista, pasando a considerar a este ltimo
como una extensin de la primera, con la que mantiene intereses comunes y entre
las que debe haber una estrecha colaboracin.
As pues, cumple referenciar que hoy en da es posible encontrar empresas con
elevados volmenes de ventas, alta productividad y agresivas comercialmente, con
precios propios de un proceso de produccin integrado y a gran escala y, sin
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embargo, con un dbil apalancamiento operativo, derivado de un elevado proceso
de externalizacin de las operaciones, y con claras connotaciones en lo que
respecta al seguimiento de una estrategia de diferenciacin, fundamentada
principalmente en la alta calidad. De este modo, ante un incremento de la demanda
o ante una poltica agresiva de ventas, no necesariamente tiene que variar su
dimensin para adaptarse a esta situacin, sino que puede optar por Otras
alternativas, tales como la subcontratacin, tal y como indicamos anteriormente,
forzar el ritmo de la produccin (adaptacin en intensidad) o trabajar durante ms
horas, por ejemplo, estableciendo varios turnos de trabajo (adaptacin temporal). Si
en los aos setenta y ochenta una situacin de esta naturaleza era frecuente en el
seno de algunas grandes empresas japonesas que competan internacionalmente,
las cuales disfrutaban de una o varias ventajas distintivas de carcter estructural,
tales como la escasa inflacin, el bajo coste del dinero y una mano de obra
comparativamente ms barata, todos ellos factores determinantes en la eleccin de
una estructura de activo con gran carga de costes variables operativos, hoy en da
son muchas las empresas occidentales que han asumido como propio este sistema
de gestin, que les ha llevado a una reduccin de los costes fijos operacionales.
Sin embargo, este ascenso imparable hacia la externalizacin o subcontratacin
radical de las operaciones que se ha vivido en estos ltimos aos por parte de las
organizaciones est siendo cuestionado actualmente, sobre la base de que, por este
medio, pueden precipitar una prdida de las ventajas tecnolgicas que pudiera tener
la empresa, pudiendo llegar a provocar una fuerte dependencia tecnolgica de sus
proveedores.
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SESIONES 5 y 6
LECTURAS SELECCIONADAS:
Indicadores de Gestin y Estrategia de Empresa. (Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas).
Los Indicadores de Gestin. (Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas).
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INDICADORES DE GESTIN Y ESTRATEGIA DE EMPRESA
Uno de loa aspectos ms difciles de alcanzar en el diseo de un sistema de
indicadores, es lograr su engarce con la estrategia de la empresa. Es decir, obtener
informacin, a travs de ellos, acerca del grado de consecucin de dichos objetivos
y, sobre todo, de cmo se estn logrando.
Para ello, las empresas deben tenerla mxima claridad estratgica posible. Deben
conocer con la mayor exactitud qu tipo de estrategia persiguen, cules son sus
clientes y sus mercados, y qu cartera de productos es la ms adecuada para
satisfacer las necesidades de sus clientes. Es decir, en la medida que las empresas
tengan clara su estrategia, los sistemas de control, y ms en concreto, los sistemas
de indicadores, sern ms fciles de disear e implantar, puesto que los objetivos
derivados de la propia estrategia tienen un carcter concreto y son conocidos por la
organizacin.
No obstante este importante punto de partida, pueden originarse algunos problemas
estructurales al disear los sistemas de indicadores en las empresas y tratar de
relacionarlos con la estrategia, como pueden ser:
- No reflejar cmo se va desarrollando la consecucin o no de los objetivos
estratgicos, al dedicar un excesivo nfasis en el corto plazo, con lo que el
engarce entre el corto y el largo plazo no queda garantizado.
- No tener una visin de conjunto, al carecer de un anlisis enfocado ms hacia
el conjunto de la empresa que a nivel departamental, lo que origina una
potenciacin de las actuaciones tendentes a alcanzar optimizaciones locales.
- No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes, tanto internos
como externos.
- Poner demasiado nfasis en los indicadores financieros, lo que puede llevar a
adoptar decisiones correctoras demasiado tardas. Adems, algunos factores
clave de la estrategia, como se ver con posterioridad, no se ven
adecuadamente reflejados mediante indicadores financieros, con el
consiguiente riesgo de no tenerlos bajo control.
- Efectuar un uso inadecuado de los sistemas de indicadores por ser utilizados
como herramienta de premio o de sancin, en vez de emplearlos como
elemento de promocin y aprendizaje.
- No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos
exclusivamente para la medicin de los resultados.
En relacin con este ltimo punto, cabe destacar que los sistemas de indicadores
pueden ser diseados para diferentes usos y fines, pudiendo mencionar como
principales los siguientes:
- Informar a los usuarios internos.
- Informara los usuarios externos.
- Evaluar la gestin.
- Ayudar a planificar objetivos.
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- Coordinar los diferentes procesos y reas de la empresa.
- Implicar al factor humano en la consecucin de los objetivos.
- Fundamentar la asignacin de responsabilidades.
- Incentivar la gestin de los responsables.
En general, se puede afirmar que un buen sistema de indicadores debe reunir
caractersticas de cada uno de estos fines. El nfasis hacia alguno o algunos de
ellos depender, como se ver posteriormente, de elementos tales como la
estrategia de la empresa, la organizacin, la cultura, el estilo de direccin, etc.
A partir de las anteriores consideraciones, cabra plantearse cual debe ser el
punto de partida para disear un sistema de indicadores de control de gestin. El
estudio de los Factores Clave de Negocio y su relacin con el sistema de
indicadores constituyen el punto de partida, cuestiones stas que son analizadas
en los siguientes epgrafes.
2.1. Los Factores Clave como enlace entre la estrategia y los indicadores de
gestin
Como se acaba de comentar en el apartado anterior, enlazar los indicadores con la
estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseo de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposicin
de los Factores Clave de Negocio (F.C. a partir de ahora en el Documento), en los
objetivos estratgicos y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades
y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecucin. Este
proceso a que se acaba de hacer referencia, puede plasmarse de forma
esquemtica como se recoge en la Figura 2.
FIGURA 2
FACTORES CLAVE DE
NEGOCIO
OBJ ETIVOS
ESTRATGICOS
PROCESOS Y
ACTIVIDADES CLAVE
INDICADORES CLAVE
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La estrategia constituye el marco de referencia y de actuacin de la empresa. La
conversin de los objetivos estratgicos cuantificacin de los F.C. en acciones
concretas, se efecta a travs de la Cadena de Valor de la empresa, que no es ms
que la agregacin e integracin de las distintas actividades y procesos de negocio
generadores de valor para los clientes.
Un factor clave de negocio es un aspecto, variable, o caracterstica que se considera
clave o crtica para el xito de la empresa a largo plazo, permitindole aumentar y/o
mantener su ventaja competitiva. Las caractersticas que debe reunir un factor para
tener la consideracin de clave pueden resumirse en:
- Que sea capaz de explicar el xito o fracaso de la organizacin.
- Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.
- Que sea representativo de los cambios del entorno.
- Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
- Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.
Los factores clave pueden tener un carcter interno o externo en funcin del grado
de control que sobre los mismos puedan ejercer los sujetos decisores de la
empresa. Factores Clave como la calidad de servicio o la innovacin de producto,
dependen exclusivamente de la manera en que internamente la empresa disponga
sus recursos, y de las actividades que necesite acometer para su consecucin. Sin
embargo, un factor clave, como puede ser el tipo de cambio de las divisas, para una
empresa con un fuerte componente exportador, implica depender casi en exclusiva
de decisiones ajenas a la direccin de la misma, lo cual no significa que no pueda
tomar una serie de decisiones financieras (cubrir el riesgo de cambio por ejemplo),
mediante las cuales se pretenda paliar las oscilaciones de los tipos en el mercado.
2.1.1. Tipos de Factores Clave
En general puede afirmarse que los Factores Clave, de acuerdo con su mbito,
pueden clasificarse como sigue:
1. Factores Clave derivados del entorno. Son los que tienen un carcter ms
genrico. En parte porque en ocasiones es difcil delimitar el entorno en
donde la empresa se mueve. No es lo mismo considerar un entorno de pas,
que uno multipas o global, ya que su delimitacin est tambin relacionada
con la extensin de los mercados en donde la empresa est presente.
Factores como la coyuntura econmica, las legislaciones laborales, las
polticas de empleo e industriales, la disponibilidad de las materias primas,
etc., pueden constituir factores crticos para las empresas. A este nivel el
grado de controlabilidad de dichos factores es prcticamente nulo por parte
de las mismas, por lo que la empresa debe tratar ms de adaptarse a ellos,
que tratar de controlarlos.
2. Factores Clave derivados de la industria y del sector. Cada sector, por su
propia naturaleza, tiene un conjunto de factores crticos que determinan su
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estructura y caractersticas propias. En la Banca por ejemplo, el control del
riesgo y de la morosidad constituye un factor clave para cualquiera de los
competidores del sector, sea cual fuere su posicionamiento competitivo. Otros
ejemplos de Factores Clave sectoriales podran ser el control de los costes en
el sector del automvil, o la calidad de la base de datos de posibles
candidatos, para una empresa de contratacin de altos directivos.
3. Factores Clave derivados de la posicin competitiva y de la estrategia elegida.
Toda empresa ocupa una determinada posicin competitiva dentro del sector
en el que acta, y esta posicin y forma de competir condiciona sus Factores
Clave. Tener una potente red de distribucin es un factor clave para la Banca
al por menor, sin embargo este factor de competitividad no es tan crtico para
otro tipo de bancos ms orientados hacia operaciones de activo, que de
captacin de pasivo. Una conclusin importante pues, en este apartado, es
que empresas semejantes y competidoras entre s pueden tener Factores
Clave distintos, o con diferente grado de prioridad e importancia de cara a la
competitividad y a la rentabilidad.
4. Factores Clave temporales. Son factores o reas de actividad importantes
para el xito de la organizacin durante un perodo de tiempo concreto, pero
limitado. Pueden tener tanto un carcter estratgico como operativo. No debe
olvidarse que el concepto de factor clave guarda una estrecha relacin con el
impacto que el cumplimiento o no de dicho factor pueda tener en la cuenta de
resultados. Es por ello que, situaciones tales como unos stocks muy
elevados, o un porcentaje de morosidad muy por encima de los estndares
considerados como aceptables, pueden poner a la empresa en una situacin
nada deseable en un corto plazo que pudiera incluso obligarla a una
suspensin de pagos. El control de estas variables durante un cierto perodo
de tiempo, hasta llevarlas de nuevo a niveles aceptables, se convierte pues
en un Factor Clave temporal. Otros ejemplos de Factor Clave temporales
pueden ser:
o Sustitucin masiva de directivos.
o Implantacin de nuevas polticas.
o Implantacin de nuevos mtodos de trabajo.
o Control de ciertas partidas del balance o la cuenta de resultados.
o Introduccin de nuevas tecnologas.
o Etc.
Otras formas tambin interesantes de clasificar o determinar los Factores
Clave, consiste en relacionarlos con las diferentes funciones o reas crticas
en que la empresa divide todas sus actividades. En el Cuadro 1 de la pgina
siguiente se muestran algunos ejemplos de factores clave, relacionados con
las funciones tradicionales de marketing, distribucin, fabricacin, etc.
Algunos de ellos tienen que ver con las habilidades necesarias para
determinadas estrategias, o simplemente con la capacidad de organizacin de
la empresa.
Una caracterstica importante de los Factores Clave es que la mayora de
ellos son internos, es decir, su cumplimiento depende de decisiones que caen
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dentro de la responsabilidad de los directivos de la propia empresa. Slo los
Factores Clave del entorno pueden ser clasificados como externos a la
misma. Este concepto es importante cuando entra en juego la cadena de
valor como elemento de anlisis. En definitiva los Factores Clave internos
estn integrados dentro de la cadena de valor en forma de actividades y
procesos. Posteriormente se ver la forma que pueden tomar los Factores
Clave y cmo quedan definidos cuando se produce dicha integracin
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CUADRO 1
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA
- Investigacin y desarrollo.
- Capacidad de innovacin de proceso y/o producto.
- Experiencia en una tecnologa concreta.
- Acceso a los recursos tecnolgicos.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN
- Slida red de distribucin.
- Mximo espacio de estantera en minoristas.
- Red de distribucin propia.
- Bajos costes de distribucin.
- Entrega rpida.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON EL MARKETING
- Fuerza de ventas eficaz y capacitada.
- Asistencia tcnica y servicio postventa.
- Minimizacin de errores en la entrega de pedidos.
- Gama de productos.
- Habilidades comerciales.
- Atractivo del envase.
- Garanta para el cliente (Importante en la venta por correo, introduccin de nuevos
productos, etc.),
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA FABRICACIN
- Lograr economas de escala.
- Calidad de fabricacin.
- Alta utilizacin de los activos.
- Acceso a la mano de obra especializada
- Alta productividad de la mano de obra.
- Diseo e ingeniera de producto.
- Gama de productos (flexibilidad para fabricar).
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES
- Alto grado de formacin y conocimiento (servicios profesionales).
- Experiencia en diseos (industria del vestido y moda).
- Experiencia de una tecnologa en particular
- Capacidad de crear publicidad atractiva.
- Capacidad de convenir la investigacin y el desarrollo en producto
- Capacidad de salir con rapidez al mercado.
FACTORES CLAVE RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIN
- Manejo de las tecnologas y los sistemas de informacin.
- Capacidad de respuesta rpida a los cambios del entorno.
- Capacidad gerencial.
OTROS TIPOS DE FACTORES CLAVE
- Imagen y reputacin de la empresa.
- Actitud de los empleados.
- Acceso a recursos financieros.
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2.1.2 Ventajas del establecimiento de los Factores Clave como punto de
partida del diseo del cuadro de. indicadores de gestin
Al incidir en todos los niveles de la organizacin, el anlisis y establecimiento de los
F.C. puede reportar importantes ventajas a la hora de gestionar la empresa y en su
utilizacin como puni de partida en el diseo del sistema de indicadores, bsicos
para el sistema de informacin y control de gestin. Entre las caractersticas o
ventajas que determina para la empresa un sistema o conjunto de Factores Clave,
destacan:
- Participa en la configuracin de la posicin competitiva de la empresa, tanto
desde el punto de vista externo como interno.
- Contribuye a relacionar la estrategia con factores concretos que es preciso
formular y medir.
- Obliga a buscar indicadores de los rendimientos y de los resultados para cada
factor clave.
- Ayuda a oriental y centrar la atencin del trabajo de la Direccin.
- Permite una mejor definicin de la informacin para la toma de decisiones,
tanto en calidad como en cantidad de informacin.
- Centra la informacin en lo importante, no en lo que es fcil de medir o de
obtener informacin.
- Ayuda y mejora el proceso de planificacin en la medida en que los objetivos
estratgicos deben responder al planteamiento y consecucin de los factores
clave.
Sin embargo, an cuando las ventajas antes mencionadas puedan ser evidentes e
importantes, la utilizacin de los F. C como base del sistema de indicadores y de
informacin, plantea algunos problemas y limitaciones, como son:
- Los sistemas contables tal como suelen estar concebidos no ofrecen en
muchas ocasiones informacin relevante para el seguimiento y control de
determinados factores crticos.
- Parte de la informacin necesaria para su control se encuentra fuera de la
empresa, como por ejemplo informacin del entorno, estructura de los
mercados, actitudes de los clientes, competidores o tendencias futuras.
- En muchas ocasiones reunir toda la informacin necesaria para el control de un
factor clave requiere coordinar diversas fuentes de informacin repartidas por
toda la empresa.
- Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero
su medicin e informacin puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos, no
arbitrarios, que completen su marco de informacin para la toma de decisiones.
2.2 Los objetivos de la empresa como enlace entre los Factores Clave y los
indicadores de gestin
La informacin sobre la consecucin de los objetivos y el grado en que se van
alcanzando, constituyen uno de los objetivos ms importantes del sistema de control
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de gestin de toda empresa. Por ello, y aunque pueda parecer obvio, la forma en
que se han identificado y definido los objetivos, constituyen uno de los puntos
cruciales para el diseo del sistema de indicadores. En general, los objetivos
estratgicos deben cumplir dos importantes requisitos para su establecimiento y
definicin:
- Deben enunciarse en forma de acciones y/o cambios.
- Deben enunciarse de forma que puedan ser medibles.
Es muy importante llegado este punto no confundir factor clave con objetivo. Como
se ha comentado anteriormente, los F.C. constituyen una ayuda para definir la
estrategia. Para una empresa por ejemplo, la innovacin continua de productos
puede ser un F.C. bsico para su competitividad. Definido de esta forma, genera alta
comprensin pero baja operatividad desde la perspectiva del control y del
seguimiento ulterior. Sin embargo, si se define un objetivo del tipo acortar los
plazos de salida al mercado de nuestros productos de seis a cinco meses, el grado
de concrecin se ha elevado considerablemente, y lo que es ms importante,
permite pensar en qu actividades debe centrarse la atencin, para que el objetivo
pueda ser alcanzado, y por ende, el F.C.
As pues, los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los F.C., y
es lo que hace que stos sean operativos. Slo faltara un eslabn, la eleccin de
aquellos indicadores de rendimiento que vayan informando de los diferentes grados
de avance en la consecucin de dichos objetivos, a travs de las actividades y de los
procesos de negocio.
Algunos otros ejemplos de objetivos estratgicos definidos de esta forma podran
ser:
- Incrementar un 20 por 100 la rotacin de existencias.
- Reducir el ciclo de fabricacin entre dos y cinco semanas.
- Reducir el desperdicio de residuos en un 50 por 100.
- Conseguir un 100 por 100 de entregas a tiempo de los pedidos urgentes.
- Incrementar un 6 por 100 la cuota de mercado de la lnea de productos B.
- Montar un sistema de produccin J ust in Time en la lnea de fabricacin A
dentro de los prximos ocho meses.
La ventaja de definir de esta forma los objetivos, es que su enunciado implica
accin, lo que lleva de forma bstame directa al anlisis de la Cadena de valor y,
en consecuencia, al anlisis de los procesos y las actividades de la empresa, que es
donde se produce la accin. La consideracin de la Cadena de valor como
herramienta para el control de la gestin empresarial, implica asimismo la
consideracin de una serie de F.C. internos que van a definir la eficacia y eficiencia
de la empresa, y la eleccin de un sistema de indicadores basado en el anlisis de
las operaciones y de los procesos y actividades, como se va a ver a continuacin.
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2.3 Tratamiento y establecimiento de los Factores Clave y de los objetivos a
travs de la Cadena de Valor de la Empresa
Los procesos y actividades reflejan lo que hace la empresa para generar valor
aadido y entregarlo a los clientes. Los indicadores, si estn bien relacionados y
diseados, debern informar acerca de cmo est acometiendo la empresa sus
actividades, en definitiva, de cmo lo hace la empresa. Hasta ahora los sistemas
de indicadores ms tradicionales, contaban con un fuerte componente financiero,
proporcionando informacin acerca de cmo lo haba hecho la empresa, es decir
la informacin era el reflejo y el resultado de procesos ya terminados. La nueva
propuesta se basa en la disponibilidad de la informacin cuando el proceso est an
en marcha, lo que supone poder actuar sobre el resultado antes de que ste tenga-
lugar.
En definitiva, si los indicadores son capaces de informar de cmo est actuando la
empresa, se estara ante un sistema de indicadores en tiempo real, que tratara de
explicar lo que est ocurriendo en cada momento, lo que le da un marcado carcter
preventivo, de gran ayuda para aplicar las oportunas medidas correctoras. Este
enfoque de indicadores en tiempo real es conocido en la terminologa anglosajona
como indicadores de rendimiento, frente a los indicadores de resultado, que tienen
un carcter ms ex post y financiero.
Asimismo, los F.C. que se derivan de la consideracin de las actividades y los
procesos como sistema de gestin, tienen algunas caractersticas importantes:
- Son F.C. internos, referidos a las actividades que inciden en el proceso interno
de generacin de valor.
- Controlan la eficiencia interna.
- Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.
- El cliente y sus expectativas constituyen el eje central de su anlisis.
Este enfoque y tratamiento de los F.C. hace que dichos factores sean comunes a
todas las empresas, independientemente del sector y mercado en el que se
encuentren. Factores tales como la calidad la flexibilidad o la productividad seran
algunos de los factores clave definidos por este sistema. Sin embargo, lo que puede
cambiar es la forma que pueden tomar estas variables en cada empresa, en funcin
de como se defina el F.C.
La flexibilidad, por ejemplo, que es un concepto interno referido a la capacidad de
respuesta que tiene cada empresa a las variables y exigencias de los clientes,
puede tener distintas definiciones o enfoques que pueden hacer variar el sistema de
indicadores de control, As, por ejemplo, una empresa puede enfocar la flexibilidad al
producto, mientras que otra puede hacerlo al servicio aunque tambin fabrique un
producto. En la primera, sus clientes la considerarn flexible por la capacidad que
tenga para introducir nuevos productos en el mercado, o para modificar los ya
existentes. Por el contrario, los clientes de la segunda empresa valorarn la
capacidad de la misma para variar la produccin y los programas de entrega, o la
capacidad de modificar la produccin de unos perodos a otros. Ambos enfoques o
dimensiones del F.C. flexibilidad pueden, y de hecho representan, una ventaja
competitiva diferente, y en definitiva, distinta forma de competir, que requerir
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centrar la atencin en los diferentes aspectos que debern ser tenidos en cuenta al
establecer los indicadores de control.
Este enfoque conduce a efectuar dos matizaciones como son:
1. La necesidad de un entendimiento comn del factor clave a todos los niveles
de la empresa. En el ejemplo anterior, todos los niveles de la organizacin
deben tener claro qu se entiende dentro de la misma por flexibilidad, para
que desde cada rea, departamento o eslabn de la cadena de valor, se
puedan aplicar las mejores prcticas que ayuden al cumplimiento del F.C. Lo
mismo ocurrira con la calidad, o la propia satisfaccin de los clientes,
entendida sta ltima como factor clave y no como indicador. El Cuadro 2
recoge algunos ejemplos de F.C. internos y su definicin, como punto de
partida para el establecimiento de los indicadores.
CUADRO 2
FACTOR CLAVE DEFINICIN DEL F.C EJEMPLO DE INDICADOR
Flexibilidad Capacidad de respuesta a las
variable y exigencias de los
clientes.
- Plazos de entrega.
- N. de referencias no
estndar.
Productividad Eficacia con que se gestionan
los recursos, incluido el
tiempo.
- Tiempo de proceso/
Tiempo total.
- Productividad de la
M.O.
Calidad Cumplimiento de las
expectativas de los clientes
internos y externos.
- Calidad a la primera.
- N. de reclamaciones
interna.
2. La eleccin de los indicadores se va a ver condicionada por la manera en que
queden definidas los F.C. Siguiendo con el ejemplo de la flexibilidad, un
enfoque de la misma, asociada al producto, puede exigirla utilizacin de un
indicador del tipo cifra de ventas de productos nuevos en relacin con las
ventas totales, o nmero de productos nuevos introducidos en cada
mercado, mientras que un enfoque de la flexibilidad hacia el servicio
requerir un indicador del tipo nmero de cambios realizados en las lneas
de produccin sobre los programas previstos inicialmente, o nmero de
pedidos urgentes entregados en las fechas previstas.
LOS INDICADORES DE GESTIN
Una vez se han analizado los F.C. y los objetivos estratgicos, basando estos
ltimos en un anlisis de los procesos y actividades claves, se va a proceder a
abordar la ltima etapa del proceso de establecimiento de un sistema de
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indicadores, como es, su fijacin y eleccin, a lo que se dedica el contenido de los
prximos epgrafes.
3.1. Concepto de Indicador de gestin
Como punto de partida es importante no confundir Factor clave e Indicador de
gestin. Como se vio en el punto 2.1. del presente Documento, una variable o factor
clave se refiere a un aspecto o caracterstica terica que se considera relevante para
el xito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja
competitiva.
Sin embargo, un indicador es un instrumento emprico que permite representar, en
alguna medida, la dimensin terica de una variable clave. El factor clave es, en
cierta forma, lo que es necesario medir, mientras que el indicador se refiere ms a
cmo medir la evolucin o consecucin de dicho factor clave. Como se ver con
posterioridad, la facilidad o dificultad que puede entraar la medicin de un factor
clave mediante un indicador, puede variar considerablemente de unos factores a
otros. El ejemplo de la innovacin es claro en este sentido, ya que es un factor clave
para muchas empresas, fcil de expresar y entender tericamente, pero que sin
embargo puede presentar ciertas dificultades para reflejar su evolucin a travs de
unos indicadores.
No obstante, en ocasiones, factor clave e indicador pueden coincidir, lo que no
invalida su consideracin como conceptos diferentes. La cuota de mercado o la
rentabilidad son dos ejemplos de utilizacin indistinta como factor clave o indicador.
En la Banca al por mayor, ambos conceptos son clave pare competir: la cuota de
mercado, por la importancia de conservar y ampliar la base de clientes en un
mercado de poco margen donde el volumen es importante, y la rentabilidad, como
elemento clave de confianza cara a los accionistas. Ambos conceptos tienen la
consideracin al mismo tiempo, de indicador de gestin, y como tales, tienen un
seguimiento continuo y un lugar importante en el cuadro de indicadores de gestin,
as como de factores clave para la empresa.
Conviene tambin en este apartado distinguir entre los ratios y los indicadores. Los
primeros son relaciones entr dos magnitudes, simples o agregadas, que suelen
tener un significado ms amplio de forma conjunta, que mediante el simple anlisis
por separado que pudiera derivarse de las magnitudes que intervienen en el ratio. La
rentabilidad sobre ventas, por ejemplo, puede medirse mediante el cociente entre los
beneficios y las ventas de un perodo determinado, pudiendo ser representada tanto
en valores absolutos como en valores relativos o porcentaje. En este caso, las
ventas y los beneficios seran indicadores por s solos, sindolo tambin su cociente,
el ratio de rentabilidad sobre las ventas. La conclusin, pues, es que todo ratio es un
indicador, pero no todo indicador tiene que estar representado en forma de ratio.
3.2. Clasificacin de los indicadores de gestin
Los indicadores de gestin pueden agruparse de diferentes formas en funcin del
criterio clasificatorio que se establezca en cada caso. Algunas formas de clasificarlos
o agruparlos pueden ser las siguientes:
a) Indicadores externos e internos. Los primeros controlan la evolucin de
variables referidas a hechos que se producen fuera de la empresa, no por ello
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menos importantes para la misma. As, por ejemplo, el control del mercado, de
la competencia, o de la evolucin de los tipos de inters, debe llevarse a cabo a
travs de indicadores externos, porque informan de lo que pasa fuera. Los
indicadores internos controlan la evolucin de variables y de hechos que se
producen en el seno de la propia empresa. Responden a factores claves
internos y miden la competitividad interna
b) Indicadores cuantitativos y cualitativos. Generalmente, un indicador cuantitativo
se concepta como aquel que mide el resultado del comportamiento de un
factor clave, expresando la magnitud numricamente. En realidad, la mayora
de los indicadores financieros son cuantitativos, permitiendo prever, medir y
comparar su evolucin y facilitando el proceso de control. Por el contrario, los
cualitativos no utilizan una magnitud numrica, sino que se basan en la
descripcin cualitativa de una situacin, o en los caracteres que distinguen a
una situacin o variable determinada. Un ejemplo comn de indicador
cualitativo, puede ser la medida de satisfaccin de los clientes bajo la forma de:
muy satisfechos, satisfechos, poco satisfechos, o nada satisfechos con el
servicio recibido.
c) Indicadores monetarios y no monetarios. Como su propio nombr indica los
indicadores monetarios miden el resultado del comportamiento de un factor
clave en trminos monetarios como magnitud de medida, ya sea con referencia
a ventas, costes, gastos, inversin, etc. Un indicador no monetario mide la
actuacin en trminos diferentes, como puede ser por ejemplo, el nmero de
das que la empresa tarda en entregar los pedidos de sus clientes.
d) Indicadores financieros y no financieros. Los indicadores financieros tienen la
cualidad de relacionar la evolucin del factor clave con la situacin econmica,
por ejemplo la rentabilidad o con la situacin financiera, como por ejemplo la
liquidez de la empresa. Es decir, se trata de evaluar el impacto que puede tener
en la rentabilidad o en la liquidez, la consecucin o no del factor clave. Este tipo
de indicadores se obtienen normalmente a travs de la contabilidad, tanto
general como de gestin y presupuestaria. Por el contrario, los indicadores no
financieros estn midiendo otros aspectos y dimensiones de los factores clave,
como puede ser la satisfaccin de los clientes, o la calidad de los productos.
e) Indicadores de resultado e indicadores de proceso. Esta clasificacin se
establece en funcin del momento en que el factor clave es medido por un
determinado indicador. Un indicador de proceso mide lo que est pasando,
mientras que un indicador de resultado mide de alguna forma lo que ha
pasado. El indicador de proceso informa de lo que pasa cuando el proceso
est todava en marcha, el de resultado da el proceso por finalizado. La
mayora de los indicadores de proceso utilizan la variable tiempo como
elemento de medida. El tiempo de aprovisionamiento de materias primas, o el
que antes se coment como indicador no monetario, el nmero de das de
entrega de los pedidos a los clientes, constituyen ejemplos de indicadores de
proceso. El nmero de pedidos entregados diariamente a los clientes seria un
ejemplo de indicador de resultado. Los indicadores, de proceso se relacionan
ms con la eficiencia, mientras que los de resultado suelen estar ms
relacionados con la eficacia en la consecucin del objetivo.
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Obviamente cualquier indicador puede adscribirse a una o ms clasificaciones de las
que acabamos de exponer. Es decir, normalmente un indicador financiero suele ser
a la vez cuantitativo y de resultado. Sin embargo, puede ser monetario o no
monetario.
En el Cuadro 3 se recogen algunos ejemplos de indicadores y las caractersticas de
cada uno de ellos con relacin a las clasificaciones establecidas anteriormente.
CUADRO 3
indicador
Financier
o
No
Financier
o
Cuan-
titativo
Cuali-
tativo
Mone-
tario
No
mone-
Intern
o
Externo
De
Proceso
De
Resultado
R.O.I. X X X X X
Tasa de
endeudamiento
X
X
X
X
X
Tiempo
de parada
de mquina
X
X X X X
Cuota de Mdo.
competidor 1
X
X
X
X
X
Beneficio
por accin
X X X X X
Plazo de cobro
a clientes
X X . X X X
Tiempo de
aprovisin
X
X
X
X
X
No obstante, en ocasiones, factor clave e indicador pueden coincidir, lo que no
invalida su consideracin como conceptos diferentes. La cuota de mercado o la
rentabilidad son dos ejemplos de utilizacin indistinta como factor clave o indicador.
En la Banca al por mayor, ambos conceptos son clave pare competir: la cuota de
mercado, por la importancia de conservar y ampliar la base de clientes en un
mercado de poco margen donde el volumen es importante, y la rentabilidad, como
elemento clave de confianza cara a los accionistas. Ambos conceptos tienen la
consideracin al mismo tiempo, de indicador de gestin, y como tales, tienen un
seguimiento continuo y un lugar importante en el cuadro de indicadores de gestin,
as como de factores clave para la empresa.
Conviene tambin en este apartado distinguir entre los ratios y los indicadores. Los
primeros son relaciones entr dos magnitudes, simples o agregadas, que suelen
tener un significado ms amplio de forma conjunta, que mediante el simple anlisis
por separado que pudiera derivarse de las magnitudes que intervienen en el ratio. La
rentabilidad sobre ventas, por ejemplo, puede medirse mediante el cociente entre los
beneficios y las ventas de un perodo determinado, pudiendo ser representada tanto
en valores absolutos como en valores relativos o porcentaje. En este caso, las
ventas y los beneficios seran indicadores por s solos, sindolo tambin su cociente,
el ratio de rentabilidad sobre las ventas. La conclusin, pues, es que todo ratio es un
indicador, pero no todo indicador tiene que estar representado en forma de ratio.
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SESIONES 7 y 8
LECTURAS SELECCIONADAS:
El Sistema de Indicadores de Gestin; Los Cuadros de Mando. (Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas).
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EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN; LOS CUADROS DE MANDO
4.1. Concepto y caractersticas del Cuadro de mando
En general, un Cuadro de mando puede definirse como aquel soporte de
informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de
decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos
previamente, a travs de los indicadores de control y de otras informaciones que lo
soporten.
Como punto de partida convendra destacar la diferencia existente entre un sistema
de indicadores de gestin y un cuadro de mando. La principal, radica en el hecho de
que el cuadro de mando incluye al sistema de indicadores, y la razn es que la
informacin contenida en los cuadros de mando de las empresas incluye otros tipos
de informacin que los indicadores no ofrecen. As, por ejemplo, los cuadros de
mando pueden incluir informacin, bsicamente cualitativa, sobre los competidores y
el mercado, de gran importancia para la direccin de la empresa, que completara la
informacin ofrecida por el indicador de cuota de mercado de cada uno de ellos.
Los cuadros de mando tienen un objetivo bsico, como es el de apoyar la toma de
decisiones de los diferentes responsables de la empresa. Adems de este objetivo
genrico y esencial, pueden tener otros ms especficos, como por ejemplo:
- Constituir el soporte operativo del control de gestin.
- Contribuir a la implantacin de la Direccin por Objetivos (D.P.O.) dentro de la
organizacin, esto es:
Establecer y formalizar mecanismos de revisin de los presupuestos en
ejecucin
Definir el grado de avance en la ejecucin de los objetivos establecidos para
el perodo
Desarrollar la formacin directiva
Por otra parte, conviene no olvidar que los cuadros de mando no son ms que un
sistema de informacin para la toma de decisiones Su utilizacin como herramienta
de direccin puede suponer importantes ventajas para la organizacin. Entre otras
podran destacarse las siguientes;
- Permiten la realizacin de un seguimiento peridico de los objetivos, planes y
presupuestos, definidos por y para cada responsable en el proceso
presupuestario.
- Contribuyen a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre
los factores clave y sus desviaciones.
- Ayudan al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones,
comprometiendo a los diferentes responsables a la consecucin de los
objetivos y planes, as como a la formalizacin de las correspondientes
acciones correctoras necesarias.
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- Permiten identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la
evaluacin del desempeo directivo.
- Actualizan las bases de informacin de los diferentes centros de
responsabilidad de la empresa.
- Permiten realizar un control previo a la ejecucin.
Las caractersticas principales que deben reunir los cuadros de mando pueden
resumirse en:
- Tratar de aduar en los puntos crticos de la gestin, derivados de los FC, para
alcanzar y mejorar de forma permanente los objetivos estratgicos.
- Profundizar en el anlisis de los datos, destacando las desviaciones producidas
frente a sus previsiones, sus causas y repercusiones.
- Destacar las desviaciones crticas, sus causas y sus responsables.
- Procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros,
caracterstica que puede ampliarse al campo de la informacin en general
dentro del cuadro de mando.
- Constituir una herramienta que fomente el cambio a travs del autocontrol y el
reenfoque de los problemas.
- Evitar excesivos detalles, tratando slo informacin relevante, actual y fiable.
- Incitar a la accin, sealando las acciones oportunas a tomar en cada
momento.
4.2. Informacin y Cuadros de Mando
En general, puede afirmarse, que el cuadro de mando es un sistema de informacin
con un alto grado de formalizacin; recoge de una manera formal los diferentes
hechos que se van produciendo en el devenir de la empresa. Gran parte de la
informacin suministrada por el cuadro de mando proviene de la informacin
contable, que generalmente suele tener unos canales formalmente definidos que
generan informacin de forma rutinaria y constante.
Esta caracterstica de la informacin contable suele venir acompaada por un
excesivo apoyo en indicadores financieros que, de alguna forma, ayudan a dar ese
carcter formal a la propia informacin. Sin embargo, no toda la informacin formal
puede ser suministrada por la contabilidad. Un ejemplo de ello sera la informacin
referente al mercado y la competencia, informacin por otra parte clave para la
direccin, pero que deber ser obtenida por otros canales, probablemente, tanto
formales como informales, ya que la necesidad de acompaarla informacin formal
con informacin de carcter informal en las empresas es evidente. Algunas veces la
causa puede estar en la rapidez para obtener la informacin, es decir, se obtiene
ames por el canal informal que por el formal, o bien porque ciertas informaciones de
carcter informal incrementen la calidad de la informacin formal.
En general los cuadros de mando deben contener de alguna forma los siguientes
requerimientos de informacin:
- Sobre el entorno y los competidores.
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- Sobre los costes y su comportamiento.
- Sobre presupuestos y su evolucin.
- Informacin sobre la rentabilidad de diferentes objetivos tales como: los
productos, las divisiones de productos, los clientes, los mercados, las zonas
geogrficas, los segmentos, etc.
- Sobre los procesos y su evolucin.
- Sobre el control operativo de la empresa.
De forma genrica, se puede afirmar que cualquier informacin contenida en los
cuadros de mando, debe reunir ciertas condiciones bsicas pero imprescindibles, a
fin de hacer operativa la utilidad de dicha informacin. Esta debera ser:
- Necesaria para la toma de decisiones.
- Reciente y actualizada de acuerdo a las caractersticas operativas y del
entorno.
- Oportuna en el tiempo.
- Fiable en cuanto a su contenido.
- Suficiente y relevante para la toma de decisiones.
- Adecuada para medir la gestin de cada responsable.
- Flexible en cuanto a nuevas necesidades y cambios.
En general, la estructura del cuadro de mando debe seguir un criterio piramidal de la
informacin, teniendo en cuenta los diferentes usuario del mismo. En este sentido,
una forma tradicional de estructura y presentar la informacin puede plantearse de la
siguiente forma.
A) Un cuadro de mando destinado a la presidencia y el comit de direccin de la
empresa, es decir, la Alta Direccin, y que debera reunir las siguientes
caractersticas:
Contener informacin de todas las reas de la empresa, tanto contable como
extracontable a nivel agregado.
Destacar con claridad los hechos relevantes, efectuando al respecto los
comentarios que se estimen oportunos.
Aportar datos y Comentarios estructurados por reas criticas de la empresa,
comparando:
o Datos: previstos, reales, histricos.
o Perodos: mes, acumulado, ao actual, ao anterior.
o Indicadores: previstos, reales.
Medicin del nivel o grado de cumplimiento de previsiones y objetivos fijados
en cada perodo correspondiente
B) Un cuadro de mando ms detallado, amplio y operativo para la segunda lnea de
direccin, que funcione como verdadera herramienta de gestin, tanto a nivel de
informacin como para la toma de decisiones, y que contenga:
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Informacin del nivel de cumplimiento de los objetivos marcados para cada
direccin o rea de la empresa.
Informacin del nivel de cumplimiento de los compromisos presupuestarios
de cada rea, con las desviaciones y sus causas.
Informacin de los indicadores clave con el anlisis de las desviaciones y sus
causas.
Los cuadros de mando deben constituir el ncleo fundamental de la informacin que
maneja la direccin de la empresa. Su estudio, seguimiento y anlisis deben ser
objeto del mximo rigor y respeto por parte de la direccin, capaz de convertirlos en
una herramienta critica y operativa del seguimiento de la gestin.
Las interrelaciones de la informacin de los cuadros de mando con otros
instrumentos de planificacin y control de gestin son evidentes. Por una parte, los
objetivos han de provenir de la planificacin estratgica, y en su vertiente ms
operativa, se materializan en los presupuestos. En general, el presupuesto
constituye una referencia a alcanzar, que se deriva de la concrecin en unidades
monetarias de los objetivos previstos para el ejercicio; por tanto, los indicadores
deben plantearse y disearse de forma coherente para evaluar el grado de
consecucin de dichos objetivos mediante el presupuesto.
La otra gran fuente de informacin provendr de la contabilidad, tanto financiera
como analtica. Por ello se desprende que la calidad de los cuadros de mando
depender en gran medida de la calidad de los objetivos establecidos derivados de
la planificacin, y de la calidad de los datos obtenidos de la informacin contable. El
Cuadro 4 adjunto resume estas interrelaciones.
CUADRO 4
<
Presupuestos
Plan
estratgico
CUADROS DE MANDO
Control de
Gestin
Toma de
decisiones
Contabilidad
Financiera
Contabilidad
analtica
Sistema de
Incentivos
Sistema de
Evaluacin del
Desempeo
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4.3. Caractersticas de un Sistema de indicadores de control
4.3.1. Caractersticas del sistema
Como se comento con anterioridad, el sistema de indicadores es uno de los
elementos de informacin fundamentales de los cuadros de mando. Para que los
indicadores de control cumplan su funcin eficazmente, deben cumplir una serie de
requisitos, tanto desde un punto de vista individual, como desde una perspectiva de
conjunto.
Tanto a nivel individual como a nivel de sistema, los indicadores deben reunir una
serie de caractersticas en su diseo, para que su posterior utilizacin sea eficaz,
como herramienta de gestin y de informacin, respecto al desarrollo y la evolucin
de la empresa. Dichas caractersticas pueden concretarse, con referencia a la parte
estratgica en:
a) Los indicadores deben provenir y derivarse de la estrategia de la empresa,
respondiendo e informando de la evolucin y consecucin de los objetivos
estratgicos. Para ello, como se apunt con anterioridad, es necesario enlazar la
estrategia de la empresa con las operaciones y los procesos a partir de los
factores clave, una vez traducidos stos en procesos y actividades.
b) Los indicadores deben estar referidos a objetivos especficos y alcanzables, y ser
lo ms precisos posible, en referencia a. aquel objetivo o atribulo que estn
midiendo. Asimismo, deben tener un propsito explcito, es decir explicar de
forma clara y determinante cosas concretas.
c) Los indicadores deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio. Los
indicadores ms eficaces y de mayor calidad son aquellos que se basan en un
indicador de rendimiento que mide las principales causas de la eficiencia
(generadores de coste) de los procesos crticos de la empresa.
d) Como consecuencia de lo anterior los indicadores de proceso, es decir aquellos
que explican la actuacin mientras el proceso est en marcha, deben combinarse
con los indicadores de resultado que determinarn el resultado final del proceso
una vez finalizado este. La adopcin de medidas correctoras es ms sencilla y
efectiva a travs de los indicadores de proceso, pues todava se est a tiempo de
tomar medidas para el logro del objetivo, si se estn produciendo desviaciones
en su consecucin.
e) Los indicadores deben medir siempre aspectos relevamos acerca de la actuacin
de la empresa. Para ello es necesario asegurar el cumplimiento de su relacin
con los objetivos estratgicos relevantes. Consecuentemente, los indicadores
deben reflejar la evolucin de los procesos crticos, es decir, aquellos procesos
que son esenciales en la generacin de valor aadido por la empresa.
f) Los indicadores deben ser fciles de entender y comprender por toda la
organizacin, y no slo por aquellos a los que en un principio el indicador pueda
afectar. Toda la organizacin debe conocer y saber interpretar los principales
indicadores mediante los cuales la organizacin se gestiona y controla.
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Con relacin a las caractersticas del propio diseo, cabe destacar las siguientes:
a) Los indicadores deben ser presentados en un formato o informe (cuadro de
mando) cuyo anlisis resulte sencillo, manteniendo su forma en el tiempo para
hacerlos comparables, y tratando de presentarlos con el mayor impacto visual
posible. En la mayora de las ocasiones, la informacin grfica puede ofrecer mas
informacin que la numrica.
b) Los indicadores deben basarse en magnitudes y cantidades sobre las cuales
pueda tener influencia o controlabilidad el usuario, bien de forma individual, o a
nivel de grupo. Esto ltimo suele ser ms comente en los indicadores de proceso,
en donde la responsabilidad en muchas ocasiones est compartida.
c) Los indicadores deben estudiarse y analizarse bajo el anlisis de la tendencia,
ms que contemplarse como el resultado de una accin concreta y aislada. Los
llamados procesos de mejora continua se basan precisamente en asegurar la
tendencia favorable de cada uno de los indicadores, y por ende la de los
objetivos.
d) Los indicadores han de ser consistentes en el tiempo, es decir, mantener su
criterio y significado como elemento imprescindible de comparacin para servir
de herramienta de informacin para la mejora continua.
e) Los indicadores deben tratar de ser objetivos y no fundarse en opiniones, para lo
cual deben estar basados y fundamentados en una fuente de datos
explcitamente definida, que evite precisamente ese carcter de subjetividad.
f) Los indicadores deben estar diseados, definidos y enfocados a las necesidades
de los clientes, tanto internos como externos. Ello lleva aparejado el estudio de
todas aquellas actividades que se relacionan con ellos, y desarrollar la capacidad
de que los indicadores promuevan dicha actitud.
g) Los indicadores constituyen una parte fundamental del sistema de informacin
para la direccin, por ello deben aportar una informacin precisa y a tiempo
que provoque la realimentacin permanente del sistema, y su puesta al da de
forma constante como elemento asegurador de su utilidad para la toma de
decisiones.
h) Los indicadores deben estar enfocados a la mejora, motivando de forma conjunta
y continua hacia el perfeccionamiento de la organizacin, fundamentalmente en
lo que se refiere a la satisfaccin de los clientes, la flexibilidad interna, y la
productividad de la empresa.
i) Los indicadores, considerados como conjunto, deben reunir coherencia
jerrquica y coherencia transversal. La primera debe asegurar que los
objetivos e indicadores establecidos sirvan y se prolonguen a los niveles
inferiores, y la segunda que estos se alineen de acuerdo a los procesos. En
consecuencia los indicadores deben disearse como un sistema, es decir, de
forma global y de conjunto, como los procesos, y no de forma aislada.
j) El sistema de indicadores, y los indicadores de forma individual, deben actuar
sobre el comportamiento de las personas de la organizacin, orientndolo de una
manera favorable hacia la consecucin de los objetivos y de las estrategias
establecidas.
El Cuadro 5 muestra, como resumen, una comparacin entre un Sistema de
indicadores tradicional, con un enfoque financiero, frente a uno de mayor enfoque
estratgico.
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CUADRO 5
SISTEMAS DE INDICADORES O MEDIDAS DE RENDIMIENTO; COMPARACIN ENTRE
UN SISTEMA TRADICIONAL Y UNO ESTRATGICO SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA
ESTRATGICO
SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA ESTRATEGICO
Enfoque financiero
- Ms centrado en actuaciones ya pasadas.
- Flexibilidad limitada.
- Un solo sistema atiende a lo interno y a lo
externo.
- No enlaza con la estrategia operativa.
- Se usa para ajustes de tipo financiero.
Optimizacin parciales
- Reduccin de costes
- Dependencia vertical
Fragmentado:
- Costes, produccin y calidad se ven por
separado.
- No ofrece excesivas alternativas de actuacin.
Incentivo individuales
- Aprendizaje individual
Enfoque estratgico:
- Se centra en actuaciones futuras.
- Impulsado por los clientes internos y externos.
- Flexible; se centra en el control de las
operaciones y los procesos de negocio.
- Apoya a la estrategia.
- Catalizador de mejoras de proceso.
Optimizaciones sistemticas:
- Mejora continua de la actuacin.
- Dependencia horizontal.
Integrado:
- Calidad, entrega, tiempo y coste de controlan
y evalan de forma simultanea.
- Evala alternativas.
Incentivos de grupo:
- Aprendizaje de grupo dentro del contexto
organizativo.
4.3.2. Elementos del diseo de un Sistema de indicadores
Como se acaba de comentar, los indicadores han de quedar establecidos con la
mxima claridad. En este apartado se pretende definir los elementos que deben
intervenir en el diseo de un sistema de indicadores, que trata de ajustarse y cumplir
las recomendaciones establecidas y propuestas en el apartado anterior. Este diseo
puede tener las siguientes caractersticas:
1. Indicador
2. Propsito
3. Objetivo estratgico relacionado
4. Objetivo a alcanzar
5. Forma de medicin
6. Frecuencia
7. Responsable de obtener y comunicar los datos
8. Fuente de obtencin de la informacin
9. Responsable del resultado
10. Acciones a emprender
11. Notas y comentarios
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Veamos, a travs de un ejemplo, los condicionantes que debe reunir cada casilla
para responder al marco genrico que los indicadores deben reunir, expuesto en el
apartado anterior.
1. Indicador
Esta casilla debe recoger, como es obvio, la denominacin del indicador. Aunque
esto parece trivial, una buena eleccin es aquella capaz de explicar, por s misma,
qu medida es y porque es importante. Supngase que para el ejemplo que se va a
desarrollar, el indicador es tiempo de respuesta a reclamaciones de clientes. Este
indicador denota la importancia que para la empresa llenen las reclamaciones
efectuadas por los clientes lo que aconseja su medicin y seguimiento.
2. Propsito
Todo indicador debe responder a un propsito relacionado normalmente con alguno
de los factores clave de la empresa. As, por ejemplo, el indicador elegido puede
estar tratando de estimular la reduccin continuada de las reclamaciones para, al
mismo tiempo, mejorar el servicio al cliente que asegure la fidelidad de los mismos,
respondiendo, as, a un posible programa de fidelizacin puesto en marcha por la
empresa.
3. Objetivo estratgico relacionado
A efectos de control de gestin son los objetivos y no los factores clave, los
elementos ms directos a evaluar y controlar. Todo indicador debe estar relacionado
con un objetivo estratgico, es decir, debe tener una incidencia significativa en la
cuenta de resultados, por lo que su consecucin afectar de manera positiva o de
manera negativa a la competitividad de la empresa, caso que fuera, o no fuera,
alcanzado. Supngase que para el anterior ejemplo, el indicador elegido responde al
objetivo estratgico de alcanzar un ndice de fidelizacin del 90 por 100 durante el
presente ejercicio. Lgicamente el objetivo estratgico guarda una estrecha relacin
con el propsito descrito en el apartado anterior, ya que su misin es reforzarlo.
4. Objetivo a alcanzar
Los objetivos de toda empresa estn en relacin y en funcin de los requerimientos
de los accionistas y de los clientes. Tambin juegan un papel importante los
competidores, ya que estos requerimientos se vern incrementados en funcin de la
mayor o menor calidad de los mismos, y del grado de competencia en el mercado.
En consecuencia el objetivo a conseguir debe tener un carcter explcito, es decir,
debe explicar de forma clara y determinante el nivel de rendimiento que se quiere
conseguir y una escala de tiempo para su consecucin. En el ejemplo anterior, el
objetivo a conseguir podra quedar definido como atender un 95 por 100 de las
reclamaciones de clientes dentro de los cinco das siguientes a que sta se haya
producido. Esta forma de definir el objetivo permite ir estrechando dicho objetivo
bajo las mismas dimensiones en perodos sucesivos, ya sea mensual, trimestral,
semestral o anualmente.
5. Forma de medicin
Este es un apartado importante ya que la manera o forma que adopta un indicador
para medir un objetivo, afecta o puede afectar a la conducta de las personas,
provocando que stas se centren en aquellos aspectos y decisiones que se ven
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afectadas directamente por el indicador. Es decir, la definicin de la frmula de
medicin del indicador no debe crear disfuncionalidad, ni con otros indicadores, ni
entre los diferentes objetivos de la empresa.
En el ejemplo elegido la frmula de medicin para el indicador podra quedar
establecida como tiempo que transcurre entre el momento que la reclamacin de
un cliente llega a la empresa por cualquier sistema, comunicacin telefnica, fax,
reclamacin directa, etc., hasta el momento en que se produce el primer contacto
con el mismo para tratar de solucionarlo. Este perodo de tiempo puede
posteriormente medirse en horas o das dependiendo del tipo de producto o servicio
que la empresa ofrezca. Obsrvese que este indicador tomado para el ejemplo, no
est midiendo el tiempo desde que la reclamacin se produce hasta que se
resuelve, sino desde que se produce hasta que se entra en contact con el cliente,
respondiendo al objetivo tal como estaba definido de la forma atender un 95 por
100 de las reclamaciones... y no resolver un 95 por 100 de las reclamaciones...
que deber ser controlado y evaluado por otro indicador complementario del
primero. Esta diferenciacin puede estar motivada por el hecho que sean
responsables distintos para cada uno de los dos procesos mencionados.
6. Frecuencia
La frecuencia con la que un indicador debe ser contabilizado, medido y comunicado,
es funcin de la importancia de la medida, del objetivo que cubre y del volumen de
datos disponible, en otras variables. Cuando el indicador es de proceso la frecuencia
es mayor que cuando el indicador es de resultado, ya que este, como se ha
comentado en otros apartados del documento, mide un proceso ya finalizado con lo
cual su frecuencia es obligatoriamente mayor. En nuestro caso, vamos a suponer
una frecuencia semanal para el seguimiento atencin de las reclamaciones.
7. Responsable de recoger y comunicar los datos
Este apartado debe concretar qu persona o personas, o departamento, es el
responsable de obtener la informacin y hacerla circular por los canales establecidos
a los responsables correspondientes. En este apartado la casustica es amplia, si
bien cualquier opcin queda encuadrada bajo la eleccin de un departamento central
(pudiera ser control de gestin o el departamento financiero) que obtenga la
informacin y la haga circular, o descentralizar dicho cometido hacia las arcas
responsables. Siguiendo con el ejemplo, supngase que la persona delegada fuera
la responsable del departamento de Atencin Clientes, dependiente de la Direccin
Comercial y de Marketing de la empresa.
8. Fuente de obtencin de la informacin
Esta casilla debe especificar claramente de dnde proviene la informacin que el
indicador est ofreciendo, es decir, cul es la fuente de la misma. La importancia de
esta cuestin radica en el hecho de trabajar con una fuente de datos consistente y
nica que haga que el indicador sea fiable y comparable para diferentes perodos de
tiempo. Obviamente la fuente de obtencin de la informacin y la responsabilidad de
obtenerla pueden seguir caminos paralelos, aunque no siempre tenga que ser as.
Que esto suceda, o no, requiere conocer el proceso a partir del cual se obtenga
dicha informacin, asegurando un alto grado de independencia y objetividad.
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9. Responsable del resultado
Este apartado recoge aquella persona o personas sobre las que recae la
responsabilidad del resultado que el indicador est midiendo. Este paso es bsico
para acometer la funcin de control de gestin, dado que el proceso de
retroalimentacin y mejora de la gestin, lleva implcita la asimilacin de los
resultados por las personas de la organizacin, responsables finales de la mejora
continua.
10. Acciones a emprender
Esta es probablemente la casilla ms importante desde el punto de vista de utilidad
de los indicadores como herramienta de gestin. Los indicadores, como ya se ha
mencionado anteriormente, deben enfocarse a la accin y a la toma de decisiones,
permitiendo nuevas actuaciones que refuercen y cierren el ciclo para el cual estn
diseados. Este apartado puede ofrecer acciones concretas si el resultado obtenido
no ha sido satisfactorio, u ofrecer alternativas del tipo:
- Establecer un grupo de mejora que identifique las razones por las cuales el
resultado no ha sido el esperado.
- Establecer un nuevo compromiso y la forma de llevarlo a cabo para reconducir
el indicador a los niveles esperados.
11. Notas y comentarios
Este apartado podra recoger cualquier tipo de informacin o comentario no incluido
en los anteriores, y que por alguna causa pueda tener relevancia, bien para explicar
o justificar hechos pasados que completen la informacin, o para apuntar algn tipo
de indicacin para el futuro en relacin con alguno de los apartados.
En consecuencia la hoja de diseo propuesta anteriormente, quedara conformada,
aplicando el ejemplo elegido, de la forma que a continuacin se detalla.
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