Les Enjeux de La Relation Client

Les enjeux de la relation client
par Abdelatif Riahi

Insim de bejaia - Ingnieur commercial 2007
Dans la categorie: Commerce et Marketing

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INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
INSIM - BEJAIA

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
En vue de l'obtention du diplme
BACHELOR IN BUSINESS ADMINISTRATION
Option: INGENIEUR COMMERCIAL
THEME
LES ENJEUX DE LA GESTION RELATION CLIENT

CAS PRATIQUE
DIAGNOSTIC INTERNE SUR LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT AU NIVEAU BANCAIRE
Ralis par : Encadr par :
Mr BAZIZI Yassine Mr SIOUDA Lyes
Mr RIAHI Abdelatif

Introduction gnrale
PARTIE THEORIQUE
CHAPITRE I : L'orientation client ou le marketing client .
Section 1 : Le marketing client
1-1 Dfinition et historique du concept marketing client
1-2 Du marketing transactionnel au marketing client
1-3 Le capital client
Section 2 : Le marketing relationnel .
2-1 Dfinition
2-2 Les missions du marketing relationnel .
2-3 Les facteurs de russite et les limites du marketing
relationnel
2-3-1 Les facteurs de russite
2-3-2 Les limites ..
CHAPITRE II: Le CRM (Customer Relationship Management) ...
Section 1 : Comprendre le CRM
1-1 Ses fonctions ..
1-2 Sa vision stratgique ..
1-3 Ses outils technologiques ..
2-1 Les composants du CRM
2-2 Les enjeux d'un CRM
2-3 Les secteurs d'application d'un CRM
CHAPITRE III : LA mise en oeuvre d'un CRM bancaire
Section 1 : La dmarche de mise en oeuvre d'un CRM ..
1-1 Dmarche stratgique de l' entreprise
1-1-2 Processus ...
1-2 Mise en place d'un CRM oprationnel ..
1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front office).....
1-2-2 Les outils
1-2-3 Les missions principales
1-3 Mise en place d'un CRM analytique .
1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)
1-3-2 Les outils
1-3-3 Les missions principales ...
Section 2 : Evaluation d'un systme CRM
2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM
2-2 Les avantages du CRM
2-3 Les cueils d'une politique relationnelle .
PARTIE PRATIQUE
Chapitre VI : Diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire
Section 1 Enqute par sondage et analyse des rsultats
1-1 Prsentation et droulement de l'enqute .
1-1-2 L'objectif de l'enqute
1-1-3 La mthode choisie
1-1-4 Le droulement de l' enqute .
1-1-5 Le mode d'administration ..
1-1-6 Elaboration du questionnaire
1-2 Analyse des rsultats de l'enqute ..
1-2-1 Le niveau organisationnel
1-2-2 Le niveau marketing ..
1-2-3 Les canaux de contacts ..
1-2-4 Base de donnes
Section 2 : Synthse du diagnostic et recommandations
2-1 Les forces et faiblesses
2-2 Les recommandations
Conclusion gnrale
Bibliographie
Annexes

Nos vifs remerciements s'adressent tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
l'enrichissement de ce modeste travail, plus particulirement :
Notre promoteur monsieur SIOUDA, pour son aide prcieuse, ses conseils et ses
orientations.
Le personnel des banques interrog.
Le personnel de l'INSIM, ainsi que l'ensemble des professeurs.
Messieurs les membres du jury pour avoir l'amabilit d'accepter de juger notre
travail.
c ZIZI 'Yassine qI (I 6~e(atif

Mes ddicaces vont :
Mes chers et adorables parents qui ont toujours t prsents, avec leur soutien et leur
prcieuse aide dont ils ont fait preuve pendant toutes ces annes.
Mes frres et soeurs.
Tous mes amis (es).
Tous les tudiants de l'INSIM.
Tous mes enseignants.

Je ddie ce prsent mmoire en bien modeste tmoignage de ma gratitude et de ma
profonde affection :
Ma mre, pour tout l'amour et bien qu'elle ma tmoign, pour son soutien moral
qu'elle m'a prodigu et les sacrifices qu'elle a fait durant mes tudes.
Ma grande mre.
Mes cousins et cousines.
Tous mes amis (es) et exceptionnellement TAHAR, YAS SINE, ISMA et NAS
SIMA

INTRODUCTION
GENERALE
La transition ressente de l'conomie algrienne en faveur d'une logique de march et le
phnomne de mondialisation, commence dessiner les traits d'un cadre concurrentiel
nouveau.
Cela oblige les entreprises de passer d'une conception ancienne l'important est de produire
une nouvelle conception l'important est de vendre .
Pour se pencher vers de nouveaux avantages concurrentiels, ces dernires doivent rpondre
aux besoins et attentes de ses clients afin de les satisfaire et les fidliser.
Dans cette conjoncture, l'information est devenue un lment la fois stratgique pour
dvelopper ses activits, et essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entits qui
savent l'utiliser. C'est ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd'hui
mettre en place des systmes de collecte et de traitement de donnes toujours plus
performants.
De mme, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des proccupations des
entreprises et se concrtise par une gestion personnalise de la relation client : comprendre
les clients et leurs attentes, les fidliser, les inciter consommer davantage.
Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activits et des processus que doit mettre en place une
entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et
des services adquats au bon moment. Les
entreprises ont de plus en plus recours une approche de type de CRM, afin de se
diffrencier. En effet, la banalisation de l'offre, une exigence accrue du client conduit les
entreprises faire voluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation. Afin de
parvenir cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter la profusion des canaux d'accs
parallles et en particulier Internet.
Du fait d'une concurrence rude du march des produits bancaires, les aspects d'une politique
de fidlisation et de relation client sont dterminants pour conserver une part de march et
assurer la prennit de toute organisation.
Pour russir dans cet environnement les banques tatiques doivent pouvoir se diffrencier des
autres concurrents. Pour ce faire, il est ncessaire qu'elles connaissent leur public et qu'elles
parviennent entretenir avec celui-ci une relation privilgie, base sur le long terme et la
fidlit.
Notre problmatique est centre sur la question suivante :
Nos banques disposent elles des pr requis pour la mise en place d'un CRM. Pour rpondre
cette question, nous essayerons de rpondre aux interrogations suivantes :
- Quelle est la dmarche de mise en oeuvre de la GRC ?
- Comment peut-on valuer un systme CRM ?
- Quels sont les checs de la non mise en place d'un CRM au niveau des banques
algriennes ?
- Quels sont les avantages apporter par les banques trangres vis--vis de nos
banques dans ce domaines ?
Dans ce modeste travail, nous rsoudrons cette problmatique, en essayant d'apporte des
rponses ces diffrentes questions, selon la chronologie du plan et selon la documentation
dont nous disposons.
Pour mener bien ce travail, nous avons jug utile de deviser ce mmoire en quatre chapitres
:
> Le premier sera consacr l'orientation client ou le marketing relationnel, reparti en
deux sections dont la premire illustre l'orientation clients et la seconde le marketing
relationnel.
> Le deuxime chapitre intitul (Le CRM) fera l'objet de deux sections ; la premire
sera consacre la comprhension du CRM et la seconde parlera de la description de
ce dernier.
> Le troisime chapitre traitera de la mise en oeuvre d'un CRM bancaire, qui sera
reparti en deux sections .la premire portera sur la dmarche suivre pour cette mise
en place et la deuxime sur l'valuation d'un tel systme CRM.
Enfin le quatrime chapitre qui sera notre tude de cas, relative un diagnostic
interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire. Il sera scind en deux
sections aussi, la premire sera consacr l'enqute et l'analyse des rsultats, suivie
de la deuxime consacr la synthse du diagnostic et aux recommandations.

CHAPITRE I
L 'ORIENTATION CLIENT
OU
LE MARKETING CLIENT
Chapitre I
Le marketing relationnel est un lment clef actuellement pour les entreprises, d'o le
fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulirement les bons clients
reprsentent un facteur dterminant dans le succs de beaucoup d' entreprise.
Ainsi, nous entamerons l'tude de ce chapitre par l'importance de plus en plus en plus
grandissante d'une stratgie oriente client pour l'entreprise, et le passage d'un
marketing transactionnel marketing relationnel.
De ce faite nous nous focaliserons sur l'importance du marketing relationnel, en
tudiant ses missions, ses facteurs de russites et ses limites.
Section 1 : Le marketing client
Dans cette section, on va se limiter dfinir et relater l'historique du concept
marketing client, comprendre le capital client et expliquer le passage du marketing
transactionnel au marketing relationnel.
1-1 Dfinition et historique du concept marketing client
mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise orienter
l'offre de l'entreprise en fonction des besoins du march et des clients
1
.
Un marketing nouvelle gnration, voil comment les experts dfinissent en
substance, le marketing client. Auparavant, les industriels craient un produit et le
mettaient sur le march. Soit les clients adhraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas
et les produits restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le contexte conomique
hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour tre sre d'couler leurs stocks,
les entreprises sont contraintes d'couter et d'anticiper les attentes du march, et donc
du client.
C'est l toute la valeur ajoute du marketing client : mieux orienter les travaux du
marketing produit grce une meilleure connaissance du march et des besoins des
consommateurs. Et rconcilier les deux frres ennemis de toujours : le marketing et
les ventes. Le marketing client fait la jonction entre ces deux dpartements 2
.

Les socits l'ont bien compris et sont de plus en plus nombreuses accorder une
place de choix cette discipline. Des services entirement ddis voient mme le jour
au sein de certaines entits.
Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs proccupations
autour du client. Cette proccupation est devenue trs importante aussi bien chez les
industriels que dans le march des services.
En quelques annes, les entreprises ont d passer d'une activit centre autour des
produits une activit centre autour du client.
Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il faut proposer et
qui se vendra .Ainsi, les entreprises affichent une volont de plus en plus affirme
d'tre rellement l'coute de leurs clients de faon anticiper leurs besoins. En
substance, on peut dire que le client est aujourd'hui au coeur de l' entreprise.
Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept marketing
client est le rsultat d'une volution du mode de fonctionnement des Entreprises.
Aprs la guerre et pendant les trente glorieuses, les entreprises n'avaient pas de mal
couler les stocks de produits qu'elles fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la
concurrence est importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en
plus exigeants et il devient plus difficile de capter leur intrt.
Des annes 50 aux annes 80 : L'orientation " produits " : les 30 glorieuses permettent
le plein emploi et l'apparition d'une socit de consommation, les mnages s'quipent
massivement se qui se traduit par une trs forte demande. Pendant toute cette priode,
les entreprises vont amliorer de plus en plus leur offre produit et les techniques de
distribution.
> Les annes 1950/1960 : Pour les entreprises, il s'agit alors de produire en masse.
Les socits ont simplement une orientation produit, il faut rpondre la demande des
clients.
> Les annes 1970 : Les entreprises commencent segmenter le march, optimiser
leur production pour rduire les cots de fabrication, leur approche est toujours axe
autour des produits.
> Les annes 1980 : Les clients deviennent plus exigeants, les entreprises cherchent
amliorer leur processus de production et la qualit de leurs produits.
Depuis le dbut des annes 90, le march connat une profonde modification avec
l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation produit une
orientation client. Les annes 90 marquent le dbut de l're du client. Les bases de
donnes client se multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages
de la relation directe. Les canaux d'accs et d'information prolifrent. Les annes 90
et les annes suivantes marquent un recentrage sur le client.
Sans aucun doute, les annes 2000 marqueront l'intensification de cette tendance
client avec l'mergence du concept de marketing one to one : une offre spcifique
pour chaque client possible essentiellement grce l'avnement de l'Internet. Les
entreprises, quelles que soient leurs secteurs d'activit, concentreront leurs efforts sur
le service et la gestion de la relation client.
1-2 Du marketing transactionnel au marketing client
Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centr sur la transaction,
autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conqute, sa vision est donc
gnralement court-termiste, le but tant de conclure la vente. Par opposition un
marketing relationnel dont la vision plus long terme devrait permettre la fidlisation
du consommateur. L'volution du concept marketing est profonde. Pendant ces
nombreuses dcennies, c'est le marketing de la transaction qui a prvalu ; les
marketers prfraient ignorer les process relationnels jugs trop coteux et trop
complexes grer au profit de la fidlit la marque en privilgiant la
communication de masse
1
.
Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidles et avertis, ils
disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent
les produits les plus adapts leurs besoins .de ce faite le marketing s'intresse de
plus en plus au client.
Le tableau suivant montre le changement de vision oprer aux niveaux des entreprises
; d'un marketing transactionnel un marketing relationnel :
Tableau N 1 : le changement de vision oprer au niveau des entreprises
Marketing
transactionnel
Marketing
relationnel
Origine : grande
consommation
Origine : industries et
services
Stratgie :
recrutement
Stratgie :
dveloppement,
fidlisation
Avantage : conomie
d'chelle
Avantage : conomie de
champs
Performance : part de
marche
Performance : taux de
nourriture
Interlocuteur :
consommateur passif
Interlocuteur :
coproducteur actif
Relation : indirecte
(intermdiaire)
Relation : directe
Mode : mfiance,
conflit
Mode : confiance,
coopration
Horizon temporel :
court terme
Horizon temporel : long
terme Echange : simple
Echange : complexe
Obligations :
contractuelles
Obligations :
conventionnelles
Rapport :
indpendance
Rapport :
interdpendance

Source : Sabine Flambard-Ruaud Les volutions du concept marketing
1-3 Le capital client
Il reprsente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la contribution financire
possible totale d'un client (toute sa vie durant) l'entreprise. Le capital client regroupe
deux composants essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur
reflte la valeur de la relation client et de sa contribution aux perspectives de
croissance future ; Pour la mesurer,
Il faut additionner :
> la part de march (accrotre le nombre des clients les plus rentables).
> la part de client (vendre davantage chacun de ses clients).
> la valeur long terme (prenniser chaque relation client).
En somme, le capital client est un critre novateur permettant d'valuer la compatibilit
long terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est
susceptible de gnrer pour l'entreprise. Le capital client reprsente : La valeur de la
marque aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque est un antcdent direct
du capital client. Un capital client positif est observ si le consommateur forme des
associations fortes, favorables et uniques avec le nom de cette marque
1
.
Avec un consommateur de moins en moins fidle, le capital client est de plus en plus difficile
sauvegarder par les entreprises. Il impose des efforts permanents pour celles qui souhaitent
le conserver et surtout le dvelopper. Le travail sur le capital client se concrtise dans des
actions visant amliorer l'efficacit aussi bien du systme de contacts avec la clientle que
des modalits de conqute ou des outils de fidlisation, et dvelopper les profits gnrs par
les clients
2
.
L'optimisation du capital client, aussi stratgique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse
garde de la direction gnrale et de la direction marketing. Stratgique ne doit pas
seulement signifier dcision d'tat-major mais doit aussi vouloir dire vision commune,
objectifs collectifs, processus partags . Il peut en effet paratre lgitime de se poser les
questions suivantes :

Comment faire du client un partenaire si le partenariat lui-mme n'existe pas l'intrieur de
l'entreprise ?

Comment pousser le client s'investir dans la relation si le personnel en contact n'est pas
suffisamment motiv ?
Le processus de fidlisation dbute par un rapprochement entre l'entreprise et ses clients. Ce
rapprochement ncessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses besoins et
de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre dpartements. Et c'est
partir de l'instant o l'entreprise a distill la notion de capital client au sein de sa structure,
qu'elle est en mesure d'tablir une vritable coordination entre ses dpartements et d'instaurer
une prise de conscience gnralise de l'enjeu de la fidlisation de ses clients.
Section 2 : Le marketing relationnel
La perspective relationnelle, fonde sur la fidlisation du consommateur et sa life time
value (esprance de gain sur la vie totale probable du consommateur), en prenant le contre-
pied d'une optique strictement organise autour de la part de march, provoque un revirement
culturel au sein de l'entreprise qui doit, sur le long terme favoriser le service vritable et la
qualit sur la recherche des solutions rentabilit immdiate.
Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l'individu dans toutes ses
dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des circonstances. Ce
marketing essaie d'apprhender la complexit et la relativit des comportements pour pouvoir
construire des stratgies marketing qui soient plus clairement pilotes par l'aval.
Le client doit tre pris tel qu'il est, avec ses caractristiques socioculturelles propres et ses
spcificits individuelles. Dans cette optique, les
entreprises privilgient un marketing intensif et concret, connect sur la vie, dont l'objectif
principal est de transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente
n'est qu'une tape au sein d'un processus plus complexe.
La relation client permet une analyse relativement prcise des besoins et un traitement
diffrenci de la demande par la mise en place de moyens informatiques importants
dsormais accessibles un nombre croissant de socits, et cette dmocratisation des
technologies de process, change la fois les donnes concurrentielles, comportementales et
les opportunits stratgiques de l'entreprise.
2-1 Dfinition
Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre le noconsommateur et
l'entreprise, prendre en compte ses attentes, redonner du sens l'acte d'achat, remettre
l'homme au centre du processus de consommation"
1
.
N dans un contexte de crise conomique, le marketing relationnel se fonde sur la
constitution du capital client, c'est dire sur l'entretien du noyau de clientle fidle la
marque. Pour ce faire, l'entreprise dispose de trois leviers :
- La constitution et l'exploitation de bases de donnes, qui permettent de proposer des
offres sur mesure.
- La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre en scne, le stariser,
toucher son affectif, bref le motiver en donnant du sens ses actes. Ce rle
d'animateur peut tout autant s'appliquer auprs des
autres publics de la marque : intermdiaires, fournisseurs, employs, force de vente.
- L'information sur elle-mme. "Le consommateur est devenu "informative", c'est un accro de
la brve, de l'information brlante, du flash et du direct", et il se situe dans une culture du
zapping. C'est pourquoi la notion de "sans effort" est trs prsente chez lui : il oriente sa
dmarche vers une information prdigre, facile absorber, simple dcrypter. Il recherche
de l'information sur trois sujets :
les produits ;
la comparaison entre les produits ;
le producteur dans toutes ses dimensions (organisation, citoyen, actionnaires,
valeurs propres, dirigeants, fonctionnement).
Le marketing relationnel consiste dans son principe accumuler de l'information sur
le consommateur dans des bases de donnes. Sa vocation est ensuite d'valuer la
contribution de chaque client travers l'analyse des ventes passes, puis de le stimuler
grce aux outils du marketing direct, fax, mailing, tlphone, internet.
Le marketing relationnel peut donc tre dcompos en trois phases, la collecte,
l'analyse et la stimulation. Ces trois lments devant obir la notion de feed-back et
rtroagir les uns sur les autres.
Il faut ajouter les notions de Segmentation (Cibler) pour reprsenter la relation avec la
dmassification des marchs, la notion de coordination inhrente
celle de globalit (Coordonner) et la notion de justification qui reprsente pour les
hommes du marketing et de la communication un impratif (Justifier), tout en
n'oubliant pas que les oprations de marketing relationnel doivent mettre en oeuvre
des contreparties relles pour le consommateur.
2-2 Les missions du marketing relationnel
On peut illustrer les missions du marketing relationnel dans le schma qui suit :
Schma 01 : les missions du marketing relationnel
Marketing relationnel

Marketin
g
relationn
el
Adaptif

Marketin
g
relationne
l de
Fidlisati
on
Marketin
g
relationn
el
Proactif

S'insr
er et
s'adapt
er dans
la
logique
(souve
nt
non

Rendre
fidle ;
convaincr
e la cible
de notre
prsence
permanen
te
Modifier/st
ructurer les
schmas de
penses
des cibles

Source : Anne julien, Marketing direct et relation client , dition : Demos, 2004,
p24
Marketing relationnel de proactivit : dans sa dimension proactive, le contact de
l'entreprise avec la cible a pour objet de suggrer les amliorations du produit utilis
et de recueillir les ides de produits nouveaux. L'entreprise doit aider le client
reprer, structurer ou reconnatre ses besoins.
Marketing relationnel d'adaptativit : dans le cadre d'un marketing relationnel
adaptatif, l'entreprise prend l'initiative d'aller ou de tlphoner pour s'assurer que le
produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se
renseigne sur les suggestions d'amlioration et les dceptions spcifiques ventuelles
.l'entreprise doit mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.
Marketing relationnel de fidlisation : dans un marketing relationnel de
fidlisation, la dimension ractive est trs importante. L'entreprise doit dmontrer
qu'elle peut faire mieux, proposer des amliorations rpondant instantanment aux
problmes, crer en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise
doit inciter le client, elle doit le pousser ragir clairement et fermement s'il y a des
questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit.
2-3 Les facteurs de russite et les limites du marketing
relationnel
2-3-1 Les facteurs de russite
L'entreprise ne peut tablir de relations durables avec ses clients que si elle propose
une valeur ajoute relationnelle, De nombreuses entreprises utilisent
dsormais les outils du marketing relationnel dans le but d'tablir des relations
privilgies avec leur clientle.
On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de russir une stratgie de
marketing relationnel et d'amliorer son efficacit.
Schma 02 : les facteurs de russite du marketing relationnel

Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de russite du marketing
relationnel' ; revue : dcision marketing, juillet 2003, p15.
Orientation long terme : des la premire interaction et tout au long de la relation
l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'change.
Rciprocit : dans une relation long terme, il n'est pas ncessaire que les
partenaires maximisent leur bnfices a chaque transaction, l'essentielle tant que le
total du bilan relationnel soit quilibr.
Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel) tabli entre les
deux parties dfinit les rles du vendeur et du client. Dans une relation long terme,
les tches exerces par le vendeur ne sont pas toujours dfinies de manire explicite.
Une entreprise soucieuse de dmontrer son orientation relationnelle tentera de
comprendre les attentes de sa clientles par rapport aux taches a accomplir .elle
s'efforcera de remplir son rle de faon constante pour dmontrer sa fiabilit.
Echange d'information : des informations cohrentes constituent une condition
indispensable toute prise de dcision. L'change d'informations pouvant tre utiles
au partenaire reprsente un avantage indniable pour les deux parties et constitue une
preuve de confiance.
Flexibiit : les transactions conomiques sont gnralement fondes sur des accords
plus ou moins formels entre les parties concernes, avec pour objectif d'anticiper les
situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la ralit ne corresponde
pas aux prvisions dfinies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur
adapter un accord aux nouvelles
conditions d'un change par exemple en modifiant les quantits ou les dlais de
livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant
les intrts de chacun.
Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut
inciter le fournisseur proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilits
mais sans contrepartie concrte immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins
matrielle.
Rsolution de problme : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avrent
particulirement nuisibles une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle,
les parties impliques cherchent trouver un compromis en s'appuyant sur des
pratiques souples, privilgiant la conciliation des intrts de chaque partie, afin de
permettre la continuation de la relation concerne.
Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se
trouver dans des positions de pouvoir trs varies. Elle pourrait de ce fait utiliser des
moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le
climat d'change difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise
dtenant une position de force renoncera l'usage des moyens de pression pour
imposer ses intrts.
2-3-2 Les limites du marketing relationnel
Il peut exister des freins l'application et la russite d'une politique relationnelle, on peut
citer cela :
- L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec les
consommateurs revient trs cher : cot d'achat de la base ou saisie des noms, cot de
l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs vocaux...).
- La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court terme gnrer des
ventes.
- Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication : il faut que
l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge
permettent d'amortir les cots de fidlisation. Pour les produits de grande
consommation et faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement
peut-tre rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestl qui possdent
plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits.
- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalise : Les
exemples amricains montrent que le concept de relation de proximit ne fonctionne
en moyenne que sur 20% des consommateurs.
- Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et l'exploitation de ces
bases de donnes : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du
marketing.
-Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu, harcel par le
tlphone, le fax et les papiers qui dbordent sa boite aux lettres.

CHAPITRE II
LE CRM (Customer
Relationship Management)
Comme nous l'avons vu dans le chapitre prcdent, l'information est devenue un
lment essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entits qui savent
l'utiliser. C'est ce constat qui explique pourquoi les entreprises se prcipitent mettre
en place des systmes de collecte et de traitement de donnes toujours plus
performants. D'un autre ct, le marketing a beaucoup volu, passant du marketing
de masse au marketing personnalis : le one to one.
Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client ou
GRC en franais) a pour objet d'identifier, attirer et conserver les meilleurs clients et
d'en retirer chiffre d'affaire et rentabilit.
La notion de CRM n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble des processus de
prospection et de fidlisation existant. Le CRM n'est pas une technologie, c'est une
stratgie d'entreprise centre sur les prospects et les clients. Elle se met en oeuvre
tactiquement dans le but d' : acqurir de nouveaux clients, tendre la relation
commerciale avec eux et les fidliser. Et donc, la satisfaction du client est plus que
jamais au centre des proccupations des entreprises et se concrtise par une gestion
personnalise de la relation client : comprendre les clients et leurs attentes, les
fidliser, les inciter consommer davantage.
Ce prsent chapitre va nous permettre de mieux comprendre le CRM, de connatre ses
composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel systme.
Section 1 : Comprendre le CRM
Pour comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir ses fonctions, sa stratgie et les
nouvelles technologies utilises.
1-1 Ses fonctions
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir et
dvelopper les clients les plus profitables et en acqurir des nouveaux
1
. C'est une
stratgie d'entreprise oriente vers la satisfaction et la fidlit du client, elle est axe
sur le marketing diffrenci, personnalis ou One to One. Il repose sur deux principes
:
- tous les clients ne sont pas gaux.
- le comportement suit la promesse de la rcompense.
Les fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir, conqurir et
fidliser la clientle. Le schma suivant illustre bien c'est fonctions : Schma 03 : les
fonctions du CRM

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur
1 Stanley Brown : CRM - Customer Relationship Management, Ed village du
monde, 2006 ; p 5.
-Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de
dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter
de nouveaux segments.
Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et analyser
des quantits massives de donnes. Grer la relation client consiste valoriser son
capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau
de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs
d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse (entrept de
donnes) orient client.
- Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les
techniques les plus volues. Le Datamining, analyse statistique et rendre les
rsultats accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients.
Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de
diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments
similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses.
A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses
objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des
donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet,
l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer
les diverses composantes de la stratgie : (commerciale, marketing, canaux de vente,
fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.
Ainsi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution
au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la
relation commerciale et en augmenter l'efficacit. Ce dialogue doit permettre de
faire remonter l'information.
- Conqurir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratgie oriente client
concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes
(tlvente, commerce lectronique, etc.) crent des opportunits mtiers. De
nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux
grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en
interaction directe avec le client.
- Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation bnficient de
nouvelles possibilits technologiques, telle que la carte mmoire. Le service aprs-
vente devient l'occasion privilgie de concrtiser une relation personnalise et
durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins
1
.
Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet
d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui
fournit la vue unique du client ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au
scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces
besoins.
1-2 Sa vision stratgique
Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratgie
d'entreprise, supporte par des technologies. Or, la technologie en soi ne peut faire de
miracles.
Une vision CRM, se dcline sous les aspects suivants :
- Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer des buts clairs
et des objectifs mesurables qui dfinissent l'ambition du programme ,pour viter des
actions disparates court terme. Il s'agit prcisment, ou au moins estimer les
objectifs en termes de dpenses, de parts de client, de rentabilit. .etc.
- Au mme titre d'une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence
par la dfinition d'une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas
ncessairement inclure toutes les cibles de la politique marketing gnrale, on peut ne
destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou des segments spcifiques de
clients dont on pense qu'ils rpondront de faon favorable celuici.
Les clients n'ont pas tous la mme valeur. D'ailleurs, dans l'valuation des clients, on devrait
tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle
notamment en terme de perspectives de croissance.
1

De plus, puisque les ressources sont limites, on gagne les moduler en fonction de la valeur
des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler son service galement entre ses clients
indpendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a
plutt intrt offrir un niveau de service proportionnellement la valeur de chacun des
clients.
- Le programme relationnel doit tre un contrat, par le quel, en change de temps (attention)
et d'argent (achat), le client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue,
une exprience qui soient intressants et utiles. La vision stratgique doit prcisment dfinir
le propos de la relation et les bnfices que peut en tirer le client.
-La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyaut long terme. En fait, la
satisfaction est ncessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que
les clients privilgient la qualit de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de
l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement la suite de ce que l'on pourrait
qualifier de bavure relationnelle.
Ces conclusions ont un impact stratgique vident. Puisque le cot d'acquisition d'un
nouveau client est largement suprieur celui d'en conserver un, la rtention des bons clients
constitue un impratif catgorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rtention,
il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre
ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert.
En tout tat de cause, il faut arrter l'hmorragie, l'rosion de sa base de clients afin de
reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client.
1-3 Ses outils technologique
Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de grer l'identification, la
segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'valuation de la relation dans une activit de
masse.
La difficult est de mener bien ces oprations quand on a des milliers, des centaines de
milliers voire des millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens
aux entreprises de grer cette complexit.
On se contentera de ne donner que quelques indications sur les architectures technologiques
du CRM, qu'on dveloppera plus en dtail dans le chapitre suivant.
Les outils analytiques : ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et
transformer les donnes sur le client. On citera dans ces outils les datawarehouse et
datamining (on les dcrira dans le chapitre suivant), les outils statistiques, les outils de
reporting.
10

Les outils oprationnels : ils ont pour objet de grer les phases d' interaction
et de participer la productivit des moyens commercialisation et de communication on
distinguera :
- les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du
contact client travers les diffrents canaux, enrichissement des bases de donnes
client.
- Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide
la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.
10 Jaque Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : Mercator 8
me
dition, Dalloz ; 2006 ;
p894.
- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de
compagne marketing, etc.

Les outils de restitution : il ne sert a rien de collecter et de traiter une grande
quantit de donnes partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans
des bases de donnes plus spcialises et de raliser un travail important d'analyse, si les
rsultats obtenus ne sont pas facilement accessibles ou utilisables .ces outils de restitutions
prennent la forme d'crans qui rsument les points les plus importants du client.
Section 2 : Description d'un CRM
On va s'atteler dans cette section dfinir les composants d'un CRM, les enjeux et secteurs
d'application de ce dernier.
2-1 Les composants du CRM
Sur le plan fonctionnel, le CRM peut tre organis en deux grands domaines : oprationnel et
analytique.
2-1-1 Oprationnel : le traitement de la commande.
Ce domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les dpartements en contact
avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via les diffrents canaux
d'interaction. Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes
(Sales Force Automation ou SFA). Dont nous parlerons plus en dtail dans le chapitre suivant
2-1-2 Analytique : bas sur le dcisionnel.
Le CRM analytique regroupe les applications qui servent analyser les donnes collectes
sur les clients. Les outils de gestion de la relation client (force de vente, service client,
marketing) sont gnralement pourvues de simples gnrateurs de rapports. Elles ne
permettent pas de dcouvrir des comportements clients, de construire des cibles, de comparer
des informations transversales entre applications, contrairement au CRM analytique qui le
permet. Ce dernier se rapproche des solutions dcisionnelles, mais appliques un mtier,
celui de la relation client.
2-2 Les enjeux d'un CRM
Le CRM rpond aux proccupations fondamentales suivantes :
Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des
marques .L'information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats,
l'automatisation, le service client sont autant de services associs qui jouent un rle
croissant dans l'apprciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adapts la situation de chaque client, c'est--dire
qu'ils sont personnaliss. Le dveloppement de ces services associs passe ainsi de
plus en plus par celui d'un marketing relationnel.
L'intgration multicanale : les entreprises tendent progressivement leurs modes
de communication et de distributions auprs de leurs clients. Toutes une panoplie de
canaux s'offrent elles (reprsentants, points de vente, catalogues, mailing, centres
d'appel, Internet et autres canaux lectroniques, etc.).
Les clients veulent avoir une exprience continue et interagir avec la mme
entreprise, quelque soit le canal utilis.
Mieux identifier les clients, conserver la mmoire des interactions avec eux, faire
partager cette connaissance entre les diffrents canaux, permettre au client d'interagir
de faon cohrente avec l'entreprise travers multitude de canaux, sont autant
d'enjeux qui deviennent ainsi une proccupation des entreprises.
Le dveloppement des ventes : sur des marchs dont la croissance est relativement
faible, la part de march des entreprises passe de plus en plus par la fidlisation des
clients en prservant, voire en augmentant la part des dpenses consacres la
marque.
Une politique relationnelle n'est pas seulement destin accrotre la qualit de
service, l'image d'un service clients, mais une faon privilgie de dvelopper les
ventes. Plutt que de se focaliser seulement sur la par de march (qui est un solde
final qui ne permet pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitt l'entreprise par
rapport ce ceux qui ont t recruts), une entreprise soucieuse de dvelopper ses
ventes doit s'intresser au capital client.
L'accroissement de la productivit : il existe, dans la gestion de la relation avec le
client, de nombreuses tches qui peuvent tre partiellement ou totalement
automatises, aussi bien en matire de communication que de commercialisation.
Cette automatisation peut conduire des rductions de cot, c'est--dire des gains de
productivit que recherche constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette
perspective.
2-3 Les secteurs d'application d'un CRM
On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un march
concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur leve et des attentes
diversifies.
Pour qu'une entreprise puisse intgrer le CRM dans sa stratgie, elle doit tout d'abord
rpondre aux questions suivantes :
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais
services personnaliss ?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?
- A-t-elle accs des informations retraant les habitudes et les cycles de vie de sa
clientle ?
- Comment rassembler des donnes venant de sources et de services divers, afin de
rduire les charges et accrotre les bnfices.
Les tudes montrent que Le systme CRM est appliquer
11 :

- 75% dans le secteur des services : Banques, caisses, assurances, entreprises de
tlphonies, et socit d'informatique.
- 25% industriel: arospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques
Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'nergie, des
tlcommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme
d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont grer une
base de clients trs large - de plusieurs centaines de milliers de clients
plusieurs millions.
De plus, elles oprent sur des marchs matures, sur lesquels la pression comptitive
conduit une galisation du niveau de l'offre en termes de qualit et de prix. Il
devient extrmement difficile pour elles d'obtenir un avantage comptitif partir d'un
leadership sur les prix ou des seules qualits d'un produit. Construire une relation
intime avec le client, c'est--dire atteindre un niveau d'excellence dans la
comprhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se prsente comme une
voie sur le chemin de la diffrentiation comptitive.

CHaPITRE III
LA MISE EN OEUVRE
D'UN
CRM BANCAIRE
Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout une stratgie
d'entreprise qui place le client au coeur d'un dispositif stratgique. Cette stratgie se
formalise notamment avec la mise en oeuvre d'une solution capable de supporter la
gestion des processus concerns. Dans certains cas, cette mise en oeuvre suppose la
refonte des processus mais pas ncessairement. Une solution CRM doit s'adapter
l'entreprise et se mettre au service de la stratgie afin d'atteindre les objectifs fixs.
Comme il a t vu dans le chapitre prcdent, le secteur des services est le plus
demandeur des solutions CRM ; plus particulirement le secteur bancaire.
On va consacrer ce chapitre expliquer la dmarche d'une mise en oeuvre CRM
bancaire dans la premire section, et d'valuer ce dernier dans la deuxime section.
Section 1 : La dmarche de mise en oeuvre d'un CRM
1-1 Dmarche stratgique de l'entreprise
Un projet CRM fdre la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction gnrale
doit soutenir la dmarche auprs de ses services : commerciaux, marketing,
communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa
fiabilit et sur la ncessit de mise en place de formations mtiers et de formations
l'outil. Tous ces services doivent donc tre associs aux dcisions et se
responsabiliser.
Le manque d'adhsion de l'entreprise au projet peut mener une solution CRM qui
sera peu ou mal utilise. Pour vaincre cet obstacle, un programme de gestion du
changement doit donc tre mis en place. Ce programme doit notamment
communiquer fortement sur l'avancement du projet et les succs obtenus
12
.
En amont de la mise en oeuvre d'un projet CRM, l'entreprise doit dvelopper un cas
d'affaires qui value la situation actuelle. Au travers de ce cas elle examinera les
applications appropries aussi bien pour faciliter la manire de faire des affaires que
pour grer la relation client. Une majorit des tablissements bancaires se font aider
par des consultants qui les aident se poser les bonnes questions et y voir clair dans
une offre complique. Une dmarche CRM relve d'abord d'une gestion du
changement avant d'tre un projet technologique. Il faut faire adhrer les utilisateurs
aux outils qu'on veut mettre en place et s'assurer de crer un environnement propice
l'utilisation du CRM.
Le CRM appliqu au milieu bancaire doit rpondre notamment ces questions :
- Quels sont les nouveaux types d'agence en cours de dveloppement ?
- quoi pourrait ressembler l'agence de demain ?
- Comment mettre au point les meilleures configurations et les points de vente les
mieux adapts ? ?
- Comment assurer le bon traitement de donnes et disposer du systme de collecte de
donne adapt pour garantir un bon support client ? La problmatique ici repose sur le
vritable rle de l'agence et sur ce qu'elle devrait faire.
1-1-2 Processus
Bien choisir son logiciel ne suffisait pas, des rgles existent lors de la mise en place
d'un projet CRM. Adopter un logiciel de gestion de la relation client ne s'improvise
pas, et cela reste une entreprise complexe et difficile.
Pourtant il apparat que les checs ne dissuadent pas les candidats de s'y essayer, car
les bnfices sont normes. Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. Avant
toute chose, il faut bien dfinir le primtre de l'application avec un management du
changement car la gestion de la relation client est synonyme de bouleversements dans
l'entreprise. Les processus de divisions du marketing, du commercial et des services
sont souvent revus en profondeur.
La refonte des processus prcde souvent la mise en place du logiciel, Car ce nouvel
outil cens rpondre la problmatique client de l'entreprise, se doit de remplacer des
outils partiels, techniquement obsoltes, qui ne donnent pas une vision unifie. Tous
les processus sont donc redfinir partir d'une
nouvelle perspective. D'o un reengineering lourd, qui a ncessite un
accompagnement appropri chaque tape du projet : communication interne pour
faciliter.
L'acceptation future de l'outil et infuser la culture client, formations mtier et
formations l'outil seront ainsi envisags. Ces mesures permettront d'viter les
ventuels rejets, particulirement frquent avec les commerciaux et les personnes
rticentes aux nouveaux outils et aux nouvelles technologies.
Il s'agissait de percevoir le modle classique du cycle de la relation client qui consiste
en quatre tapes et de la retranscrire dans un interface facile d'utilisation et automatis
: connatre, cibler, vendre et servir.
1-2 Mise en place d'un CRM oprationnel : automatisation de la force de vente :
l'automatisation de la force de vente vient en appui aux forces commerciales et aux
processus de vente.
L'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des
dossiers clients. La gestion des contacts est l'lment majeur de l'automatisation de la
force de vente. Mais elle concerne galement toutes les activits commerciales : la
prospection et les ventes sont suivies en temps rel (relances, propositions). La
visibilit sur chaque dossier client est accrue grce des fiches dtailles (historique
notamment). Ainsi, le suivi des prvisions et cycles de vente est facilit par la prise en
compte de l'intgralit des donnes.
L'automatisation de la force de vente est aussi connue sou l'abrviation "SFA"
13
.
Un logiciel CRM vise automatiser le cycle de vente par une automatisation de la
force de vente: saisie des objectifs et prvisions; plans d'action et diffusion
personnalise aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au
contrat); suivi des clients (description des actions effectues et raliser, sauvegarde
des comptes rendus d'entretien, requtes sur les clients ou les produits, systme
d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous
forme de tableaux de bord.
En remplaant ces processus jusqu'ici manuels (changes de documents papier) par
des changes lectroniques formaliss, l'automatisation de la force de vente se veut
synonyme de gains de productivit. Exemple : aprs un mailing cibl sur des profils
particuliers de clientle, le logiciel prendra ensuite en charge les retours de la
campagne et les distribuera vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus,
tout en comptabilisant les informations essentielles dans une base de donnes.
1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front office)
Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les informations et non
d'analyser les donnes.
Il faudra motiver en priorit les commerciaux. Peu organiss ces derniers rechignent
souvent travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes logicielles lies
cette dmarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la force de
vente peuvent passer pour des outils de contrle contraignants pour les commerciaux.
Il sera ncessaire voire indispensable d'associer les utilisateurs la dmarche en leur
dmontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.
14

Il faudra intgrer la multiplication des canaux. Dans le mme temps, cette dmarche
gagne en complexit lorsqu'il faut intgrer un nouveau canal d'interaction avec le
client. Il sera impratif d'intgrer les divers canaux utiliss par le logiciel afin de faire
fonctionner efficacement toutes ses fonctions.
L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant de dcrire et de
caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux
segments afin d'tre plus efficace.
Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession aujourd'hui pour
constituer, grer et analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation
client consiste valoriser son capital client.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau des agences,
l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs d'organisations
extrieures, et de les intgrer dans le DataWarehouse (entrept de donnes) orient
client qui sera mis en place partag entre la direction et les agences
15
.
1-2-2 Les outils
On peut citer les outils suivants :
-Le data warehouse : Le data warehouse ou entrept de stockage des donnes
clients, ils s'y amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes
les portes d'entres de l'entreprise. Cependant, les donnes inexploites ne
valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les paramtres stratgiques pour
l'entreprise.
16

Cette tape est relativement complexe et fastidieuse a mettre en place car il faut avant
toutes choses dterminer quels lments ont de l'importance afin de ne pas charger
inutilement la base. En effet comme on le dit si bien trop d'information, tue
l'information .
Afin de dfinir une Base de donnes clients, il faut s'appuyer sur les logiciels de
gestion commerciale et comptable dj existant. Il y'a aussi la ncessite de
dmatrialiser l'ensemble des documents, qu'ils soient comptables, commerciaux,...
Cette opration peut se rvler relativement fastidieux surtout dans des entreprises
ayant massivement recours au papier (administratif, Comptabilit, ..).
Nanmoins, l'issue de cette phase, l'entreprise devra veiller rorganiser les
habitudes de travail, et une redfinition des chartes graphiques de la documentation
afin que les atouts de cette Gestion Electronique des Documents puissent profiter au
plus grand nombre. L encore, il ne faudra pas hsiter sensibiliser le personnel la
manipulation des donnes archives. L'informatisation de la force de vente va
permettre moyen long terme d'amliorer la circulation de l'information dans
l'entreprise en la centralisant, de mieux contrler les commerciaux et de mieux
comprendre leurs checs comme leurs succs.
-Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu'une srie de personnes
appeles oprateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro
pour rpondre au tlphone et d'un ordinateur pour encoder les
donnes qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, il
existe une procdure standard ( script ) mentionnant les questions poser et
l'information en retirer. Il n'y a gnralement pas de place l'improvisation.
- Multicanal : interaction avec le client travers tous les canaux possibles.
Ce domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre
en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie
lectronique, confrences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet
essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon
moment par le bon canal.
- Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un
contact direct, via le tlphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des
demandes peut tre satisfaite sur un site Web exemple :(consultation du compte
bancaire via Internet) qui intgre des outils bass sur des technologies.
- La gestion des services : La gestion des services en aprs vente est extrmement
importante dans une logique de fidlisation des clients. Elle consiste principalement
ragir de manire adquate toute demande manant d'un client. Que la requte soit
formule via un appel tlphonique, un message laiss sur le net ou un courrier postal,
il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur.
La deuxime tape, cruciale, est la qualification de la demande ellemme (demande
d'information, rclamation, demande d'assistance...) et sa gestion immdiate. Aprs recherche
si ncessaire, la personne en charge du support doit procder l'envoi de la rponse
approprie dans un dlai acceptable.
Dans le cas d'une intervention, le rendez-vous et les modalits doivent tre fixs en tenant
compte des plannings de chacun. Enfin, une enqute de satisfaction permet de grer au mieux
le suivi qualitatif de la prestation de service.
Les outils de gestion des services permettent de conserver l'historique de chaque client et
d'tablir des bases de connaissances partir des solutions apportes.
La mise en oeuvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus
commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent
aujourd'hui aux agences de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en
construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.
Les SFA sont des solutions informatiques destines aux forces de vente (tlcollecte
d'information, gestion des actions, historique du client, suivi des campagnes...)
L'informatisation de la force de vente permet court terme d'amliorer la circulation de
l'information dans l'agence, de mieux contrler les commerciaux et de mieux comprendre
leurs checs comme leurs succs, ils couvrent essentiellement les changes d'informations sur
le client entre direction et ses agences, Les fonctions cls d'un CRM oprationnel sont :

La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en
cours et organisation du travail.
Un moteur d'aide la dcision : pour rendre les prvisions plus fiables, tablir le
profil idal du client ou dterminer les priorits commerciales.
Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps rel un produit sur
mesure, adapt au client.
L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chane
d'information entre les outils de vente et ceux du marketing
Des accs distants multiples : la plate-forme SFA est accessible tout type de
terminal : tlphonie mobile, assistant personnel, PC de poche...
Aide au service client : fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes,
des demandes de services.
Grce au SFA, les commerciaux gagnent en ractivit et diminuent de plus en plus
les dlais de traitement des besoins d'o une satisfaction accrue de leur clientle.
1-3 Mise en place d'un CRM analytique : automatisation du marketing.
A partir du moment o l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur
dans les traitements, l'on rentre dans le monde des donnes, celui du back-office. Ici, l'on
retrouve videmment toutes les bases de donnes. Et c'est bien l aussi que se situe le CRM
analytique, cens produire la fameuse vue 360 degrs du client, une fois que les
informations son sujet ont t centralises dans des entrepts de donnes.
Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des donnes clients; il est
intimement li au Data Warehouse et aux applications dcisionnelles. Cette partie a pour but
d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux
responsables marketing.
Le client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Situe au coeur du
systme d'information et partage par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de
connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation client.
Cette base est presque touj ours spcifique l'entreprise car elle reflte les particularits de
son mtier, de sa stratgie... En ce qui concerne les donnes externes, elles peuvent tre
inclues dans le Data Warehouse.
La base de donnes est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au coeur du
processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connatre et le fidliser.
L'arrive de l'Internet augmente ce besoin de capacit de traitement de l'information. Elle
centralise toutes les informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de
l'entreprise sur son march. L'ensemble du systme d'information de l'entreprise s'articule
dsormais autour d'elle.
1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)
Sur le terrain, la fonction marketing est partage. C'est--dire, la connaissance client est
centralise au niveau de la direction, les principales taches de la direction marketing seront :
- La connaissance de la clientle : la segmentation
- Mise en place d'un entrept de donnes (construction de bases de donnes).
- Dveloppement des tableaux de bord.
- Optimisation des ciblages, scoring, d'attrition,...
- mesure de la valeur client.
Des comptences prcises sont ncessaires pour ce type de projet. Localement, au niveau des
agences, l'objectif est de vendre et non d'analyser les donnes. Ensuite, la mise en oeuvre du
dispositif et des actions marketing reste galement centralise en raison des ressources
informatiques et des comptences ncessaires. Enfin, le rsultat final est mis disposition du
terrain : cette tape qui consiste traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux
que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier ,cette tape est essentielle et
conditionne la russite du projet.
1-3-2 Les outils
On peut citer les outils suivants :
- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les rsultats
accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser
et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des
tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des
hypothses.
A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi
faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle
(Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la
stratgie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux
de bord ncessaires.
-Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, qui
contiennent que les informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise (application
de marketing direct, analyse des russites des
rsultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.) .Il est en effet beaucoup plus
facile de traiter et analyser des bases de donnes cibles que l'ensemble des informations sur
le client
17
.
Traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en
agence peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la russite du
projet.
Permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de
fidlisation.
Permet de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un
vnement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement).
Le CRM oprationnel et analytique sont intimement lis puisque l'oprationnel distribuent de
la connaissance l'analytique qui lui-mme remonte des donnes l'oprationnel pour lui
permettre d'affiner cette connaissance.
Section 2 : Evaluation d'un systme CRM
On va valuer un systme CRM d'aprs ce qui suit :
2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM
Nous pouvons synthtiser les objectifs d'un systme CRM dans ce qui suit :
-Obj ectif de fidlisation : Gagner des clients, c 'est bien, les garder c 'est mieux : la gestion
de la relation client trouve dans la fidlisation de la clientle son application la plus courante.
Cette stratgie implique un support de dialogue avec le client : support technique d'un produit
(service aprs-vente) ou support commercial (centre d'appel, suivi contentieux... ).
18

Une bonne collecte des informations et une gestion de l'historique de la relation permet un
suivi personnalis. Courriers changs (via papier ou e-mail), appels tlphoniques,
connaissance de l'identit de l'interlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalits
indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux".
-identifier les segments de march : Une clientle est rarement homogne. Identifier les
habitudes permet de crer des "groupes" de clients. Cette dmarche, appele "segmentation",
est adapte aux entreprises qui ont une clientle dans des secteurs d'activit trs varis. Le but
: adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour accrotre les recettes.
Il faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus varies :
notes prises par les commerciaux itinrants sur leur assistant personnel, formulaires remplis
sur le site internet, tudes de gomarketing,
nouvelles stratgiques d'un secteur, informations provenant des logiciels d'automatisation des
forces de ventes...
Cette dmarche aboutit la cration d'une base de donnes qui se doit d'tre trs complte.
Des outils d'analyses smantiques, de cartographie lectronique et de "business intelligence"
permettent aux non informaticiens d'extraire les donnes pertinentes.
-faire fructifier la valeur client : La notion de valeur client est importante. Il y a ceux qui
assurent les profits de l'entreprise, et ceux qui, au final, restent marges ngatives. Dans le
CRM, c'est une valeur fondamentale, sinon on reste dans une dmarche de marketing
classique.
Cela permet l'entreprise de s'adapter : en offrant des produits complmentaires, en
anticipant la demande, en adaptant les tarifs en fonction de l'historique des achats... Une
prime au bon client, en somme. Les suites logicielles du march permettent de mettre en
regard le temps pass au suivi d'un client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette
dmarche est souvent utilise lors des priodes de rduction de cots structurels.
-optimiser la prospection commerciale : La gestion de la relation client doit-elle inclure les
prospects ? Les opinions divergent sur ce point. Certains estiment "qu'un prospect est un
client potentiel ou futur" et qu'en tant que tel, il doit tre suivi. Cela implique de centraliser
les rsultats des oprations marketing : rponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais
dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui n'a pas de rapport avec le CRM.
Nanmoins, les logiciels d'automatisation des forces de vente permettent le recueil et l'
exploitation des oprations commerciales.
2-2 Les avantages du CRM
Selon certains secteurs (ex : secteur bancaire), acqurir un nouveau client cote beaucoup
plus cher que de garder un client dj acquis.
Selon les marchs que l'on considre, ce rapport peut atteindre un cinq. Par consquent, on
comprend que l'entreprise doit certes chercher conqurir des parts de march, mais doit
aussi penser amliorer la satisfaction de ses clients. Amliorer la relation client est au-del
des discours de mode une relle ncessit.
Le dbut des annes 90 a monopolis l'attention et les ressources des entreprises sur la mise
en place de progiciels de gestion intgrs, d'applications bureautiques voluant ensuite vers le
groupware et l'intranet, de projets de restructuration et de rorganisation de type BPR
(Business Process Re-engineering) ou de gestion de la qualit, autant d'interventions qui ont
plutt orient l'entreprise sur elle-mme.
Les premires applications des entreprises tournes vers leurs clients intressent en premier
lieu les quipes commerciales en permettant d'optimiser leurs tches, de mieux stocker les
informations provenant du terrain et ventuellement de qualifier les contacts pris par les
commerciaux - grce aux logiciels d'automatisation des forces de vente (SFA).
Ce qui motive les entreprises dvelopper un outil CRM c'est :
- Obtenir un avantage concurrentiel en tablissant une relation optimale avec son client :
adoptant une stratgie axe sur le client.
- Augmenter les revenus : depuis quelques temps, les entreprises ont mis l'accent sur
la rduction constante de leurs dpenses afin d'en augmenter leur profit, maintenant
rendus un point o difficile de couper plus leurs dpenses donc se tournent vers des
solutions axes sur l'augmentation de leurs revenus.
- Maximiser le service la clientle : cote plus cher pour gagner un nouveau client
que de le conserver.
- Mieux analyser les besoins du client partir de son historique centralis et
accessible par tous les intervenants.
- Exploiter davantage l'change Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la mme
valeur (valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de service
proportionnel la valeur de chaque client.
- Augmenter la qualit du service aprs-vente travers un suivi auprs du client.
- Fidliser la clientle par une attention particulire et en rendant plus lev le cot de
transfert vers un concurrent.
- Rduire les cots commerciaux et efficacit marketing : par une publicit
ax directement au bon endroit et au bon client et permet de me surer
chacune des activits promotionnelles et slectionner les plus
performantes.
- Gain de productivit : un service la clientle qui permet aux gestionnaire de suivre
en temps rel l'volution de l'entreprise et ragir temps.
- Augmenter les parts de march.
2-3 Les cueils d'une politique relationnelle
Dans le mme temps o le CRM connat un trs fort dveloppement, des tudes et des
articles se sont multiplis pour souligner une proportion
d'chec assez lev des projets CRM. Ces checs peuvent s'expliquer par les facteurs
suivants :
- Mauvaise application du CRM : ces mauvaises applications peuvent s'expliquer par
les erreurs suivantes :
- implanter un programme de CRM sans avoir dfini au pralable sa stratgie relation
client ;
- implanter un programme de CRM sans avoir adapter son organisation ;
- tre persuad que plus il y'a de technologie, mieux c'est ;
-harceler les clients plutt que de rpondre leurs attentes.
- Mauvais pilotage du CRM : Lorsqu'on analyse les checs du CRM, on constate
gnralement que les dirigeants de ces entreprises ont pris le CRM sous l'angle des
bases de donnes et des systmes d'information, qu'ils ont dlgu les choix et les
arbitrages des experts en informatique ou des socits de conseil spcialises dans
ces outils et que l'ensemble du projet a t en fait pilot par les experts en systme
d'information.
La technologie n'est qu'un soutien au CRM :elle n'en constitue ni le principe ni la
finalit .le CRM est une affaire trop srieuse pour la laisser aux mains de prestataire
informatiques , aussi talentueux soient-ils ;il relve directement de la direction de
l'entreprise ou du marketing .
- Niveau de qualit insuffisant : Il ne sert rien de dvelopper un programme de
CRM sophistiqu si le produit et le service clients ne sont pas d'un niveau de qualit
suffisant .Cette vidence est parfois oublier par les entreprises qui voient dans un
programme de CRM une faon d'amliorer la fidlit des clients, sans rgler des
problmes de base qui sont fondamentaux
19
.
- Mauvaise qualit d'excution : Les entreprises prtent une attention particulire
une annonce publicitaire et prtent peu d'attention aux courriers et e-mails envoys
aux clients, la qualit est parfois trs mauvaise et cela peut conduire des rsultats
trs dommageable pour la perception de la marque par le client.
S'assurer de la qualit de l'excution ncessite de la part des entreprises,outre
l'attention des responsables, la mise en place de processus qui permettent de rduire
les sources d'erreurs et qui soit adapts un nombre de message qui est gnralement
plus important que celui des annonces publicitaire.
- Ngligence de la dimension motionnelle du programme relationnel : Un
programme de relation repose sur deux dimensions, la premire consiste stimuler les
ventes et la deuxime crer et nourrir une relation intellectuelle et motionnelle avec
la marque.
Le programme CRM de beaucoup d'entreprises n'est que de la promotion des ventes,
l'information dlivre ne va gure au-del de la prsentation commerciale. Cette
approche conforte une perspective transactionnelle et court terme du marketing au
dtriment d'une perspective long terme. Il est craindre que si les actions
promotionnelles s'arrtaient, la fidlit des clients en souffrirait immdiatement. Il est
indispensable, dans une politique relationnelle, de concilier et de trouver l'quilibre
entre l'approche promotionnelle et motionnelle. Trop souvent, la deuxime
dimension est sacrifie au profit de la premire.

CHAPITRE IV
DIAGNOSTIC INTERNE
SUR LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT AU
NIVEAU BANCAIRE
Dans ce chapitre, nous entamons une tude pratique en vue d'valuer et de mesurer les
moyens et les actions mis en place par les banques pour la gestion de la relation client
.Pour cela un diagnostic interne sera tabli et qui porte sur les concepts lis la
relation client, pour pouvoir mesurer l'implication des banques dans la G.R.C, ainsi
que l'implication du personnel.
Nous avons effectu une enqute par questionnaires pour l'ensemble des directions
rgionales des banques et une de leur agence au niveau de Bejaia, la direction gnral
de la BEA au niveau d'Alger, deux banques privs au niveau d'Alger savoir la SGA
(Socit Gnral Algrie) et BNP PARIBAS ainsi que leurs agences Bejaia. Cela
dont le but de pouvoir comparer les banques tatiques et trangres.
Section 1 : Enqute par sondage et
analyse des rsultats
Avant de procder notre tude de cas nous avons jug utile de citer le processus du
droulement de l'enqute effectue sur le terrain.
1-1 Prsentation et droulement de l'enqute
Nous avons ralis sur le terrain une enqute dans le but de faire un diagnostic interne
de la gestion de la relation client au niveau bancaire. Une enqute sur le terrain a t
organise et elle a permis d'apporter une touche nos connaissances thoriques
exposes dans ce mmoire.
1-1-1 L'objectif de l'enqute
L'enqute a pour objectif de rpondre aux impratifs suivants :
- L'organisation au niveau des directions rgionales et ainsi que leurs agences.
- Le rle du service marketing dans la gestion de la relation clients.
- Quels sont les canaux de contacts utiliss et leurs niveaux d'utilisations.
- La base de donnes clients utilise et le pilotage de cette dernire.
1-1-2 La mthode choisie
Vu la taille du march (nombre de banques existante Bejaia), on a opt pour une enqute
exhaustive, la base de sondage est constitue de sept banques tatiques (CNEP, BADR, CPA,
CRMA, BDL, BEA, BNA) et de trois banques privs (SGA, PNB PARIBAS, NATEXIS).
L'enqute s'est droul sur deux niveaux : direction et agence.
1-1-3 Le droulement de l'enqute
L'enqute a dur quinze jours, s'talant entre le vingt cinq mai et la mi- juin, travers les
directions rgionales des banques tatiques, leurs agences au niveau de Bejaia, sauf la
direction national de la BEA Alger .Ainsi que les
directions des banques privs au niveau d'Alger, savoir la Socit Gnral, BNP PARIBAS
et la NATEXIS, et leurs agences situes Bejaia.
1-1-4 Le mode d'administration
On a choisi le mode d'administration en face face, car c'est le moyen le plus fiable pour le
recueil d'information dans la mesure ou les personnes interroger sont identifies. C'est
l'outil le plus privilgie pour ce type d' enqute.
1-1-5 Elaboration du questionnaire
Ce prsent questionnaire est compos d'une dizaine de questions dont la majorit est
prforme.
L'ensemble de ces questions nous permettra de rpondre aux lments suivants :
> Identification des services existants et leurs organisations.
> La place du marketing au sien de ces directions et agences.
> La base de donnes disponible et l'utilisation de cette dernire.
> Les canaux de contacts utiliss.
1-2 Analyse des rsultats de l'enqute
niveaux
Cette analyse s'articule autour de quatre : organisationnel,
marketing, canaux de contacts, base de donnes.
1-2-1 Niveau Organisationnel
1-2-1-1 structures existantes
-Au niveau des directions :
Tableau N02
: analyse des structures existantes
au niveau des directions.

Direction Marketing
Direction
Commerciale
Direction
S
ce
Clients
Direction
informatique
D. Etatiques 57,14% 57,14% 14,28% 100%
D. Etrangres
100% 100% 100% 100%
Schma 05 : mesure des structures existantes

100%
40%
90%
70%
20%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
1 00%
57,14%
57,14%
100% 100% 100%100%
14,28%
D.Etatique D.Etrangere
Direction Direction Direction Direction
Marketing Commercial Service informatique
Clients
D'aprs les rsultats, on constate au niveau des directions tatiques, l'inexistence d'une
direction de services clients, et plus de 40 % de ces dernires manquent de direction
commercial et marketing. Par ailleurs au niveau des directions trangres, on remarque une
prsence totale des diffrentes structures, ce qui prouve l'importance donne par les banques
trangres par apport nos banques la gestion de la relation client.
- Au niveau des agences :
Tableau N03: Analyse des structures existantes au niveau des agences.

service marketing service commercial service client service informatique
A. Etatiques 42,86% 14,28% 28,57% 100%
A. Etrangres 100% 100% 100% 100%
Schma 06 : Mesure des structures existantes
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

42,86%
100%
14,28%
100% 100% 100%100%
28,57%
A.Etatique A.Etrangre

service service service client service
marketing commercial informatique
Les rsultats obtenus, dmontrent que sur l'ensembles des agences tatiques, il y'a que
28.57% disposants d'un services clients (soit deux agences CPA et BEA), signaler aussi,
qu'une seule agence dont le service commercial est prsent.
Concernant les agences trangres, on remarque qu'elles disposent de l'ensemble des
services, sauf la NATEXIS qui est entrain d'laborer son dpartement marketing.
1-2-1-2 Existence d'quipe charge de la relation client
100%
40%
20%
90%
70%
60%
30%
80%
50%
10%
0%

42,86%
100%
D.A.Etatique D.A.Etrangere
-Au niveau des directions et agences :
Tableau N04 : analyse de l'quipe charge de la relation client.

Equipe charge de la relation client
D et A Etatique 42,86%
D et A Etrangre 100%
Schma 07: Equipe charg de la relation clients
Au niveau local, 42 % des agences confirment l'existence d'un personnel qui est en charge de
la gestion de la relation client, signaler que ces derniers ne sont que des chargs d'tudes
dont leur mission est limite des orientations trs lmentaires.
Au niveau des banques trangres, l'ensemble des agences disposent d'un service clients, dont
l'ensemble du personnel est impliqu dont l'information, le conseille et l'orientation de la
clientle.
1-2-1-3 Proj et ddie la gestion de la relation client
- Au niveau des direction et agences :
Tableau N05 : analyse des projets ddie la G.R.C.

Projet existant Projet l'avenir
D. Etatiques 0% 42,86%
D. Etrangres 100% 0%
Schma08 : Projet ddi la gestion de la relation client
Projet Projet a
existant l'avenir

100%
40%
20%
90%
70%
30%
60%
50%
80%
10%
0%
100%
0%
42,86%
D .A.Etatique D .A.Etrangere
Il y'a 42% des directions et agences locales qui envisagent de dvelopper ce service l'avenir
(BEA, BNA et CNEP banque) par contre, l'ensemble des banques trangre disposent dj de
ce service.
1-2-1-4 Cellule d'information
- Au niveau des directions :
Tableau N06: analyse de la cellule d'information.

Etablissements des devis la saisie des contacts
D. Etatiques 28,57% 28,57%
Schma09 : Cellule d'information
100%
40%
20%
90%
70%
60%
50%
30%
80%
10%
0%

28,57%
100% 100%
28,57%
D.Etatique D.Etrangre

Etablissements des la saisie des contactes
devis
Sur l'ensemble des banques tatiques, 28.
57% disposent d'une
cellule d'information pour l'tablissement de devis ou la saisie de contact. Concernant les
banques trangres, elles disposent toute de cette cellule d' information.
Tableau N07 : analyse de la cellule d'information.

Etablissement des devis La saisie de contacts
A. Etatique 42,85% 14,28%
A. Etrangre 100% 66,66%
Schma1 0 : Cellule d'information

42 ,85%
100%
14 ,28%
66,66%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
Etablissement des devis La saisie de contacte
Au niveau des agences local, 42,85% assurent l'tablissement de devis et 14 % assurent la
saisie de contacts. Au niveau des agences trangres ,100% confirment la disponibilit d'une
cellule d'information pour l'tablissement des devis, et deux agences qui assurent la saisie de
contacts (BNP et SGA).
1-2-2 Niveau Marketing
Cette rubrique regroupe quatre lments essentiels.
1-2-2-1 1es tudes ralises
Tableau N08 : Analyse des tudes ralises au niveau des directions.

Segmentation Satisfaction client Etude de march
D. Etatiques 28,75% 14,28% 84,14%
D. Etrangres 100% 66,66% 100%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
28,75%
100%
14,28%
66,66%
84,14%
100%
Segmentation Satisfaction Etude de
client march
Tableau N09 : Analyse des tudes ralises au niveau des agences.

Segmentation Satisfaction client Etude de march
A .Etatiques 14,28% 28,57% 14,28%
A .Etrangres 100% 33,33% 33,33%

14,28%
1 00 ,00%
28,57%
33,33% 33,33%
14,28%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
segmentation, et 100 %
ont recours des tudes de
satisfaction
. Au niveau
de
Segmentation Satisfaction Etude de
client march
Il y'a peu d'agences ou
segmentation de leur clientle ainsi qu'a la
par les rsultats de l'enqute
de directions qui s'intressent
la
satisfaction client, ceci est confirm
.
Il y'a que 28.75% ayant dj ralis une segmentation pour les directions tatiques, et 14.28%
pour leurs agences. Concernant la satisfaction, 14.28% des directions et 28.57% des agences
l'on dj ralise.
A propos des agences trangres, 33.33%
pratiquent des tudes de
leurs directions, 100% pour la segmentation et 66.66% pour la satisfaction client.
D'aprs les rsultats de l'enqute, la majorit des directions qu'elles soient tatiques ou
trangres ralisent des tudes de march (84.14 % au niveau locale et 100% au niveau
trangre). Par ailleurs au niveau des agences, les rsultats obtenus ne reprsentent pas
rellement une tude de march mais ce n'est qu'une source d'information interne (le rle de
la force de ventes).
1-2-2-2 Les outils du marketing direct
Tableau N 10 : Analyse des outils du marketing direct au niveau des directions.

Mailing Phoning Internet
D. Etatique 28,57% 57,14% 14,28%
D. Etrangre 100% 100% 100%
Schma 13 : Les outils du marketing direct

100%
40%
20%
90%
70%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
28,57%
100%
57,14%
100% 100%
14,28%
Nous remarquons que toutes les directions de banques trangres interroges utilisent
l'ensemble des outils du marketing direct. Contrairement nos directions de banques
tatiques, o l'outil le plus dominant est le phoning 57.14 %.
Tableau N 11 : Analyse des outils du marketing direct au niveau des agences.

A. Etatique 14.28% 28.57% 14.28%
A. Etrangre 33.33% 100% 66.66%
Schma 14 : Les outils du marketing direct
Mailing Phoning internet

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14,28%
33,33%
28,57%
100%
14,28%
66,66%
Concernant
les agences trangres, nous constatons que l'outil le plus dominant est le phoning 100 %.
Pour les agences locales c'est le mme outil mais juste 28.57%, une chose qui prouve que
peu d'agences utilisent le marketing direct.
1-2-2-3 les programmes de fidlisations
- Au niveau des agences et directions (tatiques et trangres) : Tableau N12
: Analyse de l'existence de programme de fidlisation.
Programme de fidlisation oui non
D. Etatique s 14.28% 87,71%
Schma 15 : Programme de fidlisation

14 ,28%
100%
D.A.Etatique D.A.Etrangere
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
Les rsultats obtenus au niveau des directions et agences sont identiques, les banques
nationales ne sont pas du tout intresses par le programme de fidlisation.
aprs
Chose totalement diffrente au niveau de banques trangres, d' les rsultats, on constate que
100% d'entre elles sont intresses par ce programme.
1-2-2-4 Les outils d'analyse
Tableau N13 : Analyse des outils d'analyse au niveau des directions.

Datamining Outils de mesure
des rsultats
Outil de
gestions des
compagnes
tableau de
bord
D. Etatiques 0% 28.57% 14.28% 42.87%
D. Etrangres 66.66% 100% 100% 100%
Schma 16 : Les outils d'analyse

40%
30%
28,57%
20%
14,28%
10%
100%100%100%
100%
90%
66

80%
70%
,66%

60%
50%
42,87%
0%
0%
Datamining Outils de Outil de tableau de
me sure des gestions des bord
resultats compagnes
Nous constatons que les directions trangres possdent l'ensemble des outils d'analyse,
contrairement nos directions qui possdent peu de ces outils d'analyse.
Tableau N14
: Analyse des outils d'analyse au niveau des agences.

Datamining Outils de mesure
des rsultats
Outil de
gestions des
compagnes
tableau de
bord
A. Etatiques 0% 14.28% 14.28% 28.57%
A. Etrangres 0% 100% 33.33% 67%
Schma 17: Les outils d'analyse
Datamining Outils de Outil de tableau de bord
mesure des gestions des
resultats compagnes

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
14,28%
100%
14,28%
33,33%
28,57%
67%
--dire, il Le mme constat, qu'on peut faire au niveau des agences, c'est
y'a que les banques trangres qui donne l'importance aux outils d'analyse.
1-2-3 Les canaux de contacts
Dans ce point on va s'intresser la frquence d'utilisation des canaux classiques et au degr
d'utilisation des nouvelles technologies.
1-2-3-1 la frquence d'utilisation des canaux de contacts
-Au niveau des directions tatiques :
Tableau N 15 : Analyse de la frquence d'utilisation des canaux de contacts au niveau des
directions tatiques.

Jamais Rarement Parfois Souvent Touj ours
Courrier 0% 0% 0% 14.28% 85.71%
Fax 0% 0% 14.28% 14.28% 71.42%
Sms 100% 0% 0% 0% 0%
Email 85.71% 14.28% 0% 0% 0%
Tlphone
0% 0% 0% 0% 100%
Schma 18:
Frquence d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions tatiques

85,71%

71,42%

0%
100%

0% 14,28

100%

85,71

1

4,28%
14,28%
14,28%

0%

0% 0%

toujours souvent parfois rarement jamais

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Courrier Fax Sms Email Tlphone
- Au niveau des agences tatiques :
Tableau N16
: Analyse de la frquence
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences tatiques.

Courrier 0% 0% 0% 0.00% 100%
Fax 0% 0% 14.28% 28.57% 57.14%
Sms 100% 0% 0% 0% 0%
Email 100% 0.00% 0% 0% 0%
Tlphone 0% 0% 0% 0% 100%
Schma 19 : Frquence d'utilisation des canaux de contacts
au niveau des
agences tatiques

2
0%
100%
0%
100%
57,14%
100%
8,57%
1
4,28%
0%

0%

0%
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
touj ours souvent parfois rarement jamais
Les canaux les plus utiliss et les plus dominants pour les directions et agences locales, sont
les canaux classiques tels que (courrier, fax et tlphone). Par contre une trs faible
utilisation pour l'Internet et le Sms.
- Au niveau des directions trangres :
Tableau N 17
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions trangres.

Courrier 0% 0% 0% 0% 100%
Fax 0% 0% 0% 0% 100%
Sms 0% 0% 100% 0% 0%
Email 0% 0% 0% 100% 0%
Tlphone 0% 0% 0% 0% 100%
Schma 20 : Frquence d'utilisation des c
anaux de contacts des
touj ours souvent parfois rarement jamais

directions trangres
100%
40%
90%
70%
20%
60%
50%
30%
80%
10%
0%

100%
0% 0%
0% 0% 0%
100%
100%
0%
100%
0%
1 00%
-
Au niveau des agences trangres :
Tableau N 18
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences trangres.

Courrier 0% 0% 0% 66.66% 33.33%
Fax 0% 0% 33.33% 33.33% 33.33%
Sms 66.66% 0% 33.33% 0% 0%
Email 0% 0% 33.33% 33.33% 33.33%
Tlphone 0% 0% 0% 0% 100%
Schma 21 :
Frquence d'utilisation des canaux de communication des agences trangres

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
33,33%
66,66%
0%
3
3
3
3,33%
3,33%
3,33%
0%
33,33%
66,66%
0%
0%
33,33%
33,33%
33,33%
0% 0%

100%
toujours souvent parfois rarement jamais
Pour l'ensemble des directions et agences trangres, on remarque une multiplication de
l'utilisation des diffrents canaux de contacts.
1-2-3-2 les canaux de contacts utiliss
Tableau N19 : Analyse des canaux d
e contacts utiliss au niveau des directions.

centre d'appel service client sur
le web
un site de e-
commerce
un site web
institutionnel
D.
Etatiques
0% 0% 0% 57.14%
D.
Etrangres
0% 66.66% 33.33% 100%
Disponibilits des services suivants
D.Etatique D.Erangre

service client sur le web
un site de e-commerce
un site web institutionnel
centre d'appel

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
0%
66,66%
0%
33,33%
57,14%
-Au niveau des agences :
Tableau N20
: Analyse des canaux de contacts utiliss au niveau des agences.

centre
d'appel
service client sur le
web
un site de e-
commerce
un site web
institutionnel
A. Etatiques 0% 0% 0% 57.14%
A.
Etrangres
0% 66.66% 33.33% 100%
Schma 23 : Disponibilits des services suivants
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

0%0% 0%
66,66%
0%
33,33%
57,14%
100%
centre d'appel service client un site de e- un site web sur le web commerce institutionnel
L'ensemble des services proposs pour les directions et agences tatiques ne sont pas utiliss
sauf le site web institutionnel qui est utilis 57. 14%.
On remarque au niveau des directions trangres l'utilisation 100% du site Web i
nstitutionnel ,66.66% du service client sur le web et 33.33% du site Web e-commerce.
On remarque que l'ensemble de l'chantillon ne dispose pas de centre
1-2-4 Au niveau des Bases de donnes : ce niveau nous a permis de connatre le type de
bases de donnes utilises et la frquence d'utilisation de cette dernire.
1-2-4-1 Type de bases de donnes
Tableau N21
: Analyse du type de base de donnes au niveau des directions.

Bureautiqu Fichier Relationnel Data warehouse notre base est un projet
D. tatiques 0% 71.42% 28.57% 0% 0%
D. trangres 0% 0% 0% 100% 0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

0% 0%
71,42%
0%
28,57%
0%
0%
100%

Schma 24 : Type de base de donnes
Tableau N22
: Analyse du type de base de donnes au niveau des agences.

Bureautiqu Fichier Relationnel Data
warehouse
notre base
est un
projet
A. Etatiques 0% 71.42% 28.57% 0% 0%
A. Etrangres 0% 0% 0% 100% 0%
Schma 25 : Type de base de donnes

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
71,42%
0%
28,57%
0 0%
100%
Bureautique Fichier Relationnel
Data
warehouse
Au niveau local (banques et agences tatiques), les bases de donnes utilises sont de type
fichier 71.42% et relationnel 28.57%.
Au niveau des banques trangres, elles possdent toutes le DATA WAREHOUSE (entrept
de donnes orient client).
1-2-4-2 Les informations mesures
Tableau N23 : Analyse des informations mesures au niveau des directions.

nombre de
contacts
les
nouveaux
clients
les
clients
fidles
les cots
des
canaux
l'efficacit
commerciale
les retours
de
compagnes
la valeur
client
D. Etatique 57.14% 71.42% 28.57% 0% 14.28% 14.28% 28.57%
D. Etrangre 100% 100% 100% 66.66% 100% 66.66% 100%
Schma 26 : Les informations mesures
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

nombre de contacts
les clients fidles
l'efficacit commerciale
les nouveaux
client
les retours de compagnes
les cout des cannaux
la valuer client
14,28%
66,66%
28,57%
100%
0%
66,66%
14,28%
100%
100% 100%
71,42
%
28,57%
100%
57,14%
Les directions trangres donnent une importance toute information qui concerne le client
et calcule ces informations. Par ailleurs, il y'a peu de directions locales, qui donnent de
l'importance ces informations, elles se limitent juste
au calcul de nombre de contact et les nouveaux clients, respectivement 57. 14% et 7 1.42%.
-Au niveau des agences :
Tableau N24
: Analyse des informations mesures au niveau des agences.

nombre
de
contacts
les
nouveaux
clients
les
clients
fidles
les cots
des
canaux
l'efficacit
commerciale
les retours
de
compagnes
la valeur
client
A. Etatique 28.57% 71.42% 57.42% 0% 42.85% 0% 71.42%
A. Etrangre
66.66% 66.66% 66.66% 66.66% 100% 66.66% 100%
Schma 27 : Les informations mesures

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
28,57%
66,66%
71,42%
66,66%
57,42%
66,66% 66,66%
0%
42,85%
100%
0%
66,66%
71,42%
100%
nombre de contacts
les nouveaux cientles clients fidles les cout des l'efficacitcannaux commrciale
les retours de compgnes la valeur client
Contrairement aux directions, les agences tatiques donnent de l'importance ces
informations, on trouve que 71.42 % calcul la valeur clients et les nouveaux contacts, et
57.42% la fidlit des clients.
Concernant les agences trangres, on remarque qu'elles calculent la plus part des
informations.
Section 2 : Synthse du diagnostic et les recommandations
2-1 les forces et faiblesses
Comme il a dj t cit auparavant, l'tude s'est base sur l'ensemble des banques (tatiques
et trangres) et cela aux niveaux des directions et agences. Les tableaux ci-dessous
regroupent Les points forts et les points faibles constats au court de l'enqute :

Directions
tatiques
Directions trangres
Organisation force faiblesse force faiblesse
1- Les directions
existantes :

Direction
marketin
g

X X

Direction
commercial
e

X
X

Direction
service client

X X

Direction
informatique
X

X

2 - Equipe
charg de la
relation clients

X X

3 -
Dveloppeme
nt de la
gestion de la
relation client

X X

4 - Cellule
d'information :

Etablissement
des devis

X X

Saisie de
contact

X X

Ma
rke
ting
f
o
r
c
e
fai
bl
es
se
f
o
r
c
e
faibl
esse
1-
les
t
ud
es
su
iv
an
tes
:

Etud
e de
segm
entati
on

X
X

Enqu
te
de
satisf
actio
n
client
s

X
X

Etud
e de
marc
h
X

X

2-
mark
eting
direc
t :

Maili
ng

X X

Phon
ing
X

X

Inter
net

X X

3-
pro
gra
mm
e de
fid
lisat
ion

X X

4-
les
outi
ls
disp
oni
bles
:

Out
i l
data
min
i ng

X X

O
ut
il
de
m
es
ur
e
de
s
r
su
lt
at
s
X X

X
X

Outil
de
gesti
on
des
comp
agne
s

X
X

Tabl
eau
de
bord

Cana
ux de
conta
cts
for
ce
faible
sse
for
ce
faibless
e
1-Les
canaux de
communicat
ion :

Courrie
r
X X Fax
X X SMS
X X

Email
X X

Tlph
one
X

X

2-
services
suivant
s :

Centre
d'appel

X

X
Service
client
sur le
web

X X

Site
de e-
comme
rce

X

X Site
web i
nstituti
onnel
X

X

Base
de
donn
es
forc
e
faibles
se
forc
e
faibles
se
1- Type
de base de
donnes :

Bureautiq
ue
Fichier

Relationn
el
Data
warehous
e
X X X
X

2-Type
d'information
mesure :

Le
nombre de
contacts
X

X Les nouveaux
clients
X

X Les clients
fidles

X

X Le cot des
canaux

X

X L'efficacit
commerciale

X

X Le retour de
compagne

X

X La valeur
client

X

X

Les points forts et les points faibles des agences tatiques et trangres :

Agences
tatiques
Agences
trangres
-
Organisa
tion
for
ce
faible
sse
for
ce
faible
sse
1- Les
directions
existantes :

Service
marketing

X
X

Service
commercial

X
X

Service
client

X X

Service
informatiqu
e
X

X

2 - Equipe
charger de
la relation
clients

X X

3 -
Dveloppe
ment de la
gestion de
la relation
client

X X

4 - Cellule
d'informati
on :

Etablissem
ent des
devis
X

X

Saisie de
contacts

X X

-
Marketi
ng
for
ce
faibles
se
for
ce
faiblesse 1- les
tudes
suivan
tes :

Etude de
segmentat
ion
X

X

Enqute
de
satisfactio
n clients

X

X Etude de
march

X

X 2-
marketing
direct :

Mailing

X

X
Publiposta
ge
X X

Internet
X X

X X

3-
programm
e de
fidlisatio
n

X X

4- les
outils
disponible
s :

Dataminin
g

X

X Outil de
mesure
des
rsultats

X X

Outi l de
gesti on
des
compagne
s
X

X

X X Tableau
de bord

Cana
ux de
conta
cts
for
ce
faible
sse
for
ce
faiblesse 1-Les
canaux de
communica
tion :

Courrier
X

X

Fax
X

X

SMS
X X

E-mail

X X

Tlphon
e
X

X

2-
services
suivants :

Centre
d'appel

X

X Service
client sur
le web

X X

Site de
e-
commerc
e

X

X Site
web
institutio
nnel
X

X

Base
de
donn
es
forc
e
faibles
se
forc
e
faibles
se
1- Type
de base de
donnes :

Bureautiq
ue
Fichier

Relationn
el
X X X X

Data
warehous
e
2- Type
d'information
mesure :

Le
nombre de
contacts
X

X

Les nouveaux
clients
X

X

Les clients
fidles
X

X

Le cot des
canaux

X X

L'efficacit
commerciale

X X

Le retour de
compagne

X X

La valeur
client
X

X

D'aprs, les rsultats obtenus, nous constatons que les banques tatiques (agences et
directions) prsentent beaucoup de lacunes en terme Organisationnelle, marketing,
canaux de contact et pilotage de la base de donnes. Contrairement aux banques
trangres qui ont pris une longueur d'avance en terme de gestion de relation client.
En fin, aprs avoir analys les diffrents critres se referant a cette tude, nous
constatons la ncessite d'une une remise niveau de nos banques tatiques en terme
de gestion de relation client. Afin de remdier ces faiblesses, certaines
recommandations seront proposes ces dernires.
2-2 Les Recommandations
Suite au sondage et aux donnes prsents, et vu les insuffisances que rencontrent nos
banques tatiques en matire de gestion de la relation client. Certains facteurs seront
rtudis, pour une meilleure prestation, parmi eux nous citerons :
La prsence d'un dpartement marketing : rappelons-nous, que cet tat d'esprit
occupe une place de haute importance dans une prestation de service, car il se place
systmatiquement du point de vue client, de faon rpondre au mieux a ses besoin
pour satisfaire et fidliser, en parallle piloter toute les autre activits de la banques,
donc, l'absence de cet difice crera un dsquilibre sans consquent.
> la participation de aux oprations commerciales (tude et recherche Fichier clients
enqutes priodique, tablissement des statistiques de vente, des situations
hebdomadaires).
> La participation aux oprations marketing (politique du mix- Marketing).
> Le contrle et le suivi systmatique des agences par la centrale Marketing tout en
apportant des solutions adquates.
> L'action de sensibilisation (porte ouvert, sminaires ...).
> Crer des programmes de fidlisations orients client.
La prsence d'un dpartement de la gestion de la relation client : en terme
organisationnel le service de gestion de la relation clients est le point de dpart pour la
mise oeuvre d'une politique de gestion de relation client, donc il est impratif pour
toute institution financire de crer, un service de
gestion de la relation client et de bien dfinir les taches du personnel de se service. Le
personnel charg de la relation client ne doit pas seulement rassurer les clients mcontents ou
interrogatifs, mais aussi faire remonter les informations en vue d'amliorer l'offre et la qualit
des produits.

Dvelopper de nouveau canaux de contacts tels que l'Internet : les technologies Internet
vont modifier durablement et en profondeur la manire avec laquelle les entreprises
conduisent leur activit, et notamment leurs relations avec les clients. En particulier, elles
ouvrent ceux-ci le systme d'information de l'entreprise et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur
7et cela pour des services diffrents tel que :
- service de gestion des rclamations travers le Web ;
- Gestion des emails entrants ;
- Site e-commerce... etc.
L'entreprise peut avoir recours des logiciels et des programmes pour guider et mieux
connatre son client, et on peut citer cela :
- Cookie : il s'agit d'un petit logiciel `espion' qui mmorise le profil de l'utilisateur, au
fur et mesure de ses visites sur le site.
- Filtrage collaboratif : il permet la recommandation de service d'informations
supplmentaire un internaute, en se fondant sur l'exprience acquise par le web
master, notamment partir d'utilisateurs possdant un profil similaire.
- Matching : cette approche permet la diffusion de contenus personnaliss, en fonction
d'un profil d'utilisateur qui s'toffe chaque visite notamment grces aux cookies.
- Cross-selling : cette technique permet de proposer de nouveau produit un client
dont le comportement s'avre conforme un profil dj identique.
- Tracking : avec la surveillance du serveur web, le tracking consiste analyser en
temps rel l'impact des actions menes, comme par exemple l'efficacit publicitaire
ou le succs d'une promotion.

Des bases de donnes plus performantes : conserver des donnes clients exactes dans le
temps est un challenge permanent. Il est impratif de dfinir et mettre en oeuvre un
programme de gestion de la qualit des donnes clients incluant l'valuation de la qualit des
donnes et des cots associs cette non qualit. Dans ce but, il faut dfinir des objectifs de
qualits de donnes supports par un engagement fort du management et allouer des
ressources pour permettre leurs ralisations. En mme temps, l'entreprise doit mettre en place
des processus de gestion et de maintien de la qualit des donnes : processus de saisie des
donnes, processus de contrle, de validation et de correction. L'historique de la relation avec
le client doit tre conserv pour viter la duplication et permettre
L'analyse de son comportement dans le temps ou le calcul de sa valeur long terme grce
aux outils d'analyse tel que le datamining.

CONCLUSION GENERALE
Bas sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratgique qui de
l'avis de nombreux spcialistes reprsente une rvolution en termes de stratgie d'entreprise,
notamment il permet une diffrenciation base sur autre chose que sur les prix.
Les entreprises sont donc pour beaucoup entres dans une stratgie de sur-mesure
conjuguant les diffrents canaux de communication pour affiner leur connaissance client.
Dans le domaine des services, la satisfaction des clients est devenue l'une des premires
proccupations de toute entreprise.
Comprendre cette clientle, la fidliser peut dgager un avantage concurrentiel. Ainsi la mise
en place d'un CRM aux niveaux bancaires permet de fournir des produits et des services
adquats au bon moment, ce-ci commence par la connaissance clients, le choix des clients,
conqurir de nouveau clients et enfin fidliser les meilleurs.
Certains checs ou manque de rsultats ont mis en doute le rel intrt de cet outil mais il
convient de ne pas oublier que 90% des dcideurs se dclarent satisfaits des rsultats obtenus.
Les banques relveraient de 30 40% d'amlioration de l'attrition sur les segments clientles
les plus stratgiques grce la mise en oeuvre d'une dmarche de CRM.
Les principaux bnfices obtenus sont la hausse de la productivit des fonctions marketings
et ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure
communication interne.
Pour viter que l'exprience du CRM ne se rvle tre un chec, il convient de se prparer de
manire adquate son installation en sachant fixer des objectifs, en prparant les employs
et les dirigeants aux changements et en tant conscient du cot et de la dure d'installation.
Dans ce prsent travail nous nous somme intresss l'tude de l'importance de la gestion de
la relation client qui s'inscrit dans une dmarche ou toute banque tentera d'introduire le
concept de marketing au sien de son activit ; mais des contraintes spcifiques lies la
nature de son produit, aux textes juridiques, la rglementation qui l'entoure qui font
pression actuellement a ces institutions.
Notre cas pratique au siens des banques tatiques, travers lesquelles nous avons tent de
comprendre et de positionner la relation client, les effort entrepris par ces dernires restent
insuffisants pour pouvoir mtre en place le CRM, vue l'ensemble des faiblesses signales
toute au long de notre diagnostic (absence de la fonction marketing, manque d'organisation et
la non multiplication des canaux de contacts).
Actuellement les banques tatiques disposent d'une clientle assez importante vis--vis des
banques trangres, mais le grand problme qui se pose est comment la conserve, vue que
ces dernires ont pris une avance considrable en ce qui concerne la G.R.C.
Certes la mise en place d'un systme CRM demandera srement un budget consistant ; mais
son excution sera le fruit d'une rsultante trs favorable, non seulement en russissant
avoir un retour sur investissement mais aussi garder sa clientle long terme voir la
fidliser.

ANNEXE I
LE QUESTIONNAIRE
DE L'ENQUETE
Enqute
Nom des tudiants : Mr RIAHI Abdelatif
Mr BAZIZI Yassine
Institut d'appartenance : Institut International de Management (INSIM-Bejaia) Cycle de
formation : ingniorat commercial
Thme du mmoire : Les enjeux de la gestion de la relation client.
Thme de l'enqute : Diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire.
Objectifs :
- Mmoire de fin d'tude pour l'obtention d'un diplme d'ingnieur commercial.
- Ralisation d'une tude pour valuer la situation plus aux moins relle de la gestion de la
relation client au niveau nos banques.
Conclusion :
Vos rponses ce questionnaire nous seront bnfiques, dans la mesure o elles app orteront
srement des lments importants pour nous permettre d'valuer les moyens mis en place
pour la gestion de la relation client.
Nous vous remercions vivement pour votre participation et de votre sincrit notre tude
aussi humble soit elle.
Organisation
1-

Dans la liste suivante, quelles sont les directions existantes au sein de votre
entreprise ?
Direction Marketing Oui Non
Direction des Ventes Oui Non
Direction Service client Oui Non
Direction Informatique Oui Non

- parmi ses directions quelles sont celles reprsentes au sein de la direction gnrale
?

Direction Marketing Oui Non
Direction des Ventes Oui Non
Direction Service client Oui Non

Direction Informatique Oui Non
2-

Dans votre banque, une quipe est-elle exclusivement en charge de la gestion de la
relation client ?

Oui Non
-Si oui identifier cette cellule
-Quelle est sa mission ?
3- dans votre entreprise, existe-t-il un ou plusieurs projets ddis au dveloppement de la
gestion de la relation client ?
4-
Existe-t-il une cellule d'information pour ?

Etablissement des devis Oui Non

La saisie de contacts Oui Non
Marketing
5- Avez-vous dj ralis au moins une des tudes suivantes ?

Etude de segmentation Oui Non
Enqute de satisfaction client Oui Non

Etude de march Oui Non
- Si non pour quoi ?
6-

ces tudes sont elles ralises en interne ? Oui Non
7-

Votre banque utilise-t-elle un des outils de marketing direct suivant :

Mailing Oui Non
Publipostage Oui Non

Internet Oui Non
Autre prcisez :

-Si oui combien de compagne de marketing direct ralisez vous par an ?

8-Disposez vous d'un programme de fidlisation orient client ? Oui Non
Si oui quelles sont les actions utilises ?
9-quels sont les outils disponibles au sein de votre entreprise ?

Outils de datamining Oui Non
Outils de mesure des rsultats Oui Non
Outils de gestions de campagne Oui Non

Tableau de bord Oui Non
Canaux de contacts
10-
quels sont les canaux de communication que vous avez dj utilis(s) ?
Courrier Jamais rarement parfois souvent touj ours
Fax Jamais rarement parfois souvent touj ours
SMS Jamais rarement parfois souvent touj ours
Email Jamais rarement parfois souvent touj ours

Tlphone Jamais rarement parfois souvent touj ours
11- disposez vous d'un des services suivant

Un centre d'appel Oui Non
Service de gestion des emails entrant Oui Non
Service client sur le web Oui Non
Site d e-commerce Oui Non

Site web institutionnel Oui Non
Bases de donnes
12- votre principale base de donnes client est de type :
Bureautique (Excel)
Fichier (Access)
Relationnel (SQL, ORACL) Data warehouse
Notre base est un projet

-comment est constitue votre base de donnes ?
13- quel(s) type(s) d'informations mesurez vous ou calculez vous ?

Le nombre de contacts Oui Non
Les nouveaux clients Oui Non
Les clients fidles Oui Non
Le cot des canaux Oui Non
L'efficacit commerciale Oui Non
Les retours de compagnes Oui Non

La valeur client Oui Non
Merci pour votre collaboration.
Signature :

ANNEXE II
ETUDE DE CAS
AU NIVEAU DES
AGENCE S
1-2-1 Organisation
Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes
Agence Direction marketing Direction de vente Direction
service
clients
Direction
informatique
Total

42.86%

14.28%

28.57%

100% 7
Etatique

3

1

2

7

60%

25%

40%

70%

66.66%

100%

100% 3
Etrangre

2 100%

3

3

40%

3 60%

30%

75%

Total

5

4

5

10 10
Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients
Agence

Oui

Non Total
Etatique 50% 42.86% 3 100% 57.15% 4 7
Etrangre
50%
100%
3 0%
0%
0
3
Total

6

4 10
Tableau 1-2-1-3 : Projet ddi a la gestion de la relation client
Agence

Oui

Non Projet l'avenir Total
Etatique 0% 0 0% 100% 4 57.14% 100% 3 42.86% 7
Etrangre 100% 3 100% 0% 0 0% 0% 0 0% 3
Total

3

4

3

10
Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information
Agence

Oui Non

Oui

Non Total
Etatique 50% 42.85% 3 100% 57.14% 4 50% 14.28% 1 75% 85.71% 6 7
Etrangre
50%
100%
3 0%
0%
0 50%
33.33%
1 25%
66.66% 2
3
Total

6

4

2

8 10
1-2-2 Marketing
Tableau 1-2-2-1 : Les tudes ralises
Satisfaction client
Agence Oui Non Oui Non Oui Non Total

14.28% 85.71% 28.57% 71.42% 14.28% 85.71%

Etatique 1 6 2 5 1 6 7

33.33% 58.71% 66.66% 71.42% 50% 75%

66.66% 33.33% 33.33% 66.66% 33.33% 66.66%

Etrangre 2 1 1 2 1 2 3

66.66% 14.28% 33.33% 28.57% 50% 25%

Total 3 7 3 7 2 8 10
Segmentation
Etude de marche
Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct
Agence Oui Non Oui Non Oui Non Total
Etatique
14.28% 1 85.71% 6
28.57%
2
71.42% 5
14.28%
1
85.71%
6
7

50% 75% 40% 100% 33.33% 85.71%

33.33% 66.66% 100% 0% 66.66% 33.33% 3
Etrangre 1 2 3 0 2 1

50% 25% 60% 0% 66.66% 14.28%

Total 2 7 5 5 3 7 10
Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidlisation oriente client
Agence

Oui

Non

Total
Etatique 25% 1 14.28% 100% 6 85.71% 7
Etrangre 75% 3 100%

0 0% 0% 3
Total

4

6

10
Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque
Datamining Outils mesure des Outils de gestion des Tableau de bord
rsultats com
p
a
g
nes
Agence Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Total

0% 100% 14.28% 85.71% 14.28% 85.71% 28.57% 71.42% 7
Etatique 0 7 1 6 1 6 2 5

0% 70% 25% 100% 50% 75% 50% 83.33%

0% 100% 100% 0% 33.33% 66.66% 66.66% 33.33% 3
Etrangre 0 3 3 0 1 2 2 1

0% 30% 75% 0% 50% 25% 50% 16.66%

Total 0 10 4 6 2 8 4 6 10
Tableau 1-2-3-1 : La frquence d'utilisation des canaux de contacts
Agence Canaux de
Contact
Jamais Rarement parfois souvent toujours Total

0% 0% 0% 0% 100% 7

Courrier 0 0 0 0 7

0% 0% 0% 0% 29.16%

0% 0% 14.28% 28.57% 57.14% 7

Fax 0 0 1 2 4

Etatique

0% 0% 25% 33.33% 29.16%

100% 0% 0% 0% 0% 7

Sms 7 0 0 0 0

43.75% 0% 0% 0% 0%

100% 0% 0% 0 0% 7

Email 7 0 0 0% 0

43.75% 0% 0%

0%

0% 0% 0 0% 100% 7

tlphone 0 0 0% 0 7

0% 0%

0% 29.16%

0% 0% 0% 66.66% 33.33% 3

Courrier 0 0 0 2 1

0% 0% 0% 33.33% 4.16%

0% 0% 33.33% 33.33% 33.33% 3

Fax 0 0 1 1 1

Etrangre

0% 0% 25% 16.66% 4.16%

66.66% 0% 33.33% 0% 0% 3

Sms 2 0 1 0 0

12.5% 0% 25% 0% 0%

0% 0% 33.33% 33.33% 33.33% 3

Email 0 0 1 1 1

0% 0% 25% 16.66% 4.16%

0% 0% 0% 0% 100% 3

tlphone 0 0 0 0 3

0% 0% 0% 0% 12.5%

Total 16 0 4 6 24 10
Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utiliss
Service de gestion Service client sur Le site de e- le site web
Centre des emails le web commerce institutionnel
d'appel entrants
Agence
Ou
i
Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Tota
l

0%
100
%
0% 100% 0% 100% 0% 100%
57.14
%
42.87
%

Etatique 0 7 0 7 0 7 0 7 4 3 7

0% 70% 0%
77.77
%
0% 87.5% 0%
77.77
%
57.14
%
100%

0%
100
%
33.33
%
66.66
%
66.66
%
33.33
%
33.33
%
66.66
%
100% 0%

Etrang
re
0 3 1 2 2 1 1 2 3 0 3

0% 30% 100%
22.22
%
100% 12.5% 100%
22.22
%
42.85
%
0%

Total 0 10 1 9 2 8 1 9 7 2 10
Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de donnes
Agence
Bureautique
(Excel)
Fichier (Access) Relationnel
SQL,
ORACL
Data
Warehouse
C'est un
projet
Total

0% 71.42% 14.28% 0% 14.28% 7
Etatique 0 5 1 0 1

0% 100% 100% 0% 100%

0% 0% 0% 100% 0% 3
Etrangre 0 0 0 3 0

0% 0% 0% 100% 0%

Total 0 5 1 3 1 10
Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesures
Agence
Nombr
e
de
contact
e
Nouveau
x
clients
Client
s
fidles
Cot
des
canau
x
L'efficacit
commercial
e
Retour de
compagne
s
Valeur
clients
Tota
l

28.57% 71.42%
57.42
%
0%

42.85
%

0%
71.42
%
7
Etatique 2 5 4 0

3

0

5

50% 71.42%
66.66
%
0%
50
%

0%

71.42
%

66.66% 66.66%
66.66
%
66.66
%

100%

0%
66.66
%
3
Etrangr
e
2 2 2 2

3

0

2

50% 28.57%
33.33
%
100%
50
%

0%

28.57
%

Total 4 7 6 2

6

0

7 10

ANNEXE III
ETUDE DE CAS
AU NIVEAU DES
DIRECTIONS
1-2-1 Organisation
Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes
Direction
Direction
marketing
Direction de
vente
Direction
service
clients
Direction
informatique
Total
Etatique 57.14% 57.14 % 4
57.14% 25%
14.28%
1
100% 7
70%
7
4 57.14%
Etrangre 100%
3
42.58%
100%
3
42.58% 42.58%
100%
3
100%
3
42.58%
3
Total
7 7

4 10 10
Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients :
Direction

Oui

Non Total
Etatique 50% 42.86% 3 100% 57.15% 4 7
Etrangre
50%
100%
3 0%
0%
0
3
total

6

4 10
Tableau 1-2-1-3 : Projet ddi a la gestion de la relation client
Direction

Oui

Non Projet l'avenir Total
Etatique 0% 0 0% 100% 4 57.14% 100% 3 42.86% 7
Etrangre 100% 3 100% 0% 0 0% 0% 0 0% 3
Total

3

4

3

10
Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information
Direction

Oui Non

Oui Non Total
Etatique
40%
28.57%
2 100%
71.42% 5
40%
28.57%
2 100%
71.42% 5 7
Etrangre
60%
100%
3 0%
0%
0 60%
100%
3 0%
0%
0
3
Total

5

5

5

5 10
1-2-2 Marketing :
Tableau 1-2-2-1 : Les tudes ralises
Satisfaction client
Direction Oui Non Oui Non Oui Non Total
Etatique
28.57%
2
71.42% 5
14.28%
1
85.71%
6
84.14% 4 42.85% 3
7

40% 100%

33.33% 85.71% 57.14 100%

100%

0% 66.66% 33.33% 100%

0% 3
Etrangre 3 0

2 1 3 0

60% 0%

66.66% 14.28% 42.85% 0%

Total
5 5

3 7 7 3

10
Segmentation
Etude de marche
Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct
Mailing
Internet
Phoning
Direction Oui Non

Oui Non

Oui Non Total
Etatique
28.57%
2
71.42% 5 57.14% 4 42.83% 3 14.28% 1 85.71% 6
7

40% 100%

57.14% 100%

25% 100%

100%

0% 100%

0% 100%

0%

Etrangre 3 0

3 0

3 0

3

60% 0%

42.85% 0%

75% 0%

Total
5 5

7 3

4 6

10
Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidlisation oriente client
Direction

Oui

Non

Total
Etatique 25% 1 14.28% 100% 6 85.71% 7
Etrangre 75% 3 100% 0% 0 0% 3
total

4

6

10
Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque
Datamining Outils mesure des Outils de gestion des Tableau de bord
rsultats com
p
a
g
nes
Direction Oui Non Oui Non Oui Non oui non total

0% 100% 28.57% 71.42% 14.28% 85.71% 42.87% 57.14% 7
Etatique 0 7 2 5 1 6 3 4

0% 87.5% 40% 100% 25% 100% 50% 100%

66.66% 33.33% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 3
Etrangre 2 1 3 0 3 0 3 0

100% 12.5% 60% 0% 75% 0% 50% 0%

Total 2 8 5 5 4 6 6 4 10
Tableau 1-2-3-1: La frquence d'utilisation des canaux de contacts
Direction
Canaux de
Contact
Jamais Rarement
parfois
souvent
toujours
Total

0% 0% 0% 14.28% 85.71%

Courrier 0 0 0 1 6 7

0% 0% 0% 20% 22.22%

0% 0% 14.28% 14.28% 71.42%

Fax 0 0 1 1 5 7
Etatique

0% 0% 25% 20% 18.51%

100% 0% 0% 0% 0%

Sms 7 0 0 0 0 7

53.84% 0% 0% 0% 0%

85.71% 14.28% 0% 0% 0% 7

Email 6 1 0 0 0

46.15% 100% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 100% 7

tlphone 0 0 0 0 7

0% 0% 0% 0% 25.95%

0% 0% 0% 0% 100% 3

Courrier 0 0 0 0 3

0% 0% 0% 0% 11.11%

0% 0% 0% 0% 100% 3

Fax 0 0 0 0 3

Etrangre

0% 0% 0% 0% 11.11%

0% 0% 0 3 0% 3

Sms 0 0 0% 100% 0

0% 0%

0%

0% 0% 3 0 0% 3

Email 0 0 100% 0% 0

0% 0%

0%

0% 0% 0% 0% 100% 3

tlphone 0 0 0 0 3

0% 0% 0% 0% 11.11%

Total 13 1 4 1 27 10
Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utiliss
Service de Service client sur Le site de e- le site web
Centre gestion des le web commerce institutionnel
d'appel emails entrants
Directio
n
Ou
i
Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Tota
l

0%
100
%
0% 100% 0% 100% 0% 100%
57.14
%
42.87
%

Etatique 0 7 0 7 0 7 0 7 4 3 7

0% 70% 0% 77.77 0% 87.5% 0% 77.77 57.14 100%

% % %

0%
100
%
33.33
%
66.66
%
66.66
%
33.33
%
33.33
%
66.66
%
100% 0%

Etrang
re
0 3 1 2 2 1 1 2 3 0 3

0% 30% 100%
22.22
%
100% 12.5% 100%
22.22
%
42.85
%
0%

Total 0 10 1 9 2 8 1 9 7 3 10
Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de donnes
Direction
Bureautique
(Excel)
Fichier (Access) Relationnel
SQL,
ORACL
Data
Warehouse
C'est un
projet
Total

0% 71.42% 14.28% 0% 14.28% 7
Etatique 0 5 1 0 1

0% 100% 100% 0% 100%

0% 0% 0% 100% 0% 3
Etrangre 0 0 0 3 0

0% 0% 0% 100% 0%

Total 0 5 1 3 1 10
Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesures
Direction
Nombr
e
de
contact
e
Nouveau
x
clients
Client
s
fidles
Cot
des
canau
x
L'efficacit
commercial
e
Retour de
compagne
s
Valeur
clients
Tota
l

57.14% 71.42%
28.57
%
0% 14.28% 14.28%
28.57
%
7
Etatique 4 5 2 0 1 1 2

57.14% 62.5% 40% 0% 25% 33.33% 40%

100% 100% 3
66.66
%
100% 66.66% 100% 3
Etrangr
e
3 3 100% 2 3 2 3

42.85% 37.5%

100% 75% 66.66% 60%

Total 7 8 5 2 4 3 5 10

LES REFFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES

Les ouvrages :
- Anne JULIEN ; Marketing direct et relation client , dition : Demos ; 2004.
- Anne Macquin ; Vente et ngociation , dition Dalloz ; 1997.
- Marie Agns Blanc ; les fonctions commerciales , dition : Dunod; 2003.
- Pierre Margot ; Fidliser vos clients, stratgies, outils, crm, e-crm
(3
me
dition), dition : d'organisation ; 2005.
- Ren Lefebure et Gilles Venturi ; Gestion de la relation client dition :
Eyrolles ; 2005.
- Jean Claude Boisdevesy, Le marketing relationnel dition : d'organisation ;
2001.
- Jean Marc Lehu ; L'encyclopdie du marketing , dition : d'organisation ; 2004.
- Jaques LENDREVIE, Julien LEVY et Denis LINDON ; Mercator
8
me dition
: Dalloz ; 2006.
- Stanley Brown; CRM- Costumer Relationship Management, dition village du
monde; 2006.
- Yvelise Lebon et Nathalie Van Laethem ; Le Marketing orient rsultats
dition Dunod ; 2003.

Documents divers :
- Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de russite du marketing relationnel'
; revue : dcision marketing, juillet 2003.
- Flambard-ruaud ; ` Les volution du concept marketing', revue : banque et stratgie
aot 1997.
- Michel Badoc ; `Le CRM dans la banque et l'assurance', revue : banque et stratgie ;
janvier 2006.
- Sandor Czellar et Jean-Emile Denis ; ` Recherche et application en marketing', revue
,2002.

Site Internet :
www.google.com
www.e-marketing.com www.marketingfree.com www.dmnews.net
www.adetem.org

Les Enjeux de La Relation Client

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