Cap 1 Razn del ser de la planeacin del desarrollo del capital humano.

El capitulo habla de la planeacin que debemos tener o se debe tener como rea de capital
humano, nos define lo que es el capital humano y los pasos o procesos que tenemos que
realizar.
A continuacin enlistare algunos indicadores que nos recomienda el autor.
Se deben planear la cantidad y la calidad de capital humano que requiere
la misin de la institucin para ofertar a los dems porque:
E!iste "ariabilidad en la demanda y, por tanto, en la oferta.
E!iste rotacin de gente que por "oluntad propia se retira.
E!iste rotacin de gente que la institucin decide dar de ba#a.
$or razones biolgicas %#ubilacin o retiros por muerte o enfermedad&.
$or obsolescencia de equipos, procesos, sistemas y productos.
$or competiti"idad, que en un momento dado determina la necesidad de cambiar la
manera de hacer las cosas.

'omo consecuencia de los efectos y las proyecciones de la demanda, la empresa puede:

'recer orgnicamente.
'recer no orgnicamente.
(ecrecer.
(esaparecer.
Esto quiere decir que las demandas de qu) hacer en una empresa "an cambiando con el
tiempo. Al cambiar el qu) hacer, se afecta tambi)n a las personas que lo realizan. *a
necesidad de cambiar la estructura organizacional que formaliza de alguna manera los
quehaceres se ha "uelto muy dinmica y ello ha "olatilizado la pertenencia a las
organizaciones, la permanencia en un puesto o un qu hacer.
Esto es algo muy cierto algunas cosas que se hicieron o se planearon para sol"entar algunos
problemas o rutinas que ten+an que realizarse en la empresa con el paso del tiempo se
resuel"en esos problemas y hay que modificar la forma o el ob#eti"o de esa persona en ese
puesto dentro de la empresa.
En el lado de las personas, la "ida ,til de traba#o en la actualidad oscila entre un rango de -.
a /. a0os en promedio, aunque puede llegar hasta 1., 2. o ms. Si analizamos en detalle la
"ida ,til en cada tipo de oficio o acti"idad, encontramos que en el siglo 334 los ciclos
generalmente son menores en tiempo que en siglos pasados. 5o e!isten estad+sticas
adecuadas para determinar estos ciclos en los diferentes oficios.
Capitulo 2 Conceptos Bsicos
Planeacin: Anticiparse y prepararse para una situacin futura. $ronosticar qu) puede pasar
ms adelante y anticiparse a posibles riesgos. Ante hechos sobre los que no tenemos
control, como la enfermedad o la muerte de alguien, este t)rmino implica anticiparse a los
riesgos e identificar aquellas situaciones sobre las que s+ tenemos influencia, como el
capacitar a nuestro personal para asumir nue"as y mayores responsabilidades.
Desarrollo: E"olucionar de un estado inferior a un estado superior. En nuestro caso, esta
e"aluacin se refiere a las personas que traba#an en la empresa. Desarrollo implica un
esfuerzo deliberado que incide en las personas para crecer en tal o cual dimensin, ele"ando
su potencial para desempe0ar un oficio o acti"idad en el que sobresalga de entre los dems.
Capital humano: 6rupo de personas organizadas en una entidad institucional %empresa,
asociacin, cooperati"a, instituto& que contribuyen a la consecucin de un fin producti"o
social determinado por la oferta de un ser"icio, producto, bien o satisfactor.
Organizacin: Agrupamiento ordenado de funciones, tareas, acti"idades y procesos en el
que cada persona asume una funcin en coordinacin con las dems para obtener un fin
com,n.
Staffing: $roceso de asignar personas para cada funcin, puesto o cargo dentro de una
organizacin.
Sucesin directia: Sustitucin de las personas que colaboran en la empresa en los ni"eles
de gestin superior. E!isten dos formas de hacerlo, una pre"enti"a y otra correcti"a. 7na sola
persona, por ms competente que sea, no puede realizar todo lo que se requiere para dirigir
una empresa apropiadamente. En un a"in grande de pasa#eros al menos se necesita un
piloto y un copiloto8 en las empresas, el traba#o de direccin demanda ms de una persona
con funciones distintas que deben darse en forma simultnea. $residente y director general
desempe0an papeles diferentes. En muchos pa+ses es una regla que una misma persona no
ocupe ambos puestos, mientras que en 9)!ico se acostumbra centralizar los dos cargos en
una misma persona.
!alento: Es el con#unto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y "alores
personales que hace a una persona "aliosa en su oficio o acti"idad para entregar
satisfactores. Son las personas las que hacen la diferencia al hacer la empresa, con su
capacidad para autoanalizarse, autoin"entarse, in"entar de nue"o la empresa y el negocio, lo
que las hace tambi)n ser capital y no slo un recurso. *as personas pueden ser capital para
la empresa si as+ lo deciden.
O"#eto primario de la planeacin $ el desarrollo de capital humano: El ob#eto de la
planeacin y el desarrollo de capital humano para la sucesin es la propia empresa. El
concepto de empresa puede e!tenderse a cualquier institucin, organizacin, municipio,
colonia, comunidad, pa+s, grupo de personas unidas para un fin com,n, etc. Sin embargo,
dada la libre "oluntad de las personas, es preciso con#ugar intereses entre la empresa y el
indi"iduo que traba#a en ella.
Capitulo % O"#etio& misin& isin $ criterios de la planeacin
'onducir el proceso de la planeacin y el desarrollo de capital humano, agregando "alor en
la organizacin, en su staffing y en el desarrollo de los talentos, de manera alineada a las
estrategias y a los ob#eti"os de los negocios, con el fin de crear la capacidad organizacional
para tener, atraer, mantener y reponer el equipo humano necesario para el crecimiento de la
empresa.
Supuestos del o"#etio
:raba#ar con el director general, como l+der del proceso, pues )l es el responsable de
desarrollar la estrategia de negocio y competencia
:raba#ar #unto con, y a tra")s de, un comit) formado por los directores de la empresa,
de tal manera que e!ista un comit) corporati"o donde los responsables de cada rea
adopten un rol corporati"o
4nformacin sobre las estrategias corporati"as e institucionales.
;rganizacin.
E"aluacin de los e#ecuti"os en sus puestos actuales.
E"aluacin de los e#ecuti"os para puestos futuros.
4dentificacin de e#ecuti"os de alto potencial.
(esarrollo de e#ecuti"os de alto potencial.
Restaffing.
Estrategias de compensacin de alta competiti"idad.
Sucesin e#ecuti"a.
$rogramas de administracin participati"a para todos los ni"eles.
7n ob#eti"o importante es dirigir de manera especial los esfuerzos para transformar y
me#orar el segmento directi"o y e#ecuti"o de la empresa.
'(S()*
Asegurar las estrategias de los negocios mediante las decisiones acertadas de gente en los
puestos cla"e, de su adecuada super"isin y direccin, del desarrollo de talento y capital
humano, para una mayor competiti"idad y para una adecuada planeacin de la sucesin
directi"a.
+(S()*
<ue la empresa tenga en cantidad y calidad el personal e#ecuti"o que requiere para las
e!igencias de competiti"idad de los siguientes cinco a0os.
CR(!,R(OS
Criterios de planeacin:
$ensar que en el orden en el desarrollo debe ser primero el aseguramiento del )!ito y
la e!celencia en el puesto actual, y ya cubierta esta etapa.
Criterios de desarrollo:
*os e#ecuti"os que s+ re,nan las caracter+sticas para crecer en la organizacin sern
moti"ados y desarrollados por la empresa en un compromiso mutuo de desarrollo y de
resultados.
Capitulo - 'odelo de direccin de capital humano
,S!R.!,/(.S 0 +.1OR,S CORPOR.!(+OS
*as empresas y las instituciones se crean por una razn de ser, y con una estrategia para
tener presencia, en los mercados y en lo social. El fundador o los fundadores tienen un fin
que persiguen con la empresa.
*a misin, la "isin, los "alores y las estrategias de super"i"encia, competencia y crecimiento
son puntos fundamentales de esta primera parte del proceso de planeacin y desarrollo de
capital humano.
Sin embargo, es importante re"isar y actualizar continuamente, pues no hay nada fi#o ni
permanente. Asimismo, diferenciar lo esencial de lo accidental, lo permanente de lo
adaptable.
*a organizacin debe seguir a la estrategia, y el staffing, a la estrategia y a la organizacin.
*a organizacin opera con un equipo humano y )ste tiene una mente que conduce el
razonamiento anal+tico, las estrategias, y un corazn que conduce las emociones. El sistema
emocional de las personas origina la energ+a para comportarse en el traba#o y fuera de )l. El
liderazgo de los dirigentes de la empresa afecta enormemente este sistema emocional de las
personas. (icho en otras palabras, el sistema emocional de sus dirigentes afecta
fuertemente al sistema emocional del personal que traba#a en la empresa.
*o que aqu+ se desea resaltar es que el oficio de planear y desarrollar organizaciones y
talento requiere necesariamente conocer y entender a plenitud las estrategias y los "alores
corporati"os, para dos cosas:
a) $ara entender la organizacin y sus requerimientos.
b) $ara poder dise0ar nue"as estructuras o planear un nue"o staffing.
Si bien esta informacin arro#a una buena materia prima que puede conducir a cuestionar y
rein"entar las estrategias, aqu+ slo me limitar) a e!poner los hallazgos y tomarlos en
consideracin para los siguientes pasos del modelo de direccin de capital humano.
$ara poder asesorar en cambios de estrategia de negocios se requiere lo siguiente:
= 'onocer y dominar lo referente al "alor econmico.
= >inanzas y econom+a.
= Especializacin en estrategias de negocio.
= E!periencia multisectorial.
= Especializacin en el sector propio donde se encuentra el negocio.
'uando se trata de inducir un cambio cultural en una empresa con"iene asegurar los
cambios de comportamiento directi"o mediante un coaching profesional.
Capitulo 2 Proceso de in3ormacin de estrategias $ alores corporatios
Resumen de estrategias corporatias
7n proceso ,til para aclarar y acordar las estrategias que hay que seguir en la empresa es el
siguiente:
= 4dentificar con la direccin general y su cuerpo directi"o las estrategias de negocio que
guiarn a la empresa los pr!imos a0os.
= :ocar base con la presidencia yo direccin general para "alidar el rumbo.
= 'onocer la planeacin que se tiene del crecimiento de la empresa.
= En caso de que e!istan dudas, apoyarse con consultores e!ternos en planeacin
estrat)gica.
+.1OR,S 0 ,*,R/4. OR/.*(5.C(O*.1
*a naturaleza humana es muy sabia. Sabe detectar y siente cuando hay "erdad,
confianza, legalidad, desarrollo constructi"o %madurez humana&. *o contrario tambi)n
es cierto, sabe detectar cuando hay mentira, desconfianza, destructi"idad e
ilegalidad.
,nerg6a humana
:odo ser humano e!perimenta "ariabilidad en su estado de nimo y, como
consecuencia, en sus acciones, pensamientos y emociones. Esto se manifiesta en:
Lder complaciente
= El l+der complaciente no ?estira? a sus colaboradores y les quita la oportunidad
de crecer ante los retos y desaf+os.
Lder frustrado
= El l+der frustrado o resentido e!hibe emociones d)biles y negati"as: frustracin,
desaliento, pesadumbre. Efect. de sentirse "+ctima.
Lder agresivo
= El l+der agresi"o se enfoca a la tarea y es disonante cori las corrientes emocionales
de su gente.
Lder resonante
= *a gente siente alegr+a y orgullo por el traba#o que hace.
Zona de pasin
= Significa tener entusiasmo, pasin y "italidad no slo en lo personal, sino
tambi)n inspirar a la gente hacia metas grandes, derroteros trascendentes.
= *ograr resultados e!traordinarios mediante la utilizacin de recursos ordinarios.
= @acer posible lo que otros perciben como imposible.A
,l censo de valores consiste en e"aluar el grado de presencia de cada "alor
en la organizacin.
+alores actuales grupo. A ni"el fuerte: (e traba#o duro, orientada a utilidades,
honesta, conser"adora, sociable.
A ni"el ba#o: (emocrtica, paciente, comprensi"a.
+alores deseados a grupo 3uturo. 9antener a ni"el fuerte: (e traba#o duro,
orientada a utilidades y honesta.
Per3il Human Side de la organizacin
(+a a d+a "eremos cada "ez ms empresas con la decisin de ser socialmente
sensibles en su cultura organizacional.
7 Proceso de organizacin
En algunas organizaciones se tienen dise0ados los puestos y las responsabilidades de
acuerdo con criterios pol+ticos ,nicamente, es decir, seg,n las con"eniencias y los estilos del
actor de mayor autoridad. Esto es un gra"e error pues el flu#o de las operaciones que en la
e#ecucin natural demanda el mercado e!ige una continuidad y un dominio de cada paso, de
cada subproceso, que de no tenerse se incurrir+a en una tremenda falta de competiti"idad.
$ara institucionalizar a la empresa es preciso distribuir el traba#o y las responsabilidades de
acuerdo con los procesos siguientes:
Criterios de control $ "alance as6 como de e3iciencia $ costo
l. 'riterios de costo-beneficio para #ustificar cada puesto. Balor agregado de cada acti"idad.
C. 'riterios sobre segmentacin organizacional: Dreas de especialidad, funcin u oficio.
E. 'riterios de alineacin e los puestos con los procesos e negocio.
= *a utilidad de la empresa en paralelo con la rentabilidad del accionista.
= El precio, la calidad y el ser"icio, que "an en el inter)s del cliente.
= El sueldo y las prestaciones, que "an en el inter)s del personal.
= El precio que se paga al pro"eedor, que "a en el inter)s del tercero.
= El cumplimiento de las obligaciones fiscales, que "a en el inter)s de la nacin.
P,R8(1.'(,*!O D, P9,S!OS
El puesto consiste en la unidad organizacional donde una persona toma acti"idades para
desarrollarlas de manera que eslabonadas.
El perfilamiento e puestos consiste en establecer las acti"idades propias del puesto, las
responsabilidades principales, las atribuciones o facultades y sus retos ms importantes.
1. !og"stica y caena e suministro.
C. Destiler"as y plantas e procesos.
E. #lanta e en$asao.
-. %uper$isin e licencias e prouccin.
/. $erfilamiento de puestos
1. &seguramiento e calia. Es responsable de lle"ar la auditor+a de calidad
2. #lanta e formulaciones e la marca.
F. 'iembro el equipo irecti$o.
G. %uperoisin e usuario e ser$icios e finanzas y recursos humanos.
,aluacin del talento $ el potencial
En esta etapa el ob#eti"o es identificar, de cada e#ecuti"o, su desempe0o talento, "ocacin
natural y el potencial que le permita llegar a puestos y ni"eles superiores, con ob#eto de
conducir su carrera hacia los fines de crecimiento de la empresa y de una sucesin
planeada.
Capitulo : Proceso de staffing
,aluacin del talento $ el potencial
En esta etapa el ob#eti"o es identificar, de cada e#ecuti"o, su desempe0o, talento, "ocacin
natural y el potencial que le permita llegar a puestos y ni"eles superiores, con ob#eto de
conducir su carrera hacia los fines de crecimiento de la empresa y de una sucesin
planeada.
E!isten dos momentos diferentes en la e"aluacin de los e#ecuti"os:
l. 'omento e cambio e puesto: 'uando se desea saber su situacin de la manera ms
completa posible %como cuando se hace un chec( up m)dico&.
C. 'omento e super$isin y esarrollo en el puesto: 'uando se desea super"isar y moti"ar
el desarrollo en el puesto actual.
;. ,+.19.C()* D,1 D,S,'P,<O. 1O/ROS
Aqu+ abriremos un par)ntesis para ilustrar los momentos para analizar y e"aluar los logros
%desempe0o& del e#ecuti"o:
l. 9omento de una promocin a un puesto nue"o.
C. 9omento de re"isin de ob#eti"os y desarrollo en el puesto actual.
,l principal elemento en la ealuacin del desempe=o es precisamente la
re"isin del cumplimiento entre lo planeado y acordado y lo efecti"amente realizado por el
rea que se dirige.
,#emplo de apreciacin de pro$eccin de tra$ectoria de carrera
Identificacin de trayectorias internas para desarrollo y competitividad
Este reporte muestra los resultados de la identificacin de trayectorias internas para
desarrollar a los e#ecuti"os que muestran potencial de ascenso.
PRO0,CC()* D, !R.0,C!OR(.
'on la proyeccin de trayectoria se busca apro"echar la oportunidad que tiene el grupo de
desarrollar e#ecuti"os ms completos utilizando mecanismos de rotacin interna inteligentes y
planeados con los siguientes beneficios
.lineacin a la estrategia de negocios $ organizacional
Definicin: Adecuacin de la plantilla actual a los requerimientos organizacionales deseados
con base en las estrategias de negocio y el ni"el de desempe0o meta.
)b*eti$o: *ograr un staffing donde los puestos e#ecuti"os est)n ocupados por las personas
adecuadas al perfil que requiere la empresa. 4dentificar a las personas adecuadas y a las no
adecuadas para el puesto y hacer planes para potenciar a las personas de acuerdo con los
planes del negocio y para reacomodar a las personas no adecuadas.
RESTAI!"
'uando se ha hecho un buen traba#o de estudio de estrategias, y como consecuencia
se ha reperfilado la estructura organizacional con puestos ricos en
contenido y una adecuada #erarquizacin para una mayor competiti"idad
Capitulo > Proceso de e#ecucin $ Desarrollo
,?,C9C()*
5os acercamos al momento de la "erdad. 'errar una "enta, ganar un concurso, "ender un
producto, entregar un ser"icio, cobrar una cuenta, arrancar una mquina que transforma una
materia prima, componer una mquina descompuesta
Con la e#ecucin iene la trans3ormacin #umana$ ,l desarrollo hmano en el tra"a#o.
'on la e#ecucin "iene la transformacin material: la trascendencia del ser humano al
plasmar en un ob#eto su traba#o puesto al ser"icio de los dems. :ransformar algo potencial
en algo tangible, real, es un acto creati"o que in"olucra mente, cuerpo y alma. Si no e!iste
armon+a entre ellos, algo no saldr bien.
D,S.RRO11O ,* ,1 P9,S!O
En los mdulos pre"ios re"isamos lo siguiente: la e"aluacin del potencial, la e"aluacin del
desempe0o, la proyeccin de trayectorias y el restaffing+ 'on estos elementos es posible
tener una idea bastante apro!imada acerca de qui)n es la persona, de dnde "iene y a
dnde puede ir.
'odelo de capacitacin $ desarrollo en los puestos e#ecutios
A. >ilosof+a de la empresa dirigida al desarrollo.
H. 'onsideraciones sobre la super"isin del traba#o.
'. Ietroinformacin al e#ecuti"o sobre el perfil, talentos de la persona. (iagnstico de
necesidades de capacitacin y desarrollo.
Capacitacin en el campo tecnolgico
En casi todas las empresas e!iste un proceso que es el que marca la diferencia con la
competencia para realizar el producto o ser"icio. Ese proceso es considerado estrat)gico
para el negocio
D,S.RRO11O +,R!(C.1
En los mdulos del cap+tulo de staffing se "io lo siguiente: *a e"aluacin del potencial y la
e"aluacin del desempe0o la proyeccin de trayectorias y el restaffing. 'on estos elementos
se sabe lo necesario acerca de qui)n es la persona, de dnde "iene y a dnde puede ir.
Ahora se tiene una idea ms clara de qui)nes tienen el potencial y el perfil para ascender y
tomar los puestos superiores en la organizacin.
Per3ilamiento emocional $ encauzamiento
En todo perfilamiento de un puesto de l+der en el siglo 334 debe incluirse de manera muy
importante y estrat)gica una inteligencia emocional capaz de entender, sentir y traba#ar por la
gente, por la felicidad de s+ mismo y de los dems, "iendo el traba#o como un instrumento
para lograrlo
Capitulo @ Proceso de go"ernancia atraccin $ retencin del eAuipo humano
CO'(!B D, C.P(!.1 ;9'.*O
O"#etio
'ontar con un rgano formado por el ms alto ni"el de autoridad para conducir Jas
estrategias, pol+ticas y decisiones de organizacin, staffing y desarrollo humano para toda la
empresa, e!cluyendo el ni"el de los que conforman el comit).
6eneralmente el ni"el de los que forman el comit) es e"aluado por el conse#o de
administracin.
,S!R.!,/(.S D, CO'P,*S.C()*
E!isten generalmente cinco estrategias de compensacin:
l. Sueldo.
C. $restaciones.
E. 'ompensacin "ariable a corto plazo.
-. 'ompensacin "ariable patrimonia*
S. 'ompensacin especia*
PO1(!(C.S D, P1.*,.C(O* 0 D,S.RRO11O ;9'.*O
O"#etio principal de las pol6ticas
*as pol+ticas escritas son el instrumento institucional para aplicar procedimientos en la toma
de decisiones gerenciales sobre la administracin general y, en este caso en particular, sobre
la administracin del capital humano.
Estn dirigidas a las personas que toman decisiones sobre el personal, es decir, a quienes
tienen a su cargo equipos de personas que deben ser bien administradas, con algunas bases
comunes y homog)neas en toda la empresa.
S9C,S()* D(R,C!(+.
Si se pretende sustituir a ciertos directores cla"e de primer ni"el, al director general y al
presidente del conse#o, la esfera de la decisin ir ms le#os de la estructura organizacional.
En el caso de empresas familiares, se in"olucrarn el conse#o de la familia y el conse#o de
administracin8 en el caso de empresas no familiares, es el conse#o de administracin el que
se in"olucra.
CDuiEnes de"en ser los due=os del proceso de sucesinF
Es muy importante definir e identificar a los due0os del proceso de sucesin para cada
puesto, o bien para cada ni"el de puesto. (eben asignarse las decisiones de manera
participati"a y por consenso entre tres entes organizacionales
(*+,*!.R(O D, C.P(!.1 ;9'.*O
En los cap+tulos anteriores se ha e!plicado cmo dirigir a las personas que traba#an en la
empresa y cmo hacerlo de manera producti"a para que hagan a )sta ms rentable, en un
proceso de compartir ob#eti"os personales con los ob#eti"os organizacionales.
Cap 1G ,Auipos de alto Rendimiento.
,D9(POS D, .1!O R,*D('(,*!O
.dministracin participatia
En los mdulos anteriores hemos enfocado el anlisis y el desarrollo de capital humano
desde un punto de "ista principalmente del segmento directi"o y e#ecuti"o de la organizacin,
que ciertamente es cla"e para dirigir a toda la organizacin. 'ualquier desarrollo efecti"o en
un directi"o incide directamente en el desarrollo de su gente, dado que el directi"o no traba#a
solo, sino que los resultados los obtiene a tra")s de dirigir personas.
1a administracin participatia orientada a la calidad es el camino para un desarrollo
grupal, que arro#e como consecuencias lo siguiente:
l. 9e#ora de la producti"idad.
C. 9e#ora de la calidad tanto del proceso %que e"ite retraba#os& como del producto %que e"ite
defectos del producto o ser"icio&.
E. (esarrollo grupal, desarrollo del equipo y de las habilidades de interaccin humana.
-. (esarrollo indi"idual al aportar el me#or esfuerzo, para lograr resultados de con#unto.
%. Plata3orma educatia so"re herramientas de me#ora continua& Aue inolucren
entrenamiento en:
= (eteccin de fallas, defectos o problemas.
= $riorizacin para atacar las fallas.
= Anlisis de causas.
= Alternati"as de solucin de las causas del problema.
= E"aluacin de alternati"as de solucin.
= $ropuesta de solucin con costos, in"ersin y ahorros.
= $ruebas y plan piloto de comprobacin e implementacin.
= Administracin de los proyectos de me#ora.
Human Sigma proee elementos para disminuir ariaciones emocionales que afectan a
los resultados en la orientacin al cliente. :res son los elementos de traba#o en ,uman
%igma:
= El proceso de traba#o.
= El perfil humano que se requiere para desempe0ar el traba#o.
= *a inteligencia emocional que debe acompa0ar al que desempe0a el traba#o,
estabilizando la emocionalidad humana en ni"eles positi"os para
una mayor satisfaccin al cliente.
'antenimiento
'omo en todo sistema, la ley de la entrop+a se apodera de )l. El sistema, la estructura de
elementos, los mdulos, las herramientas, las pol+ticas estn su#etos a dicha ley, que dice
que si no las su#etas a alg,n control deliberado, tienden a descomponerse, a rela#arse, a mal
usarse, al final de cuentas, al caos.
.ctualizacin
El mercado, los clientes que conforman la demanda y la competencia que contribuye a
conformar la oferta, se encuentran en continuo mo"imiento, en continuo cambio. Estos
cambios obligan a la empresa a adaptarse continuamente. *a actitud que debe pre"alecer en
todo el sistema de planeacin y desarrollo de capital humano es la capacidad de adaptacin
a la demanda, a las nue"as demandas.
Sistema ;uman Side
K<u) es y qu) mide el sistema ,uman %ie-
= ,uman %ie es una herramienta de diagnstico de las necesidades del puesto, as+ como
del potencial de las personas.
= (a apoyo para seleccionar, desarrollar y retener el talento humano requerido por las
demandas de la organizacin.
= >acilita la oportuna toma de decisiones en el lado humano de los negocios.
= 'on "isin integral, analizando puestos y personas, da orientacin prctica, ob#eti"a y
sistemtica para perfilar puestos y apreciar el talento de los e#ecuti"os.
= 7na herramienta gerencial que apoya a los e#ecuti"os en sus funciones de staffing con el
propsito de me#orar el desempe0o de la gente en la organizacin.
%onderlic &inteligencia racional'
K<u) es y qu) mide el .onerlic-
= :est corto de habilidad que mide la inteligencia en general, es decir, habilidad mental.
(escribe el ni"el en el cual un indi"iduo aprende, entiende instrucciones y soluciona
problemas.
= $roporciona una percepcin cuantitati"a de cmo una persona puede ser entrenada, cmo
se a#usta y soluciona problemas en el traba#o y probablemente cmo pudiera a#ustarse a las
demandas del traba#o.
= 'onsta de /. preguntas las cuales incluyen comparaciones de palabras, sentencias
desordenadas, series de n,meros, anlisis de figuras geom)tricas, comparaciones de
n,meros, seguimiento de instrucciones y problemas que requieren soluciones lgicas o
matemticas.
Assessment (enter
= El &ssessment /enter se refiere a un modelo de e"aluacin aptitudinal y actitudinal. = El
proceso de e"aluacin, a diferencia de las e"aluaciones psicom)tricas que sir"en de
complemento, simula situaciones de traba#o cotidianas que
permiten a los asesores apreciar el rendimiento potencial de los candidatos.
= Su origen para el uso empresarial se remonta a los a0os cincuenta, cuando A:L: destin
un edificio ,nicamente para hacer procesos de e"aluacin.
= (esde entonces esta metodolog+a ha e"olucionado considerablemente y hoy d+a ha logrado
dotarse de un procedimiento estndar aplicable en cualquier pa+s y cultura ba#o asesores
debidamente entrenados en la aplicacin y uso de esta t)cnica.
Reporte a la alta direccin
Reporte global: S+ntesis de los e"aluados, consolidados en un solo reporte por cada puesto
que contiene: perfil del puesto, s+ntesis del &ssessment /enter, s+ntesis ,uman %ie y
ran(ing de los candidatos. Este tipo de reporte es emitido para presentaciones ante la alta
direccin del negocio o comit)s de planeacin de personal. >acilita su lectura dada la s+ntesis
de informacin.
9niersidad 'eHicana SatElite
Direccin de Capital ;umano
;a"ilidades directias
Rodrigo Snchez Re$es