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(PMBOK)
La Gua del PMBOK es un
estndar para la gestin de
proyectos de desarrollado
propuesto por el Project
Management Institute (PMI! "n
#$%&' el PMI pu(lic la primera
edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandari)ar in*ormacin y
prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos! +ctualmente' el PMBOK
o*rece la cuarta edicin reali)ada en ,iciem(re de -..%! La Gua PMBOK proporciona
y promue/e un /oca(ulario com0n para la discusin' la escritura y la aplicacin de la
gestin de proyectos!
La gestin de proyectos es la aplicacin de los conocimientos' 1a(ilidades' 1erramientas
y t2cnicas a las acti/idades del proyecto para satis*acer los re3uisitos del proyecto! La
gestin de proyectos se reali)a a tra/2s de procesos' utili)ando los conocimientos de
gestin de proyectos' 1a(ilidades' 1erramientas y t2cnicas 3ue reci(en entradas y
generan salidas 45%6!
11
"l PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos! "l PMBOK es
un estndar reconocido internacionalmente (I""" 7td! #8$.9-..5 4-86 3ue pro/ee los
*undamentos de la gestin de proyectos 3ue son aplica(les a un amplio rango de
proyectos' incluyendo construccin' so*t:are' ingeniera' etc! Los procesos de gestin
de proyectos descri(en 3u2 1acer para administrar un proyecto' mientras 3ue el ciclo de
22
/ida de un proyecto descri(e el tra(ajo in/olucrado en un proyecto! "ste estndar
documenta in*ormacin necesaria para iniciar' plani*icar' ejecutar' super/isar y
controlar' y cerrar un proyecto! "l estndar descri(e la naturale)a de los procesos de
gestin de proyectos en t2rminos de integracin entre los procesos' las interacciones
entre ellos' y los *ines 3ue persiguen!
"l PMBOK
reconoce ; grupos
de procesos (sicos
y $ reas de
conocimiento
comunes a casi
todos los proyectos!
Los procesos se
cu(ren e interact0an a tra/2s de un proyecto o *ase! Los procesos son descritos en
t2rminos de< "ntradas (documentos' planes' dise=os' etc!' >erramientas y ?2cnicas
(mecanismos aplicados a las entradas' y 7alidas (documentos' productos' etc!! Los
procesos (sicos reconocidos por PMBOK son los Procesos de Inicio' Procesos de
Plani*icacin' Procesos de ejecucin' Procesos de seguimiento y control' y Procesos
de cierre 3ue se muestran en la @igura &!
Figura 7 Ciclo de ida del !royecto y lo" # !roce"o" $%"ico".
Las #. reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son< Gestin de la
Integracin' Gestin del +lcance' Gestin del ?iempo' Gestin de la Aalidad' Gestin
de Aostos' Gestin del Biesgo' Gestin de Becursos >umanos' Gestin de la
Aomunicacin' y Gestin de las Aompras y +d3uisiciones! Aada una de estas reas se
33
/en a*ectadas en uno de los procesos (sicos de PMBOK! + continuacin se muestran
todos los procesos clasi*icados en el proceso (sico en el 3ue est incluido' y el rea de
conocimiento al 3ue pertenece!
Proce"o" de &niciaci'n
Proce"o" (rea de conocimiento
,esarrollar el +cta de Aonstitucin del Proyecto Integracin
,esarrollar el "nunciado del +lcance Preliminar del Proyecto Integracin
44
Proce"o" de Planificaci'n
Proce"o" (rea de conocimiento
Plani*icacin del +lcance +lcance
,e*inicin del alcance +lcance
Arear ",? (CB7 +lcance
,e*inicin de acti/idades ?iempo
"sta(lecimiento de la secuencia de acti/idades ?iempo
"stimacin de los recursos de las acti/idades ?iempo
"stimacin de la duracin de las acti/idades ?iempo
,esarrollo del cronograma ?iempo
"stimacin de costos Aosto
Presupuesto del proyecto Aosto
Plani*icacin de la calidad Aalidad
Plani*icacin de los recursos 1umanos BB>>
Plani*icacin de las comunicaciones Aomunicaciones
Plani*icacin de la gestin de riesgos Biesgos
Identi*icacin de riesgos Biesgos
+nlisis cualitati/o de riesgos Biesgos
+nlisis cuantitati/o de riegos Biesgos
Plani*icacin de la respuesta a riesgos Biesgos
Plani*icar las compras y ad3uisiciones +d3uisiciones
Plani*icar la contratacin +d3uisiciones
Proce"o" de )jecuci'n
Proce"o" (rea de conocimiento
Beali)ar el aseguramiento de calidad Aalidad
+d3uirir el e3uipo de proyecto BB>>
,esarrollar el e3uipo de proyecto BB>>
,istri(ucin de la in*ormacin Aomunicaciones
7olicitar respuestas de /endedores +d3uisiciones
7eleccin de /endedores +d3uisiciones
Proce"o" de *eguimiento y Control
Proce"o" (rea de conocimiento
Deri*icacin del alcance +lcance
Aontrol del alcance +lcance
Aontrol del cronograma ?iempo
Aontrol de costos Aosto
Beali)ar control de calidad Aalidad
Gestionar el e3uipo del proyecto BB>>
30
In*ormar el desempe=o Aomunicaciones
Gestionar a los interesados Aomunicaciones
7eguimiento y control de riesgos Biesgos
+dministracin del contrato +d3uisiciones
Proce"o" de
Proce"o" (rea de conocimiento
Aerrar el proyecto Integracin
Aierre del contrato +d3uisiciones
+a$la 3 Proce"o" y (rea" de Conocimiento
Aomo o(jeti/o de este captulo /amos a centrarnos en los procesos de Plani*icacin' y
7eguimiento y Aontrol' concretamente' en las reas de conocimiento de +lcance'
?iempo' y BB>> puesto 3ue estn relacionas con este tra(ajo! Para cada uno de los
procesos' el PMBOK especi*ica las entradas' t2cnicas o 1erramientas' y salidas!
,e"ti'n del -lcance en el Proce"o de Planificaci'n
La gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar 3ue el
proyecto incluya todo el tra(ajo re3uerido para completar eEitosamente el proyecto!
Fste /ela principalmente por de*inir y controlar lo 3ue se incluye y lo 3ue no se incluye
en el proyecto! + continuacin se detallan los procesos de la Gestin del +lcance
relacionados con nuestro tra(ajo' la plani*icacin del alcance y crear la "structura de
,i/isin de ?ra(ajo!
La !lanificaci'n del alcance es el proceso de ela(orar y documentar progresi/amente
el tra(ajo del proyecto (alcance del proyecto 3ue da lugar al producto del proyecto! La
plani*icacin del alcance comien)a con las entradas iniciales de la descripcin del
producto' el permiso legal del proyecto y la de*inicin inicial de las restricciones y
supuestos (/er ?a(la 8! Aa(e indicar 3ue la descripcin del proyecto incorpora los
re3uerimientos del producto 3ue re*leja las necesidades del cliente 3ue se 1an acordado'
y el dise=o del producto 3ue cumple con los re3uerimientos del producto! Los
resultados o consecuencias de la plani*icacin del alcance son la declaracin del alcance
y el plan de gestin del alcance' junto el detalle de respaldo! La declaracin del alcance
*orma la (ase de un acuerdo entre el proyecto y el cliente del proyecto' identi*icando
tanto los o(jeti/os del proyecto como las prestaciones del mismo! Los e3uipos de
proyecto desarrollan m0ltiples declaraciones de alcance 3ue son las adecuadas para el
ni/el de descomposicin del tra(ajo del proyecto! 7e utili)an las t2cnicas del juicio
66
eEperto' plantillas' *ormularios o estndares para ela(orar y documentar el tra(ajo del
proyecto (re3uisitos en la cuarta edicin del PMBOK!
7eg0n el PMBOK' es necesario el juicio
experto con el *in de e/aluar las entradas
para un proceso determinado! ,ic1a
prctica puede ser proporcionada por
cual3uier grupo o indi/iduo con un
conocimiento o entrenamiento
especiali)ado' y se puede o(tener de
muc1as *uentes' como unidades dentro de
la organi)acin o consultores por ejemplo!
+a$la . /e"arrollar el Plan de ,e"ti'n del Proyecto0 )ntrada" y *alida"
"l crear la )"tructura de /ii"i'n de +ra$ajo (",? o CB7 en ingl2s implica la
su(di/isin de las principales prestaciones del proyecto en componentes ms pe3ue=os y
ms maneja(les' con el o(jeto de<
Mejorar la precisin en las estimaciones de costo' duracin y recursos!
,e*inir una (ase para la medicin y control del rendimientoGdesempe=o!
@acilitar las claras asignaciones de responsa(ilidades!
La adecuada de*inicin del alcance es crtica para el 2Eito del proyecto! Las entradas y
salidas de este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la ;! Las 1erramientas o
t2cnicas utili)adas para reali)ar este desglose son las plantillas de "structuras de
,i/isin del ?ra(ajo y la ,escomposicin! Deamos a continuacin cada una de estas
t2cnicas!
77
+a$la # /efinici'n del -lcance0 )ntrada" y *alida"
Hna EDT es una agrupacin orientada a la de*inicin de los componentes del proyecto'
la cual organi)a y de*ine el alcance total del proyectoI todo tra(ajo 3ue no est2
contemplado en la ",? est *uera del alcance del proyecto! +l igual 3ue la declaracin
del alcance' la ",? se utili)a' con *recuencia' para desarrollar o con*irmar una
comprensin com0n del alcance del proyecto! Aada ni/el descendente representa una
descripcin signi*icati/amente detalla de los entrega(les del proyecto! La ",? se
presenta normalmente en *orma de diagrama' como se ilustra en la @igura %! Los tems
del ni/el ms (ajo de la ",? pueden ser re*eridos como pa3uetes de tra(ajo!
Las descripciones de los componentes del tra(ajo son' a menudo' recopilados en un
diccionario de ",?s! "ste diccionario incluir' com0nmente' las descripciones de los
pa3uetes de tra(ajo' como tam(i2n otra in*ormacin de plani*icacin como son las
*ec1as de programas' los presupuestos de costos y las designaciones de personal!
88
Figura 1 )jem!lo de )/+
La ",? de un proyecto anterior' puede ser utili)ada como plantilla para un nue/o
proyecto! +un cuando cada proyecto es 0nico' a menudo es posi(le Jreutili)arK las
",?s dado 3ue la mayora de los proyectos sern' de cierto modo' similares a otros! Por
ejemplo' gran parte de los proyectos de una determinada organi)acin tendrn ciclos de
/ida de proyectos iguales o similares y' por lo tanto' tendrn los mismos entrega(les u
otros similares a los re3ueridos de cada *ase!
99
La t2cnica de descomposicin implica su(di/idir los principales entrega(les del
proyecto en componentes ms pe3ue=os y ms maneja(les' 1asta 3ue se de*inan con
su*iciente ni/el de detalle como para respaldar el desarrollo de las acti/idades del
proyecto (plani*icacin' ejecucin' control y t2rmino! La descomposicin implica los
principales pasos 3ue a continuacin se indican<
Identi*icar los principales entrega(les del proyecto' incluida la gestin del
proyecto! ,e(en de*inirse siempre en t2rminos de cmo se organi)ar realmente
el proyecto' por ejemplo' las *ases del ciclo de /ida!
,ecidir si se pueden desarrollar estimaciones de costos y duracin adecuadas
con cierto ni/el de detalle para cada una de los entrega(les!
Identi*icar los componentes 3ue *ormen parte de la prestacin! "stos componentes
(ser/icios o productos por ejemplo se de(en descri(ir en t2rminos
1010
de resultados tangi(les y /eri*ica(les' con el o(jeto de *acilitar la medicin del
rendimientoGdesempe=o!
Deri*icar 3ue la descomposicin se 1aya reali)ado correctamente' es decir' es
necesaria y su*iciente!
,e"ti'n del +iem!o en el Proce"o de Planificaci'n
La gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos re3ueridos para asegurar 3ue el
proyecto se complete a tiempo o puntualmente!
Los principales procesos in/olucrados en el desarrollo del programa o calendario del
proyecto' son<
La ,e*inicin de las +cti/idades es el proceso necesario para identi*icar las
acti/idades espec*icas 3ue de(en reali)arse para producir los di/ersos productos
entrega(les del proyecto!
"l "sta(lecimiento de la 7ecuencia de las +cti/idades es el proceso necesario
para identi*icar y documentar las dependencias entre las acti/idades del
cronograma!
La "stimacin de Becursos de las +cti/idades es el proceso necesario para
estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para reali)ar cada
acti/idad del cronograma!
La "stimacin de la ,uracin de las +cti/idades es el proceso necesario para
estimar la cantidad de perodos la(ora(les 3ue se re3uerirn para completar cada
acti/idad del cronograma!
"l ,esarrollo del Aronograma es el proceso necesario para anali)ar las
secuencias de las acti/idades' la duracin de las acti/idades' los re3uisitos de los
recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto!
+ continuacin se detallan los procesos de la Gestin del tiempo relacionados con
nuestro tra(ajo' 3ue corresponde con todos los procesos resumidos en los puntos
anteriores de esta seccin!
1111
La definici'n de la" actiidade"
implica la identi*icacin y
documentacin de las acti/idades
espec*icas 3ue se de(ern ejecutan
con el o(jeto de producir los
entrega(les identi*icados en la
"structura de ,i/isin del ?ra(ajo
(",?! Las entradas y salidas de
este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la L! Las 1erramientas o t2cnicas
utili)adas para reali)ar la de*inicin de las acti/idades son la descomposicin' el uso de
plantillas' la t2cnica de planeacin continua con incremento de detalle' juicio del
eEperto y el componente de plani*icacin! Deamos a continuacin algunas de estas
t2cnicas!
+a$la 2 /efinici'n de la" -ctiidade"0 )ntrada" y *alida"
,entro del conteEto del proceso de ,e*inicin de las +cti/idades' la descomposicin
implica su(di/idir los pa3uetes de tra(ajo del proyecto en componentes ms pe3ue=os y
ms maneja(les' a *in de permitir un mejor control de gestin! La principal di*erencia
entre la modalidad de descomposicin 3ue tratamos en este apartado y la descrita en la
,e*inicin del +lcance' est en 3ue los resultados *inales en este caso se descri(en
como acti/idades en /e) de cmo prestaciones! La ",? y la lista de acti/idades se
desarrollan' por lo general' en *orma secuencial' siendo la ",? la (ase de desarrollo de
la lista *inal de acti/idades!
La lista de acti/idades a la 3ue 1ace re*erencia PMBOK' de(e incluir todas las
acti/idades 3ue se lle/arn a ca(o en el proyecto! Fsta de(e organi)arse como una
1212
eEtensin de la ",?' a *in de ayudar a garanti)ar 3ue se encuentre completa' y 3ue no
incluye ninguna acti/idad 3ue no sea re3uerida como parte del alcance del proyecto!
Aomo con la ",?' la lista de acti/idades de(e incluir descripciones de cada acti/idad' a
*in de asegurarse de 3ue los miem(ros del e3uipo del proyecto entiendan cmo se /a a
reali)ar el tra(ajo!
1313
+ menudo' se utili)a como plantilla para un nue/o proyecto una lista de acti/idades o
una parte de la lista de acti/idades de un proyecto anterior! Las acti/idades de las
plantillas pueden contener' tam(i2n' una lista de las 1a(ilidades (recursos y sus 1oras
de tra(ajo re3ueridas' una identi*icacin de los riesgos' las prestaciones esperadas y
cual3uier otra in*ormacin descripti/a!
Rolling Wave Planning o la t2cnica de planeacin continua con incremento de detalle'
1ace re*erencia a una t2cnica de plani*icacin 3ue consiste en plani*icar en detalle el
tra(ajo 3ue se tiene 3ue reali)ar a corto pla)o' mientras 3ue el tra(ajo a largo pla)o se
plani*ica a un ni/el ms alto de la ",?! + medida 3ue a/an)a el desarrollo del
proyecto' y se conocen ms detalles de la siguiente *ase' se /a plani*icando en detalle lo
3ue anteriormente slo esta(a plani*icado a alto ni/el! "sta t2cnica es muy 0til en
proyectos en los 3ue 1ay un grado de incertidum(re ele/ado y a medida 3ue se /an
conociendo detalles de las siguientes *ases podemos ir plani*icando los detalles!
La "ecuencia de la" actiidade"
implica identi*icar y documentar las
relaciones lgicas entre las
acti/idades! Las acti/idades se de(en
secuenciar de manera eEacta' a *in de
respaldar el posterior desarrollo de un
programa realista y alcan)a(le! Las
entradas y salidas de este proceso
son las 3ue se muestran en la ?a(la &! Las 1erramientas o t2cnicas utili)adas para
reali)ar la de*inicin de las acti/idades son el M2todo de ,iagramas de Precedencia
(M,P o P,M en ingl2s' M2todo del ,iagrama de @lec1as (M,@ o +,M en ingl2s'
plantillas de red' m2todos de determinacin de dependencia y la aplicacin de adelantos y
retrasos! Deamos a continuacin algunas de estas t2cnicas!
1414
+a$la 7 )"ta$lecimiento de la *ecuencia de la" -ctiidade"0 )ntrada" y *alida"
"l Mtodo de diagramas de precedencias (M,P permite construir un diagrama de red
de proyecto 3ue utili)a cuadros o rectngulos (nodos para representar las acti/idades y
1515
las conecta con *lec1as 3ue muestran las relaciones de dependencia! "ste m2todo
incluye cuatro tipos de relaciones de dependencia o precedencia<
?erminar9para9comen)ar M el inicio del tra(ajo del sucesor depende del t2rmino
del tra(ajo del predecesor!
?erminar9para9terminar M el t2rmino del tra(ajo del sucesor depende del t2rmino
del tra(ajo del predecesor!
Aomen)ar9para9comen)ar M el inicio del tra(ajo del sucesor depende del inicio
del tra(ajo del predecesor!
Aomen)ar9para terminar M el t2rmino del sucesor es dependiente del inicio del
predecesor!
"l Mtodo de diagramas con flechas (M,@ permite construir un diagrama de red de
proyecto 3ue utili)a *lec1as para representar las acti/idades y las conecta en los nodos
para demostrar sus relaciones de dependencia! "l M,@ utili)a 0nicamente relaciones de
dependencia terminar9para9empe)ar y puede re3uerir el uso de acti/idades reiterati/as
con el o(jeto de de*inir correctamente todas las relaciones lgicas!
Las Plantillas de red tienen como o(jeti/o acelerar la preparacin de los diagramas de
red del proyecto' es posi(le recurrir a redes estandari)adas! Fstas pueden incluir un
proyecto completo o (ien slo una parte de 2ste! Las partes de una red se conocen a
menudo como su(redes! Las su(redes son especialmente 0tiles cuando un proyecto
incluye /arias caractersticas id2nticas o casi id2nticas' tales como los pisos de un
edi*icio de o*icinas' los ensayos clnicos de un proyecto de in/estigacin' etc!
La determinacin de la dependencia consiste en 3ue los miem(ros del e3uipo de(en
seleccionar el tipo de dependencia entre las acti/idades! "Eisten tres tipos de
dependencias<
,ependencia o(ligatoria 9 son a3uellas 3ue son in1erentes a la naturale)a de la
la(or 3ue reali)an! "stas dependencias implican limitaciones *sicas' como por
ejemplo en un proyecto de electrnica' donde el modelo de(e construirse antes
de ser pro(ado!
,ependencia discrecional 9 se esta(lecen so(re la (ase de conocimientos so(re
las mejores prcticas dentro de un rea particular o alg0n aspecto inusual del
1616
proyecto donde se desea una secuencia espec*ica' aun3ue 1ay otras secuencias
acepta(les!
,ependencia eEterna 9 son las 3ue implican una relacin entre las acti/idades del
proyecto y las acti/idades de *uera del proyecto!
"n la Aplicacin de Adelantos Retrasos' el e3uipo de direccin del proyecto determina
las dependencias 3ue pueden re3uerir un adelanto o un retraso para de*inir con eEactitud
la relacin lgica!
Hn adelanto permite la aceleracin de la acti/idad sucesora! Por ejemplo' el
e3uipo de redaccin t2cnica puede comen)ar a escri(ir el segundo (orrador de
un documento grande (la acti/idad sucesora 3uince das antes de terminar de
escri(ir el primer (orrador completo (la acti/idad predecesora! "sto puede
lograrse mediante una relacin *inal a inicio con un perodo de adelanto de
3uince das!
Hn retraso causa una demora en la acti/idad sucesora! Por ejemplo' para dar
cuenta del perodo de die) das 3ue el 1ormign tarda en curarse' se puede
utili)ar un retraso de die) das en una relacin *inal a inicio' lo 3ue signi*ica 3ue
la acti/idad sucesora no puede comen)ar 1asta die) das despu2s de *inali)ada la
predecesora!
La e"timaci'n de recur"o" de la" actiidade" consiste en determinar 3u2 recursos
(personas' e3uipos o materiales y 3u2 cantidades de cada recurso se utili)ar' y cundo
cada uno de los recursos estar disponi(le para reali)ar acti/idades del proyecto! Las
entradas y salidas de este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la %! Las
1erramientas o t2cnicas utili)adas para reali)ar la estimacin de recursos de las
acti/idades son el juicio del eEperto' anlisis alternati/os' datos de estimacin
pu(licados' so*t:are de gestin de proyectos y la estimacin ascendente! Deamos a
continuacin algunas de estas t2cnicas!
1717
+a$la 1 )"timaci'n de 3ecur"o" de la" -ctiidade"0 )ntrada" y *alida"
Muc1as acti/idades del cronograma o programacin cuentan con mtodos alternativos
de reali)acin! Fstos incluyen el uso de distintos ni/eles de capacidad o 1a(ilidades de
los recursos' di*erente tama=o o tipo de m3uinas' di*erentes 1erramientas (manuales
*rente a automati)adas y la decisin de *a(ricacin propia o compra a terceros con
respecto al recurso!
"n la t2cnica de Datos de Estimacin Pu!licados' /arias empresas pu(lican
peridicamente los ndices de produccin actuali)ados y los costes unitarios de los
recursos para una eEtensa /ariedad de industrias' materiales y e3uipos' en di*erentes
pases y en di*erentes u(icaciones geogr*icas dentro de esos pases!
"l soft"are de gestin de proectos tiene la capacidad de ayudar a plani*icar'
organi)ar y gestionar los conjuntos de recursos' y de desarrollar estimaciones de
recursos! ,ependiendo de la complejidad del so*t:are' podrn de*inirse las
estructuras de desglose de recursos' las disponi(ilidades de recursos y las tari*as de
recursos' as como tam(i2n di/ersos calendarios de recursos!
"n la estimacin de a!ajo#hacia#arri!a (Bottom9up "stimating' cuando no se puede
estimar una acti/idad del cronograma con un grado ra)ona(le de con*ian)a' el
tra(ajo 3ue aparece dentro de la acti/idad del cronograma se descompone con ms
detalle! 7e estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes in*eriores y
ms detalladas del tra(ajo' y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total
para cada uno de los recursos de la acti/idad del cronograma! Las acti/idades del
cronograma pueden o no tener dependencias entre s 3ue pueden a*ectar a la
aplicacin y al uso de los recursos! 7i eEisten dependencias' este patrn de uso de
1818
recursos se re*leja en los re3uisitos estimados de la acti/idad del cronograma y se
documenta!
La e"timaci'n de la duraci'n de la"
actiidade" es el proceso de tomar
in*ormacin so(re el alcance del
proyecto y de los recursos y luego'
desarrollar las duraciones para
ingresarlas en los programas! Las
entradas para las estimaciones de
duracin se originan' com0nmente' a
partir de la persona o grupo del e3uipo del proyecto 3ue est ms *amiliari)ado con la
naturale)a de una acti/idad espec*ica! La estimacin se ela(ora' a menudo' de *orma
progresi/a' as es posi(le suponer 3ue la estimacin ser progresi/amente ms eEacta! La
persona o grupo del e3uipo del proyecto 3ue est2 ms *amiliari)ado con la naturale)a
de una acti/idad espec*ica de(e lle/ar a ca(o' o al menos apro(ar' la estimacin! La
estimacin de la cantidad de periodos de tra(ajo re3ueridos para completar una acti/idad
re3uerir' a menudo' tam(i2n de la consideracin del tiempo transcurrido! Las entradas y
salidas de este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la $! Las 1erramientas o
t2cnicas utili)adas para reali)ar la estimacin de la duracin de las acti/idades son
el juicio del eEperto' estimacin anloga' estimacin param2trica' estimaciones por
?res Dalores (?iempo P"B?' y +nlisis de Beser/a! Deamos a continuacin algunas
de estas t2cnicas!
+a$la 4 )"timaci'n de la /uraci'n de la" -ctiidade"0 )ntrada" y *alida"
+ menudo' es di*cil estimar las duraciones de las acti/idades de(ido a la cantidad de
1919
*actores 3ue pueden in*luir en ellas' como los ni/eles de recursos o la producti/idad de
recursos! "l juicio del experto' guiado por in*ormacin 1istrica' puede usarse siempre
3ue sea posi(le! Los miem(ros indi/iduales del e3uipo del proyecto tam(i2n pueden
aportar in*ormacin acerca de la estimacin de la duracin o las duraciones mEimas
recomendadas de las acti/idades' teniendo en cuenta proyectos anteriores similares! 7i
2020
no se cuenta con ese conocimiento' las estimaciones de la duracin son ms inciertas y
arriesgadas!
La estimacin an$loga' tam(i2n conocida como estimacin de arri(a91acia9a(ajo'
signi*ica utili)ar la duracin real de una acti/idad pre/ia similar como (ase para estimar
la duracin de una acti/idad *utura! 7e utili)a *recuentemente para estimar la duracin
del proyecto cuando eEiste una cantidad limitada de in*ormacin detallada acerca del
proyecto (por ejemplo' en las primeras *ases! La estimacin anloga es una *orma de
juicio del eEperto!
"n la estimacin paramtrica' la estimacin de la (ase para las duraciones de las
acti/idades pude determinarse cuantitati/amente multiplicando la cantidad de tra(ajo a
reali)ar por el ratio de producti/idad! Por ejemplo' los ratios de producti/idad en un
proyecto de dise=o pueden estimarse por la cantidad de di(ujos multiplicado por las 1oras
de tra(ajo por di(ujoI o de una instalacin de ca(le' en metros de ca(le por 1oras de
tra(ajo por metro! Para determinar la duracin de la acti/idad en perodos la(ora(les' las
cantidades totales de recursos se multiplican por las 1oras de tra(ajo por perodo
la(ora(le o la capacidad de produccin por perodo la(ora(le' y se di/iden por la
cantidad de recursos 3ue se aplican!
"jemplo< ,uracin de la acti/idad!
Pintado de una 1a(itacin de 8. m-
Batio producti/idad de un pintor< #.m-G1
,uracin< 8.G#.N 8 1oras de tra(ajo (#G- jornada de tra(ajo
"n la estimacin PERT' la precisin de la estimacin de la duracin de la acti/idad
puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimacin original! Las
estimaciones por tres /alores se (asan en determinar tres tipos de estimaciones<
Ms pro(a(le (m 9 La duracin de la acti/idad del cronograma' teniendo en
cuenta< los recursos 3ue pro(a(lemente sern asignados' su producti/idad' las
eEpectati/as realistas de disponi(ilidad para la acti/idad del cronograma' las
dependencias de otros participantes y las interrupciones!
Optimista (o 9 La duracin de la acti/idad se (asa en el mejor escenario posi(le
de lo 3ue se descri(e en la estimacin ms pro(a(le!
2121
Pesimista (p 9 La duracin de la acti/idad se (asa en el peor escenario posi(le
de lo 3ue se descri(e en la estimacin ms pro(a(le!
7e puede ela(orar una estimacin de la duracin de la acti/idad utili)ando un promedio
de las tres duraciones estimadas! "ste promedio con *recuencia suministra una estimacin
de la duracin de la acti/idad ms precisa 3ue la estimacin de /alor 0nico' ms
pro(a(le!
"l tiempo P"B? se de*ine como< (#o O 8m O #p G L
Los e3uipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional' denominado reser/as
para contingencias' reservas de tiempo o colc1n' al cronograma del proyecto' en
reconocimiento al riesgo del cronograma! La reser/a de tiempo puede ser un porcentaje
de la duracin estimada de la acti/idad' una cantidad *ija de perodos la(ora(les' o
puede desarrollarse mediante el anlisis cuantitati/o de riesgos del cronograma! La
reser/a de tiempo puede utili)arse de *orma total o parcial' o reducirse o eliminarse con
posterioridad' a medida 3ue se dispone de in*ormacin ms precisa so(re el proyecto!
,ic1a reser/a se documenta junto con otros datos y asunciones relacionados!
"l de"arrollo del cronograma del proyecto' un proceso iterati/o' determina las *ec1as
de inicio y *inali)acin plani*icadas para las acti/idades del proyecto! "l desarrollo del
cronograma eEige 3ue se re/isen y se corrijan las estimaciones de duracin y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto apro(ado 3ue pueda
ser/ir como lnea (ase ((aseline con respecto a la cual poder medir el a/ance! "l
desarrollo del cronograma contin0a a lo largo del proyecto' a medida 3ue el tra(ajo
a/an)a' el plan de gestin del proyecto cam(ia' y los e/entos de riesgo anticipados
ocurren o desaparecen al tiempo 3ue se identi*ican nue/os riesgos! Las entradas y
salidas de este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la #.! Las 1erramientas o
t2cnicas utili)adas para desarrollar el cronograma son +nlisis de la Bed del
Aronograma (,iagrama Gantt' M2todo del Aamino Artico' Aompresin del
Aronograma' +nlisis JPQu2 pasa si!!!RK' Si/elacin de Becursos' M2todo de Aadena
Artica' 7o*t:are de Gestin de Proyectos' Aalendarios +plica(les y +juste de
+delantos y Betrasos! Deamos a continuacin algunas de estas t2cnicas!
2222
+a$la 56 /e"arrollo del Cronograma0 )ntrada" y *alida"
"l an$lisis de la red del cronograma es una t2cnica 3ue genera el cronograma del
proyecto! "mplea un modelo de cronograma y di/ersas t2cnicas analticas' como por
ejemplo el m2todo del camino crtico' el m2todo de cadena crtica' el anlisis JPQu2
pasa si!!!RK y la ni/elacin de recursos' para calcular las *ec1as de inicio y *inali)acin
tempranas y tardas' y las *ec1as de inicio y *inali)acin plani*icadas para las partes no
completadas de las acti/idades del cronograma del proyecto! 7i el diagrama de red del
cronograma utili)ado en el modelo tiene alg0n (ucle de red o eEtremo a(ierto de la red'
esos (ucles y eEtremos a(iertos se ajustarn antes de aplicar una de las t2cnicas
analticas! +lgunos caminos de red pueden contener puntos de con/ergencia o
di/ergencia de caminos 3ue pueden identi*icarse y utili)arse en el anlisis de
compresin del cronograma o en otros anlisis!
"l mtodo del camino cr%tico es una t2cnica de anlisis de la red del cronograma 3ue se
reali)a utili)ando el modelo de cronograma! "l m2todo del camino crtico calcula las
*ec1as de inicio y *inali)acin tempranas y tardas tericas para todas las acti/idades del
cronograma' sin considerar las limitaciones de recursos' reali)ando un anlisis de
recorrido 1acia adelante y un anlisis de recorrido 1acia atrs a tra/2s de los caminos de
red del cronograma del proyecto! Las *ec1as de inicio y *inali)acin tempranas y
tardas resultantes no son necesariamente el cronograma del proyectoI en cam(io'
indican los perodos dentro de los cuales de(era programarse la acti/idad del
cronograma' dadas las duraciones de las acti/idades' las relaciones lgicas' los
adelantos' los retrasos y otras restricciones conocidas!
Las *ec1as de inicio y *inali)acin tempranas y tardas calculadas pueden o no ser las
2323
mismas en cual3uier camino de red' dado 3ue la 1olgura total' 3ue muestra la
2424
*leEi(ilidad del cronograma' puede ser positi/a' negati/a o cero! "n cual3uier camino de
red' la *leEi(ilidad del cronograma se mide por la di*erencia positi/a entre las *ec1as
tempranas y tardas' y se denomina J1olgura totalK! Los caminos crticos tienen una
1olgura total igual a cero o negati/a' y las acti/idades del cronograma en un camino
crtico se denominan Jacti/idades crticasK! Pueden ser necesarios ajustes en las
duraciones de las acti/idades' las relaciones lgicas' los adelantos y los retrasos' u otras
restricciones del cronograma para producir caminos de red con una 1olgura total igual a
cero o positi/a! Hna /e) 3ue la 1olgura total para un camino de red es igual a cero o
positi/a' tam(i2n puede determinarse la 1olgura li(re' 3ue es la cantidad de tiempo 3ue
una acti/idad del cronograma puede ser demorada sin demorar la *ec1a de inicio
temprana de cual3uier acti/idad sucesora inmediata dentro del camino de red!
La compresin del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modi*icar el
alcance del proyecto' para cumplir con las restricciones del cronograma' las *ec1as
impuestas u otros o(jeti/os del cronograma! Las t2cnicas de compresin del
cronograma incluyen<
Intensi*icacin! La t2cnica de compresin del cronograma en la cual se anali)an
las concesiones de coste y cronograma para determinar cmo o(tener la mayor
compresin con el mnimo incremento de coste! La intensi*icacin no siempre
produce una alternati/a /ia(le y puede ocasionar un incremento de costes!
"jecucin rpida! Hna t2cnica de compresin del cronograma en la cual las *ases o
acti/idades 3ue normalmente se reali)aran de *orma secuencial' se reali)an en
paralelo! La ejecucin rpida puede dar como resultado un reproceso y aumento
del riesgo! "sto da como resultado sacri*icar coste por tiempo' y aumenta el
riesgo de lograr el cronograma acortado del proyecto!
"l an$lisis &'(u pasa si)))*+ es un anlisis de la pregunta JPQu2 pasa si se produce la
situacin representada por el escenario TUVRK Hn anlisis de la red del cronograma se
reali)a usando el modelo de cronograma para calcular di*erentes escenarios' tales como
la demora en la entrega de uno de los principales componentes' la ampliacin de la
duracin de un dise=o espec*ico o la aparicin de *actores eEternos' como una 1uelga o
un cam(io en el proceso de permisos! Los resultados del anlisis JQu2 pasa siK pueden
usarse para e/aluar la /ia(ilidad del cronograma del proyecto en condiciones ad/ersas' y
preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de
2525
situaciones inesperadas! La simulacin supone el clculo de m0ltiples duraciones del
proyecto con di*erentes conjuntos de asunciones de acti/idades! La t2cnica ms com0n
es la del +nlisis Monte Aarlo 4#86' en el cual se de*ine una distri(ucin de posi(les
duraciones de las acti/idades para cada acti/idad del cronograma' y esa distri(ucin se
usa para calcular una distri(ucin de posi(les resultados para todo el proyecto!
La nivelacin de recursos es una t2cnica de anlisis de la red del cronograma aplicada a
un modelo de cronograma 3ue ya 1a sido anali)ado por medio del m2todo del camino
crtico! La ni/elacin de recursos se usa para a(ordar las acti/idades del cronograma
3ue de(en reali)arse para cumplir con *ec1as de entrega determinadas' para a(ordar
situaciones en las 3ue se dispone de recursos compartidos o crticos necesarios slo en
ciertos momentos o en cantidades limitadas' o para mantener el uso de recursos
seleccionados a un ni/el constante durante perodos espec*icos del tra(ajo del proyecto!
"ste en*o3ue de ni/elacin del uso de recursos puede 1acer 3ue cam(ie el camino
crtico original!
La cadena cr%tica es otra t2cnica de anlisis de la red del cronograma 3ue modi*ica el
cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados! La cadena crtica
com(ina los en*o3ues determinstico y pro(a(ilstico! Inicialmente' el diagrama de red
del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conser/adoras para
las duraciones de las acti/idades dentro del modelo de cronograma' con las
dependencias necesarias y restricciones de*inidas como entradas! Luego se calcula el
camino crtico! ,espu2s de identi*icar el camino crtico' se introduce la disponi(ilidad
de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante! Fste' en
general' tiene un camino crtico alterado! "l m2todo de cadena crtica agrega colc1ones
de duracin o reser/as de tiempo 3ue son acti/idades del cronograma no la(ora(les'
para mantener el en*o3ue en las duraciones de las acti/idades plani*icadas! Hna /e) 3ue
se determinan las acti/idades colc1n del cronograma' las acti/idades plani*icadas se
programan para las *ec1as de inicio y *inali)acin plani*icadas ms tardas posi(les! "n
consecuencia' en lugar de gestionar la 1olgura total de los caminos de red' el m2todo de
cadena crtica se centra en gestionar las duraciones de las acti/idades colc1n y los
recursos aplicados a acti/idades del cronograma plani*icadas!
"l soft"are de gestin de proectos para la ela(oracin de cronogramas se utili)a
ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma! Otras 1erramientas pueden
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ser capaces de interactuar de *orma directa o indirecta con el so*t:are de gestin de
proyectos para lle/ar a ca(o los re3uisitos de otras Wreas de Aonocimiento! "stos
productos automati)an el clculo del anlisis matemtico del camino crtico de recorrido
1acia adelante y 1acia atrs' y la ni/elacin de recursos' y de esa manera' permiten la
consideracin rpida de muc1as alternati/as del cronograma! ?am(i2n se usan
ampliamente para imprimir o mostrar en pantalla las salidas de los cronogramas
desarrollados!
Los calendarios del proecto y los calendarios de recursos identi*ican los perodos en
3ue se autori)a el tra(ajo! Los calendarios del proyecto a*ectan a todas las acti/idades!
Los calendarios de recursos a*ectan a un recurso espec*ico o una categora de recursos!
Los calendarios de recursos re*lejan cmo algunos recursos tra(ajan slo durante las
1oras de tra(ajo normales' mientras 3ue otros tra(ajan tres turnos completos' o un
miem(ro del e3uipo del proyecto puede no estar disponi(le' por estar de /acaciones o
en un programa de *ormacin' o un contrato de tra(ajo puede limitar a ciertos
tra(ajadores a tra(ajar durante determinados das de la semana!
,e"ti'n del tiem!o en el Proce"o de *eguimiento y Control
"l Control del Cronograma es el proceso necesario para controlar los cam(ios en el
cronograma del proyecto! "l Aontrol del Aronograma se re*iere a<
,eterminar el estado actual de la programacin del proyecto
La in*luencia de los *actores 3ue crean cam(ios de programacin
,eterminar 3ue la programacin del proyecto 1a cam(iado
Gestin de los cam(ios reales 3ue se producen!
Las entradas y salidas de este proceso son las 3ue se muestran en la ?a(la ##! Las
1erramientas o t2cnicas utili)adas para desarrollar el cronograma son in*ormes del
progreso' el sistema de control de cam(ios en el cronograma' medicin del rendimiento'
so*t:are de gestin de proyectos' anlisis de la /arian)a y gr*icos de (arras
comparati/as! Deamos a continuacin algunas de estas t2cnicas!
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+a$la 55 Control del Cronograma0 )ntrada" y *alida"
"l informe de progreso y el estado actual de la programacin incluye las *ec1as de
inicio y *in actuales' y la duracin restante de las acti/idades del cronograma 3ue no
estn terminadas! 7i la medicin del progreso se 1ace a tra/2s del tiempo in/ertido'
tam(i2n se puede incluir el porcentaje completado de las acti/idades en progreso!
"l sistema de control de cam!ios en el cronograma de*ine los procedimientos por los
3ue el cronograma del proyecto puede ser cam(iado! Incluye la documentacin'
sistemas de seguimiento' y los ni/eles de apro(acin necesarios para autori)ar los
cam(ios!
Las tcnicas de medicin del rendimiento producen la Darian)a del Aronograma
(di*erencia del progreso logrado con respecto al cronograma del proyecto y el Xndice de
Bendimiento del Aronograma (representa la e*iciencia del a/ance con respecto al
cronograma' y sir/e para estimar la *ec1a de conclusin del proyecto' 3ue se utili)an
para e/aluar la magnitud de cual3uier /ariacin 3ue se produce so(re el cronograma del
proyecto!
"l soft"are de gestin de proectos para la programacin o cronograma' permite
reali)ar un seguimiento 3ue compara las *ec1as pre/istas con las *ec1as reales' y de
pre/er los e*ectos de los cam(ios de cronograma del proyecto!
Beali)ar el an$lisis de variacin del cronograma durante el proceso de seguimiento del
cronograma es una *uncin cla/e de control de la programacin! Aomparar las *ec1as
del cronograma con las *ec1as actuales de comien)o y *in proporciona in*ormacin 0til
2828
para la deteccin de des/iaciones' y para la aplicacin de medidas correctoras en caso
de retrasos!
Para *acilitar el anlisis del progreso del cronograma' es con/eniente utili)ar un gr$fico
de !arras de comparacin' 3ue muestra dos (arras para cada acti/idad del cronograma!
Hna (arra muestra el estado real actual y el otro muestra el estado de la lnea (ase
((aseline del proyecto! "sto muestra gr*icamente dnde 1a a/an)ado el cronograma
seg0n lo pre/isto' o cundo se 1a producido una disminucin!
Comentario" Finale" acerca del PMBOK
PMBOK es el estndar ms ampliamente reconocido para manejar y administrar
proyectos! Hno de los prra*os introductorios del PMBOK es< YJBuenas prcticasK no
3uiere decir 3ue los conocimientos descritos de(an aplicarse siempre de manera uni*orme
en todos los proyectos< el e3uipo de direccin del proyecto es el responsa(le de
determinar lo 3ue es apropiado para cada proyecto!Z Aual3uier industria o sector
de(e construir sus mejores prcticas espec*icas para su rea de aplicacin! Para la
ingeniera del so*t:are' PMBOK de*ine todos los procesos necesarios para una (uena
gestin de proyectos so*t:are' pero procesos como el control del cronograma o la
plani*icacin del alcance' re3uieren de ms componentes para lle/arlos a ca(o! Por
ejemplo' P3u2 consideraciones de(en tenerse cuando el proceso de desarrollo es
iterati/o e incremental' o las acti/idades del proyecto siguen un :or[*lo:R
PMBOK destaca 3ue el conocimiento para dirigir un proyecto reside en los practicantes y
acad2micos 3ue los aplican y los desarrollanI en otras pala(ras' dic1o conocimiento es
producto tanto de la eEperiencia como del estudio y del desarrollo sistemtico!
Para cada uno de los procesos de las reas de conocimiento' el PMBOK plantea o
sugiere una serie de entradas' t2cnicas y salidas! Para los procesos relacionados con la
plani*icacin del proyecto' PMBOK propone procesos de estimacin de duracin de
acti/idades y recursos' teniendo en cuenta la carga de tra(ajo y la disponi(ilidad de los
recursos! ?am(i2n identi*ica mecanismos para organi)ar temporalmente las acti/idades
en el cronograma' identi*icando la precedencia entre acti/idades' 1itos' *ases e
iteraciones! O*rece un conjunto de procesos y t2cnicas para reali)ar el seguimiento y
control so(re el cronograma del proyecto y conocer las posi(les des/iaciones 3ue puede
1a(er entre los /alores plani*icados y actuales! Las t2cnicas propuestas por PMBOK
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para el control y seguimiento se (asan en comparar estos /alores tanto para los recursos
como para el tiempo!
Las limitaciones del PMBOK es 3ue esta gua resulta demasiado eEtensa para los
proyectos pe3ue=os' ya 3ue eEisten muc1os procesos' documentacin o entradasGsalidas
3ue no se re3uieren en organi)aciones pe3ue=as! +dems' tiene 3ue ser adaptado a la
industria del rea de aplicacin' tama=o y alcance del proyecto' el tiempo y el
presupuesto y las eEigencias de calidad!
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