Universit Hassan II

Facult des Sciences Juridiques,

Economiques et sociales Ain Chock








Mmoire pour lobtention du Diplme des Etudes Suprieures
Approfondies


Option : Sciences de Gestion




Etude Empirique sur les Pratiques des
Entreprises Marocaines en Matire
dIntelligence Economique





Prpar par : M. Rida CHAFIK



Les membres du jury :


Prsident : M. Lhacen BELHCEN
Professeur luniversit Hassan II Casablanca.

Suffragants : M. Driss ALAOUI MDAGHRI
Professeur et Prsident de lAssociation Marocaine
de lIntelligence Economique (AMIE).

: M. Jamal Eddine TABBAA
Professeur luniversit Hassan II Casablanca.

: M. Marouane EL MANSSOURI
Chef de service Etudes et Veille la POSTE



Anne universitaire: 2006-2007


1



Summary




The competitive intelligence is a gait that permits to detect the threats and the
opportunities, to satisfy the need of information and knowledge and to help towards the
decision making and to improve the competitiveness of the enterprise.

We put the accent, in the first left of this work, on the origins of the apparition of the
concept of the competitive intelligence, its different definitions and its main functions.

We treat thereafter, the process of the competitive intelligence, process judged by the
authors as indispensable to assure an efficient surveillance.

In the second part, we present the survey led on nine Moroccan enterprises in order to
detect their practices concerning competitive intelligence.

This survey carries on:

- The importance granted to the competitive intelligence within these companies;
- The presentation of the economic intelligence system;
- The identification of the applied gait;
- The assessment of the system in relation to the needs of the company.

The first chapter is about the methodology of the investigation: its objective, the
choice of the sample, the development of the questionnaire, the fashion of administration and
the pilot investigation.

The second chapter presents the returned accounts, which constitute the main body of
this second part, the synthesis of the results and the recommendations.

Lastly, we conclude this memory and we present our perspectives of research.
2




Remerciements




Je remercie le Professeur Lhacen BELHCEN, qui a accept de diriger ce mmoire,
pour la confiance quil ma accorde, les conseils quil ma apports pour ce projet de
mmoire.

Mes remerciements sadressent galement M. Driss ALAOUI MDAGHRI,
M. Jamal Eddine TABBAA et M. Marouane EL MANSSOURI qui ont accept dtre
membres du jury de ce mmoire, malgr leurs charges acadmiques et professionnelles.

Je remercie le professeur Humbert LESCA pour lintrt quil manifest pour ce
travail et les conseils quil ma prodigus pour la ralisation de lenqute.

Je tiens galement remercier mes interlocuteurs qui ont accept de me recevoir pour
partager leur exprience et leurs connaissances dans le domaine de veille et dintelligence
conomique.

- Mme Fatim ezzahra TAHIRI, responsable de veille concurrentielle et commerciale, la
Banque Centrale Populaire.
- M. Marouane EL MANSOURI, chef de service Veille et Etudes, la POSTE.
- M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et dveloppement, le Laboratoire
Public dEssais et dEtudes (LPEE).
- M. Ali SABAH, responsable de lunit de recherche documentaire, CERPHOS,
Groupe OCP.
- Mlle Salwa SERHANI, chef du service Veille Stratgique, la Caisse de dpt et de
gestion (CDG).
- M. Said CHANDID, chef du dpartement de la Stratgie, lOffice National des
Chemins de Fer (ONCF).
- M. Badreddine MAKOUAR, chef du dpartement Marketing, la SAMIR.
- M. Hicham EL KACIM, analyste, recherche Marketing et responsable de la cellule
Veille, MEDITEL.
- M. Mamoun TAHIRI, chef du dpartement Marketing, LAFARGE MAROC.

Je tiens exprimer ma reconnaissance envers M. Abdellah HADDIOUI, qui a eu la
gentillesse de lire et de corriger ce travail.

Enfin un grand merci ma femme qui ma entour de son amour, mes parents et ma
grande mre pour leur soutien et leur affection, ma sur et mon frre pour leurs
encouragements et tous les membres de ma famille qui mont soutenu avec leur amour et
leur prire.
3






Ddicace









Je ddie ce travail ma fille Salma
ma femme, ma famille,
mes amis, et tous ceux qui croient en la russite par le sacrifice et le travail.
4




Tables des
Matires





Introduction gnrale ... 8

PARTIE I : INTELLIGENCE ECONOMIQUE, CONCEPTS ET METHODOLOGIE


Chapitre 1 : Le concept et les fonctions de lintelligence conomique . 13

Section I : De la surveillance lintelligence conomique .... 13


1. La phase dmergence. 13
2. La phase de maturation .. 15
3. La phase de consolidation... 17

Section II : Dfinitions de lintelligence conomique ... 17

1. Dfinitions officielles .. 17
2. Autres dfinitions ...20
3. Clarification du concept dintelligence conomique .. 22

Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique . 26


1. Fonction 1 : la matrise des connaissances et des savoir-faire 26
2. Fonction 2 : la dtection des opportunits, des risques et des menaces .. 27
3. Fonction 3 : la coordination des acteurs et des activits 30
4. Fonction 4 : la mise en uvre des stratgies dinfluence .. 30


Chapitre 2 : Le processus de lintelligence conomique ... 33

Section I : La dt ermi nation des besoins en information ..
33

1. Ltendu de la surveillance .. 33

1.1 Surveillance globale et permanente. 33
1.2 Surveillance cible .. 34

2. Typologie dinformations rechercher .. 36
5





Section II : La collecte de linformation .. 38


1. Sources formelles de linformation .. 38

1.1 La presse .... 38
1.2 Les ouvrages ... 38
1.3 Les banques et les bases de donnes, les CD-ROM 38
1.4 Les brevets .. 39
1.5 Les normes . 39
1.6 Les tudes prives ou publiques . 39
1.7 Les sources dinformations lgales .. 39
1.8 Les autres mdias ..... 39
1.9 Les rapports des analystes financiers ... 39
1.10 LInternet .. 40
1.11 Le web invisible ..... 40
1.12 Les organismes .. 40
1.13 Les rapports annuels des socits .. 40
1.14 Les sources internes dinformation .... 40

2. Sources informelles dinformation 40

3. Le rseau personnel . 42

3.1 La cration du rseau interne .42
3.2 La cration du rseau externe 43

4. Les conditions ayant un impact sur la collecte de linformation .. 44

4.1 Le cot temps . 44
4.2 Laccessibilit de la source dinformation ... 45
4.3 La motivation des veilleurs ... 45
4.4 Lexprience .. 45

Section III : Le traitement de linformation . 46

1. Evaluation de linformation collecte 46

2. Analyse de linformation .......... 48

2.1 La bibliomtrie (ou scientomtrie) . 48
2.2 La mthode des courbes en S 48
2.3 La mthode Delphes 49
2.4 La prospective 49
6






2.5 La mthode des scnarios . 49
2.6 La mthode SMIC ... 49
2.7 La mthode MICMAC . 50
2.8 LAbaque de Regnier .. 50
2.9 Lapproche filire ... 50
2.10 Les outils de lanalyse stratgique 50



3. La synthse des informations 53
4. La mthode PUZZLE ... 53

4.1 La slection des informations 54
4.2 Lintelligence collective anticipatoire . 55



Section IV : La mmorisation et la scurit de linformation ... 57

1. Mmorisation de linformation .. 57
2. La scurit de linformation .. 59


Section V : La diffusion de linformation . 60

1. La destination des informations ... 61
2. Laccs linformation 61
3. Organiser la circulation de linformation .. 62
4. Les voix de diffusion des informations ..................................................... 63


Conclusion de la premire partie ... 64
7




PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LES PRATIQUES DES ENTREPRISES
MAROCAINES EN MATIERE DINTELLIGENCE ECONOMIQUE


Introduction : ltat des lieux de lIntelligence Economique au Maroc .. 66

Chapitre 1 : la mthodologie de lenqute . 70

1. Objectif de lenqute ...... 70
2. Elaboration du questionnaire .. 71
3. Choix de lchantillon 73
4. Mode dadministration ....... 75
5. Enqute pilote ........ 77

Chapitre II : Rsultats de lenqute ... 79

Section I : Rsultat dtaill ... 79

A. Les comptes rendus des entreprises publiques .79

Compte rendu : Banque Centrale Populaire.. 79
Compte rendu : POSTE ............................... 83
Compte rendu : Laboratoire Public dEssais et dEtudes (LPEE) ....... 89
Compte rendu : Groupe OCP ... 93
Compte rendu : Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) .. 98
Compte rendu : Office National des Chemins de Fer (ONCF)....... 101

B. Les compte rendus des entreprises prives 104

Compte rendu : SAMIR . 104
Compte rendu : MEDITEL .. 107
Compte rendu : LAFARGE MAROC . 110

Section II : Synthse du rsultat et recommandation . 114

1. Synthse du rsultat ... 114

2. Recommandations ..... 118

Conclusion de la deuxime Partie 121


Conclusion gnrale ... 122

Bibliographie .. 124
8





Introduction gnrale






Aujourdhui lenvironnement des entreprises est caractris par la mondialisation des
marchs, le dveloppement technologique, la complexit des relations, la multiplicit des
acteurs, laugmentation des opportunits et la multiplication des risques et des incertitudes. Ce
contexte a entran un accroissement important du volume des informations, ce qui pose pour
lentreprise le problme dobtenir rapidement des informations utiles et pertinentes pour
rpondre des situations actuelles ou pour en anticiper dautres.
Linformation apparat comme une matire premire et un outil stratgique de plus en plus
indispensable pour la comptitivit des entreprises.

La croissance exponentielle de la masse dinformation cre des opportunits mais
gnre en mme temps des incertitudes. Lentreprise doit sadapter ce contexte pour se
maintenir et se dvelopper. Il est vident pour elle de rechercher de nouveaux moyens pour
faire face aux dfis poss par linstabilit de son environnement et labondance de
linformation.

Sous ces contraintes, les informations doivent tre collectes, interprtes et mises la
disposition des utilisateurs qui en ont besoin. La dmarche de lintelligence conomique peut
y contribuer allant de lidentification du problme jusqu la mise en place des indicateurs
ncessaires sa rsolution.

Lintelligence conomique fournit une comprhension fine de lenvironnement de
lentreprise en utilisant les informations internes et externes auxquelles elle a accs. Cette
comprhension est destine aider les responsables prendre des dcisions stratgiques.
Ceci explique limportance et lutilit de ce nouveau concept qui commence prendre place
dans les activits des entreprises.
Lentreprise qui dispose dun systme dintelligence conomique efficace possde un
avantage concurrentiel majeur.
En effet, lintelligence conomique permet de dtecter les menaces et les opportunits, de
satisfaire le besoin dinformation et de connaissance et daider la prise de dcision et
damliorer la comptitivit de lentreprise.

La matrise des informations est devenue donc un facteur cl de succs pour la
comptitivit de lentreprise. Cela ncessite une structure organisationnelle, des moyens
humains, techniques et financiers.

Malgr limportance que peut jouer lintelligence conomique dans la rsolution des
problmes stratgiques, elle est peu dveloppe et moins intgre dans les entreprises
marocaines.
9




Aujourdhui encore, au moment o la course mondiale la comptitivit est dj
bien entame, on constate que la plupart des Marocains, hommes et institutions, sont encore
loin de connatre la dfinition, les contours, les objectifs et les enjeux de cette discipline
pourtant vitale.
1
Confirme le professeur Larabi Jaidi.

Linstitut marocain de linformation scientifique et technique (IMIST)
2
constate que la
veille est une notion inconnue pour la PMI, par contre elle la pratique sans le savoir.

Ltude montre que les pratiques sont informelles et linformation reste non structure,
elle a aussi rvl le manque des moyens financiers et humains pour entamer la dmarche de
veille.

De sa part Philipe Clerc
3
affirme que les avances en matire dintelligence
conomique semblent plus significatives dans les grandes entreprises.

Notre problmatique sinscrit dans ce cadre et se fonde sur la question suivante :
Quelles sont les pratiques des grandes entreprises marocaine en matire dIntelligence
Economique?

Nous nous limitons, donc, dans ce travail lidentification des pratiques des grandes
structures disposant dune cellule de veille ou dintelligence conomique.

Notre tude portera, au sein de ces entreprises, sur :

- Limportance accorde lintelligence conomique par les entreprises marocaines ;
- La prsentation du systme dintelligence conomique ;
- Lidentification de la dmarche applique ;
- Lvaluation du systme par rapport aux besoins de lentreprise.

Pour rpondre cette problmatique, nous nous fondons sur les deux ralits suivantes :

- Chaque entreprise a ses spcificits, ses forces et ses faiblesses dans l'application des
principes dintelligence conomique. Chacune essaye de se rapprocher de la structure
idale et de dvelopper des pratiques parfois innovantes.

- Seules quelques grandes entreprises occupant une place de leader dans leurs domaines
dactivit disposent dune cellule de veille ou dintelligence conomique.











1
Larabi Jaidi : L'information conomique une variable stratgique, La Vie Economique, 07 Juillet 2006.
2
Enqute effectue par lInstitut Marocaine de lInformation Scientifique et Technique (IMIST) destine
identifier les besoins en information scientifique et technique et en veille, auprs dun chantillon de PMI des
cinq secteurs des industries de transformation.
3
Philipe Clerc, Lintelligence conomique au Maroc : innover dans le dveloppement, Les Cahiers de lOrient,
N 83, 2006, P 119.
10




Structure du mmoire :

Premire partie : Intelligence conomique, concepts et mthodologie.

Nous mettrons laccent dans cette partie sur le contexte gnral de notre sujet dtude
savoir lintelligence conomique.

Nous traiterons, dans le premier chapitre, les origines, les diffrentes dfinitions et les
principales fonctions de lintelligence conomique et nous y prsenterons les fondements
conceptuels de lintelligence conomique dont les contours restent encore flous.

Dans le deuxime chapitre, nous exposerons le processus de lintelligence
conomique, processus jug par les auteurs comme indispensable pour assurer une
surveillance efficace.

Deuxime partie : Etude empirique sur les pratiques des entreprises marocaines
en matire dintelligence conomique.

Dans un premier temps il est important de montrer ltat des lieux de lintelligence
conomique au Maroc.

Le premier chapitre traitera de la mthodologie de lenqute mene auprs de neuf
entreprises pour dterminer leur pratique dintelligence conomique.

Le deuxime chapitre prsentera les comptes rendus dentretien, qui constituent le
corps principal de cette deuxime partie, la synthse des rsultats et les recommandations.

En dernier lieu, nous conclurons ce mmoire et nous prsenterons nos perspectives de
recherche.
11


































Partie I : Intelligence conomique, concepts et
mthodologie
12
































Chapitre I : Le concept et les fonctions de
lintelligence conomique
13




Le concept et les fonctions de lintelligence conomique

Dans ce premier chapitre nous nous proposerons dexaminer les axes suivants :

I - Apparition du concept et de son volution: de la surveillance de lenvironnement
lintelligence conomique.

II - Dfinitions de lintelligence conomique.

III - Principales fonctions de lintelligence conomique.



Section I : De la surveillance lintelligence conomique

Cohen Corine (2004) propose trois phase de lvolution du concept gnral de
surveillance de lenvironnement : phase dmergence, phase de maturation et phase de
consolidation.
Cette volution est reprsente par le tableau suivant :

Phase
D'mergence
Phase de
Maturation
Phase de
consolidation
Evolution
Anglosaxone
De 1967 1979 de 1980 1990 partir de 1991
Evolution
Franaise
De 1970 1990 de 1991 2000 partir de 2001



1. La phase dmergence

Dans les annes cinquante le concept de la surveillance sest rattach essentiellement
lcole de planification stratgique et lanalyse de lenvironnement en terme dopportunits et
de menaces. Lobjectif tait dadapter lentreprise son environnement externe.
Mais, cest la fin des annes soixante que la notion de la surveillance a connu ses premiers
dveloppements.

Le scanning, F.J. Aguilar (1967)

F.J. Aguilar est considr comme le premier auteur a abord le sujet de la
surveillance. Il a publi en 1967 un ouvrage intitul Scanning the business Environment
dans lequel, il a utilis la mtaphore du radar de navire pour montrer que lentreprise doit
disposer dun systme de surveillance pour quelle soit lcoute de son environnement.
Destin aux cadres de haut niveau, le scanning permet lacquisition dinformations,
lidentification et la comprhension des opportunits et des menaces.
14




La dtection des signaux faibles (weak signals), I. Ansoff (1975)

Ansoff a compris que le captage et lexploitation des signaux faibles permet dviter
les ruptures ou bien les discontinuits stratgiques. Cest vrai quil na pas propos une
dfinition claire de cette expression (signaux faibles), mais sa contribution revt importante
dans un contexte des changements rapides, de concurrence croissante et dvnements
imprvisibles.

Pour Ansoff, lentreprise doit disposer dun systme de surveillance permanant qui
porte sur tous les domaines dactivit pour pouvoir dtecter tous les signaux faibles de son
environnement.

Emergence de la notion dintelligence :

La notion dintelligence a t utilise pour la premire fois par Luhn (1958), chercheur
informaticien chez IBM, il la qualifie comme un systme de communication servant la
conduite des affaires, quil nomme business intelligence system .
Daprs Luhn, tout systme de communication servant la conduite des affaires, au sens
large, peut-tre considr comme un systme dintelligence. La notion dintelligence peut tre
dfinie, dans un sens gnral, comme la capacit apprhender les interrelations entre des
faits disponibles de manire guider laction vers un but dsir. Cette premire dfinition
montre quil y a une relation troite entre lintelligence conomique et laction

De sa part Wilensky, en 1968, propose la notion de lintelligence organisationnelle
(Organizational intelligence) quil a dfinie comme un processus de collecte, du traitement, de
linterprtation et de la communication de linformation technique et politique permettant de
prendre une dcision.

Wilensky distingue entre trois catgories dintelligence :

- Lintelligence de contact : consiste en la capacit de lentreprise de dtecter les
opportunits et les menaces travers son rseau relationnel. Les actions de lobbying
rentrent dans le cadre de ce type dintelligence.

- Lintelligence interne : permet de surveiller lintrieur de lentreprise, de dtecter les
forces et les faiblesse et dassurer la sret et la scurit des informations.

- En utilisant les technologies de linformation, lintelligence des faits et des
nombres : fournit aux dcideurs de linformation technique, scientifique, juridique,
conomique, dmographique, sociologique, industrielle...

Dans le mme cadre danalyse et daprs les recherches menes par B.S. Afonabi
1
,
Prescott
2
(1999) cite de nombreux travaux caractrisant la phase dmergence de la notion
dintelligence :


1
Babajide.S. Afolabi, la conception et ladaptation de la structure dun systme de lintelligence conomique par
lobservation des comportements de lutilisateur, thse de doctorat en sciences de linformation et de la
communication, universit Nancy 2, 2007
2
J.E Prescott, the evolution of Competitive Intelligence: Designing a process for action. Dans Proposal
Management, Spring, 1999
15





Il cite les travaux de G. Albaum ([Albaum, 1962] et [Albaum, 1964]) dans lesquels
lauteur utilis le mot Environmental Scanning qui peut tre assimil au concept de la
Veille.

Il voque la publication de [Guyton, 1962] sur Marketing Intelligence , la
publication de [Kelly, 1965] toujours sur Marketing Intelligence , les travaux de [Greene,
1966] o lauteur a utilis le terme Business Intelligence
(Un concept quil a essay dailleurs de distinguer de lespionnage) et louvrage de [Cox et
Good, 1967] sur Marketing Information System (un des premiers travaux impliquant
lutilisation de systme dinformation dans lintelligence conomique).

Apparition de la notion de la veille technologique en France :

Plusieurs facteurs ont contribu lapparition puis au dveloppement du concept de la
veille technologique en France.

La politique de linnovation mene par lEtat franais dans les dbuts des annes 70,
qui se manifeste par la cration du salon international de linnovation (INOVA), la
restructuration de lagence de la valorisation de la recherche et la promotion de la pratique de
veille technologique au sein des PME.

La forte concurrence et le poids important de la technologie dans des secteurs
dactivit tels que laronautique et lnergie, ont pouss les industriels franais surveiller
lenvironnement technologique.

Le dveloppement de la recherche dans les milieux scientifiques en France, a
encourag lmergence du concept de veille technologique surtout dans les annes 80.

2. La phase de maturation

Emergence du concept de competitive intelligence :

La seconde phase dbute ds le dbut des annes 80, cette priode a t marque par la
prdominance du concept de Competitive Intelligence .

Nous retiendrons ici les travaux de Michael Porter qui insiste sur le rle de lanalyse
concurrentielle pour que lentreprise puisse renforcer sa position sur le march.

Il est le premier proposer une formalisation de lintelligence sur la concurrence au
sein de lentreprise. Il la dfinit comme un processus de collecte dinformations plus ou
moins accessibles, de leur traitement (transformer les donnes en intelligence) et de leur
communication aux dcideurs.
Il insiste sur la modlisation de la Competitive Intelligence , en se focalisant sur la
concurrence actuelle et potentielle.

Cette phase a t marque aux Etats-Unis par lorganisation de la profession de
lintelligence au sein de la Society of Competitive Intelligence professionals (SCIP).
16




Emergence de la vigilance, de la surveillance, de la veille stratgique et
de lintelligence conomique en France :

Daprs Cohen Corine (2004), J.M. Oury est le premier signaler les dangers du
dfaut de vigilance et limportance de son efficacit et ceci dans son ouvrage Economie
politique de la vigilance .

Selon lauteur, la vigilance est une activit qui ncessite des efforts permanents
dobservation et dinterrogation. Elle permet de dtecter les signes qui annoncent un
vnement attendu et conduit llaboration des reprsentations futures pour adapter
lentreprise aux changements de son environnement.

C. Corine (2004) cite les travaux de R.A. Thitart (1984) et de H. Lesca (1986) comme
des rfrences en terme de la surveillance de lenvironnement.

Thitart dfinit la surveillance comme un processus dynamique qui se renouvelle sans
cesse et qui se nourrit de lensemble des sources auxquelles lentreprise peut avoir recourir.
La surveillance consiste rechercher et analyser les informations de lenvironnement
concurrentiel dans le but de prendre des dcisions stratgiques.

Dans son ouvrage systme dinformation pour le management stratgique de
lentreprise , H. Lesca insiste sur le rle de la surveillance pour sadapter aux changements
de lenvironnement et tre durablement comptitive. Il propose un certain nombre dacteurs
surveiller (clients, concurrents, centres de recherche, pouvoirs publics, collaborateurs).

Spcifier clairement la terminologie tait la proccupation de H .Lesca. En 1991, il
propose le concept de la veille stratgique. Il la dfinit comme un processus volontariste par
lequel lentreprise (ou une partie de celle-ci) traque et assimile des informations caractre
anticipatif concernant les changements de son environnement socio-conomique, dans le but
de se crer des opportunits daffaires et dagir vite et au bon moment.

La veille stratgique est caractrise par son orientation vers lanticipation et la
dtection des ruptures.

Cette premire dfinition a volu dans le temps suite des multiples travaux de
recherche et aux changes avec les responsables des entreprises.

En France lutilisation du terme veille tait plus frquente que celui de lintelligence.
Mais la ncessit dune veille plus offensive qui dpasse son rle de dtection vers une
mission dinfluence sur les acteurs de lenvironnement va imposer le concept de
competitive intelligence , traduit en Francais par intelligence conomique .

Cest avec la parution, en 1994 du rapport Martre, intelligence conomique et
stratgie des entreprises , du commissariat gnral du plan que le concept de lintelligence
conomique va prendre plus de notorit et dacceptation.
Le rapport dfinit lintelligence conomique comme lensemble des actions coordonnes de
recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation, de linformation utile aux
acteurs conomiques.
17




3. La phase de consolidation

Aux Etats-Unis, lexpression competitive intelligence continue dtre utilise pour
dsigner la surveillance concurrentielle.

En France, cette phase est marque par la mise en place et lapplication de
lintelligence conomique au sein des entreprises qui ont rattrap leur retard dans ce domaine.

Le rapport du Martre continue dtre une rfrence en matire dintelligence
conomique en France. Dautres rapports ont t rdigs comme celui de Bernard Carayon
(2003) intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale qui tait destin au
premier ministre et qui vise tablir les conditions dans lesquelles les pouvoirs publics et les
oprateurs privs peuvent optimiser la coordination de lintelligence conomique et dfinir
une stratgie et une planification dans ce domaine.



Section II : Dfinitions de lintelligence conomique

Quest ce que lintelligence conomique ?

De multiples crits ont t consacrs pour rpondre cette question. Nous prsentons,
dans cette deuxime section diffrentes dfinitions. Rellement il nexiste pas un corpus
thorique unifi pour ce concept.

1. Dfinitions officielles

La premire dfinition officielle du concept dintelligence conomique a t fix par le
rapport de la commission Martre du XI Plan. Elle le dfinit comme suit:

Lensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son
exploitation de linformation utile aux acteurs conomiques. Ces diverses actions sont menes
lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la prservation du
patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualit, de dlais et de cot.
L'information utile est celle dont ont besoin les diffrents niveaux de dcision de l'entreprise
ou de la collectivit, pour laborer et mettre en oeuvre de faon cohrente la stratgie et les
tactiques ncessaires l'atteinte des objectifs dfinis par l'entreprise dans le but d'amliorer
sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise,
s'ordonnent en un cycle ininterrompu, gnrateur d'une vision partage des objectifs
atteindre.
1


Le rapport souligne que la notion de lintelligence conomique implique le
dpassement des actions partielles de documentation, de veille (scientifique et technologique,
concurrentielle, financire, juridique et rglementaire...), de protection du patrimoine
concurrentiel, dinfluence.






1
uvre collective du Commissariat Gnrale du Plan. Intelligence Economique et stratgie des entreprises. La
Documentation Franaise, Paris, 1994.
18




Cette premire dfinition nous permet de tirer les conclusions suivantes :

- lintelligence conomique est une approche globale qui concerne aussi bien
lentreprise que les acteurs conomiques et les collectivits.

- la russite dun systme dintelligence conomique ncessite une coordination entre
ses diffrentes phases (recherche, traitement, diffusion et exploitation) ;

- lintelligence conomique est diffrente de lespionnage, elle sinscrit dans une
dmarche lgale de recherche dinformations ;

- ce processus doit tre men dans les meilleures conditions de qualit, de dlai et de
cot ;

- lopration de recherche doit tre oriente vers les informations de qualit, utiles pour
prendre des dcisions stratgiques;

- la ncessit de protection et de scurisation des informations contre les actions
illgales ;

- lintelligence conomique est une pratique ayant pour objectif daider les dcideurs
amliorer la position concurrentielle de lentreprise ;

- lintelligence conomique dpasse la veille stratgique car il y a intention stratgique
et tactique et dinteraction entre tous les nivaux de lactivit (rapport Martre).

Depuis cette dfinition normative propose par le rapport de Martre, dautres
dfinitions de la notion dintelligence conomique ont vu le jour.

J-L. Levet (2001) identifie deux tapes successives :

- En premier lieu, les dfinitions sont orientes vers une description des processus et des
techniques de lintelligence conomique, tout en intgrant ses objectifs stratgiques.

- En deuxime lieu, les travaux sur lintelligence conomique ont favoris une approche
pluridisciplinaire. ils font appel aux notions dapprentissage collectif, de
coopration et de coordination, de gestion des connaissances de comptence, de
systme dinformation. Laccent est galement mis sur limportance de la gestion des
ressources humaines comme moyens de lintelligence conomique et le rle des
reprsentations sociales dans la conduite des acteurs conomiques.
1















1
Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris Economica, 2001, P 19.
19




Dans cette deuxime perspective, nous notons la dfinition propose par Lassociation
franaise pour le dveloppement de lintelligence conomique (AFDIE, 1997) :

Lintelligence conomique est une dynamique de construction collective fonde sur
la conviction et la responsabilit de tous, et consiste en lappropriation et linterprtation de
linformation en vue dune action conomique, immdiate et ultrieure. Fonde sur le
principe de coordination, elle saccompagne dune volution de la culture dentreprise et de
la capacit de construire lavenir face des vnements incertains. Enfin, elle permet de tirer
parti des avantages stratgiques pour construire un avantage concurrentiel performant et
durable

Celle propose par linstitut des hautes tudes de dfense nationale (IHEDN, 2002) :
lintelligence conomique est dfinie comme suit:

Une dmarche organise au service du management stratgique de lentreprise
visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformation et la diffusion
de connaissances utiles la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce
processus daide la dcision utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris et sappuie
sur lanimation de rseaux internes et externes

Cette dfinition de lIHEDN sest base essentiellement sur des dfinitions donnes
par 950 dirigeants dentreprises franaises. Elle se distingue de celle propose par le rapport
du Martre du fait quelle insiste sur :

- lorganisation et la formulation de lintelligence conomique au sein de lentreprise ;

- le rle important de lintelligence conomique dans la comptitivit de lentreprise ;

- la cration et la diffusion des connaissances et non seulement dinformations utiles ;

- lintgration dautres lments dans le processus, il sagit des outils, des salaris et des
rseaux internes et externes.

Elle prsente des limites et nvoque pas certaines notions que le rapport Martre avait
dj cites. Elle ne prcise pas toutes les fonctions de lintelligence conomique et oublie des
notions telles que lefficacit, lefficience et la performance de lintelligence.
20




2. Autres dfinitions

Nous prsentons dans ce qui suit des dfinitions du concept dintelligence
conomique, proposes par des spcialistes et des auteurs douvrages. Notre prsentation ne
prtend pas dtre exhaustive ou universelle (nous avons cart certaines dfinitions anglo-
saxonnes).

Nous commenons par la dfinition propose par, Alain Juillet, haut responsable
charg de lintelligence conomique au secrtariat gnral de la dfense nationale franaise. Il
dfinit lintelligence conomique comme tant :

La matrise et la protection de linformation stratgique pertinente pour tout acteur
conomique.

A la fois offensif et dfensif, cest un concept global qui ajoute la pratique du cycle du
renseignement, son utilisation dans laide la dcision et la mise en uvre de certains types
dactions. Il ne simprovise pas car cest un mtier avec un savoir faire ayant pour finalit la
comptitivit et la scurit de lEtat et des entreprises. Il est en train de simposer pour tous
les acteurs voulant amliorer leur niveau de performance sur lchiquier international.
1


Les travaux en intelligence conomique se sont multiplis, de nombreux auteurs
douvrages proposent diffrentes dfinitions:

B. Besson et J-C. Possin (1996):

Veille environnementale illimite, lintelligence conomique ajoute la veille
scientifique et technologique une dimension nouvelle rendue ncessaire par la varit des
agressions et des mutations de toutes sortes.
Face lespionnage industriel et commercial dont elle est ladversaire dtermin,
lintelligence conomique met en uvre des procds licites et lgaux, au service des
entreprises, elle concourt la prise de dcisions par le jeu organis des questions et des
rponses pertinentes

J-L. Levet et R. Paturel (1996) :

Lintelligence conomique est un processus de la collecte et de linterprtation de
linformation conomique en vue dune action conomique, immdiate ou ultrieure,
individuelle ou collective

C. Marmuse (1996) :

Lintelligence stratgique est la capacit identifier les opportunits stratgiques et
en valuer la qualit potentielle








1
Alain Juillet, Du renseignement lintelligence conomique, la revue dfense nationale et scurit collective,
dition : comit dtude de dfense nationale, Num : 12 Anne : 2005, p 13.
21




G. Colletis (1997) :

Lintelligence conomique est la capacit [dune entreprise particulire] combiner
efficacement des savoir-faire et des comptences internes et externes, en vue de rsoudre un
problme productif indit

C. Marcon (1998) :

Lintelligence conomique est un mode de pense et daction appropri la gestion
stratgique de la relation de lentreprise avec son environnement pertinent. Cette relation ne
peut tre cratrice de valeur ajoute que lorsquelle fait appel lintelligence collective de
lentreprise et de ses partenaires pour valoriser linformation .

Il dduit que lentreprise accde alors concrtement son environnement pertinent,
qui devient une variable dcisive de gestion stratgique. Lentreprise peut agir par rapport
son imaginaire de menaces et opportunits, tantt pour sy adapter (raction), tantt pour
sefforcer de transformer un environnement venir, non fig (pro-action). Il faut pour cela lui
procurer des instruments adapts .

C.R.M. De Vasconalos (1999) :

Ensemble de plusieurs actions coordonnes et continues, savoir : actions
dorientation, de collecte, de mmorisation, de diffusion. Celles-ci visent traiter
linformation de faon la rendre exploitable stratgiquement pour transformer la matire
premire information en valeur ajoute. Ces diverses actions, lgalement dveloppes,
doivent avoir comme support un systme dinformation et de communication intgr par
rseau : dune part autour dun rseau interne lentreprise (via Intranet) et dautre part au
sein dune collaboration (via Internet) entre les acteurs externes ayant des intrts
communs.

F. Bournois et P-J. Roumani (2000) :

Dmarche organise, au service du management stratgique de lentreprise, visant
amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformations et la diffusion de
connaissances utiles la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce
processus daide la dcision utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris, et sappuie
sur lanimation de rseaux internes et externes.

B. Besson et J-C. Possin (2001):

lintelligence conomique est un systme collectif dacquisition, de production et de
transformation de linformation en connaissance utiles permettant lentreprise damliorer
ses processus de dcision, son image, sa capacit dinfluence, de crer de la valeur, de saisir
les opportunits, de renforcer sa comptitivit, dinnover, de dtecter les menaces, de
prvenir des risques, dassurer la scurit et la sret de ses membres et partenaires,
daccrotre et de protger son patrimoine
22




B. Guilhon et J-L. Levet (2003) :

Lintelligence conomique ne doit pas tre restreinte aux pratiques de la veille : elle
constitue une approche stratgique permettant lentreprise de dpasser les comportements
dadaptation, ncessaires mais insuffisants, en favorisant le dveloppement des capacits
danticipation

M. Audigier, G. Coulon et P. Rassat (2003) :

Lintelligence conomique est le moyen le plus fiable pour mieux matriser
lenvironnement conomique, politique et concurrentiel dans lequel lentreprise volue

C. Corine (2004) :

Lintelligence stratgique est un processus formalis de recherche, collecte,
traitement dinformations et diffusion de connaissances utiles au mangement stratgique.
Outre sa fonction informationnelle, lintelligence stratgique a pour missions principales
danticiper les menaces et les opportunits de lenvironnement (fonction anticipative), de
faire des recommandations, de proposer et/ou de mener des actions (fonction proactive), dans
le but daider la prise de dcision stratgique et damliorer la performance et la
comptitivit de lorganisation. Elle ncessite une structure organisationnelle en rseaux, des
moyens utiles, techniques et financiers

Lnumration des dfinitions de lintelligence conomique nayant pas de fin, il est
prfrable que nous nous arrtions ce stade afin dviter toute omission dauteurs ou de
points de vue. Il faut rester ouvert sur les pistes et les rflexions permises par le sujet et ne pas
se contenter dune seule dfinition.

Par ailleurs, un claircissement de la notion dintelligence conomique par rapport
dautres concepts (espionnage, veille stratgique, prvision), nous parait essentiel pour
viter toute confusion.

3. Clarification du concept dintelligence conomique

Nous allons porter des claircissements du concept de lintelligence conomique par
rapport certains concepts (espionnage, veille stratgique, prospective, prvision,
benchmarking, renseignement, gestion des connaissances)

Lintelligence conomique et lespionnage :

Lintelligence conomique nest pas lespionnage, car ce dernier cherche obtenir par
des moyens rprhensibles (corruption, piratage, vols de documents, coutes tlphoniques)
les informations que lon na pas pu ou su obtenir par des voies officielles (Rouach, 1996).
Alors que lintelligence conomique se pratique dans la lgalit et le respect des rgles
dontologiques.
23




Lintelligence conomique et la veille stratgique :

La veille stratgique est dfinie selon Lesca (1997), comme le processus collectif et
continu, par lequel un groupe dindividus traque de faon volontariste et utilise des
informations caractre anticipatif, concernant les changements susceptibles de se produire
dans l'environnement de l'entreprise. L'objectif de la veille stratgique consiste crer des
opportunits daffaires et rduire les risques et lincertitude, afin que lentreprise puisse agir
rapidement, au bon moment et de manire approprie la situation.

Selon Lesca.H (2003) le concept de Veille Stratgique est distinct de celui
dIntelligence conomique. Cependant ils prsentent des points communs:

- Les deux concepts sont dfinis comme lensemble des actions de recherche (ou
collecte), de traitement (ou interprtation ou cration de sens), et de distribution (ou diffusion)
de linformation en vue de son exploitation (Lesca.H 2003, Martre.H 1994).

- Lexpression de Veille Stratgique est issue des sciences de Gestion et du
management stratgique, cest--dire du monde des entreprises Le concept Intelligence
conomique est issu des travaux du commissariat gnral du Plan, groupe prsid par Henri
Martre en 1994. Lexpression est donc issue du monde des dirigeants dentreprises du
domaine de larmement et du ct des pouvoirs publics, soucieux dune vision globale
lchelon nationale (Lesca.H : 2003).

- La Veille Stratgique est un concept microconomique (entreprise) et lIntelligence
conomique est un concept macroconomique (la nation, le patriotisme conomique)
(Lesca.H 2003)

Dans le mme cadre danalyse S. Larivet (2001) prcise que :

- La veille stratgique coute , cest--dire quelle capte et traite des signaux
manant de lenvironnement, mais nagit pas sur cet environnement. Pour Baumard (1991),
l'impact de la veille est limit par le fait qu'elle s'interdit de modifier l'environnement sur
lequel elle exerce une observation continuelle. L'intelligence conomique a un rle de
modification de l'environnement (lobbying, influence), elle est proactive .

- Lcoute de lenvironnement est anticipative dans les deux cas.

- Les signaux traits par la veille stratgique manent de lenvironnement externe de
lentreprise. Lintelligence conomique coute aussi lintrieur de lorganisation

- Lobjectif de la veille est la dtection des opportunits et la rduction de
lincertitude. Lintelligence conomique est plus ambitieuse, puisquelle cherche aussi
influencer lenvironnement, et matriser le patrimoine de lentreprise.
24




Si la veille stratgique est indispensable lintelligence conomique, elle nest pas
lintelligence conomique. Elle en est une composante ncessaire, et probablement le
meilleur point dentre. On peut ajouter que la diffrence essentielle, entre les deux, rside
dans la modification de lenvironnement que vise lintelligence conomique.
1


Lintelligence conomique et la prospective :

Lintelligence conomique est diffrente de la prospective qui a pour objet dapporter
aux dcideurs les lments dont ils ont besoin pour prendre de meilleures dcisions. Elle
permet de dceler les tendances, de reconnatre les volutions de lenvironnement et de
construire des scnarii pour projeter le futur possible. Lintelligence conomique peut faire
appel la prospective pour le traitement des informations anticipatives.

Lintelligence conomique et la prvision :

Il faut distinguer lintelligence conomique de la prvision. Cette dernire sappuie
essentiellement sur lextrapolation des tendances passes pour pouvoir extrapoler des rsultats
futurs (les courbes en S). Comme elle peut se baser sur des mthodes qualitatives ou
subjectives telles que les opinions dexperts (la mthode Delphi). Lintelligence conomique
peut utiliser les techniques de prvision pour interprter les informations collectes.

Lintelligence conomique et le benchmarking :

Davis Kearns, directeur gnral de Rank Xerox, dfinit le benchmarking comme un
processus continu dvaluation de nos produits, services et mthodes par rapport ceux de
nos concurrents les plus srieux ou des entreprises reconnues comme leaders. Il consiste
analyser ce que font les autres, pourquoi et avec quel rsultat. Le benchmarking est un outil au
service de lintelligence conomique.

Lintelligence conomique et le renseignement :

Le renseignement est source de valeur ajoute, en produisant une information
labore, value, vrifie, recoupe et analyse Le renseignement va rpondre un besoin
prcis et exprim, orient vers laction
2

Le renseignement, comme lintelligence conomique, est appel collecter et
interprter de linformation, mais caractre confidentiel destine un nombre limit de
personnes et permettant de prendre des dcisions particulires un moment donn.















1
Sophie Larivet, Intelligence conomique : acceptation franaise et multidimensionnalit,Xime confrence de
lassociation internationale du management stratgique, Qubec 13,14,15 juin 2001.
2
Jean- louis Levet, Lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris- Economica, 2001, p 26.
25




Lintelligence conomique et la gestion des connaissances:

La gestion des connaissances (knowledge management) est un outil de management
stratgique qui peut tre dfinie comme un processus didentification des connaissances et des
ressources, leur maintien et leur enrichissement, le dveloppement et la protection des
connaissances et le management et la protection de linnovation.

Elle porte sur les ressources humaines, les savoirs, savoir-faire et les comptences,
les actifs de connaissance et les actifs intellectuels, le patrimoine des connaissances, les
bonnes pratiques, les systmes dinformation et les technologies.
1


Lintelligence conomique et la gestion des connaissance se sont formaliss avec la
prise de conscience de la dimension stratgique de linformation et de la connaissance... Il
sagit de deux dmarches dont lobjet essentiel est lamlioration de la comptitivit par une
meilleure gestion de linformation et de la connaissance. (Sic)

Elles interviennent sur le mme processus de transformation de linformation en
connaissance actionnable et sappuient sur les mmes capacits cognitives collectives. En
revanche, chacune de ces dmarches suivent des mthodologies et visent des finalits bien
diffrentes dans lorganisation. (Sic)

La cellule de lintelligence conomique intervient plutt dans le passage de la
connaissance laction et reste centre sur les Top et les Middle managers. La cellule du
knowledge management se focalise sur les phases de cration de la connaissance et mobilise
davantage le niveau oprationnel. Une complmentarit ds lors simpose, lintelligence
conomique sans le knowledge management ou le knowledge management sans lintelligence
conomique peut savrer inefficace pour lorganisation voire mme dangereux. Cela
reviendrait priver lintelligence conomique de son support ou le knowledge management
de son gouvernail
2


Pour tendre vers une approche globale de la dmarche d'intelligence conomique, il
convient maintenant de la prsenter travers les fonctions qu'elle doit remplir.




















1
Stphane Goria, Knowledge Management et Intelligence Economique deux notions aux passs proches et aux
futurs complmentaires.
2
Frdrique Blondel, Serge Edouard et Nabil El Mabrouki, Quelle articulation entre Intelligence conomique et
Knowledge management au sein de lentreprise ? XVime confrence internationale du management stratgique,
Annecy/Genve, 13-16 juin 2007.
26




Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique

Lobjet de cette section est de prsenter une approche thorique des fonctions de
lintelligence conomique en se basant sur les recherches
1
ralises par J-L Levet et R.
Paturel, tant donn que se sont les premires tre ralises dans ce domaine.
Ces recherches ont t dveloppes par J-L. Levet
2
qui a caractris chaque fonction
par des critres favorisant sa structuration.
Lauteur distingue quatre fonctions que lintelligence conomique doit remplir, ces
fonctions fondent un processus cohrent:

- la matrise des connaissances et des savoir-faire ;
- la dtection des menaces et des opportunits ;
- la coordination des acteurs et des activits ;
- la mise en uvre des stratgies dinfluence.

1. Fonction 1: la matrise des connaissances et des savoir-faire

Les connaissances et les savoir-faire de lentreprise constituent son capital le plus
prcieux.
La matrise de ces connaissances permet de renforcer la cration et le dveloppement
des ides, de conduire des projets et de raliser de nouveaux produits.
Grer et matriser les connaissances consiste, soit de les codifier et de les stocker dans
des bases de donnes daccs facile tout le personnel, soit de privilgier le travail en rseau
et lchange entre les membres de lentreprise, la connaissance dans ce cas reste tacite.

Lintelligence conomique intervient pour identifier ces connaissance et savoir-faire,
les dvelopper et les protger.

Cette premire fonction de lintelligence conomique ncessite une identification et
une protection de lacquis, une veille globale de lexistant et un enrichissement permettant un
dveloppement interne et une acquisition externe.

Les critres

Critre 1 : lidentification et lvaluation des connaissances et des savoir-faire

Lidentification des connaissances et des savoir-faire (savoirs acquis et matriss, les
comptences des salaris, expriences concrtes) dans tous les domaines de lentreprise
(recherche et dveloppement, production, commercial et aprs vente, logistique,
administration), puis leur valuation, sont deux phases indispensables pour permettre
lentreprise de sidentifier vis--vis de ses objectifs stratgiques et de son environnement.








1
Lintgration de la dmarche dintelligence conomique dans le management stratgique, Vime confrence
internationale de management stratgique, Lille: 13, 14,15 juin 1996.

2
Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris, Economica, 2001, P 57.
27




Critre 2 : la connaissance du droit, des rgles et des normes de proprit industrielle et
immatrielle.

La connaissance du droit, des rgles et des normes qui rgissent la proprit
industrielle et commerciale permet lentreprise de protger ses ressources immatrielles
(connaissances, savoirs et savoir-faire) et de rduire le risque de prjudice.

Critre 3 : lapplication des rgles de sret et de scurit industrielle

Les connaissances et les savoir-faire constituent un bien stratgique pour lentreprise.
Leur protection contribue lefficacit de ses actions, au dveloppement de ses activits et
sa prennit.
La scurit et la sret de linformation sont assures par la mise en place des mesures,
des rgles et des procdures, permettant de se prmunir contre dventuelles actions illicites et
par lapplication dun programme de sensibilisation de tout le personnel pour prserver la
confidentialit de cette information.

Critre 4 : la matrise des technologies de linformation

Lintelligence conomique doit utiliser le mieux possible les nouvelles technologies de
linformation et de tlcommunication (NTIC) pour matriser et grer les connaissances et
pour faciliter lchange et le partage de linformation. Lintranet, par exemple, est un outil
parmi dautres qui peut servir au transfert des donnes en toute scurit et sans risque de
piratage.

Critre 5 : la conscience du cot de linformation

La matrise des connaissance engendre des dpenses qui sont souvent disperses entres
les diffrents services et mme les bureaux de lentreprise. La prise en compte des cots de la
gestion de linformation revient dfinir une cartographie des sources avec les cots associs
(abonnement, interrogation des bases de donnes, visites de salon, diffusion interne, mesures
de protection)
Ainsi, lidentification des cots de manque dinformation ou dune information non
pertinente doit tre prise en compte.

2. Fonction 2 : la dtection des opportunits, des risques et des menaces

Lintelligence conomique est un processus informationnel qui permet lentreprise
danticiper les opportunits et de rduire les risques et les menaces dincertitude de son
environnement.

Daprs J-L. Levet, les opportunits constituent tout ce qui permet de dynamiser le
portefeuille de connaissances de lentreprise. Elles sont au moins au nombre de trois :

- les opportunits relatives lacquisition de nouveaux savoirs, de nouvelles
technologies : renforcent les capacits dinnovation de lentreprise ;
28




- les opportunits relatives de nouveaux partenaires susceptibles daccrotre la
performance de lentreprise (concurrents, fournisseurs, clients, organismes de
recherche, centre de formation) : favorisent son insertion et sa matrise de son
environnement ;
- les opportunits relatives des marchs nouveaux, mergents ou potentiels :
ncessitent une dmarche pragmatique et anticipatrice.

Les risques et les menaces sont plus nombreux et sont dordre internes et externes.

Les risques et les menaces internes lentreprise, souvent sous estims, peuvent
provoquer des dommages tendus et durables. Ces risques sont directement lis la gestion
interne et concernent essentiellement la protection de linformation.

On distingue :

- les risques de captation : le savoir-faire est divulgu lextrieur de lentreprise sur
des documents internes.
- Le risque de banalisation : lorsque les savoir-faire confidentiels de lentreprise ne
bnficient pas dune circulation structure des informations.
- Le risque dillusion : lorsque lentreprise sest trompe compltement en se procurant
un savoir-faire extrieur.

Les risques et les menaces externes sont principalement lis la fois la matrise de
linformation ouverte (lgale et disponible) et de linformation ferme (non disponible
lgalement). J-L. Levet propose une typologie sommaire de ces menaces :

- les menaces sur les produits : piratage de brevet, contrefaon ;
- les menaces sur les sites dentreprises : intrusion, coute, piratage informatique ;
- les menaces sur lenvironnement direct de lentreprise : lobbying, le recours au
boycott par les consommateurs, la corruption ;
- les menaces sur la rglementation lies des trous juridiques : les paradis fiscaux ;
- les menaces sur les personnes : dbauchage, manipulation, dstabilisation.

Les critres

Critre 1 : la matrise des technique de veille

Lanticipation des menaces et des opportunits qui surviennent dans lenvironnement des
entreprises ncessite une matrise des techniques et des pratiques de la veille (technologique,
concurrentielle, commerciale, juridique). Lintelligence conomique doit identifier lensemble
des techniques et progiciels de veille disponible sur le march et choisir les outils les plus
adquats pour pouvoir mener bien cette deuxime fonction.
29




Critre 2 : lapplication du cycle de linformation

Traditionnellement, le cycle de linformation de lintelligence conomique sarticule autour
de quatre phases :

- lidentification des besoins en information ;
- la recherche et la collecte de linformation ;
- le traitement de linformation (validation, analyse et synthse) ;
- la diffusion aux personnes concernes.

Critre 3 : lanticipation des risques

Anticiper le risque est une conduite plus efficace que le traitement du risque ralis.
Lanticipation du risque suppose cependant un effort de dtection de la source de risque
() Aussi est-il ncessaire que lentreprise mette en uvre un systme de dfense des
lments de son patrimoine en tablissant pour chacun : une liste de ses points de
vulnrabilit, les procdures de protection, le type de rponse aux agressions possibles, le
mode de fonctionnement, un historique des agressions et du rsultat de dfense.
1


Critre 4 : une comprhension de la ralit des rapports de force

Dans le cadre de sa deuxime fonction, lintelligence conomique est amene
comprendre et valuer les rapports de force qui existent sur le march, les possibilits
daction et le potentiel dinfluence des autres acteurs (le pouvoir de ngociation des
fournisseurs et le pouvoir de ngociation des clients).

Critre 5 : la capacit de dtection des rseaux

Il sagit, pour lentreprise, didentifier ou de crer des rseaux avec dautres acteurs,
lui permettant de saisir les opportunits, de partager les risques et de rduire les menaces,
choses quelle ne peut pas assurer parfois toute seule.

Critre 6 : la capacit de dploiements offensifs

Conqurir de nouveaux marchs suppose de la part de lentreprise de mettre en uvre
des actions offensives sur les marchs extrieurs. Ces actions ncessitent tout dabord la
description de lorganisation interne avec les comptences et les savoir-faire existant, puis
lidentification des allis externes, surtout au sein des rseaux, des comptiteurs, de la
logistique existante avec ses marges de manuvre et de lhistorique de ses ralisations.

Dune manire gnrale, la dmarche de la dtection des opportunits et des menaces
doit tre organise dune faon la fois prventive et collective : Lorsque les risques et les
menaces sont matrises, elles deviennent des opportunits et inversement lorsque les
opportunits sont mal saisies, elles constituent des risques pour lentreprise. Cette dmarche
se traduit, en aval, par lacquisition ou la perte des marchs.







1
Jean-Louis Levet, Lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris- Economica, 2001.
30




3. Fonction 3 : la coordination des acteurs et des activits

Cette fonction est au cur de lintelligence conomique, car elle permet de coordonner
entre les diffrentes actions isoles mises en uvre individuellement par les acteurs travers
une dmarche collective et concerte.
Selon J-L. Levet et R. Paturel, cette dmarche collective peut revtir deux
significations complmentaires :

- la premire est relative la connaissance distribue : au sein d'une communaut
scientifique ou/et technologique, se ralise une diffusion des connaissances acquises.

- la seconde concerne la possibilit qu'ont les acteurs de construire des savoirs ou
savoir-faire nouveaux. La coordination des stratgies, tout en intgrant la premire
signification, ncessite, bien entendu, la mise en oeuvre de la seconde.

Coordonner les stratgies, en favorisant les rflexions collectives, suppose :

- la mise en place dun sens du dialogue et de lintelligence collective ;

- le recensement des complmentarits de savoir et de savoir-faire, tant lintrieur de
lentreprise, quentre entreprises (complmentarit au niveau de la recherche et
dveloppement, de la production, de la politique commerciale) ;

- une culture collective de linformation et la mise en place des circuits prdfinis de sa
circulation ;

- lutilisation dune combinaison oprationnelle de linformation ouverte (information
disponible et connaissance codifie) et linformation ferme (information terrain,
rseau relationnel) ;

- la capacit de mobilisation des rseaux et des personnes : elle permet de renforcer
ladhsion la politique mene.

4. Fonction 4 : la mise en uvre des stratgies dinfluence

Linfluence est un instrument de la stratgie des entreprises confrontes la
mondialisation des marchs. Elle consiste procder des interventions destines agir
directement ou indirectement sur lenvironnement en diffusant de linformation auprs de la
cible que lon dsire influencer. Cette information pse dans le sens des intrts de
lentreprise initiatrice.

J-L. Levet identifie deux types dinfluence :

- le premier concerne les interactions entre lentreprise et ses partenaires. Linfluence est
fonction de la dpendance de lentreprise lgard des acteurs de son environnement pour
laccs aux ressources ;

- le deuxime type dinfluence concerne la capacit de lentreprise organiser et conduire
des stratgies dinfluence.
31




De ce fait, les pratiques de linfluence font partie de lintelligence conomique, car
cette dernire a pour mission doffrir des informations actionnables, cest--dire
transformables en action. Lintelligence conomique na de sens que si lentreprise qui la met
en place arrive exercer une action sur son environnement.

Les stratgies de linfluence peuvent prendre plusieurs formes. Il s'agit d'utiliser
l'influence conomique pour tenter de contourner les obstacles qui empchent la signature
d'un contrat sur des marchs daccs difficile. Dans le cas de l'industrie de l'environnement,
elle peut prendre la forme dun protocole daccord sign avec un groupe cologique ou dun
financement indirect accord au mme groupe pour connatre sa stratgie. Il sagit galement,
pour une entreprise, dinfluencer les pouvoirs publics rglementer, si la rglementation
envisage contraint ses concurrents.

Les critres
1
qui caractrisent cette quatrime fonction de lintelligence conomique sont :

- la matrise des techniques de guerre de linformation ;
- la valorisation de linformation ;
- linvestissement dans linformation ;
- la matrise des rseaux dinformation.

Les quatre fonctions que remplit lintelligence conomique, nous procurent des
indications adquates sur les diffrentes ressources et comptences qui fondent la mission de
lintelligence conomique au sein de lentreprise.

A lissue de ce chapitre nous avons montr lorigine du concept de lintelligence
conomique ainsi que son apparition. Nous avons expos diffrentes dfinitions du concept
tout en essayant de porter des claircissements de la notion dintelligence conomique par
rapport dautres concepts.

Pour tendre vers une vision globale de la dmarche dintelligence conomique, nous
avons prsent une approche thorique des principales fonctions quelle doit remplir.


























1
Voir Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, P 100-101.
32


































Chapitre II : Le processus de lintelligence
conomique
33




Le processus de lintelligence conomique

Selon de nombreux auteurs, le processus de lintelligence conomique doit comporter
un certain nombre de phases indispensables pour permettre une surveillance efficace.

Phase 1 : La dtermination des besoins en information.
Phase 2 : La collecte de linformation.
Phase 3 : Le traitement de linformation.

Phase 4 : La mmorisation et la scurit de linformation.
Phase 5 : La diffusion de linformation.

Section I : La dt ermination des besoins en information

La phase de dfinition des besoins en information constitue une tape primordiale
dans le processus de lintelligence conomique, elle permet didentifier le champ de
surveillance de lentreprise et de dfinir le primtre de la veille.

1. Ltendu de la surveillance


cible.
On distingue entre une surveillance globale de lenvironnement et une surveillance


1.1 Surveillance globale et permanente

Pour ce type de surveillance, lentreprise est amene effectuer une veille globale et
permanente de son environnement. En 1967 Aguilar, dans son ouvrage scanning the
business environment , est le premier affirmer que la veille stratgique joue le mme rle
que celui du radar du navire dans la mesure o elle permet lentreprise de dtecter les signes
annonciateurs du changement. Les radars de veille tournent en permanence 360, ils ont une
fonction dalerte et de dtection des vnements inconnus susceptibles dinfluencer le devenir
de lentreprise.
Dans ce cas, la veille tout azimuts rpond des besoins non identifies de lentreprise.

Si lutilit dune surveillance globale consiste dtecter les risques de surprises, la
surinformation qui en rsulte et qui est souvent mal gre, constitue son inconvnient
principal.
F.Jakobiak confirme cette ide Pour la veille technologique, la veille
concurrentielle, lintelligence conomique, il est illusoire et impossible de vouloir tout
surveiller, tout connatre, tout savoir, tout exploiter.
Des tris sont effectuer, des choix raliser.
1







1
Franois Jakobiak, Lintelligence conomique en pratique, Paris - Edition dOrganisation, 2me Edition, 2001.
34




De sa part le MEDEF
1
estime que lentreprise est amene dfinir ces enjeux pour
pouvoir identifier ces besoins.

Il est illusoire de vouloir tout savoir sur tout. Il est donc ncessaire didentifier ce
qui est vritablement important pour l'entreprise. Est-il plus judicieux pour moi de connatre
mes clients ou mes concurrents ? Quelles sont les opportunits de dveloppement de ma
socit ? Ces questions nentranent pas les mmes besoins en information. Une expression
claire des besoins permettra d'orienter plus facilement les phases de collecte et de traitement.
Il sagira ensuite de se concentrer.

Ainsi, pour pouvoir pratiquer une coute large de lenvironnement, lentreprise doit
disposer de ressources humaines et financires suffisantes, mais il existe toujours le risque de
les gaspiller au lieu de dlimiter son environnement en domaines ou en acteurs scruter.

1.2 Surveillance cible

Pour ce type de surveillance, il consiste donc dfinir les thmes que la veille doit
dployer. Il sagit de dcouper lenvironnement en domaines ou acteurs surveiller, de les
hirarchiser selon leur degr dimportance et de les actualiser rgulirement pour faire voluer
les axes de veille en fonction des changements de lenvironnement.

Pour certains auteurs, la dfinition des axes de surveillance est une tape indispensable
dans un systme dintelligence conomique. Ces axes doivent tre dlimits en fonction des
besoins de lentreprise, ses orientations stratgiques, son stade de dveloppement, ses marchs
potentiels
Le choix de ses axes nest pas une chose aise, il ncessite une rflexion et doit
sinscrire dans une vision moyen et long terme.

J.F. Rockart, de la Sloan School of Management en 1979 dans son article chief
executives define their own data needs , publi par Harvard Business Review, introduit pour
la premire fois la notion des facteurs critiques de succs comme tant un moyen de
dtermination directe des besoin en information du directeur gnral.

J.Morin, dans son ouvrage lexcellence technologique , prcise limportance des
facteurs critiques dans la surveillance de lenvironnement :

Pour des raison videntes de cot, de bruit de fond et dencombrement, les
entreprises devront, dans leur quasi-totalit, se rsigner un choix pralable des zones
surveiller de faon prioritaire
(Sic) la veille technologique apparat ainsi comme un outil mis au service dune rflexion
stratgique qui a le souci de dfinir les facteurs critiques surveiller : nous sommes loin de
la simple documentation
2











1
MEDEF, Guide pratique : Intelligence conomique et PME, Mars 2005.
2
Jacques Morin, Lexcellence technologique, Edition Picollec, Paris, 1985


35


Dans le mme cadre, F.Jakobiak (2004) propose une mthode de dtermination des
facteurs critiques de succs en intelligence conomique. A partir du plan stratgique (phase1),
lentreprise fixe tout dabord les facteurs critiques de succs (FCS) gnraux (phase2), puis
les facteurs critiques de succs des directions et de divisions (phase3) et fait correspondre
chaque (FCS) des sujets commerciaux, concurrentiels et techniques qui feront par la suite
lobjet dune surveillance selon les priorits de lentreprise.

Dune manire gnrale, les facteurs critiques de succs ou ( surveiller) doivent tre
dtermins en fonction des domaines dactivit de lentreprise et en fonction de ses
orientations stratgiques.
Le responsable en intelligence conomique est amen les matriser pour pouvoir mener
bien sa mission de surveillance.

Lesca (1986) propose un autre dcoupage de lenvironnement, cette fois-ci en fonction
des acteurs susceptibles dexercer une influence directe sur lentreprise.

Dfinir lenvironnement scruter en terme dacteurs surveiller nous parat
prsenter un avantage considrable. Cest sans doute la seule faon danticiper des
vnements alors que ceux-ci ne sont pas encore raliss ni mme amorcs. Cest la seule
faon de saisir des vnements ltat naissant et de distinguer des signaux mme trs faible.

Pour cela il faut identifier les acteurs susceptibles de prendre des dcisions et de
raliser des actions de nature influencer sur lentreprise, puis il faut chercher
comprendre leurs stratgies, leurs comportements et les valeurs fondamentales qui prsident
leur propre prise de dcision. Mais il faut galement avoir connaissance de leurs capacits
relles raliser leurs stratgies. Dans ces conditions, il devient possible de procder des
anticipations et de prendre en compte leur futur, contrairement aux mthodes de prvision
classique qui ne prennent en compte que le pass. Agir avant que le futur nait commenc.
1


La surveillance porte essentiellement sur :

- Le client (actuel et potentiel) et sa stratgie,
- Le concurrent (actuel et potentiel) et sa stratgie,
- Les centres de recherche et linnovation,
- Les pouvoirs publics et le risque politique,
- Les collaborateurs (actuels et potentiels), leur stratgie et lenvironnement social de
lentreprise.

















1
Humbert Lecsa : Systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise, Paris Stratgie et


35


Mangement, 1986.


36


2. Typologie dinformations rechercher
Aprs avoir identifi la cible, il faut dfinir la typologie dinformations rechercher.
Les auteurs proposent deux familles dinformations : informations de portrait et
informations dalerte.

- les informations de portrait (ou de profil, Thietart 1990), Selon Lesca et Schuler
(1995), les informations de portait concernent certains potentiels de l'acteur et permettent
d'valuer sa capacit de faire ou de ne pas faire dans le prsent et le futur .
1
Autrement dit,
elles renseignent sur les forces et les faiblesses des acteurs cibls. Ces informations sont utiles
pour valider des hypothses stratgiques et faire des calculs. Elles sont nombreuses, de nature
descriptive et accessibles auprs des sources formalises.

Ces informations peuvent concerner :

- la mentalit des dirigeant dun client ou dun fournisseur, ses valeurs et ses choix,
- son pouvoir et son influence sur le march,
- ltat de ses finances (dettes, autofinancement)
- ses alliances actuelles ou ventuelles, etc.

- les informations dalerte : cette expression (signaux faibles) a t propos pour la
premire fois par Ansoff (1975), mais il nen a pas fourni de dfinition.
Selon Lesca et Schuler (1995), les signaux dalerte sont des informations laissant entendre
que lacteur concern fait, ou bien sapprte faire, quelque chose. Plutt ces signaux sont
prcoces et mieux cela vaut.

Un signe dalerte prcoce est dfini par H.Lesca comme tant une information dont
linterprtation donne anticiper, quun vnement susceptible dtre important pour
lavenir dune firme, pourrait samorcer.
2


Les informations dalertes sont indispensables pour une entreprise qui cherche
anticiper une surprise stratgique susceptible de se produire dans son environnement. Les
signes dalerte prcoce sont traqus auprs des sources informelles.

Nous numrons ci-aprs quelques exemples des signaux dalerte :

- un projet en cours de gestation,
- possibilit d'une intgration verticale,
- embauche d'un expert dans un domaine critique,
- tude de faisabilit pour un futur produit ou un futur march,
- dveloppement d'un nouveau produit,
- mise au point d'une technologie de substitution,
- applications possibles d'une technologie.



1
LESCA H. SCHULER, M. (1995) : Veille Stratgique : Comment ne pas tre noy sous les informations ?
Actes de Colloque VSST'95 (Veille Stratgique, Scientifique et technologique), Toulouse, France, octobre.

2
Humbert Lesca, Veille stratgique : passage de la notion du signal faible la notion de signal dalerte prcoce,
colloque Veille stratgique scientifique et technique (VSST), Barcelone 2001.
37




Dans le mme cadre de lidentification dune cible surveiller, F.Jakobiak (2001)
propose la notion de linformation critique.

Elle est considre comme tant une information vitale, ncessaire et indispensable
pour agir et dcider. Son absence pourrait engendrer des consquences dramatiques le plus
souvent court terme.
Selon le mme auteur, linformation critique constitue le noyau essentiel de linformation
utile dont lentreprise a besoin pour gagner du temps, de largent et de la connaissance pour
action ou dcision.

Linformation critique est celle qui est ncessaire la ralisation des actions
constituant les objectifs prioritaires, les facteurs critiques de succs

(Sic) Les composants de linformation critique seront, dans le cas gnral, trs
multiformes : toutes les classes, tous les types, toutes les formes dinformation, dans tous les
domaines dactivit peuvent tre concerns

La dtection de linformation critique se fait par le service de la documentation qui
travaille en coordination avec les dcideurs.

Voici quelques exemples de linformation critique cits par F.Jakobiak :

- la ncessit de veiller constamment aux possibilits de diversification,
- lobligation gale de respect de lenvironnement pour toute nouvelle installation
industrielle,
- une tude de sret qui ncessite de linformation de haute qualit.
38




Section II : La collecte de linformation

Une fois les besoins en information sont dfinis, ltape de la recherche et de la
collecte peut commencer.

La littrature relative lintelligence conomique distingue deux types de sources
dinformation : les sources formaliss et les sources informelles.
Par ailleurs, lensemble des auteurs confirme que le dispositif de lintelligence conomique
nest efficace que sil est organis en rseau.

Nous prsenterons dans cette section les sources formelles et informelles de
linformation, ensuite nous traiterons limportance du rseau et son organisation, enfin nous
exposerons quatre conditions ayant une influence sur la recherche et la collecte de
linformation.

1. Sources formelles de linformation

1.1 La presse

Elle regroupe les journaux, les revues, les priodiques gnralistes et spcialiss. Elle
est publique, librement accessible et peu onreuse. Elle constitue une source riche
dinformations. Par contre, la multitude des titres rend indispensable la mise en place dun
systme dabonnement slectif des titres en fonction des axes dintrts de lentreprise.
Dautre part, linformation publie dans la presse est publique et donc accessible tous le
monde. Enfin, il faut noter que cette information est peu prospective.

1.2 Les ouvrages

Ils regroupent les livres, les encyclopdies, les mmoires, les thses Ils prsentent
presque les mmes avantages que ceux de la presse, mais ils sont plus concentrs et plus
approfondis car ils sont le fruit dun travail de traitement et de synthse effectu par lauteur.
Ils constituent un outil daccompagnement long terme de la politique dintelligence
conomique de lentreprise. Ils ont les mmes inconvnients que la presse. Mais ils sont
quelquefois plus prospectifs.

1.3 Les banques et les bases de donnes, les CD-ROM

Les bases de donnes regroupent une trs grande quantit dinformations au niveau
dun centre serveur. Elles concernent essentiellement les fichiers bibliographiques, alors que
les banques de donnes fournissent des donnes factuelles. Laccs au contenu des bases et
banques de donns est garantie par le rseau franais Transpac, les rseaux internationaux, les
logiciels dinterrogations et le rseau internet.
Elles prsentent lavantage dtre exhaustives : elles permettent une couverture mondiale et de
longues priodes avec un accs bien normalis des sources varies dinformations. Par contre,
ces informations sont anciennes par rapport celles publies par la presse avec une difficult
daccder des documents originaux. Dautre part leur interrogation ncessite parfois
lintervention dun spcialiste et leur mise jour est souvent longue. Pour faire face ce
problme, les entreprises recourent des banques de donnes en ligne.
39




1.4 Les brevets

Ils constituent une source indispensable en matire dinformations scientifiques et
techniques. Ils fournissent une information de grande valeur sur les volutions des
technologies et sur la concurrence et permettent travers les rfrences, les rsums et les
textes intgraux quils offrent de dtecter les tendances dans la recherche scientifique au
niveau mondial.

Leur exploitation pose certaines difficults :

- la publication dun brevet intervient 18 mois aprs le dpt, il y a un retard daccs
linformation.
- Leur utilisation ncessite des comptences des spcialistes puisque les textes sont trs
techniques et parfois leur traduction savre indispensable pour la comprhension.
- Certains secteurs ne sont pas couverts (par exemple, les services et linformatique)

1.5 Les normes

Les normes doivent faire lobjet dune veille attentive et en continue, vu leur caractre
volutif dans le temps et pour tre en adquation avec les exigences des gouvernements et des
firmes internationales.

1.6 Les tudes prives ou publiques

Ces tudes sont ponctuelles et traitent des questions prcises, elles fournissent une
information analyse et synthtise. Elles peuvent tre personnalises comme elles peuvent
publiques. Par contre, leur cot est lev et elles sont peu disponibles et manquent de
fracheur.

1.7 Les sources dinformations lgales

Ce sont les tribunaux de commerce, les services du registre de commerce, les
conservations foncires, les directions des impts Elles sont faciles daccs et ont un cot
trs faible. Par contre linformation fournie est relativement limite, elle est de nature
financire et commerciale et concerne des priodes passes.

1.8 Les autres mdias

Ce sont la tlvision, le cinma, la radio. Ils ne prsentent quun intrt limit pour les
entreprises et linformation publie est dj connue.

1.9 Les rapports des analystes financiers

Ils contiennent des informations de bonne qualit. Ils sont neutres et permettent un
gain de temps danalyse.
40





1.10 LInternet

LInternet est une source incontournable pour le veilleur, il permet une recherche
rapide et efficace en utilisant des moteurs de recherche. Il est noter que linformation
collecte sur Internet doit tre contrle avant dtre utilise.

1.11 Le web invisible

Une source importante dinformations, mais souvent nglige. Il correspond la
partie du web non accessible aux moteurs de recherche classiques. Il comprend des banques
de donnes greffes sur les grands centres serveurs, des bases de donnes interrogeables par
des moteurs de recherche interne, des sites dont les fichiers sont dans un format autre que
HTML.

1.12 Les organismes

Les organismes comme linstitut marocain de linformation scientifique et technique
(IMIST), le centre marocain de la promotion des exportations (CMPE), le centre de veille
stratgique (CVS), les chambres de commerce et dindustrie (CCI) constituent des sources
importantes dinformation de nature scientifique, technique et conomique.

1.13 Les rapports annuels des socits

Ils contiennent des indications sur le rsultat de lanne, la politique de recherche et
dveloppement et dinnovation, des prvisions court et moyen terme il est vrai quils sont
destins aux actionnaires et sont optimistes, nanmoins il trs utile de les consulter pour
connatre davantage la concurrence.

1.14 Les sources internes dinformation

Les fichiers clients, les documents comptables et financiers, les rapports techniques,
les publications internes constituent des sources dinformation interne de valeur quil faut
les exploiter.

2. Sources informelles dinformation

Les sources informelles mettent des informations non matrialises, qui ne font pas
lobjet dune communication officielle, que lon peut collecter de manire indirecte mais
lgalement.
Les informations informelles appeles informations grises ou informations
fermes sont la cible privilgie de lintelligence conomique, elles ont pour origine
lhomme en action sur le terrain.
41




Selon Lesca. H (2003), les informations dorigine terrain sont des informations dont
les sources ne sont pas documentaires (documents sur papier, bases de donnes, Internet,
etc.).
Il sagit dinformations de premire main, non formalises et qui peuvent rsulter dune
conversation, de paroles entendues fortuitement, dobservation visuelle, ou dune sensation
suite au toucher, ou dune odeur sentie, ou encore de la sensation ressentie en gotant
quelque chose. Dans les entreprises les sources de ce type dinformation rsident
principalement dans les contacts avec des personnes de nature diverse : clients, fournisseurs,
concurrents, laboratoires, salons, etc
1
.

Pour collecter les informations terrain, H.Lesca (1997) a propos la notion de la
traque dinformations qui est dfinie comme tant une opration continue dans le temps qui
met l'accent sur la recherche active d'informations caractre anticipatif. Elle est assure
par des "traqueurs", c'est--dire des personnes ayant pour mission d'aller au devant des
informations de veille stratgique. La traque consiste dans un premier temps, capter des
informations puis, dans un second temps, faire remonter ces informations de manire
efficace. Cette tche de "remonte" implique de faire parvenir les informations de veille
stratgique la personne charge de les stocker (par exemple l'animateur de la veille
stratgique).
2


La liste des sources informelles peut concerner :

- les concurrents,
- les clients,
- les fournisseurs et sous-traitants,
- les missions et voyages dtudes,
- les expositions, foires et salons,
- les colloques, congrs et sminaires,
- les associations professionnelles, les comits et les syndicats,
- les candidats lembauche,
- le personnel temporaire, les stagiaires et les tudiants,
- les sources internes de lentreprise.

Les informations informelles prsentent lavantage dtre confidentielles, plus elles
sont caches, plus leur intrt stratgique est lev. Nanmoins elles sont plus ou moins
accessibles et son acquisition ncessite la mise en action dun rseau relationnel.















1
Humbert Lesca : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning, Edition EMS, 2003.
2
Humbert Lesca : Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans l'entreprise. Guides pour la
pratique de l'information scientifique et technique. Ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de la
Technologie, 1997.
42




3. Le rseau personnel

Linformation informelle est une information qui nest pas publie ou matrialise par
un support. Cest une information qui reste indispensable en intelligence conomique, son
acquisition ncessite une matrise pralable de linformation formelle, et par la suite la
cration dun rseau relationnel qui sera sollicit chaque fois que lentreprise a besoin de
rpondre des questions prcises principalement dordre stratgique.

Un rseau peut tre dfini comme un ensemble dynamique et vivant, qui se nourrit
en permanence de ce que veulent bien y apporter ses membres. La confiance et la rciprocit
sont les cls du fonctionnement optimal et prenne du rseau, dans un processus constant
dchange dinformation, chacune des parties offrant quelque chose lautre en contrepartie
des information quelle dtient
1


On distingue entre le rseau interne de lentreprise et son rseau externe. Leur cration,
ncessite la connaissance dun maximum de gens.

3.1 La cration du rseau interne

La majorit des informations utiles aux dcideurs se trouve en interne. Les rseaux
internes prennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places que
dautre pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs extrieurs et recueillir des
informations de valeur a affirm Cohen Corine
2
.

Ces informations sont difficilement accessibles, elles constituent souvent un enjeu de
pouvoir au sein de lentreprise. Le spcialiste en intelligence conomique doit avoir les
moyens ncessaires pour y accder le plus rapidement possible. De ce fait la cration dun
rseau en interne savre indispensable.
Pour le faire, il faut se mettre dans des situations pour confronter le plus de personnes
possibles. Visiter les lieux du travail et rencontrer les gens est une tape pralable pour
collecter des informations qui ne sont ni matrialises ni publies. Les moyens peuvent se
multiplier : la participation des runions telles que les groupes de travail, les comits
dentreprises, les cercles de qualit les stages de formation, les missions, la mobilit
professionnelle

Un autre moyen plus ou moins officiel qui peut tre organis en interne pour recueillir
de linformation informelle est la cration dun rseau dobservateurs constitu des salaris de
lentreprise ayant des contacts avec lenvironnement extrieur.















1
Bloch Alain, Lintelligence conomique, Paris - Economica, 1999, p 29-30
2
Cohen Corine, Veille et intelligence stratgiques, Paris - Lavoisier, 2004.


43


Ces observateurs, de par leur fonction ;

- Force de vente avec les clients et les distributeurs,
- Service dachat avec les fournisseurs et sous-traitant,
- Dirigeants avec leurs homologues,
- Service de communication, dpartement recherche et dveloppement, dpartement
juridique

sont les mieux placs pour collecter des informations extrmement importantes pour
lentreprise et qui sont souvent indispensables pour prendre des dcisions stratgiques.

De sa part, F.Jakobiak (2004) a affirm que la cration dun rseau dobservateurs
est un outil indispensable pour lacquisition de linformation informelle :

La recherche et la collecte dinformations informelles, de renseignement, sont des
oprations capitales en intelligence conomique.
Cette recherche et cette collecte ne doivent pas tre centralises au niveau de lentreprise.
Lexprience montre que lon a intrt dcentraliser au maximum, c'est--dire au niveau de
chaque groupe dexperts en charge dun sujet prcis.
Chacun de ses groupe a la responsabilit de son propre plan de renseignements et donc, dans
chaque entreprise, il y a plusieurs plan de renseignements distincts
1


Il propose une structure dun systme organis pour collecter linformation
informelle au sein des grandes entreprises : chaque groupe dexperts (groupes produit,
groupes procds, groupes application, groupes stratgiques, groupes zones gographiques)
est associ un nuage dobservateurs choisis par lanimateur du groupe et ayant pour
mission de lui adresser des informations informelles obtenues des contacts du monde
extrieur.

3.2 La cration du rseau externe

Pour identifier et crer un rseau externe, il faut frquenter et entretenir des relations
durables avec le maximum des personnes de lenvironnement extrieur de lentreprise. Ces
relations doivent tre construites sur la confiance rciproque, lhonntet, la transparence et
lchange dinformations.
La conversation reste le seul moyen pour recueillir de linformation informelle auprs de
lextrieur.

Le spcialiste de lintelligence conomique est le premier concern par cette
dmarche, mais pour plus defficacit, le personnel de lentreprise est amen y participer.












1
Franois Jakobiak : Lintelligence conomique en pratique, comment btir son propre systme dintelligence


43


conomique, 2me dition, Paris- Edition dorganisation 2004, p119.


44


Linformation informelle peut tre capte auprs des fournisseurs, des clients, des
banquiers, des socits de service, il faut nouer et entretenir des relations avec tous les
partenaires de lentreprise :

- Un client peut informer un commercial quun des concurrents est entrain de lancer un
produit,
- Un fournisseur peut signaler quun autre concurrent vient de passer une commande
importante,
- Un informaticien au sein de lentreprise peut traquer une information auprs dune
socit de service, que ce mme concurrent va changer son systme informatique,
- A loccasion dune rencontre au sein dune association professionnelle, un dirigeant
peut savoir quune nouvelle socit sapprte sinstaller sur le march,
- Une rencontre de lassociation danciens lves peut tre une opportunit pour savoir
quun concurrent vient de recruter deux ingnieurs par exemple.

Les consultants, cabinets de conseils, organismes administratifs en font galement
partie. Au-del toute personne dtentrice, quelque titre quelquil soit, des rponses
recherches, a vocation faire partie du rseau extrieur. Ces personnes devront tre
approches. Ils deviendront des corresponds ou les sources des membres du rseau
interne. La gestion et la matrise du rseau extrieur seront la charge des responsables
de lintelligence conomique. Ainsi, chaque membre du rseau interne sera une interface
entre ses sources extrieures et les responsables de lintelligence conomique.
1
,
Confirment B. Besson et J-C Possin

4. Les conditions ayant un impact sur la collecte de linformation

Samia MENIF
2
prsente quatre conditions ou facteurs qui influencent sur le
comportement des veilleurs lors de la collecte et de la remonte des informations.

4.1 Le cot temps

Selon Laine.F (1991), le principal problme qui pousse lacteur dans les entreprises
choisir et prfrer linformation non documentaire linformation documentaire est
le cot du temps .
En effet, les informations documentaires existent sur des supports physiques multiples, papier
ou lectronique. Ainsi et afin de trouver des informations intressantes, les acteurs auront
limpression de perdre du temps lors du parcours de tous les documents existants.

Contrairement ces sources dinformation, les sources dinformation non
documentaires fournissent des informations de manire interactive, ainsi linformation
pourrait tre enrichie ou corrige lors de la discussion, ce qui va rduire le temps perdu lors de
laccs et le traitement de cette information compte tenu des connaissances tacites intervenant
lors des interactions.




1
Bernard Besson et Jean-Claude Possin, Du renseignement lintelligence conomique, Paris- Dunod, 1996.
2
Samia MENIF : Problmatique de la recherche dinformations dorigine terrain dans la Veille
Stratgique. Proposition dlments pour la formation des traqueurs. Thse du doctorat en sciences de gestion,
universit Pierre Mends-France de Grenoble, 2005.
45




4.2 Laccessibilit de la source dinformation

Une tude mene par OReilly C.A (1982) a montr que le facteur daccessibilit est
un facteur essentiel pour la dtermination de lusage dune source surtout pour les sources qui
ne sont pas facilement accessibles.

Un autre rsultat, fourni par la mme tude confirme que laccessibilit de la source
est une condition de lutilisation de la source plus importante que le facteur qualit de
linformation .

4.3 La motivation des veilleurs

Les rsultats de ltude de OReilly C.A (1982) montrent que plus les employs taient
motivs plus ils utilisent des sources dinformations qui ncessitent un effort supplmentaire
pour localiser linformation recherche.
La motivation est aussi un facteur essentiel pour la remonte de linformation. La rcompense
pousse les veilleurs faire remonter linformation de valeur.

4.4 Lexprience

OReilly.C.A (1982) a pu valider lhypothse suivante :
La diffrence dexprience des individus implique une frquence dutilisation diffrente des
sources dinformation

Les veilleurs ayant une exprience dans leurs mtiers matrisent les diffrentes sources
dinformation internes et externes et auront tendance les utiliser. Par contre les veilleurs
novices recherchent linformation auprs des sources internes.
Plus laccs linformation est difficile plus les sources semblent difficiles consulter et plus
lexprience des veilleurs est indispensable.
Il est noter que lexprience est une condition ncessaire mais insuffisante.
46




Section III : Le traitement de linformation

Le traitement de linformation est un processus qui permet de transformer les
informations brutes collectes souvent fragmentaires et htrognes en un ensemble signifiant
porteur de sens pour lutilisateur.
Linformation doit tre traite pour pouvoir tre exploite. Cela implique un ensemble
doprations :

- Evaluer et Analyse linformation collecte,
- Synthtiser linformation traite.

Nous prsenterons dans un 4me point une mthode de traitement de linformation
propos par le professeur Humbert Lesca et son quipe.

1. Evaluation de linformation collecte

Cette tape consiste valuer la vracit de linformation. Lune des manires pour le
faire est dapprcier les sources elles- mmes.

Selon la cotation militaire, les auteurs distinguent quatre critres de validit des
sources ouvertes et fermes :

- source digne de foi : les informations retires sont toujours vraies (tribunal du
commerce, essais en laboratoire).
- source digne de foi mais elle incarne des risques derreurs ou de subjectivit (la
presse).
- source peu sre : elle concerne les sources dinformations informelles qui doivent
toujours tre vrifies ou recoupes.
- source suspecte et subjective : elle doit tre manipule avec prudence (rumeurs, bruits
de couloir)

Martinet et Ribault (1989) retiennent cinq critres dvaluation dune source
dinformation : la fiabilit, la vulnrabilit, la richesse, la performance et la discrtion.

Dun autre ct, les deux auteurs distinguent quatre critres pour juger la valeur dune
information :

- information trs importante et prioritaire,
- information intressante,
- information utile loccasion,
- information sans doute inutile.
47




Le croisement de la valeur de la source avec la valeur de linformation permet
dobtenir la matrice dvaluation suivante :



Suspecte et
subjective
Peu sre Digne de foi
mais risque
derreurs ou de
subjectivit
Digne de foi
Information
inutile
- - - - - - +
Information
utile
loccasion
- - - + + +
Information
intressante
- + + + + + +
Information
prioritaire et
importante
+ + + + + + + + + +



Pour obtenir une valuation plus efficace de linformation brute collecte, le
spcialiste en intelligence conomique peut poser certaines questions fin de mieux vrifier
sa valeur :

- linformation est-elle susceptible dentraner des changements dans les dcisions de
lentreprise ?
- linformation rduit-elle lincertitude de lavenir ?
- linformation sera-t-elle exploite par quelquun ?

Ainsi, pour amliorer davantage la certitude de linformation, lentreprise peut recourir
la technique de recoupement. Le principe est simple : une information issue de deux (ou
plusieurs) sources indpendantes est plus probable que celle issue dune unique source.
Par exemple : deux clients qui ne se connaissent pas vous annoncent quune nouvelle
socit sapprte entrer sur le march dans trois mois. Si une autre source confirme la mme
information, cela permettra damliorer sa vracit.

Dun autre ct, il faut se mfier de la presse, car la mme information peut tre
diffuse par plusieurs journaux sous diffrentes formes, mais elle mane dune seule origine
(agence de presse, communiqu de presse). Dans ce cas, il faut considrer les informations
colletes comme une seule information.
48




2. Analyse de linformation

Cest ltape la plus importante dans le processus du traitement de linformation, elle
consiste interprter et diagnostiquer les donnes brutes recueillies et les transformer en un
ensemble plus homogne.
Cette opration permet de donner du sens et de lintelligence aux informations souvent
incohrentes et parses.

Pour arriver ce rsultat, il existe plusieurs outils et modles issus du marketing et de
lanalyse stratgique directement utiliss par lintelligence conomique pour pouvoir
interprter les donnes collectes. Il sagit de la bibliomtrie, la mthode des courbes en S, la
prospective, lanalyse stratgique

2.1 La bibliomtrie (ou scientomtrie)

La bibliomtrie est une technique qui vise slectionner, structurer et valuer un
volume important des documents. Elle sapplique en particulier la documentation technique,
et spcifiquement aux articles scientifiques et aux brevets.

Les outils bibliomtriques tels que la loi de Bradford
1
, proposent des analyses
mathmatiques sur les lments dinformation pour dterminer les revues et magazines les
plus reprsentatifs en terme darticles publis.
Selon B. Martinet et Y-M. Marti les outils bibliomtriques ont donn des rsultats
intressants, en permettant de structurer des masses considrables dinformation
(inexploitables autrement) et de slectionner les plus pertinentes. En ce sens, ils sont dun
apport inestimable au traitement de linformation et donc lintelligence conomique. Mme
les amricains, pourtant aptres de lintelligence caractre essentiellement conomique sy
mettent
2


2.2 La mthode des courbes en S

Elle consiste extrapoler les rsultats futurs partir de rsultats rtrospectifs.
Appliquer la technologie, elle reprsente la performance technique en fonction des efforts
consacrs un produit ou un procd. Cette approche permet de classer les produits
surveiller suivant leur position sur la courbe en S (mergence, dveloppement, maturit,
dclin).

Cette mthode peut tre utilise dans le cadre de la veille technologique et de la veille
commerciale, les produits en phase dmergence sont les plus intressants surveiller.
Linconvnient de cette mthode est quelle sapplique seulement aux seuls produits
technologiques dj existants et pour lesquels il existe un dbut de courbe.





1
Bradford est bibliothcaire, qui en 1939 a nonc une loi permettant au gestionnaire de rduire le dsordre
dune documentation scientifique un tat plus ordonn. Pour un sujet donn, il existe un nombre K positif et un
noyau de r` priodiques qui produit R (r`) articles sur le sujet. La loi est formue par lquation
mathmatique suivante : P = r`+ Kr` + Kr` + + K `r`, tels que n (nombre entier)

2
Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, lintelligence conomique : les yeux et les oreilles de lentreprise, Paris ;
Editions dorganisation, 1995, p 63.
49




2.3 La mthode Delphes

La mthode Delphes est un outil de prvision moyen et long terme. Utilise en
marketing pour valuer les potentialits dun march dans un environnement incertain, la
mthode sappuie sur un travail de groupe et sur linterrogation dexperts laide de
questionnaires pour pouvoir discerner des convergences dopinions et de dgager des
consensus.

Son intrt principal est quelle limite le champ des rponses une question pose,
elle est efficace pour les prvisions complexes de nature technologique. Nanmoins elle ne
donne pas des rponses uniques mais elle fournit mme diffrentes positions.

2.4 La prospective

La prospective est une dmarche permettant lentreprise danticiper les changements
de son environnement.

Exploratoire, elle permet de dceler les tendances et les contre tendances de
lvolution de lenvironnement, didentifier les continuits et les ruptures subies ou voulues
des acteurs ayant une influence sur lentreprise, ainsi que de dterminer l'ventail des futurs
possibles.

Normative, la prospective permet de construire des conceptions pour lavenir partir
des mthodes de simulation (scnarii et modles), d'tablir des choix stratgiques et
damliorer la qualit des dcisions.

E. Pateyron
1
prsente dautres mthodes pour interprter linformation collecte, il
sagit de la mthode des scnarios, la mthode SMIC, la mthode MICMAC, lAbaque de
Regnier, lapproche filire.

2.5 La mthode des scnarios

La mthode des scnarios sefforce de mettre en relief les futurs possibles et
dtudier les chemins qui y conduisent en vue dclairer laction.

Elle prsente trois objectifs :

- dceler les points tudier en priorit,
- dterminer les acteurs fondamentaux et leurs stratgies,
- dcrire, sous forme des scnarios, lvolution du systme tudi.

2.6 La mthode SMIC

La mthode SMIC (Systme et Matrice dImpacts Croiss) consiste interroger un
panel dune faon aussi rationnelle et objective que possible. Elle permet, partir
dinformations fournies par des experts, de slectionner parmi les 2 images possibles, celles
mritant dtre plus particulirement tudies, compte tenu de leur probabilit de
ralisation.



1
Emmanuel Pateyron, La veille stratgique Paris Economica, 1998, p30, 31, 32, 33, 34
50




2.7 La mthode MICMAC

Le programme MICMAC permet de classer chaque variable en fonction de son
degr de motricit et de dpendance indirecte relativement aux autres variables
On distingue entre quatre variables : variables autonomes, variables dpendantes, variables
relais et variables motrices.

2.8 LAbaque de Regnier

LAbaque de Regnier est une mthode de consultation dexperts.
La premire ide de lAbaque est de partir des trois couleurs (vert, orange, rouge), puis de
les complter par le vert ple et le rouge ple. Le blanc permet le vote blanc et le noir
reprsente labstention .

Lobjectif est de nuancer les opinions dexperts. Les votes colors seront affichs sur
une grille, chaque participant figure en colonne et ses lments de rponse figurent en ligne.
Le principal intrt de cette mthode rside dans le fait quelle rend la communication
efficace et favorise linteraction entre les participants.

2.9 Lapproche filire

Cette approche permet de reconstituer larbre gnalogique dun produit ou dune
famille de produits .

Elle permet :

- de reprer les points de passage obligs de certains procds de fabrication ;
- dnumrer de faon exhaustive toutes les sources de matires premires afin de
remonter le plus en amont et de dceler les composantes stratgiques dun produit.

2.10 Les outils de lanalyse stratgique

Le spcialiste de lintelligence conomique peut recourir dautres outils issus de
lanalyse stratgique pour pouvoir analyser et diagnostiquer les informations recueillies. Ces
outils permettent de mener une analyse en termes de forces/faiblesses de lentreprise, de ses
produits et de ses domaines dactivits. Nous allons en citer quelques-uns sans pour autant
que cette liste soit exhaustive.

Nous prsentons les trois matrices :

- Croissance/parts de march du Boston Consulting Group (BCG),
- Atouts/attraits de Mc Kinsey et matuit/position concurrentielle de A. D. Little,
- Modle de lanalyse concurrentielle de Porter et lanalyse technologique.
51




La matrice du BCG

Centre sur les stratgies que lentreprise peut adopter face lenvironnement
concurrentielle. Dans le cadre de lanalyse du portefeuille dactivits, la matrice sarticule
autour de deux variables :

- le taux de croissance du domaine dactivit stratgique,
- la part de march dans le domaine dactivit stratgique.

Elle distingue quatre segments stratgiques :

- Vaches lait: ils contribuent peu la croissance et fournissent des liquidits. Elles
doivent tre rentabiliss ;
- Points morts : ils ne contribuent ni la croissance ni aux profits. Ils doivent tre
abandonns ou maintenus sans investissement.
- Vedettes : ils sautofinancent et contribuent la croissance. Il faut maintenir leur
position dominante,
- Dilemmes : ils contribuent la croissance mais rclament des liquidits. Il faut
doubler la mise ou les abandonner.

La matrice de Mc Kinsey

Le modle de Mc Kinsey permet deffectuer une reprsentation des domaines
dactivits stratgiques sur une matrice dfinit par deux critres :

- lattrait du domaine dactivit stratgique,
- la position concurrentielle du domaine.

Contrairement la matrice du BCG, le modle de Mc Kinsey utilise dautres critres
pour analyser le portefeuille dactivit :

- lattraction du march est utilise au lieu de la croissance du march,
- la force concurrentielle remplace la part de march en tant que critre pour analyser la
position concurrentielle de lentreprise.

La matrice d'Arthur Doo Little (ADL)

Elle est galement un modle danalyse concurrentielle. Elle suggre danalyser le
portefeuille dactivits en tenant compte deux critres :

- le degr de maturit de lactivit,
- la position concurrentielle de lentreprise dans le domaine dactivit.

Dans une premire tape A.D.L propose de dfinir les facteurs du succs dans le
domaine dactivit qui sont rechercher dans lapprovisionnement, la production et la
commercialisation. Dans une deuxime tape, chaque facteur sera not par rapport la
concurrence ce qui permet de situer la position concurrentielle sur une chelle : dominante,
forte, favorable, dfavorable, marginale.
52




Les cinq forces concurrentielles de Porter

Selon M. Porter, la masse totale de profits potentiels quil est possible denvisager
dans une industrie dpend de lintensit de cinq forces. Cest la force concurrentielle la plus
importante qui dtermine le profit dune branche.

Les cinq forces qui commandent la concurrence dans un secteur sont :

- la rivalit entre les firmes existantes,
- la menace de nouveaux entrants,
- la menace des produits et services substituables
- le pouvoir de ngociation des clients,
- le pouvoir de ngociation des fournisseurs.

Il est noter que ce modle permet de diffrencier les facettes de la veille au sein de
lentreprise : veille concurrentielle, veille commerciale, veille technologique

Lanalyse technologique

Lanalyse technologique consiste valuer le patrimoine technologique de lentreprise
et dynamiser ses lments sous exploits, ce qui lui permet par la suite de procder une
surveillance de son environnement technologique afin danticiper ses volutions (menaces et
opportunits)

Elle comprend deux matrices : la matrice technologies/produits et la matrice
atouts/attraits des technologies.

Pour la premire matrice technologies/produits, le croisement de technologies (de
base, cls, mergentes) avec les produits permet deffectuer un diagnostic sur le degr de
dpendance technologique dans chaque domaine et sur lorganisation de la gestion des
technologies.

Pour la deuxime matrice atouts/attraits des technologies, elle consiste croiser et
diagnostiquer ses deux critres afin dvaluer les technologies. Cet outil permet de dlimiter
trois zones de proccupation :

- les chevaux de bataille illustrent un choix dinvestissement et de dveloppement,
- Labandon correspond au dsinvestissement,
- La rentabilisation reprsente les problmes rsoudre et correspond une slection.
53




3. La synthse des informations

La synthse consiste passer dune masse dinformations brutes ou interprtes un
tout homogne et concis. Cette opration intressante dans le processus de traitement de
linformation, doit aider le dcideur dans la prise de dcision et lui permettre de gagner du
temps.

La synthse nest pas une compilation des documents et une accumulation des chiffres
et dinformations factuelles, mais un rsum de lensemble des interprtations menes
pralablement. Elle rappelle la problmatique, dfinit les objectifs et propose des
recommandations dactions au dcideur.
La qualit de la synthse est un facteur defficacit de la surveillance. Ceci suppose une prise
de risque et de responsabilit du responsable de lintelligence conomique.

Selon Corine Cohen (2004), la diffrence entre la veille et lintelligence apparat ce
niveau. Le responsable veille se contente dalerter le dcideur sur les vnements imprvus de
lenvironnement, alors que le responsable de lintelligence conomique intgre dans sa
synthse des recommandations dactions au dcideur.

Nous avons donc vu comment se droule le processus de traitement de linformation :
valuation, analyse et synthse des informations. Cependant, on constate quil nexiste pas
dans la littrature des outils performants applicables ce processus.

La mthode PUZZLE propose par H. Lesca et son quipe de travail semble tre la
plus ralisable. Elle a fait lobjet de nombreuses expriences et applications dans les
entreprises franaises et tunisiennes.

4. La mthode PUZZLE

Humbert Lesca propose la mthode PUZZLE pour le traitement des informations.
Cette mthode consiste exploiter collectivement les informations de veille stratgique
(information de potentiel et signaux dalerte prcoce) pour crer du sens utile et linduire aux
prises de dcision.

Construire un PUZZLE est un acte de cration collective de sens qui permet de
transformer les signaux faibles de lenvironnement en forces motrices pour laction des
managers. Cette opration ncessite une slection pralable dinformations lie un seul
acteur de lenvironnement et un thme prcis de surveillance.
54




4.1 La slection des informations

Selon H. Lesca les informations traques de lextrieur peuvent tre nombreuses et en
grande partie inutiles (nuisibles), pour cette raison, elles doivent faire lobjet dune slection
mthodique cohrente avec le concept de lintelligence collective (qui fera lobjet dun
traitement ultrieur).

La slection des informations est une opration qui consiste ne retenir, parmi les
informations recueillies, que les seules informations susceptibles d'intresser les utilisateurs
potentiels.

Cest une opration dterminante : Une absence de slection conduit trop
dinformations , tandis quune slection trop restrictive affaiblit et strilise le processus de
traitement.

Deux critres retenir pour la slection dune information : la pertinence et le
caractre anticipatif de linformation.

- information pertinente, est lie aux cibles (acteurs de lenvironnement) sur lesquelles
lentreprise a envisag de mener sa surveillance.
- Information anticipative, est annonciatrice dvnements qui pourraient probablement
se produire dans le futur, alors quils nen sont qu leur dbut.

H. Lesca distingue entre deux types de slection :

- une slection individuelle ralise par chacun des traqueurs,
- une slection collective, dans certaines circonstances et selon certaines modalits.

La slection individuelle des informations :
La slection par le traqueur :
Les traqueurs sont des personnes susceptibles dtre en relation avec les informations
de type signaux faibles. Ils sont spontanment amens slectionner parmi les informations
auxquelles ils sont exposs les informations annonciatrices dvnements susceptibles
dinfluencer lavenir de lentreprise.

Selon H. Lesca, trois cas de figure peuvent se prsenter :

- Ils collectent et font remonter une information sans grand intrt. Cette situation peut
entraner une surinformation, les utilisateurs potentiels seront amens effectuer un
effort consquent de slection.
- Ils rejettent une information tort et personne nen saura probablement rien. Ce cas
est plus grave que le prcdent si linformation rejete pourrait avoir une certaine
utilit pour les utilisateurs potentiels.
- Ils recueillent une information qui savrera utile pour les utilisateurs potentiels.
55






La slection par le gestionnaire de linformation remonte :

Le gestionnaire des informations est la personne charge de recevoir les informations
remontes par les traqueurs. Deux cas se prsente :

- Cette personne peut tre moins comptente que les traqueurs car ils ont plus de
connaissance sur la valeur des sources et des informations collectes.
- Elle est le mieux place effectuer la slection car elle a plus de connaissance sur le
contenu des informations remontes prcdemment. elle peut procder des
comparaisons entre les anciennes et nouvelles informations et dcider si linformation
nouvellement remonte doit tre garde ou bien rejete.

Les deux slections se compltent et sont toutes les deux indispensables mais ne
contribuent pas au dveloppement dun systme intelligence collective.

4.2 Lintelligence collective anticipatoire

Selon H. Lesca et J-C. Castagnos lintelligence collective anticipatoire est le
processus collectif volontariste par lequel des individus unissent leurs efforts pour discerner
et co-crer du sens partir dinformations fragmentaires et incertaines, en vue de faciliter la
prise de dcisions de nature peu rptitive et afin dengendrer des actions efficaces.
1


La co-cration du sens (ou de connaissance) est donc le cur du processus de
lintelligence collective anticipatoire. Elle permet dinterprter et dexploiter les informations
(notamment les signaux faibles) pour les transformer en force motrice afin de dduire les
hypothses qui peuvent dboucher des actions effectives. Cette phase est rpte cadence
rgulier ce qui permet de crer de la valeur ajoute partir des informations disponibles.
Nanmoins, elle peut conduire lentreprise poursuivre la collecte dinformations et
modifier son ciblage.

La phase dexploitation des signaux faibles est rserve aux dirigeants et
collaborateurs les plus proches du centre de dcision, ils sont les mieux placs interprter
ces informations et agir sur lenvironnement. Vu leurs comptences et leurs expriences des
spcialistes sont parfois sollicits lors des sances de travail pour analyser certaines
informations spcifiques.

Mais comment ?

Lesca et son quipe proposent la mthode PUZZLE pour aider les groupes de travail
exploiter collectivement les informations et co-crer du sens indispensable pour guider la
prise de dcision.








1
Humbert Lesca et Jean-Claude Castagnos, Capter les signaux faibles de la veille stratgique : comment amorcer
le processus ?, note de communication (www.veille-stratgique.org)
56




La mthode PUZZLE est constitue dun ensemble dheuristiques qui permettent de
structurer la rflexion collective tout en laissant une large part limagination et la
crativit requises par la nature mme des informations traiter.
1


Elle aide notamment
2
:

- ouvrir limagination des participants en prenant pour point de dpart des
informations disponibles , formelles et tacites, celles-ci jouant le rle de stimuli ;
- voir entre les informations disponibles et combler les vides ;
- stimuler les interactions entre les participants ;
- expliciter le raisonnement collectif ainsi effectu ;
- fournir des aides la visualisation des raisonnements ;
- rendre le raisonnement communicable dautres personnes hors du groupe de
travail ;
- garantir la traabilit des raisonnements effectus collectivement ;
- aider mmoriser les raisonnements et les justificatifs des choix effectues
collectivement.

De sa part M.L. Caron (2001) propose un guide de quatre tapes pour aider les
dcideurs exploiter les signaux faibles :
Ouverture du dossier (il contient quelques informations)

La premire tape : Constitution de regroupement provisoire
(Critres: regroupement de similitude, proximit ou analogie)

La deuxime tape : Cration du lien au sein de chaque regroupement : amorce dune
synthse visuelle.
(Critres: liens de causalit, de contradiction, de confirmation, et lien de nature
hypothtique)

La troisime tape : Cration de lien entre les informations de chaque regroupement :
construction dune synthse visuelle globale
(Critres: lien de causalit, de contradiction, de confirmation et lien de manire
hypothtique)

La quatrime tape : Commentaires de la synthse visuelle
(Critre: mise en place de remarques et laboration de dduction, dhypothse et de
conclusion)

Nous avons donc montr comment le processus dexploitation dinformations permet
lentreprise danticiper des opportunits et des menaces, de prendre des dcisions et dagir sur
son environnement.







1
Humbert Lesca et Souad Couk, le support de linformation : un facteur cl dans le processus dattention
collective aux signaux faible ? journe dtude Montpellier 2003 sous le thme Management des entreprises
lectroniques.
2
www.veille-stratgique.org
57




Nanmoins, certains obstacles peuvent gner le bon fonctionnement de ce processus.
F. Beguin
1
nonce une liste de quatre obstacles pouvant entraner un dysfonctionnement du
processus de traitement des informations :

- un manque de considration pour le travail danalyse : analyser cest donner du sens
aux donnes recueillies;
- une sous-estimation des risques de manipulation : une mauvaise valuation des
possibilits derreur ; cependant avec le dveloppement des technologies
informatiques avec Internet, par exemple, les risques derreur sont forts. En effet, les
informations disponibles sur Internet ne sont pas contrles;
- une saturation des emplois du temps : le personnel ne prend pas le temps de lire tous
les documents. Avec la pression concurrentielle et la recherche dconomie, le
personnel ne peut y consacrer beaucoup de temps;
- le manque defficacit collective : le cloisonnement entre services complique toute
approche transversale. Pourtant linformation disponible sous leffet dun croisement
des connaissances est source de cration dune information valeur ajoute.



Section IV : La mmorisation et la scurit de linformation

1. Mmorisation de linformation

La mmorisation est lopration qui consiste garder en mmoire les informations
brutes et les informations traites (les connaissances) pour une utilisation ultrieure.
Elle facilite laccs linformation pour les utilisateurs potentiels tout en conomisant le
temps et le cot de recherche et de traitement.

B. Besson et J-C. Possin (1996) dfinissent la mmoire comme la capacit de relier
des informations engranges pralablement.
Selon les deux auteurs, les informations conserves au niveau du service documentaire
et dans les banques de donnes sont certes accessibles et exploitables, mais elles ne
correspondent pas une mmoire vivante. Pour disposer dune mmoire oprationnelle, il faut
retravailler linformation.

Cette opration ncessite un travail dquipe. En effet, chaque membre de lentreprise
ne dtient que des fragments dune information incomplte et parfois incertaine. Le travail de
la cellule dintelligence conomique consiste tout dabord savoir, quels fragments sont
dtenus et dtenus par qui, puis procder un rapprochement et un croisement des diffrents
fragments.
Ce mcanisme implique une connaissance parfaite de lentreprise et de son environnement.

Par ailleurs la mmoire ne doit pas tre alimente, mais elle doit tre sollicite.
La mmoire ne suse que si lon ne sen sert pas. Elle nest pas elle seule lintelligence
conomique dont lentreprise a besoin, mais sollicite, elle doit tre capable elle seule, de
rsoudre certains problmes.
2




1
Frdrique Beguin: La validit de linformation dans le processus de veille stratgique, IXime Confrence
internationale de management stratgique AIMS Montpellier, 24-25-26 Mai 2000.
2
Bernard Besson et Jean-Claude Possin, Du renseignement lintelligence conomique, Paris- Dunod, 1996.
58




La mmoire de lentreprise joue donc un rle important, car linformation mmorise
peut participer dans le processus de la prise de dcision.

Elle peut comprendre des vnements (commande dun client, hausse du prix dun
composant), des dcisions souvent rptitives (livraison du client, remplacements du
composant), et des modles dinterprtation et de dcision.

Cette mmorisation permet aux dcideurs dviter de reconduire ltape danalyse et
de modlisation des problmes. Lautomatisation de certaines prises de dcision et lexistence
dun rpertoire des rponses possibles des vnements itratifs permettent de raliser des
gains defficacit en rduisant ou en supprimant les phases de recherche et de traitement de
linformation.

Le processus dapprentissage induit par cette mmorisation, permet damliorer
lefficience de lentreprise.

Les auteurs distinguent deux types de mmoire : mmoire formelle et mmoire
informelle.

- mmoire formelle : correspond un stockage formalis de linformation ;

- mmoire informelle : correspond la mmoire des personnes. Linformation est
conserve au niveau de lindividu (faits bruts, expriences, croyances,
reprsentations).

La mmorisation peut seffectuer soit au niveau de la cellule dintelligence
conomique, soit au niveau des diffrents dpartements de lentreprise. Lessentiel est que, les
supports utiliss doivent permettre aux utilisateurs potentiels daccder facilement aux
informations brutes et traites.

Aux cts du support papier et des fichiers lectroniques, H. Lesca propose deux
autres outils, la recherche assiste par ordinateur (RAO) et les banques de donnes internes.
La RAO comprend trois fonctionnalits : la saisie des informations, la mmorisation des
textes et la recherche par mots clefs.
Lutilisation des banques des donnes ncessite un personnel spcialis.

En conclusion, la mmorisation constitue une phase essentielle dans le processus de
lintelligence conomique. Si elle est bien gre, elle peut tre un facteur defficacit du
systme de surveillance en facilitant laccs aux informations brutes et traites aux utilisateurs
potentiels.
Certains auteurs cartent cette phase du processus dintelligence conomique. Selon
eux, le personnel de la surveillance peut passer plus de temps dans la gestion des stocks qu
la diffusion et la communication des informations.

Linformation mmorise doit tre protge contre dventuelles actions illgales.
59




2. La scurit de linformation

Linformation constitue un enjeu stratgique de premire importance pour lentreprise.
Sa protection contribue lefficacit de ses actions, au dveloppement de ses activits et sa
prennit.
Linformation peut se prsenter sur des supports papier, fichiers lectroniques,
supports audiovisuels Quel que soit loutil utilis pour mmoriser et partager linformation,
il faut la scuriser en mettant en place des mesures et procdures adaptes.



Selon Bloch (1996), la protection de linformation et la scurisation des entreprises
rpondent un triple impratif :

- Se prmunir contre dventuelles actions illicites ;

- Protger sa propre information sensible, mettre en place un systme de contre
intelligence ;

- Prserver et faire vivre la culture informationnelle de lentreprise : ne pas entraver la
collecte, le traitement et la diffusion des informations utiles par des mesures de
protection excessives ou inadaptes.

Les actions illicites peuvent prendre plusieurs formes pratiques : lespionnage,
lintrusion dans les locaux, lintrusion sur le courrier, lintrusion sur les rseaux de
communication (rseaux informatiques et tlcommunication), le piratage
Cette liste nest pas exhaustive et les actions illgales ne constituent pas les seules actions
contre lesquelles lentreprise est amene faire face.

Lentreprise doit mettre en place des mesures qui regroupent des rgles, des
procdures, des structures organisationnelles et des fonctions matrielles et logicielles pour
protger sa propre information sensible.

La mise en place dun systme pertinent de scurit dinformation ncessite une
classification stricte des informations car certaines nont aucune valeur stratgique. Cela
permet de dterminer les besoins en scurit, c'est--dire identifier avec prcision les
informations qui doivent tre protges.

Linformation peut tre classe comme tant une information :

- Publique : toute information diffuse publiquement et nencours aucun risque pour
lentreprise ;
- Confidentielle : toute information dont la divulgation pourrait nuire aux intrts de
lentreprise. La divulgation est soumise une permission pralable ;
- Sensible : toute information confidentielle porteuse de valeur pour une tierce
partie (concurrents, clients, fournisseurs).

La politique de scurit doit tre conue pour protger linformation sensible dont la
diffusion peut entraner une perte dun avantage concurrentiel.
60




Les menaces de caractre stratgique intressent directement lintelligence
conomique car elles visent lobtention dinformations sur les objectifs et le fonctionnement
dune entreprise dans le but daccaparer des parts de marchs, de connatre les dtails de
rsultats rcents de recherche, de procds nouveaux de fabrication, de contrer les actions de
dveloppement.
1


Il est noter que la politique de scurit concerne tout le personnel de lentreprise.
Chacun doit sengager respecter les mesures et les procdures mises en uvre pour la
protection de linformation.

Pour permettre une meilleure efficacit, chaque service est amen assurer une partie
de la protection. Bloch (1999) propose une dmarche de centralisation de la protection de
linformation.

La scurit des locaux est assure par une socit de gardiennage, le dpt et la
protection des brevets par le service R&D, la scurit informatique par le service
informatique et ainsi de suite. Cette rpartition des tches, quil serait illusoire de vouloir
briser en raison de la diversit des comptences requises, ncessite dtre complte par une
dmarche de centralisation et de contrle visant permettre une meilleure efficacit de la
protection de linformation, une structure clate tant source de fuites et de dperdition
dinformation.
2


Lidentification de linformation sensible doit faire lobjet dune mise jour en
fonction de dveloppement de lentreprise et de lvolution de son environnement. Par
ailleurs un systme de scurit de linformation ne doit pas entraver la circulation et le partage
de linformation au sein de lentreprise.



Section V : La diffusion de linformation

Une fois collecte et traite, linformation doit tre diffuse au sein de lentreprise aux
utilisateurs potentiels pour pouvoir crer de la valeur ajoute.
Si cette information nest pas diffuse au bon moment, vers les dcideurs ou vers les
personnes en ayant besoin, le travail pralablement effectu sera inutile.

La diffusion de linformation joue donc un rle important pour que le systme de la
surveillance soit efficace. Elle constitue une tape cruciale dans le processus dintelligence
conomique.
Par ailleurs, diffuser linformation nest pas une chose aise, il existe parfois des
difficults la circulation et la communication des donnes, pour des raisons dorganisation,
de hirarchie, de manque de coordination entre les divisions et dignorance de la valeur de
linformation









1
Franois Jakobiak, Lintelligence conomique en pratique, Paris Edition dOrganisation, 2004, P 234.
2
Alain Bloch, Lintelligence conomique, Paris Economica, 1999.


61


Nous allons tout dabord analyser les problmes de destination de linformation et
ltendue de la diffusion. Nous exposerons ensuite laccs linformation par les
collaborateurs et lorganisation de la diffusion. Finalement nous proposerons les outils utiles
pour la circulation de linformation.

1. La destination des informations

La premire question que pose le responsable de lintelligence conomique est : qui
diffuser les informations traites?

Diffuser linformation aux utilisateurs potentiels pose vraiment une difficult. Pour
faire face ce problme, il faut dfinir pralablement qui cette information doit parvenir. La
destination de linformation dpend essentiellement des objectifs de la surveillance et de la
stratgie de lentreprise. Il est important que le responsable de la veille sache a priori et sans
ambigut qui diffuser les informations.

Dans le cadre o lintelligence conomique est conue pour permettre lentreprise
danticiper toute modification de son environnement et de prendre les dcisions stratgiques
pour y faire face, toute information analyse doit tre adresse aux dcideurs (le comit de
direction et la direction gnrale).

Par ailleurs linformation peut tre diffuse un public plus large dutilisateurs
potentiels. Ceci permet lentreprise de sensibiliser ses collaborateurs sur limportance et sur
lenjeu de lactivit de veille et de les encourager faire remonter les informations.

La diffusion largie est recommande par de nombreux auteurs, cependant elle pose
un problme de la confidentialit de linformation, surtout lorsquil sagit dinformation
stratgique.

2. Laccs linformation

Dans les entreprises o le travail en rseau est indispensable, linteraction entre les
individus ncessite le partage des informations et des connaissances lies ces informations.
Cela permet chacun dapprendre de lexprience des autres.
Dans ce cadre, laccs linformation pour les collaborateurs devient une priorit.

Selon H. Lesca, laccs linformation dsigne lopration par laquelle un utilisateur
potentiel de linformation accde celle-ci, en interne de lentreprise, au moment o il en
ressent le besoin.

Pour y parvenir, Bertrand Delecroix
1
propose de :

1- Reprer qui dtient des connaissances stratgiques et tracer une carte des
connaissances individuelles ;

2- Crer un systme dinformation interne qui :




1
Bertrand Delecroix, la mesure de la valeur de linformation en intelligence conomique, thse de doctorat en


61


science de linformation, universit de MARNE-LA-VALLEE.


62


- offre chacun les mmes possibilits de s'informer : chacun sait o trouver les donnes et
les tudes de cas, le dtail d'expriences similaires survenues dans l'entreprise et qui
s'adresser pour obtenir davantage de renseignements ;

- permet aux utilisateurs d'accder l'information qui les concerne dans leur fonction et
suivant leur place dans l'organisation : il est possible de crer un systme de stockage de
l'information, lectronique ou physique, avec diffrents niveaux d'accs en fonction de la
nature de l'information. Cela permet de gagner du temps et des ressources en s'assurant que
chacun se consacre son coeur de tche.

Toutefois, laccs linformations pour certains collaborateurs, constitue pour dautres
(les responsables par exemple) une perte de pouvoir, ils se sentent menacer car ils considrent
que linformation (notamment la connaissance), cest le pouvoir. Il faut donc encourager une
culture de partage de connaissance qui implique lensemble du personnel.

Il faut faire passer le message que linformation en elle-mme nest pas le pouvoir :
cest utiliser linformation qui donne le pouvoir et plus on donne et on change de
linformation, plus on en reois
1


3. Organiser la circulation de linformation

Les utilisateurs potentiels de linformation sont nombreux, organiser et valoriser la
diffusion et la circulation de linformation est donc une condition essentielle de lefficience
du systme de lintelligence conomique.

Malgr son importance, il existe peu de recherche sur ce domaine. Nous prsentons
quelques conditions de russite qui ont prouv leur efficacit pratique. Le responsable de
lintelligence conomique doit sefforcer :

- crer des circuits prdfinis pour la circulation de linformation ;
- grer les flux dinformation au lieu de grer et alimenter les stocks dinformation
(fonds documentaires) ;
- se proccuper des reprsentations mentales des concurrents (communication des
concurrents), des reprsentations mentales correspondant la culture de lentreprise et
des reprsentations mentales des diffrents groupes au sein de lentreprise ;
- changer les schmas mentaux des dcideurs de lentreprise ;
- amliorer la qualit de linformation en utilisant le feed-back (retour, par le
destinataire, sur les informations transmises) ;
- ne pas ngliger linformation orale ;
- communiquer rapidement pour viter la perte de linformation et la faire remonter en
temps rel;
- prserver la confidentialit des informations ;
- conserver les informations pour une utilisation ultrieure.







1
Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, lintelligence conomique : les yeux et les oreilles de lentreprise, Paris ;
Editions dorganisation, 1995, p 80.
63




4. Les voix de diffusion des informations

Avec le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, les
voix de diffusion de linformation deviennent de plus en plus nombreuses. Elles peuvent tre
des voix crites, orales, lectroniques

Nous pouvons retenir, la revue de presse, les journaux internes, la lettre dinformation
(newsletter), les dossiers dinformations, les compte rendus de visite, les rapports de mission,
les colloques/sminaires/confrences internes

Pour partager de manire rapide les informations et les connaissances, les entreprises
utilisent les techniques de lemail et lintranet.

Lintranet et lemail assurent un change dinformation de la faon la plus
conomique et la plus facile, de manire scurise et cible.

Dune manire gnrale, il faut que linformation soit compatible avec loutil de
diffusion et que le rcepteur accepte le type de canal propos par lmetteur. Il ne sert rien
de faire circuler des informations par une revue de presse ou des journaux internes, si les
destinataires ne les consultent pas. En plus de cela, il ne faut pas les surcharger car trop
dinformation, tue linformation.



Ce deuxime chapitre a montr limportance dune dmarche cohrente de
lintelligence conomique et la ncessit de suivre un enchanement bien prcis pour une
meilleure utilisation de linformation.
Le processus de lintelligence conomique doit comprendre un certain nombre de phases
incontournables pour assurer une surveillance efficace de lenvironnement et pour faciliter la
prise de dcision.
64




Conclusion de la premire partie

Depuis les annes 60, le concept de lintelligence conomique a volu avec les
changements de lenvironnement des entreprises.

Nous avons constat que lintelligence conomique ne dispose pas dune dfinition
unique, les termes qui la reprsentent sont nombreux.

Un ensemble dexpressions francophones et anglophones ont t utilises dans la
littrature pour expliquer cette notion. Les auteurs comptabilisent au moins 25 expressions
diffrentes dans les publications anglo-saxonnes et les articles francophones. La profusion des
termes pose un problme smantique. La littrature amricaine privilgie les termes comme
Environmental Scanning , Competitive Intelligence , Business Intelligence , Market
Intelligence et Corporate Intelligence , alors quen France on utilise vigilance, veille,
renseignement

Nous retenons la dfinition propose par le rapport Martre :

Lintelligence conomique peut tre dfinie comme lensemble des actions de
recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation de linformation utile aux
acteurs conomiques.. .

Lintelligence conomique est donc un processus informationnel itratif et
dapprentissage plusieurs phases : dtermination des besoins en information, collecte,
traitement, mmorisation et diffusion de linformation.

Ce processus remplit quatre fonctions : la matrise des connaissances et des savoir-
faire, la dtection des menaces et des opportunits, la coordination des acteurs et des activits
et la mise en uvre des stratgies dinfluence.

Pour le cas du Maroc, nous disposons de peu dinformations sur ltat des lieux des
pratiques des entreprises en matire dintelligence conomique.
Pour pouvoir les identifier nous avons men une enqute auprs de neuf entreprises
marocaines.

La deuxime partie traitera les lments de cette enqute et les rsultats dgags.
65



































Partie II : Etude empirique sur les pratiques des
entreprises marocaines en matire dintelligence
conomique
66




Introduction : ltat des lieux de lIntelligence Economique
au Maroc


Lintelligence conomique a vu le jour au Maroc dans les annes 90, ainsi de
nombreux dcideurs, universitaires et experts se sont penchs sur ltude de cette pratique.
Des rencontres ont t organises pour sensibiliser les entreprises et les tablissements publics
sur limportance et lenjeu de lintelligence conomique comme une dmarche de matrise de
linformation stratgique. Ces rencontres taient aussi une occasion pour faire connatre
lexprience de certaines entreprises qui se sont dotes de cellules de veille pour surveiller
leurs environnements.

M. Rachid Talbi Al Alami, ex-ministre des affaires conomiques et gnrales a
confirm lors des rencontres internationales de Ttouan (2004) que :
Lintelligence conomique est un outil de performance conomique, un facteur de
consolidation du rayonnement du Maroc au sein du concert des nations modernesla mise
en place de dispositifs de surveillance, fournissant des informations fiables, permettant de
scruter les concurrents, les opportunits daffaires, les technologies et les nouveaux procds
ne cdent aucunement un effet de mode, mais correspond bien un impratif de premier
plan pour les acteurs exposs la comptition mondiale
1
.

Driss Guerraoui, professeur luniversit Mohamed V et conseiller du premier
ministre a soulign lors de cette rencontre que : le rle vital de lintelligence conomique
pour un pays mergent, en loccurrence pour le Maroc, rside dans les mthodes quelle
fournit aux entreprises et aux dveloppeurs pour accder la matrise de technologies dans
une stratgie de raccourcis technologiques. Elle contribue la production du gnie national,
comme avantage stratgique et nourrit le processus de transformation dingalit en galits
de production
2


A son tour M. Salaheddine Mezouar, ministre de lindustrie, du commerce et de la
mise niveau de lconomie lpoque, avait confirm que :

Lampleur des mutations provoques par la globalisation des marchs ne peut plus
tre matrise dans le cadre des organisations classiques. Creuser un avantage comptitif est
conditionn par laccs de lentreprise linformation stratgique dont la matrise et la
capacit en disposer constituent des atouts essentiels de puissance. En effet, la matire
premire cl, celle qui assure un avantage lorganisation qui la dtient, ne se situe plus
dans les denres, matires et sources dnergie, mais dans linformation et le savoir.
Lvnement de cette conomie dite du savoir contraint lentreprise inscrire la veille
(technologique, concurrentielle, commerciale,) au cur de sa stratgie afin de pouvoir
anticiper sur les marchs venir, apprhender les stratgies des concurrents et diffuser
correctement les informations en interne
3






1
Extrait de lallocution de Rachid Talbi El Alami, Rencontres internationales de Ttouan Intelligence
conomique et veille stratgique pour les conomies mergentes , Ttouan, 25-27/11/2004.
2
Rencontres internationales de Ttouan, 2004.
3
Bulletin dinformation de lassociation recherche & dveloppement Maroc, colloque sur la veille stratgique et
comptitivit de lentreprise, Avril/Mai 2005.


67


La volont des pouvoirs publics de doter le pays dun dispositif dintelligence
conomique, sest concrtise par la cration des organismes et des instituts ayant pour
vocation de produire et de diffuser linformation scientifique, technique et commerciale, tels
que :

- lInstitut Marocain dInformations Scientifiques et Techniques (IMIST) qui alerte sur
les opportunits scientifiques et technologiques nationales et internationales, publie un
bulletin de veille destin aux acteurs conomiques et offre un service de veille
personnalise sur demande des entreprises prives et des tablissement publics ;

- le Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) qui a pour
mission de mettre en uvre des programmes de recherche, diffuser de linformation
scientifique et technique, publier les travaux de recherche et assurer une veille
technologique.

- le Centre Marocain de promotion des exportations (CMPE) qui oriente et assiste les
exportateurs et leur fournit linformation commerciale utile pour leurs dmarches de
prospection ltranger.

Lengagement des pouvoirs publics dans une politique dintelligence conomique sest
confirm par la cration du Centre de Veille Stratgique en 2006. Rattach la primature, le
centre a pour mission
1
:

- Essaimer et promouvoir les pratiques de l'intelligence conomique et notamment de la
veille dans les institutions publiques, les associations professionnelles et les
entreprises.
- Informer sur l'environnement conomique international du Maroc particulirement les
investissements directs trangers (IDE).

Dautres initiatives prives ont t lances pour promouvoir lintelligence conomique
au Maroc telle que, la cration en 2006 de lAssociation Marocaine dIntelligence
Economique (AMIE). Cette association se fixe comme objectif de promouvoir lintelligence
conomique, ses concepts, ses mthodes et ses outils, auprs des entreprises, administrations
et associations professionnelles.

Interrog
2
sur ltat des lieux de lintelligence conomique au Maroc, M. Driss Alaoui
Mdaghri, a constat que les efforts sont disparates. De nombreuses administrations et
organisations ont des entits de veille sans les exploiter systmatiquement. Pour pouvoir
apporter de la valeur ajoute, il a propos de se positionner sur des crneaux spcifiques,
dutiliser intensivement les technologies de linformation et de former des experts en logiciels
de recherche et de donnes et des spcialistes de la veille en internet.







1
www.veille.gov.ma
2
Mohamed Benabid : Intelligence conomique Il faut activer l'utilisation des technologies de l'information
Entretien avec Driss Alaoui Mdaghri, LEconomiste, 12 Aot 2004.
68




Dans cette optique le professeur Larabi Jaidi a soulign
1
que le dispositif national
dintelligence conomique reste domin par les initiatives publiques. Malgr la relative
qualit de linformation et la diversit des sources dinformation, les offres publiques sont
disperses et inadaptes aux besoins des entreprises et aux nouveaux enjeux concurrentiels
internationaux. Laccs linformation est souvent entrav par les rgles de confidentialit ce
qui peut priver les oprateurs conomiques dune vision stratgique claire, adapte chaque
zone gographique.

Du cot entreprise, Philipe Clerc constate que Dans lentreprise marocaine, il
apparat clairement que lapprentissage de lintelligence conomique passe et passera encore
longtemps par la pratique de veille (rglementaire, commerciale, concurrentielle,
technologique) comme cest le cas en Europe. Ltude
2
labore partir dun faible taux de
rponses montre cependant que les responsables de PMI ont conscience que linformation est
un dterminant dsormais cl pour le dveloppement de lentreprise et que la pratique de la
veille devient incontournable. Mais, linformation demeure non structure et les pratiques de
la veille alatoires, peu formalises. Les moyens, lorganisation et les outils font dfaut. Les
avances semblent plus significatives dans les grandes structures
3
.

Au niveau des petites et moyennes entreprises, il y a un grand travail de sensibilisation
pour montrer limportance de lintelligence conomique non seulement en tant que pratique
qui permet danticiper les opportunits daffaires mais aussi en tant que dmarche qui
empche des pertes normes et qui rduit les risques et les menaces provenant de son
environnement interne et externe.

Au niveau des grandes entreprises, nous disposons de peu dinformations concrtes sur
leurs pratiques dIntelligence Economique, donc un travail de recherche demeure ncessaire
pour pouvoir les identifier.


























1
Larabi Jaidi : L'information conomique une variable stratgique, La Vie Economique, 07 Juillet 2006.
2
Enqute effectue par lInstitut Marocaine de lInformation Scientifique et Technique (IMIST) destine
identifier les besoins en information scientifique et technique et en veille, auprs dun chantillon de PMI des
cinq secteurs des industries de transformation.
3
Philipe Clerc, Lintelligence conomique au Maroc : innover dans le dveloppement, Les Cahiers de lOrient,
N 83, 2006, P 119.
69




































Chapitre I : la mthodologie de lenqute
70




La mthodologie de
lenqute

Dans ce chapitre, nous exposerons lobjectif de lenqute, le choix de lchantillon,
llaboration du questionnaire, le mode dadministration et lenqute pilote.

1. Objectif de lenqute

Lobjectif en lanant cette tude, est didentifier ces pratiques tout en apportant un
clairage sur la mthodologie utilise.

Les thoriciens du domaine ont largement puis dans leur exprience pour nous livrer
une mthodologie de mise en place et dorganisation dune cellule de veille.

Cependant, chaque entreprise a ses spcificits, ses forces et ses faiblesses dans
l'application des principes dintelligence conomique. Chacune essaye de se rapprocher de la
structure idale et de dvelopper des pratiques parfois innovantes.


Lide est de faire une tude qualitative qui permet de dcrire avec prcision ces
pratiques. Les mthodes qualitatives sont bien appropries pour l'tude des opinions, des
comportements et des pratiques des individus.

Contrairement aux tudes quantitatives, l'objectif des tudes qualitatives n'est pas de
mesurer mais de comprendre les enchanements et les logiques de l'exprience des individus,
des interprtations qu'ils en font, en prenant en compte les contextes propres chacun.

C'est la raison pour laquelle la recherche de la reprsentativit statistique a peu de sens
dans les mthodes qualitatives qui doivent au contraire privilgier la varit.

Cest la raison pour laquelle notre tude na pas lambition dtre statistiquement
reprsentative. Son objectif prioritaire est didentifier et danalyser les actions mises en
uvres, en matire dintelligence conomique.

Lenqute a donc t ralise uniquement auprs des grandes entreprises qui disposent
dun systme de veille bien structur.

Afin de raliser une vritable tude de cas, les rponses obtenues ont t compltes
par des recherches documentaires.

Cette enqute vise rpondre aux questions suivantes :

Quelle est limportance accorde la veille dans les entreprises ?

Comment trouve-t-elle sa place dans lorganisation de lentreprise ?

Comment mobiliser les ressources humaines au fonctionnement de la veille ?
(implication du personnel, formation, sensibilisation)
71




Comment structurer et organiser cette fonction de veille ? (dfinition des objectifs et
sujets de veille)

Comment extraire linformation utile parmi la masse considrable dinformations
disponibles ? (identification des sources dinformation utilises par lentreprise)

Comment exploiter et rpercuter efficacement linformation collecte ?
(Moyens de traitement, danalyse et de validation de linformation)

Comment mmoriser les informations acquises ?

Comment valuer un systme de veille au sein de lentreprise ?

2. Elaboration du questionnaire

Pour collecter les donnes sur la structure de veille des entreprises enquter, deux
solutions se prsentent, il sagit :

- Soit, dutiliser un questionnaire, avec des questions fermes. Ces dernires sont
utilises pour obtenir certains renseignements factuels, pour juger lapprobation ou la
dsapprobation dune opinion donne, la position sur une gamme de jugements, etc

Dans ce cas, Les rponses sont fixes lavance et lenqut doit obligatoirement
choisir parmi lventail qui lui est propos.

Cette solution prsente lavantage de permettre un meilleur dpouillement et de
faciliter l'analyse des rponses: les rponses tant prvues, il ne peut y avoir aucune
ambigut.

Cependant elle prsente linconvnient de dicter la rponse de lenqut : celui-ci
peut avoir tendance choisir la rponse qui lui semble la plus conforme lattente des
ralisateurs de lenqute et non pas celle qui est la plus proche de ce quil pense.
De ce fait, les questions fermes ne peuvent et ne doivent pas tre employes pour recueillir
des informations nuances, correspondant des attitudes profondes mais pour recueillir des
caractristiques objectives.

- Soit, de concevoir un questionnaire avec des questions ouvertes. Comme son nom
lindique ce type de question permet linterlocuteur de rpondre sans contrainte.

Dans ce cadre, la rponse nest pas prvue et lenqut est libre de sexprimer.
Si les questions ont t bien formules, elles permettent de recueillir des informations
intressantes et plus pertinentes.

Le dpouillement difficile est le seul et principal inconvnient que reprsente cette
faon de faire.
72




Cette solution a t retenue ; et le questionnaire adopt est inspir de celui utilis par
Jrme Bondu
1
.

Notre objectif est de reproduire limage relle du systme de veille mis en place au
sein des entreprises sollicites.

Le questionnaire est bti en quatre parties et comporte 18 questions ouvertes.

- la premire partie consiste en la fiche didentit de lentreprise et la prsentation de
linterlocuteur.

- La seconde concerne la prsentation du systme de veille utilis au sein de
lentreprise.

- La troisime vise prsenter le processus de veille.

- La quatrime partie cherche valuer le systme et de mettre en lumire la corrlation
entre les besoins et le systme de veille.

et se prsente comme suit :

Prsentation des besoins de veille :

1. Prsentation gnrale de l'entreprise.
2. Taille, secteur d'activit, type de produits.
3. Culture de l'entreprise.
4. Environnement concurrentiel.
5. Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille :

6. Dcrivez de manire trs gnrale le systme de veille:
- origine, cration
- objectifs
- effectifs
- organigramme de la veille (formel, informel ?)
- budget allou la veille

7. Soutien de la direction
- La direction de l'entreprise est-elle implique dans le travail de veille?
- Comment cette implication se manifeste ?
- Y a-t-il une dtection des besoins de veille au niveau de la direction ?

8. Implication du personnel :
- Y a-t-il une implication du personnel ? Pourquoi ?
- Y a-t-il des formations, des sances de sensibilisation, de la documentation disposition ?



1
Jrme Bondu, Benchmarking des pratiques dintelligence conomique, mmoire du master intelligence
scientifique, technique et conomique de lESIEE, 2001.
73




9. Structure :
- nombre et rpartition des entits de veille,
- domaines de veille,
- y a-t-il une coordination ?

Prsentation du processus de la Veille

10.Soutien de la hirarchie :
- Y a-t-il un soutien de la hirarchie ?

11.Comment se fait la dtection des besoins ?

12.Collecte
- Comment les donnes sont-elles collectes ?
- Utilisez-vous des outils informatiques ?

13.Traitement
- Comment sont analyses les donnes ?
- Utilisez-vous des outils informatiques, des rseaux d'experts ?

14.Diffusion :
- Quels sont vos canaux de diffusion ? Utilisez-vous un outil informatique ?
- Qui reoit les rsultats de vos analyses ?

15.Mmorisation / capitalisation
- Comment s'effectue la mmorisation des informations?
- Utilisez-vous un outil informatique ?

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

16.Avez-vous des indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise :

17.Quels sont les points forts, et les points amliorer de l'organisation de la veille?

18.La veille, telle qu'elle est applique, rpond-elle bien aux besoins de l'entreprise ?

3. Choix de lchantillon

La principale caractristique dun chantillon rside dans le fait quil doit reflter au
maximum les particularits de la population. De ce fait, il faut lui attacher une grande
importance car il conditionne la prcision des rsultats obtenus.

Notre tude ne prtend pas reflter la situation de lintelligence conomique dans son
ensemble, elle vise tout simplement lclairer dans sa diversit.

Pour mener bien ce projet, nous avons opt pour une slection dentreprises. Nous
avons estim que cette slection, par rapport notre objectif, est meilleure que la
reprsentativit statistique : cette recherche est tout simplement exploratoire.
74




Dans ce cadre, les entreprises ont t choisies volontairement pour limiter ltude aux
grandes entreprises disposant dune fonction de veille, que nous estimons particulirement
appropris rpondre aux objectifs de lenqute.

Ce choix devrait permettre de couvrir un ventail large de pratiques et de
reprsentations.

La slection a impliqu un premier travail dexploration et de contacts. Nous avons
contact plusieurs organismes
1
et spcialistes
2
en matire de veille et dintelligence
conomique pour avoir la liste des entreprises disposant une cellule de veille.

Les entreprises ont t slectionnes sur la base de connaissances personnelles de
certains contacts et dun immense travail personnel dexploration sur le net, principalement
sur les sites web des grandes entreprises disposent dune fonction de veille.

Environ 22 entreprises ont t contacts, au final 9 ont rpondu au questionnaire ; les
autres ont refus, soit parce quelles ne disposent pas dun systme de veille structur, soit
pour des soucis de confidentialit (Maroc Telecom, Reminex Valorisation).

La population consulte consiste en 9 entreprises qui figurent parmi les grandes
structures nationales et leaders dans leurs secteurs.

Notre enqute a concern :

- La Banque Centrale Populaire
- La Poste
- Groupe Office Chrifien des Phosphates (Groupe OCP)
- Le Laboratoire Public des Etudes et dEssai (LPEE)
- La Caisse de Dpt et de Gestion (CDG)
- LOffice National des Chemins de Fer (ONCF)
- La SAMIR
- Lafarge Maroc
- Mditel

Nous constatons sur lchantillon tudi une sur-reprsentativit des entreprises publiques
qui est due essentiellement au fait quelles soient les premires mettre en place et en
pratique une cellule de veille.

Ce constat a t confirm lors du contact de certaines entreprises prives, de grande
taille et leaders dans leur domaine telles que Maghreb Oxygne, Total Maroc, Centrale
Laitire, Lesieur, Lydec, qui ont affirm quelles ne disposent pas actuellement dune cellule
de veille.

Certaines entreprises prives telles que la BMCE, NAREVA, sont en cours dtudier
la mise en place dune structure de veille.


1
Lassociation Recherche & Dveloppement Maroc (colloque veille stratgique et comptitivit des
entreprises en 2005), le centre de veille stratgique, linstitut marocain de linformation scientifique et
technique.
2
Consultants et Professionnels franais ayant dj anim des sminaires sur la veille au Maroc : Franois
Jakobiak et Humbert Lesca.
75




4. Mode dadministration

Le mode dadministration choisi pour mener notre enqute est la technique de
linterview.

Pourquoi linterview ?

Linterview, ou le face face, est la mthode la plus souple dans la collecte des
donnes. Elle se construit gnralement autour de quelques questions ou thmes noncs au
fur et mesure ou ds le dbut de lentretien quil soit directif ou semi directif.
Elle saccompagne de relances ou de formulations du discours destines dvelopper des
thmes ou de confirmer des opinions, ou encore viter de sortir du sujet. Cest la raison pour
laquelle, la matrise de la relation de communication est relativement ncessaire, car nous
avons affaire un contact face face .

On distingue gnralement trois types dinterviews :

- Linterview non directive, qui se caractrise par la libert accorde linterview pour
sexprimer sur un thme le plus souvent trs large.

- Linterview semi directive, plus structure, pendant laquelle lintervieweur guide un
peu plus la discussion en utilisant une stratgie de questionnement pr-tablie.

- Linterview directive, trs structure, au cours de laquelle lintervieweur pose des
questions trs prcises dans un ordre prdtermin.

Pour mener bien notre enqute, nous avons estim que la technique de linterview
semi directive est la plus adapte. Il sagit dune interview o le droulement des diffrentes
questions et le contenu de celles-ci sont labors de manire stricte et prtablie. Les
questions sont poses les unes aprs les autres et lenqut est plus ou moins contraint de sy
confirmer, dans ses rponses, au droulement prvu. Cependant, mme dans le cadre de ces
interviews lenqut dispose dune assez grande latitude spontane.

La raison de recourir cette technique est lie lobjectif prcis de ltude (identifier
les pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique) et
lobligation de collecter les rponses sur des formes trs standardises en raison du traitement
ultrieur.

Des responsables de veille et des chefs de dpartement marketing ont t interviews
sur leur pratique de lintelligence conomique.

Chaque interview a donn lieu un compte rendu qui a t valid par la personne
concerne.
76




La prparation de linterview

Un contact prliminaire a t pris avec chaque interlocuteur, soit par courrier
lectronique soit par tlphone pour exposer lobjet de ltude. Par la suite un courrier
lectronique est envoy pour prsenter le questionnaire de lenqute et fixer un rendez vous
pour linterview.

La rencontre ncessite une prparation pralable, elle ne doit pas tre improvise,
Cette prparation concerne :

- Le contenu : un aperu sur les enqutes et les recherches antrieures menes au Maroc
ou ailleurs sur lintelligence conomique tait obligatoire.
- La collecte dun maximum dinformation sur les entreprises faisant lobjet de
lenqute, sur leur environnement et parfois sur linterlocuteur dans la mesure du
possible.
- La rflexion sur le ct communication des interviews. Elle consiste se prparer
au risque de blocages et aux moyens de les surmonter et tudier pralablement les
attitudes et les ractions possibles de linterlocuteur.

Le droulement de linterview

La qualit des relations entre lenquteur et lenqut est prpondrante pour la
russite dune interview. Elle dpend du climat de confiance que nous devons crer avec nos
interlocuteurs.

Il avait fallu, dans certains cas, pour faire russir linterview :

- Expliquer linterlocuteur le sens dune question quil semblait ne pas avoir
compris ;
- Vrifier lauthenticit dune information au cas de doute;
- Relancer linterview pour pousser linterlocuteur approfondir davantage ses
rponses ;
- Orienter le discours pour provoquer linterlocuteur aborder des sujets estims
confidentiels.

Lenregistrement

Le dictaphone a t utilis pour enregistrer les interviews.
Certains interlocuteurs ont accept lenregistrement de linterview en utilisant le
dictaphone, dautres lont refus et mont propos de ne prendre que des notes.

Lutilisation du dictaphone, notre sens, est le moyen le plus fidle et le plus proche
lesprit de lenqute, il permet ltablissement dun vritable contact. Cependant,
lexploitation et la retranscription des enregistrements et le traitement des donnes recueillies
est le principal inconvnient de cette mthode qui ncessite un travail de longue haleine.

Les interviews ont dur 2 heures en moyenne.
77




5. Enqute pilote

Lobjectif dune enqute pilote est de tester la facilit de comprhension et le degr
dacceptation des questions. Cest une phase essentielle qui doit tre ralise avec rigueur, elle
apporte (en principe) des corrections sur le projet du questionnaire.

Notre enqute pilote a t mene auprs de deux Entreprises, au moyen dinterviews
dtailles dans le but de nous sassurer que les questions, que nous avions labores,
pouvaient tre aisment comprises. Pour ce faire nous avions vrifi les lments suivants :

- Que les expressions utilises sont comprhensibles et sans ambigut.
- Que lordre des questions ne ncessite pas un changement.
- Que la forme des questions permet de collecter les informations dsires.
- Que certaines questions ne suscitent pas dtre dcomposes.
- Que le questionnaire nest pas trop long et ne provoque pas le dsintrt des
interlocuteurs.

Les deux interlocuteurs consults ont t satisfaits du projet du questionnaire et nont
pas fait de remarques ni sur le fond, ni sur la forme.
De ce faite nous avions adopt le questionnaire tel quil a t conu initialement.
78


































Chapitre II : Rsultats de lenqute
79




Rsultats de lenqute

Lobjet de cette tude est didentifier les pratiques de lIntelligence Economique au
sein des entreprises marocaines.
Les interviews menes avec les responsables de veille ont donn lieu la rdaction des
comptes rendus (section 1).
La compilation de ces comptes rendus nous a permis de dgager une synthse des
rsultats et de proposer des recommandations (section 2).


Section I : Rsultat dtaill

A. Les Comptes rendus des entreprises publiques
Compte Rendu : Banque C entrale Populaire
Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise Le Crdit Populaire du Maroc est un groupement de
banques constitu par la Banque Centrale Populaire
et les Banques Populaires Rgionales.
Chiffre daffaire : 3.38 Milliards de Dirhams
Taille, secteur d'activit, type de
produits
Le Groupe Banques Populaires est le 1er rseau
bancaire du pays. Son rseau est constitu fin 2006
de 610 agences et de 612 guichets automatiques.
Il est galement:
-Le 1er collecteur de l'pargne du systme bancaire
marocain,
-La Banque qui ralise le Rsultat Net le plus
important du secteur,
-La 1re banque dans le rapatriement de l'pargne des
Marocains Rsidant l'Etranger (MRE).

Elle a contribu, fin 2005, hauteur de 23,12% des
crdits distribus par les banques commerciales et de
30% au titre de la mobilisation de l'pargne.
Culture de l'entreprise Les valeurs identitaires du Crdit Populaire du Maroc
dcoulent des principes de la coopration et de la
mutualit.
Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les
Banques Populaires Rgionales puise ses origines
dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc,
bases sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.
Environnement concurrentiel La concurrence est trs acharne pour tous les
segments : clientle de masse, clientle de haute
gamme et les entreprises, surtout aprs les
mouvements de concentration qua connu le secteur.
Prsentation de l'interlocuteur Responsable de Veille concurrentielle et commerciale
80




Description du systme de veille
- origine, cration La veille au sein de la banque centrale populaire
(BCP) a t mise en place volontairement par le
dpartement Marketing.
Mais aprs, la direction stait rendue compte que la
veille est essentielle pour faire face la concurrence
et saisir les opportunits.
Une tude complte a t ralise pour instaurer une
cellule de veille (procdure et structure).
Pour linstant cette cellule fait du benchmarking, elle
procde la comparaison des produits existants sur le
march et propose des solutions damlioration des
produits de la BCP.
- objectifs - Reconqute, dmarchage et fidlisation des clients.
- Changer la fonctionnalit des produits en faisant du
benchmarking
- Donner des signaux grande chelle, aider
prendre des dcisions
- effectifs La responsable de la veille et le rseau (succursales
locales et dlgations ltranger)
- organigramme de la veille - Veille commerciale est structure (responsable de
veille et le rseau)
- Veille concurrentielle nest encore structure (en
projet)
- budget allou la veille Sans moyens
Soutien de la direction
- implication de la direction La direction est implique.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Elle demande des informations sur les marchs, sur
les tarifications par courrier.
Implication du personnel
- implication du personnel Le rseau est impliqu, mais la culture de la veille
nest pas encore dveloppe au sein de la banque
- formations, sensibilisation du personnel Sensibilisation sur limportance de la veille mais
dune manire indirecte lors des sances de formation
sur des nouveaux produits menes dans les agences.
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
- Veille commerciale;
- Veille produits;
- Veille stratgique.
- coordination Inexistante

Prsentation du systme de veille
81




Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui, soutien direct de la part du directeur gnral
adjoint.
La responsable de veille est autonome.
Dtection des besoins Chaque chef de produit dfinit pralablement son
besoin en informations, il remplit un canevas dj
prpar par la responsable de la veille.
La direction demande elle-mme des informations.
Collecte Collecte dinformation par le rseau :
- Un canevas mensuel remplir,
- Rponse des questions urgentes adresse par le
responsable de la veille.
Chaque succursale surveille sa zone de chalandise
(ouverture et fermeture des agences de la
concurrence, les compagnes publicitaires dans les
rgions)

Sources formelles dinformations :
La presse, les revues spcialises, les prospectus des
concurrents et lInternet.

SID : systme dinformation documentaire est un site
interne qui contient de la documentation.

Sources informelles :
Visite des agences de la concurrence et le relationnel.
Traitement Linformation collecte par le rseau est une
information brute.
Linformation est traite, analyse et classe par le
responsable de la cellule.
Diffusion Aprs le traitement de linformation, on procde la
diffusion :
- Pour chaque chef de projet selon le besoin exprim,
- Pour le directeur gnral adjoint (information de
type stratgique).

Moyens de la diffusion :
- Courrier lectronique (Outlook) ;
- Diffusion formelle par documents cods ;
- Rapports semestriels et annuels de veille;
- Thmatiques trimestrielles.
Mmorisation / capitalisation Linformation est structure par thmatiques et
mmorise sous forme des dossiers lectroniques.
82




Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Il nexiste pas dvaluation du systme de veille
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :
- Organisation de la veille commerciale (coordination
avec le rseau);
- Dlimitation du champ de la surveillance ;
- matrise du circuit dinformation.

Ponts amliorer:
- Manque de moyens financiers ;
- Manque doutils de veille (logiciels de veille)
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Structurer le systme de veille est une ncessit.
83




2004 2005
Effectif 7920 8040
Rseau 1653 1673
Objets traits 251 millions 269 millions
Comptes CCP 701 000 858 000
Comptes CEN 2 092 000 2 345 000
Chiffre
d'affaires
1237 millions
DHS
1273 millions
DHS

Compte rendu : POSTE

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise - Etablissement public, cr en1998 suite l'entre en
vigueur de loi 24-96 et la sparation des secteurs
Poste et Tlcommunications.
- Statut juridique : Etablissement Public dot de la
personnalit morale et de l'autonomie financire,
soumis la tutelle de lEtat.
- Indicateurs :
Taille, secteur d'activit, type de
produits
Secteurs dactivits :

Courrier, Messagerie (Colis) & Services Financiers

Produits :

- Emission de timbres-poste & affranchissements;
- Courrier national et international;
- Collecte de lpargne travers la CEN (Caisse
d'Epargne Nationale);
- Emission de mandats-poste (national &
international);
- Gestion du service des comptes courants des
chques postaux (CCP)
Culture de l'entreprise - Ethique
- Professionnalisme
- Service au Client
- Partage
- Esprit Citoyen
Environnement concurrentiel Environnement concurrentiel :

- Courrier Acclr International
- Messagerie
- Bientt les services financiers (ou bancaires)
Prsentation de l'interlocuteur Chef de service Veille et Etudes
84




Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration Le management de BARID a pris conscience de
limportance de la veille stratgique depuis le dbut
de la rflexion sur lavenir de la poste. Cela sest
traduit dans le cadre du projet Barid Al Ghad qui
a ddi une structure au niveau de la direction de la
stratgie pour satteler une mission dlicate,
savoir mettre en place un systme de veille
stratgique au service du dveloppement de
lentreprise et promouvoir une culture veille sur
lenvironnement.

Cest le service Innovation & Veille Stratgique
qui est en charge de cette mission, cela ne veut pas
dire que la veille sera exclusivement laffaire de cette
structure, mais tout le monde est concern. Toutes les
directions de Barid Al Maghrib seront amenes
jouer un rle moteur dans le processus de la veille
dont les acteurs sont : le capteur qui est charg de
rechercher et collecter linformation, ensuite
lanalyste qui va la traiter et lanalyser et enfin le
dcideur qui est le consommateur de linformation.

Historiquement, la veille en tant que pratique existe
dans toutes les entreprises. BARID ne fait pas
exception cette rgle. En effet, la collecte
dinformation non structure plus ou moins
labore existe depuis longtemps. Cette pratique
ntait pas base sur une dmarche scientifique, mais
empirique, les informations, bien que collectes ou
parfois interceptes accidentellement, ne sont pas
systmatiquement analyses et diffuses temps et
la bonne personne. De plus, les acteurs de la veille
ntaient ni explicitement identifis, ni forms aux
techniques de recherche, danalyse et de traitement
dinformation.
- objectifs

Dans le domaine de la veille :

Conoit et propose le systme de veille globale
des marchs, produits, technologies, activits
des principaux concurrents et autres Postes et
en anime la mise en uvre.

Organise et assure la mise en place d'un
Systme dInformation permanent de suivi
observatoire de lenvironnement national et
international (marchs, concurrence et
85





technologie) :

- Identification et nomenclature des
donnes ayant un intrt stratgique
pour ple courrier (donnes
conomiques, agrgats conomiques,
donnes technologiques, volution de
la population par catgorie, )

- Organisation de la diffusion des
informations au sein du ple courrier:
liste des destinataires, niveau daccs
linformation.

- Ralisation dinvestigation spcifique.

Dans le domaine des tudes :

Conoit et propose les modalits de ralisation
des tudes des marchs et de la concurrence et
en anime la mise en uvre de faon rpondre
aux besoins des Entits concerns responsables
commerciaux, marketing et produits /
segments :

Assure la coordination et la complmentarit
des tudes ralises au niveau national et au
niveau local par les responsables commerciaux
rgionaux

Assure le rle de conseil et dassistance dans le
domaine des tudes marketing

Assure la gestion des budgets et moyens
allous aux tudes de march

Veille la cohrence et la synergie lors des
ralisations des tudes de marchs nationales et
locales

Mise en place et dveloppement dune base de
donnes en coordination avec le service
Marketing Oprationnel
- effectifs 2002 : 1
2003 : 2
2004-2005 : 3
2006 : 2
Jusquau mars 2007 : 1
A partir de juin 2007 : 2 ou 3 fin 2007 (Ple
Courrier)
- organigramme de la veille Restructuration de Poste Maroc prvoit dans sa
nouvelle rorganisation des entits de veille
- budget allou la veille Sans (informations gratuites et Internet)
86





Soutien de la direction
- implication de la direction Oui, implication directe de la direction du ple. le
travail de veille est centralis au niveau du service de
veille par contre la direction fait partie des
utilisateurs finaux utilisant le contenu et les livrables
du service.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Dfinition des besoins pour lanne en cours travers
un plan daction.
Implication du personnel
- implication du personnel Faible implication du personnel.

Les collaborateurs accordent une grande importance
lexploitation et naccordent pas suffisamment
dimportance la veille comme outil dorientation de
la stratgie de dveloppement de lentreprise
- formations, sensibilisation du personnel - Forte production au niveau de la cellule de veille
traitant des sujets dactualit importants mais peu
dutilisateurs.
- Manque de rflexes auprs des collaborateurs pour
solliciter la cellule
- Peu de disponibilit des collaborateurs des autres
directions pour assister des sminaires de
sensibilisation
- Ralisation de dossiers spciaux dans le domaine de
la veille mais peu de raction
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
un dispositif qui permettra de raliser les diffrentes
types de veille en sappuyant sur une dmarche claire
et une mthodologie adapte.

Ce dispositif permettra de :
- Rechercher et collecter linformation stratgique
- Analyser et traiter linformation recueillie
- Mettre en perspective et diffuser linformation
valorise

Ce dispositif est compos de :
- Ressources humaines : cellules de veille / veilleurs
- Ressource techniques: mthodes & outils appropris
- Organisation et processus : structure & mode de
fonctionnement

Les tudes de Benchmarking ont montr que
Lefficacit dun systme de veille dpend
troitement de son organisation en rseaux. Par
consquent, le schma suivant prsente lorganisation
propose pour la cellule de veille :
87






- Principe 1 : chaque type de veille = 1 rseau
solidaire dacteurs (rseaux verticaux). Trois cellules
de veille : cellule veille courrier, cellule veille
messagerie et cellule veille services financiers.

- Principe 2 : 1 rseau transversal (comit des
analystes de tous types de veille), compos de
directeurs, chefs de division, chefs de services et
cadres suprieurs.

- Principe 3 : 1 seul outil de gestion de linformation
stratgique pour tous.

- 1 veille = 1 Rseau (3 4 personnes maximum)

- Un rseau = changer en permanence des
informations sur le thme ou le domaine dintrt
commun

Chaque rseau Veille un animateur qui est en
charge de faire vivre le rseau et de le stimuler :
- Compos de capteurs et/ou danalystes
- Dveloppe son rseau de contacts.
- coordination Coordination future est forte probable avec les
responsables des cellules de veille (Services
financires / Messagerie)
- Mthodes ;
- Amlioration processus ;
- Echange dexprience ;
- diffusion dinformations ;
- partage des bases de donnes.


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Soutien direct de la part du directeur du ple.
Dtection des besoins Chaque rseau Veille :
- Ralise des dossiers selon un plan de veille
prdfini.
- Dtermine les sujets prioritaires en collaboration
avec les entits concernes.
- Identifie les destinataires : consommateurs de
linformation
- Surveille des domaines et des thmes prcis
- labore et met jour son annuaire des sources
dinformation.
Collecte Internet, journaux, sminaires, salons et foires, rseau
de contacts externe, collaborateurs du ple.
88





Traitement Le rseau transversal des analystes :

- Compos de capteurs et/ou danalystes
- Regroupe tous les analystes de toutes les veilles
- Anim par la direction du ple.
- Fait le point sur les dossiers et les informations
ayant des liens entre les veilles
- Permettre de recouper et croiser les informations de
diverses natures pour alimenter les analyses.
Diffusion - Toutes les veilles alimentent UNE seule Base de
donnes centralise accessible par intranet:
- La base est structure avec des espaces par type de
veille
- Toutes les veilles utilisent les mmes canevas et les
mmes outils.
- Diffusion par E-mails
- Prsentations dans la cadre des comits.
Mmorisation / capitalisation - Dossiers lectroniques ;
- Dossiers papier.


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Auto- valuation : aboutissement de lide,
concrtisation/projet stratgique.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation
Les facteurs de succs :
- Engagement et soutien de la Direction Gnrale
- Insertion de lactivit veille dans le processus de
dcision
- Collaboration et participation des forces vives de
lentreprise.

Les cueils viter :
- Objectifs trop flous
- Isolement des cellules de veille
- Collecte dinformations non pertinentes
Cellule de veille clandestine
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Oui, il y a corrlation, cela se manifeste par
lvolution du systme de veille stratgique au sein
de la Poste et par la diversification des besoins.
89




Compte rendu : Laboratoire Public d ' Essais et d'Etudes (LPEE)

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise Le Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes (LPEE) est
une entreprise publique au statut juridique de socit
anonyme. Il est organis en directions fonctionnelles
et en centres de profits (Centres Spcialiss bass
Casablanca ou Centres Techniques et Laboratoires
Rgionaux implants dans les principales villes du
Maroc et couvrant tout le territoire National).
Taille, secteur d'activit, type de
produits
LPEE intervient dans le secteur du Btiment, des
Travaux Publics et des Industries associes. Il offre et
assure diverses prestations d'essais, d'analyse,
d'tudes, de contrles, d'expertise, d'assistance
technique, ... Ces prestations bnficient au secteur
public et au secteur priv oprant dans les diffrents
domaines de la construction.
Culture de l'entreprise - Contribuer pour la construction et le dveloppement
du pays ;
- Offrir aux partenaires et clients plus de performance
et dinnovation ;
- Sengager dans lassurance qualit.
Environnement concurrentiel Aprs louverture totale du march en 2000, le LPEE
sest trouv concurrenc par des laboratoires privs
de petite taille.
Le march nest pas rglement, le secteur est en
train de vivre une concurrence agressive.
Prsentation de l'interlocuteur Directeur de la recherche et dveloppement.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration Le LPEE, est le laboratoire du BTP au Maroc. Ce
rle dinstitution scientifique et technique lamne
assurer une veille technologique pour ses propres
besoins et pour tout le secteur du BTP. Il produit des
connaissances et de linformation scientifique, et
procde son transfert technologique dans la
ralisation des projets et dans le tissu conomique.
Il doit tre au courant des nouveauts techniques et
scientifiques au niveau mondial.
90





La veille concurrentielle a t mise en place depuis 3
ans et est en cours de dveloppement, pour intgrer
dune part, tout le champ dinfluence sur le business
du LPEE et tenir compte dautre part, des spcificits
des activits laboratoire domines par la commande
publique .

Les modles de veille qui existent ne rpondent pas
tout fait la spcificit du laboratoire.
- objectifs La veille concurrentielle (ou plutt business) se
dcompose en :
- Veille march
- Veille juridique et rglementaire.
- effectifs
- organigramme de la veille
Il n y a pas un organigramme formel.
Le LPEE avec lensemble de ses structures agissent
comme des veilleurs.
- budget allou la veille La veille fait partie intgrante de la culture du
laboratoire , sa budgtisation nest ncessaire.
Soutien de la direction
- implication de la direction La direction est implique, cela provient dune part
de la nature de travail du laboratoire base sur la
recherche et le transfert technologique, dautre part le
fait que les membres de la direction sont des experts,
ils sont sensibiliss sur limportance de la veille.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
La direction de recherche et dveloppement assure la
dtection des besoins de la veille au niveau du comit
de direction.
Elle alerte sur des thmatiques de veille.
Implication du personnel
- implication du personnel Les cadres scientifiques et techniques sont fortement
impliqus. Ils assurent une veille technologique
oprationnelle, chacun dans sa spcialit. Cest une
exigence de son mtier.
Le personnel de gestion est peu impliqu.
Les cadres dirigeants (le management) sont impliqus
100%, car ils grent en tant quexperts des centres
de profits.
- formations, sensibilisation du personnel Oui pour la veille technologique
En cours pour la veille business
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
- La direction de recherche et dveloppement assure
une veille juridique et rglementaire sur le plan
national, une veille technologique sur le plan
international et coordonne et impulse les veilles
technologiques spcialises assures par les centres.
91






- Le Service commercial qui a pour mission de traiter
les appels doffre, danalyser et effectuer des
rapports sur les offres, assure une veille
concurrentielle.
- coordination, comment ? (livrables ?) Le directeur de recherche et dveloppement est
charg de la coordination de tout le systme veille.


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui, comit dorientation stratgique.
Dtection des besoins Le directeur de recherche et dveloppement est
charg de fixer les thmatiques de veille.
Collecte - Utilisation des sources formelles : les revues
scientifiques, linternet, les catalogues des
professionnels, les newsletters des fournisseurs, les
laboratoires lchelle internationale, les sminaires,
les foires, les rseaux dexpert.

- Information grise : le relationnel, informations sur
la concurrence.

- participation systmatique dans les travaux des
commissions professionnelles, des socits savantes,
des comits de normalisation et de rglementation
Traitement Vu son exprience et son expertise dans le domaine,
le traitement, lanalyse et la validation de
linformation se font par le directeur de recherche et
dveloppement pour les besoins de la dcision
dordre stratgique. Pour les autres besoins de
dcision ou dutilisation, le traitement se fait au
niveau des centres de profits ou structures support. Le
travail intense en rseaux experts internes (runions
et comits) permet lchange, le traitement et lusage
immdiat ou lalerte.
Diffusion Il existe deux faons pour diffuser linformation :
-Papiers : les crits, les notes, les rapports, les revues.
Le LPEE dite deux revues. Lune porte sur les
mtiers du LPEE et sadresse principalement aux
professionnels et lautre sert publier des articles
scientifiques et techniques du gnie civil.

- Rencontres des personnes : rencontre dchange,
runion de travail, table ronde, colloque.
92




Mmorisation / capitalisation La mmorisation de linformation se fait travers les
publications et les rencontres de management.


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
manque dindicateurs dvaluation.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :
- LPEE est une source de savoir pour les autres.
- LPEE est un rseau dexperts.

Points amliorer :
- la veille nest pas structure.
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Les modles de veille qui existent actuellement ne
rpondent pas aux besoins du laboratoire.
Un systme dexpert informatique sera ncessaire
pour soumettre le traitement des problmatiques et
analyser lefficacit de la dmarche suivie
actuellement.
93




Compte rendu : Groupe OCP

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise Groupe Office Chrifien des phosphates.
Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la
valorisation et la commercialisation de phosphate et
de produits drivs.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
- Production : phosphate et drivs phosphats (acide
phosphorique, engrais)
- Production marchande de phosphate : 23 millions
de tonnes
- Chiffre d'affaires l'export : 2,055 milliards de
dollars
- Parts du march l'international :
* Phosphate : 43.5%
* Acide Phosphorique : 47.2%
* Engrais : 9.5%
Culture de l'entreprise Le tierc gagnant :
- La qualit en avant
- Scurit : objectif zro accident
- Environnement : Prserver lenvironnement, une
seconde nature

Une entreprise citoyenne : Dans un esprit de
responsabilit sociale, le Groupe OCP joue
pleinement son rle dentreprise citoyenne.
Environnement concurrentiel Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe
OCP poursuit la politique de consolidation de ses
positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux
dbouchs.
Prsentation de l'interlocuteur Responsable de lunit de recherche documentaire au
niveau du CERPHOS.

CERPHOS, filiale du Groupe OCP, mne des
recherches sur les minerais, et en particulier les
phosphates. Il dispose de 7 laboratoires, de 2 units
dessais pilotes et dune unit de recherche
documentaire.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille La veille stratgique du Groupe OCP est mene par le
centre de documentation et veille au niveau du
CERPHOS.
- origine, cration La cellule de veille est rcente mais la pratique est un
peu vieille.
94





Le centre de documentation dite des sous produits
documentaires. Le centre devance les penses des
autres pour dtecter les nouveauts dans un domaine
donn.

Il reoit le programme de recherche, puis procde la
prospection de linformation.
- objectifs Veille stratgique : veille technique et scientifique.

Lobjectif est de :

- Rechercher toute information substantielle qui peut
apporter un plus la direction et la recherche.
Cette information est mise la disposition du
responsable de laboratoire pour prendre les
meilleures dcisions.

- Rechercher toute information utile sur le plan
conomique (substitution des produits qui peut
augmenter la marge bnficiaire) et sur le plan
technique (technologie moins coteuse).

- Effectuer un benchmarking lchelle international
pour dterminer les meilleures pratiques des autres.
- effectifs la cellule de veille est compose de 5 personnes
- organigramme de la veille un juriste et des scientifiques (ingnieurs, docteurs et
techniciens).
- budget allou la veille Il n y a pas un budget spcifique la veille. Toutefois
il existe un budget global destin la recherche et au
dveloppement qui englobe galement la
documentation et la veille.
Soutien de la direction
- implication de la direction Oui, elle est implique. Dailleurs le directeur gnral
de lOCP a une formation scientifique et technique.
Le directeur du CERPHOS est un docteur ingnieur.
Il y a une adhsion et un appui direct de la part de la
direction.

Ce soutien se manifeste par laffectation des moyens
financiers et humains qui contribuent la bonne
marche de la cellule de veille
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
La direction dtermine des thmes de veille
95





Implication du personnel
- implication du personnel Le personnel est compos des chercheurs de haut
niveau. Ils sont fortement impliqus dans la veille.
Ladhsion du personnel est primordiale pour faire
russir la veille.
- formations, sensibilisation du personnel Des sminaires ont t organiss pour sensibiliser le
personnel sur les outils de veille.
Participation des formations sur la veille organises
par lassociation R&D Maroc
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
Il existe une seule entit de veille.
Domaines de veille : veille technique et scientifique.
- coordination La coordination se fait par lenvoi des rapports la
direction commerciale


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui, un soutien direct et une forte adhsion de la
direction.
Dtection des besoins Dfinition des thmatiques de veille de la part de la
direction gnrale.

De sa part la cellule de veille effectue une recherche
en continue et dfinit le planning du travail en
fonction des objectifs fixs.
Collecte Des sources rfres :

- Les revues scientifiques et techniques.

- Les bases de donnes payantes et gratuites.

Selon mon interlocuteur, il y a une possibilit que le
CERPHOS soustraite le travail de recherche chez une
socit franaise qui regroupe et vend les bases de
donnes.
Le principe est le suivant : le client peut accder
plusieurs bases de donnes quil souhaite consulter
un prix rduit. Par ailleurs sil y a un fichier ayant
dj t interrog par dautres, la socit lui
tlcharge gratuitement.

- Les brevets : le CERPHOS a sign des conventions
de partenariat avec lOffice Marocain de la Proprit
Industrielle et Commerciale (OMPIC) et
LOrganisation Mondiale de la Proprit
96





Intellectuelle (OMPI) ce qui lui permet de rechercher
des brevets et valider certaines informations
collectes.

- Convention avec le centre nationale de
documentation (CND) et lInstitut Marocain de
l'Information Scientifique et Technique (IMIST).

- Internet (recherche dinformation fiable)
- Les congrs, les sminaires.
Traitement Une fois linformation collecte, un travail de
traitement et danalyse se fait par lquipe de veille
pour la valider. Linformation est recoupe avec les
informations publies, avec les communications qui
se font dans les congrs et avec les informations
bibliographiques rcoltes au niveau des bases de
donnes.

Cette tche est facilite par le fait que tous les
veilleurs sont des scientifiques.

Une fois un thme de veille fix, des runions sont
organises pour vrifier lavancement de la recherche
et le genre dinformation recueillie. Des dcisions
sont prises, soit diffuser linformation selon son
degr durgence et son importance, soit continuer la
recherche.
Diffusion Linformation slectionne est diffuse pour chaque
entit selon son besoin et selon son activit
(assimilation slective de linformation).

La diffusion de linformation se fait par intranet
(portail interne), certains peuvent y accder, dautres
ne peuvent pas. On parle dun ciblage dinformation.
Mmorisation / capitalisation La capitalisation est le patrimoine de lentreprise. De
ce fait la mmorisation se fait sur des supports
lectroniques et sur des supports papiers pour des
soucis de scurit.

Le centre de documentation dite des revues internes
sur des thmatiques bien prcises que tout le
personnel peut consulter.
97




Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Etant donn que la cellule est rcente, il n y a pas eu
dvaluation.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :

- Forte implication de la direction et de la hirarchie
dans la veille
- Des sminaires de formation et de sensibilisation
dans le domaine de la veille pour le personnel.
- La cellule veille est compose essentiellement de
scientifiques.
Corrlation entre besoins et systme de
veille
le systme de veille ne rpond pas concrtement aux
besoins de lOCP, parce que la veille est rcente et
na pas encore touch toutes les thmatiques.
98




Compte rendu : Caisse de Dpt et de Gestion (CDG)

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise La Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) est une
institution financire, cre sous forme
dtablissement public par le Dahir du 10 fvrier
1959.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
L a C D G a pour rle central de recevoir, conserver
et grer des ressources dpargne qui, de par leur
nature ou leur origine, requirent une protection
spciale.

Les mtiers du groupe :
-Gestion de fonds institutionnels et des retraites ;
- Banques, Finances et Assurances ;
- Dveloppement territorial.
Culture de l'entreprise Les valeurs du Groupe : Innovation, Synergie,
Performance et Citoyennet.
Environnement concurrentiel Le groupe opre dans plusieurs domaines dactivits,
il volue dans un environnement changeant et par
nature concurrentiel.
Prsentation de l'interlocuteur Chef du service veille stratgique.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration La ncessit dtre lcoute de son environnement
a amen la CDG crer un service de veille
stratgique au sein de la direction Etude et Stratgie.

La veille est rcente, elle date du dbut 2007.

La CDG a commenc par analyser lexistant, ensuite
elle a ralis une enqute auprs des filiales pour
dtecter leurs besoins en matire de veille.

Dans une deuxime phase, elle a lanc un appel
doffre pour solliciter les services dune socit
spcialise en termes doutils de veille et
daccompagnement pour la mise en place du systme.

Dans une troisime tape la CDG sest penche sur la
dfinition des domaines dactivit veiller.
- objectifs - Avoir une vision globale sur lenvironnement de
lentreprise ;
- Matriser linformation ncessaire la prise des
dcisions stratgique.
99






La veille est mene dans une logique danticipation et
de prospection.
- effectifs Une soixantaine de personnes.
- organigramme de la veille Il existe une organisation centrale de la veille (service
de veille stratgique) qui travaille en coordination
avec les entits de veille au niveau des filiales.
- budget allou la veille Confidentiel
Soutien de la direction
- implication de la direction Oui, une forte implication de la direction.
Le fait de crer un service de veille stratgique
montre que la direction est consciente des enjeux et
de limportance de la veille.
Cette implication se manifeste par laffectation des
ressources financires et humaines.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Dune part le chef de service propose des sujets de
veille la direction, dautre part la direction peut
fournir des thmatiques traiter.
Implication du personnel
- implication du personnel Le personnel est fortement impliqu dans la veille y
compris le personnel des filiales.
- formations, sensibilisation du personnel Des sminaires de formation ont t organiss par la
socit et anims par des experts.
Pour que les gens sapproprient le systme il fallait
les former et les initier aux outils et mthodes de
veille.
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille

- coordination, comment ? (livrables ?) Il existe une coordination au niveau de la CDG avec
les entits de veille des filiales.


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui, le service de veille stratgique est directement
rattach la direction Etude et Stratgie. Le budget
allou la veille semble important, preuve de
limportance accorde la mission du service.
Dtection des besoins Dfinition des domaines dactivits veiller.
Collecte, traitement, diffusion et
mmorisation/capitalisation
Un logiciel est utilis pour la collecte, le traitement,
la diffusion et la mmorisation de linformation. Cet
outil est paramtr dune manire intgrer
linformation dont la CDG a besoin y compris
linformation terrain.
100




Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
La socit du consulting a formalis une mthode de
calcul du retour sur investissement (ROI) du
progiciel de veille et des mthodes quil permet de
dployer.
Evaluer le ROI du progiciel de veille, cest calculer
lensemble des cots et des bnfices enregistrs
depuis le dbut de la construction du projet de veille :

- La rduction des cots lis au travail rptitif de
veille (collecte, recoupement et diffusion de
linformation).
- Lamlioration quantitative et qualitative des flux
dinformations.
- Lmergence dune veille collaborative au sein de
lorganisation, o linformation circule en flux
tendus.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :

- Prise de conscience de lintrt de la veille.
- Utilisation dun progiciel de veille jug performant ;
- Coordination avec les entits de veille des filiales ;
- Accompagnement et formation de personnel sur les
outils de la veille par une socit de renom dans le
domaine
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Oui, le systme de veille rpond aux besoins de la
CDG.
101




Compte rendu : Office National des Chemins de Fer (ONCF)

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise LOffice National des Chemins de Fer (ONCF) est un
tablissement public caractre industriel et
commercial dot de la personnalit civile et de
l'autonomie financire, et plac sous la tutelle du
Ministre du Transport et de la Marine Marchande.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
LONCF opre dans trois domaines dactivits
stratgiques indpendants, savoir: le transport des
voyageurs, le transport des marchandises diverses et
le transport des phosphates.
Culture de l'entreprise Les valeurs de loffice sont : la Scurit,
lExcellence, la Transparence, la Rigueur et
lEngagement.
Environnement concurrentiel LONCF est le leader du march du transport avec
des parts de march de 6% pour le transport des
voyageurs et 30% pour le Fret. Nanmoins le secteur
est fortement concurrentiel, caractris par
lexistence dune part importante de linformel.
Prsentation de l'interlocuteur Chef du Dpartement de la Stratgie.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration La veille au niveau de lONCF est date de 2002,
anne de restructuration de loffice.
- objectifs - Veille technologique : surveiller la technologie
linternational ;

- Veille scuritaire : amliorer la scurit travers un
travail de recherche des mthodes les plus
performantes utilises par les autres entreprises ;

- Veille concurrentielle : surveiller les performances
et les capacits des concurrents.

-Veille stratgique : observer et analyser
lenvironnement de lentreprise, en vue de saisir les
opportunits et rduire lincertitude.
- effectifs
- organigramme de la veille
Une vingtaine de personnes sont impliques
directement dans la veille.
102





- budget allou la veille Il nexiste pas un budget ddi spcifiquement pour
la veille.
Soutien de la direction
- implication de la direction La direction est fortement implique, elle est
consciente de lintrt de la veille pour
ltablissement.
Cette implication se manifeste par laffectation des
ressources financires et la mise en place des cellules
de veille au niveau de lorganigramme.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Non.
Implication du personnel
- implication du personnel Oui, il est impliqu.
- formations, sensibilisation du personnel Ltablissement organise des formations pour le
personnel, assures par des cabinets spcialiss.
Il participe des sminaires et des stages au Maroc et
ltranger.
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
- Dpartement de Stratgie : Veille stratgique ;
- Dpartement Marketing : Veille concurrentielle ;
- Dpartement technique : Veille technologique;
- Inspection gnrale de la scurit : veille
scuritaire ;
- Service de la communication : Veille documentaire.
- coordination, comment ? (livrables ?) Oui, il existe une coordination.


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui.
Dtection des besoins Une surveillance permanente et globale de
lenvironnement
Collecte Les sources formelles : la presse, les tudes ralises
par les cabinets spcialiss, les organismes
internationaux et lInternet.

Les sources informelles : la force de vente qui
remonte linformation du terrain, le relationnel.
Traitement Le processus du traitement de linformation est une
opration qui sert du support pour le dveloppement
de la stratgie de loffice.
Lanalyse des informations collectes seffectue dans
103





le cadre des runions de travail pouvant tre soit des
groupes de travail par thme soit des runions de
pilotage.
Diffusion La diffusion des informations seffectue par
messagerie et intranet selon limportance et le degr
de lusage de linformation.
Comme elle peut se faire par des voix crites telles
que : la revue de presse, les comptes rendus des
missions, une revue interne mensuelle sur les
activits de loffice.
Mmorisation / capitalisation La mmorisation de linformation se fait travers des
documents papiers et des fichiers lectroniques.


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Il nexiste pas dindicateurs dvaluation.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :

- implication de la direction ;
- affectation des ressources financires ;
- prise de conscience au sein de loffice de
limportance de la veille ;
- intgration du systme de veille dans la
nouvelle structure de loffice.

Points amliorer :

- affecter les ressources humaines lactivit
de la veille ;
- tre jour du dveloppement du mtier de
veilleur ;
- revoir la structuration pour crer un
dpartement pour la veille stratgique.
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Oui, le systme de veille rpond aux besoins de
loffice, nanmoins il faut lamliorer pour en tirer le
meilleur profit.
104




B. Les comptes rendus des entreprises prives

Compte rendu : SAMIR

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise Filiale de Corral Holding 64.73%
Chiffre daffaires : plus de 29 Milliards de Dirhams
Raffinage du ptrole brut. l'industrie de
transformation des drivs du ptrole et d'une faon
gnrale toutes activits relevant de l'industrie
ptrolire destine satisfaire en priorit les besoins
intrieurs du march marocain.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
T r o i s a c t i v i t s :
- Le raffinage est la principale activit. La raffinerie
de Mohammedia, elle seule, dispose d'une capacit
de plus de 6 millions de tonnes.
-Lexploration-production : SAMIR a investi 50
millions de dirhams en 2002-2003.
-Au niveau du trading, Samir rceptionne cinq
ptroliers de brut par mois et exporte 25% de sa
production.
A cela s'ajoute une activit secondaire, celle de la
fabrication de bouteilles de gaz l'usine de Sidi
Kacem.

Q u a t o r z e p r o d u i t s :
La Samir labore 14 produits partir du ptrole brut
import d'Arabie saoudite, d'Irak, d'Iran et de Russie
Culture de l'entreprise SAMIR intgre les exigences thiques dans son
comportement et dans sa relation avec ses
partenaires. la dmarche thique est une composante
essentielle de son image. Elle conditionne sa
crdibilit.
Environnement concurrentiel A partir de 2002 lenvironnement devenait
concurrentiel suite au dmantlement progressif des
droits de douanes sur les produits ptroliers.
Prsentation de l'interlocuteur Chef du dpartement marketing
105




Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration Aprs la suppression des droits de douanes, la
SAMIR sest trouve concurrence par les
distributeurs locaux qui importaient au meilleur prix.
Afin de protger sa part de march et offrir un
produit de qualit, la SAMIR tait oblige de
dvelopper une politique commerciale comptitive,
de raliser des tudes de march et de pratiquer une
veille concurrentielle.
- objectifs Veille sur la concurrence, sur la spcification des
normes, sur la rglementation et sur les alliances.
- effectifs Lensemble du personnel de la Direction Marketing
& Ventes est impliqu dans la veille soit Six
personnes.
- organigramme de la veille En cours.
- budget allou la veille Budgtise conjointement avec le dpartement
Marketing.
Soutien de la direction
- implication de la direction Relativement faible, un soutien moral
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Non
Implication du personnel
- implication du personnel Le personnel dans lensemble est peu impliqu dans
la veille.
- formations, sensibilisation du personnel Non
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
Veille concurrentielle et veille rglementaire assures
par le dpartement Marketing.
Veille technologique assure par la direction
technique
- coordination Aucune


Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui
Dtection des besoins La dtection des besoins se fait par le dpartement
Marketing. Surveiller les concurrents, protger la part
du march, veiller au respect des quotas
dimportation.
Collecte Les informations informelles reprsentent une part
importante : relation avec le ministre de lnergie et
des mines, relation avec la douanes, relation avec
lODEP (office dexploitation des ports).
Les concurrents eux-mmes peuvent tre une source
dinformation.
Les sources formalises utilises sont la presse, le
service documentaire interne et les textes de loi.
106





Traitement Linformation collecte est transforme en fiches :
analyses statistiques de part du march, prvisions du
chiffre daffaire et quotas des importations.
La validation et linterprtation des informations se
font au niveau de dpartement Marketing.
Diffusion Un bulletin dinformation est utilis, aliment par le
personnel dencadrement. Ce moyen na pas dur
longtemps malgr son efficacit dans la diffusion de
linformation.
Actuellement la diffusion se fait par courrier
lectronique, par des runions hebdomadaire avec le
directeur commercial et marketing et par des runions
un jour sur deux avec le directeur gnral adjoint.
Mmorisation / capitalisation La mmorisation seffectue par :
- dossiers lectroniques,
- dossiers papiers
- PV des runions


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Sans objectifs, ni les mesures ni lvaluation nont
lieu dexister.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points amliorer :

- Absence de formalisme de la veille
- Pilote du processus
- manque dindicateurs et doutils

Points forts :

- connaissance de march et des sources
dinformations
- membre de la fdration de lnergie (rseau
dvelopp doprateurs, )
- runions frquentes avec les clients
- rle incontournable de la SAMIR dans le paysage
ptrolier marocain (flux dinformations, force de
proposition quant aux changements probables
rglementaires et commerciaux
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Le dpartement Marketing est incapable de faire la
veille pour la socit. Il y a un souci de la cration
dune cellule de veille stratgique attache la
direction gnrale qui soccupera de toutes les
facettes de la veille pour la SAMIR.
107




Compte rendu : MEDITEL

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise MEDITEL, premier oprateur priv des
tlcommunications au Maroc.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
MEDITEL est le deuxime oprateur en termes de
part march.
Il opre dans trois segments : Fixe, Mobile et
Internet.
La technologie utilise est la GSM.
Culture de l'entreprise Qualit, Satisfaction, Transparence, Dveloppement
et Proximit, sont les valeurs phares sur lesquelles
sont fondes toutes les actions de MEDITEL vis--
vis de ses partenaires : clients, actionnaires, employs
et partenaires sociaux.
Environnement concurrentiel Le march des tlcommunications est compos de
trois oprateurs. Il est fortement concurrentiel, des
tarifs vers le bas, des promotions trs cibles.
Lobjectif des oprateurs est de gagner des parts de
march tout prix.
Prsentation de l'interlocuteur Analyste, recherche Marketing. Il est le responsable
de la cellule veille. Il est rattach au dpartement
intelligence des marchs.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration La pratique de la veille est ancienne. Elle date de
2000, anne de cration de la socit. Elle a t
implante par le chef actuel du dpartement
intelligence de march.
Ds le dpart, la veille tait trs oprationnelle.
Elle remplit une fonction importante pour lentreprise
surtout aprs lentre dun troisime oprateur.
- objectifs Veille concurrentielle :

- Veille tarifaire et de loffre concurrentielle.
-Veille des stratgies concurrentielles et
communications (Evnements et sponsoring).
-Veille corporate, du jeu des concurrents, des
partenariats et alliances.

Veille technologique :

- Veille technologique sur les innovations et services
R&D.
- Veille sur les publications scientifiques.
108






E-Business :

- Veille des sites concurrents.
- Veille des communiqus de la concurrence.

Veille juridique :
- Veille rglementaire.
- effectifs Trois personnes.
- organigramme de la veille Lorganigramme est formel.
- budget allou la veille Confidentiel.
Soutien de la direction
- implication de la direction Oui, elle est fortement implique.
Le responsable de la veille peut envoyer directement
des alertes au directeur gnral.
La crdibilit dinformation est extrmement
importante pour obtenir la confiance de la direction
gnrale.
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
La direction gnrale ne fixe pas des sujets de veille.
Les besoins sont exprims par le responsable de la
veille.
Implication du personnel
- implication du personnel Oui, le personnel est impliqu et surtout les
commerciaux.
- formations, sensibilisation du personnel Oui, le personnel est sensibilis sur lenjeu de la
veille pour lentreprise.
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
Une seule entit de veille qui soccupe de la veille
concurrentielle, la veille technologique, E-business et
la veille juridique.
- coordination


Prsentation du cycle dinformation

Soutien de la hirarchie Oui, le responsable de la veille est fortement soutenu
par le chef de dpartement intelligence des marchs.
Dtection des besoins Le responsable de veille est charg deffectuer une
surveillance globale et permanente de
lenvironnement concurrentiel et rglementaire de
lentreprise.
Collecte Les sources dinformation utilises sont :
-Centre relation clientle des entreprises
concurrentes.
- Les commerciaux : remonte dinformation terrain.
- Les sites web des concurrents.
- Les informations informelles (bouche oreille).
109





Traitement Le traitement et lanalyse des informations
seffectuent par deux personnes.
Des sances de travail sont organises pour adapter
les informations collectes aux besoins de
lentreprise et pour prdire des actions futures des
concurrents.
Diffusion Linformation est diffuse soit par e-mail au
destinataire, soit via le portail interne tout le
personnel.
La diffusion se fait sous forme dalertes, des rapports
descriptifs priodiques et des rapports de synthse.
Mmorisation / capitalisation Linformation traite est mmorise sur des supports
lectroniques.


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Il nexiste pas dindicateurs dvaluation de la veille,
mais les ractions positives lgard des
informations diffuses refltent la qualit du systme.
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :
- Implication de la direction et soutien de la
hirarchie.
- la veille remplit une fonction active au sein de
lentreprise.
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Le systme de veille rpond bien aux besoins de
lentreprise.
110




Compte rendu : LAFARGE MAROC



Prsentation des besoins de veille



Prsentation gnrale de l'entreprise LAFARGE Maroc, est une entreprise leader dans le
domaine des matriaux de construction.
Taille, secteur d'activit, type de
produits
Premier cimentier marocain, Lafarge Maroc dispose
d'une capacit de production de 4,5 millions de
tonnes et dtient plus de 40 % de part de march.
Lafarge Maroc est prsent dans quatre autres
activits: le pltre, le bton, les granulats et la chaux.
Culture de l'entreprise La cration de la valeur, la performance technique, la
qualit des produits et services, linitiative, le travail
en quipe et le respect de lenvironnement.
Environnement concurrentiel Lenvironnement est concurrentiel. Le secteur est
concentr, il est compos de quatre oprateurs qui
sont des filiales des multinationales, nanmoins Il y a
une menace des nouveaux entrants.
Prsentation de l'interlocuteur Chef du dpartement marketing LAFARGE
MAROC.


Prsentation du systme de veille

Description du systme de veille
- origine, cration La veille date de lanne 1995, avec le dmarrage de
lentreprise. Le systme sest dvelopp et devenait
de plus en plus structur depuis quelques annes,
surtout aprs la mise en place des nouveaux outils de
travail.
- objectifs La veille porte sur :

- Les prix : les prix pratiqus par les oprateurs, les
prix pratiqus par la concurrence directement chez les
clients et les prix pratiqus par les clients sur le
march.
Lentreprise a un observatoire des prix qui est mis
jour mensuellement.

- Les pratiques des concurrents en termes de
communications, de stratgies, de mise en place des
nouvelles units, de capacit de production, des
relations commerciales avec les clients.
111





- Les nouveaux entrants.

- Les importations de certains produits travers les
ports.

- Les pratiques du business c'est--dire lvolution du
march, cela concerne la conversion vers dautres
secteurs.

- Le suivi les tendances du march, il y a la veille au
jour le jour, mais galement la comprhension de
lvolution des habitudes.
- effectifs Huit personnes.
- organigramme de la veille Linformation collecte par la force de vente est
formalise par le dpartement Marketing.
- budget allou la veille Non, pas spcialement pour la veille, cest dans le
cadre du business.
Soutien de la direction
- implication de la direction Oui, elle est implique, parce quil y a un suivi
rgulier, une cartographie qui est faite rgulirement
sur les pratiques (observatoire des prix par exemple)
- dtection des besoins de veille au niveau
de la direction
Le dpartement Marketing peut avoir une demande
spontane de la part de la direction sur les pratiques
des concurrents, sur les produits
Implication du personnel
- implication du personnel Oui, le personnel est sensibilis. cest la force de
vente de faire remonter linformation.
La force de vente est fortement implique dans la
veille concurrentielle.
- formations, sensibilisation du personnel Il n y a pas de formations, mais des sances de
sensibilisation dans le cadre des runions
commerciales.
Structure
- nombre et rpartition des entits de
veille
- domaines de veille
Les domaines de la veille : veille concurrentielle,
veille rglementaire et veille technologique menes
au niveau du groupe mais galement au sein de la
direction technique de lentreprise.
- coordination Oui, il existe une coordination. Sil y a une
information qui concerne un concurrent ou une
nouvelle pratique, elle est partage entre le
dpartement Marketing et la direction technique
travers des runions.
112




Prsentation du processus de la veille

Soutien de la hirarchie Oui, un fort soutien.
Dtection des besoins Des requtes de veille sont demandes parfois par la
direction mais lessentiel du travail est fait par la
force de vente.
Collecte La veille se fait plusieurs niveaux, elle se fait par la
force de vente travers les visites sur le terrain.
Les commerciaux captent les renseignements sur
concurrents auprs des clients (ces clients sont la
fois clients de LAFARGE et clients de la
concurrence)

Dautres sources dinformation sont utilises : site
web et rapports annuels des concurrents, site web de
loffice des changes pour les importations.

Par ailleurs, il existe un service de documentation
rattach la direction des ressources humaines qui
fait la veille de la revue de presse
Traitement Linformation remonte par la force de vente est
consolide par le dpartement Marketing.

Des runions mensuelles sont organises et animes
par le responsable du Market Intelligence avec la
force de vente pour analyser toute information
collecte.

La validation de linformation se fait travers des
runions entre le chef du dpartement Marketing et
son collaborateur le responsable du Market
Intelligence.
Par la suite, linformation est structure sous forme
de tableau de bord Marketing.
Diffusion Lentreprise a mis en place un groupwar, un intranet
pour la veille concurrentielle.
Il est class par thmes : les concurrents, limport, les
pratiques de la clientle, les produits, les chantiers,
les projets, divers.
Ce forum de discussion est aliment par les
commerciaux et concerne seulement la veille
concurrentielle.
Il y a galement des supports de diffusion sous forme
de compte rendu des visites des commerciaux sur le
terrain.
113





Linformation est diffuse la direction soit par un e-
mail en cas durgence, soit par des runions de
service ou des runions de comit de direction.
Mmorisation / capitalisation Linformation est mmorise sur des fichiers
lectroniques.


Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veille au
niveau de l'entreprise
Actuellement en projet
Points forts, et points amliorer de
l'organisation de la veille
Points forts :

- Soutien de la direction.
- Implication de la force de vente.
- La veille est formalise.
- Intranet outil intressant pour la diffusion de
linformation.

Points amliorer :

Insuffisance et irrgularit de donnes macro
conomiques et de donnes spcifiques sur le secteur
des matriaux de construction.
Corrlation entre besoins et systme de
veille
Pour linstant, le systme de veille rpond bien aux
besoins de lentreprise.
114




Section II : Synthse du rsultat et recommandation



1. Synthse du rsultat

Lobjet de cette tude, mene auprs de neuf entreprises slectionnes, tant
lidentification des pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence
conomique.

Nous exposerons, dans cette section, une synthse des rsultats obtenus travers
lanalyse et linterprtation des points suivants, soumis lapprciation des diffrents
responsables de veille :

- limportance de lintelligence conomique au sein de lentreprise ;
- limplication de la direction et du personnel ;
- la dfinition des objectifs et des sujets de la veille ;
- le processus de lintelligence conomique (dfinition des besoins, collecte, traitement,
diffusion et mmorisation de linformation) ;
- lvaluation du systme dintelligence conomique.

Origine de la cration des cellules de veille

Nous constatons, donc, travers cette tude que la mise en place de lIntelligence
Economique est un phnomne trs rcent qui a vu le jour quau dbut des annes 2000
quelques exceptions prs.

Elle a t impose dans la plus part des cas, par le changement de lenvironnement
conomique, politique national et international (suppression des droits de douane, ouverture
du march, restructuration et rorganisation de lentreprise) et la ncessit de survie et de
prennit.

Objectifs de la cellule de la veille

Il a t confirm daprs cette tude que les principaux objectifs dune cellule de
veille, selon leur degr dimportance dlivr par les entreprises visites, sont:

- Surveiller la concurrence;
- Surveiller lenvironnement technologique ;
- Surveiller lenvironnement rglementaire et juridique ;
- Faire du benchmarking;
- Surveiller les clients et les fournisseurs;
- Veiller sur les normes;
- Raliser une veille scuritaire.
115




Effectifs

Selon limportance de lenjeu conomique, chaque entreprise organise sa veille au
besoin, leffectif responsable peut varier de 1 10 dans 70 % des cas, sauf pour les entreprises
de grande envergure, qui sont confrontes une concurrence nationale et internationale trs
rude et dont lensemble du personnel est concern savoir :

- Le LPEE et toutes ses structures;
- La BCP et lensemble de ses agences;
- La CDG, un effectif dune soixantaine dagents.

Organigramme de la veille

Ltude indique que 90% des entreprises visites disposent dun systme de
surveillance formalis, c'est--dire que les rgles et les procdures qui rgissent le
fonctionnement du systme sont rdiges et font lobjet dune classification pour les acteurs
concerns.

Rattachement hirarchique

Ltude montre galement que le rattachement hirarchique de lentit de surveillance
diffre dune entreprise lautre. Il relve de la Direction Marketing pour 60% des
entreprises, de la Direction stratgie pour 20% des cas, de la Direction de recherche &
dveloppement pour 10% et de la documentation pour les 10% restants.

Budget allou la veille

70% des entreprises confirment quelles ne disposent pas dun budget ddi la veille.
La CDG et MEDITEL disposent dun budget de fonctionnement qui reste confidentiel.

Pour lOCP, le budget est variable selon les besoins.

Implication de la Direction


veille.
Pour 90% des entreprises enqutes, la direction est fortement implique dans la

Pour la plupart, cette implication se manifeste tout dabord par la cration de la cellule
ou de la fonction de veille, puis par laffectation des ressources financires ncessaires pour le
fonctionnement.
Parmi ces entreprises, 55% affirment que la direction peut intervenir pour fixer des
thmatiques et des sujets de veille.
116




Implication du personnel

Limplication du personnel des cadres et de la force de vente (les commerciaux) dans
la veille est trs forte dans 80% des cas.
Peu dentreprises (trois entreprises) ralisent des formations pour leurs employs en
intelligence conomique.
Se sont les commerciaux et les employs directement impliqus dans la veille, qui sont
sensibiliss. Souvent cette sensibilisation se fait lors des runions de travail et de faon
informelle. Trs peu dentreprises effectuent des sminaires ce sujet.

Structure

Ltude montre que 55 % des entreprises disposent dune seule entit centrale charge
de la surveillance (centralisation de la veille). Alors que les autres disposent une activit de
surveillance dcentralise au niveau des dpartements fonctionnels. Cette dcentralisation a
entran une faiblesse des relations et un manque de coordination entres les diffrentes entits
existantes ( part deux entreprises).

Soutien de la hirarchie

Ladhsion et le soutien des directions sont effectifs dans lensemble des cas.

Dtection des besoins

La majorit des entreprises effectuent une surveillance globale et permanente de leurs
environnements.
Seule, la CDG, qui ralise une surveillance cible en dfinissant pralablement des
thmatiques et des acteurs veiller.

Il est noter que, dans plusieurs entreprises, la dtection des besoins de veille se fait
par le responsable ou la cellule de veille, rarement par la direction.

Collecte de linformation

Toutes les entreprises utilisent la fois des sources formelles et informelles.
Les sources formelles les plus utilises sont : lInternet (source gratuite), la presse et les
revues spcialiss (revues scientifiques et techniques).

Les bases de donnes payantes et les brevets, sources importantes dinformation, sont
moins utilises.
10% des entreprises utilisent les bases de donnes payantes et gratuites. Alors que les
brevets sont exploits seulement par lOCP.

Par ailleurs, 30% des entreprises font appel au service des organismes spcialiss pour
recueillir linformation scientifique et technique.

Les sources informelles les plus utilises sont : les concurrents, les salons et foires et
les sminaires.

Les fournisseurs et les associations professionnelles sont moins utiliss.
117





Les rseaux externes et internes (la force de vente, rseau dexperts, rseau dagences,
rseau de contact externe et collaborateurs internes) sont trs utiliss pour collecter
linformation informelle (70% des entreprises).

Une seule entreprise, utilise un logiciel spcialis de veille pour collecter de
linformation. La raison avance par les entreprises est relative son cot.

Dune manire gnrale, nous constatons que les entreprises utilisent souvent les
sources gratuites. Seulement 10% des entreprises exploitent les bases de donnes payantes et
une seule utilise un logiciel de veille.

Traitement de linformation

Ltude montre que la majorit des entreprises nutilisent pas des mthodes et des
outils scientifiques pour lanalyse et linterprtation des informations brutes collectes ( part
la SAMIR qui fait appel la prvision pour calculer sa part de march).

Pour la plupart des entreprises, le traitement de linformation seffectue par le
responsable de veille. Le recours lintelligence collective pour crer du sens est faible,
seulement 35% des entreprises qui exploitent collectivement les informations.

Diffusion de linformation

Les voix de diffusion utilises par les entreprises sont : le courrier lectronique,
lintranet, les documents (rapports, revues) et les runions de travail.
Lutilisation de lintranet assure une diffusion dinformation tout le monde et de manire
scurise.
Linformation est parfois diffuse par ldition des revues, elles concernent
essentiellement linformation scientifique et technique.
Dans la plupart des cas, linformation traite est destine la direction gnrale sous forme
dalerte et des rapports.

Il est noter que beaucoup dentreprises restent attentives la cration des circuits
pour une meilleure circulation de linformation.

Mmorisation de linformation

Les supports de mmorisation utiliss sont les supports papier et les fichiers
lectroniques.
Ltude montre que le support lectronique domine largement : 90% des entreprises lutilise
pour stocker les informations.

Les bases de donnes internes sont utilises par une seule entreprise.

Une seule entreprise aborder le problme de la protection de linformation, ce qui
signifie que ce sujet na pas encore sa place dans le processus de surveillance.
118




Indicateurs dvaluation de lactivit de veille

Une seule entreprise a mis en place des indicateurs pour valuer lactivit de veille.
Les autres essayent de mesurer le feedback des utilisateurs et la frquence des demandes
dinformation en attendant la mise en place dun systme efficace.

Corrlation entre besoins et systme de veille

Pour 45% des entreprises, le systme de veille actuel, tel quil est structur, ne rpond pas
leurs besoins. Une restructuration est ncessaire pour rendre le systme plus efficace.

2. Recommandations

Aprs ltude ralise auprs de notre chantillon et suite aux rsultats obtenus,
quelques recommandations se voient ncessaires :

Limplication de la Direction Gnrale :

Ltude montre quaucune cellule de veille ou dintelligence conomique ne se
rattache la Direction Gnrale. Laquelle Direction ne contribue pas la dtection des
besoins en information.
Pour assurer une veille efficace, il est recommand que la Direction Gnrale
simplique dans la dfinition des objectifs de la surveillance et participe effectivement dans le
processus dintelligence conomique. Son dsengagement peut entraner une dmotivation du
personnel de la surveillance.

Lexistence dun budget propre lintelligence conomique :

Disposer dun budget lev ne semble pas tre un facteur defficacit de lintelligence
conomique.
Dans le mme sens, le manque des moyens financiers ne constitue pas un obstacle
pour les activits de la surveillance, cependant un budget de base est recommand.
Ce budget peut se composer de trois lments : les moyens humains (effectifs), les moyens
techniques (outils informatiques, progiciel) et les fonds documentaires (revues, tudes,
ouvrages).

Formation et sensibilisation du personnel :

Pour motiver le personnel et pour assurer une surveillance efficace, il est recommand
dorganiser des formations et des sances de sensibilisation. Elles doivent porter
essentiellement sur limportance et lenjeu de lintelligence conomique pour lentreprise.
Des formations techniques sont aussi recommandes. Elles peuvent concerner les techniques
de recherche et de traitement de linformation
119




La hirarchisation des domaines de surveillance :

Les entreprises sont amenes hirarchiser les axes de surveillance. Il sagit dtablir
des priorits dintelligence conomique et de rpartir les efforts de surveillance. Lorsque les
ressources ou le temps sont limits, il est ncessaire dorienter la veille en fonction des
orientations stratgiques de lentreprise.

Lutilisation des sources internes pour la collecte de linformation :

Les informations qui existent lintrieur de lentreprise sont trs riches et caractre
objectif. Elles sont facilement accessibles avec un cot faible. Il est indispensable pour les
entreprises de faire appel aux sources internes pour recueillir certaines informations
particulires. La fonction Marketing et la force de vente sont les plus recommandes par les
spcialistes.

Lorganisation en rseau :

Un systme de veille nest efficace que sil est organis en rseau. Les entreprises
doivent faire connecter le personnel impliqu dans lactivit de surveillance les uns aux autres
par des voies de communication physiques ou virtuelles.
Ainsi, le responsable dintelligence conomique est amen multiplier ces relations
interpersonnelles, en interne et en externe, pour pouvoir constituer son rseau.

Lutilisation des mthodes danalyse pour le traitement de
linformation :

Lutilisation des mthodes danalyse savre indispensable pour le traitement de
linformation brute collecte. Il sagit pour le professionnel de lintelligence conomique de
recourir aux nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la prospective, lanalyse stratgique,
lanalyse technologique pour une meilleure utilisation de linformation.
Ainsi, il est ncessaire dexploiter des mthodes varies pour obtenir diffrents schmas
dinterprtation.

Le traitement collectif de linformation :

Linformation collecte est souvent fragmentaire et incertaine, il est indispensable de
lamliorer par les connaissances tacites des individus.
Linterprtation collective permet de rduire les effets des biais cognitifs individuels.
Les responsables des cellules de veille sont amens organiser des sances de cration
collective de sens en faisant participer un personnel directement impliqu dans la surveillance.
120




Lutilisation des bases de donnes :

Malgr leur complexit, les entreprises sont appeles utiliser les bases de donns
internes parce quelles permettent la mmorisation des textes et facilitent la recherchent par
mots clefs.

Lutilisation de lintranet :

Il est recommand pour les entreprises de diffuser linformation aux utilisateurs
potentiels en utilisant lintranet.
Lintranet est un rseau informatique qui assure la fois une circulation cible de
linformation en toute scurit et une diffusion large tout le personnel.
121




Conclusion de la deuxime Partie

Cette tude avait pour objectif d'identifier les pratiques de lIntelligence Economique
au sein des entreprises marocaines.

Lenqute nous a permis de tirer les conclusions suivantes:

- Limportance et lutilit perues de lintelligence conomique par la direction et le
personnel sont des facteurs defficacit de la surveillance ;

- La place importante du facteur humain dans le processus : dtection des besoins,
collecte, traitement et diffusion de linformation.
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Conclusion g n r a l e




Dans ce mmoire, nous avons cherch identifier les pratiques des entreprises
marocaines en matire dintelligence conomique. Pour ce faire, nous avons men une
enqute auprs neuf entreprises. Ltude sest adresse aux grandes structures disposant dun
systme de veille ou dintelligence conomique bien organis.

Ltude nous a permis de comprendre la ralit de la dmarche de veille ou
dintelligence conomique dans les entreprises marocaines.

Par ailleurs, dans cette population dentreprises, lenqute a montr des lacunes qui
restent combler, en particulier par rapport aux fonctions de lintelligence conomique. Les
entreprises ont parfois du mal savoir si elles pratiquent de la veille ou de lintelligence
conomique.

Ainsi ltude a rvl que la plupart des entreprises sont conscientes de limportance
de lintelligence conomique pour surveiller lenvironnement, mais peu dentre elles, la place
comme une priorit pour prendre des dcisions stratgiques.

Le mmoire tait une occasion pour prsenter un aperu thorique sur le concept de
lintelligence conomique. Un processus considr comme indispensable pour la rsolution
des problmes stratgiques. Ce processus regroupe un ensemble de phases allant de la
dfinition des besoins en information jusqu la diffusion des informations utiles pour la prise
de dcision.

Limites de ltude

Si notre recherche prsente des intrts, il est indniable quelle possde galement
des limites.

Cette tude est limite et discutable deux niveaux :

Choix des entreprises :

Nous ne disposons pas de relles informations et statistiques sur ltat des lieux de la
veille ou de lintelligence conomique au sein des entreprises marocaines, ceci nous a pos
des difficults au niveau de choix et de slection des entreprises.

Au niveau du choix des entreprises, il n y avait pas une slection scientifique avec
lutilisation des mthodes probabilistes, mais une slection base tout dabord sur les
connaissances personnelles, puis sur une recherche exploratoire des entreprises qui disposent
dune cellule de veille.
Autre limite, ltude nest pas reprsentative, tous les secteurs ne sont pas reprsents.
123




Problmes de comprhension :

Si ltude avait pour objectif de dcrire les pratiques des entreprises en matire
dintelligence conomique, la ralit des entreprises sest avre diffrente.
Le mot veille est largement utilis, contrairement celui de lintelligence conomique. Il
sajoute cela que la majorit des interlocuteurs ne font pas de distinction entre les deux
mots, alors quils ont deux sens diffrents.
Lintelligence conomique englobe la veille et remplit dautres fonctions savoir la fonction
proactive, coordinatrice et protectrice.

Cette situation nous a conduit utiliser le mot veille au niveau des entretiens au
lieu de celui dintelligence conomique, ces deux termes ayant le mme sens au niveau des
interlocuteurs.

Perspective

Lobjectif de nos travaux futurs sera dtudier les pratiques de la veille au sein des
PME marocaines.
Lenvironnement est dsormais peru incertain et les dirigeants des PME/PMI ne
disposent pas actuellement de mthodes et doutils fiables pour mettre en place un systme de
veille adquat.

Pour ce faire la question suivante simpose:

Comment aider les PME marocaines mettre en place et en pratique la veille
stratgique et la faire ainsi progresser tout en tenant compte de leurs spcificits afin de
faciliter lacceptation des changements raliser ?

Nous proposerons deux objectifs de la recherche :

- Sensibiliser les dirigeants des PME/PMI aux activits de veille stratgique et ainsi
contribuer les faire progresser.

- Proposer un modle original visant aider les PME/PMI dvelopper leur veille
stratgique.
124




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