UNIVERSIDADE DE BRASLIA UNB

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E CINCIA

DA INFORMAO E DOCUMENTAO (FACE)
JOSIMAR PEREIRA DE SOUZA
O PAPEL DA GOVERNANA CORPORATIVA NA
MODERNIZAO DA GESTO PBLICA:
UM ESTUDO NO SERPRO
B!"#$%&" DF
'(()
JOSIMAR PEREIRA DE SOUZA
O PAPEL DA GOVERNANA CORPORATIVA NA
MODERNIZAO DA GESTO PBLICA:
UM ESTUDO NO SERPRO
Monografia ou Projeto de Monografia
apresentada ao Programa de Ps-Graduao
em Administrao (PPGA) da Faculdade de
Economia, Administrao, onta!ilidade e
i"ncia da #nformao e $ocumentao
(FAE), da %ni&ersidade de 'ras(lia, como
re)uisito parcial * o!teno do grau de
Especialista em +ramento e Finanas,
+rientador- Prof, $r, Marcos .in(cius /oares /i)ueira,
B!"#$%&" DF
'(()
AGRADECIMENTO
A Deus, por mostrar-me os caminhos.
Ao meu orientador, Marcos Vincius Soares Siqueira, pelo apoio, presteza e
solicitude.
Prof. Dr. Maria de !tima "runo-aria, por seu not!#el e$emplo como
educadora e pesquisadora.
A todos os professores do Pro%rama de P&s-'radua()o em 'est)o Social e
*ra+alho, por ensinamentos e orienta(,es que estimularam a +usca contnua por no#os
conhecimentos no campo das ci-ncias humanas.
Ao S./P/0, pela oportunidade e por acreditar.
superintendente da 'est)o .mpresarial inanceira do S./P/0, Ana 1osti
Mallmann 1osti, pela oportunidade de #ia+ilizar a capacita()o contnua aos seus
cola+oradores.
Aos participantes da pesquisa, que %ratuitamente se dispuseram a fornecer
dados #aliosos e necess!rios 2 consecu()o deste estudo, relatando suas percep(,es acerca do
fen3meno pesquisado.
. em especial, 2 minha famlia, a quem tanto amo.
A mente
que se abre a uma nova idia jamais voltar
a seu tamanho original.
Albert Einstein
RESUMO
0este estudo, pretende-se &erificar a aplica!ilidade dos princ(pios e recomenda1es de go&ernana corporati&a
para o setor p2!lico, nas empresas p2!licas federais e, especificamente na reali3ao de um estudo na empresa
p2!lica federal, /E4P4+, com !ase no $ecreto n5 6,789, de 88 de janeiro de 877:, A reforma do Estado, mais
do )ue um conjunto de inten1es, ; um processo comple<o e permanente, )ue re)uer, para o seu pleno
desen&ol&imento, o!jeti&idade, persist"ncia e construo de uma estrat;gia )ue permita enfrentar conflitos e
am!ig=idades, A necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento do Estado, com &istas ao
atendimento dos re)uerimentos atuais, &em moti&ando o de!ate acerca das reformas no cen>rio internacional, +s
desafios de implementar programas &oltados para o aumento da efici"ncia e mel?oria da )ualidade dos ser&ios
parecem ser a tend"ncia dominante, gan?ando a denominao gen;rica de gerencialismo na administrao
p2!lica, 0um conte<to determinado por profundas transforma1es, nem sempre pre&is(&eis, torna-se
fundamental criar as condi1es )ue garantam a irre&ersi!ilidade dos processos de mudana, A go&ernana
corporati&a ; para assegurar )ue as empresas apresentam mel?or performance, mel?or monitoramento e proteo
dos in&estidores, 0este estudo pretende-se apresentar como os princ(pios da go&ernana corporati&a podem ser
aplicados ao setor p2!lico, Apresentar os conceitos de go&ernana corporati&a e o sistema pelo )ual as
sociedades so dirigidas e monitoradas, en&ol&endo os relacionamentos entre Acionistas@otistas, onsel?o de
Administrao, $iretoria, Auditoria #ndependente e onsel?o Fiscal, As pr>ticas de go&ernana corporati&a tem
a finalidade de aumentar o &alor da empresa, facilitar seu acesso ao capital e contri!uir para a sua perenidade, As
)uest1es de go&ernana, no Am!ito da administrao p2!lica, tem estado associadas principalmente * esfera
macro, incluindo a gesto das pol(ticas go&ernamentais, o e<erc(cio de poder e o controle na sua aplicao, /eu
significado, contudo, &em ultrapassando a dimenso operacional para incorporar aspectos da articulao dos
mais di&ersos atores sociais e arranjos institucionais, A e&id"ncia de sucesso de no&as pr>ticas de gesto moti&a
outras organi3a1es a replicarem essas pr>ticas, ontudo, muitas &e3es essa difuso ocorre sem )ue ?aja uma
&alidao das premissas )ue sustentaram o modelo, de uma a&aliao criteriosa de seus !enef(cios ou resultados,
ou ainda desconte<tuali3ada do am!iente scio-cultural receptor, Esse fato ocorre ?oje com o conjunto das
pr>ticas de go&ernana corporati&a, +s resultados o!tidos so satisfatrios e esto de acordo com as pr>ticas de
go&ernana corporati&a recomendas pela omisso #nterministerial de Go&ernana orporati&a e de
Administrao de Participa1es /ociet>rias da %nio (GPA4),
P"%"*!"#+,-"*.- 4eforma do Estado, Empresas P2!licas, Go&ernana orporati&a,
4/P
LISTA DE FIGURAS
F&/0!" 1 B Elementos-c?a&e do processo de go&ernana corporati&a- a su!ordinao
do sistema de rela1es da estrat;gia, do poder e da gesto a um sistema
definido de &alores,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C7
F&/0!" ' B A funo das corpora1es- responsa!ilidade ampliada e alin?amento
a!rangente de interesses,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, CD
F&/0!" 2 B Estrutura organi3acional de go&ernana- um modelo de
refer"ncia,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C:
LISTA DE 3UADROS
30"4!5 1, Partes interessadas e interesses )ue podem estar presentes em processos de
go&ernana corporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8D
30"4!5 ' onceitos de go&ernana corporati&a- uma tentati&a de s(ntese,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8E
SUM6RIO
9 B #0F4+$%GH+,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 97
9,9 B Formulao do pro!lema de pes)uisa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 98
9,8 B +!jeti&os ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 98
9,8,9 B +!jeti&o Geral ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 98
9,8,8 B +!jeti&os Espec(ficos ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 98
9,C B 4ele&Ancia do Estudo,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9C
8 B F%0$AME0FAGH+ FEI4#A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9J
8,9 B Moderni3ao do Estado,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9J
8,9,9 B 4eforma Administrati&as,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9D
8,9,8 B +!jeti&os e os /etores do Estado,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9E
8,9,C B Administrao P2!lica desejada,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9K
8,9,J B A go&ernana no setor p2!lico !rasileiro,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 89
8,8 B Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 88
8,8,9 B .iso onceitual,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8J
8,8,8 B onceitos de Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 86
8,8,C B Pilares da Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8E
8,8,J B Elementos da Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C7
8,8,D B Estrutura da Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C6
8,8,6 B Fatos Listricos da Go&ernana orporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C:
8,8,: B E<peri"ncia no /etor P2!lico 'rasileiro,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, J8
C B MEF+$+M+G#A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, J:
C,9 B Fipo de pes)uisa ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, J:
C,8 B aracteri3ao da organi3ao ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, JE
C,C B Participantes da pes)uisa ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, JK
C,C,9 B /eleo dos Participantes ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, JK
C,J B #nstrumento,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, JK
C,D B Procedimentos de coleta dos dados,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D7
C,6 B An>lise dos dados ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D9
J B AP4E/E0FAGH+ $+/ 4E/%MFA$+/,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D8
J,9 B /o!re a reforma do Estado,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D8
J,8 B /o!re o papel da go&ernana corporati&a na moderni3ao do Estado,,,,,,,,,,,,,,,, DC
J,C B /o!re a pes)uisa de campo,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, DC
J,C,9 B /o!re os resultados das entre&istas com os participantes,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, DJ
J,C,9,9 B /o!re a administrao estrat;gica,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, DJ
J,C,9,8 B /o!re a go&ernana corporati&a,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, DJ
J,C,9,C B /o!re os processos produti&os,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D6
J,J B /o!re a pes)uisa documental,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D6
J,D B /o!re os princ(pios de go&ernana corporati&a implementados no /E4P4+,,,,,, D:
J,D,9 B Padr1es de comportamento,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, D:
J,D,8 B Estruturas e processos organi3acionais,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, DK
J,D,C B ontrole,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 67
J,D,J B 4elatrios e<ternos,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 68
D B +0M%/H+,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6C
4EFE4N0#A/,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 66
10
1. Introduo.
No Brasil, a administrao pblica passou por trs grandes reformas na tentativa de
reestruturar e modernizar a mquina do stado! " primeira, a #eforma Burocrtica de 1$%&,
ditada segundo as regras descritas por 'eber( a segunda foi sistematizada no )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de fevereiro de 1$&. /B#"01+, 1$&.2, por 34lio Beltro! "mbas foram idealizadas e
implementadas em conte5tos de ditadura pol6tica e sem debate com a sociedade! " terceira,
iniciada em 1$$-, foi a primeira a pensar o setor pblico do pa6s em um conte5to democrtico,
com nfase para o atendimento dos seus cidados, e com a considerao de que as institui7es
pblicas devem ser eficientes e eficazes e o debate do stado com a sociedade deve ser
incrementado /B#00# 8#1#", 1$$$( 9##1#", 1$$$2!
: ambiente organizacional est sempre em constante evoluo, ; que ocorrem
mudanas significativas nos <bitos das pessoas, na formao dos pa6ses, no perfil da fora de
trabal<o etc! 8ara sobreviver nesse ambiente, =s organiza7es precisam se adaptar, por4m, a
maioria das estruturas organizacionais e as prticas gerenciais no esto preparadas para esse
ritmo de mudana, mas sim a um ambiente estvel e previs6vel, surgindo, ento, inmeras
dificuldades da gesto! 8ara enfrent*las, foram criados m4todos, t4cnicas e ferramentas para
um mel<or entendimento, gerenciamento e controle das organiza7es, se;am elas pblicas ou
privadas!
8ara tratar, em especial, dos itens de gerenciamento e controle, o administrador tem
destinado maior ateno e esforos a uma nova prtica, denominada governana corporativa! :
uso dessa prtica 4 recente e, ainda, no esto bem definidos os seus limites e aspectos
envolvidos!
: setor pblico possui um papel importante na sociedade e a aplicao efetiva da
governana corporativa ao setor pblico pode encora;ar o uso eficiente de recursos, e5igncia
de responsabilidade em prestar contas ao administrador dos recursos, aperfeioar a
administrao e entrega dos servios e, portanto, contribuir para mel<orar a vida das pessoas! "
efetiva governana 4 tamb4m essencial para tornar as entidades do setor pblico mais
confiveis!
No setor pblico brasileiro, o estudo sobre governana corporativa 4 praticamente
11
ine5istente! : pouco que e5iste 4 baseado nos princ6pios do setor privado, de acordo com
1nstituto Brasileiro de >overnana ?orporativa /1B>?, ,00.2, sem uma maior discusso sobre a
possibilidade de adaptao! sses estudos tiveram in6cio com a promulgao da +ei
?omplementar n
o
101, de @ de maio de ,000 /B#"01+, ,0002, que estabeleceu normas de
finanas pblicas voltadas para a responsabilidade e transparncia na gesto pblica!
m ,00., entrou em vigor o )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2,
que estabeleceu a criao da ?omisso 1nterministerial de >overnana ?orporativa e de
"dministrao de 8articipa7es 0ocietrias da Anio /?>8"#2, com o ob;etivo de traar
pol6ticas de interesse da Anio, para fomentar o desempen<o econBmico*financeiro e as prticas
adotadas de governana corporativa, nas empresas estatais brasileiras!
" evidncia de sucesso de novas prticas de gesto motiva outras organiza7es a
replicarem essas prticas! ?ontudo, muitas vezes essa difuso ocorre sem que <a;a uma
validao das premissas que sustentaram um modelo, de uma avaliao criteriosa de seus
benef6cios ou resultados, ou ainda desconte5tualizada do ambiente sCcio*cultural receptor! sse
fato ocorre <o;e com o con;unto das prticas de governana corporativa /D:#>"N, 1$$&2!
:rganiza7es pblicas e privadas guardam semel<anas importantes no que diz respeito
= governana! " separao propriedade e gesto, que gera os denominados problemas de
agncia, os mecanismos de definio de responsabilidades e poder, o acompan<amento e o
incentivo na e5ecuo das pol6ticas e ob;etivos definidos, por e5emplo, so problemas comuns
/D:#>"N, 1$$&2!
" difuso desses modelos tem contribu6do para ampliar a discusso da governana para
as demais organiza7es, as no mercantilistas, tais como organiza7es sem fins lucrativos,
organiza7es sociais e do terceiro setor, al4m de outras como <ospitais e escolas e mesmo
organiza7es pblicas que esto su;eitas a padr7es de aceitao social to importantes = sua
sobrevivncia quanto o prCprio lucro! 0egundo uma abordagem mais ampla, a preocupao com
a governana 4 fundamental tamb4m aos pol6ticos e arran;os institucionais que coordenam e
regulam transa7es dentro e atrav4s das fronteiras do sistema econBmico /D:#>"N, 1$$&2!
Neste sentido, esta pesquisa buscar compreender as transforma7es ocorridas na
administrao pblica brasileira, ao longo dos fatos <istCricos que contribu6ram para fomentar
os princ6pios e recomenda7es da governana corporativa!
1,
1.1 Formulao do problema de pesquisa.
Neste estudo, pretende*se verificar a aplicabilidade dos princ6pios e recomenda7es de
governana corporativa para o setor pblico, com base no )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de
,00. /B#"01+, ,00.2, estabelecido pela ?omisso 1nterministerial de >overnana ?orporativa
e de "dministrao de 8articipa7es 0ocietrias da Anio /?>8"#2, cu;a finalidade de tratar de
mat4rias relacionadas com a governana corporativa nas empresas estatais federais, tendo como
foco principal, um estudo na empresa de 0ervio 9ederal de 8rocessamento de )ados
/0#8#:2!
8ara isso, este estudo tem como questo de pesquisaE qual 4 o papel da governana
corporativa na modernizao da gesto pblicaF
1.2 Objetivos da pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral.
: ob;etivo geral desta pesquisa 4 o de verificar a aplicabilidade dos princ6pios e
recomenda7es do papel da governana corporativa na modernizao da gesto pblica, um
estudo no 0#8#:!
1.2.2 Objetivos especficos.
)escrever os planos de gesto do governo federal brasileiro, criados a partir da
reforma do stado, e verificar o que foi implantado(
1dentificar elementos que fazem parte da governana corporativa no 0#8#:(
Gerificar aplicabilidade dos princ6pios e das recomenda7es da governana
1%
corporativa no 0#8#: e
"nalisar as determina7es do )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+,
,00.2, estabelecido pela ?>8"#!
1. !elev"ncia do estudo.
"s ltimas d4cadas do s4culo HH foram marcadas por rpidas e vertiginosas mudanas
tecnolCgicas, econBmicas e sociais que transformaram o mundo do trabal<o, das empresas e,
conseqIentemente, das pessoas! ssa 4poca foi marcada por uma epidemia de pro;e7es e
previs7es sobre os futuros acontecimentos do s4culo HH1, onde a gesto das empresas foi
fundamental na reformulao do ambiente dos negCcios, das novas configura7es
organizacionais e do perfil do gestor frente a essas transforma7es /#A"0, ,0002!
" caracter6stica*c<ave das reformas da nova administrao pblica 4 a adaptao pelos
gestores pblicos dos modelos de organizao e governana mais usualmente associados com o
setor privado, por4m, estudos, como o de ?latJort<K /,000, p! 1&&2, concluem que tal
adaptao pode no ser completa, necessria ou poss6vel!
nquanto a governana trata da aquisio e distribuio de poder na sociedade, a
governana corporativa denota a maneira pela qual as corpora7es so governadas e
administradas! L assim, a qual faz referncia = administrao das agncias do setor pblico
atrav4s dos princ6pios de governana corporativa do setor privado, que so totalmente
aplicveis no setor geral do stado, em que as agncias de servios no pblicos so agrupadas
/B3"MM", ,00%, p! -*&2!
" id4ia da realizao deste estudo surgiu a partir da e5istncia de poucos estudos sobre
governana corporativa no setor pblico, conforme :Nimura, 0ilveira e #oc<a /,00@2, Oainda
no < na literatura acadmica unanimidade sobre a escol<a de medidas de estrutura de
propriedade e controle para a anlise do desempen<o e valor das empresas no processo de
governana corporativa!P e, tamb4m, pelo fato de identificar elementos que fazem parte da
governana corporativa e, que possam contribuir para a mel<oria da gesto empresarial do
0#8#:!
1@
2. Fundamentao #e$rica.
ste trabal<o foi estruturado em duas partes, da seguinte formaE primeiramente, faz*se
um esboo sobre a Dodernizao do stado, retratando a construo do stado, as mudanas
sCcio*econBmicas ocorridas, a gesto e sua transformao, que esto descritos nos itensE
conte5tualizao da "dministrao burocrtica = gerencial, reformas administrativas, ob;etivos
e o setores do stado, "dministrao 8blica dese;ada, a governana no setor pblico brasileiro,
alicerces da "dministrao 8blica brasileira e os seus subitensE plane;amento, transparncia,
controle e responsabilidade na gesto fiscal dos recursos pblicos e prestao de contas! Na
segunda parte, faz*se referncia a >overnana ?orporativa, demonstrando o papel da
governana na modernizao do estado, que esto contemplados nos seguintes itensE viso
conceitual, conceitos, composio, elementos, estrutura, <istCrico e e5perincia no setor pblico
brasileiro!
2.1 %oderni&ao do 'stado.
" origem da vertente da qual deriva a administrao pblica gerencial brasileira est
ligada ao intenso debate sobre a crise de governabilidade e credibilidade do stado na "m4rica
+atina durante as d4cadas de 1$Q0 e 1$$0! sse debate se situa no conte5to do movimento
internacional de reforma do aparel<o do stado, que teve in6cio na uropa e nos stados
Anidos! 8ara uma mel<or compreenso desse movimento, 4 preciso levar em considerao que
ele est relacionado com o gerencialismo, iderio que floresceu durante os governos de
Dargaret< M<atc<er e de #onald #eagan /) 8"A+", ,00@2!
No Brasil, esse movimento gan<ou fora nos anos 1$$0 com o debate da reforma
gerencial do stado e o desenvolvimento da administrao pblica gerencial! " crise do
nacional*desenvolvimentismo e as cr6ticas ao patrimonialismo e autoritarismo do stado
brasileiro estimularam a emergncia de um consenso pol6tico de carter liberal que, segundo
nossa anlise, se baseou na articulao das seguintes estrat4giasE a estrat4gia de
1-
desenvolvimento dependente e associado( as estrat4gias neoliberais de estabilizao econBmica(
e as estrat4gias administrativas dominantes no cenrio das reformas orientadas para o mercado!
ssa articulao sustentou a formao da aliana social*liberal, que levou o 8artido da 0ocial*
)emocracia Brasileira /80)B2 ao poder /) 8"A+", ,00@2!
Nesse conte5to, a administrao pblica gerencial, tamb4m con<ecida como nova
administrao pblica, emergiu como o modelo ideal para o gerenciamento do stado
reformado pela sua adequao ao diagnCstico da crise do stado realizado pela aliana social
liberal e por seu alin<amento em relao =s recomenda7es do ?onsenso de 'as<ington para os
pa6ses latino*americanos /) 8"A+", ,00@2!
0egundo Bresser 8ereira /1$$,2, a reforma da gesto pblica, ademais, enfrentou um
problema estruturalE boa parte do sistema pol6tico tem um clculo de carreira que bate de frente
com a modernizao administrativa! 8rofissionalizar a burocracia e avali*la constantemente
por meio de metas e indicadores 4 a7es que reduziriam a interferncia pol6tica sobre a
distribuio de cargos e verbas pblicas! sta situao sC pode ser mudada com a
conscientizao da sociedade e de uma elite da classe pol6tica sobre os efeitos negativos do
nosso patrimonialismo profundo!
Nos ltimos @0 anos, a administrao pblica brasileira passou por grandes
transforma7es, sobretudo como parte do trRnsito para a democracia! )esenvolveram*se novas
prticas e e5pectativas de modernizao, mas muitas de suas caracter6sticas tradicionais no
foram removidas! " modernizao efetiva somente ocorrer com reformas que redistribuam os
recursos de poder e alterem os canais de comunicao entre o pblico e sua administrao!
Novos espaos, regras e estruturas administrativas so necessrios para garantir maior
autenticidade na representao pol6tica /D:MM", ,00.2!
2.1.1 !eformas (dministrativas.
No Brasil a id4ia de uma administrao pblica gerencial 4 antiga! ?omeou a ser
delineada ainda na primeira reforma administrativa, nos anos %0, e estava na origem da segunda
reforma ocorrida em 1$&.! :s princ6pios da administrao burocrtica clssica foram
1&
introduzidos no pa6s atrav4s da criao, em 1$%&, do )epartamento "dministrativo do 0ervio
8blico /)"082! " criao do )"08 representou no apenas a primeira reforma administrativa
do pa6s, com a implantao da administrao pblica burocrtica, mas tamb4m a afirmao dos
princ6pios centralizadores e <ierrquicos da burocracia clssica! ntretanto, ; em 1$%Q, temos
um primeiro sinal de administrao pblica gerencial, com a criao da primeira autarquia!
0urgia ento a id4ia de que os servios pblicos na Oadministrao indiretaP deveriam ser
descentralizados e no obedecer a todos os requisitos burocrticos da Oadministrao diretaP ou
central! " primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica brasileira,
entretanto, ir acontecer no final dos anos &0, atrav4s do )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de
fevereiro de 1$&. /B#"01+, 1$&.2, sob o comando de "maral 8ei5oto e a inspirao de 34lio
Beltro, que iria ser o pioneiro das novas id4ias no Brasil! Beltro participou da reforma
administrativa de 1$&. e depois, como Dinistro da )esburocratizao, entre 1$.$ e 1$Q%,
transformou*se em um arauto das novas id4ias! )efiniu seu 8rograma Nacional de
)esburocratizao, lanado em 1$.$, como uma proposta pol6tica visando, atrav4s da
administrao pblica, Oretirar o usurio da condio colonial de sdito para investi*lo na de
cidado, destinatrio de toda a atividade do stado /B+M#S:, 1$Q@2P!
: )"08 foi e5tinto em 1$Q&, dando lugar = 0ecretaria de "dministrao 8blica da
8residncia da #epblica /0)"82, que, em ;aneiro de 1$Q$, 4 e5tinta, sendo incorporada na
0ecretaria do 8lane;amento da 8residncia da #epblica /088#2! m maro de 1$$0 4 criada a
0ecretaria da "dministrao 9ederal da 8residncia da #epblica /0"92, que, entre abril e
dezembro de 1$$,, foi incorporada ao Dinist4rio do Mrabal<o! m ;aneiro de 1$$-, com o in6cio
do governo 9ernando 3enrique ?ardoso, a 0"9 transforma*se no Dinist4rio da "dministrao
9ederal e #eforma do stado /D"#2, /B#00# 8##1#", 1$$,2!
" reforma iniciada pelo )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de fevereiro de 1$&. /B#"01+,
1$&.2, foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um
primeiro momento da administrao gerencial no Brasil! Moda a nfase foi dada =
descentralizao mediante a autonomia da administrao indireta, a partir do pressuposto da
rigidez da administrao direta e da maior eficincia da administrao descentralizada! :
)ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de fevereiro de 1$&. /B#"01+, 1$&.2 promoveu a transferncia das
atividades de produo de bens e servios para autarquias, funda7es, empresas pblicas e
sociedades de economia mista, consagrando e racionalizando uma situao que ; se delineava
1.
na prtica! 1nstitu6ram*se como princ6pios de racionalidade administrativa o plane;amento e o
oramento, a descentralizao e o controle dos resultados! Nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratao de trabal<o! :
momento era de grande e5panso das empresas estatais e das funda7es! "trav4s da
fle5ibilizao de sua administrao buscava*se uma maior eficincia nas atividades econBmicas
do stado, e se fortalecia a aliana pol6tica entre a alta tecnoburocracia estatal, civil e militar, e
a classe empresarial /B#00# 8#1#", 1$$,2!
: )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de fevereiro de 1$&. /B#"01+, 1$&.2 teve, entretanto, duas
conseqIncias inesperadas e indese;veis! )e um lado, ao permitir a contratao de empregados
sem concurso pblico, facilitou a sobrevivncia de prticas patrimonialistas e fisiolCgicas! )e
outro lado, ao no se preocupar com mudanas no Rmbito da administrao direta ou central,
que foi vista pe;orativamente como OburocrticaP ou r6gida, dei5ou de realizar concursos e de
desenvolver carreiras de altos administradores! : ncleo estrat4gico do stado foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atrav4s de uma estrat4gia oportunista do regime militar, que, ao
inv4s de se preocupar com a formao de administradores pblicos de alto n6vel selecionados
atrav4s de concursos pblicos, preferiu contratar os escal7es superiores da administrao
atrav4s das empresas estatais /B#00# 8#1#", 1$$,2!
)esta maneira, a reforma administrativa embutida no )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de
fevereiro de 1$&. /B#"01+, 1$&.2 ficou pela metade e fracassou! " crise pol6tica do regime
militar, que se inicia ; em meados dos anos .0, agrava ainda mais a situao da administrao
pblica, na medida em que a burocracia estatal 4 identificada com o sistema autoritrio em
pleno processo de degenerao /B#00# 8#1#", 1$$,2!
0egundo Bertero /1$Q-2, sub;acente = deciso de e5pandir a administrao pblica
atrav4s da administrao indireta, esta o recon<ecimento de que a administrao direta no
<avia sido capaz de responder com agilidade, fle5ibilidade, presteza e criatividade =s demandas
e press7es de um stado que se decidira desenvolvimentista!
0ob essa Ctica o documento da "ssociao Nacional dos specialistas em 8ol6ticas
8blicas e >esto >overnamental /"N082, que rene os gestores governamentais pblicos,
afirmavaE Oo verdadeiro problema a ser enfrentado 4 a pesada <erana de um processo de
recrutamento e alocao dos quadros marcados simultaneamente pela falta de crit4rios,
clientelismo e <eterogeneidade na sua constituio /"N08, 1$$@2P!
1Q
2.1.2 Objetivos e os )etores do 'stado.
No decorrer dos anos $0, o tema da reforma do stado adquiriu centralidade na agenda
pblica brasileira! " partir da presidncia de 9ernando ?ollor, desencadearam*se as primeiras
medidas para reduzir o stado e realizar a ruptura com o passado intervencionista, t6pico do
modelo da industrializao substitutiva de importa7es e do desenvolvimentismo dos governos
militares de 1$&@ a 1$Q-! sse esforo reformista foi aprofundado no primeiro governo do
presidente 9ernando 3enrique ?ardoso, que se propBs a tarefa de sepultar a ra Gargas e
superar os entraves representados pela sobrevivncia da antiga ordem! "trav4s da prioridade
atribu6da =s reformas constitucionais, iniciou*se um processo de desconstruo legal e
institucional, que abriu o camin<o para a reestruturao da ordem econBmica e, sobretudo, para
a refundao do stado e da sociedade de acordo com os novos parRmetros consagrados
internacionalmente /)1N1T, 1$$Q2!
"s reformas realizadas nos anos $0, segundo )iniz /1$$Q2, notadamente a privatizao,
a liberalizao comercial e a abertura da economia, tiveram eficcia no desmonte dos alicerces
da antiga ordem, de tal forma que qualquer perspectiva de retorno ao passado torna*se
anacrBnica! ntretanto, dentro do atual modelo, cabem, certamente, diferentes estrat4gias de
desenvolvimento, algumas frontalmente contrrias =s pol6ticas implementadas nos ltimos dez
anos! is porque as possibilidades de inovao passam pela pol6tica! Morna*se imperativo
implantar novas formas de gesto pblica, que permitam a consecuo das metas coletivas e
viabilizem formas alternativas de administrar a insero na ordem globalizada!
" partir de 1$$-, com o governo 9ernando 3enrique, surge uma nova oportunidade para
a reforma do stado em geral, e, em particular, do aparel<o do stado e do seu pessoal! sta
reforma ter como ob;etivosE a curto prazo, facilitar o a;uste fiscal, particularmente nos stados
e munic6pios, onde e5iste um claro problema de e5cesso de quadros( a m4dio prazo, tornar mais
eficiente e moderna a administrao pblica, voltando*a para o atendimento dos cidados
/B#00# 8#1#", 1$$,2!
U a modernizao ou o aumento da eficincia da administrao pblica ser o resultado
a m4dio prazo de um comple5o pro;eto de reforma, atrav4s do qual se buscar a um sC tempo
fortalecer a administrao pblica direta ou o Oncleo estrat4gico do stadoP, e descentralizar a
1$
administrao pblica atrav4s da implantao de Oagncias autBnomasP e de Oorganiza7es
sociaisP controladas por contratos de gesto! Nestes termos, a reforma proposta no pode ser
classificada como centralizadora, como foi a de 1$%&, ou descentralizadora, como pretendeu ser
a de 1$&.! Nem, novamente, centralizadora, como foi = contra*reforma embutida na
?onstituio da #epblica 9ederativa do Brasil /?9VQQ2, de 0- de dezembro de 1$QQ /B#"01+,
1$QQ2. Em outras palavras, a proposta no 4 a de continuar no processo c6clico que caracterizou
a administrao pblica brasileira /81DNM", 1$$@2, alternando per6odos de centralizao e de
descentralizao, mas a de, ao mesmo tempo, fortalecer o a competncia administrativa do
centro e a autBnoma das agncias e das organiza7es sociais! : elo de ligao entre os dois
sistemas ser o contrato de gesto, que o ncleo estrat4gico dever aprender a definir e
controlar, e as agncias e organiza7es sociais, a e5ecutar!
0egundo 8imenta /1$$@2, a institucionalizao da funo*administrao no governo
federal ocorre durante todo o per6odo republicano brasileiro de forma c6clica! : Brasil viveu um
processo de centralizao organizacional no setor pblico nas d4cadas de %0 a -0, com o
predom6nio da administrao direta e de funcionrios estatutrios! U nas d4cadas de &0 a Q0
ocorreu um processo de descentralizao, atrav4s da e5panso da administrao indireta e da
contratao de funcionrios celetistas! : momento iniciado com a ?9VQQ indica a inteno de se
centralizar novamente /regime ;ur6dico nico * estatutrio2!
Na d4cada de .0, a cr6tica = burocracia acentuou*se = medida que a crise financeira se
tornou mais aguda, no Brasil, bem como nos demais pa6ses que adotaram o modelo burocrtico
na gesto pblica!
Das, segundo "brucio /,00-2, foi na d4cada de Q0 que a burocracia sofreu o maior
ataque, no qual o modelo gerencial importado da iniciativa privada foi o fio condutor das
reformas!
2.1. (dministrao *+blica desejada.
: ob;etivo geral da reforma administrativa ser transitar de uma administrao pblica
burocrtica para a gerencial! sta mudana, entretanto, no poder ser realizada de um dia para
,0
o outro! Nem dever ocorrer com a mesma intensidade nos diversos setores! Na verdade a
administrao pblica gerencial deve ser constru6da sobre a administrao pblica burocrtica!
No se trata de fazer tabula rasa desta, mas aproveitar suas conquistas, os aspectos positivos que
ela cont4m ao mesmo tempo em que se vai eliminando o que ; no serve /B#00#
8#1#", 1$$,2!
W resistncia ao novo, entretanto, deve ter*se somado um segundo fator! 0egundo
8rzeJorsNi /1$$-2, o 5ito da reforma do stado depende da capacidade de cobrana dos
cidados! :ra, a cultura pol6tica no Brasil sempre foi antes autoritria do que democrtica!
3istoricamente o stado no era visto como um Crgo ao lado da sociedade, oriundo e
um contrato social, mas como uma entidade acima da sociedade! )esta forma, conforme
observa +uciano Dartins /1$$-2, Xa responsabilidade pol6tica pela administrao dos recursos
pblicos foi raramente e5igida como um direito de cidadania! Na verdade, o princ6pio de que
no < tributao sem representao 4 completamente estran<o = cultura pol6tica brasileiraX!
?onforme observa 8iquet /1$$%2, nas duas reformas administrativas federais /1$%& e
1$&.2, esteve presente a ao decisiva de uma elite de administradores, economistas e pol6ticos
* autoritrios ou no * afinados com o tema da modernizao do stado, e entre eles prevaleceu
o diagnCstico comum de que as estruturas e5istentes eram insuficientes para institucionalizar o
processo de reforma!
"s ltimas d4cadas tem sido importantes para a questo da reforma do stado e de sua
administrao em todos os pa6ses, porque as transforma7es econBmicas e sociais fizeram com
que os atores envolvidos envidassem esforos para trazer o assunto para o centro da agenda
pol6tica! 0egundo, )e 8aula /,00.2, apesar da necessidade de <aver uma convergncia entre a
administrao e a cincia pol6tica, os pesquisadores ainda sentem muita dificuldade para essa
apro5imao, pois < uma tendncia cada vez mais de distanciamento! m funo disto, o
resultado no poderia ser diferente seno o descompasso entre as trs dimens7es de suma
importRncia para a elaborao de uma gesto pblica democrtica dese;ada, a saberE
a2 " dimenso econBmico*financeira, que envolvem quest7es de natureza fiscal,
tributria e monetria(
b2 " dimenso institucional*administrativa, que abriga as quest7es diretivas e
funcionais e
,1
c2 " dimenso sociopol6tica, que diz respeito =s rela7es stado versus sociedade
versus stado!
Ama vez que administrao pblica se mant4m sob o ;ulgo de que o con<ecimento
administrativo 4 privil4gio da administrao de empresas ou de organiza7es no
governamentais, discorre )e 8aula /,00.2 que se torna inevitvel uma subordinao daquela
aos princ6pios e recomenda7es destas! No entanto, apesar do setor privado esta voltado para a
eficincia t4cnica e para os resultados, a administrao pblica respeitando a sua prCpria
especificidade, no pode prescindir da eficcia e nem tampouco da eficincia, aproveitando para
contemplar a6 aspectos sociopol6ticos!
2.1., ( governana no setor p+blico brasileiro.
8ara Bresser 8ereira /,0012, a governana 4 um processo dinRmico pelo qual se d o
desenvolvimento pol6tico, pelo qual se d o desenvolvimento pol6tico, pelo qual a sociedade
civil, o stado e o governo organizam e gerem a vida pblica, e acrescentaE Oa boa governana e
o desenvolvimento pol6tico no esto diretamente relacionados com o desenvolvimento
econBmico, de sorte que pa6s que teve sucesso em termos econBmicos, como os stados
Anidos, revela*se atrasado em termos sociais e pol6ticos! " tentativa de ter*se uma mel<or
governana do que a sugerida pelo n6vel de renda per capita, por4m, continua a ser o grande
desafio que os pa6ses em desenvolvimento raramente conseguem superarP!
W luz desta concepo ampla de reforma do stado, segundo )iniz /1$$Q2,
governabilidade e governana devem ser usados como conceitos complementares! Mrata*se de
aspectos distintos, por4m interligados da ao estatal! >overnabilidade refere*se =s condi7es
sistmicas mais gerais sob as quais se d o e5erc6cio do poder numa dada sociedade! Nesse
sentido, as varia7es dos graus de governabilidade sofrem o impacto das caracter6sticas gerais
do sistema pol6tico, como a forma de governo /se parlamentarista ou presidencialista2, as
rela7es entre os poderes /maior ou menor assimetria entre 5ecutivo e +egislativo2, os
sistemas partidrios /pluripartidarismo ou bipartidarismo2, o sistema de intermediao de
,,
interesses /corporativista ou pluralista2, entre outras caracter6sticas! No <, por4m, fCrmulas
mgicas para assegurar n6veis Ctimos de governabilidade! >overnana, por outro lado, na
acepo aqui utilizada, diz respeito = capacidade de ao estatal na implementao das pol6ticas
e na consecuo das metas coletivas! 1mplica e5pandir e aperfeioar os meios de interlocuo e
de administrao dos conflitos de interesses, fortalecendo os mecanismos que garantam a
responsabilizao pblica dos governantes! >overnana refere*se, enfim, = capacidade de
insero do stado na sociedade, rompendo com a tradio de governo fec<ado e enclausurado
na alta burocracia governamental!
Neste conte5to, vrias e5perincias inovadoras de governana urbana no Brasil, ao
longo das duas ltimas d4cadas, revelaram um alto grau de eficincia na desprivatizao do
poder pblico, na democratizao do processo decisCrio ou ainda na reverso de prticas
clientelistas! No mundo inteiro, as cidades adquirem alta centralidade na vida pol6tica,
econBmica, social e cultural de seus respectivos pa6ses /)1N1T, 1$$Q2!
)e acordo com 0treit e Ylering /,00-2, as ideais a respeito das no7es de governana
pblica indicam que o conceito faz referncia = e5istncia de estruturas, mecanismos e
regulamenta7es para o e5erc6cio da administrao pblica, a uma nova prtica, em que o
processo 4 mais importante que os resultados em si, a uma nova forma ou estrutura, com maior
enfoque na atuao via redes de organiza7es ou atores sociais, mais autBnomos, independentes
e regulados, e a definio de ob;etivos con;untos e de guias de ao! "ssim sendo, a governana
pblica pode ser entendida comoE
: governo visando ob;etivos coletivos de uma sociedade, com o enfoque na
coordenao autBnoma, interdependente e responsvel de diferentes institui7es,
redes e atores sociais, utilizando estruturas, mecanismos e regula7es ;ustas,
coerentes, consistentes e aceitas pela sociedade /0M#1M( Y+#1N>, ,00-, p!.2!
2.2 -overnana .orporativa.
0egundo "ndrade e #ossetti /,00@2, 4pocas revisionistas, como a que estamos vivendo
em todas as partes do mudo, geralmente resultam em avanos, no obstante possam por vezes
,%
provocar sentimentos de frustrao e preocupa7es! Das so 4pocas de oportunidades que, se
bem identificadas e capturadas, podem levar = construo de um futuro mel<or!
Ge6culos das conquistas, dos avanos materiais e do desenvolvimento, as grandes
corpora7es de negCcios alcanaram, neste comeo de novo s4culo, uma dimenso e uma
importRncia sem paralelos na <istCria das civiliza7es! 0uas responsabilidades esto tamb4m
aumentadas, em meio a uma nova ordem que se mostra mais comple5a, oscilante e voltil
/"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! 1-2!
"t4 c<egaram ao estgio atual, em que as suas dimens7es rivalizam com as da maioria
dos estados*nao, as grandes corpora7es passaram pelo menor por trs estgios! : do
empreendedorismo, que tem ra6zes no s4culo H1H( o do e5pansionismo, que foi coad;uvado
pelo desenvolvimento dos mercados de capitais( e do fragmentao, resultante de processos
sucessCrios e da vigorosa demanda por recursos, que levou a sucessivas ofertas pblicas e de
a7es, em escalas crescentes! No decorrer destes trs estgios, aperfeioaram*se os processos de
gesto! uma nova classe, a dos dirigentes e5ecutivos, assumiu posi7es autofortalecidas de
poder, que dominou o desenvolvimento industrialista dos pa6ses centrais na segunda metade do
s4culo HH, reconfigurando o ambiente corporativo, a que >albrait< /1$.$2 c<amou de o novo
estado industrial!
m anos mais recentes, ; nas duas d4cadas HH, visualizou*se um novo estgio, que se
sobrep7e aos anteriores, caracterizado pela busca de um sistema equilibrado de decis7es, que d
sustentao = perenidade das corpora7es, = preservao de seus ob;etivos tang6veis e
intang6veis, to duramente constru6dos d4cada apCs d4cada! sse novo estgio 4 o de despertar
da governana corporativa, que seguramente se tornar, com o seu aperfeioamento,
disseminao e prtica, um dos pontos centrais da dinRmica empresarial no s4culo HH1
/"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! 1-2!
Neste estgio, 4 fundamental que se disponibilizem informa7es de qualidade, que se
formalizem conceitos adequados e teis para a boa governana das corpora7es e se construam
modelos funcionais e eficazes de alta gesto! les so necessrios diante de recentes ocorrncias
que abalaram, e5atamente, nos mais desenvolvidos mercados, a confiana no mundo
corporativo /"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! 1-2!
" governana corporativa, que vin<a sendo proposta como salvaguarda dos interesses
dos investidores, que 4 um dos processos fundamentais para o desenvolvimento seguro das
,@
compan<ias, gan<ou ento maior impulso! ?laro que no se trata de um recurso que,
isoladamente, evitar sobre*e*subprecifica7es, dilapidao de patrimBnios pessoais e coletivos,
destruio de valor e movimentos <istCricos de ascenso e queda de grandes empreendimentos!
ventos deste tipo devem*se tamb4m a fatores e5ternos =s corpora7es e a descontinuidade de
toda ordem, desde mudanas em estruturas de concorrncia, at4 dissidncias tecnolCgicas e
rupturas comportamentais! Das uma boa governana certamente torna os negCcios mais seguros
e menos e5postos a riscos e5ternos ou de gesto /"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! 1&2!
"inda, segundo "ndrade e #ossetti /,00@, p! 1&2, um bom sistema de governana a;uda
a fortalecer as empresas, refora competncias para enfrentar novos n6veis de comple5idade,
amplia as bases estrat4gicas da criao de valor, 4 fator de <armonizao de interesses e, ao
contribuir para que os resultados corporativos se tornem menos volteis, aumenta a confiana
dos investidores, fortalece o mercado de capitais e 4 fator coad;uvante do crescimento
econBmico!
2.2.1 /iso .onceitual.
" governana corporativa, como con;unto de princ6pios e prticas que tem sido
incorporadas aos modelos de gesto das empresas, tem atra6do a ateno de diferentes partes
interessadas Z e, em sentido mais amplo, o prCprio interesse pblico!
"s partes interessadas mais diretamente envolvidas com os valores e processos de
governana corporativa, bem como os seus interesses, esto sintetizados no [uadro 1! 8ela
diversidade das partes interessadas, fica evidente que, embora em sentido restrito, a governana
responde aos interesses dos acionistas e dos agentes mais diretamente envolvidos com as
opera7es corporativas( em sentido amplo ela pode abranger um con;unto maior de rela7es de
uma corporao de negCcios com todos os agentes direta ou indiretamente alcanados por suas
a7es!
0egundo "ndrade e #ossetti /,00@, p! 1&2, no e5istem, fronteiras, rigidamente
estabelecidas e estanques! m princ6pio, a governana 4 um campo aberto Z e os graus dessa
abertura so diretamente relacionados aos da abertura das prCprias corpora7es Z por estas
,-
raz7es a governana afeta as empresas, os mercados financeiros e a economia das na7es!
8ela e5tenso e pela diversidade conceitual, < um con;unto bem definido de
e5press7es*c<aves, ligadas aos princ6pios, aos modelos, =s prticas, aos mecanismos de
regulao e aos propCsitos da governana corporativa e, quanto aos seus impacto efetivos, <
em contrapartida, tamb4m diversas tentativas de definio em torno do significado e do alcance
da governana corporativa! tanto conceitos como modelos tem a ver com a amplitude que se
d aos processos de governana! No surpreende, portanto, que sob diferentes perspectivas, <
diferentes conceitos de governana!
*artes interessadas Interesses
"cionistasVcotistasE
o ?ontroladores!
o Dinoritrios!
?onsel<os de administrao!
?onsel<os consultivos!
"uditorias independentes!
?onsel<os fiscais!
)iretoria e5ecutivaE CEO e Staff.
?omits corporativos de gesto!
9un7es corporativas!
:utras partes internas interessadasE
o mpregados!
o 9unda7es de assistncia e
seguridade!
:utras partes e5ternas interessadasE
o 9ornecedores!
o ?lientes!
o ?onsumidoresVAsurios!
"gncias reguladoras!
\rgos normativos do mercado de
capitais!
?omunidades!

!estritos
?umprimento de disposi7es
estatutrias!
?ondi7es estabelecidas em acordos de
acionistas!
)esempen<o estrat4gico no ambiente
de negCcios!
Da5imizao da riqueza dos acionistas!
:timizao do retorno sobre ativos e
tang6veis!
8reservao de ativos intang6veis!
#emunerao e benef6cios da direo
e5ecutiva!
8erenidade da empresa!
(mpliados
1ndicadores de cumprimento de
disposi7es legais!
#esponsabilidades corporativas quanto
aE
o 1nteresse nacional!
o 1nteresse social!
Balanos de alcance e5ternoE
o 0ocial!
o "mbiental!
0uadro 1! *artes interessadas e interesses que podem estar presentes em processos de governana
corporativa de diferentes amplitudes.
Fonte1 adaptado de "ndrade e #ossetti /,00@, p!,,2!
,&
2.2.2 .onceitos de -overnana .orporativa.
" governana corporativa 4 um termo que emergiu recentemente como disciplina
autBnoma, ainda que as sementes deste conceito se encontrem nos anais da economia, da
pol6tica e do direito, provenientes de s4culos atrs! " importRncia do tema 4 recon<ecida
mundialmente, mas a terminologia e as ferramentas anal6ticas esto ainda a emergir, continuam
a evoluir e preparam*se para se superarem dia apCs dia!
8ara 3arrison /1$$Q, p! 1@,2, < uma distino entre a administrao e a governana,
pois a governana no est interessada em e5ecutar apenas o negCcio, mas em dar direo
global = empresa, em supervisionar e controlar as a7es e5ecutivas da administrao e em
satisfazer as e5pectativas legitimas pela prestao de contas e regulao, com interesses al4m
dos limites incorporados!
"ssim, uma definio geral de governana 4 descrita por )orset e BaNer /1$.$2 como
sendo, o e5erc6cio da autoridade, controle, administrao e poder de governar, ou se;a, 4 a
maneira como o poder 4 e5ercido na administrao dos recursos econBmicos e sociais de um
pa6s com o ob;etivo de seu desenvolvimento!
0egundo 3odger /1$$&2, a definio de governana corporativa, em termos gerais, pode
ser considerada como preocupada com os procedimentos associados com a tomada de deciso
global, desempen<o e controle, em providenciar estruturas para dar direo global =
organizao e satisfazer as e5pectativas de responsabilidade em prestar contas para seu e5terior!
)e acordo com Barret /,00-2, a definio padro de governana corporativa entre
economistas e estudantes ;ur6dicos reporta = defesa dos interesses dos acionistas! nquanto o
termo governana corporativa no tem uma nica definio aceita, 4 geralmente compreendida
como a maneira pela qual uma organizao 4 administrada, sua estrutura corporativa, cultura,
pol6ticas, estrat4gias e o modo com que negocia com suas vrias partes interessadas!
Nessa mesma direo, 1ud6cibus /,00%, p! 11Q2 considera a governana corporativa um
sistema pelo qual as empresas so dirigidas e controladas, mas acrescenta que ela assegura aos
proprietrios o governo estrat4gico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria e5ecutiva!
?onsidera, ainda, que a relao entre propriedade e controle ocorre por meio do consel<o de
administrao, da auditoria independente e do consel<o fiscal, que devem assegurar aos
,.
proprietrios a equidade, a transparncia, = responsabilidade pelos resultados e o cumprimento
de leis e normas!
0egundo, :rganizao para ?ooperao e )esenvolvimento conBmico /:?), 1$$$2,
a governana corporativa 4 o sistema segundo o qual as corpora7es de negCcio so dirigidas e
controladas! " estrutura da governana corporativa espec6fica a distribuio dos direitos e
responsabilidades entre os diferentes participantes da corporao, tais como o consel<o de
administrao, os diretores e5ecutivos, os acionistas e outros interessados, al4m de definir as
regras e procedimentos para a tomada de deciso em relao a quest7es corporativas! oferece
tamb4m bases atrav4s das quais os ob;etivos da empresa so estabelecidos, definindo os meios
para se alcanarem tais ob;etivos e os instrumentos para se acompan<ar o desempen<o!
" governana corporativa 4 o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoras,
envolvendo os relacionamentos entre "cionistasV?otistas, ?onsel<o de "dministrao,
)iretoria, "uditoria 1ndependente e ?onsel<o 9iscal! "s boas prticas de governana
corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para sua perenidade /1B?>, ,00@2!
8ara 'illiamson /1$$&2, a governana corporativa trata da ;ustia, da transparncia e da
responsabilidade das empresas no trato de quest7es que envolvem os interesses do negCcio e os
da sociedade com um todo!
"ssim pode*se compreender o conceito da governana corporativa, que possui a
seguinte abrangncia e diversidade, de acordo com o [uadro , Z ?onceitos de governana
corporativaE uma tentativa de s6ntese!
,Q
(2!(3-43.I(
e
5I/'!)I5(5'
5I!'I#O). 0istema de gesto que visa preservar e
ma5imizar os direitos dos acionistas, assegurando a
proteo dos minoritrios!
!'6(78')! 8rticas de relacionamento entre
acionistas, consel<os e diretoria e5ecutiva, ob;etivando
ma5imizar o desempen<o da organizao!
-O/'!3O! 0istema de governo, gesto e controle das
empresas, que disciplina suas rela7es com as partes
interessadas em seu desempen<o!
*O5'!! 0istema e estrutura de poder que envolve a
definio da estrat4gia, as opera7es, a gerao de valor e
a destinao dos resultados!
/(6O!')! 0istema de valores quem rege as
corpora7es, em suas rela7es internas e e5ternas!
3O!%()! ?on;unto de instrumentos, derivados de
estatutos legais e de regulamentos, que ob;etiva a
e5celncia da gesto e a proteo dos direitos das partes
interessadas em resultados!
0uadro 2! .onceitos de governana corporativa1 uma tentativa de sntese.
Fonte1 adaptado de "ndrade e #ossetti /,00@, p!,-2!
2.2. *ilares da -overnana .orporativa.
" governana corporativa 4 e5pressa por um sistema de valores que rege as
organiza7es, em sua rede de rela7es internas e e5ternas! la, ento, reflete os padr7es da
compan<ia, os quais, por sua vez, refletem os padr7es de comportamento da sociedade
/?")BA#], 1$$$2!
" governana corporativa trata diz respeito a padr7es de comportamento que conduzem
= eficincia, ao crescimento e ao tratamento dados aos acionistas e a outras partes interessadas,
tendo por base princ6pios definidos pela 4tica aplicada = gesto de negCcios /9"N, 1$$&2!
>overnana corporativa 4 um campo de investimento focado em como monitorar as
corpora7es, atrav4s de mecanismos normativos, definidos em estatutos legais, termos
contratuais e estruturas organizacionais que conduzam ao gerenciamento eficaz das
organiza7es traduzido por uma ta5a competitiva de retorno /D"M310N, ,00,2!
,$
" governana corporativa trata do con;unto de leis e regulamentos que visamE a2
assegurar os direitos dos acionistas das empresas, controladores ou minoritrios( b2
disponibilizar informa7es que permitam aos acionistas acompan<ar decis7es empresariais
impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos( c2 possibilitar aos diferentes
pblicos alcanados pelos atos das empresas o emprego de instrumentos que assegurem a
observRncia de seus direitos( d2 promover a interao dos acionistas, dos consel<os de
administrao e da direo e5ecutiva das empresas /D:NY0( D1N:', 1$$-2!
" governana corporativa 4 composta pelo sistema de valores! ste sistema 4 a
sustentabilidade da boa governana corporativa, que possui os seguintes valoresE
'quidade Z caracteriza*se pelo tratamento ;usto e igualitrio de todos os grupos
minoritrios, se;am do capital ou das demais Opartes
interessadasP /stakeholders2, como colabores, clientes, fornecedores ou credores!
"titudes ou pol6ticas discriminatCrias, sob qualquer prete5to, so totalmente
inaceitveis /1B?>, ,00@2(
#ranspar9ncia Z caracteriza*se pelo processo da transparncia das informa7es,
especialmente das de alta relevRncia, que impactam os negCcios e que envolvem
riscos /"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! ,.2(
*restao de .ontas Z caracteriza*se pelo fato dos agentes da governana
corporativa em prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem
integralmente por todos os atos que praticarem no e5erc6cio de seus mandatos
/1B?>, ,00@2 e
.onformidade Z caracteriza*se pela conformidade no cumprimento de normas
reguladoras, e5pressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas
institui7es legais do pa6s /"N)#")( #:00MM1, ,00@, p! ,.2! 0egundo, o
1B?> /,00@2, os consel<eiros e e5ecutivos devem zelar pela perenidade das
organiza7es /viso de longo prazo, sustentabilidade2, e, portanto, devem
incorporar considera7es de ordem social e ambiental na definio dos negCcios
e opera7es! " c<amada #esponsabilidade ?orporativa!
%0
2.2., .aractersticas.
Figura 1! 'lementos:c;ave do processo de governana corporativa1 a subordinao do sistema de rela<es=
da estrat>gia= do poder e da gesto a um sistema definido de valores.
Fonte1 adaptado de "ndrade e #ossetti /,00@, p!,.2!
2.2., 'lementos da -overnana .orporativa
8ara entender o novo papel e os novos problemas da governana 4 preciso atentar para
duas caracter6sticas do moderno mundo empresarial! " primeira 4 que a propriedade das
empresas, antes concentrada numa nica pessoa ou num pequeno grupo, <o;e est usualmente
bastante dividida e disseminada num grande nmero de acionistas, que so os que contribuem
com o capital social! " segunda 4 que, diferente do passado em que o dono, o Ocapito da
empresaP, tamb4m era o principal e5ecutivo, < nas empresas modernas uma clara separao
entre os que detm a propriedade e os que realizam a gesto do capital investido! 8or que se deu
essa separaoF
8orque a administrao empresarial, principalmente nas grandes organiza7es, se tornou
um trabal<o e5tremamente comple5o, que e5ige especialistas em diferentes reas funcionais,
tais como produo, comercializao, finanas, desenvolvimento de produtos, recursos
-O/'!3(37( .O!*O!(#I/(
)istema de /alores
!elacionamento
entre partes
interessadas
*rop$sitos
estrat>gicos
'strutura
de poder
*r?ticas
de -esto
%1
<umanos, etc! )essa forma, a separao da propriedade e da gesto 4 um arran;o institucional
que, no mundo moderno, cria imensas oportunidades para o desenvolvimento do patrimBnio das
empresas, ; que a organizao 4 dirigida por indiv6duos cu;as qualifica7es so muito maiores
do que um nico proprietrio ou mesmo um pequeno grupo de proprietrios ;amais poderia
alcanar /M)+:'( U:3N, 1$$&( #"U"N( T1N>"+0, ,0002!
?omo uma parte dos novos proprietriosVacionistas, os minoritrios, no tem qualquer
incentivo para e5ercer diretamente a gesto da empresa dado a sua pequena participao
individual no capital social /3"#M, 1$$-2, e como a outra parte, os ma;oritrios, se afastam
dessa gesto direta porque, em geral, l<es faltam os requisitos necessrios, eles delegam essa
funo a um grupo de e5ecutivos, que so, efetivamente, os que tomaro as decis7es necessrias
para tornar, verdadeiramente, produtivo e rentvel o capital investido pelos
proprietriosVacionistas!
ntretanto, se cada deciso de uma empresa tivesse que ser submetida a uma assembl4ia
de acionistas, as empresas, como 4 Cbvio, ficariam paralisadas! L inevitvel, portanto, que <a;a
uma transio de poder para as mos dos administradores, o qual deve ser suficientemente
amplo para que possam tomar decis7es rapidamente e assumir riscos razoveis! Das esse poder
no pode ser absoluto, nem totalmente discricionrio! " diretriz fundamental 4 que os recursos
empresariais devem sempre ser empregados no interesse dos acionistasVproprietrios! L para
assegurar que essa diretriz se;a cumprida que 4 criado, na empresa, o ?onsel<o de
"dministrao, um Crgo e5clusivamente constitu6do para representar os
acionistasVproprietrios e que tem a obrigao legal de agir como um intermedirio entre os
investidores participantes da empresa e os gestores da organizao /8#"MM( T?Y3"A0#,
1$Q@( UN0N( D?Y+1N>, 1$$$( G1G0 ,0002!
: consel<o 4 investido da ascendncia e dos poderes de governana sobre os gestores da
empresa, os quais, em sua essncia, l<e permitemE
:rientar sua ao, atrav4s da fi5ao da misso, ob;etivos e metas da compan<ia,
os quais, consubstanciando as e5pectativas dos acionistasVproprietrios /e dos
demais staNe<olders2, devero nortear as estrat4gias e as opera7es empresariais(
%,
9iscalizar se as aplica7es que fazem dos recursos da empresa esto em sintonia
com os interesses dos acionistasVprioritrios, mediante o controle de suas
decis7es e a7es em relao aos propCsitos, ob;etivos e metas fi5ados!
"ssim, um sistema de governana 4 a fi5ao pelo ?onsel<o dos mecanismos, estruturas
e incentivos, que comp7em o sistema de controle de gesto e que devem direcionar o
comportamento dos administradores para o cumprimento dos ob;etivos estipulados pelos
acionistasVproprietrios e assegurar que deles no se afastem Opor m*f4, negligncia, cupidez
ou simples incompetnciaP /3++'1>, ,0002!
ntretanto, ainda <o;e, na maior parte das empresas, os administradores, que ; tem o
poder de decidir e fazer tem, tamb4m, parado5almente, o poder de informar sobre o que fazem,
tanto para o ?onsel<o como para os proprietriosVacionistas! ?omo so eles que aplicam os
recursos investidos na empresa e tamb4m os que produzem as informa7es relacionadas sobre
suas decis7es, podem se formar substanciais assimetrias de informao favorecendo os
administradores, entre os quais, infelizmente, esto aqueles que foram acima tipificados por
/3++'1>, ,0002! sse risco, um dos maiores que cercam uma empresa e sua governana, 4
con<ecido como o risco do agenciamento /3"##10( M:'N0N), 1$Q12!
L, pois, da necessidade do equacionamento e da conteno do risco de agenciamento
que decorrem as trs fundamentais atribui7es da governana moderna, todas voltadas ao
controle da gesto dos recursos mobilizados pela empresa e que devem ser aplicados para
produzir valor para os acionistasVproprietriosE
"ssegurar que todas as obriga7es legais e contratuais da empresa se;am atendidas e
seus recursos se;am adequadamente conservados e empregados na misso
empresarial, sem que ocorram carncias de proteo, fraudes abusos de poder ou
desvios dos ob;etivos! sse 4 o c<amado problema do controle da custCdia dos
recursos(
Das, conforme disp7e a parbola b6blica dos dez talentos, os recursos mobilizados
pela empresa no e5istem apenas para serem preservados! L preciso assegurar que
se;am aplicados de forma a gerar resultados para os acionistasVproprietrios e que
esses resultados este;am em conformidade com suas e5pectativas e sua percepo
%%
dos riscos do negCcio! sse 4 o c<amado problema do controle do desempen<o dos
recursos e
8or fim, 4 preciso assegurar que os administradores, que devem informar os
acionistas sobre a custCdia e o desempen<o dos recursos investidos! les tem o
poder de influenciar diretamente a produo de tais informa7es /coleta e tratamento
dos dados, bem como o estabelecimento de m4todos de mensurao e comunicao
dos resultados da empresa2, no iro praticar, deliberadamente ou no, a omisso, a
ocultao, a distoro ou o atraso da sua comunicao! sse 4 o problema do
controle da veracidade e da qualidade da informao!
8ara estabelecer um sistema de controle da gesto dos recursos, a governana se depara,
inevitavelmente, com a necessidade de tratar os riscos empresariais, que so Oeventos futuros e
incertos que podem influenciar de forma significativa o cumprimento dos ob;etivos de uma
firmaP /D??#1DD:N( '3#AN>, 1$Q&2!
W primeira vista, pode*se ter dos riscos uma viso desfavorvel, isto 4, entend*los
apenas como a poss6vel ocorrncia de eventos que tm impactos pre;udiciais sobre os resultados
ou sobre o patrimBnio da empresa! ssa 4 a perspectiva do custodiador de recursos,
cu;a funo 4, unicamente, a de proteger os ativos da empresa de eventos que levem a perdas,
tais comoE fogo, inunda7es, perda de reputao, etc!
ntretanto, os riscos so inerentes a todos os negCcios e, como se fossem duas faces de
uma moeda, 4 imposs6vel perseguir oportunidades de gerar lucros sem correr riscos! Am pro;eto
de investimento, por e5emplo, voltado para e5pandir os mercados, a produo e os lucros de
uma firma est sempre cercado de inmeros riscos! 8oss6veis ocorrncias, tais comoE inundao,
fogo, vendavais, tremores de terra, etc!, que podem levar a perdas dos ativos envolvidos no
pro;eto! :utros, todavia, so ligados = prCpria natureza do negCcio, entre os quais uma poss6vel
reao dos concorrentes, tentando impedir ou se antecipar = e5panso pretendida com o pro;eto,
o que tamb4m acarretaria efeitos negativos sobre os resultados e os retornos previstos! )everia
a empresa implantar o pro;etoF 0im, mas somente mediante uma garantia razovel de que os
riscos e retornos previstos este;am sendo adequadamente identificados e avaliados e
demonstrem um balanceamento favorvel!
" separao entre a propriedade e o controle das sociedades anBnimas analisadas por
%@
Berle e Deans /1$%,2 representou os fundamentos para o fenBmeno organizacional que
atualmente 4 con<ecido por >overnana ?orporativa! Mal distribuio de poder possibilita o
alin<amento de interesses entre e5ecutivos e acionistas na busca dos ob;etivos principais da
organizao! Mendo em vista que o ob;etivo principal das empresas de capital aberto 4 a
ma5imizao do lucro dos acionistas e manuteno de sua estrutura em cont6nuo
desenvolvimento!
0egundo, o 1B>? /,00.2, a transparncia na prestao de conta, por meio do acesso
pblico a relatCrios financeiros e administrativos com maior periodicidade do que o e5igido por
lei estabelece relao de confiabilidade com os investidores, sendo esta a maior ferramenta da
governana corporativa!
:s agentes de governana corporativa so divididos em dois gruposE
Shareholders representado pelos acionistas e
Stakeholders representado por todos os grupos ou indiv6duos que tem
interesse, e5ercem influncia ou contribuem para o sucesso dos negCcios de uma
empresa e que impactam na gesto da compan<ia, tais como empregados,
clientes, credores, Crgos governamentais, fornecedores, etc!
" boa governana corporativa proporciona aos proprietrios /acionistas ou cotistas2 a
gesto estrat4gica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo e5ecutiva! os principais
elementos que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto soE o consel<o de
administrao, a auditoria independente e o consel<o fiscal! ?omo acionistas, os investidores
institucionais cada vez mais requisitam voz ativa na governana corporativa! "cionistas
individuais normalmente no procuram e5ercer seus direitos de gesto, mas podem estar muito
preocupados com um tratamento ;usto dos acionistas ma;oritrios e da administrao! ?redores
podem desempen<ar um papel importante em alguns sistemas de gesto, tendo potencial para
e5ercer uma monitoria e5terna do desempen<o corporativo!
mpregados e outros acionistas tm um papel importante, ao contribuir para o sucesso
no longo prazo e para o desempen<o da corporao, ao passo que os governos estabelecem o
arcabouo institucional e legal da governana! : papel desempen<ado por cada um destes
participantes varia muito entre os diversos pa6ses! stas rela7es esto su;eitas, em parte, a leis e
%-
regulamentos e, em parte, = adaptao voluntria e =s leis de mercado! " figura , ilustra as
rela7es entre os elementos da governana corporativa!
Figura 2! ( funo das corpora<es1 responsabilidades ampliadas e alin;amento abrangente de interesses.
Fonte1 adaptado de "ndrade e #ossetti /,00@, p!1112!
'st?gios dos modelos
de governana
(cionistas
.onflitos propriet?rios:gestores.
5ireitos e poder assim>tricos1
majorit?rios:minorit?rios.
*+blico interno
'mpregados.
Funda<es de assist9ncia e seguridade.
*+blico e@terno
.redores1 d>bito como fonte relevante de
financiamento.
*artes interessadas a montante1 fornecedores.
*artes interessadas a jusante1 clientes e
consumidores.
'ntorno
.omunidade em que a
corporao atua.
)ociedade.
-overno.
%eio (mbiente.
*artes
interessadas
Fronteiras
do modelo
staAe;older
avanado
%&
1ndependentemente dos valores em que se alicera e dos modelos praticados, a
governana corporativa se e5pressa por um sistema de rela7es entre pelo menos trs
elementosE os acionistas, o consel<o e a direo e5ecutiva! " esses trs elementos Rncoras
podem*se somar outras, quando se admite a ativa interao com outras partes interessadas no
desempen<o e nos impactos das corpora7es /"N)#")( #:00MM1, ,00@2!
2.2.B 'strutura da -overnana .orporativa.
0egundo, "ndrade e #ossetti /,00@2, a figura % consolida as categorias essenciais que
integram a estrutura organizacional de sustentao do processo de governana corporativa! No
topo de todos os modelos praticados situa*se a propriedade, reunida na assembl4ia geral dos
acionistas controladores e minoritrios! +iga*se = propriedade o consel<o fiscal, como
ferramenta institucional dos acionistas, empregada para o e5erc6cio do direito de fiscalizao
sobre a gesto como um todo, envolvendo a totalidade das boas prticas de governana "
governana 4 efetivamente e5ercida pelo consel<o de administrao e pela direo e5ecutiva!
No consel<o tem assentos representantes dos acionistas( nos modelos mais abrangentes,
admitem*se outras partes interessadas, al4m de consel<eiros e5ternos independentes! W busca de
maior eficcia para sua atuao, geralmente so constitu6dos comits delegados! :s que
ocorrem com mais freqIncia so os de remunerao, de auditorias, de finanas, de estrat4gia,
de recursos <umanos e de tecnologia da informao!
%.
(C5I#O!I( I35'*'35'3#'
Figura ! 'strutura organi&acional de governana1 um modelo de refer9ncia.
Fonte1 adaptado de "ndrade e #ossetti /,00@, p!1Q-2!
2.2.D Fatos Eist$ricos da -overnana .orporativa.
Na primeira metade dos anos $0, em um movimento iniciado principalmente nos
stados Anidos da "m4rica /A"2, acionistas despertaram para a necessidade de novas regras
que os protegessem dos abusos da diretoria e5ecutiva das empresas, da in4rcia de consel<os de
administrao inoperantes e das omiss7es das auditorias e5ternas /1B?>, ,00@2!
0egundo, o 1B?> /,00@2, a governana corporativa surgiu para superar o Xconflito de
agnciaX, em termos conceitual, decorrente da separao entre a propriedade e a gesto
*!O*!I'5(5'
())'%'26FI( -'!(6
"cionistas controladores e minoritrios
.O3)'6EO
FI).(6
.O%I#4) #F.3I.O)
!emunerao= (uditoria= Finanas=
'strat>gia= !E #I.
(C5I#O!I(
I35'*'35'3#'
.O3)'6EO 5' (5%I3I)#!(7GO
(cionistas.
*artes interessadas.
.onsel;os e@ternos independentes.
5I!'#O!I(
'H'.C#I/(
Cnidade
de
3eg$cios
5emandas
*olticas
)uporte
!esultados
5iretri&es para
os neg$cios
(poios para o desenvolvimento de neg$cios
'@pectativas e
estrat>gias
!esultados e
Informa<es
Cnidade de
)ervios
.ompartil;ados
%Q
empresarial! Nesta situao, o proprietrio /acionista2 delega a um agente especializado
/e5ecutivo2 o poder de deciso sobre sua propriedade! No entanto, os interesses do gestor nem
sempre estaro alin<ados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou
conflito agente*principal!
:s acionistas, agora em sua maioria distantes do controle, tin<am que assegurar de
alguma forma que as decis7es de seus administradores estavam alin<adas com seus interesses,
fato que culminou no ob;eto de estudo da OMeoria das agnciasP, a relao Oagente*principalP!
: empreendedor, ou gestor, capta recursos dos investidores para aplic*los em pro;etos
rentveis ou para se apropriar destes recursos! :s investidores por sua vez, necessitam de
gestores qualificados para fazer com que os recursos acumulados possam ser aplicados em
pro;etos rentveis! ?omo normalmente os empreendedores ou gestores, necessitam do capital
dos investidores para concretizao de seus ob;etivos, pois, ou no disp7em de recursos
suficientes, ou dese;am diversificar seus investimentos, e, os investidores tm conscincia da
possibilidade de apropriao de seus recursos pelos gestores, o problema da agncia que se
coloca 4E como garantir aos investidores que seus recursos se;am aplicados atendendo aos seus
interessesF /03+19#( G103N], 1$$.2!
" pesquisa sobre o problema de agncia teve in6cio com o trabal<o pioneiro de Uensen e
DecNling /1$.&2 e procura analisar a c<amada Orelao de agnciaP que surge quando um ou
mais indiv6duos, denominados OprincipaisP, contratam outros indiv6duos ou grupo de
indiv6duos, denominados OagentesP, para realizao de um servio que prescinde da outorga de
autoridade para tomada de deciso aos OagentesP pelos OprincipaisP em seu nome e interesses!
: problema de agncia passa a e5istir no momento em que o agente, que deve sempre atuar no
mel<or interesse do principal, passa a atuar, ao contrrio, em seu prCprio interesse pessoal!
:s Oconflitos de agnciaP nas empresas se estabelecem a partir da delegao das
competncias para tomadas de deciso aos OagentesP, quando os administradores, por terem
ob;etivos pessoais divergentes da ma5imizao da riqueza do OprincipalP, o acionista, passam a
decidir em prol de seus interesses particulares em detrimento do mel<or benef6cio daqueles! "
necessidade de mel<ores prticas de governana corporativa nasce como uma forma de resposta
a esse conflito e visa evitar a e5propriao da riqueza do acionista pelos gestores!
%$
0egundo, Uensen e DecNling /1$.&2, um contrato onde uma ou mais pessoas Z o
principal Z enga;am outra pessoa Z o agente Z para desempen<ar alguma tarefa em seu favor,
envolvendo a delegao de autoridade para tomada de deciso pelo agente!
0egundo os autores, se ambas as partes agem tendo em vista a ma5imizao das suas
utilidades pessoais, e5iste uma boa razo para acreditar que o agente no agir sempre no
mel<or interesse do principal! No caso da relao entre acionistas e gestores, os acionistas
podem limitar as divergncias monitorando as atividades dos e5ecutivos e estabelecendo
incentivos contratuais apropriados a eles!
" tarefa de alin<ar seus interesses aos interesses dos gestores implica em custos para os
acionistas, que so c<amados custos de agncia! 0egundo Uensen e DecNling /1$.&2, os custos
de agncia so a soma dosE
custos de criao e estruturao de contratos entre o principal e o agente(
gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal(
gastos promovidos pelo prCprio agente para mostrar ao principal que seus atos
no sero pre;udiciais ao mesmo e
perdas residuais, decorrentes da diminuio da riqueza do principal por
eventuais divergncias entre as decis7es do agente e as decis7es que iriam
ma5imizar a riqueza do principal!
:s Oconflitos de agnciaP apresentam caracter6sticas distintas em funo da estrutura de
propriedade das compan<ias, de tal forma que nos mercados de modelo anglo*sa5o, com
estrutura de propriedade acionria pulverizada, estes op7em de um lado os administradores e de
outro os acionistas, em grande nmero e, geralmente, com participa7es individuais muito
pequenas!
" preocupao da governana corporativa 4 criar um con;unto eficiente de mecanismos,
tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos
e5ecutivos este;a sempre alin<ado com o interesse dos acionistas!
0egundo, ?ludia /,0002, ressalta que os sistemas bsicos de governana corporativa
encontrados pelo mundo so os que tem como base a proteo legal Z A" e 1nglaterra /#eino
Anido2( os baseados em grandes investidores e nos bancos da uropa ?ontinental /"leman<a e
@0
Uapo2( e os sistemas baseados na propriedade familiar /no resto do mundo2! Nesse ponto, 4
importante saber que todos os sistemas podem ser eficientes desde que cumpram os crit4rios
apropriados ao sistema e a cultural local! : problema e5iste onde no se possui um sistema de
governana estruturado de acordo com as particularidades do pa6s! Nesse sentido, a adoo
global aos cCdigos das mel<ores prticas, que passou a ser prioridade para a ?omunidade
urop4ia, o Banco Dundial e o 9undo Dundial 1nvestimento /9D12, deve ser vista com
cuidado, sob pena de impormos modelos de governana corporativa ineficientes!
No modelo anglo*sa5o, as participa7es acionrias so relativamente pulverizadas e as
bolsas de valores, desenvolvidas, o que garante a liquidez dessas participa7es e diminui o risco
dos acionistas! 1sso implica menos necessidade de monitoramento direto, pois o mercado, por
meio da variao do preo, sinaliza a aprovao ou no em relao aos administradores! Das,
por outro lado, o sistema e5ige um grau elevado de transparncia e a divulgao periCdica de
informa7es, impondo*se controles r6gidos sobre o uso de informa7es privilegiadas!
No modelo nipo*germRnico, a propriedade 4 mais concentrada e muitas participa7es
acionrias so de longo prazo! Nesse sistema, em que a liquidez no 4 priorizada, os acionistas
reduzem o risco, col<endo as informa7es necessrias =s suas decis7es perante as
administra7es!
: ob;etivo primordial das empresas, no modelo anglo*sa5o, tem sido tradicionalmente
a criao de valor para os acionistas, enquanto nos pa6ses cu;o modelo se apro5ima do modelo
nipo*germRnico, as empresas devem equilibrar os interesses dos acionistas com aqueles de
outros grupos que so impactados pelas suas atividades, como empregados, fornecedores,
clientes e comunidade! L poss6vel distinguir dois tipos e5tremos de controle corporativoE
shareholder, no qual a obrigao primordial do administrador 4 agir em nome dos interesses dos
acionistas( e stakeholder, na qual, al4m dos acionistas, um con;unto mais amplo de interesses
deve ser contemplado!
"pesar da identificao de dois modelos clssicos de governana corporativa Z o anglo*
sa5o e o nipo*germRnico Z, devemos ressaltar que tal classificao serve mais como uma
referncia anal6tica, ; que a evoluo nos ltimos anos tem comprometido de alguma maneira a
pureza de tais caracteriza7es!
"pesar de o modelo anglo*sa5o ter sofrido cr6ticas ao longo dos ltimos anos, nos seus
pa6ses de origem, 4 poss6vel detectar a tendncia de as mais importantes empresas da "leman<a
@1
e do Uapo se apro5imarem preferencialmente do modelo anglo*sa5o no que diz respeito =s
prticas de governana corporativa! mbora se;a temerrio apontar para a <egemonia do
modelo anglo*sa5o, cabe recon<ecer a importRncia do mercado financeiro norte*americano
como fonte de recursos para empresas do mundo inteiro e a atuao de seus investidores
institucionais, pela presso e5ercida por determinadas normas e prticas de governana
corporativa!
#ubac< e 0ebora /1$$Q2 realizaram um estudo da governana corporativa entre A",
Uapo e "leman<a! evidenciou*se o seguinteE
Nos A", a governana enfatiza a transparncia das informa7es pela
necessidade dos investidores de monitorar o desempen<o das empresas,
tornando o mercado mais eficiente! " medida de eficincia normalmente
utilizada 4 o retorno do capital financeiro! :bservou*se tendncia para mudanas
como a reduo das restri7es sobre a influncia dos acionistas, aumento das
rela7es de longo prazo e recon<ecimento dos demais stakeholders(
" governana corporativa de pa6ses como Uapo e "leman<a 4 baseada nas
rela7es entre proprietrios e administradores, de forma a obter benef6cios a
longo prazo para ambos! ssa caracter6stica reduz os problemas de agncia(
No Uapo, a rede de negCcios assume uma importRncia maior! ntre -0^ e .0^
das a7es de empresas listadas em bolsas so detidas por outras empresas, no
sistema de participa7es acionrias cruzadas que une os membros de keiretsus!
:s bancos em geral e outros investidores institucionais pouco atuam na
governana corporativa, agindo apenas como monitores, sendo mais efetivos
apenas em casos de bai5o desempen<o e
Na "leman<a, os bancos desempen<am papel de destaque /e utilizam
participa7es acionrias para fortalecer rela7es comerciais com clientes2 e
e5iste a particularidade da participao dos funcionrios no ?onsel<o de
"dministrao!
Das, como ressaltado antes, a liberalizao e internacionalizao das aplica7es dos
recursos tem imposto mudanas nos sistemas de governana!
@,
0egundo, "ndrade e #ossetti /,00@, p! $%2, os trs marcos <istCricos, no sentido da
moderna governana, foram o ativismo pioneiro de #obert DonNs, ao qual se ;untou o de
investimentos institucionais, que, a partir da segunda metade dos anos Q0, mudou o curso da
governana nos A" /#obert DonNs, um franco*atirador inconformado com a passividade de
acionistas e com as prticas oportunistas dos e5ecutivos das corpora7es2( o relatCrio ?adburK,
menos personalista que o ativismo de DonNs, que resultou de comit constitu6do no #eino
unido em 1$$,, para definir responsabilidades de consel<eiros e e5ecutivos, visando = prestao
responsvel de constas e transparncia, em ateno aos interesses leg6timos dos acionistas
/?adburK, o segundo marco, fiel = cultura britRnica, foi = constituio de um comit de alta
representatividade, envolvendo corpora7es, mercado, acionrio e Crgos reguladores2, e os
princ6pios da :?), definidos em 1$$Q, voltados para o bom funcionamento das corpora7es e
dos mercados de capitais e, por esta via, o desenvolvimento das na7es /o terceiro marco foi de
maior abrangncia institucional, resultando no interesse de uma organizao multilateral2!
2.2.I '@peri9ncia no )etor *+blico 2rasileiro.
?omo em qualquer pa6s, a governana corporativa no Brasil 4 influenciada por amplo
con;unto de foras e5ternas e internas, que interferem nos valores, nos princ6pios e nos modelos
efetivamente praticados! stas foras vo desde as condi7es do macroambiente global at4 as
que, mais pro5imamente, se encontram no macroambiente nacional e no sistema corporativo do
pa6s /"N)#")( #:00MM1, ,00@2!
0egundo, "ndrade e #ossetti /,00@, p! %-02, : ambiente corporativo do Brasil foi
fortemente impactado pelas megamudanas globais que se iniciaram nos anos Q0 e se
aprofundaram na d4cada de $0! "s mais impactantes agrupam*se em trs dimens7esE
concep7es pol6tica que evolu6ram para a desradicalizao Z do capitalismo e o
do coletivismo centralista para abertura dos sistemas centralizados( de outro, um
capitalismo com maior responsabilidade social(
as mudanas pol6tico*ideolCgicas levaram a uma nova ordem geopol6tica e
@%
no campo da economia, um novo trinBmio estrat4gico Z abertura, liberalizao e
privatizao!
" esse con;unto de novas disposi7es legais, que mudou alguns dos marcos
institucionais da gesto das empresas no Brasil, somaram*se novas iniciativas de outras foras
e5ternas =s empresas, entre elas as recomenda7es da ?omisso de Galores 1mobilirios /?GD2
sobre governana corporativa, apresentadas ao mercado em ,00,!
8ara Darques /,00-, p! @*-2, < vrios camin<os para representar a governana
corporativa no setor pblico, devido = comple5idade da estrutura de governana e = diversidade
de compreender a abordagem pelas entidades do setor! Das, indiferentemente de qual estrutura
4 usada, a boa governana corporativa, tanto no setor pblico quanto no privado, requerE
uma clara identificao e articulao das defini7es de responsabilidade(
uma verdadeira compreenso do relacionamento entre as partes interessadas da
organizao e sua estrutura de administrar os recursos e entregar os resultados(
suporte para a administrao, particularmente de alto n6vel!
Nas empresas pblicas, a aplicao prtica de governana corporativa envolve alguns
aspectos, que, segundo Darques /,00-, p! &2, so seguintesE
separao dos pap4is de presidente e c<efe do e5ecutivo(
uma diretoria tendo maioria de diretores no e5ecutivos(
estabelecimento de um comit de auditoria com membros no e5ecutivos(
proteo da independncia dos auditores e5ternos(
manter padr7es dos relatCrios financeiros(
adaptao de um cCdigo de 4tica para a compan<ia(
diretrizes para a conduta de diretores, em particular, requerendo evitar os
conflitos e a evidenciao de benef6cios e
identificao dos riscos e sua administrao!
@@
Das Darques /,00-, p! 1%2, no < um sistema de governana corporativa, da mesma
maneira que no < um modelo de administrao pblica! ?ontudo, < provavelmente alguns
fundamentais que suportam uma forte estrutura de governana!
: setor pblico 4 comple5o, e as suas entidades no operam cm uma estrutura
legislativa comum ou tem uma forma ou taman<o organizacional padro! L importante, ento,
recon<ecer a diversidade do setor pblico e os diferentes modelos de governana que so
aplicados nos diferentes pa6ses e nos diferentes setores, cada qual tem caracter6stica nicas que
requerem especial ateno e imp7es diferentes formas de responsabilidade na prestao de
contas /19"?, ,000, p! ,2!
"dministrao pblica gerencial foi introduzida como a representao de um estgio
superior = administrao burocrtica, em que, os gerentes pblicos para serem mais eficientes
tornam*se mais autBnomos! ssa maior autonomia gera maior responsabilidade pol6tica, pois os
altos servidores dei5am de ser vistos como apenas t4cnicos responsabilizveis e comeam a ser
considerados como <omens e mul<eres, pol6ticos responsveis diretamente perante a sociedade
/B#00# 8#1#", ,001, p! 1,2!
)e acordo com Bresser 8ereira /,001, p! ,02, a reforma de 1$$- adotou uma abordagem
gerencial da gesto pblica e uma abordagem social*democrtica e social*liberal do papel do
estado! L gerencial porque e5trai a inspirao da gesto de empresas privadas e adota a
promoo de autonomia e responsabilidade das agncias pblicas como estrat4gica bsica para
atingir mais eficincia e qualidade! L democrtica, porque pressup7e a governana democrtica,
faz do controle social pela sociedade civil uma forma principal de responsabilidade pol6tica, e
requer transparncia das agncias pblicas! L social*democrtica, porque acredita no mercado
como um e5celente agente de alocao de recursos e v a terceirizao de servios e a
competio controlada como e5celentes ferramentas de responsabilidade!
:s passos fundamentais para se atingir uma efetiva governana corporativa, segundo o
scritCrio Nacional de "uditoria "ustraliano /"N":, 1$$.2 e de acordo com a literatura
e5istente sobre o tema /B"##M, ,00%2 so seis, que as entidades pblicas devem seguir e
aplicar para atingirem as mel<ores prticas de governana corporativa! Mrs destes elementos Z
liderana, integridade e compromisso Z remetem*nos para as qualidades pessoais de todos na
organizao! :s outros trs elementos Z responsabilidade, integrao e transparncia Z so
@-
principalmente o produto das estrat4gias, sistemas, pol6ticas e processos estabelecidos /)_"T
TA##:, ,001, p! ,12!
6iderana " governana do sector pblico requer liderana desde o governo
eVou do Crgo e5ecutivo da organizao! Am quadro efetivo requer a clara
identificao e articulao da responsabilidade, bem como a compreenso real e
apreciao das vrias rela7es entre os stakeholder's da organizao e aqueles
que so responsveis pela gesto dos recursos e obteno dos dese;ados
resultados! No sector pblico, 4 necessria uma lcida e transparente
comunicao com o Dinistro e 4 fundamental o estabelecimento de prioridades
governamentais de modo claro(
.ompromisso " boa governana 4 muito mais do que pBr as estruturas a
funcionar, pugnar pela obteno de bons resultados e no 4 um fim em si
mesmo! "s mel<ores prticas de governana pblica requerem um forte
compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos os
elementos da governana corporativa!
1sto e5ige uma boa orientao das pessoas, que envolve uma comunicao mel<or( uma
abordagem sistemtica = gesto da organizao( uma grande nfase nos valores da entidade e
conduta 4tica( gesto do risco( relacionamento com os cidados e os clientes e prestao de
servio de qualidade!
Integridade Z " integridade tem a ver com <onestidade e ob;etividade, assim
como altos valores sobre propriedade e probidade na administrao dos fundos
pblicos e gesto dos negCcios da entidade! la 4 dependente da eficcia do
controlo estabelecido e dos padr7es pessoais e profissionalismo dos indiv6duos
dentro da organizao! " integridade reflete*se nas prticas e processos de
tomada de deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatCrio de
desempen<o!
@&
!esponsabilidade Z :s princ6pios da governana corporativa requerem de todos
os envolvidos que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as suas
rela7es( considere quem 4 responsvel por que, perante o qual, e quando( o
recon<ecimento da relao e5istente entre os stakeholders e aqueles a quem
confiam = gesto dos recursos( e que apresentem resultados!
#equer tamb4m uma compreenso clara e apreciao dos pap4is e responsabilidades dos
participantes no quadro da governana, onde os Dinistros, a "dministrao da entidade e o
8residente 5ecutivo so componentes c<aves de uma responsabilidade saudvel! :
afastamento destes requisitos impede a organizao de conseguir os seus ob;etivos!
#ranspar9ncia Z " abertura, ou a equivalente transparncia, consiste em
providenciar aos stakeholders a confiana no processo de tomada de deciso e
nas a7es de gesto das entidades pblicas durante a sua atividade! 0endo
abertas, atrav4s de significativos encontros com os stakeholders, com
comunica7es completas e informao segura e transparente, as a7es so mais
efetivas! " transparncia 4 tamb4m essencial para a;udar a assegurar que os
corpos dirigentes so verdadeiramente responsveis, e isso 4 importante para
uma boa governana!
0egundo, o 19"? /,0002, a transparncia 4 mais do que estruturas ou processos! la 4
tamb4m uma atitude e uma crena entre as intervenientes c<aves, pol6ticos, funcionrios
pblicos e outros stakeholders, a quem a informao tem de ser e5ibida, e no 4 detida por
qualquer entidade particular Z ela 4 um recurso pblico, assim como o din<eiro pblico ou os
ativos!
Integrao Z o desafio real no 4 simplesmente definir os vrios elementos de
uma efetiva governana corporativa, mas garantir que eles esto <olisticamente
integrados dentro de uma abordagem da organizao, pelos seus funcionrios e
bem compreendidos e aplicados dentro das entidades! 0e estiver corretamente
implementada, a governana corporativa pode providenciar a integrao do
quadro de gesto estrat4gica, necessria para obter os padr7es de desempen<o de
output e outcome requeridos para atingir as suas metas e ob;etivos!
@.
. %etodologia.
" problemtica delineada para a presente pesquisa emp6rica demandou uma abordagem
qualitativa, tanto no que se refere aos seus ob;etivos como em seus procedimentos de coleta de
dados e anlise de resultados! 0egundo >asNell /,00,, p!&Q2 Oa finalidade real da pesquisa
qualitativa no 4 contar opini7es ou pessoas, mas ao contrrio, e5plorar o espectro de opini7es,
as diferentes representa7es sobre o assunto em questoP, por meio de entrevistas individuais e
grupo focal!
.1 #ipo de pesquisa.
9oi realizada uma pesquisa qualitativa e descritiva, relativa = aplicabilidade dos
princ6pios e recomenda7es de governana corporativa para o setor pblico, principalmente na
empresa pblica, 0#8#:, com base no )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+,
,00.2, sem a pretenso de e5plicar ou fazer qualquer tipo de interferncia a respeito das
quest7es apontadas pelos entrevistados /G#>"#", ,0002, embora o estudo possa contribuir
para ampliar o debate sobre o tema e propiciar uma refle5o sobre a relevRncia das prticas de
governana corporativa para a mel<oria da gesto e do resultado do 0#8#:!
[uanto aos meios, a pesquisa foi de campo! " pesquisa documental, conforme Gergara
/,0002 visa obter elementos sobre o processo das prticas de governana corporativa na
empresa pblica, 0#8#:E documentos que conten<am informa7es sobre a modernizao do
estado, a gesto do setor pblico, os pilares da governana corporativa, estruturas e processos
organizacionais, a guarda da legalidade e legitimidade da governana pblica, que possam dar
suporte =s quest7es que foram obtidas, por meio das entrevistas mais voltadas para os aspectos
que Bresser 8ereira /,001, p!1,2, considera que Oa governana 4 um processo dinRmico pelo
qual se d o desenvolvimento pol6tico, pelo qual a sociedade civil, o stado e o governo
organizam e gerem a vida pblicaP!
" pesquisa de campo, conforme ressalta Gergara /,0002, foram coletados dados na
@Q
instituio onde ocorreu o fenBmeno investigado!
9oi utilizada a t4cnica de entrevista, tendo em vista a natureza pessoal e reservada do
assunto que foi tratado e que, dado ob;etivo do estudo, pretende*se ma5imizar a oportunidade
de compreender as diferentes percep7es dos entrevistados sobre as prticas de governana
corporativa recomendas pelo )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2!
)e acordo com #ic<ardson /1$$$, p!$02, Oa pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreenso detal<ada dos significados e caracter6sticas situacionais
apresentados pelos entrevistadosP!
No que diz respeito aos procedimentos metodolCgicos, as pesquisas qualitativas de
campo e5ploram as t4cnicas de observa7es e entrevistas devido = propriedade com que as esses
instrumentos penetram na comple5idade de um problema /#1?3"#)0:N, 1$$$, p!Q,2!
.2 .aracteri&ao da organi&ao.
: presente estudo foi realizado na empresa pblica, 0#8#:, com sede e foro em
Bras6lia, )istrito 9ederal, sendo indeterminado o prazo de sua durao, vinculada ao Dinist4rio
da 9azenda, criada pela +ei n
o
@!-1&, de 01 de dezembro de 1$&@ /B#"01+, 1$&@2, e regido
pela +ei n
o
-!&1-, de 1% de outubro de 1$.0 /B#"01+, 1$.02, tendo o statuto 0ocial, aprovado
pelo )ecreto n
o
&!.$1, de 10 de maro de ,00$ /B#"01+, ,00$2, com atuao em todo o
territCrio nacional, sendo mantida com receitas provenientes de contratos de presta7es de
servios /sistemas de informao e servios de tecnologia da informao e comunica7es,
consultoria e informa7es2 e, at4 dezembro de ,00%, de transferncia do :ramento >eral da
Anio /:>A2! " partir de ,00@, estas transferncias foram e5tintas, passando o 0#8#: a
integrar o 8rograma de )ispndios >lobais /8)>2! /0M"MAM: ): 0#8#:, ,00$2!
@$
. *articipantes da *esquisa.
8articiparam da pesquisa oito pessoas, sendo duas pessoas do corpo estrat4gico,
diretores, de cargos comissionados, trs superintendentes e trs c<efes de divis7es, empregados
pblicos de n6vel superior do quadro efetivo, lotados em Bras6lia, )istrito 9ederal, cu;a escol<a
foi feita por acessibilidade, ; que os elementos de cada categoria sero selecionados pelo grau
de acessibilidade!
..1 )eleo dos *articipantes.
:s su;eitos da pesquisa foram os integrantes da empresa pblica, 0#8#:, inclusive os
diretores que so de cargos comissionados, escol<idos com base na acessibilidade, conforme
mencionado no item anterior!
., Instrumento.
5istem vrios tipos de entrevistas! Neste estudo, foram utilizados dois tipos, a
entrevista estruturada e a no estruturada! " entrevista estrutura 4 constru6da com perguntas e
respostas pr4*formuladas, usualmente c<amada de questionrio! ste questionrio foi baseado
no estudo 1%, do Public Sector Committe /80?2, da International Federation Of Accountants
/19"?2, que tem o intuito de gerar informa7es aos administradores pblicos e = sociedade em
geral sobre o desempen<o dos procedimentos e das prticas da governana corporativa no setor
pblico e, neste estudo direcionado para empresa pblica, 0#8#:! " entrevista no
estruturada visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de
determinado problema, ou se;a, as descri7es de uma situao em estudo( neste caso, ser
utilizada uma conversao guiada /#1?3"#)0:N, 1$$$, p!,0Q2! Nesta etapa, foi verificado a
-0
situao dos planos de gesto e quais recomenda7es de governana esto sendo aplicadas, para
ento, verificar a aplicabilidade dos princ6pios e recomenda7es de governana corporativa para
o setor pblico, especialmente na empresa pblica, 0#8#:, recomendados pelo )ecreto
n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2!

.B *rocedimentos de coleta dos dados.
" realizao da pesquisa na empresa pblica, 0#8#:, foi precedida de pr4via e
e5pressa autorizao da organizao, embora no trabal<o, ela se;a identificada como 8rticas da
>esto 8blica /8>82!
"s entrevistas foram realizadas e registradas, pessoalmente, pelo pesquisador!
8ara que o entrevistado se sinta mais = vontade durante o contato, al4m de esclarecer,
previamente, que a entrevista ob;etiva coletar dados para uma pesquisa acadmica, foi garantido
ao indiv6duo o sigilo total e absoluto sobre o contedo das informa7es coletadas, al4m da
omisso de nomes e unidade de lotao! 9oi feito, tamb4m, um compromisso quanto ao
con<ecimento do resultado do trabal<o, posteriormente = concluso!
"s entrevistas foram feitas em <orrio e local previamente marcados, de acordo com a
disponibilidade do entrevistado!
" t4cnica de coleta de dados utilizada na pesquisa de campo foi = entrevista, que, de
acordo com #ic<ardson /1$$$, p!,0.2, O4 um modo de comunicao no qual determinada
informao 4 transmitida de uma pessoa OaP a uma pessoa ObP!P
" pesquisa documental foi feita, por meio dos documentos contidos na intranet da
empresa pblica, 0#8#: e, na rede de computadores, s6tios dos demais Crgos pblicos
federais, bem como no acervo acadmico!
-1
.D (n?lise dos dados.
9oi feita anlise de contedo, de acordo com #ic<ardson /1$$$2, das informa7es
obtidas, que, posteriormente, foram categorizadas nas etapas de modernizao do estado e do
papel da governana corporativa nesta modernizao, baseado no )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro
de ,00. /B#"01+, ,00.2! "s categorias foram verbalizadas e analisadas, inclusive = luz da
9undamentao MeCrica!
-,
,. (presentao dos !esultados.
Nesse cap6tulo, so apresentados os resultados auferidos a partir de entrevistas
individuais com profissionais da empresa pblica, 0#8#:, bem como da anlise de
documentos internos e e5ternos, como o statuto 0ocial do 0#8#:, aprovado pelo )ecreto
n
o
&!.$1, de 10 de maro de ,00$ /B#"01+, ,00$2, o )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00.
/B#"01+, ,00.2 da criao da ?omisso 1nterministerial de >overnana ?orporativa e de
"dministrao de 8articipa7es 0ocietrias da Anio /?>8"#, ,00.2 e do ?Cdigo das
Del<ores 8rticas de >overnana ?orporativa /1B>?, ,00.2!
Mais resultados refletem as percep7es dos indiv6duos entrevistados acerca da questo de
pesquisa, que busca verificar a situao dos planos de gesto do governo federal brasileiro,
criados a partir da reforma do stado, e verificar o que foi implantado, para, ento, verificar a
aplicabilidade dos princ6pios e recomenda7es do papel da governana corporativa na
modernizao da gesto pblica, um estudo no 0#8#:, baseado nas determina7es do
)ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2, que criou a ?>8"#!
,.1 )obre a reforma do 'stado.
)esde 1$$-, a reforma do stado vem sendo implementada gradualmente e a partir de
,000 em vez de ser c<amada de #eforma >erencial do stado foi adotado o nome de >esto
8blica mpreendedora, destacando*se os princ6pios mais importantes, comoE enfoque no
resultado( autonomia e responsabilizao( construo de boas parceiras( trabal<o em rede(
gesto da informao( transparncia, dilogo e avaliao!
-%
,.2 )obre o papel da governana corporativa na moderni&ao do 'stado.
8ara garantir os avanos no Brasil, foi criada a ?>8"#, coordenada pelos ministros do
8lane;amento, 9azenda e ?asa ?ivil, por meio do )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00.
/B#"01+, ,00.2! : )ecreto n
o
&0,1 visa organizar a funo do stado no papel de acionista,
com pol6ticas claras e coordenadas e define a governana corporativa com sendo a mel<oria de
gesto e resultados( transparncia das a7es( competitividade para novos negCcios(
plane;amento de risco e rentabilidade( administrao da carteira de a7es e aperfeioamento do
oramento empresarial, entre outras!
" ?>8"# tem o ob;etivo de tornar as empresas pblicas mais eficientes do ponto de
vista econBmico*financeiro e na prestao de servios = sociedade! ?ontudo este papel 4 um
processo que vai levar algum tempo, pois e5istem resistncias, relativo = governabilidade e
governana! "credita*se o governo federal trabal<a com um <orizonte do ano de ,01- para ter
um resultado efetivo na aplicao do pro;eto de governana corporativa nas empresas estatais!
No 0#8#:, este pro;eto de governana corporativa encontra*se em fase embrionria,
contudo ; < mudanas, pois o )ecreto n
o
&!.$1, de 10 de maro de ,00$ /B#"01+, ,00$2
reformulou o statuto 0ocial do 0#8#:, que traz alguns elementos de governana
corporativa, bem como os princ6pios bsicos e demais recomenda7es dadas pelo )ecreto
n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2!
,. )obre a pesquisa de campo.
" questo de pesquisa levantada para o estudo 4 a seguinteE qual 4 o papel da
governana corporativa na modernizao da gesto pblicaF
m resposta a questo de pesquisa, pode*se afirmar que a governana corporativa pode
contribui positivamente para a mel<oria do setor pblico federal brasileiro, pois 4 baseada nos
princ6pios de transparncia, integridade e responsabilidade, focando principalmente nos padr7es
de comportamento <umano, nas estruturas e processos organizacionais e no controle!
-@
,..1 )obre os resultados das entrevistas com os participantes.
"o analisar as respostas dos entrevistados, busca*se verificar a situao da
implementao das a7es contidas no )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2,
estabelecido pela ?>8"#, no ambiente da empresa pblica, 0erpro e, analisar se as
implementa7es adotadas so semel<antes =s prticas de governana corporativa, recomendadas
pela 1B>?!
,..1.1 )obre a administrao estrat>gica.
"s formas de estruturao da organizao evolu6ram bastante e, cada vez mais, esto se
tornando mais fle56veis e variadas! "ssim, em entrevista ao analista e superintendente,
responsvel pelo processo estrat4gico do 0#8#: foi repassado queE
O"dministrao estrat4gica 4 uma atividade permanente e cont6nua que se
desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo*se
em um processo de aprendizado, em constante a;ustamento com a cultura
organizacional, visando permitir que a empresa alcance os ob;etivos que
possibilitaro a otimizao dos resultados no futuro, a despeito de mudanas
aleatCrias ou plane;adas, que ven<am a ocorrer no meio ambiente em que ela atuaP!
,..1.2 )obre a governana corporativa.
?om o tempo, uma nova teoria da empresa surgir, prC5ima da comunidade, se;a ela
integrada ou no, contudo dever ser corporativa em suas a7es! la se interessar em
enriquecer a vida de seus funcionrios! ?om o tempo, as leis que governam as organiza7es
tamb4m mudaro para refletir a nova realidade! "ssim, em entrevista ao analista e c<efe de
departamento, responsvel pelo aprimoramento de processo em uma determinada rea do
--
0#8#: foi repassado queE
O" insero na gesto de uma empresa pblica de princ6pios de governana
corporativa significa um grande passo na gesto da coisa pblica, pois evidencia a
e5istncia, dentro do poder e5ecutivo, de uma preocupao com a transparncia na
forma com que os recursos pblicos so geridos! L como se o poder pblico tomasse
conscincia de que uma empresa pblica, assim como uma empresa privada, possui
acionistas que, no caso da empresa pblica, 4 a toda a sociedade! No 0erpro,
especificamente, podemos dizer que a incluso de princ6pios de governana em sua
gesto significou um grande passo na definio dos papeis e responsabilidades, que
se reflete, principalmente, no seu processo decisCrio, onde as decis7es tomadas e
respectivas ;ustificativas ficam claramente registradas e disponibilizadas aos Crgos
fiscalizadores, tanto do poder e5ecutivo pela ?ontroladoria >eral da Anio
/?>A2 quanto do poder legislativo pelo Mribunal de ?ontas da Anio /M?A2P!

?onsoante apontado na entrevista foi relatado o que falta ao 0erproE
Ofalta aprimorar seus processos de gesto no que diz respeito = identificao de seus
pontos operacionais cr6ticos, criando, por e5emplo, uma rea espec6fica de gesto de
riscos operacionais que d suporte =s tomadas de decis7es! stender a todos os
n6veis da empresa os conceitos de governana corporativa, no que se refere a
responsabilidades e pap4is, criando uma nova cultura organizacional focada no sC
no resultado, mas tamb4m na economicidade * no basta evidenciar a sociedade o
que se faz, 4 tamb4m necessrio evidenciar o como se fazP!
Ama boa governana corporativa implica manter o devido equil6brio ao assumir riscos,
sem e5por a empresa a perigos desproporcionais, e assegurar que as recompensas para os
e5ecutivos por alcanar os ob;etivos estabelecidos no se;am descabidas!
Neste sentido em resposta ao questionrio, informou*se queE
Odentro da pouca e5perincia na rea de >esto de #iscos posso citar o abismo
entre o XsaberX e o XfazerX dentro das empresas, ou se;a, os motivos do descompasso
do saber e fazer, o e5cesso de palestras, apresenta7es, reuni7es, em vez da ao!
"l4m disso, posso citar lembranas, precedentes, procedimentos operacionais
padro e valores e crenas culturais aceitos sem questionamento, em vez de ideias e
refle57es! : medo impede que se a;a com base no que se sabeP!
-&
,..1. )obre os processos produtivos.
8ara orientar o desdobramento das estrat4gicas do 0#8#:, foi elaborada a sistemtica
de plane;amento estrat4gico Z instrumento que definia e e5plicava como 4 o processo de
produo da empresa! ?om relao ao e5erc6cio de ,00.V,00Q e ,00QV,00$, verificou*se a
situao econBmico*financeiro da empresa, conforme demonstra7es dos resultados dos
e5erc6cios e demais relatCrios de gesto, esta situao encontra*se em desequil6brio! ?onforme
as impress7es de um analista e c<efe de divisoE
ONo < um ciclonismo no processo de governana da empresa! "s despesas
operacionais e pessoal se encontram em patamares elevados em relao ao
recebimentos das receitas e, as a7es em andamento no atendem ao
equacionamento do equil6brio! 8ercebe*se que as a7es empen<adas no so
capazes de assegurar a estabilidade econBmico*financeiro do 0#8#: e, os
resultados empresariais so piorados, devida a ausncia desta governana,
necessitando de aumentar cada vez mais o faturamento da empresaP!
,., )obre a pesquisa documental.
" pesquisa documental visou obter elementos sobre o processo das prticas de
governana corporativa no 0#8#:! "presentar documentos que conten<am informa7es sobre
a modernizao do estado, a gesto do setor pblico /G#>"#", ,0002, bem como verificar
aplicabilidade dos princ6pios e das recomenda7es da governana corporativa, determinadas
pelo )ecreto n
o
&0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2, estabelecido pela ?>8"#!
"s mudanas ocorridas no statuto do 0#8#: foram feitas para atender ao processo
evolutivo da empresa, bem como relativo =s praticas de governana corporativa e, entre elas
foram destacadas as seguintesE
"umento do capital social da empresa Z ?>8"#(
?riao do prazo de gesto, relativo ao consel<o diretor Z princ6pios da
governana corporativa(
-.
)efinio de limites das despesas de locomoo e do desempen<o da funo,
relativo ao consel<o diretor, conforme os termos da +ei $!,$,, de 1, de ;ul<o de
1$$& Z pilares da governana corporativa Z transparncia(
"tribuio e delegao de poderes ao )iretor*8residente para delegar poderes a
titulares de cargos de direo ou c<efia, pilares da governana corporativa Z
prestao de contas(
"provao da escol<a do ?<efe da "uditoria Z interno e e5terno, pilares da
governana corporativa Z prestao de contas(
>erenciamento de 8essoas Z regulamento interno, quadro de pessoal e alterao
de estatutria Z pilares da governana corporativa Z responsabilidade social e
"tribui7es de papeis, relativo Z das disposi7es gerais Z pilares da governana
corporativa Z responsabilidade social e transparncia!
,.B )obre os princpios de governana corporativa implementados no )'!*!O.
:s procedimentos de governana corporativa so divididos nos seguintes grupos de
recomenda7esE padr7es de comportamento( estruturas e processos organizacionais( controle e
relatCrios e5ternos!
,.B.1 *adr<es de comportamento.
: grupo de recomenda7es de padr7es de comportamento 4 composto por trs
subgruposE liderana, cCdigo de conduta, ob;etividade, integridade e <onestidade, os quais
foram verificados na entrevistas!
-Q
sse grupo tem a finalidade de demonstrar como a administrao e5ercita a liderana na
determinao dos valores e padr7es da organizao, na definio da cultura da organizao e no
comportamento de todos os envolvidos!
[uanto = liderana, verificou*se que os procedimentos m6nimos foram implantados, mas
< lacunas para serem preenc<idas no que se refere = integrao das lideranas superiores com
os empregados!
8ol6ticas de recursos <umanos, procedimentos de recrutamento, induo a
treinamento cont6nuo e plano de carreira, para cerca de -0^ dos funcionrios
pblicos federais, so medidas adotadas pelo governo para assegurar que seus
membros e5ercitem a liderana para conduzirem de acordo com os altos padr7es de
comportamento, como modelo para os demais membros da entidade /+1D", ,00-2!
[uanto ao cCdigo de conduta, a maioria dos procedimentos so atendidos, com ressalva
na distribuio e reviso periCdica das c<amadas realizadas pelos empregados! Modos os
empregados sabem da e5istncia do cCdigo de conduta, mas pouco o utiliza na questo de rever
seus direitos!
5iste um cCdigo de conduta implantado no governo, onde todos os integrantes do
governo devem cumprir esse, por4m, na admisso os servidores no recebem o
cCdigo impresso, o governo no faz periodicamente sua reviso, mas, ele reflete os
princ6pios fundamentais de transparncia, integridade e responsabilidade, quanto ao
relacionamento dos servidores pblicos /+1D", ,00-2!
[uanto = ob;etividade, integridade e <onestidade, todos os procedimentos m6ninos so
atendidos! 3 um programa de quidade 0ocial para os empregados do 0#8#:!
" anlise de risco, considerando os Crgos mais vulnerveis, 4 um mecanismo
apropriado, estabelecidos pelo governo, para assegurar que os servidores pblicos
no so influenciados por preconceitos ou conflitos de interesses /+1D", ,00-2!
-$
,.B.2 'struturas e processos organi&acionais.
: grupo de recomenda7es de estruturas e processos organizacionais 4 composto por
subgruposE responsabilidades celetistas, responsabilidade pelo din<eiro pblico, comunicao
com a sociedade, os quais foram verificados na entrevistas!
"s estruturas e processos organizacionais tem como ob;etivo demonstrar como a cpula
da administrao 4 designada e organizada, como suas responsabilidades so definidas e como
so asseguradas!
[uanto = responsabilidade celetista, os empregados so regidos pela ?onsolidao das
+eis do Mrabal<o /?+M2, )ecreto*+ei n
o
-!@-,, de 01 de maio de 1$@% /B#"01+, 1$@%2, bem
como, por meio das demais instrumentos internas de amparo legal! Manto os empregados
concursados como os no concursados, antes da ?9VQQ /B#"01+, 1$$Q2, ambos so amparados
pelas regulamenta7es vigentes!
: governo federal possui um estatuto do servidor pblico, por4m os servidores no
concursados no tem nen<uma regulamentao! /+1D", ,00-2!
! [uanto = responsabilidade pelo din<eiro pblico, todos os procedimentos m6nimos so
atendidos, desde os requisitos m6nimos de segurana aos demais procedimentos vigentes nos
instrumentos de amparo legal internos e e5ternos!
: governo federal estabeleceu mecanismos apropriados para assegurar queE os
fundos e recursos pblicos este;am completamente protegidos( so usados com
economicidade, eficincia, efetividade, apropriadamente e com devida propriedade(
e so usados de como com o estatuto ou outras autoriza7es que o governo usa!
"l4m de o governo ter uma estrutura de controle interno e e5terno com relatCrios,
ob;etivos, equilibrados e compreens6veis pela sociedade /+1D", ,00-2!
[uanto = comunicao com a sociedade, grande parte dos procedimentos no esto
implantados como no caso dos canais claros de comunicao com a sociedade, dos
compromissos e5pl6citos de franqueza e transparncia! : 0#8#: 4 uma empresa pblica
federal vinculada ao Dinist4rio da 9azenda, tem por ob;eto a e5ecuo de servios de
&0
tratamento de informa7es e processamento de dados, incluindo as atividades de
teleprocessamento e comunica7es de dados, voz e imagens, que se;am requeridas, em carter
limitado e especializado, para a realizao dos referidos servios, e a prestao de
assessoramento e assistncia t4cnica no campo de sua especialidade! /0M"MAM: 0:?1"+,
,00$2! Neste cenrio, o 0#8#: vincula o processo de comunicao com a sociedade, por
meio do Dinist4rio da 9azenda! :s servios e produtos, como a receita net Z declarao de
a;uste anual /declarao de imposto de renda pessoa f6sica ou pessoa ;ur6dica2 Z 4 e5ecutado
pelo 0#8#:, mas a 0ecretria da #eceita 9ederal do Brasil 4 quem possui o processo de
comunicao com a sociedade! ?om relao = comunicao interna, o processo 4 maduro e
possui uma e5celente log6stica de informao e atendimento aos empregados!
: governo no estabeleceu canais caros de comunicao com a sociedade quanto =
misso, pap4is, ob;etivos e desempen<o, no estabeleceu processos apropriados para
assegurar que tais canais operam efetivamente na prtica, no faz um compromisso
e5pl6cito de franqueza e transparncia em todas as atividades! /+1D", ,00-2!
,.B. .ontrole.
: grupo de recomenda7es de controle 4 composto por sete subgruposE gesto de risco,
auditoria interna, comits de auditoria, controle interno, oramento, administrao financeira,
treinamento de pessoal, os quais foram verificados na entrevista!
: ob;etivo dos procedimentos desse grupo est focado nos controles estabelecidos para
apoiar o alcance dos ob;etivos da empresa, da efetividade e eficincia das opera7es, da
confiana dos relatCrios internos e e5ternos, da complacncia com as leis aplicveis,
regulamenta7es e demais instrumentos de amparo legal internos e e5ternos!
[uanto = gesto de risco, oramento e administrao financeira, os procedimentos
m6nimos so atendidos! ?om relao = gesto de risco < lacunas para serem preenc<idas, como
a presena de uma gesto de risco corporativo! U em relao ao oramento pblico, a empresa
est inserida no oramento de investimento das empresas estatais federais, como empresa
pblica dever respeitar aos princ6pios legais de sua criao, de acordo com os procedimentos
descritos pela +ei n
o
@!-1&, de 01 de dezembro de 1$&@ /B#"01+, 1$&@2, bem como atender ao
&1
interesse pblico! " gesto de seu patrimBnio recebe influncias da con;untura governamental e
da legislao, pertinentes =s fiscaliza7es das contas pblicas! m funo disto, anualmente a
empresa passa por processo de controle parlamentar, com atuao do Mribunal de ?ontas da
Anio /M?A2 e do prCprio 5ecutivo, por meio da ?ontroladoria >eral da Anio /?>A2!
?om relao ao oramento e administrao financeira, o governo adota
procedimentos para assegurar um oramento efetivo e eficiente e, tamb4m, possui
um sistema sClido de administrao financeira! /+1D", ,00-2!
[uanto = auditoria interna, ao comits de auditoria e o controle interno, a empresa
possui a7es corretivas para minimizar os entrveis! ?om relao = auditoria interna, essa 4
vinculada ao ?onsel<o )iretor e com os encargos e atribui7es fi5ados na legislao pertinente
interna! U com relao ao comits de auditoria, recomendado pelos princ6pios das prticas de
governana corporativa, a empresa no possui e, em relao ao controle interno 4 e5ercito pela
auditoria interna, mas o ?onsel<o 9iscal da empresa 4 mais atuante neste processo, pois
fiscaliza os atos dos administradores e verifica o cumprimento de seus deveres legais e
estatutrios com mais rigor! " empresa possui um regimento interno que permeia todos os
processos organizacionais!
: governo possui a ?ontroladoria >eral da Anio com funo de auditoria interna,
fazendo parte da estrutura do controle interno! /+1D", ,00-2!
[uanto ao treinamento de pessoal, o maior problema est nos n6veis salariais
insuficientes para manter os empregados rec4m contratos, por meio de concurso pblico! :
0#8#: possui trs planos de carreira em vigor, mas ainda no atende as demandas de
encarreiramento dos seus empregados! ?om relao aos treinamento de pessoal, ;
aplicabilidade satisfatCria! " empresa possui uma universidade corporativa atuante no processo
de qualificao profissional, desde integrao de ensino bsico a programao de especializao
como o doutorado e demais formatos de ensino oferecidos aos empregados!
Mratando*se de treinamento de pessoal, o governo tem pol6ticas de recrutamento
adequadas, condi7es aceitveis de trabal<o e programas de treinamento
apropriados, mas no estabeleceu n6veis salariais suficientes para manter os
servidores de alto padro /+1D", ,00-2!
&,
,.B., !elat$rios e@ternos.
: grupo de recomenda7es de relatCrios 4 composto por trs subgruposE relatCrios
anual, medidas de desempen<o, auditoria e5terna, os quais foram verificados na entrevista!
: grupo de relatCrios e5ternos tem como ob;etivo verificar como a cpula da empresa
demonstra a prestao de contas do din<eiro pblico e seu desempen<o no uso dos recursos!
[uanto ao relatCrio anual, verificou*se que os procedimentos m6nimos foram
implantados, no < lacunas para serem preenc<idas, o 0#8#: cumpre com todos os
requisitos estabelecidos nas legisla7es vigentes de amparo legal interno e e5terno!
?om relao ao relatCrio anual, o governo pblica os seus relatCrios, conforme
determina a legislao, utilizando ve6culos de comunicao, tais comoE dirio
oficial, a internet e publica7es grficas prCprias! /+1D", ,00-2!
[uanto =s medidas de desempen<o, verificou*se que os procedimentos m6nimos foram
implantados, no < lacunas para serem preenc<idas, o 0#8#: adota as medidas necessrias
para assegurar que os recursos obtidos se;am utilizados com economicidade e eficincia!
No que tange as medidas de desempen<o, o governo assegura e demonstra que os
recursos so obtidos com economicidade e so utilizados com eficincia! /+1D",
,00-2!
[uanto = auditoria e5terna, todos os procedimentos so adotados!
[uanto = auditoria e5terna, o governo tem suas atividades auditadas por uma
auditoria e5terna c<amada de Mribunal de ?ontas da Anio, o qual e5erce suas
atividades com independncia /+1D", ,00-2!
&%
B. .oncluso.
" id4ia da realizao deste estudo surgiu a partir da e5istncia de poucos estudos sobre a
governana corporativa no setor pblico e, tamb4m pela publicao do )ecreto n
o
&!0,1, de ,,
;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2, que criou a ?omisso 1nterministerial de >overnana
?orporativa e de "dministrao de 8articipa7es 0ocietrias da Anio /?>8"#2, que trata de
mat4rias relacionadas com a governana corporativa nas empresas estatais federais! m funo
disto, e pela ausncia de elementos de governana corporativa na empresa pblica, 0#8#:,
busquei realizar este estudo para verificar a aplicabilidade dos princ6pios e recomenda7es do
papel da governana corporativa na modernizao da gesto pblica!
9oram utilizados abordagens sobre o processo da modernizao do stado, para
enfatizar os aspectos de a administrao pblica federal brasileira ; ter adotado medidas de
transio de uma administrao burocrtica para a administrao pblica gerencial!
specificamente, nesse momento <istCrico, vislumbrou*se a tomada de posio da
administrao gerencial, em detrimento do tradicionalismo burocrtico! )esse modo, conclui*se
que a realizao dos ob;etivos da #eforma do stado passa, impreterivelmente, pela reforma do
modo de administr*lo e pelo questionamento do paradigma burocrtico vigente at4 ento!
9oram utilizados dois m4todos para a coleta de dados( o m4todo qualitativo se valeu da
utilizao de entrevistas aos empregados do 0#8#:, relativo = aplicabilidade dos princ6pios e
recomenda7es de governana corporativa implementados na empresa e o m4todo de pesquisa
documental, que se valeu da anlise comparativa nos documentos de amparo legal internos!
Nesta perspectiva, os resultados da pesquisa puderam evidenciar as lacunas e5istentes
entre a realidade dos princ6pios da governana corporativa aplicados na empresa pblica,
0#8#:, com a ausncia da aplicabilidade dos princ6pios e recomenda7es da governana
corporativa sugerida pela ?>8"#!
:s resultados esperados permitiram diagnosticar como estavam sendo mantidos a
governana na empresa pblica, 0#8#:, implicando este diagnCstico na identificao de
fatores que faltam para complementar os princ6pios das prticas de governana corporativa
sugerido pelo 1nstituto Brasileiro de >overnana ?orporativa /1B>?2, bem como pelas
determina7es da ?>8"#!
&@
?abe ressaltar, que < a7es prementes no sentido de minimizar os efeitos negativos das
rela7es, c<amadas aqui de conflitos de interesses, resultante das partes interessadas, no
processo de governabilidade e governana do 0#8#:, pois no caso do 0#8#:, que 4
empresa controlada pelo stado brasileiro, pode correr a situao em que um membro de um
dos consel<os se;a tamb4m parte interessada representante direta de um dos clientes, podendo
influenciar nos negCcios entre o 0#8#: e o ?liente, fato que configura um conflito de
interesses! 0obre o assunto, o 1B>? se posiciona da seguinte forma no cCdigo das prticas de
governana corporativaE
?onflito de interesses Z 3 conflito de interesses quando algu4m no 4 independente em
relao = mat4ria em discusso e pode influenciar ou tomar decis7es motivadas por interesses
distintos daqueles da sociedade! ssa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de
interesses ou interesse particular, sob pena de qualquer outra pessoa faz*lo!
?om relao = ?>8"# no < manifesta7es, relativo ao conflitos de interesses, <
somente estabelecimentos de requisitos, conforme o "rt! %` * ?ompete = ?>8"#E
O111 Z estabelecer crit4rios e procedimentos, a serem adotados pelos Crgos
competentes, para indicao de diretores e dos representantes da Anio nos consel<os
de administrao e fiscal das empresas estatais federais, observados, dentre outros, os
seguintes requisitosE a2 capacitao t4cnica( b2 con<ecimentos afins = rea de atuao
da empresa e = funo a ser nela e5ercida e c2 reputao ilibadaP!
No decorrer do estudo procurou*se problematizar a adoo da governana corporativa
pelas empresas estatais! 0e no setor privado, pode*se dizer que ainda 4 uma questo no
resolvida para muitas grandes empresas, nas empresas estatais 4 apenas o in6cio de um rumo!
No < dvida que o >uia da :rganizao para ?ooperao e )esenvolvimento
conBmico /:?)2, do qual foram destacados apenas alguns aspectos, coloca na ordem do dia
a necessidade de estabelecer um novo paradigma para as rela7es entre o stado como acionista
ma;oritrio e as suas empresas, ou se;a, o papel da governana corporativa na modernizao da
gesto pblica!
No caso brasileiro a funo do stado como acionista est pouco definida! ste 4 o rumo
a ser perseguido para criarem as condi7es de implantao de um programa ousado de
aperfeioamento da governana corporativa nas empresas estatais! 0eguir as lin<as gerais do
guia da :?) 4 um bom camin<o! : desafio imediato 4 definir as competncias para o
&-
e5erc6cio do papel de acionista, discutindo*se a criao de uma entidade especialmente
constitu6da para tal, ou alternativamente, reforando os laos de coordenao!
)iante do e5posto, conclui*se que o ob;etivo geral Z verificao da aplicabilidade dos
princ6pios e recomenda7es do papel da governana corporativa na modernizao da gesto
pblica, bem como os ob;etivos espec6ficos Z da descrio dos planos de gesto do governo
federal, criados pelos processos das reformas do stado e da identificao dos princ6pios da
governana corporativa e aplicabilidade destes princ6pios no 0#8#:, baseados nas
determina7es do )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2, foram conclu6dos!
: )ecreto n
o
&!0,1, de ,, ;aneiro de ,00. /B#"01+, ,00.2, que criou a /?>8"#2, deu
mais clareza ao papel dos Crgos de participao de proprietrios e de administradores,
permitindo novos estudos sobre as prticas de governana corporativa e o valor das empresas
pblicas, no Brasil! : estudo apresentado demonstra que uma administrao competente aliada
a uma pol6tica de transparncia e prestao de contas pode gerar valor e se tornar um diferencial
competitivo para a compan<ia! ntretanto, esse estudo ainda 4 muito recente para ser validado
fora de seus conte5tos espec6ficos, precisa*se de mais tempo /consolidao de ;urisprudncia,
por e5emplo2 para avaliar mel<or os efeitos das prticas de governana corporativa nesse novo
arcabouo legal!
ste estudo obviamente apresentou certas limita7es e lacunas que podero ser
abrangidos de modo a contribuir para pesquisas futuras! ntre estas lacunas, ainda no foi
definida a conte5tualizao do termo de governabilidade e de governana, relativo =s prticas
de governana corporativa!
:s resultados alcanados, aliados = escassez de estudos sobre a governana no setor
pblico, sugere a necessidade de um nmero maior de pesquisas na rea! "ssim, recomenda*se
aos estudiosos e pesquisadores do setor pblico, o aprofundamento do tema, pesquisando
quest7es comoE estudos sobre como c<egar o n6vel de governana corporativa no setor pblico!
&&
!'F'!43.I()
"B#A?1:, 9ernando +uiz! Os avanos e os dilemas do modelo p$s:burocr?ticoE a reforma
da administrao pblica = luz da e5perincia internacional recente! 1nE B#00# 8#1#",
+! ?! #eforma do estado! &! ed! 0o 8auloE 9>G, ,00-! p! 1.$!
"N)#"), "!( #:00MM1, U! 8! -overnana .orporativaE fundamentos, desenvolvimento e
tendncias! 0o 8aulo, ,00@! p! 1*@1,!
"00:?1"aS: N"?1:N"+ ) 08?1"+10M"0 D 8:+_M1?"0 8bB+1?"0 >0MS:
>:G#N"DNM"+! (3')*E #eforma do stado e "dministrao 8blicaE )iagnCsticos e
8ropostas para o Novo >overno! Dimeo, outubro 1$$@, v ,!
B"#MM, 8at! -overnana corporativa no setor p+blico conte@to! ?anderra, ,00-!
)ispon6vel emE c<ttpEVVJJJ!governancecorporate!governanceinpublic!comd! "cesso emE
%1V01V,00$!
B+M#S:, 34lio! 5escentrali&ao e 6iberdade. #io de UaneiroE #ecord, 1$Q@!
B#+, "( D"N0, >! (s sociedades modernas e a propriedade privada. NeJ ]orN
acillan, 1$%,!
B#M#:, ?! :! (dministrao *+blica e (dministradores. Bras6liaE 9AN?8, 1$Q-!
B3"MM", >amb<ir! 8Cs N8D M3#D0 governana do setor pblico! %embro .omisso de
)ervios ! 0etembro, p! 1*1&, ,00%! )ispon6vel emE c<ttpEVVJJJ!ssc!govt!nzd! "cesso emE
,0V01V,00$!
B#"01+! ?onstituio da #epblica 9ederativa do Brasil /1$QQ2! 6e@1 legislao federal e
marginalia, Bras6lia, art! %., 1$QQ!
B#"01+! +ei ?omplementar n
o
101, de @ de maio de ,000! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
federal, Bras6lia, v!1, ,000! 0uplemento!
B#"01+! )ecreto*+ei n
o
,00, de ,- de fevereiro de 1$&.! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
&.
federal, Bras6lia, v!,, 1$&.! 0uplemento!
B#"01+ +ei n
o
Q!&&&, de ,1 de ;un<o de 1$$%! 6e@E coletRnea de legislaoE edio federal,
Bras6lia, v!1, 1$$%! 0uplemento!
B#"01+! )ecreto*+ei n
o
&!0,1, de ,, de ;aneiro de ,00.! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
federal, Bras6lia, v!1, ,00.! 0uplemento!
B#"01+! )ecreto*+ei n
o
-!@-,, de 01 de maio de 1$@%! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
federal, Bras6lia, v!1, 1$@%! 0uplemento!
B#"01+! +ei n
o
@!-1&, de 01 de dezembro de 1$&@! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
federal, Bras6lia, v!1, 1$&@! 0uplemento!
B#"01+! +ei n
o
-!&1-, de 1% de outubro de 1$.0! 6e@E coletRnea de legislaoE edio federal,
Bras6lia, v!1, 1$.0! 0uplemento!
B#"01+! )ecreto n
o
&!.$1, de 10 de maro de ,00$! 6e@E coletRnea de legislaoE edio
federal, Bras6lia, v!1, ,00$! 0uplemento
B#00# 8#1#", +! ?! Ama reforma gerencial da administrao pblica no Brasil! 1nE
8M#A??1, G!( 0?3'"#T, +! /:rg!2! (dministrao p+blica gerencialE a reforma de 1$$-E
ensaios sobre a reforma administrativa brasileira no limiar do s4culo HH1! Bras6liaE
Aniversidade de Bras6liaE N"8, 1$$$! 8arte 1, p! 1Q*&,!
eeeeee! Ama nova gesto para um novo stadoE liberal, social e republicano! !evista do
)ervidor *+blico! "no -,, n
o
1, ,001, p! 1*,0!
eeeeee! ?ontra a ?orrenteE a 5perincia no Dinist4rio da 9azenda! !evista 2rasileira de
.i9ncias )ociais, n!1$, ;ul<o 1$$,! Mestemun<o ao 1nstituto Aniversitrio de 8esquisas do #io
de Uaneiro /apresentado em setembro de 1$QQ2!
?")BA#], "driano! O futuro da governaoE as regras do ;ogo! Uornal da >esto >eral, v!
,@, 1$$$!
?+fA)1", :! +! (valiao das boas pr?ticas de governana corporativa! #io de UaneiroE
&Q
?ampus, ,000! p!1Q$!
?+"M':#M3], DarN "! -overnana corporativa no "mbito social! >overnana
?orporativa! BlacNJell 8ublis<ers! Dalden, ,000! p! 1&&!
?:D100S: ) G"+:#0 D:B1+1f#1:0. ./%E #ecomenda7es da ?GD sobre
governana corporativa! #io de Uaneiro, ,00,!
) 8"A+", "! 8! 8! *or uma nova gesto p+blicaE limites e potencialidades da e5perincia
contemporRnea! #io de UaneiroE 9>G, ,00.! p!11*,,!
eeeeee! (dministrao *+blica brasileira entre o gerencialismo e a gesto social! #io de
UaneiroE 9>G, ,00@! p!%.!
)_"T TA##:, "! ficincia na gesto e no controlo da atividade econBmica do setor pblicoE
!evista ('.(, -&! special H1 ?ongreso "?", ,001! p! ,0*,1!
)1N1T, ! -lobali&ao= reforma do 'stado e teoria democr?tica contempor"nea! #io de
Uaneiro, 9undao >etlio Gargas, 1$$.!
):#0M, 8oole( B"Y#, )avies! Websters dicionrio universal! +ondon, 1$.$! )ispon6vel
emE c<ttpEVVJJJ!Jebster*online*dictionarK!comd! "cesso emE ,.V01V,00$!
0?#1M\#1: N"?1:N"+ ) "A)1M:#1" "A0M#"+1"N:! (3(OE aplicando os
princ6pios e prticas de governana corporativa no oramento agncias! 1$$.! )ispon6vel emE
c<ttpEVVJJJ!anao!gov!brd! "cesso emE ,Q!01!,00$!
0M"MAM: ): 0#G1a: 9)#"+ ) 8#:?00"DNM: ) )"):0! )'!*!OE
informao e documentaoE legislao interna! Bras6lia, 1$&@!
9"N, 8! U! -overnana corporativa e de poltica de investimento E ?entro de 1nvestigao
sobre ?ontratos e da estrutura da mpresa 'orNing paper, 1$$&!
9##1#", ?! D! ?rise e reforma do stadoE uma questo de cidadania e valorizao do
servidor! 1nE 8M#A??1, G!( 0?3'"#T, l! /:rg!2! (dministrao p+blica gerencialE a
reforma de 1$$-E ensaios sobre a reforma administrativa brasileira no limiar do s4culo HH1!
Bras6liaE Aniversidade de Bras6liaE N"8, 1$$$! 8arte 1, p! &%*$-!
&$
>"+B#"1M3, Uo<n Yennet<! O novo estado industrial. BostonE 3oug<ton Diffin, 1$.$!
>"0Y++, >! 'ntrevistas individuais e grupais! 1n B"A#, D '! >"0Y++, >! 8esquisa
qualitativa com te5to, imagem e somE um manual prtico! 8etrCpolis, #UE Gozes, ,00,! p! &@*QQ!
3"##10, D!( M:'N0N), #! D! (locao de !ecursos 5e acordo com informao
assim>tricaE )istribuio )e acordo com informaoE econom!trica, 1$Q1!
3"##10:N, Uames! -overnana .orporativaE uma avaliao da prtica! 0o 8aulo, 1$$Q! p!
1@,!
3"#M, :liver! (s empresas= contratos e estrutura financeira ! +ondresE :5ford AniversitK
8ress, 1$$-!
3++1'1>, D! )obre a situao econJmica e poltica das Finanas .orporativas e
.ontrole .orporativo1 em governana corporativa, ?ambrigde AniversitK 8ress, ,000!
3:)>#, #! -overnana .orporativa no )etor *+blicoE conceitos e quest7es! 8ublic
)in<eiro e >esto, v! 1&, n! ,, 1$$&! p! .*1%!
1N0M1MAM: B#"01+1#: ) >:G#N"Na" ?:#8:#"M1G"! I2-.E cCdigo das
mel<ores prticas de governana corporativaE manual! 0o 8aulo, ,00.!
9)#"aS: 1NM#N"?1:N"+ ) ?:NM"B1+10M"0! IF(.E governana corporativa no
setor pblicoE perspectiva da governanaE manual! NeJ ]orNE ,001!
1A)_?1BA0, 04rgio! 5icion?rio de termos de contabilidade! ,!ed! 0o 8auloE "tlas, ,00%, p!
11Q!
UN0N, D! ?!( D?Y+1N>, '! 3. ( coordenao= controlo e da gesto das organi&a<es,
3arvard Business 0c<ool 'orNing! 8aper, 1$$$!
eeeeee(eeeeee! #eoria da Firma1 ana"erial #eha$ior, "gncia ?ustos e strutura "cionria
. Uornal de 9inanas conBmicas, 1$.&!
.0
+1D"! D! #! 0! -lobali&ao= regionali&ao e (m>rica do )ulE gesto pblica! #io de
UaneiroE "tlas, ,00-! p! -%*1,%!
D"??#1DD:N, Y! #!( '3#AN>, )! ". (ssumir !iscos! " impressa livre, 1$$&!
D"M310N! -esto de propriedade e desempen;o financeiro ! 8<! )! disserta%&o, series
1Q!,00,! ?open<agen scola de NegCcios, ,00,!
D"#M1N0, +uciano! #eforma da administrao pblica e cultura pol6tica no BrasilE uma viso
geral! .adernos '3(*( n` Q, N"8! Bras6lia, 1$$-!
D"#[A0, D! ?! ?! -overnana corporativa no setor p+blico em *ortugal E 8rinc6pios,
elementos e enquadramento conceptual! ?alifCrnia, ,00-! p! ,0!
D:NY0, #! "! >!( D1N:', N! -overnana .orporativa! :5fordE BlacNJell, 1$$-!
D:#>"N, >aret<! Imagens da organi&ao! 0o 8auloE "tlas, 1$$&! p! -!
D:MM"! 8! #! " modernizao da administrao pblica brasileira nos ltimos @0 anos!
!evista (dministrao *+blica! vol!@1 no!spe #io de Uaneiro, ,00.! p! &.!
:+1G1#", ?ludia! (valiao das 2oas *r?ticas de -overnana .orporativa no 2rasil!E
?adernos 'iscentes Coppead, #io de Uaneiro, ,000! p!1Q*%1!
:Y1DA#", #! M! #:?3", Y! ?! strutura de propriedade e desempen<o corporativo no
Brasil! 1nE HH/III 'ncontro da (ssociao 3acional de *$s:-raduao em (dministrao
/N"N"82, ?uritiba, ,00@!
:#>"N1T"aS: 8"#" ?::8#"aS: )0NG:+G1DNM: ?:NgD1?:. O.5'E
8rinc6pios da >overnana ?orporativa! 8aris, 1$$$!
81DNM", ?! ?! (spectos !ecentes da Organi&ao e das *olticas de %oderni&ao da
Funo *+blica Federal! #io de UaneiroE #evista de "dministrao 8blica, ,Q/,2, abril 1$$@!
p! 1-0!
81[AM! ?! U! >eraldo! !equisitos *olticos e #>cnicos da !eforma do 'stado! 1n Uoo 8aulo
.1
#eis Gelloso, org! 1$$%!
8#"MM, U! '!( T?Y"A0#, #! U! 5iretor e agentesE a strutura de NegCcios , 3arvard
Business 0c<ool 8ress, 1$Q@!
8#T':#0Y1, "! ( reforma do 'stado na (m>rica 6atina e .aribeE rumo a uma
administrao pblica gerencial! #io de Uaneiro, 1$$-
#"U"N, #( T1N>"+0, +! O governo da 3ova 'mpresaE em governana corporativa,
?ambrigde AniversitK 8ress, ,000!
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M)+:', #! 0!( U:3N, U#! #! #! -erenciando -randes 3eg$cios! 3arvard Business 0c<ool
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G#>"#", 0! ?! .omeando a definir a metodologia! 1nEeeeeee!8ro;etos e relatCrios de
pesquisa em administrao! % ed! 0o 8auloE "tlas, ,000! cap! @!
G1G0, H! -overnana .orporativaE em governana corporativa, ?ambrigde AniversitK
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'1++1"D0:N, :! ! Os mecanismos de governanaE governana corporativa ! :5ford
AniversitK 8ress, 1$$&!