Trabalho de Concluso de Curso

Ps Graduao em Gesto de Pessoas

Ttulo: Reconhecimento e Recompensas no TCU

Autores: Auxilandia Pementa
Raimundo Celso Alves de Araujo
Orientadores:

Prof. Doutor Andr Luiz Fischer
Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque


Braslia Dezembro 2007
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DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia, como incentivo para busca de novos desafios em suas
carreiras e aos estudantes em geral, que buscam novos conhecimentos.
Dedico este trabalho em primeiro lugar ao Senhor Jesus Cristo por tudo que Ele em
minha vida. Dedico tambm minha amada Tnia Alacoque e aos meus pequenos Brena
Rachel e Celso Daniel. Neste mundo vocs so meu tudo.
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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Jesus Cristo, por ser o meu Senhor e prover todas as coisas. minha
famlia, pelo suporte ao longo deste curso. Ao TCU, por ter patrocinado este evento que
contribuiu para meu desenvolvimento pessoal e profissional. FIA, pela realizao do
curso com profissionalismo e competncia.
Agradeo minha me, Maria Alves e ao meu pai, Raimundo Nonato (in memorian),
por terem sido os instrumentos de Deus que possibilitaram tantas conquistas.
3
REA TEMTICA

Este trabalho est fundamentado na parte da Teoria da Administrao que trata da
Gesto Estratgica de Pessoas, com foco na consecuo dos resultados estratgicos da
organizao a partir do pleno aproveitamento do potencial de seus colaboradores.
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RESUMO
Este trabalho discorre sobre o tema sistema de reconhecimento e recompensas. Para
reconhecer e recompensar necessrio compreender que seres humanos so motivados a
realizar uma tarefa, a partir de uma perspectiva de incentivos, que uma ferramenta utilizada
na rea de gesto de pessoas, como apoio para a implantao da poltica de benefcios, para o
pagamento de salrios justos, e para criao de planos de carreiras compatveis com a
demanda dos servidores e gestores.
apresentado o sistema de reconhecimento e recompensa da esfera privada,
ressaltando a flexibilidade que os empresrios possuem para implementar incentivos e
premiar os melhores talentos. Apresenta o tema sendo praticado na administrao pblica
com suas limitaes em reconhecer e recompensar seus colaboradores, devido vinculao
aos normativos vigentes. Como resultado do estudo realizado, os autores indicam o atual
sistema de recompensas e reconhecimento nesta Corte e sugerem alguns instrumentos de
reconhecimento no mbito do Tribunal de Contas da Unio.
A estrutura se desenvolve a partir dos conceitos de motivao, base para o tema
reconhecimento e recompensa, passa por um breve relato sobre a evoluo da prtica de
recompensas, indicando qual a tendncia para esse assunto e aponta para um alinhamento
entre o comportamento da liderana estratgia organizacional. Apresenta, ainda, um tema
relacionado avaliao de desempenho, ainda que no seja tema do trabalho. Por ser a
avaliao de desempenho um instrumento que se relaciona diretamente com a forma de
reconhecer e recompensar pessoas no mbito do TCU e de outras organizaes, mesmo as
privadas, o trabalho mostra as prticas dessa avaliao no mercado privado e no ambiente
pblico.
O estudo de caso foi elaborado a partir de um questionrio aplicado que envolveu
questes sobre sistemas de reconhecimento e recompensas e avaliao de desempenho no
TCU.
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SUMRIO

CAPTULO 1: PROBLEMA 08
1.1. Introduo 08
1.2. Objetivos 10
1.3. Justificativa 10

CAPTULO 2: REVISO TERICA 11
2.1. Motivao 11
2.2. Motivao e os Incentivos 15
2.3. Motivao Bsica e a Questo da Recompensa 17
2.4. Remunerao 19
2.5. Remunerao Varivel 21
2.6. Remunerao por Competncias 22
2.7. Recompensando Pessoas 22
2.8. Recompensas Organizacionais 23
2.9. Componentes do Sistema de Recompensas 25
2.10. Plano de Incentivos 26
2.11. Benefcios 27
2.12. Impacto das Mudanas na Administrao Salarial 27
2.13. Programas de Participao nos Resultados 29
6
2.14. Programas de Reconhecimento 29
2.15. Avaliao 360 Graus 29
2.16. Implementao da Avaliao 360 Graus 32
2.17. Sobre as Limitaes da Avaliao 360 Graus 34
2.18. Indicadores de Desempenho no Setor Pblico 35
2.19. Avaliao de Desempenho e Resultados na Administrao
Pblica
37
2.20. Gesto da Remunerao no Setor Pblico 37
2.21. Sistemas Remuneratrios no Setor Pblico 38
2.22. Modelo de Remunerao Varivel no Setor Pblico 39
2.23. Planos de Benefcios no Setor Pblico 40
2.24. Sistemas de Incentivos ao Trabalho 42
2.25. Implantando um Novo Sistema de Remunerao e Carreira 43

CAPTULO 3: METODOLOGIA 45
3.1. Caracterizao da Amostra 45
3.2. Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados 46
3.3. Coleta de Dados 46

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS 47
4.1. Resultados Obtidos 47
4.2. Anlise dos Resultados 48
CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS 49
7

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS


8
CAPTULO 1: PROBLEMA

1.1. Introduo
A forma de reconhecer e recompensar os colaboradores diretos sempre foi um
ponto crtico nas relaes entre patres e empregados na histria do capitalismo. Desde a
explorao mxima qual os trabalhadores eram submetidos nos sculos XVIII e XIX,
(HOBSBAWN, 1994) passando pela revoluo nas relaes empregatcias ocorridas tambm
no Brasil ao longo do sculo XX, (SKIDMORE, 1998), o tema sempre tem estado em
evidncia dado a sua relevncia tanto para a vida dos trabalhadores quanto para a existncia
das prprias organizaes.
No caso do servio pblico brasileiro, desde a formao do Estado, eivada pela grande
concentrao de terras e recursos nas mos de uns poucos, (FAORO, 1957) at os dias atuais,
com as peculiaridades inerentes a um personalismo que gera o aparelhamento, ou seja, o
preenchimento do maior nmero de vagas possvel com pessoas ligadas atual liderana
poltica da Administrao Pblica, (HOLANDA, 1937), sempre esteve colocado diante dos
governantes o desafio de retribuir adequadamente seus quadros.
Uma vez que no enfrenta concorrncia direta e nem existe a possibilidade de
desaparecer, alm de possuir relaes trabalhistas diferenciadas, o Estado um empregador
atpico. Enquanto na iniciativa privada h restries rigorosas atuao dos empresrios, no
setor pblico os limites impostos atuao dos gestores so muito mais frgeis. Existe um
oramento a ser cumprido, mas, via de regra, no existe a figura do concorrente direto e nem
o governo vive sob o risco de ir falncia caso adote uma poltica equivocada.
A simples ocorrncia simultnea de dois fatores, quais sejam, alguma escolaridade
formal e um cargo no servio pblico, consistiu num poderoso instrumento de ascenso social
a partir do incio do sculo XX, no terceiro mundo como um todo e no Brasil em particular
(HOBSBAWN, 1994). Devido idia de que a administrao pblica deveria ser
empregadora exemplar, tradicionalmente os servidores pblicos sempre gozaram de uma
situao confortvel ante seus congneres da iniciativa privada. Some-se essa situao histria
atual legislao trabalhista que trata do setor pblico brasileiro e se chegar atual sensao
de segurana que o servidor possui atualmente. A Lei 8.112/90 (vide Anexo A) estabelece
critrios muito rgidos tanto para a contratao quanto para a demisso de um agente pblico.
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Feitas essas consideraes, pode-se vislumbrar o desafio que reconhecer e recompensar um
colaborador, por melhor que seja ele, no contexto histrico de um sistema legal estruturado de
forma a dificultar ao mximo o ato de administrar com justia, concedendo a cada um aquilo
que merecido, quer sejam prmios, quer sejam punies.
A ttulo de comparao, o trecho a seguir ilustra bem como funcionavam as relaes
entre empregadores e empregados na iniciativa privada do Brasil no incio do sculo XX.
Skidmore (1998, p. 123) constata que:
Os empregadores urbanos brasileiros seguiam a mesma lgica de gerenciamento que seus
equivalentes nas economias do Atlntico Norte. Eles queriam manter os salrios o mais baixo
possvel, no que eram ajudados pelo fato de virtualmente nenhum benefcio (sade, penses
etc.) ser rotineiramente concedido. O conceito de que os empregados tambm eram
consumidores, vital para o crescimento da economia como os capitalistas estavam
comeando a compreender nos EUA e na Europa ocidental ainda no havia penetrado na
Amrica do Sul. O consumo acima do mnimo permanecia o privilgio de um pequeno estrato.
Parte do pequeno estrato citado acima era composto pelos que viriam a ser conhecidos
como servidores pblicos. E o que estes tm a ver com a construo do Brasil? Um dos
maiores pases do mundo tanto em extenso territorial como em tamanho do produto interno
bruto, repleto de toda sorte de recursos naturais (inclusive gua doce), com baixo nvel de
escolaridade, recm-chegado ao grupo dos pases com maior ndice de desenvolvimento
humano (IDH segundo o levantamento deste ano o Brasil passou a ocupar a 70 posio no
ranking), com a taxa de natalidade cada vez mais baixa e a de longevidade cada vez mais alta,
nao na qual convivem realidades dspares, extrema riqueza miscigenada com extrema
pobreza, este o Brasil.
Precisa-se, hoje mais que nunca, de agentes pblicos profundamente comprometidos
com a misso das instituies s quais pertencem. Em ltima instncia, precisa-se de
servidores profundamente comprometidos com o Brasil. No um compromisso por idealismo
ou utopia, mas calcado na realidade prtica de quem quer um futuro diferente do passado para
seu pas. Este compromisso depende, necessariamente, de um servio pblico prestado em um
nvel de excelncia. A prestao de um servio pblico dessa natureza em muito facilitada
se existir a contrapartida de um justo sistema de reconhecimento e recompensas.
O Tribunal de Contas da Unio tem diante de si o duplo desafio de atender altura ao
seu pblico externo, na entrega de uma fiscalizao atuante e, simultaneamente, ao seu
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pblico interno, na prtica de uma poltica de cargos e salrios que recompense com justia
seus colaboradores mais diretos.

1.2. Objetivos
Como principal rgo de controle externo da Administrao Pblica Federal, de
grande interesse da sociedade brasileira que seu trabalho seja executado com excelncia, em
meio a um ambiente com histrico de grandes desvios de recursos pblicos.
O objetivo geral deste trabalho fornecer subsdios para o aprimoramento do sistema
de reconhecimento e recompensas do Tribunal de Contas da Unio.
Quais as possibilidades de se aprimorar o sistema de recompensas do TCU, a partir da
percepo dos servidores, baseando-se nas teorias existentes sobre o tema?

1.3. Justificativa
O desafio de se ter colaboradores comprometidos com as causas organizacionais
uma constante no mundo atual. Como reconhecer e recompensar os talentos que decidiram
construir suas carreiras na mais elevada Corte de Contas brasileira? Como tornar tal
organizao um modelo de gesto capaz de lidar com os desafios que lhe so impostos
diariamente? Quais as razes para se adotar um sistema de remunerao que permita refletir
as contribuies feitas pelos indivduos de forma diferenciada, de acordo com a participao
de cada um, estimulando o crescimento e o desenvolvimento pessoal e organizacional? Seria
tal sistema factvel no setor pblico caso a legislao fosse atualizada? Quais os parmetros
adotados pela iniciativa privada?
O tema abordado apresenta-se como atual e relevante na medida em que a prtica
administrativa est em constante evoluo e necessrio que se realize o mximo possvel
com os recursos disponveis. Esta necessidade justifica um estudo de caso na realidade
especfica do Tribunal de Contas da Unio.

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CAPTULO 2: REVISO TERICA
Diante da grande segmentao da literatura existente sobre o tema em estudo, sero
discutidos a seguir alguns pontos especficos referentes motivao, remunerao,
recompensas, plano de incentivos, avaliao 360 graus e, do ponto de vista do setor pblico,
sero brevemente analisados a carreira, indicadores de desempenho, gesto e sistemas de
remunerao, planos de benefcios e sistemas de incentivos.
Esta abordagem inicial tem por objetivo subsidiar teoricamente o estudo que ser
realizado na segunda parte do trabalho, de forma a dar suporte s concluses dele obtidas.
Ainda que o objeto de estudo deste trabalho seja o Tribunal de Contas da Unio, deve-
se considerar que os princpios aqui apresentados possuem elementos que seguramente
transcendem as fronteiras do controle externo, servindo como referncia para a adoo de
medidas que favoream as boas prticas no restante da Administrao Pblica.

2.1. Motivao
Trata-se de um termo repleto de significados. Busca-se motivao para o trabalho, o
estudo, a superao de metas, a quebra de recordes. H quem seja motivado para executar seu
trabalho da melhor maneira possvel, atendendo clientes e fornecedores com presteza e
excelncia. H, em contrapartida, aqueles cuja motivao principal consiste em espalhar
boatos, fazer sabotagens ou organizar movimentos supostamente sociais. No ambiente
corporativo, a motivao para o desenvolvimento de um bom trabalho vista como algo que
se deve buscar alcanar e, principalmente, manter num nvel elevado no maior nmero de
colaboradores. Como fazer isso? Esse tema desperta grande interesse por parte de
administradores e pesquisadores, na tentativa de se entender e, se possvel, manejar as causas
ou os fatores que podem causar o estado de disposio para a realizao de tarefas
(Maximiano, 1996).
As teorias sobre motivao dividem-se inicialmente em dois grandes grupos. O
primeiro composto por aquelas que procuram explicar como funciona a motivao. So as
chamadas teorias de processo. J o segundo grupo tenta explicar quais so, afinal, os fatores
que motivam as pessoas. So as teorias de contedo. Observe a figura 1.
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Figura 1. Classificao bsica das teorias
sobre motivao






Fonte: Maximiano (1996, p. 298).

Entre as teorias de processo a Teoria do Modelo de Comportamento uma das mais
bsicas. Consiste em se compreender que todo comportamento motivado, orientado para a
realizao de algum objetivo e pode ser comprometido devido a conflito, frustrao ou
ansiedade.
A Teoria da Expectativa diz que as crenas e esperanas que as pessoas tm a respeito
de seu trabalho so unidas fora de seus desejos para produzir a motivao necessria para o
alcance dos objetivos. Essencialmente, o desempenho que se obtm proporcional ao esforo
e este esforo diretamente proporcional ao valor que se atribui recompensa.
O Behaviorismo, apesar de controverso devido sua utilizao no adestramento de
animais, possui alguns princpios que o administrador deve conhecer. Seu criador, o
pesquisador B. F. Skinner, o descreveu em cinco princpios bsicos. O primeiro deles o
condicionamento operante, segundo o qual o comportamento naturalmente reforado por
suas prprias conseqncias. O segundo princpio trata do reforo positivo, que consiste na
repetio daquilo que traz conseqncias agradveis. O terceiro princpio consiste no oposto
do segundo, ou seja, a punio por um comportamento inadequado. O quarto princpio a
programao de estmulos, que nada mais do que alternar os momentos de recompensa pelo
bom comportamento, de forma a gerar expectativas no ser que se deseja condicionar. O quinto
princpio ensina que o comportamento condicionado que no reforado tende a desaparecer.
Teorias
Sobre a
Motivao
Teorias de
Processo
Teorias de
Contedo
1. Modelo do
Comportamento
2. Teoria da
Expectativa
3. Behaviorismo 4. Teoria da
Equidade

1. Teorias Clssicas 2. Teorias das
Necessidades
3. Frustrao 4. Teoria dos Dois
Fatores

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A base da Teoria da Eqidade o pressuposto de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforo e iguais para todos. Segundo esta teoria, as pessoas constantemente
comparam seus resultados aos dos demais, principalmente aos daqueles que lhes so de
alguma maneira prximos. Quando a falta de eqidade percebida, o indivduo tende a adotar
uma combinao desses seis comportamentos: alterao no esforo exercido, alterao nos
resultados produzidos, distoro da auto-percepo, distoro da percepo dos outros,
escolha de outra referncia ou abandono da situao presente.
As Teorias Clssicas buscam explicar quais fatores agem sobre as pessoas de maneira
a determinar seu comportamento e encontrar, assim, quais seriam as recompensas eficazes.
Sob esse prisma, as seguintes hipteses so aventadas para explicar a motivao humana: o
homem econmico-racional cuja motivao principal o ganho material; o homem-social,
cuja principal motivao o reconhecimento dos outros; o homem auto-realizador, que se
preocupa com o estar bem consigo mesmo; e o homem-complexo, aquele movido por vrios
fatores simultaneamente.
A nfase das Teorias das Necessidades dada ao fato de que as pessoas seriam
motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto maiores estas, as
necessidades, maior seria aquela, a motivao. Baseia-se nisso a teoria de Maslow, que
hierarquiza as necessidades humanas numa pirmide tendo na base as necessidades mais
prementes, logo acima as necessidades relativas segurana, acima delas as sociais, logo a
seguir as necessidades de estima e, no topo, as necessidades de auto-realizao.
Segundo a teoria, a Frustrao gerada como conseqncia da necessidade no-
satisfeita ou da percepo da falta de eqidade no processo. O resultado, alm da prpria
frustrao e ansiedade, tambm se expressa em mecanismos de compensao, que a busca
de uma forma alternativa de satisfao; de resignao, que a rendio expressa por meio da
apatia, depresso e desinteresse pela organizao; de agresso, que consiste nos ataques
fsicos ou verbais associados a sentimentos de ira e hostilidade; e de deslocamento, que pode
ser resumida em se descontar a tenso em algo ou algum que no possa se defender.
A Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, pode ser ilustrada pela figura de dois crculos
concntricos. No crculo interno esto os fatores motivacionais no prprio contedo do
trabalho. No crculo externo esto os fatores higinicos relacionados diretamente ao ambiente
de trabalho.
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De acordo com Robbins (2003), alm das teorias citadas na figura 1, h tambm a
teoria da expectativa, segundo a qual um funcionrio ser motivado a se esforar no trabalho
quando acreditar que seu esforo levar a uma boa avaliao de desempenho, uma vez que
esta boa avaliao resultar em recompensas organizacionais tais como gratificao,
aumento de salrio ou promoo e essas recompensas satisfaro suas metas pessoais. O
esquema bsico poderia ser representado da seguinte forma:

ESFORO INDIVIDUAL DESEMPENHO INDIVIDUAL RECOMPENSAS
ORGANIZACIONAIS METAS PESSOAIS

Ainda segundo Robbins (2003), se o indivduo fizer seu esforo mximo ele ser
devidamente reconhecido em sua avaliao de desempenho? No necessariamente. Seu nvel
de habilidade pode ser deficiente, o que significa que, no obstante o esforo que venha a
despender, seu desempenho no tender a ser alto. Ou, se o sistema de avaliao de
desempenho da organizao for projetado para avaliar fatores no ligados diretamente ao
desempenho, tais como lealdade, iniciativa ou coragem, mais esforo no resultar
necessariamente numa avaliao melhor. Outra possibilidade, verdadeira ou no, a do chefe
simplesmente no gostar do subordinado. Se isso for verdade, o funcionrio sempre esperar
obter uma avaliao baixa independentemente do seu nvel do esforo. Nesse caso, mesmo
que haja empenho, baixa a probabilidade de se obter boa avaliao de desempenho. Por
outro lado, ao se receber boa avaliao de desempenho, isso resultar em recompensas
organizacionais? As organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho.
Quando a remunerao distribuda aos funcionrios com base em fatores tais como tempo
de casa ou grau de cooperao, provvel que eles, os funcionrios, venham a considerar a
relao desempenho x recompensas como fraca e desmotivadora.
O autor acima citado chega concluso de que, se h a figura da recompensa
individual, seria ela aquela considerada pelo indivduo como pessoalmente atraente? A ttulo
de exemplo, suponha que um determinado funcionrio trabalhe duro e deseje alcanar com
isso uma funo mais desafiadora e interessante, mas, contrariando suas expectativas, recebe
apenas um elogio. Um caso desse tipo expressa a importncia de que as recompensas sejam
elaboradas para satisfazer as necessidades de cada um. Muitos gestores supem que todos os
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funcionrios desejam a mesma coisa e, com isso, menosprezam os efeitos motivacionais de
recompensas diferenciadas.
J do ponto de vista do trabalho coordenado por Boog (2002), motivao algo
relativamente simples de alcanar e difcil de manter. Todos convivem com exemplos dessa
realidade, dessa energia insuflada, frgil ante a realidade frustrante de algumas organizaes
nas quais intervenes momentneas de motivao, quase sempre resultado de aes
temporais uma promessa, um aumento, um reconhecimento, uma liderana carismtica etc.,
logo podem dar lugar mesmice anterior. O desafio da motivao torn-la perene, diria,
incorporada ao dia-a-dia da organizao. Sabemos o quanto difcil e igualmente oneroso
para as organizaes manter acesa a chama da motivao. Uma sada possvel seria adotar a
ferramenta do incentivo como um aliado em potencial das organizaes. O incentivo como
ferramenta um gerenciador de pessoas e desempenhos. Incentivo reconhecimento,
valorizao. um recurso que atua na rea de gesto de pessoas com recompensas,
premiaes e reconhecimento. O estmulo das empresas s suas equipes de funcionrios est
crescendo, a cada dia valorizando e reconhecendo mais o desempenho e a iniciativa das
pessoas. Incentivo no uma panacia, ou seja, um remdio que a tudo cure, e sim um
complemento, uma ferramenta de apoio, aliada da poltica de benefcios, do salrio justo, do
plano de carreira e do reconhecimento.

2.2. Motivao e os Incentivos
Apesar do potencial motivador que existe no trabalho, continua Boog (2002), outros
fatores so igualmente estimulantes e auxiliam no incentivo. O ambiente de trabalho, o
feedback constante, o reconhecimento, os sistemas de recompensa, a valorizao da relao
recompensa por desempenho. Incentivos geram reconhecimento, desejo de poder, realizao
profissional, significado para o trabalho. Reconhecimento no relativo, ele precisa atender
expectativa dos colaboradores. Deve ser motivador. Os fatores positivos precisam ser
inovadores, com impacto sobre a forma como os funcionrios vivenciam seu trabalho e seus
desafios. No h dvidas de que os funcionrios de hoje tem um perfil muito mais complexo.
Qualidade de vida, famlia e benefcios so fatores mensurveis disponveis, sem barganha e
no necessariamente ligados ao processo de reconhecimento e motivao. Incentivos
consistem em aes implementadas para manter o servidor motivado, a partir de sua
valorizao, seja como colaborador, seja como ser humano. Para este Boog (2002), as aes
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se dividem em quatro eixos: relacionamento, qualidade de vida, comunidade, valorizao e
reconhecimento.
Aes de valorizao e reconhecimento: funcionrios mais antigos recebem um
certificado especial assinado por um superior destacado na hierarquia. Alguns resultados,
segundo esta viso, so produzidos no patamar da organizao, conseqncia do processo
produtivo e do inter-relacionamento de reas, sistemas e processos da empresa. Outros
resultados so gerados nas equipes, nas reas ou nos processos, e ainda aqueles gerados pela
dedicao e pela competncia individual dos empregados.
J segundo Roberts (2005), motivao no uma simples questo de incentivos
monetrios. No entanto, s vezes, ela, a motivao, chega a ser to importante como os
incentivos financeiros, uma vez que os esforos intelectuais e fsicos dos indivduos em suas
tarefas criam benefcios para a organizao como um todo. No entanto, esses esforos
geralmente no so facilmente observveis e precisamente mensurveis de modo conveniente.
Como a organizao no tem como saber exatamente o que o indivduo de fato fez, no pode
ser firmado um contrato exeqvel que especifique o que ser feito e quais as recompensas e
punies pelo cumprimento do acordo ou violao das regras. Em contextos multifacetados
como esse qualquer incentivo formal precisa se basear em indicadores sujeitos a
questionamentos, ou seja, imprecisos, geradores potenciais de um problema motivacional
chamado free riding (carona), ou seja, um indivduo faz o trabalho e outros recebem os
mritos de forma compartilhada, ainda que sem o mesmo nvel de envolvimento e esforo que
o motorista. tentador para cada pessoa da equipe fazer menos do que lhe cabe do total
necessrio para a eficincia, pois cada um faz cair sobre si todos os custos de cada
contribuio extra feita e mesmo assim obtm apenas uma frao dos benefcios dos lucros
gerados.
O mesmo Roberts (2005) prossegue afirmando que a arbitrariedade e a ambigidade
percebidas em avaliaes podero minar os incentivos. Se a base para a avaliao subjetiva
no estiver clara para o agente, ele no poder responder alterando seu comportamento da
forma desejada. Tendncias e favoritismo tambm podem ser problemas. Se os funcionrios
acreditarem que as recompensas fluiro para os protegidos, e no para os merecedores, as
recompensas prometidas no estimularo o comportamento desejado. Quando difcil
descrever o desempenho, as medidas so subjetivas e as promessas necessariamente vagas,
um problema saber se o contrato implcito foi cumprido ou no. Seria um determinado
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desempenho merecedor de melhor tratamento e mais recompensa? A ausncia de uma
resposta confivel torna a avaliao particularmente difcil.

2.3. Motivao Bsica e a Questo da Recompensa
Retornando a Robbins (2003), ao criar sistemas de motivao e recompensa, os
gerentes devem atentar para questes bsicas que maximizem o desempenho dos
funcionrios. Segundo ele, a despeito da popularidade alcanada pela hierarquia de Maslow,
esta parece, no fundo, ser de pouca utilidade prtica para os gerentes. No parece existir uma
hierarquia rgida de necessidades aplicvel a uma fora de trabalho diversificada. As
necessidades, mesmo de um s indivduo, parecem mudar de acordo com a situao e o
momento. Por isso, os gerentes precisam especializar-se em interpretar as necessidades de
seus funcionrios. Como? Deve-se estar atento ao comportamento deles. Necessrio se faz
perguntar o que os motivaria a fazer um bom servio. importante observar quais atividades
no ambiente de trabalho os funcionrios optam por fazer quando dispem de tempo livre. de
fundamental importncia o fornecimento de recompensas eqitativas, uma vez que os
funcionrios desejam sistemas de pagamento e polticas de promoo que considerem justas,
inequvocas e alinhadas com suas expectativas. Quando o salrio e outras recompensas so
encarados como justos, a probabilidade de que haja satisfao maior.
Possuir metas especficas aumenta a motivao? Ainda de acordo com Robbins
(2003), os indivduos tendem a aceitar melhor tarefas complexas se tiverem participado
previamente do estabelecimento das metas. Isso ocorre porque os indivduos se comprometem
com as decises das quais participam. Dessa forma, embora as metas participativas possam
no ser superiores s atribudas arbitrariamente quando a aceitao est garantida, a
participao aumenta a probabilidade de metas mais difceis serem discutidas e realizadas.
O mesmo autor segue defendendo a idia de que os conceitos de justia e equidade so
relevantes na motivao do funcionrio. Os indivduos no esto preocupados apenas com o
montante absoluto de recompensas que recebem por seus esforos, mas tambm com a
relao entre esse montante e aquele recebido pelos demais. Eles fazem julgamento sobre a
relao entre seus investimentos como esforo, experincia, educao e competncias e
resultados como nveis salariais, aumentos, reconhecimentos e outros fatores e os
investimentos e resultados de outros indivduos. Quando as pessoas percebem um
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desequilbrio em seu coeficiente resultado-investimento em relao ao dos demais, surge a
tenso. Essa tenso fornece a base para a motivao, medida que as pessoas se empenham
naquilo que percebem como igualdade e justia. A equidade tem se concentrado na
remunerao, mas os funcionrios tendem a procurar equidade na distribuio de outras
recompensas organizacionais.
Principais objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa:
Alcanar resultados direcionados para os objetivos estratgicos;
Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;
Contribuir para os processos de melhoria e inovao;
Reconhecer e recompensar o desempenho superior;
Contribuir para a eficcia organizacional;
Atender aos preceitos legais.
Comprometer todas as reas da empresas com os resultados;
Garantir a avaliao objetiva dos resultados;
Transformar custos fixos em variveis;
Alinhar a remunerao a resultados;
Promover o aumento de produtividade;
Recompensar progressivamente a superao de metas;
Orientar a organizao para o foco no cliente;
Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados da empresa;
Garantir a transparncia na relao chefe/subordinado;
Motivar e criar o compromisso de todos os colaboradores com a obteno e a
superao de objetivos.

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2.4. Remunerao
De acordo com Hiplito (2002), mais importante do que a remunerao efetivamente
paga ou o conjunto dos benefcios concedidos, o que realmente faz a diferena, do ponto de
vista da instituio, a capacidade do indivduo de agregar valor nas suas aes corporativas.
Considerando-se que a remunerao o elemento mais importante para a obteno desse
resultado nas empresas, porque canaliza o esforo dos indivduos, importante garantir que
cada um receba de acordo com o grau de responsabilidade assumido. Nesse conceito, paga-se
de acordo com a responsabilidade na funo, o conhecimento aplicado ao trabalho, o
desempenho ou a contribuio para o resultado do negcio e por ltimo, mas no menos
importante, pagar de acordo com o mercado, em cada um dos segmentos de negcio que se
desejar. A compensao deve estimular cada vez mais a contribuio individual para o
resultado do negcio. O programa de compensao modela o comportamento das pessoas. Se
um plano de incentivos ou bnus tem metas de resultados bem definidas, as pessoas que dele
participam se comportaro de forma a atingir os objetivos determinados.
Continuando com o mesmo autor, importante compreender o que a eqidade
interna e a externa. Esta tem a ver com a competitividade dentro do mercado de trabalho, de
forma a reter os melhores quadros e conseguir atrair novos colaboradores, aquela se refere
percepo de justia recebida no interior da organizao. Em outras palavras, preciso fazer
com que haja satisfao com o que se recebe a ttulo de remunerao tanto em relao aos
colegas da mesma instituio como em relao queles que trabalham em organizaes
similares. Este ponto particularmente sensvel para o funcionalismo pblico no Brasil, pas
no qual a diferena salarial e tambm de condies de trabalho entre os trs poderes,
Executivo, Judicirio e Legislativo reproduz a desigualdade existente no resto da sociedade.
Ainda para Hiplito (2002), a tendncia que as empresas do futuro tenham poucos
nveis funcionais, e, conseqentemente, de remunerao. Essa nova configurao, que desde
1990 convencionou-se chamar de remunerao estratgica, uma vez que estar integrada e
direcionada para os negcios e as estratgias da empresa, divide-se em:
Remunerao por responsabilidade, que consiste na retribuio pelo papel
desempenhado nos espaos organizacionais, e no necessariamente pelo cargo
ocupado, ou seja, sero estabelecidas medidas para identificao da amplitude
e complexidade da responsabilidade e do impacto gerado. Considera-se os
aspectos representatividade, misso, abrangncia e complexidade da
20
responsabilidade, relacionamento mantido com o mercado, clientes e
fornecedores. Sua caracterstica principal o salrio fixo, independentemente
do resultado;
Remunerao por know-how, que se ramifica em vrias formas de remunerao
multi-funcionalidade, competncias, habilidades talento e potencial.
comum as empresas no reconhecerem a criatividade e o conhecimento. o
pagamento por quanto e como poder fazer, normalmente por meio de salrio
fixo. Vincula a remunerao estratgia de longo prazo.
Remunerao do resultado esse tipo est em linha direta com a manuteno e
o crescimento da organizao e pela mensurao dos indicadores de resultados,
direcionados e focados na estratgia do negcio. O enfoque remunerar por
quanto se fez. tambm chamada de remunerao varivel, tem como
premissa o conhecimento profundo do negcio, das estratgias e do mercado
de atuao da empresa. O objetivo estabelecer desafios e super-los,
mensurar o grau de superao e pagar por isso. Sua caracterstica principal o
salrio varivel.
Hiplito (2002) argumenta serem estes os principais desafios da remunerao:
Direcionar recursos e focos para os objetivos estratgicos de curto, mdio e
longo prazo;
Atrelar a remunerao ao valor agregado pelo indivduo e pela equipe;
Possibilitar o crescimento individual, independentemente da hierarquia;
Promover o desenvolvimento da viso sistmica sem perder o foco de
resultado; motivar os profissionais das atividades meio;
Usar conceitos uniformes, adequando a metodologia s particularidades;
Ser desejvel o suficiente para atrair talentos e gerar inovaes



21
2.5. Remunerao Varivel
De acordo com Hiplito (2002), a remunerao varivel aquela que se d com o
acompanhamento da performance/desempenho, podendo ou no existir, com maior ou menor
intensidade, em face dos resultados alcanados. Essa forma de recompensa tem crescido
substancialmente como alternativa parcela fixa de compensao. Alguns motivos desse
crescimento:
Busca pelas organizaes da reduo dos custos fixos, substituindo-os por
custos variveis;
Possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em anos de bons
resultados;
Aceitao da prtica por trabalhadores, sindicatos e empresas, deixando as
organizaes que no a adotam com menor poder competitivo no mercado de
trabalho;
Os incentivos fiscais que vm sendo associados prtica de um tipo especfico
de remunerao varivel, a participao nos lucros e resultados, regulada pela
Lei 10.101, de 19/12/00. A prpria regulao em lei estimula as empresas a se
prepararem para seu cumprimento.
Hiplito (2002) prossegue defendendo que a avaliao da performance, base para a
remunerao varivel, em geral, deve ser feita por meio do acompanhamento da realizao de
metas predefinidas para determinado perodo de tempo. A definio pode ocorrer no mbito
da organizao, rea, equipe e, em alguns casos, no nvel individual, dependendo para isso de
algumas precondies, como a existncia de uma cultura organizacional favorvel e a
possibilidade de acompanhar a interferncia individual no cumprimento das metas. Em razo
disso, percebe-se a tendncia utilizao de parmetros de acompanhamento de resultados de
grupos para determinar a remunerao varivel de distinguir individualmente os profissionais
a partir da remunerao fixa.



22
2.6. Remunerao por Competncias
De acordo com Boog (2002), as habilidades e o conhecimento so o que realmente faz
diferena, no sendo vivel tratar as pessoas como ocupantes de cargos. prefervel trat-las
como pessoas com habilidades especficas e remuner-las por essas habilidades. Em lugar de
deixar que o ttulo do cargo de um indivduo defina sua categoria de pagamento, o sistema
baseado na habilidade remunera os funcionrios pelas habilidades e competncias que
conseguirem demonstrar no exerccio de suas atribuies. Esse sistema fornece um incentivo
para que o indivduo aprenda tarefas novas e amplie suas habilidades. Um plano de
remunerao por competncia pode ser considerado de funo estratgica na medida em que:
Aplica as verbas salariais mais racionalmente;
Condiciona os aumentos salariais ao aumento das qualificaes e competncia
dos funcionrios;
Favorece a atrao e fixao de talentos.

Para Chiavenato (1999), a remunerao por competncia uma maneira sutil de
remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e
incentivar a participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa.

2.7. Recompensando Pessoas
De acordo com Chiavenato (1999), o processo de recompensar as pessoas constitui o
elemento fundamental para o incentivo e a motivao dos funcionrios da organizao, tendo
em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os
objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razo, os processos de oferecer recompensas
ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das
organizaes.
Segundo o mesmo autor, recompensa significa uma retribuio, prmio ou
reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa elemento fundamental na
conduo das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu
desempenho na organizao e tem por objetivo incentivar as contribuies das pessoas s
23
metas e lucratividade da organizao. Cabe aqui ressaltar que as recompensas afetam os
custos laborais.
Para Chiavenato (1999), os sistemas de recompensas nas organizaes podem ser
divididos em:
Abordagem tradicional: modelo do homem econmico, motivado
exclusivamente por incentivos financeiros, possuidor de esquemas rgidos,
processos padronizados, poltica de generalizao, baseado no tempo, com
nfase no passado e detm valores fixos e estatsticos;
Abordagem moderna: modelo do homem complexo que procura a motivao a
partir de uma variedade de incentivos, tais como esquemas flexveis, processos
individualizados, poltica de adequao, baseado nas metas, nfase no futuro,
valores variveis e flexveis. Na abordagem moderna, a remunerao segue
esquemas flexveis, processos personalizados e, por fim, atua dentro de uma
poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem
alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores
variveis e flexveis, atende a processos personalizados, dentro de uma poltica
de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus desempenhos.

2.8. Recompensas organizacionais
Chiavenato (1999) defende ainda que todo processo produtivo somente torna-se vivel
quando envolve a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum esforo ou recurso. As pessoas que trabalham na empresa contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades executando tarefas diversas. As recompensas
oferecidas pela organizao influenciam a satisfao de seus parceiros. Cada parceiro est
disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtm retornos e
resultados dos seus investimentos. Em funo de suas caractersticas sistmicas, a
organizao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar
seus resultados atravs do efeito sinergtico.
24
Remunerao, para ele, o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes de seu emprego. a funo de RH que lida
com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas
organizacionais. Envolve trs componentes: a remunerao baixa, incentivos salariais
remunerao indireta/benefcios. A construo do plano de remunerao requer cuidados, pois
provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos e
conseqncias. O desenho do sistema de remunerao oferece dois desafios principais: de um
lado, capacitar a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro lado, deve
ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao do ambiente externo que a
envolve. Remunerao Total = remunerao bsica (salrio mensal) + incentivos salariais
(bnus, participao nos resultados) + benefcios (seguro de vida, seguro sade, refeies
subsidiadas). Assim, remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que um
funcionrio recebe pelo seu trabalho. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na
posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas suas relaes com os
seus prprios empregados.
Ainda segundo Chiavenato (1999), h as recompensas no-financeiras oferecidas pela
organizao, como orgulho da empresa e do trabalho, liberdade e autonomia no trabalho,
auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho. Esse tipo
de recompensa afeta a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao. Da a
necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto, tanto a financeira como a
no-financeira.
Chiavenato (1999) sugere que deve haver equilbrio interno balanceado com equilbrio
externo. A eqidade interna obedece ao princpio da justia distributiva. Dentro desta
perspectiva psicossociolgica, as pessoas esto sempre comparando sua contribuio para a
organizao com o retorno que dela recebem e comparando essa equao de insumo/resultado
com a dos demais colegas dentro e fora da organizao. O modelo de justia distributiva
salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem que so pagas equitativamente em
relao aos colegas com trabalho similar. A eqidade externa obedece ao modelo do mercado
de trabalho, que fixa os salrios conforme as ocupaes similares de outras organizaes do
mesmo ramo de atividade. A eqidade externa compatibiliza os salrios da organizao com
os do mercado de trabalho. A organizao precisa balancear os dois tios de equilbrio para
manter a coerncia em sua estrutura salarial.
25
2.9. Componentes do Sistema de Recompensas
Para Chiavenato (1999), a estrutura de um sistema de recompensas deve considerar,
dentre as inmeras possibilidades de composio, as formas mais alinhadas filosofia de
gesto da organizao e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular.
Segundo o mesmo autor, um importante componente para esse estmulo a
remunerao, que pode ser fixa, varivel, ou alternativa (promoes, acesso a programas de
desenvolvimento, participao em congressos e eventos). Segundo suas prprias palavras:
As prticas de recompensa definem o salrio com o cargo ocupado pelo profissional (como
critrio principal), possibilitando pequenas diferenciaes em funo de seu nvel de
maturidade, tempo de maturao na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades,
dentre outros. Mas esse sistema apresenta limitaes, que tm levado a variaes em seu uso
no estabelecimento dos salrios, para, assim, alinh-lo a interesses e necessidades das
organizaes. Uma das variaes o estabelecimento de bandas salariais largas, de forma que
possibilitem maiores diferenas salariais entre os ocupantes de determinada posio,
flexibilizando seu uso. Mas essas variaes nem sempre so suficientes. Surge ento
alternativas, como o conceito de competncias (um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo). O modelo de gesto salarial por
competncia mais efetivo tem por foco a agregao de valor e no a simples aquisio de
conhecimentos ou habilidades. Esse modelo parte de uma anlise da organizao, seu conjunto
de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. O sistema de gesto salarial por
competncia pressupe a ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como
orientador das aes individuais.
Chiavenato (1999), ainda argumenta que, embora as vantagens do uso do conceito de
competncias para fins de gesto salarial sejam ntidas em comparao com os sistemas
funcionais (ao menos para empresas situadas em ambientes competitivos, com forte presso
para mudanas), tem-se percebido, em muitas ocasies, a dificuldade em romper totalmente
com conceito de cargos. Nesse caso, em geral, opta-se pela manuteno dessas estruturas em
paralelo, como complementares, at que o abandono da estrutura funcional de recompensas
possa ocorrer.



26
2.10. Plano de Incentivos
Ainda de acordo com Chiavenato (1999), o desenho de um plano de incentivos deve
levar em considerao alguns aspectos fundamentais:
A necessidade de um investimento em processamento de dados e mtodos de anlise
dos custos laborais;
A certeza de que esforos e recompensas so diretamente relacionados;
Os padres devem ser atingveis e a organizao deve proporcionar as ferramentas
necessrias, os equipamentos e o treinamento;
Os padres devem ser vistos como justos pelos empregados;
A organizao e os dirigentes devem dar o maior suporte possvel ao plano.
O pagamento por desempenho no substitui uma boa gerncia, de acordo com
Chiavenato (1999):
Pelo contrrio, instrues ambguas, falta de objetivos claros, seleo e treinamento
inadequados, falta de ferramentas e uma fora de trabalho sem liderana so fatores que
impedem o bom desempenho. A motivao proporcionada pela gerncia contribui para o
desempenho eficaz. Recompensas tambm punem. Recompensas e punies so dois lados da
mesma moeda. A recompensa tem um efeito punitivo potencial quando ela deixa de ser
recebida. Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz s pessoas que
seus ganhos dependero de seu desempenho ou produtividade, elas tendem a focalizar e
direcionar seu desempenho apenas naquela direo. Recompensas podem reduzir interesse e
motivao. Sistemas contingenciais de remunerao tendem a reduzir a motivao intrnseca
do cargo, pois os incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa est fazendo um
bom trabalho espontaneamente. Todos esses perigos potenciais no significam que no devam
ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa acessvel e global de
administrao, no sentido de alcanar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Os
planos de benefcios so bem sucedidos quando contam com o apoio gerencial, aceitao dos
funcionrios e uma cultura caracterizada pelo esprito de equipe, confiana e envolvimento em
todos os nveis. No existe competio justa. A competio deve ser um instrumento de
marketing par ao alcance de certas metas e algumas pessoas sero beneficiadas em detrimento
de outras. A responsabilidade consiste em explicar aos funcionrios quais so as metas, o
porqu dessas metas, e mudar a frmula para compensar as injustias. Desempenho ou tempo
de casa: a organizao pode enfatizar o desempenho e remuner-lo de acordo com as
contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na
27
organizao. Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa: a compensao pode focalizar
como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e
habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organizao. A poltica salarial
baseada nos cargos funciona bem quando os cargos so padronizados no mercado e as pessoas
desejam crescer por meio de promoes na carreira. O sistema de remunerao focado no
conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para
serem aplicados a uma variedade de tarefas e situaes. indicado quando a tecnologia e a
estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical so
limitadas, a participao e o esprito de equipe so encorajados na organizao.
2.11. Benefcios
Embora os pacotes de benefcios (compensaes indiretas) tenham sido desenhados
inicialmente para ir ao encontro das necessidades bsicas da maioria, Hiplito (2002) diz que
eles se transformam com o tempo num mecanismo de atrao e reteno de pessoas
talentosas. A gesto de benefcios exige certa complexidade administrativa. Toda deciso
deve contemplar uma anlise da organizao no longo prazo, dos resultados pretendidos com
sua aplicao e dos custos delas decorrentes. Deve-se atentar para o papel reservado aos
benefcios dentro do composto remuneratrio. Enquanto as empresas olham essencialmente
os custos do benefcio, os profissionais direcionam a anlise para o valor dele.
Ainda de acordo com Hiplito (2002), o pagamento indireto, tambm conhecido como
benefcios, apresenta as modalidades de assistncia mdica, assistncia odontolgica, seguro
de vida em grupo, restaurante ou vale-refeio, transporte ou automvel para o nvel
executivo, fundo de penso, clube. O gerenciamento dos benefcios requer a especializao na
rea, pois no implica a quantidade de encargos, mas por causa da legislao trabalhista atual,
as empresas tm pouca flexibilidade na criao ou na sua progresso.

2.12. Impacto das Mudanas na Administrao Salarial
De acordo com Hiplito (2006), a evoluo da tecnologia de informao, o
acirramento na disputa por recursos e mercados escassos e o aumento da interdependncia
entre as naes so fatores que no podem ser menosprezados pelas empresas na busca pela
sobrevivncia. Pressionadas pela escassez de recursos e mercados e diante das possibilidades
abertas pelo progresso tecnolgico, percebe-se um movimento das organizaes em
intensificar as transaes internacionais em busca de novas oportunidades. Para Drucker
28
(1988:45), a empresa baseada no conhecimento ser constituda, em grande parte, de
especialistas que orientam e disciplinam seu prprio desempenho por meio das informaes
organizadas dos colegas, dos clientes e de suas matrizes. O diferencial competitivo encontra-
se na velocidade de resposta s demandas do meio, na facilidade com que se agrega valor
aos clientes.
Para Hiplito (2006), estes so os principais resultados esperados da administrao de
salrios:
Disseminao de valores, objetivos e metas organizacional: torna-se
fundamental que um sistema de administrao de salrios sinalize o que a
empresa espera das pessoas. Um sistema de compensao efetivo deve,
portanto, especificar o que o empregador quer de seus empregados e o que ele
deve ser motivado a oferecer, (...) reconhecendo a contribuio do profissional
a partir da anlise de uma srie de dimenses a motivaes que o impele a
esforar-se mentalmente e fisicamente e a alocar seus esforos de uma maneira
que sirva aos interesses da organizao (Milgrom e Roberts, 1992:392);
Capacitao contnua: o diferencial competitivo est atrelado capacidade de
produzir conhecimento e trabalhadores qualificados de maneira contnua e
sistemtica. O reconhecimento da importncia da capacitao vem levando
mobilizao das organizaes em torno do aprendizado, criao contnua e
compartilhamento do conhecimento (Senge, 1990). importante que um
sistema de administrao de salrios esteja alinhado com esse movimento, bem
como servindo de elemento de atrao e reteno de pessoas;
Comprometimento: o comprometimento condiciona-se criao de condies
pela organizao que atendam s necessidades e expectativas de seus
colaboradores. O salrio no deve ser visto como elemento capaz de garantir o
comprometimento dos funcionrios, tendo seu efeito direto limitado a
comportamentos positivos pontuais, de curto prazo, mas pelo fato de o
comprometimento estar condicionado ao estabelecimento de situaes que
atendam s expectativas das pessoas, a no considerao do aspecto
compensao pode influenci-lo de forma significativa. Uma gesto salarial
no criteriosa e inconsistente pode provocar a insatisfao salarial e a
conseqente falta de comprometimento.
29
2.13. Programa de Participao nos Resultados
A participao nos lucros e resultados foi instituda por meio de medida provisria e
reeditada mensalmente at dezembro/2000, quando foi transformada na Lei 1.010/2000. Essa
lei reconhece que as organizaes so diferentes uma das outras e deixa a critrio delas a
forma de aplicao. Trata-se de uma tentativa de estimular o aumento dos ndices de
produtividade empresarial e de melhorar o processo de distribuio de rendas pela diviso dos
ganhos adicionais com aqueles que ajudaram a fazer o resultado.
Programas de participao nos resultados so programas de remunerao varivel para
a organizao que tm regras, critrio e processos de acordo com a legislao.

2.14. Programas de Reconhecimento
H alguns anos, 1500 funcionrios foram consultados para verificar o que
consideravam ser o mais forte motivador no local de trabalho. A resposta? Reconhecimento,
reconhecimento, reconhecimento. (Citado em Caudron, S. The Top 20 Ways to Motivate
Employeses , Industry Week, 3 de abril de 1995). Reconhecer o desempenho superior de um
funcionrio custa pouco. Premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente
aps esse comportamento tende a encorajar sua repetio. Como? Felicitando pessoalmente o
funcionrio, em particular, ou at mesmo enviando um e-mail, reconhecendo algo positivo
que ele tenha feito. Para um funcionrio com forte necessidade de aceitao social, os
gerentes podem reconhecer publicamente suas realizaes. E para aumentar a coeso e a
motivao do grupo, os gerentes podem comemorar sucessos da equipe. Podem utilizar
reunies para reconhecer as contribuies e realizaes de equipes de trabalho bem-sucedidas.

2.15. A Avaliao 360 Graus
Revisar as razes da Avaliao 360 Graus remete ao movimento de relaes humanas
dos anos 50 e 60, e prtica do Desenvolvimento Organizacional (Waldman et alle, 1970).
Um dos instrumentos utilizados por seus praticantes o survey feedback que utiliza
questionrios de avaliao e discutir discrepncias entre percepes dentro de determinado
grupo, buscando solues de melhoria. Trata-se de um instrumento de interveno na
dinmica interpessoal de um grupo, diferindo, portanto, do 360 Graus, cuja utilizao tem um
foco maior no desenvolvimento profissional e melhorai de desempenho.
30
Em um trabalho clssico, Hackman e Oldham (1975) propuseram um modelo para a
anlise das caractersticas do trabalho que podem interferir na motivao e n desempenho de
quem o executa. O modelo pressupe um diagnstico que utiliza cinco dimenses:
diversidade de habilidades identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e opinio.
Esto relacionadas a estados psicolgicos que impactam o desempenho na tarefa: senso de
importncia e significado do trabalho, responsabilidade pelo resultado do trabalho,
conhecimento dos resultados da tarefa. A dimenso feedback, neste modelo, refere-se ao grau
em que um indivduo recebe informaes diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O
feedback pode vir da prpria execuo do trabalho (intrnseco) ou de colegas e supervisores
(extrnsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que
alcanou com seu trabalho. Entre os anos 60 e70, experincias com feedbacks em empresas
tiveram como principal preocupao melhorar a preciso do feedback e a amplitude das
informaes por ele disponibilizadas, impulsionando tentativas que incluam as percepes de
subordinados com relao s aes de seus superiores. Nesse perodo, diferentes estudos
substanciaram a hiptese de que as percepes de subordinados diretos a respeito dos
comportamentos de seus superiores eram acuradas e geravam impactos positivos, uma vez
que o gerente aprendia a forma como os outros percebiam. Por essa razo, companhias como
a IBM tm utilizado feedbacks de subordina (Lepsinger & Lucia. 1997, p.7).
Pesquisas realizadas nos anos 80 no Center for Creative Leadership, orientadas para o
desenvolvimento gerencial, apresentaram concluses interessantes que estimularam a gerao
de experincias mais estruturadas com feedbacks de mltiplas fontes. Uma delas que
feedbacks no ambiente de trabalho so importante elemento no desenvolvimento profissional
e pessoal, contribuindo com a aquisio e o amadurecimento de habilidades e com a melhoria
de desempenho. Na dcada de 90, intensificaram-se as experincias com a tcnica e tambm
as pesquisas que procuram compreender seus impactos no ambiente organizacional. Vrias
delas apresentaram resultados promissores, embora interpretem de formas diferentes os
ganhos individuais e organizacionais observados com a utilizao da Avaliao 360 Graus.
Pesquisadores de influncia da psicologia social-cognitiva e da teoria da aprendizagem
social (Bandura, 1986) argumentaram que o processo promove ganhos relacionados ao
autoconhecimento dos participantes, ou seja, propicia incremento na consistncia entre auto-
percepo e percepo dos outros.
London e Smither (1995) reforam a idia de que essa maior consistncia tem
correlao positiva co o desempenho profissional: pessoas cuja auto-avaliao congruente
com a avaliao de outras tendem a apresentar melhores resultados no trabalho. Essa
congruncia identificada como uma habilidade que viabiliza monitorar e ajustar
continuamente, e com maior preciso, aes e comportamentos diante das demandas
organizacionais; em outras palavras, facilita o processo de auto-regulao de um indivduo em
seu ambiente de trabalho.
Pesquisas longitudinais (Hazucha et alle, 1993) encontraram evidncias de mudanas
comportamentais relacionadas utilizao do 360 Graus: sugerem que os participantes do
31
processo tiveram mudanas comportamentais, na direo daqueles atributos que orientavam o
processo.
Outros estudos apontam a importncia de utilizar diferentes fontes. Uma pesquisa, por
exemplo, evidenciou que diferentes fontes de feedback tendem a garantir um panorama mais
amplo e completo sobre a forma como os comportamentos de uma pessoa impactam o
ambiente organizacional. O estudo relata que disperses nos feedbacks de subordinados,
chefias e pares no significam erros na metodologia, pelo contrrio, eventuais discrepncias
de pontos de vista devem ser tratadas como informaes complementares, altamente
significativas e legitimadores do processo.

Premissas centrais que tm orientado as expectativas e os estudos a respeito de processos
de feedback com mltiplas fontes:
O feedback estruturado, claro, e cuidadoso pode ser um instrumento efetivo de
aprendizagem e desenvolvimento de atributos de liderana;
O fato de os feedbacks originarem-se em diferentes fontes permite compreenso
mais completa e clara dos impactos dos prprios comportamentos no ambiente
organizacional;
Os resultados comportamentais dependero de diferenas individuais, de empenho
pessoal e de um ambiente organizacional favorvel mudana.

A utilizao de feedbacks que incluem diversas fontes coerente com um cenrio
onde as empresas buscam novas formas de organizao, para se adequarem s presses da
competitividade e necessidade de mudar e responder prontamente a clientes e mercados.
Num contexto de complexidade, torna-se insuficiente compreender a liderana
segundo modelos tradicionais, baseados em traos e comportamentos do lder, em
relacionamentos de cima para baixo, ou sustentados na autoridade formal (Bryman, 1996),
Hosking (1988) prope compreender a liderana como um conjunto de processos que
organizam um determinado sistema social, processos estes que
Contribuem com a estruturao de interaes e relacionamentos, atividades e sentimento;
processos nos quais as definies da ordem social so negociadas, consideradas aceitveis,
implementadas e renegociadas; processos nos quais interdependncias so organizadas de
forma que, em menor ou maior grau, promovam os valores e interesses da ordem social
(Hosking, 1988, p.147).
O papel do feedback em ambientes organizacionais de grande complexidade foi
estudado por Ashford e Tsui (1991, p. 251).

32
2.16. Implementao da Avaliao 360 Graus
Como tcnica utilizada em programas de desenvolvimento de lideranas, o 360 Graus
consiste em coletar informaes provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e
externo da organizao. Quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies
ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, pares,
subordinados e outros stakeholders.
O 360 Graus tem por base comportamentos observveis: um processo que envolve o
levantamento das percepes que as pessoas tm a respeito de determinados comportamentos
da pessoa que recebe os feedbacks. Esses comportamentos so previamente escolhidos pela
organizao, em funo dos atributos de liderana que pretende estimular e alavancar. Aquele
que fornece os feedbacks avalia a freqncia com que o receptor coloca em prtica esses
comportamentos. Em geral, so treinados previamente para isso e seu nmero pode variar de
caso para caso, mas tem sido freqente envolver de trs a vinte pessoas para cada avaliado.
Alm disso, h uma auto-avaliao, em que o receptor registra suas prprias percepes.
Esses feedbacks recebidos serviro de base para a construo de um plano de
desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela
organizao, tais como follow-ups e treinamentos. Estas outras atividades dependem da forma
como a empresa posiciona o feedback em relao a suas prticas de desenvolvimento de
liderana.
Alguns cuidados-chave devem ser tomados na implementao do processo. Devem ser
considerados os seguintes aspectos (Conger, 1999; Lepsinger & Lucia, 199; Van Vessor,
1998):
Delineamento do perfil de liderana e desenvolvimento do instrumento de feedback
A organizao define os atributos de liderana comportamentos observveis a
serem utilizados. Isso, em geral, envolve os principais gestores da companhia, que
caracterizam o perfil de liderana que melhor atenda ao contexto e estratgia
organizacionais. Podem ser utilizadas diferentes tcnicas, que ajudaro a compor o
perfil de liderana final: observaes em campo, entrevista, tcnicas do incidente
crtico, entrevistas com os participantes do processo, grupos-piloto, entre outros. Uma
vez definidos os comportamentos, a organizao poder selecionar o tipo de
questionrio que melhor se adqua aos seus objetivos.

Os feedbacks so fornecidos por 3 a 10 pessoas de cada fonte. Os fornecedores de
feedback devem ter ou ter tido contatos de trabalho com o receptor. A confiabilidade
importante para garantir a qualidade dos feedbacks. Pesquisas mostram que as
diferentes fontes esto naturalmente sujeitas a cometer alguns erros que podem alterar
os feedbacks fornecidos: podem ser excessivamente rigorosas ou excessivamente
benevolentes em suas respostas, em funo de expectativas sobre como ser utilizado
seus feedbacks (efeito particularmente evidente, quando o processo est diretamente
relacionado remunerao e promoo dos avaliados), ou podem concentrar-se apenas
33
na alternativa mdia da escala de resposta, evitando assumir algum posicionamento
com relao aos comportamentos avaliados. Deve haver preparao dos emissores
para o processo. Essa preparao deve explicitar os objetivos e o contexto, bem como
quem o patrocina e apia, procurando dar sentido, credibilidade e clareza ao que est
ocorrendo.
Processamento e utilizao dos feedbacks pelo receptor
Dalton e Hollenbeck (1996) destacam que o comprometimento do receptor para com
os resultados dos feedbacks depende de um conjunto de percepes:
De que as fontes tm competncia para emitir os feedbacks, realizando avaliaes
realsticas e objetivas;
De que os atributos que guiam o processo os comportamentos de liderana e
tambm de que os feedbacks recebidos so teis e fazem sentido, que tm significado
para seu desenvolvimento profissional e, principalmente, para usar carreira em uma
organizao. H uma dinmica motivacional importante em jogo: o comprometimento
para com o feedback recebido depende, por um lado, do quanto esses comportamento
esto alinhados s prprias expectativas, interesses e necessidades individuais dos
participantes;
De que os comportamentos que compem o perfil de liderana so realizveis ou que
so atributos que efetivamente podem ser desenvolvidos. A percepo de que
determinados comportamentos dependem de condies organizacionais que esto fora
do controle do receptor ou de habilidades e traos que no so acessveis a ele pode se
fonte de frustrao. Outro aspecto a ser considerado a forma de apresentao dos
feedbacks. Os relatrios de feedbacks devem fornecer as informaes em formatos
que possibilitem o cruzamento de dados e comparaes: entre as percepes das
diferentes fontes e com relao aos outros participantes do processo. Esses relatrios
devem permitir comparar os resultados das auto-avaliaes com os feedbacks dos
outros, o que permite aos participantes perceberem o quanto suas percepes esto
alinhadas s das outras pessoas. Discrepncias devem ser exploradas e analisadas com
cuidado.
H uma reao emocional natural frente aos feedbacks e tambm normal certo grau
de racionalizao, em que o participante encontra justificativas e explicaes racionais
que o afastam da oportunidade de aprendizagem; a entrevista um a um cria uma
situao protegida para lidar com essas dimenses. Alm disso, tem como objetivo
contextualizar os feedbacks recebidos, uma vez que a identificao de pontos fortes e
pontos e melhorar no imediata: preciso considerar o momento da empresa, as
diferenas entre as fontes e as aspiraes e os objetivos profissionais do prprio
participante. a partir dessa anlise que o participante define os pontos que realmente
so prioritrios para seu desenvolvimento profissional.
Integrao ao sistema de gesto de pessoas
34
No possvel imaginar a Avaliao 360 Graus isolada de outras prticas de gesto de
pessoas de uma empresa. Os processos de recursos humanos seleo, remunerao,
desenvolvimento, gerenciamento de desempenho etc. devem est integrados e
orientados para a consecuo da estratgia e objetivos organizacionais (Ulrich, 1998);
espera-se que operem em sintonia, reforando e sustentando um ao outro. Do
contrrio, corre-se o risco de comunicar a importncia de um dado comportamento de
liderana e remunerar um outro. Um ponto bastante discutido e controverso na
literatura e entre praticantes justamente a forma como deve ocorrer essa vinculao
com as polticas e prticas de remunerao. Tem sido forte o enfoque que prope
utilizar o 360 Graus apenas com objetivos de desenvolvimento profissional, isolado de
avaliao de desempenho, promoo e salrios. Os argumentos baseiam-se em
pesquisas e experincias concretas que demonstram a forma negativa como tal
vinculao impacta a qualidade dos feedbacks, tornando-os informaes de pouca
utilidade. H relatos de empresas que criaram uma vinculao dessa natureza e depois
retornaram, tal foi a repercusso negativa (Dalton, 1998). Outra prtica tem sido
preservar o objetivo de desenvolvimento dos 360 Graus, mas utilizar seus resultados
como inputs em sistemas de gerenciamento de desempenho (Flannery et alle, 1996),
sistemas estes que negociam, monitoram e avaliam metas e resultados (com impactos
em remunerao), e, em paralelo, criam espaos para negociar e identificar
necessidades e compromissos de desenvolvimento de cada pessoa. O desenvolvimento
profissional, nesse caso, encarado como um vetor de desempenho e de resultados
futuros. As percepes de diferentes fontes ajudam a pessoa a identificar e
compreender os pontos em que deve investir.

2.17. Sobre as Limitaes da Avaliao 360 Graus
Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relao ao 360
Graus, h estudos que chegaram a concluses menos promissoras. Conger (1992), por
exemplo, examinou um programa de desenvolvimento de lideranas baseado em mltiplos
feedbacks e constatou que apenas uma pequena minoria de seus 20 participantes percebeu que
o processo ajudou-os significativamente a desenvolver seus atributos de liderana. Observou,
neste caso, que as mudanas alcanadas dependeram intensamente da motivao individual,
independente do contedo dos feedbacks.
E mais: os pontos em que ocorreram efetivamente mudanas eram os que no
demandavam uma mudana pessoal radical. As pessoas mudaram apenas os aspectos que
eram viveis, em funo de suas caractersticas de personalidade, condies cognitivas e
emocionais etc., ou seja, mesmo motivadas para mudar, dependiam de condies pessoais
pr-existentes, s vezes por elas desconhecidas, para conseguir faz-lo. Anteriormente, j
foram mencionados vrios desses condicionantes, alguns inatos, outros vinculados a
experincias da vida infantil, da vida adulta e assim por diante.
Uma mudana comportamental pode ser limitada pelo prprio contexto
organizacional, como j foi mencionado, por falta de apoio, de estmulos ou das condies
35
ambientais ou sociais mais propcias. preciso cuidado para balancear essas dimenses na
interpretao dos feedbacks, principalmente porque o 360 Graus, o receber feedbacks de
mltiplas pessoas, sempre uma aprendizagem acompanhada de intensa mobilizao
emocional. Nem todos esto preparados para receb-los e utiliz-los produtivamente da
mesma forma, com a mesma intensidade. Talvez, a esteja a principal contribuio das
entrevistas um a um, com profissionais preparados, para contextualizar e explorar de forma
diferencial os contedos dos feedbacks.
A escolha pelo uso do 360 Graus em geral apia-se em um conjunto de premissas que
podem se assim resumidas:
O feedback estruturado, especfico e cuidadoso um instrumento que apia e orienta o
desenvolvimento de atributos individuais de liderana;
Recebendo feedbacks de diferentes fontes, a pessoa tem acesso a informaes mais
completas e vlidas dos impactos dos prprios comportamentos no ambiente
organizacional; ela confronta sua auto-percepo com dados externos, ampliando o
seu autoconhecimento e passando a conhecer com maior nitidez pontos fortes e pontos
em que precisa melhorar em suas interaes com pares, subordinados, clientes etc.;
A definio, validao e comunicao de comportamentos de liderana valorizados
pela empresa so referenciais que iro orientar mudanas comportamentais e esforos
de autodesenvolvimento, alinhando-os aos objetivos da empresa. As pessoas ficam
sabendo melhor o que precisam fazer para serem lderes na organizao;
Em programas de desenvolvimento de liderana, a utilizao do feedback 360 Graus
ajuda os participantes do processo a desenvolverem prticas de liderana alinhadas s
necessidades organizacionais. P principal resultado esperado o incremento dos
comportamentos de liderana demandados pela organizao;
Outro resultado esperado o incremento do feedback informal. Espera-se que os
participantes do programa passem a buscar e fornecer feedbacks co maior freqncia.

2.18. Indicadores de Desempenho no Setor Pblico
A partir da utilizao de indicadores, pode-se no somente aferir o resultado de um
processo, como acompanhar seu comportamento ao longo das atividades que o integram. Os
indicadores de desempenho servem para informar o gestor acerca da performance dos
processos ou das atividades que integram os processos. A eficincia um parmetro de
avaliao da utilizao dos recursos disponveis. Ser eficiente empregar em nvel mximo os
recursos de produo. A produo de bens e servios pblicos que tem como principal insumo
as pessoas, pode ser processada segundo diferentes nveis de qualidade e quantidade, cuja
36
variao depende das polticas e decises de alocao dos recursos. Podem-se associar os
conceitos de eficincia aos de produtividade e economicidade. A gesto de pessoas com a
mxima eficincia aquela em que todas as pessoas tm seu potencial produtivo plenamente
utilizado, tanto em termos de habilidades e competncias individuais, quanto em tempo de
atividade ou servio.
A produtividade uma medida que relaciona unidades de produto com unidades de
recurso de produo geralmente reduzida a um denominador unitrio (servidor hora/servidor).
Outro exemplo o ndice de absentesmo, que informa o percentual mdio da fora de
trabalho disponvel em determinado perodo. Ao passo que a noo de eficincia identifica-se
com o melhor uso dos recursos da organizao, o conceito de eficcia sugere uma anlise a
partir de uma perspectiva de sua performance externa, ou seja, o nvel de aceitao do seu
produto.
Ainda que os nveis de produo de bens e servios pblicos sejam otimizados, resulta
saber se esses bens e servios esto atingindo os resultados esperados. No que tange
especificamente gesto de recursos humanos, a utilizao dos indicadores est restrita
esfera financeira, e, ainda assim, por imposio legal. Exemplos de indicadores mais
comumente utilizados: o percentual da despesa com pessoal em relao receita corrente
lquida.
Um bom indicador de desempenho deve:
Ter relevncia (fornecer informaes essenciais);
Simplicidade (estrutura de relaes entre variveis o mais simples possvel);
Perenidade (que sofra transformaes o mnimo possvel);
Consistncia (contempla relaes verdadeiras entre suas variveis
componentes); e
Objetividade (minimizao de juzo de valor por ocasio de sua anlise e
interpretao


37
2.19. Avaliao de Desempenho e Resultados na Administrao Pblica
Na Administrao Pblica, a avaliao de desempenho e resultados transcende a
perspectiva gerencial e passa a alcanar o status de imperativo social diferenciado. Esse
esforo de aferio pode, essencialmente, ser procedido a partir de duas dimenses gerais de
anlise, quais sejam: a eficincia e a eficcia, expresses cujo emprego tem se mostrado em
franca ascenso na administrao pblica. Na gesto de recursos humanos, a avaliao de
desempenho pode enfocar as pessoas no exerccio de suas atividades e os processos inerentes
a essa rea. O acompanhamento do desempenho individual faz sentido se desvinculado do
desempenho do processo e de seu resultado final.

2.20. Gesto da Remunerao no Setor Pblico
A gesto da remunerao nas organizaes do setor pblico apresenta caractersticas
que so pautadas no somente por aspectos como a cultura e a natureza das relaes de poder
existentes naquele particular ambiente organizacional, mas tambm em razo da definio de
parmetros estabelecidos no plano constitucional, legal e doutrinrio. Implica a observncia
de diretrizes gerais estabelecidas em sede constitucional, a vinculao aos critrios definidos
no plano infraconstitucional, segundo esfera poltica de referncia, e aos padres afetos aos
ramos do direito Constitucional e Administrativo. Segundo Bergue (2005):
A partir da anlise de cada um dos trs vetores de influncia na poltica de remunerao na
Administrao Pblica A Constituio, a Lei e a Doutrina pode-se verificar que a Constituio foi
tambm o que tem sofrido mais intensa e significativa transformao no passado recente. A CF 88
incorporou a partir das Emendas Constitucionais 19/98 e 20/98 conceitos inovadores potencialmente
capazes de transformar os fundamentos estruturantes do modelo vigente de relaes entre a
administrao e seus agentes, criando algumas condies para a emergncia de um novo sistema de
remunerao no mbito do setor pblico.
Essas transformaes no podem ser tomadas de forma deslocada em relao ao contexto da
Reforma do Estado, fenmeno que emergiu como esforo adaptativo de reao do Estado frente s
transformaes de ordem social, poltica e, sobretudo, econmica que se verificam nas instncias locais,
regionais e nacionais em amplitude global. Apesar disso, verifica-se na Administrao Pblica um
conjunto de dificuldades e disfunes em torno da questo remuneratria, devido construo histrica
que definiu os contornos da administrao pblica brasileira, sabidamente assentada sobre as cincias
jurdicas, que, com seus vieses e demais condicionantes da dinmica de estruturao e funcionamento
38
do Estado, mantm-se distanciada da atuao de reas do conhecimento mais orientadas para a efetiva
compreenso e o tratamento de fenmenos e disfunes da realidade.
Vencimento = retribuio paga ao servidor pelo efetivo exerccio do cargo (de provimento efetivo e
em comisso). O vencimento constitui parcela da remunerao de um agente pblico. A essa parcela podem
ser acrescentadas as denominadas vantagens pecunirias pessoais legalmente previstas, que podem ser
permanentes ou temporrias. O somatrio dessas parcelas denomina-se remunerao. So tipos de vantagens
normalmente previstas no plano estatutrio: gratificaes, adicionais e auxlios. Indenizaes no podem se
associadas ao conceito de remunerao stricto sensu, pois se trata de ressarcimento dos gastos decorrentes
do exerccio das atribuies do cargo ou emprego. So exemplo de parcelas indenizatrias as ajudas de
custo, as dirias de viagem, as verbas de representao, etc. No que se refere s vantagens pessoais,
importante destaque merece o disposto no inciso XIV do art. 37 da CF/88, com a redao dada pela EC
19/98: Art.37. [...] XIV - Os acrscimos pecunirios percebidos por servidor pblico no sero computados
nem acumulados para fins de concesso de acrscimos ulteriores.

2.21. Sistemas Remuneratrios no Setor Pblico
O sistema remuneratrio vigente prev dois sistemas remuneratrios bsicos, quais
sejam: o de remunerao fixa e o de remunerao varivel. O sistema fixo definido pelo
subsdio (parcela nica de remunerao de agentes pblicos especficos). O sistema varivel
aquele que composto por uma parcela fixa, acrescida de outra composta pelo que
comumente se denomina vantagens pecunirias (adicionais, gratificaes, etc.).
Os contornos da forma de remunerao definida como subsdio esto definidos no 4
do art.39 da CF/88: 4 [...] parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao,
adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria, obedecido,
em qualquer caso, o disposto no art. 37, x e xi.
A CF/88 estende aos servidores pblicos os direitos garantidos no art. 7, incisos IV,
VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, ou seja 13 salrio, adicional
noturno, salrio-famlia, remunerao pelo trabalho extraordinrio , adicional de frias. Ainda
h direito percepo das parcelas de carter indenizatrio, que visam a compensar o agente
por despesas efetuadas em razo do servio, tais como as dirias de viagem e ajudas de custo.
Obrigatoriamente, so agentes remunerados na forma de subsdio: membros de Poder,
Ministros de Estados, Secretrios Estaduais e Municipais, membros do Ministrio Pblico,
integrantes da Advocacia Geral da Unio, Procuradores dos Estados e do Distrito Federal,
39
Defensores Pblicos e Ministros dos Tribunais de Contas da Unio e equivalentes, servidores
pblicos policiais. A remunerao, na forma de subsdio, pode ser estendida para os
servidores pblicos, organizados em carreira, por fora do disposto no 8 do art. 39, da
CF/88. Essa opo apresenta potenciais conseqncias para a elaborao de uma poltica
remuneratria mais qualificada, capaz de induzir a justia remuneratria. De outra parte,
parece bvio que a implementao de um sistema de remunerao, pautado pelo conceito de
subsdio, representa alternativa com potencial na reduo do ritmo de crescimento e na
variao dos gastos com pessoal, pois elimina o componente responsvel pelo crescimento
inercial das despesas com pessoal as vantagens pessoais.

2.22. Modelo de Remunerao Varivel no Setor Pblico
Dentre os desafios impostos ao gestor pblico, a definio de um sistema de
recompensas capaz de promover a justia remuneratria, , tambm, aquele que, em geral,
figura como o de soluo mais complexa, pois envolve um elenco de variveis cuja
compreenso e determinao de comportamento bastante difcil. Ainda segundo Bergue
(2005):
A remunerao de pessoas deve ser em parte proporcional ao desempenho e aos resultados
alcanados, que podem apresentar significados distintos. Em termos de avaliao de processos de
trabalho, so conceitos distintos, em razo do foco de incidncia ou do critrio de avaliao. O
desempenho do indivduo est relacionado com a forma mediante a qual emprega os recursos de
trabalho (tempo, equipamentos, cumprimento rigoroso de horrio, materiais de consumo, etc.), ou seja,
com a execuo de uma atividade. O resultado refere-se ao alcance de objetivos e metas de trabalho.
Um indivduo pode apresentar um excelente desempenho no trabalho, mas no apresentar resultados
satisfatrios em termos de produo. Os resultados do trabalho no dependem apenas do indivduo, de
suas qualificaes ou desempenho, mas da formatao dos processos e das estruturas de trabalho. No
setor pblico, h um conjunto de atividades cujo produto pode ser mensurado individualmente, a partir
de parmetros como pontualidade, disciplina, cortesia, produtividade. Outras atividades no so
passveis de ser mensuradas. Dentre as dimenses de valorizao do servidor, para fins de
remunerao, figuram ainda as denominadas habilidades e competncias, sejam elas preexistentes (j
possui ao ingressar no cargo) ou adquiridas (processa-se no decorrer da vida funcional do servidor,
mediante poltica institucional de treinamento e desenvolvimento). um instrumento de valorizao e
motivao profissional das pessoas em relao ao trabalho.
40
Ainda na seara da motivao humana e de seu impacto no comportamento humano no
ambiente de trabalho, razovel aceitar que recompensa, quando adequadamente aplicada,
atua como fator de reforo positivo do comportamento esperado. Continua Bergue (2005):
O sistema mais amplamente difundido de recompensa a remunerao, que, notadamente em
um contexto onde o padro remuneratrio mdio pode ser considerado mdio ou baixo, figura como
elemento de significativo impacto na motivao individual. luz da denominada Teoria dos Dois
Fatores (satisfacientes e insatisfacientes) formulada por Herzberg, a remunerao do cargo no constitui
nico fator de satisfao do indivduo no exerccio do cargo, mas sua insuficincia provoca a
insatisfao. No se pode dizer que uma alta remunerao corresponda a elevados nveis de satisfao
no trabalho. Motivao e Remunerao so tpicos tratados separadamente na literatura de
administrao de pessoas. A remunerao atua apenas como um fator de motivao para o desempenho
e a produtividade.
No que concerne especificamente s polticas de remunerao de pessoal, no mbito
da administrao pblica, preciso reconhecer que pouco se tem avanado. Nossa cultura
pblica eminentemente legalista, que evoluiu de uma Administrao Pblica patrimonialista
para um modelo burocrtico tradicional arcaico e parcialmente acabado, com nfase nos
processos em detrimento dos resultados. Algumas inovaes trazidas da ltima reforma,
acerca da possibilidade de instituio de conselhos de poltica de administrao e
remunerao de pessoal, e mesmo prmios de produtividade (art.39, caput e 7 da CF/88)
tem trazido novo nimo. Esses movimentos de transformao, operados no substrato
constitucional vm no somente acenando para a possibilidade de modificao dos modelos
remuneratrios tradicionais, mas para a necessidade de definio de sistemas mais aderentes
aos condicionantes da realidade emergente.

2.23. Planos de Benefcios no Setor Pblico
A introduo de um plano de benefcio orientado aos agentes pblicos constitui
alternativa complementar poltica de remunerao de pessoas. A contraprestao em moeda,
em tese, constitui a forma mais eficiente de remunerao, pois confere ao servidor a plena
liberdade de deciso envolvendo a alocao da renda nos segmentos de necessidade
prioritrios definidos individualmente. Apesar disso, se parcela da renda dos agentes tem
destino certo e comum, ao objeto dessa destinao pode ser dada a forma de benefcio posto
sua disposio, preservando-se a parcela remuneratria restante disponvel para a deciso
alocativa individual. A vantagem da introduo de um plano de benefcios na administrao
41
pblica decorreria, pois, dos ganhos de escala potencialmente advindos da aquisio em
grande quantidade dos produtos de consumo postos disposio dos servidores (bens e
servios).
Os custos administrativos inerentes gesto dos sistemas devero ser absorvidos pelo
redesenho dos processos de trabalho na rea de recursos humanos. Um reflexo direto da
poltica de concesso de benefcios reside em seu potencial impacto na reduo da
composio da denominada despesa com pessoal, para os fins especficos de aferio do
percentual da receita corrente lquida comprometido com esses gastos.
A poltica de benefcios pode significar importante fonte de estmulo ao desempenho,
desde que formulada a partir do diagnstico das necessidades prioritrias das pessoas. O
aspecto central est no seu grau de aceitao. importante que o servidor seja capaz de, ainda
que com restries, definir os benefcios que estejam dispostos a receber. As principais
limitaes a considerar neste caso: a reduo dos ganhos de escala decorrentes da ampliao
das normas de benefcios e da conseqente reduo do nmero de beneficirios; a
impossibilidade de equalizao dos valores passveis de serem atribudos a cada benefcio.
Compete Administrao a definio e conduo do processo, envolvendo desde a
implementao de pesquisa junto ao corpo funcional com vistas a identificar o padro de
consumo comum e as demandas emergentes dos servidores, at a composio de cestas com
valores equivalentes, passando pela rigorosa normatizao do modelo de concesso.
Em que pese, pois, as especificidades que cercam a gesto de pessoas no Setor
Pblico, podem ser identificadas algumas espcies de benefcios passveis de serem
institudos mediante lei, na forma de planos especficos, contemplando critrios, condies e
limites para sua concesso, tais como: plano de sade, (mdico e odontolgico), auxlio-
educao, vale-refeio, vales-transporte, auxlio-transporte direto (veculos coletivos para
deslocamento), seguros de vida em grupo, entre outros.
O plano auxlio-educao admite diversas variantes, entre as quais aplicaes que
sejam intensamente convergentes com os interesses da administrao. possvel conceber
comunicao entre essa modalidade de benefcio e o sistema de evoluo na carreira,
desenhado de tal forma a exigir e permitir a ascenso mediante a incorporao progressiva de
nveis de escolaridade.
42
Em um sistema de remunerao composta, integram a cesta de remunerao de um
servidor, pelo exerccio das atividades previstas par ao cargo ocupado: parcela fixa e parcela
varivel. A fixa corresponde ao denominado vencimento bsico do cargo, isolado ou em
carreira, devidamente especificado em lei. A varivel aquela composta pelas denominadas
vantagens pessoais (adicionais, gratificaes, etc.) definidas em percentuais ou valores
absolutos. Tomando-se essas premissas conceituais bsicas estruturantes das polticas
remuneratrias presentes em organizaes do setor pblico, possvel conceber um modelo
de estrutura de remunerao alternativo ao padro rgido vigente, sem incorrer em ofensa a
qualquer dos princpios constitucionais de gesto pblica, ou de planejamento e de controle
fiscal. No se trata de to somente definir uma alternativa de poltica remuneratria restrita
aos componentes da contraprestao pecuniria atribuda ao servidor, mas que, em relao a
isso avance incluindo mecanismos de limitao da evoluo dos gastos que atendam tambm
aos interesses da administrao, os quais, no longo prazo, so convergentes.

2.24. Sistemas de Incentivos ao Trabalho
As pessoas assumem cargos e funes na administrao pblica motivados pela
combinao de um conjunto de fatores, entre os quais se pode destacar: cargo (atribuies),
poder, realizao profissional, realizao pessoal, segurana, status, remunerao.
A remunerao constitui apenas um dos fatores capazes de direcionar o
comportamento do indivduo na organizao. A remunerao pode-se ser definida como a
contraprestao pelo trabalho executado. No que tange a remunerao das pessoas no setor
pblico, em sede constitucional, temos: Art.39. [...] 1 A fixao dos padres de vencimento
e dos demais componentes do sistema remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada
carreira;
II os requisitos para a investidura;
III as peculiaridades dos cargos.
5 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios poder estabelecer a
relao entre a maior e a menor remunerao, dos servidores pblicos, obedecido, em
qualquer caso, o disposto no art. 37, XI.
43
Esses comandos constitucionais contribuem para evitar a criao e ampliao de
desigualdades remuneratrias acentuadas que podem comprometer o equilbrio das relaes
funcionais no ambiente organizacional. Cabe ao gestor definir um conjunto de vetores de
incentivo ao trabalho a viger no entorno da remunerao

2.25. Implantando um Novo Sistema de Remunerao e Carreira

Muitos processos de mudana como implantaes relacionadas tecnologia da
informao, reviso de processos e de negcios e reestruturao organizacional costumam
ignorar a reviso dos sistemas de apoio. Definir e descrever corretamente todos os conceitos
que sero usados no sistema de remunerao e carreira essencial para o sucesso do projeto.
Isso inclui desde a explicitao do que se entende por habilidade ou competncia at as
frmulas de clculo do valor de cada uma delas, alm da forma de avaliao e certificao das
habilidades e competncias. Competncias definidas com alto grau de detalhamento tero
aplicao restrita s funes, s atividades ou aos processos para os quais foram criadas. Se
um sistema de remunerao ou carreira enfatiza aspectos mais tcnicos do trabalho, ele tende
para a especificidade. Organizaes caracterizadas pelo alto grau de tecnicidade e
reprodutibilidade em suas atividades devem adotar preferencialmente alternativas mais
prximas da especificidade.
Pagamento regulares, incorporados ao salrio-base, podem ser utilizados para premiar
a aquisio e a aplicao de competncias de durabilidade perene. O bnus nico constitui
uma alternativa ao pagamento da aquisio e da aplicao de competncias temporrios, que
so competncias que precisam ser desenvolvidas para responder a necessidades pontuais da
organizao, mas que a medi prazo deixaro d esse necessrias.
Sistemas de remunerao e carreira por competncias constituem uma inovao
gerencial ainda no adotada por uma massa crtica de empresas, o que dificulta a comparao
de valores de mercado. Outro agravante a variedade dos sistemas adotados, uma vez que
cada empresa tende a desenvolver um sistema especfico, voltado s suas necessidades.
A orientao jurdica fundamental para traar uma estratgia que minimize o risco de
conflitos com os colaboradores e com os sindicatos. Os pontos a serem considerados so os
seguintes:
Isonomia salarial;
Acesso carreira;
Formas de certificao;
Composio da remunerao pelas habilidades ou competncias;
44
Comprometimento da organizao com relao aos provveis devedores de
habilidades ou competncias;
Registro do histrico das mudanas;
Necessidade de acordo ou formalizao das mudanas.
O trabalho de construo de um sistema de remunerao e carreira no se encerra com
a implantao. A implantao apenas o incio de um processo. Para garantir o
gerenciamento eficaz e a melhoria contnua do sistema, os seguintes fatores devem ser focos
de ateno:
A definio de um gestor para dar manuteno s diretrizes e polticas contidas no
sistema;
O acompanhamento da evoluo da folha de pagamento;
O envolvimento dos responsveis pelo gerenciamento do sistema em cada rea,
especialmente no que se refere atualizao de habilidades e/ou de competncias,
garantindo a dinmica necessria frente s mudanas estratgicas e do ambiente.

45
CAPTULO 3: METODOLOGIA

3.1. Caracterizao da Amostra
O estudo foi realizado com a colaborao de 60 servidores do quadro da Secretaria do
Tribunal de Contas da Unio escolhidos aleatoriamente. O nmero de participantes
corresponde a, aproximadamente, 2,5% do nmero total de servidores efetivos, e todos eles
so lotados na Sede do Tribunal em Braslia-DF.
Existem atualmente trs carreiras distintas dentro do TCU. O preenchimento da
primeira delas, a de ACE Analista de Controle Externo, requer do candidato formao de
nvel superior. A carreira de TCE Tcnico de Controle Externo requer como formao
mnima o ensino mdio e a de AUCE Auxiliar de Controle Externo, que no exigia
escolaridade mnima est sendo, aos poucos, extinta. Os participantes da pesquisa esto
distribudos, quanto carreira, da seguinte forma:
10% formados por AUCEs;
70% formados por TCEs;
20% formados por ACEs.
Com relao formao acadmica, os entrevistados esto assim distribudos:
10% concluram o ensino fundamental;
24% concluram o ensino mdio;
44% concluram o ensino superior;
20% concluram ao menos uma ps-graduao;
2% concluram o mestrado.
Com relao ao sexo, a distribuio se deu da seguinte forma:
53% de homens;
47% de mulheres.
46
Com relao ao tempo de atuao no Tribunal, a distribuio foi:
22% at 10 anos de trabalho;
18% entre 10 e 20 anos de trabalho;
60% mais de 20 anos de trabalho.

3.2. Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados
Foi elaborado um questionrio (vide Anexo C) para se avaliar qual seria a percepo
do servidor sobre o sistema de reconhecimento e recompensa atualmente praticado no
Tribunal de Contas da Unio.
De um total de 16 questes, 02 trataram da questo da recompensa, 05 abordaram o
reconhecimento, 07 lidaram com a avaliao de desempenho, tema diretamente relacionado
aos dois anteriores e 02 trataram da conscincia do servidor com relao natureza de seu
trabalho.
Na preparao das perguntas foi tomado o cuidado de se evitar expresses de duplo
sentido ou que pudessem gerar algum tipo de dvida sobre aquilo que se desejava
objetivamente saber.

3.3. Coleta de Dados
Os questionrios foram aplicados pessoalmente pelos autores deste trabalho na
primeira semana de outubro/2007.
As perguntas foram respondidas pelos participantes de forma voluntria e isenta.
Houve poucas dvidas sobre a natureza do que era inquirido uma vez que os assuntos
abordados so bastante prximos da realidade de todos os servidores.
.


47
CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Os Resultados Obtidos
Pela anlise dos resultados da pesquisa, chegou-se aos seguintes dados, reflexo da
opinio dos servidores:
42% disseram que s vezes a Administrao identifica os melhores
colaboradores;
38% acreditam que somente s vezes as promoes se do pelo mrito;
18% acreditam que nunca a promoo se d por mrito;
82% dos que responderam a pesquisa sentem muito orgulho por trabalhar no
TCU;
47% consideram que a Administrao s vezes reconhece os melhores
servidores. 10% tm a opinio de que isso nunca acontece e 10% acreditam
que o reconhecimento sempre acontea;
50% responderam que s vezes a chefia no diferencia o desempenho
individual;
87% dos participantes consideram a remunerao do TCU acima da praticada
por rgos equivalentes da Administrao Pblica;
62% consideram que a administrao raramente ou s vezes recompensa os
melhores colaboradores;
23% consideram que raramente a avaliao de desempenho influencia no
desempenho profissional;
58% acreditam que a avaliao de desempenho feita apenas pelos superiores
no suficiente para mensurar a qualidade do trabalho;
62% acreditam que nunca ou raramente a atual avaliao seja motivadora;
48
25% acreditam que nunca h a garantia de que o esforo diferenciado seja
recompensado;
33% julgam que s vezes o esforo recompensado;
58% acreditam que seu desempenho seja afetado pela avaliao de
desempenho;
72% consideram que importante se utilizar a Avaliao 360 Graus;
92% julgam ser necessrio que a avaliao de desempenho tenha como foco as
habilidades e competncias individuais.

4.2. Anlise dos Resultados
H trs grandes pontos de convergncia nos resultados da pesquisa. O primeiro refere-
se satisfao pessoal de se trabalhar no Tribunal de Contas da Unio. O segundo refere-se
percepo do nvel da remunerao envolvida, considerada pela grande maioria como acima
da mdia do mercado. O terceiro diz que a avaliao de desempenho deve ser focada nas
habilidades e competncias individuais. Este ponto leva ao entendimento de que o atual
sistema de avaliao pode ser melhorado pela introduo de parmetros mais abrangentes e
individualizados. A Remunerao por Competncias associada Avaliao 360 Graus
atenderia bem essa demanda.
Outro ponto de forte consenso foi a leitura de que os melhores colaboradores no so,
geralmente, recompensados. Alm disso, ficou patente o descontentamento com os
parmetros da atual avaliao de desempenho. Apesar dessa percepo, cerca de 40%
considera que as promoes so meritocrticas.

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CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS

Recompensar e reconhecer pessoas na Administrao pblica vai alm da dimenso
elogiar e pagar talentos. Esses talentos constituem o capital intelectual da organizao.
Portanto, os sistemas de reconhecimento e recompensa devem estar alinhados aos
componentes estratgicos do rgo valores, misso, viso de futuro. H que se levar em
considerao o ordenamento jurdico vigente, a criatividade dos gestores de recursos humanos
e a cultura da organizao. O TCU, cuja estrutura predominante a burocrtica, est entre os
rgos pblicos com baixa flexibilidade nas decises vinculadas poltica de remunerao.
Porm, quanto ao reconhecimento de seus talentos, h uma maior movimentao no critrio
flexibilidade. Neste campo, a criatividade dos gestores deve ser posta em ao.
Os sistemas de reconhecimento e recompensa aplicados no mercado privado no so
compatveis com os praticados na esfera pblica, tendo em vista o predomnio da estrutura
burocrtica do servio pblico, que leva a uma vinculao ao ordenamento jurdico e a uma
baixa flexibilidade para remunerar e reconhecer seus colaboradores.
A Constituio Federal, em seu artigo 37, elenca as regras gerais que do o
embasamento para a criao de um sistema de recompensas. A partir dos preceitos da Carta
Magna, h a elaborao de leis especficas que tratam da remunerao dos servidores, com
atendimento dos requisitos formais exigidos, objetivando, enfim, a criao de sistemas de
recompensas vinculados a cada rgo pblico. No TCU, a remunerao de seus servidores
integrantes da carreira de Especialistas regulada por meio da Lei n 10.356, de 27 de
dezembro de 2001, alterada pela Lei 10.930, de 02 de agosto de 2004. Essa lei definiu a
composio da remunerao na seguinte forma (vide ntegra da legislao pertinente nos
Anexos A e B):
Art.15 A remunerao dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de
Contas da Unio composta pelo vencimento bsico e pela Gratificao de Desempenho,
incidente sobre o respectivo vencimento bsico, sendo-lhes devida, ainda:
I - quando ocupantes de cargo de Analista de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo
no percentual de 50% (cinqenta por cento), incidente sobre o maior vencimento bsico do cargo;
II - quando ocupantes de cargo de Tcnico de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo
nos percentuais de 10% (dez por cento), 25% (vinte e cinco por cento) ou 35% (trinta e cinco por
cento), incidentes sobre o maior vencimento bsico do cargo, a serem fixados de acordo com o
50
grau de responsabilidade e complexidade das atribuies definidas para a especialidade, em ato
prprio do Tribunal de Contas da Unio, nos termos do art. 9o desta Lei;
III - quando ocupantes de cargo de Auxiliar de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo
no percentual de 20% (vinte por cento), incidente sobre o maior vencimento bsico do cargo.
..................................................................................
3o Para os servidores optantes de que tratam os 1o e 2o do art. 28 desta Lei, a Gratificao de
Controle Externo ser reduzida em 25% (vinte e cinco por cento) e 50% (cinqenta por cento),
respectivamente." (NR)

No obstante haver uma parcela remuneratria condicionada ao resultado obtido a
partir da avaliao de desempenho, a concluso do questionrio aplicado nesta monografia
aponta para um elevado nvel de satisfao com o fator recompensa extrnseca. Os servidores
responderam ao questionrio afirmando que a poltica de remunerao desenvolvida pelo
TCU atende s expectativas, quando comparado com outros rgos da administrao pblica.
A recompensa extrnsica (remunerao), como uma retribuio ao valor agregado entregue
pelos seus colaboradores, no mbito do TCU, no apresentou pontos a serem revistos ou
redirecionados. Porm, o fator reconhecimento poderia ser consideravelmente melhorado. No
mbito da recompensa intrnseca, que envolve os benefcios, para qualquer mudana, tambm
seria necessria uma lei autorizando expressamente a inovao.
No questionrio aplicado, os servidores do TCU entendem que os melhores talentos
no so reconhecidos. Mesmo assim, a grande maioria sente orgulho de trabalhar naquele
rgo. A parcela remuneratria atrelada ao sistema de avaliao de desempenho pouco
representativa em valores pecunirios. Porm, qualquer reduo na atribuio das notas, tendo
como base as avaliaes anteriores, gera um descontentamento no avaliado. Por qu? H uma
sensao de declnio na curva do desempenho observado naquele perodo. Essa sensao de
declnio resulta num questionamento sobre a mudana de gestores, a qualidade das tarefas
executadas, o prazo para a concluso das tarefas, e, por fim, um questionamento sobre o
panorama de como foi a produo no decorrer do tempo dessa avaliao.
Desde que a Lei atual que trata do Plano de Carreiras do TCU entrou em vigor, a
sistemtica para reconhecer um desempenho profissional adotava como base o Resultado
Institucional, que revela o desempenho do TCU de forma sistmica. A partir desse resultado,
as notas eram atribudas ao servidor de forma individualizada. Com a mudana dos gestores
51
da rea de gesto de pessoas, um outro vetor para a avaliao foi adotado. O Resultado
Institucional no se apresentou como a ncora para medir o desempenho profissional, mas a
realidade de cada rea envolvida, com suas peculiaridades, suas habilidades e deficincias.
Com essa nova forma de reconhecer os talentos, houve uma reduo nas notas e o ndice de
insatisfao foi apresentado na pesquisa de clima organizacional, refletindo, de forma
paralela, no questionrio aplicado para realizao desta monografia. Para os servidores, a
forma de reconhecer a entrega de cada um organizao sofreu uma mudana que resultou
numa clara sensao de injustia.
H que se entender que a cultura influencia os sistemas de reconhecimento e
recompensas. O modelo mental dos servidores estava definido com base no resultado
institucional. Em todo redesenho de processos, h a necessidade de adaptaes. Com o passar
do tempo, a tendncia que os servidores passem a compreender melhor a nova estratgia
adotada pelos gestores de recursos humanos. A realidade de cada setor deve espelhar o
desempenho da equipe, e, por sua vez, o desempenho individual, para ser reconhecido num
parmetro de reta justia. Uma realidade do todo no pode dimensionar algumas realidades
pontuais. Com essa anlise, a metodologia de reconhecer os talentos foi redirecionada para
uma que melhor retratasse a histria de cada Servio, de cada Secretaria.
No questionrio aplicado para fins de elaborao desse trabalho, foi observada
tambm uma insatisfao com relao ao atual sistema de avaliao de desempenho. Os
servidores acreditam que uma avaliao realizada por outros servidores, alm da do chefe
imediato, forneceria uma idia mais completa do desempenho individual. A Avaliao 360
Graus atenderia a essa demanda. O reconhecimento de uma habilidade, de uma deficincia, de
uma competncia apresentaria resultado mais prximo da realidade se fosse auferido por
vrias pessoas. Trata-se do feedback apresentado dentro de um parmetro de confiana
esperado. A auto percepo estaria sendo confrontada com a percepo das vrias pessoas
envolvidas no processo. A tendncia de se situar dentro de um resultado, a partir da Avaliao
360 Graus, levaria a um reconhecimento mais real e o ndice de satisfao, apresentado a
partir da avaliao de desempenho, cresceria.
H que se entender que a cultura organizacional influencia os sistemas de
reconhecimento e recompensas. O modelo mental dos servidores estava definido com base no
resultado institucional. Em todo redesenho de processos, h a necessidade de adaptaes.
Com o passar do tempo, os servidores compreendero melhor a nova estratgia adotada pelos
52
gestores de recursos humanos. A realidade de cada setor deve espelhar o desempenho da
equipe, e, por sua vez, o desempenho individual, para ser reconhecido num parmetro da reta
justia. Uma realidade do todo no pode dimensionar algumas realidades pontuais. Com essa
anlise, a metodologia de reconhecer e recompensar os talentos foi redirecionada para outra
que melhor retratasse a histria de cada Servio, de cada Secretaria. Entendemos, contudo,
que a divulgao interna, no TCU, dos processos de reconhecimento dos melhores talentos
deve ser melhor enfatizada. Em 26 de setembro deste ano, no Informativo do Tribunal desta
Corte, foi divulgada uma estratgia de reconhecimento dos destaques em desenvolvimento de
uma marca que sintetizasse o propsito do Projeto quila e tivesse, da mesma forma,
sincronia com o nome e com o slogan.
Para o lanamento do Projeto quila, cujo objetivo foi promover amplo debate na Casa
a respeito da forma de atuao do TCU e do modelo de controle adotado a fim de obter-se consenso
sobre as mudanas a serem implementadas para tornar o Controle Externo mais efetivo e sintonizado
com os anseios da sociedade, houve a abertura de um concurso para escolha da marca que
representaria tal projeto. Na divulgao desse concurso, o item Reconhecimento apresentou o
seguinte texto: o autor da proposta vencedora receber um certificado e ser homenageado
publicamente em evento de divulgao dos produtos do projeto..
Esse um exemplo de relato, no mbito desta Casa, que talentos so reconhecidos
publicamente. Mas a cultura at ento existente, a partir da coleta dos dados do questionrio
aplicado para fins deste estudo, que o instrumento nico de reconhecimento a avaliao de
desempenho. No h, entretanto, a cultura de que outros instrumentos so utilizados para o
reconhecimento da competncia dos servidores. A contribuio desta monografia, com
relao ao item Reconhecimento, a sugesto para uma ampla divulgao, com ttulo melhor
destacado, para o item Reconhecimento. A forma apresentada na divulgao do Projeto
quila foi boa com relao ao destaque da palavra reconhecimento. Mas, em considerao ao
modelo mental j consolidado at ento, faz-se necessria uma modificao. Ao se lanar um
projeto, sugerimos o aparecimento de uma frase como ttulo em destaque no cabealho:
RECONHECENDO NOVOS TALENTOS NO PROJETO tal. Dessa forma, em nosso
entendimento, o conceito reconhecimento estaria sendo absorvido mais e mais e os servidores
partiriam da concepo de que apenas o instrumento da avaliao de desempenho utilizado
para fins de reconhecimento e enxergariam outra forma de reconhecer, como premiaes com
certificados entregues publicamente. Alm disso, j no lanamento do projeto, o tema
53
reconhecimento poderia ser bem destacado como: Quer ter seu trabalho reconhecido? Ento
participe do concurso, objeto do projeto tal!
Outra forma de reconhecimento utilizada no TCU o elogio formalmente atribudo
aos servidores que se destacam ao realizar tarefas de relevncia. Aps publicada no Boletim
deste Tribunal, a ocorrncia digitada no aplicativo GRH- Gerenciamento de Recursos
Humanos Cadastro de Elogios, conforme Anexo XX, e arquivada, na pasta de assentamento
individual, uma cpia do Memorando que deu origem ao pedido da publicao. A nossa
sugesto que seja colocado, nos murais existentes no Edifcio Sede e nos Anexos, um
exemplar desta publicao, para ampla divulgao. Assim, os servidores que no costumam
ler o Boletim interno teriam conhecimento deste instrumento de reconhecimento.
Para os servidores da Casa que completam 20 anos de servio, exclusivamente
prestado ao TCU, h a entrega de um botton, aps a publicao no Boletim do Tribunal. A
partir dos 20 primeiros anos, a cada 5 anos tambm o servidor recebe, como reconhecimento
sua permanncia no TCU, um botton que varia a cor, at chegar a cor dourada. A forma de
entrega deste smbolo de reconhecimento a seguinte: o servidor chamado numa sala, e, ao
assinar uma lista que contm seu nome, recebe o botton na presena do servidor responsvel
pela entrega, sem nenhuma solenidade. A nossa sugesto que essa entrega seja feita durante
um evento especfico, com a presena do Secretrio da Secretaria de Gesto de Pessoas, uma
vez por ano, oportunidade em que estariam reunidos todos os servidores que naquele ano
completariam 20 anos de casa, ou 25, 30, 35, conforme o caso.
Dessa forma, a divulgao deste instrumento de reconhecimento seria mais ampla, e a
motivao destes servidores tenderia a aumentar, j que, aps decorridos tantos anos de
servio pblico prestado mesma organizao, a percepo quanto lembrana da presena
desses servidores seria explcita.
No questionrio aplicado para fins de elaborao desse trabalho, foi observado
tambm uma insatisfao com relao ao atual sistema de avaliao de desempenho. Os
servidores acreditam que uma avaliao realizada por outros servidores, alm da do chefe
imediato, forneceria uma idia mais completa do desempenho individual. A Avaliao 360
Graus atenderia a essa demanda. O reconhecimento de uma habilidade, de uma deficincia, de
uma competncia apresentaria resultado mais prximo da realidade se fosse auferido por
vrias pessoas. o feedback apresentado dentro de um parmetro de confiana esperado. A
auto percepo estaria sendo confrontada com a percepo das vrias pessoas envolvidas no
54
processo. A tendncia de se situar dentro de um resultado, a partir da Avaliao 360 Graus,
levaria a um reconhecimento mais real e o ndice de satisfao, apresentado a partir da
avaliao de desempenho, cresceria.
Como sugesto para melhoria no sistema de reconhecimento adotado pelo TCU,
apresentamos como suporte a mudana do atual sistema de avaliao de desempenho,
indicando o modelo Avaliao 360 Graus, que embora seja um instrumento avaliativo, tem
total correlao com o sistema de reconhecer talentos e ret-los na organizao.
Com relao ao sistema de recompensas, o impacto da avaliao de desempenho, na
remunerao no TCU, pequeno. Entretanto, com relao ao sistema de reconhecimento, a
avaliao de desempenho ainda , no TCU, o instrumento que d suporte ao destaque dos
talentos. E, como os critrios considerados como fatores avaliativos so restritos (qualidade,
produo e prazo), necessria uma mudana no instrumento para acrscimo de outros
parmetros. Como sugesto, a avaliao considerando a competncia, no conceito de Fleury
segundo o qual se deve ter um saber agir responsvel.
A busca pelo aumento do conhecimento levar ao aumento do desempenho e ao
aumento da nota do avaliado. o que se espera da caminhada para aumentar as habilidades.
Dessa forma, os servidores sentiro que a aplicao do sistema de reconhecimento
efetivamente vale a pena.




55
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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orientada para a Administrao Pblica Municipal. Caxias do Sul: Educs, 2005.
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56
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Disponvel em www.planalto.gov.br/CCIVIL/_Ato2004-2004/2004/Lei/10.930. Acesso em
12 dez 07.
LEGISLAO. Lei 10.356/2001. Quadro de Pessoal e o Plano de Carreira do Tribunal de
Contas da Unio. Disponvel em www.planalto.gov.br/CCIVIL/leis/Leis_2001/L10356.htm.
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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio
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VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

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ANEXOS

ANEXO A Legislao bsica sobre o funcionalismo pblico federal

CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA BRASILEIRA

DA ADMINISTRAO PBLICA
Seo I
DISPOSIES GERAIS
Art. 37. A administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e, tambm, ao seguinte:
I - os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos
estabelecidos em lei;
II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de
livre nomeao e exonerao;
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
I - os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos
estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei; (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre
nomeao e exonerao; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
III - o prazo de validade do concurso pblico ser de at dois anos, prorrogvel uma vez, por igual
perodo;
IV - durante o prazo improrrogvel previsto no edital de convocao, aquele aprovado em concurso
pblico de provas ou de provas e ttulos ser convocado com prioridade sobre novos concursados
para assumir cargo ou emprego, na carreira;
58
V - os cargos em comisso e as funes de confiana sero exercidos, preferencialmente, por
servidores ocupantes de cargo de carreira tcnica ou profissional, nos casos e condies previstos em
lei;
V - as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e
os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e
percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e
assessoramento; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
VI - garantido ao servidor pblico civil o direito livre associao sindical;
VII - o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei complementar;
VII - o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei especfica; (Redao
dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
VIII - a lei reservar percentual dos cargos e empregos pblicos para as pessoas portadoras de
deficincia e definir os critrios de sua admisso;
IX - a lei estabelecer os casos de contratao por tempo determinado para atender a necessidade
temporria de excepcional interesse pblico;
X - a reviso geral da remunerao dos servidores pblicos, sem distino de ndices entre servidores
pblicos civis e militares, far-se- sempre na mesma data;
X - a remunerao dos servidores pblicos e o subsdio de que trata o 4 do art. 39 somente
podero ser fixados ou alterados por lei especfica, observada a iniciativa privativa em cada caso,
assegurada reviso geral anual, sempre na mesma data e sem distino de ndices; (Redao dada
pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) (Regulamento)
XI - a lei fixar o limite mximo e a relao de valores entre a maior e a menor remunerao dos
servidores pblicos, observados, como limites mximos e no mbito dos respectivos poderes, os
valores percebidos como remunerao, em espcie, a qualquer ttulo, por membros do Congresso
Nacional, Ministros de Estado e Ministros do Supremo Tribunal Federal e seus correspondentes nos
Estados, no Distrito Federal e nos Territrios, e, nos Municpios, os valores percebidos como
remunerao, em espcie, pelo Prefeito; (Vide Lei n 8.448, de 1992)
XI - a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da
administrao direta, autrquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais
agentes polticos e os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos
cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no
podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal
Federal;(Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XI - a remunerao e o subsdio dos ocupantes de cargos, funes e empregos pblicos da
administrao direta, autrquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais
agentes polticos e os proventos, penses ou outra espcie remuneratria, percebidos
59
cumulativamente ou no, includas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, no
podero exceder o subsdio mensal, em espcie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal,
aplicando-se como li-mite, nos Municpios, o subsdio do Prefeito, e nos Estados e no Distrito Federal,
o subsdio mensal do Governador no mbito do Poder Executivo, o subsdio dos Deputados Estaduais
e Distritais no mbito do Poder Legislativo e o sub-sdio dos Desembargadores do Tribunal de Justia,
limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centsimos por cento do subsdio mensal, em espcie, dos
Ministros do Supremo Tri-bunal Federal, no mbito do Poder Judicirio, aplicvel este limite aos
membros do Ministrio Pblico, aos Procuradores e aos Defensores Pblicos; (Redao dada pela
Emenda Constitucional n 41, 19.12.2003)
XII - os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio no podero ser superiores
aos pagos pelo Poder Executivo;
XIII - vedada a vinculao ou equiparao de vencimentos, para o efeito de remunerao de
pessoal do servio pblico, ressalvado o disposto no inciso anterior e no art. 39, 1 ;
XIV - os acrscimos pecunirios percebidos por servidor pblico no sero computados nem
acumulados, para fins de concesso de acrscimos ulteriores, sob o mesmo ttulo ou idntico
fundamento;
XV - os vencimentos dos servidores pblicos so irredutveis, e a remunerao observar o que
dispem os arts. 37, XI e XII, 150, II, 153, III e 2, I;(Redao dada pela Emenda Constitucional n 18,
1998)
XVI - vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando houver compatibilidade
de horrios:
XVII - a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias, empresas
pblicas, sociedades de economia mista e fundaes mantidas pelo Poder Pblico;
XIII - vedada a vinculao ou equiparao de quaisquer espcies remuneratrias para o efeito de
remunerao de pessoal do servio pblico; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de
1998)
XIV - os acrscimos pecunirios percebidos por servidor pblico no sero computados nem
acumulados para fins de concesso de acrscimos ulteriores; (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
XV - o subsdio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos pblicos so irredutveis,
ressalvado o disposto nos incisos XI e XIV deste artigo e nos arts. 39, 4, 150, II, 153, III, e 153, 2,
I; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XVI - vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando houver compatibilidade
de horrios, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI. (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
a) a de dois cargos de professor; (Includa pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
b) a de um cargo de professor com outro tcnico ou cientfico; (Includa pela Emenda Constitucional
n 19, de 1998)
c) a de dois cargos privativos de mdico; (Includa pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
60
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses
regulamentadas; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 34, de 2001)
XVII - a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias, fundaes,
empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e sociedades controladas, direta
ou indiretamente, pelo poder pblico; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XVIII - a administrao fazendria e seus servidores fiscais tero, dentro de suas reas de
competncia e jurisdio, precedncia sobre os demais setores administrativos, na forma da lei;
XIX - somente por lei especfica podero ser criadas empresa pblica , sociedade de economia mista,
autarquia ou fundao pblica;
XIX - somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa
pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo
caso, definir as reas de sua atuao; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
XX - depende de autorizao legislativa, em cada caso, a criao de subsidirias das entidades
mencionadas no inciso anterior, assim como a participao de qualquer delas em empresa privada;
XXI - ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras e alienaes sero
contratados mediante processo de licitao pblica que assegure igualdade de condies a todos os
concorrentes, com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies
efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as exigncias de qualificao
tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes. (Regulamento)
XXII - as administraes tributrias da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
atividades essenciais ao funcionamento do Estado, exercidas por servidores de carreiras especficas,
tero recursos prioritrios para a realizao de suas atividades e atuaro de forma integrada,
inclusive com o compartilhamento de cadastros e de informaes fiscais, na forma da lei ou
convnio. (Includo pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003)
1 - A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos
dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar
nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou
servidores pblicos.
2 - A no observncia do disposto nos incisos II e III implicar a nulidade do ato e a
punio da autoridade responsvel, nos termos da lei.
3 - As reclamaes relativas prestao de servios pblicos sero disciplinadas em lei.
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta,
regulando especialmente: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de
servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos
servios; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
61
II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo,
observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente

62
ANEXO B Legislao que disciplina o Quadro de Pessoal e o Plano de Carreira dos
servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio


Presidncia da Repblica
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurdicos
LEI N
o
10.356, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2001.

Dispe sobre o Quadro de Pessoal e o Plano de
Carreira do Tribunal de Contas da Unio e d
outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte
Lei:
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 1
o
O Quadro de Pessoal e o Plano de Carreira dos servidores da Secretaria do Tribunal de Contas
da Unio regem-se por esta Lei.
Art. 2
o
O Quadro de Pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio composto pela Carreira
de Especialista do Tribunal de Contas da Unio, integrada pelos cargos efetivos de:
I - Analista de Controle Externo, de nvel superior;
II - Tcnico de Controle Externo, de nvel mdio;
III - Auxiliar de Controle Externo, de nvel bsico.
1
o
O quantitativo de cargos de que trata esta Lei o constante do Anexo I.
2
o
Os cargos efetivos de Analista de Controle Externo, Tcnico de Controle Externo e Auxiliar de
Controle Externo so estruturados em Classes e Padres, nas diversas reas de atividade, conforme o
Anexo II.
Art. 3
o
Integram o Quadro de Pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio:
I - as funes de confiana (FC) escalonadas de FC-1 a FC-6, nos quantitativos e valores definidos no
Anexo III;
II - os cargos em comisso, nos quantitativos e valores definidos no Anexo IV, observado o disposto
no inciso IV do art. 110 da Lei n
o
8.443, de 16 de julho de 1992, com a redao dada pela Lei n
o
9.165,
de 19 de dezembro de 1995.
63
1
o
As funes de que trata o inciso I deste artigo so de exerccio exclusivo de servidores ocupantes
de cargo de provimento efetivo da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio.
2
o
O preenchimento dos cargos de que trata o inciso II deste artigo, cujos ocupantes tero exerccio
exclusivo nos Gabinetes de Ministro, de Auditor e do Procurador-Geral, de livre escolha da
respectiva autoridade.
CAPTULO II
DAS ATRIBUIES
Art. 4
o
atribuio do cargo de Analista de Controle Externo rea de Controle Externo o
desempenho de todas as atividades de carter tcnico de nvel superior relativas ao exerccio das
competncias constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da Unio.
Art. 5
o
atribuio do cargo de Analista de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e
Administrativo o desempenho de todas as atividades administrativas e logsticas de nvel superior
relativas ao exerccio das competncias constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da
Unio.
Art. 6
o
atribuio do cargo de Tcnico de Controle Externo rea de Controle Externo o
desempenho de todas as atividades concernentes ao exerccio das competncias constitucionais e
legais a cargo do Tribunal de Contas da Unio, de nvel intermedirio, bem como auxiliar o Analista
de Controle Externo rea de Controle Externo no exerccio de suas atribuies.
Art. 7
o
atribuio do cargo de Tcnico de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e
Administrativo o desempenho de atividades administrativas e logsticas de apoio, de nvel
intermedirio, relativas ao exerccio das competncias constitucionais e legais a cargo do Tribunal de
Contas da Unio.
Art. 8
o
atribuio do cargo de Auxiliar de Controle Externo - rea de Servios Gerais o desempenho
das atividades administrativas e logsticas de apoio, de nvel bsico, relativas ao exerccio das
competncias constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da Unio.
Art. 9
o
O Tribunal de Contas da Unio especificar, em ato prprio, as atribuies pertinentes a cada
cargo de que trata esta Lei, observado o disposto nos arts. 4
o
, 5
o
, 6
o
, 7
o
e 8
o
.
Pargrafo nico. As atribuies pertinentes aos cargos de Analista de Controle Externo rea de
Apoio Tcnico e Administrativo, Tcnico de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e
Administrativo e de Auxiliar de Controle Externo rea de Servios Gerais podem ser especificadas,
de acordo com o interesse da administrao, por especialidade profissional.
CAPTULO III
DO INGRESSO
Art. 10. So requisitos de escolaridade para ingresso na Carreira de Especialista do Tribunal de
Contas da Unio:
I - para o cargo de Analista de Controle Externo rea de Controle Externo, diploma de concluso de
curso superior ou habilitao legal equivalente;
64
II - para o cargo de Analista de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e Administrativo, diploma
de concluso de curso superior, com habilitao legal especfica, conforme definido no edital do
concurso;
III - para o cargo de Tcnico de Controle Externo rea de Controle Externo, certificado de concluso
do ensino mdio;
IV - para o cargo de Tcnico de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e Administrativo,
certificado de concluso do ensino mdio e, se for o caso, habilitao legal especfica, conforme
definido no edital do concurso;
V - para o cargo de Auxiliar de Controle Externo rea de Servios Gerais, certificado de concluso
do ensino fundamental.
Art. 11. O ingresso nos cargos da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da Unio far-se-
mediante concurso pblico de provas ou de provas e ttulos para o padro inicial da classe inicial do
respectivo cargo.
Art. 12. O concurso a que se refere o art. 11 realizar-se- em duas etapas, na seguinte ordem:
I - provas ou provas e ttulos, sendo as provas de carter eliminatrio e classificatrio e os ttulos de
carter classificatrio;
II - programa de formao, de carter eliminatrio.
1
o
Para o cargo de Tcnico de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e Administrativo, durante a
primeira etapa, poder ser exigido exame de habilidade especfica, conforme dispuser o edital do
concurso.
2
o
O programa de formao de que trata este artigo poder ser dispensado, conforme dispuser o
edital do concurso.
3
o
O Tribunal de Contas da Unio definir, em instrumento prprio, a durao e o contedo do
curso de formao de que trata este artigo.
Art. 13. Os candidatos aprovados na primeira etapa do concurso e matriculados no programa de
formao tero direito, a ttulo de auxlio financeiro, retribuio equivalente a 70% (setenta por
cento) da remunerao inicial do cargo a que estiverem concorrendo.
1
o
O auxlio financeiro ser devido desde o incio at a concluso do programa de formao ou, se
for o caso, at a data de eliminao do candidato.
2
o
Se o candidato for ocupante de cargo de provimento efetivo ou emprego na administrao
pblica federal direta, autrquica ou fundacional, em qualquer dos Poderes da Unio, ser-lhe-
garantido o direito de afastamento para participar do programa de formao sem prejuzo da
remunerao, vantagens ou direitos de seu cargo ou emprego, podendo optar pelo auxlio financeiro
previsto neste artigo.
CAPTULO IV
DO DESENVOLVIMENTO
65
Art. 14. O desenvolvimento do servidor, no respectivo cargo, ocorrer mediante progresso
funcional e promoo.
1
o
Progresso funcional a passagem do servidor para o padro de vencimento imediatamente
superior dentro de uma mesma classe, observado o intervalo de 1 (um) ano de efetivo exerccio.
2
o
Promoo a passagem do servidor do ltimo padro de uma classe para o primeiro padro da
classe imediatamente superior, mediante avaliao de desempenho e treinamento, observado o
interstcio mnimo de 1 (um) ano de efetivo exerccio em relao progresso imediatamente
anterior.
CAPTULO V
DA REMUNERAO
Art. 15. A remunerao dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas
da Unio composta pelo vencimento bsico e pela Gratificao de Desempenho, incidente sobre o
respectivo vencimento bsico, calculada conforme o cargo e a natureza das atividades
desempenhadas pelo servidor.
Art. 15. A remunerao dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas
da Unio composta pelo vencimento bsico e pela Gratificao de Desempenho, incidente sobre o
respectivo vencimento bsico, sendo-lhes devida, ainda: (Redao dada pela Lei n 10.930, de 2004)
I - quando ocupantes de cargo de Analista de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo no
percentual de 50% (cinqenta por cento), incidente sobre o maior vencimento bsico do cargo;
(Includo pela Lei n 10.930, de 2004)
II - quando ocupantes de cargo de Tcnico de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo nos
percentuais de 10% (dez por cento), 25% (vinte e cinco por cento) ou 35% (trinta e cinco por cento),
incidentes sobre o maior vencimento bsico do cargo, a serem fixados de acordo com o grau de
responsabilidade e complexidade das atribuies definidas para a especialidade, em ato prprio do
Tribunal de Contas da Unio, nos termos do art. 9
o
desta Lei; (Includo pela Lei n 10.930, de 2004)
III - quando ocupantes de cargo de Auxiliar de Controle Externo, Gratificao de Controle Externo no
percentual de 20% (vinte por cento), incidente sobre o maior vencimento bsico do cargo. (Includo
pela Lei n 10.930, de 2004)
1
o
So ainda devidas aos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
Unio vantagens pessoais incorporadas nos termos da legislao aplicvel, bem como as revises
gerais concedidas aos servidores civis da Unio.
2
o
A tabela de vencimento bsico dos servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio a
constante do Anexo V desta Lei.
3
o
Para os servidores optantes de que tratam os 1
o
e 2
o
do art. 28 desta Lei, a Gratificao de
Controle Externo ser reduzida em 25% (vinte e cinco por cento) e 50% (cinqenta por cento),
respectivamente. (Includo pela Lei n 10.930, de 2004)
66
Art. 16. Aos servidores ocupantes dos cargos de Analista de Controle Externo, Tcnico de Controle
Externo e Auxiliar de Controle Externo devida a Gratificao de Desempenho no percentual de at
50% (cinqenta por cento), de acordo com o implemento de metas de produo e qualidade, na
forma estabelecida em ato do Tribunal de Contas da Unio.
1
o
O ato a que se refere o caput deste artigo poder fixar percentuais mnimos e mximos de
Gratificao de Desempenho em razo das atribuies exercidas, bem como ponderar, de maneira
diferenciada, o exerccio das atividades de coordenao, planejamento e realizao de auditorias ou
da instruo ou exame de processos relativos s atividades enumeradas nos incisos I a VI do art. 71
da Constituio Federal, respeitados os limites estabelecidos no caput.
2
o
O ato de que trata o caput ser editado no prazo de at 90 (noventa) dias, a contar da vigncia
desta Lei.
3
o
Enquanto no editado o ato a que se refere o caput deste artigo, a Gratificao de Desempenho
corresponder a 30% (trinta por cento).
Art. 17. O servidor ocupante de cargo efetivo da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio, quando
investido em funo de confiana, perceber a remunerao do cargo efetivo acrescida do valor da
funo para a qual foi designado.
Art. 18. O servidor ocupante de cargo de provimento efetivo na administrao pblica federal
nomeado para o exerccio do cargo de Oficial de Gabinete ou do cargo de Assistente, previstos no
art. 3
o
, II, e 2
o
, desta Lei, poder optar pela remunerao do cargo efetivo acrescida do valor
correspondente FC-3 ou FC-1, respectivamente.
Pargrafo nico. Na hiptese de o servidor de que trata o caput deste artigo integrar os quadros de
pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio, poder optar pela aplicao do disposto no
art. 17 desta Lei.(Includo pela Lei n 10.930, de 2004)
CAPTULO VI
DA IMPLANTAO DO QUADRO DE PESSOAL
Art. 19. Os cargos ocupados e vagos de AFCE-Analista de Finanas e Controle Externo rea de
Controle Externo so transformados em cargos de Analista de Controle Externo rea de Controle
Externo.
Art. 20. Os cargos ocupados e vagos de AFCE-Analista de Sistemas, AFCE-Programador, AFCE-
Bibliotecrio, AFCE-Engenheiro, AFCE-Mdico, AFCE-Enfermeiro, AFCE-Nutricionista e AFCE-Psiclogo
so transformados em cargos de Analista de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e
Administrativo.
Art. 21. Os cargos ocupados de TFCE-Tcnico de Finanas e Controle Externo rea de Controle
Externo so transformados em cargos de Tcnico de Controle Externo rea de Controle Externo.
Art. 22. Os cargos ocupados de TFCE-Agente Administrativo, TFCE-Agente de Portaria, TFCE-Auxiliar
de Enfermagem, TFCE-Datilgrafo, TFCE-Digitador, TFCE-Agente de Cinefotografia e Microfilmagem,
TFCE-Artfice, TFCE-Auxiliar Operacional de Servios Diversos, TFCE-Desenhista, TFCE-Operador de
67
Computador, TFCE-Motorista Oficial e TFCE-Telefonista so transformados em cargos de Tcnico de
Controle Externo rea de Apoio Tcnico e Administrativo.
Art. 23. Os cargos ocupados de Auxiliar de Controle Externo so transformados em cargos de Auxiliar
de Controle Externo rea de Servios Gerais.
Art. 24. Os cargos vagos de TFCE-Tcnico de Finanas e Controle Externo, TFCE-Agente
Administrativo, TFCE-Agente de Portaria, TFCE-Auxiliar de Enfermagem, TFCE-Datilgrafo, TFCE-
Digitador, TFCE-Agente de Cinefotografia e Microfilmagem, TFCE-Artfice, TFCE-Auxiliar Operacional
de Servios Diversos, TFCE-Desenhista, TFCE-Operador de Computador, TFCE-Motorista Oficial, TFCE-
Telefonista e Auxiliar de Controle Externo so transformados em cargos de Analista de Controle
Externo rea de Controle Externo.
Art. 25. Os cargos de Tcnico de Finanas e Controle Externo, e Auxiliar de Finanas e Controle
Externo decorrentes da transformao de que tratam os arts. 21, 22 e 23 podero, medida que
vagarem, ser transformados em cargos de Analista de Controle Externo rea de Controle Externo,
sem aumento de despesa.
CAPTULO VII
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 26. (VETADO)
Art. 27. (VETADO)
Art. 28. O Tribunal fixar, em ato prprio, a jornada normal de trabalho dos cargos efetivos de que
trata esta Lei, respeitada a durao mxima do trabalho de 40 (quarenta) horas semanais e mnima
de 30 (trinta) horas semanais.
1
o
No caso da jornada normal de trabalho fixada pelo Tribunal de Contas da Unio ser superior a 30
(trinta) horas semanais, facultado aos ocupantes dos cargos de que trata o caput deste artigo,
atendido o interesse da administrao, optar pela durao de trabalho de 30 (trinta) horas semanais,
observada a tabela de vencimento bsico constante do Anexo V.
2
o
Aos ocupantes do cargo de Analista de Controle Externo rea de Apoio Tcnico e
Administrativo, especialidade Mdico, no desempenho exclusivo dessa atividade, assegurado optar
pela durao de trabalho de 20 (vinte) horas semanais, observada, nessa hiptese, a tabela de
vencimento bsico constante do Anexo VI desta Lei.
Art. 29. O enquadramento dos atuais servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio na
carreira instituda por esta Lei far-se- mediante posicionamento no padro das tabelas constantes
do Anexo VII desta Lei.
1
o
Quando o enquadramento previsto no Anexo VII resultar em decrscimo de remunerao,
considerada a Gratificao de Desempenho no percentual de 30% (trinta por cento), ser o servidor
enquadrado no padro que lhe assegure remunerao idntica ou, na falta deste, no padro
seguinte.
2
o
O disposto neste artigo aplica-se aos proventos de aposentadoria e s penses.
68
Art. 30. Os concursos pblicos em andamento ou com prazo de validade no expirado na data de
entrada em vigor desta Lei so vlidos para o ingresso nos cargos a que se refere o art. 2
o
, observado
o grau de escolaridade exigido.
Art. 31. Os servidores abrangidos por esta Lei que optarem por permanecer na situao atual
devero faz-lo, de forma irretratvel, em at 60 (sessenta) dias da data de sua publicao.
1
o
Os cargos dos servidores optantes, ao vagarem, sero transformados em cargos de Analista de
Controle Externo rea de Controle Externo, sem aumento de despesa.
2
o
remunerao dos servidores optantes aplicam-se apenas os reajustes gerais devidos aos
servidores pblicos federais.
Art. 32. Ficam extintas as funes de confiana, funes gratificadas, gratificaes de representao
de gabinete e cargos comissionados existentes na Secretaria do Tribunal de Contas da Unio e nos
Gabinetes de Ministro, de Auditor e de Procurador at a data do incio de vigncia desta Lei.
Art. 33. Fica extinta, para os servidores integrantes da carreira de que trata esta Lei, a Gratificao de
Controle Externo de que trata o Decreto-Lei n
o
1.341, de 22 de agosto de 1974, alterado pelo
Decreto-Lei n
o
2.112, de 17 de abril de 1984, bem como a aplicao do disposto no art. 6
o
do
Decreto-Lei n
o
2.225, de 10 de janeiro de 1985, e do disposto no Decreto-Lei n
o
2.389, de 18 de
dezembro de 1987.
Art. 34. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 27 de dezembro de 2001; 180
o
da Independncia e 113
o
da Repblica.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Aloysio Nunes Ferreira Filho
Martus Tavares

LEI N
o
10.930, DE 02 DE AGOSTO DE 2004.

Altera dispositivos da Lei no 10.356, de 27 de
dezembro de 2001 - Plano de Carreira do
Tribunal de Contas da Unio, e d outras
providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte
Lei:
Art. 1
o
Os arts. 15 e 18 da Lei n
o
10.356, de 27 de dezembro de 2001, passam a vigorar com a
seguinte redao:
"Art. 15. A remunerao dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de
Contas da Unio composta pelo vencimento bsico e pela Gratificao de Desempenho,
incidente sobre o respectivo vencimento bsico, sendo-lhes devida, ainda:
69
I - quando ocupantes de cargo de Analista de Controle Externo, Gratificao de Controle
Externo no percentual de 50% (cinqenta por cento), incidente sobre o maior vencimento
bsico do cargo;
II - quando ocupantes de cargo de Tcnico de Controle Externo, Gratificao de Controle
Externo nos percentuais de 10% (dez por cento), 25% (vinte e cinco por cento) ou 35% (trinta
e cinco por cento), incidentes sobre o maior vencimento bsico do cargo, a serem fixados de
acordo com o grau de responsabilidade e complexidade das atribuies definidas para a
especialidade, em ato prprio do Tribunal de Contas da Unio, nos termos do art. 9
o
desta Lei;
III - quando ocupantes de cargo de Auxiliar de Controle Externo, Gratificao de Controle
Externo no percentual de 20% (vinte por cento), incidente sobre o maior vencimento bsico do
cargo.
..................................................................................
3
o
Para os servidores optantes de que tratam os 1
o
e 2
o
do art. 28 desta Lei, a Gratificao
de Controle Externo ser reduzida em 25% (vinte e cinco por cento) e 50% (cinqenta por
cento), respectivamente." (NR)
"Art.18. .....................................................................
...................................................................................
Pargrafo nico. Na hiptese de o servidor de que trata o caput deste artigo integrar os
quadros de pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio, poder optar pela aplicao
do disposto no art. 17 desta Lei." (NR)
Art. 2
o
O Anexo IV da Lei n
o
10.356, de 27 de dezembro de 2001, passa a vigorar na forma do Anexo I
desta Lei.
Art. 3
o
Os vencimentos dos cargos de Tcnico de Controle Externo e de Auxiliar de Controle Externo a
que se refere o Anexo V da Lei n
o
10.356, de 27 de dezembro de 2001, passam a vigorar na forma do
Anexo II desta Lei.
Art. 4
o
A implementao dos percentuais da Gratificao de que tratam os incisos I e II do art. 15 da
Lei n
o
10.356, de 27 de dezembro de 2001, com a redao dada por esta Lei, far-se- de forma
gradativa, observado o disposto na Lei Complementar n
o
101, de 4 de maio de 2000, as dotaes
consignadas nos oramentos da Unio e a seguinte proporo, nas respectivas datas:
I - a metade de seus percentuais mximos, a partir de 1
o
de outubro de 2004;
II - trs quartos de seus percentuais mximos a partir de 1
o
de maro de 2005;
III - os seus percentuais mximos, a partir de 1
o
de janeiro de 2006.
Art. 5
o
Estende-se o disposto nesta Lei aos proventos de aposentadoria e s penses.
Art. 6
o
Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 2 de agosto de 2004; 183
o
da Independncia e 116
o
da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Mrcio Thomaz Bastos
Guido Mantega

70

ANEXO C Questionrio aplicado na pesquisa de campo

Estamos realizando um trabalho cujas propostas so verificar se o sistema de
reconhecimento e recompensa adotado implicitamente no TCU est alcanando seus
objetivos e contribuir com sugestes para sua melhoria.
Este questionrio confidencial e as informaes dele extradas sero analisadas de forma
agrupada.
Leia cuidadosamente cada item e escolha a resposta que melhor refletir seu ponto de vista.
Muito obrigado por sua contribuio.

Cargo: Tempo de trabalho no TCU:
( ) ACE ( ) At 10 anos
( ) TCE ( ) At 20 anos
( ) AUCE ( ) Mais de 20 anos


Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino

Formao acadmica:
( ) Fundamental ( ) Ensino Mdio ( ) Graduao ( ) Ps-Graduao
( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Ps-Doutorado

71
As seguintes questes possibilitam respostas que variam de 1 a 5 conforme indicado:
1. Nunca 2. Raramente 3. s vezes 4. Freqentemente 5. Sempre

1. O processo de avaliao de desempenho influencia positivamente meu estilo de
trabalho. ( )
2. Consigo perceber claramente o que se espera de mim no exerccio de minhas
atribuies. ( )
3. A Administrao geralmente identifica os melhores colaboradores. ( )
4. No meu ambiente de trabalho as promoes se do geralmente por mrito. ( )
5. Considero que a avaliao de desempenho feita apenas pelos meus superiores
hierrquicos suficiente para mensurar a qualidade de meu trabalho. ( )
6. Sinto-me motivado com a atual sistemtica de avaliao de desempenho. ( )
7. Geralmente no tenho idia do que se espera de mim no meu trabalho. ( )
8. A correta prestao dos servios nos quesitos qualidade, produo e prazo uma
garantia de boa avaliao de desempenho. ( )
9. Sinto orgulho por ser um dos colaboradores do Tribunal de Contas da Unio. ( )
10. Os melhores servidores costumam ser reconhecidos pela Administrao. ( )
11. As chefias costumam no diferenciar os servidores a elas subordinados com base no
desempenho individual. ( )
12. A avaliao de desempenho no afeta meu desempenho profissional. ( )
13. Considero a remunerao do TCU inferior s dos outros rgos da Administrao
Pblica com atribuies equivalentes. ( )
14. Com relao ao meu desempenho gostaria de ser avaliado, alm de pelos meus chefes
imediatos, tambm pelos meus pares e subordinados (se for o caso). ( )
15. Considero de fundamental importncia que em minha Avaliao de Desempenho
sejam consideradas minhas habilidades e competncias individuais. ( )
16. A Administrao geralmente recompensa os melhores colaboradores. ( )

72
ANEXO D Grficos

Os grficos a seguir reproduzem as respostas dadas pelo conjunto dos servidores convidados a
participar do levantamento s perguntas realizadas no estudo de caso.

Comentrios:

O eixo x graduado segundo a escala:
1-nunca
2-raramente
3-s vezes
4-freqentemente
5-sempre

eixo y indica o nmero de servidores participantes do estudo que emitiram opinio sobre o
tema.








73









Grfico 01: Influncia da avaliao de desempenho sobre o estilo de trabalho












Grfico 02: Concordncia com a avaliao feita apenas pelos superiores




74









Grfico 03: Motivao com a atual sistemtica de avaliao













Grfico 04: Eficcia do instrumento de avaliao



75








Grfico 05: Confirmao da influncia da avaliao de desempenho sobre o estilo de
trabalho












Grfico 06: Abertura para a Avaliao 360 Graus





76









Grfico 07: Maior abrangncia na avaliao de desempenho













Grfico 08: Os melhores colaboradores so identificados



77








Grfico 09: As promoes se do por mrito














Grfico 10: Sentem orgulho por trabalhar no TCU



78








Grfico 11: Os melhores colaboradores so reconhecidos














Grfico 12: As chefias consideram o desempenho individual



79








Grfico 13: A remunerao no TCU inferior dos demais rgos













Grfico 14: Os melhores servidores geralmente so recompensados




80








Grfico 15: O desempenho esperado claro














Grfico 16: O desempenho esperado no claro