FRN ID

TILL FRETAG
Affrsplanering fr framgng
2 3
Frfattare: Thomas Kubr, Daniel Ilar och Heinz Marchesi
Svensk bearbetning: Johan Bergstrm, Magnus Terrvik och
Fredrik Zetterlund
McKinsey & Company
Kungsportsavenyn 1, S-411 36 Gteborg
Box 70371, S-107 24 Stockholm
Copyright 1998, McKinsey & Company
ISBN: 91-630-7215-7
Grafisk formgivning: NitroGlyph, Stockholm
Tryck: Tryck till 1000 AB, Gteborg
INNEHLLSFRTECKNING
Om denna handbok 9
Del 1 Etablering och utveckling av tillvxtfretag 15
Del 2 Affrsid utveckling och framstllning 29
Exemplet CityScape 47
Del 3 Framtagning av affrsplanen 51
1. Sammanfattning 57
2. Affrsidn 59
3. Ledningsgrupp 65
4. Marknadsplan 73
5. Affrssystem och organisation 95
6. Genomfrandeplan 111
7. Risker 117
8. Lnsamhetsbedmning och finansiering 123
Affrsplan CityScape Exempel p affrsplan 153
Appendix 185
Utfrlig innehllsfrteckning 187
Ordlista 192
Litteraturfrteckning 204
Riskkapital inriktad p tidiga faser i Sverige 206
Patent- och varumrkesinformation 208
Feedback-formulr
4 5
Affrsplantvlingen
Venture Cup
En offensiv fr skapandet av nya innovativa fretag
Venture Cup 98/99 Vst r ett initiativ frn konsultfretaget McKinsey &
Company i samarbete med Chalmers och Gteborgs universitet. Tvlingen
vnder sig i frsta hand till forskare och studenter vid universitet och hg-
skolor i Vstsverige, men r ppen fr alla. Syftet r att ge tvlingsdeltagare
mjligheten att utveckla sina ider till affrsplaner som sedan kan ligga till
grund fr nya fretag.
Denna handbok har tagits fram fr deltagarna i Venture Cup, men den kan
anvndas av alla som vill starta fretag. Fr att ge en franing om vad som
vntar en fretagare, ger del 1 en verblick ver hur det gr till nr man
startar fretag och livscykeln fr nya fretag i tillvxt.
Venture Cup r en affrsplantvling i tre steg med bedmning och prisutdel-
ning efter varje steg. Den totala prissumman r 500.000 kronor. De tre
tvlingsstegen i Venture Cup r:
Steg 1: Affrsidn. Frsta steget till att dina ider eller patent skall f ett
liv utanfr skrivbordsldan r att du formulerar idn som en affrsid.
Handbokens del 2 ger den ndvndiga bakgrunden fr att du ska kunna
utforma ditt bidrag s att det motsvarar de krav som stlls p innehll och
form fr steg 1. Affrsidn skall vcka intresset hos professionella investe-
rare, vilket r mlet fr frsta steget i tvlingen.
Steg 2: Utkast till affrsplan. I del 3 av handboken beskrivs grunderna
fr att utarbeta en komplett och genomfrbar affrsplan. I steg 2 behver
du inte ha en komplett plan frdig utan du kan fokusera p marknadsplanen,
affrssystemet och lnsamhetsbedmningen.
Steg 3: Komplett detaljerad affrsplan. I steg 3 r mlet att frdigstlla
en komplett och genomfrbar detaljerad affrsplan, som innehllsmssigt
och formellt tillfredstller professionella investerares krav. Innehllet och
mjlig struktur motsvaras av handbokens del 3.
Steg 1 Steg 2 Steg 3
Affrsid Utkast till affrsplan Komplett detaljerad
affrsplan
Del 2: Del 3: Del 3:
Affrsidn 1. Sammanfattning 1. Sammanfattning
2. Affrsidn 2. Affrsidn
3. Ledningsgruppen
4. Marknadsplan 4. Marknadsplan
5. Affrssystem (ej 5. Affrssystem och
organisation) organisation
6. Genomfrandeplan
7. Risker
8. Lnsamhets- 8. Lnsamhets-
bedmning bedmning och
(ej finansiering) finansiering
Mer information om de exakta kraven fr respektive steg och hur inlmning gr
till finner du p webbplatsen www.venturecup.org samt p Venture Cup-mtena.
Venture Cup r dock mer n en tvling tack vare ett program av Venture
Cup-mten, utbildning, denna handbok, handledning och feedback som er-
bjuds alla deltagare. Genom de tre stegen gr du som tvlingsdeltagare
genom en lroprocess och kan lngs vgen komma lngt i utarbetandet av
ider och planer. Om det gr bra kan du efter Venture Cup st vl rustad fr
att attrahera de finansirer och andra som krvs fr att starta ett nytt tillvxtf-
retag. Oavsett hur det gr ger tvlingen dig erfarenheter som du kommer
att ha nytta av framver i alla typer av affrsverksamhet.
P webbplatsen www.venturecup.org fr du lpande information om vad
som hnder i Venture Cup. Dr hittar du ven ytterligare information, Internet-
lnkar, anmlan till utbildningsprogrammet, Internetanslagstavla samt in-
formation om hur du fr en handledare. Du kan ven kontakta tvlingens
Hotline p telefon 031-724 47 00.
I slutet av handboken finner du en utvrderingsblankett. Dina erfarenheter
och frslag till frbttringar ger oss mjlighet att gra denna handbok nnu
bttre. Tack p frhand!
Arrangrerna nskar alla deltagare i tvlingen en spnnande och lrorik tid.
Och med litet tur ven det kan behvas ibland r du kanske en av de
frsta att mottaga tvlingens prispengar som ett erknnande fr utmrkt
arbete och som sporre till att ocks frverkliga en lovande affrsid.
Aktuella avsnitt i handboken fr respektive steg i Venture Cup.
6 7
Frord
Mnga av dagens svenska storfretag grundades kring sekelskiftet av
entreprenrer som utvecklade innovativa affrsider med internationell ge-
nomslagskraft. Dessa entreprenrers bidrag till vrt allmnna vlstnd har
varit betydande. Fr att ocks framtida generationer ska kunna njuta av ett
relativt vlstnd krvs att vi fr denna tradition av innovation och entreprenr-
skap vidare.
Det finns mnga goda ider och innovationer i Sverige. Vi mste dock fr-
skra oss om att de ocks frs vidare till marknaden. Frhoppningsvis kom-
mer Venture Cup att bidra till att fler ider fr mjlighet att utvecklas till
nya fretag.
Om du har brjat lsa den hr boken fr att du tror att du har en lovande,
innovativ affrsid och funderar p att starta ett fretag, s uppmanar jag
dig att ta chansen. Den strsta risk du lper i Venture Cup r att bli en
erfarenhet rikare. Den hgsta vinsten r 200.000 kronor och oanade mj-
ligheter att vara med att skapa morgondagens fretag.
Jag nskar alla deltagare i Venture Cup framgng, bde i tvlingen och i er
framtida affrsverksamhet.
Claes Ekstrm
Sverigechef, McKinsey & Company
8 9
Om denna handbok
Tack
Denna handbok har tagits fram av McKinsey & Company. Orginalutgvan
skrevs av Thomas Kubr, Heinz Marchesi och Daniel Ilar vid McKinsey & Com-
pany i Schweiz.
Handboken togs fram fr en motsvarande tvling till Venture Cup som
McKinsey & Company genomfrde under vintern och vren 1997/98 i sam-
arbete med Eidgenssische Technische Hochschule i Zrich. Boken var mycket
populr bland tvlingsdeltagarna och beslutet togs drfr att anvnda en
till svenska frhllanden anpassad utgva fr Venture Cup.
Vid utformningen av handboken hade frfattarna stor hjlp av McKinseys
kunskaper och erfarenheter frn en mngd investeringsprojekt. ven mnga
framgngsrika schweiziska och internationella fretagare och ledande in-
vesterare har beredvilligt gett sitt std och berttat om hur deras framgngs-
rika fretag har kommit till stnd och hur nyfretagare br agera.
Vi vill ven tacka projektgruppen fr Venture Cup 98/99 Vst fr sitt arbete
med den svenska upplagan. Mnga andra av vra kollegor frn McKinsey &
Company i Schweiz och Sverige har i olika former bidragit till framtagningen
av denna bok.
Vi hoppas att handboken ska bli en plitlig hjlpreda fr lsarna.
Johan Bergstrm, Magnus Terrvik och Fredrik Zetterlund,
svensk bearbetning
9
10 11
Handbokens syfte
Handboken beskriver hur man grundar innovativa och tillvxtstarka fre-
tag. Ls den om du har en affrsid med stor tillvxtpotential som du vill
utveckla och frverkliga. Om du siktar hgt br ditt ml vara att starta ett
fretag som efter fem r omstter 250 miljoner kronor, som sysselstter
minst 100 medarbetare och som tminstone r verksamt ver hela landet,
frmodligen ven internationellt.
I Sverige har vi i princip allt som behvs fr detta: Vi har mngder av
innovativa ider med goda framtidsutsikter. Vr forskning och teknik str
sig gott i internationella sammanhang. Det rder inte heller ngon brist p
pengar och riskkapital blir allt tillgngligare, ven om det inte finns i ver-
fld. Det r bara en frga om att omstta potentialen i praktiken.
THINK BIG
Lt dig inte avskrckas av den stora uppgift du str infr. Det strsta steget
r just sjlva bildandet av fretaget. Det krvs en enorm kraftanstrngning
fr att bygga upp ett fretag med en omsttning p 25 miljoner men bara
lite mer fr att ka omsttningen till 250 miljoner. Hga ambitioner r ofta
till hjlp fr att lsa uppgiften, inte minst drfr att mnga potentiella sam-
arbetspartners har lttare att lta sig vertygas av stora projekt n av sm.
VICTORY USUALLY
GOES TO THOSE
GREEN ENOUGH
TO UNDERESTIMATE
THE MONUMENTAL
HURDLES THEY ARE
FACING.
Richard Feynman
Fysiker
10
12 13
HANDBOKENS UPPBYGGNAD
Handboken riktar sig till alla som vill starta ett fretag och i synnerhet dem
som tnker satsa p tillvxt. Vi har utgtt frn att potentiellt framgngsrika
entreprenrer inte alltid r experter p vare sig fretagsekonomi eller mark-
nadsfring.
Handboken utgr svl ett verktyg som ett uppslagsverk fr fretagare.
Detta framgr ven av bokens uppbyggnad: den fljer i princip utvecklings-
stegen fr en genomarbetad affrsplan, det oundgngliga verktyget fr att
f fram riskkapital.
1. Del 1: Etablering och utveckling av tillvxtfretag - beskriver bildnings-
processen och utvecklingsprocessen fr nybildade tillvxtstarka fretag.
2. Del 2: Affrsidn utveckling och framstllning beskriver hur affrs-
ider uppstr och utvecklas, vad man mste tnka p vid beskrivningen
av en affrsid och vad som gr en affrsid intressant fr finansirer. En
fallstudie visar hur en affrsid kan se ut.
3. Del 3: Framtagning av affrsplanen - handbokens krna. De enskilda ka-
pitlen i en genomarbetad affrsplan frklaras utfrligt. Lsare utan eko-
nomisk utbildning fr samtidigt ndvndiga fretagsekonomiska grund-
kunskaper.
Affrsplanen CityScape. Ett exempel p en genomarbetad affrsplan.
I bilagan finns en detaljerad innehllsfrteckning, en ordlista ver viktiga
fackuttryck, hnvisning till ytterligare litteratur samt ngra tips p anvnd-
bara Internetadresser.
VARFR EN AFFRSPLAN
Nyckelfrgan vid bildningen av tillvxtfretag r finansieringen. Riskkapital
r en absolut ndvndighet. Professionella investerare stder bara projekt
som bygger p en vlgrundad affrsplan. Det finns goda skl till detta:
Affrsplanen:
Tvingar den blivande fretagaren att systematiskt tnka igenom sin
affrsid, vilket ger den ndvndig slagkraft,
Avsljar kunskapsluckor och bidrar till att p ett effektivt och struktu-
rerat stt fylla dem,
Tvingar fram beslut och drmed ett mlmedvetet arbetsstt,
Fungerar som ett kommunikationsinstrument mellan de olika akt-
rerna, samarbetsparter och den egna framtida organisationen,
Ger verblick ver ndvndiga resurser och fyller p s stt igen
eventuella luckor,
Simulerar det verkliga fallet: en kraschlandning vid simulering av en affrs-
plan kostar ingenting - men nr projektet vl har kommit igng kan kon-
sekvenserna av totalhaveri bli katastrofala fr fretagare, investerare och
medarbetare.
Affrsplanen r grunden fr frverkligandet av en affrsid och ndvndig
fr att skaffa fram det kapital som krvs fr att starta och utveckla fretaget.
14 15
DEL 1
Etablering och utveckling
av tillvxtfretag
15
17
D
E
L

1
D
E
L

1
16
Etablering och utveckling
av tillvxtfretag
Vi vill i denna handbok skilja mellan mindre ambitisa fretagsbildningar
och grundandet av verkliga tillvxtfretag som har mlsttningen att fem r
efter starten omstta minst 250 miljoner kronor eller att sysselstta minst
100 medarbetare. Under den tiden ska tillvxtfretaget ha utvecklats frn
startfasen till ett vletablerat fretag. Dessa tillvxtfretag kan mycket sl-
lan finansiera sig helt av egen kraft, utan de r hnvisade till s k venture capital
och andra former av riskkapital. Finansieringen utgr vanligen en existensf-
rga fr grundare av tillvxtfretag, varfr fretagets etablering och utveckling
redan frn brjan mste studeras ur potentiella finansirers synvinkel.
I detta kapitel diskuterar vi:
Avgrande faktorer fr en framgngsrik fretagsbildning
Hur professionella investerare betraktar nybildade fretag
Hur bildningsfrloppet fr ett tillvxtfretag normalt ser ut.
MNGA R FAST
BESLUTNA OM VGEN,
MEN F OM MLET.
Friedrich Nietzsche
Filosof
16
19
D
E
L

1
D
E
L

1
18
3. Ledningsgrupp
Ledningsgruppen r den kritiska faktorn vid bildandet av ett fretag. Vad
som utmrker en bra ledningsgrupp diskuteras i detalj i kapitel 3, Lednings-
gruppen. Nya tillvxtfretag r inga enmansfretag. De kan frverkligas av
en grupp som oftast bestr av tre till fem fretagare vars kompetenser kom-
pletterar varandra. Att bilda en ledningsgrupp r erfarenhetsmssigt en svr
process som fordrar mycket tid, energi och inlevelsefrmga. Brja drfr
genast med den delen av arbetet och utveckla ledningsgruppen under hela
planeringsprocessen.
UR INVESTERARNAS SYNVINKEL
Professionella investerare r de som stller de hrdaste kraven p framtids-
utsikterna fr din affrsid. Genom att inrikta din kommunikation p
investerarna och lra dig hur de tnker, tvingas du g igenom alla ndvn-
diga steg fr att lgga grunden till ett framgngsrikt tillvxtfretag. Endast
beskrivningen av din affrsid - hur genial den n m vara - rcker inte fr
att tillfredsstlla dem. De vill veta exakt vad de investerar i, och inte minst
vem de investerar i. Fr dem r ledningsgruppen lika viktig som idn i sig
sjlv. Investerarna vill dessutom redan frn brjan ha klart fr sig nr deras
engagemang avslutas och hur de ska kunna f avkastning p sin investe-
ring. Avkastning p investerat kapital r investerarens slutgiltiga ml.
FRAMGNGSRIK FRETAGSBILDNING
Tre faktorer krvs fr bildandet av framgngsrika fretag.
1. Affrsid
Utan affrsid, ingen affr. Med idn r den kreativa processen emellertid
inte avslutad, den har bara brjat. Mnga entreprenrer r s frlskade i
sina ider att de glmmer att iderna i bsta fall bara r utgngspunkten fr
en lng utvecklingsprocess. Iderna mste utsttas fr hrda prov innan de
har utvecklats till mogna affrsider som kan tvla om finansiering och fram-
gng p marknaden.
2. Kapital
Kapital r ett mste. Generellt har vi idag ingen brist p riskkapital i Sverige.
Det krvs dock att projekt r mycket lovande ur investerarnas synpunkt
fr att de ska erhlla kapital i de tidiga faserna.
21
D
E
L

1
D
E
L

1
20
FRETAGSBILDNING I TRE UTVECKLINGSFASER
Investerarnas tankestt terspeglas i det typiska frloppet fr bildning och
utveckling av tillvxtstarka fretag. Fr investeraren avslutas varje fas med
en milstolpe och fr fretagaren med en svrighet som mste vervinnas.
Man mste ha god kunskap om innehllet och de inneboende svrigheterna
i respektive fas fr att inte hela projektet ska sluta i besvikelse.
Utvecklingsfaser
I fas 1 stter du din affrsid p prnt och analyserar dess genomfrbarhet
med utgngspunkt frn ett ftal nyckelstorheter. Svrigheterna i denna fas
fr dig som fretagsbildare r att vcka potentiella investerares intresse fr
affrsidn och vertyga dem om idns principiella finansieringsvrdighet.
I fas 2 utvecklar du en affrsplan kring din affrsid. Svrigheterna ligger
hr i att f finansiering till uppbyggnaden av fretaget.
Utveckling
av affrsidn
Affrs-
planering
Start- och
expansionsfas
Etablerat
fretag
V

c
k
a

i
n
v
e
s
t
e
-
r
a
r
n
a
s

i
n
t
r
e
s
s
e
I
n
i
t
i
a
l
t

f
i
n
a
n
-
s
i
e
r
i
n
g
s
b
e
s
l
u
t
G
e
n
o
m
f

r
a
n
d
e
FRETAGSFINANSIERING MED VENTURE CAPITAL
Vad r venture capital?
Venture capital r pengar som riskkapitalfretag eller enskilda personer stller
till frfogande fr finansiering av nya fretag. Sdana projekt uppvisar ty-
piskt goda mjligheter till stora vinster men ocks en stor risk fr frluster.
Investerarna vill att deras insats ska ge en vinst som motsvarar den risk de
tar. De engagerar sig ofta intensivt i projektet fr att se till att affrsidns
potential utnyttjas fullt ut.
Vad bidrar finansirerna med?
Investerarna str inte bara fr pengar. De utgr ocks:
Mentorer som sporrar ledningsgruppen,
Specialister p uppbyggnad av nya fretag,
Drrppnare till ett ntverk av erfarna fretagare,
Rdgivare vid avyttring eller brsintroduktion av det vrde som skapats
genom fretaget.
Investerarna tenderar ofta till att sjlva vilja ta ver ledningen om lednings-
gruppen inte nr de verenskomna mlen.
Hur vljer du investerare?
Investerare frvntar sig i regel att f ta aktiv del i beslutsprocessen i nya
fretag. Drfr blir de medansvariga fr fretagets framgng. Hr skiljer sig
olika investerare frn varandra. Ledningsgruppen br drfr skaffa sig god
kunskap om potentiella investerare. Om du hellre vill ga 20% av ett fretag
vrt 500 miljoner n 80% av ett som r vrt 25 miljoner br du inte okritiskt
vlja den investerare som stller upp med mest pengar till bsta villkor.
23
D
E
L

1
D
E
L

1
22
I fas 3 brjar det verkliga arbetet. Med din affrsplan som utgngspunkt
mste du bygga upp ett fungerande fretag. Mlet r nu att skapa ett fram-
gngsrikt fretag som genererar vinst och som erbjuder intressanta arbets-
uppgifter till hundratals mnniskor. Nr du har kommit hit har du ocks
kommit till den tidpunkt d de tidiga investerarna ofta drar sig ur verksam-
heten. Ditt fretag befinner sig inte lngre i startfasen utan r ett etablerat
fretag som ska kunna brsintroduceras eller sljas till ett annat fretag.
Fas 1: Utveckla affrsidn
Det brjar ofta med en snilleblixt lsningen p ett problem. Det kan vara
frgan om en ny vara eller en ny tjnst, men ven om en innovation inom en
befintlig verksamhet, exempelvis en ny tillverkningsmetod eller en ny
frsljningsform. Det kan ocks handla om en frbttring av utformning,
genomfrande eller frsljning av en tjnst. Idn mste provas med avse-
ende p om den drar kunder och hur stor marknaden kan bli. En id r i sig
vrdels. Det r bara om den med framgng kan marknadsfras som den
fr ett ekonomiskt vrde.
Du mste brja med att sammanstlla en ledningsgrupp och att skaffa dig
samarbetspartners som tillsammans med dig vill arbeta p att utveckla vara
eller tjnsten tills den r mogen fr lansering. Om det r frgan om en vara
r det vanligen en fungerande prototyp vi talar om. Under denna fas fr du
i regel klara dig utan riskkapital. Verksamheten mste finansieras med egna
pengar, med std av bekanta eller kanske med statliga forskningsanslag.
Med lite tur kan du f bidrag frn stiftelser och andra institutioner. Investe-
rare brukar hr tala om sddfinansiering (seed money), eftersom idn r
att betrakta som en grodd som nnu inte r redo att planteras ut i konkur-
rensens djungel.
USE THE PLANNING
PROCESS TO DECIDE
IF THE BUSINESS IS
REALLY AS GOOD AS
YOU THINK.
ASK YOURSELF IF YOU
REALLY WANT TO
SPEND FIVE YEARS OF
YOUR LIFE DOING THIS.
Eugene Kleiner
Venture capital-investerare
22
25
D
E
L

1
D
E
L

1
24
Under planeringsfasen kommer du att komma i kontakt med en mngd olika
personer utanfr ledningsgruppen. Frutom investerarna kommer du att
tala med experter, till exempel advokater, skatterdgivare och marknadsf-
rare. Vidare mste du ska kontakt med dina potentiella kunder fr att ut-
vrdera marknaden. Du mste skaffa leverantrer och kanske redan nu sluta
inledande leveransavtal. Och du mste lra knna dina konkurrenter.
Begrnsa riskerna
Du ska ta itu med affrsplaneringen med noggrannhet och strsta allvar.
Ytterst r det marknaden som avgr vrdet p din affrsid och marknaden
r en obarmhrtig domare. Affrsplanen har till syfte att skrskda din id
infr den framtida verkligheten i affrsvrlden. Vid utarbetandet av affrs-
planen kommer du tillsammans med potentiella investerare att simulera alla
de olika aspekterna p verksamheten. Den professionelle investeraren r en
strng granskare, drfr att han ser objektivt och kritiskt p saken. Hr
mste du bevisa att din affrsid fungerar i verkligheten, att dina fretags-
ekonomiska antaganden r realistiska och att din ledningsgrupp och du r i
stnd att genomfra idn. Men trots alla frsiktighetstgrder utgr ett
tillvxtfretag alltid en risk fr investeraren. Erfarenheten visar att av tio
finansierade fretag r det i genomsnitt bara ett som blir en riktig succ. Tre
utvecklar sig ngorlunda, tre stagnerar i sin utveckling men verlever och
tre slutar i totalfrlust. Det r allts fullt frsteligt att investeraren gr allt
som str i hans makt fr att begrnsa risken i sin investering men andra
sidan r det just risktagande som r hans affrsid.
Ditt ml fr denna fas ska vara att kunna presentera din affrsid och din
marknad grunden fr ditt nya fretag s klart och tydligt att du vcker
potentiella investerares intresse fr att tillsammans med dig vidareutveckla
idn. Grundlggande principer och praktiska rd fr detta hittar du i del 2
av handboken.
Fas 2: Utarbeta affrsplanen
Investerare som finansierar nya tillvxtfretag njer sig inte med att lsa
affrsplaner. I regel vill de ocks medverka till framtagandet av affrsplanen
innan de satsar p ett framtida fretag. En investerare vill grna fungera
som mentor fr ledningsgruppen och bidra med sin branscherfarenhet och
sina kontakter. I frsta hand vill han eller hon lra knna mnniskorna bakom
idn. Har de sjlvfrtroende och tillfrsikt infr sin uppgift? Visar de lednings-
och kommunikationsfrmga? r de ppna och rliga? Har de tillrcklig er-
farenhet? Och inte minst: har de en stark vilja att lyckas och frmgan att
omstta sina ider i praktiken?
Helhetssynen
Avgrande i denna fas r att se till helheten. Frlora dig inte i detaljerna! Hr
r affrsplanen till god hjlp. Du mste tnka igenom riskerna som r fr-
knippade med din affrsid och vervga dem. Du mste stlla in dig p
ofrutsedda omstndigheter och lra dig tnka i scenarier. Du mste ta
fram en plan och en frsta budget fr de viktigaste funktionerna i fretaget:
utveckling, produktion, marknadsfring, distribution och finansiering. Och
naturligtvis mste du fatta en mngd beslut: Vilka kunder eller kundsegment
ska du vnda dig till? Vilket pris ska du stta p din produkt? Var ska ditt
fretag ligga? Ska du producera sjlv eller samarbeta med tredje part? Och
s vidare.
27
D
E
L

1
D
E
L

1
26
Ln fr mdan
Ditt riskprojekt har nu utvecklats till ett etablerat fretag. Under sitt nnu
korta liv har fretaget skapat en mngd arbetsplatser och vrvat mnga
kunder genom sina innovativa problemlsningar. Och naturligtvis ska du
ocks f finansiell ln fr din mda.
Om allt har gtt bra kan du slja fretaget och gra en vinst som minst
motsvarar den som str angiven i affrsplanen. Fr investerarna var syftet
redan frn brjan att vid en viss tidpunkt dra sig ur verksamheten med
vinst, exit. Det betyder emellertid inte att du som fretagare absolut mste
lmna verksamheten. I mnga fall stannar grundaren kvar inom fretaget,
vanligen med reducerat finansiellt tagande. Drmed kan du som fretagare
fortstta att skrda frukterna av ditt arbete.
Frsljningen kan ta sig olika former. Normalt brukar fretaget sljas, exem-
pelvis till en konkurrent, en leverantr eller en kund. Alternativt kan freta-
get brsintroduceras man talar d om IPO (Initial Public Offering). Ytterli-
gare en mjlighet r att investerare som vill realisera sitt kapital kps ut av
andra partners.
Finansiering med egna medel
I denna intensiva utvecklingsfas blir det naturligtvis frgan om hga kostna-
der. Ledningsgruppen mste ocks f brd p bordet, driften av det n s
lnge outvecklade fretaget mste upprtthllas och en prototyp mste vi-
dareutvecklas. Inte heller under denna fas av etableringen fr man frlora
verblicken ver kostnadsramarna. Finansieringen mste ordnas frn samma
kllor som under den frsta fasen. I undantagsfall kan man vertala investera-
rna att stlla upp med ett frskott. Fr dig som fretagets grundare kan
denna fas betraktas som framgngsrikt avslutad nr investeraren frklarar
sig beredd att finansiera verksamheten. Detta kan du lsa nrmare om i del
3 av handboken.
Fas 3: Fretagsgrundande, intrde p marknaden och tillvxt
Nu r det inledande arbetet i princip avslutat och det r dags att omstta
affrsplanen i praktiken. Du vergr drmed frn att vara konstruktr av
verksamheten till att bli byggare. Affrsmssig framgng nr man bara p
marknaden. Viktiga uppgifter i detta sammanhang r till exempel:
Fretagsgrundande
Uppbyggnad och ledning av organisationen
Uppbyggnad av produktionen
Reklam
Marknadsintroduktion
Reaktion p hot: konkurrenter, teknisk utveckling
Utbyggnad av produktionen
Intrde p nya marknader
Utveckling av nya produkter.
I denna fas visar det sig om din affrsid r sund och om den genererar vinst.
28 29
D
E
L

2
D
E
L

2
DEL 2
Affrsidn utveckling
och framstllning
29
SHOOT FOR THE MOON.
EVEN IF YOU MISS IT
YOU WILL LAND
AMONG THE STARS.
Les Brown
Talare och frfattare
28
30 31
D
E
L

2
D
E
L

2
YOU LOOK AT ANY
GIANT CORPORATION,
AND I MEAN THE
BIGGIES, AND THEY
ALL STARTED WITH A
GUY WITH AN IDEA,
DOING IT WELL.
Irvine Robbins
Entreprenr
Affrsidn utveckling
och framstllning
Utgngspunkten fr varje framgngsrikt fretag r en vertygande affrs-
id. Affrsidn r den frsta milstolpen fr ett tillvxtfretag. Fr att hitta
investerare som partners fr din framtida verksamhet mste du kunna for-
mulera din affrsid ur investerarnas synvinkel, d v s slagkraftigt och kon-
cist visa vilken kundnytta din affrsid innebr, vilken marknad den riktar
sig till, och inte minst hur du hade tnkt dig att tjna pengar p idn.
I detta kapitel kan du lsa om:
Hur du kommer p och utvecklar en affrsid
Vad en vertygande affrsid mste innehlla
Hur du presenterar din affrsid fr potentiella investerare.
Exemplet av CityScape i slutet av kapitlet visar hur omfattande och detalje-
rad en utarbetad affrsid r. Det r samtidigt ett exempel p en
presentationsform.
30
32 33
D
E
L

2
D
E
L

2
THE BEST WAY TO
HAVE A GOOD IDEA
IS TO HAVE A LOT
OF IDEAS
Linus Pauling
Nobelpristagare i kemi 1954,
fredspristagare 1962
HUR DU KOMMER P EN AFFRSID
Underskningar visar att nstan alla nya och framgngsrika affrsider ut-
vecklas av personer som redan har ngra rs erfarenhet frn omrdet. Den
som vill utveckla en affrsid till ndvndig mognad behver frdjupad
kunskap om tekniken, samt om kundgruppens eller branschens egenska-
per. Gordon Moore och Robert Noyce, exempelvis, hade redan flera rs erfa-
renhet frn Fairchild Semiconductors innan de grundade Intel. Claes Holm-
berg, entreprenren bakom tandteknikfretaget Mediteam, var tidigare vice
VD samt forsknings- och utvecklingschef fr Nobel Biocare.
Det finns dock exempel p revolutionra koncept som har tagits fram av
lekmn. Steve Jobs och Steve Wozniak avbrt sina universitetsstudier fr
att bilda Apple. Fred Smith formulerade sin id fr det vrldsomspnnande
kurirfretaget Fedex under sin studietid.
OCH UTVECKLAR DEN
En snilleblixt r ur fretagsekonomisk synvinkel ingenting annat n vilken
vrdels id som helst, hur briljant den n m vara. Innan snilleblixten r en
mogen affrsid mste den utvecklas enligt konstens alla regler och i sam-
arbete med olika aktrer.
Den ursprungliga idn mste analyseras huruvida den r genomfrbar. Du
mste se vilka mjligheter den kan tnkas ha p marknaden, underska om
de r realistiska och titta p till vilken utstrckning det r en innovation: r
idn verkligen ny, kan det inte tnkas att ngon annan redan har ftt den
och kanske till och med patenterat ngot avgrande i den?
32
34 35
D
E
L

2
D
E
L

2
Frmodligen dyker det upp en rad frgor redan i denna fas och kanske
upptrder de frsta svrigheterna.D mste du precisera din affrsid ytter-
ligare, frbttra den, frfina den och sedan nnu en gng underska hur
genomfrbar den r. Har frgorna besvarats och svrigheterna undanrjts?
Ser marknadsmjligheterna bttre ut? Och s vidare.
Diskutera din id med vnner, professorer, experter, potentiella kunder, etc.
Ju intensivare du diskuterar din id och ju fler personer du visar den fr,
desto tydligare kommer du att se idns kundnytta och mjligheter p mark-
naden. Drmed r du vl rustad fr att g i nrkamp med professionella
investerare. Fr att undvika otrevliga verraskningar, se till att alla som du
presenterar din id fr skriver under ett sekretessavtal.
Hur lng tid tar utvecklingen av en affrsid? Det kan variera oerhrt. Min-
dre n fyra veckor r knappast tnkbart. Affrsidn fr en produkt eller
process r finansieringsvrdig frst nr den har blivit s konkret att den kan
marknadsfras inom verskdlig tid och med verskdlig risk. Detta kan ta
r i ansprk. Investerare brukar hr tala om seed phase en affrsids
groddstadium under vilket den i regel mste finansieras med s kallad
soft money, d v s finansieringskllor som inte stller specifika krav p
frrntning.
Det kan ocks dra ut p tiden om idn r fre sin tid. Du kanske har kommit
p den perfekta produkten, men den kan (nnu) inte omsttas i verklighe-
ten drfr att du mste vnta p kompletterande teknik eller ndvndiga
system. Som exempel kan nmnas Internet: det fanns redan tidigt goda
ider om marknadsfring av produkter, men eftersom det inte fanns ngra
skra betalningssystem har den kommersiella anvndningen av Internet
frdrjts kraftigt.
TRE STT ATT PRESENTERA EN AFFRSID
En ung ingenjr har en id kring en ny produkt och presenterar sin affrs-
id fr en potentiell investerare. Hon vet att hon mste komma till saken
omgende fr att investeraren ska lyssna p henne.
Exempel 1: Frsljaren
Jag har en jttebra id om ett kundvnligt betalningsmedel med enorm
potential ett snt som du alltid har nskat dig. Du kommer att gra stora
pengar med det hr Och investeraren tnker: Mycket snack, liten verk-
stad! Jag har redan hrt hundratals bra ider. Vad r fakta kring idn?
Exempel 2: Teknikern
Jag har utvecklat en id om datoriserad maskinstyrning. Nyckeln ligger i
ett hgintegrerat SSP-chip med 12 GByte RAM som kommunicerar direkt
med styrenheten via asymmetrisk XXP-teknik. Det har tagit fem r att ut-
veckla principen Och investeraren tnker: Tekniklskare! nnu en som
har drunknat i de tekniska detaljerna, hon har ingen aning om hur markna-
den ser ut
Exempel 3: Entreprenren
Jag har en id som kan erbjuda fretag med upp till 100 medarbetare en
kostnadsminskning p 3 till 5%. En initial kostnads-/intktsanalys har ver-
tygat mig om att det finns en potentiell marginal p 40 till 60%. Jag har
tillgng till en mlgruppsinriktad marknadsfringskanal genom
smfretagarfreningen och tidskriften ABC. Distributionen bygger p direkt-
frsljning. Och investeraren tnker: Aha, hr har vi en som tnker p
kundnyttan, hon har till och med kvantifierat den! Och hon har tnkt p
marknaden och vinstpotentialen och hon vet hur hon ska fra ut produkten
till kunderna. Det ska sannerligen bli intressant att hra vad det r frgan
om fr produkt
36 37
D
E
L

2
D
E
L

2
Innovativa affrsider
Affrsider kan delas in efter typ av vara/tjnst och efter typ av affrs-
system. I bda fallen r det antingen frgan om att bygga p ngonting
befintligt eller att utveckla ngot nytt. Affrssystemet kan frenklat beskri-
vas som det stt p vilket en produkt eller en tjnst utvecklas, tillverkas och
marknadsfrs. Det kan du lsa mer om i del 3, i kapitlet Affrssystem
och organisation.
Affrsinnovation
Innovationer inom omrdet affrssystem r mindre tydliga, men lika vik-
tiga. Dells framgngar bygger p kostnadsminskningar tack vare en ny typ
av direktfrsljning och produktion datorn byggs frst nr bestllningen
har kommit in, och det p ett minimum av tid. Tidningen Metro anvnder
sig av exklusiva avtal med lokaltrafiken i olika stder fr att distribuera sin
produkt och nr p s stt en stor skara lsare p ett snabbt, tillfrlitligt och
kostnadseffektivt stt. Roxtec sker hela tiden nya applikationer fr en i
grunden enkel produkt gummibussningar fr kabelgenomfrningar. Fedex
har revolutionerat brev- och paketdistributionen i USA genom central sorte-
ring och distribution ver natten. Amazon och Bokus utnyttjar Internets
direktfrsljningsmjligheter och erbjuder kostnadsbesparingar och samti-
digt ett sortiment som ingen traditionell bokhandel klarar.
Vid utveckling av nya produkter str begreppet kundnytta i frgrunden.
Innovationer p omrdet affrssystem strvar i frsta hand efter
kostnadssnkningar som kommer kunderna till del i form av lgre priser.
Det r ovanligt att de bda dimensionerna av innovation produkt och affrs-
system kan frbindas och lggas till grund fr en ny bransch. Netscape
har i hg grad bidragit till framgngarna fr World Wide Web genom att
distribuera sin produkt webblsaren gratis via Internet. Netscape drar in
pengar genom frsljning av programvara till fretagskunder och genom
att slja reklamplatser p sin hemsida. Ett annat exempel r Digital-TV som
erbjuder ett nst intill grnslst urval av program och ger mjlighet fr
tittare att interaktivt styra programutbudet.
Begreppet innovation kopplas vanligen till nya produkter som tillverkas med
konventionella metoder och som marknadsfrs via konventionella kanaler.
Microsoft utvecklade det nya operativsystemet DOS, men anvnde IBMs fr-
sljningsorganisation fr att marknadsfra det. Mediteam utvecklar ett al-
ternativ/komplement till tandlkarborren fr behandling av karies, men fort-
farande r det tandlkarna som kommer att utfra behandlingen. Malm
Aviation utvecklade den nygamla tjnsten cityflyg i Sverige, men utnyttjade
samma grundelement som de stora internationella flygbolagen fr att om-
stta produkten i verkligheten.
Ny produkt
Apple, Microsoft,
Sun, etc
Malm Aviation
Mediteam
Viagra
Befintligt Innovativt
Affrssystem
B
e
f
i
n
t
l
i
g
I
n
n
o
v
a
t
i
v
V
a
r
a
/
t
j

n
s
t
Starka
nyetableringar
Ny bransch
Digital-TV
Netscape
Befintlig bransch
Hantverk
Lkarmottagningar,
advokatbyrer,
ingenjrsbyrer, etc
Nya affrssystem
Amazon.com, Bokus
Fedex
Dell
Metro
Roxtec
38 39
D
E
L

2
D
E
L

2
OM DU INTE KAN
UTTRYCKA DIG
ENKELT OCH KLART,
VAR D TYST
OCH ARBETA VIDARE
TILLS DU KAN
Karl Popper
Filosof
INNEHLLET I EN VERTYGANDE AFFRSID
Affrsidn riktar sig till investeraren. Det r inte frgan om en broschyr fr
en genial produkt och inte heller en teknisk beskrivning, utan i stllet om
ett beslutsunderlag som ska framhlla tre aspekter:
1. Vilken r kundnyttan, vilket problem lser produkten? Nyckeln till
framgng p marknaden r njda kunder, inte fantastiska produkter. Kun-
der kper med sina surt frvrvade slantar en lsning p ett problem eller
ett uppfyllande av ett behov t ex mat, dryck, ett enklare stt att arbeta,
vlbefinnande, sjlvknsla etc. Den frsta principen fr en framgngsrik
affrsid r att tydligt frklara vilka behov som uppfylls och i vilken form de
uppfylls (med en vara eller en tjnst). Marknadsfolk brukar tala om det unika
kunderbjudandet (Unique Selling Proposition eller USP), vilket ligger till grund
fr konkurrensfrdelen (the competitive advantage).
2. Vilken r marknaden? En affrsid har ett kommersiellt vrde bara om
den kan sl igenom p en marknad. Den andra principen fr en fram-
gngsrik affrsid r allts att den ska visa hur stor marknaden r totalt sett
fr den erbjudna lsningen, vilka mlgrupper den r avsedd fr och i vilken
grad lsningen hjer sig ver konkurrenternas.
3. Hur kan man tjna pengar p affrsidn? En affr mste lna sig p
lng sikt. Den tredje principen fr en framgngsrik affrsid r att den ska
visa hur mycket pengar idn kan tjna och hur den gr det (affrsmodellen).
38
40 41
D
E
L

2
D
E
L

2
Kundnytta
Din affrsid mste utgra lsningen p ett problem, ett problem som r
viktigt fr de potentiella kunderna p en viss marknad. Mnga entreprenrer
tnker i frsta hand p produkten och p de tekniska detaljerna i konstruk-
tion och tillverkning d de talar om en lsning. Investeraren tnker p ett
helt annat stt: han betraktar affrsidn uteslutande med marknadens gon,
d v s med kundens. Fr honom r det kundnyttan som str i frmsta rum-
met, allt annat r sekundrt.
Kundnyttan r alltid viktigare n produkten i sig. Vari ligger skillnaden? Den
som sger: Vrt nya system klarar 200 operationer i minuten eller Vr
nya maskin har 25% frre komponenter, har bara produkten fr gonen.
Men den som i stllet sger: Med vrt nya system sparar kunden 25% i tid
och drmed 20% i kostnader eller Med vr nya lsning gr det att uppn
en produktionskning p upp till 50% tnker ur kundens synvinkel. Pro-
dukten r allts inget sjlvndaml utan ett medel fr att uppfylla kunder-
nas behov.
Kundnyttan med en vara eller tjnst formulerar det nya eller det som r
bttre i jmfrelse med vad konkurrenterna har att erbjuda eller i jmf-
relse med alternativa lsningar.
Kundnyttan r allts en viktig differentieringsaspekt en av krnfrgorna i
marknadsfring och avgrande fr din affrsids framgng p markna-
den. Frsk i den mn det r mjligt att uttrycka kundnyttan i siffror!
I marknadsfringsteorin hvdar man ofta att kundnyttan ska uttryckas i
form av ett unikt kunderbjudande (Unique Selling Proposition). Detta inne-
br tv saker: fr det frsta mste affrsidn presenteras fr kunden i form
av ett kunderbjudande som r relevant fr kunden. Mnga nya fretag stu-
par p att kunderna inte frstr produktens frdelar och drfr inte kper
dem och det r inte kundernas fel. Fr det andra mste erbjudandet vara
unikt. Kunden ska inte bestmma sig fr vilken ny lsning som helst som
kommer ut p marknaden, utan fr din lsning. Du mste allts kunna ver-
tyga kunden om att just ditt erbjudande ger mera nytta och strre mer-
vrde. Det r bara s du fr kunden att sl till. Vi vet alla av erfarenhet att
mnniskor inte utan vidare lmnar beprvade och vlknda lsningar. Nr
en potentiell kund brjar intressera sig fr en ny produkt vnder han sig i
frsta hand till etablerade tillverkare fr att se vad de har att erbjuda. Titta
bara p hur du sjlv gr nr du handlar.
I beskrivningen av affrsidn behver du inte presentera ngon perfekt ut-
arbetad Unique Selling Proposition. Krnidn mste emellertid st klar fr
investeraren. Nr du utarbetar din affrsplan terkommer du till detta och
d mste du ocks konkretisera din USP. (Se del 3, kapitlet Affrsidn).
Marknad
Diskussionen kring marknad och konkurrens frutstter att du har vissa
kunskaper om marknadsfring. Lsare utan fretagsekonomisk grundut-
bildning br drfr i frvg studera kapitlet Marknadsplan i del 3 av
denna handbok.
FRDELAKTIGARE SKRARE TILLFRLITLIGARE FLEXIBLARE
BEHNDIGARE VACKRARE
MINDRE LTTARE ENKLARE
BEKVMARE SNABBARE
42 43
D
E
L

2
D
E
L

2
Vilken r marknaden fr ditt erbjudande?
Fr investeraren r det framfr allt tv aspekter p marknaden som
r intressanta:
Hur stor r marknaden?
Vilka r de primra mlgrupperna eller mlsegmenten fr ditt erbjudande?
Fr tillfllet behvs ingen detaljerad analys av marknaden. Uppskattningar
i anslutning till ltt verifierbara grunddata r fullt tillrckliga. Hr kan man
exempelvis utnyttja data frn Statistiska Centralbyrn (SCB), information
frn branschorganisationer och artiklar i facktidskrifter eller ekonomipress.
Mlmarknadens storlek br kunna uppskattas utgende frn dessa verifier-
bara antaganden. I det hr skedet r det tillrckligt att sammanfatta resulta-
tet av dessa underskningar.
Mlsegmenten r av naturliga skl inte enkla att definiera och konkretisera.
I affrsidn rcker det att stta upp ngra inledande stolpar om vilka ml-
kunderna r. Inrikta dig dremot p att tydligt beskriva varfr din affrsid
skulle vara srskilt attraktiv fr just dessa kunder (exempelvis kunder med
hga inkomster, intresse fr teknik etc.) och varfr just denna grupp r av
ekonomiskt intresse fr dig. I exemplet CityScape r affrsidn intressant
fr sm till medelstora fretag som vill exponera sig p Internet men som
ser det som alltfr dyrt att sjlva hantera den saken.
Hur differentierar sig ditt erbjudande frn konkurrenternas?
Du mste alltid rkna med konkurrens. Det kan vara frgan om direkt kon-
kurrens frn fretag som erbjuder en liknande produkt eller som erbjuder
ersttningsprodukter (substitut) som uppfyller samma kundbehov. En pasta-
tillverkare konkurrerar inte bara med andra pastatillverkare, utan ocks med
leverantrer av ris- och potatisprodukter, med bagerier etc. I vidare bemr-
kelse konkurrerar han med alla andra livsmedelstillverkare. I din affrsid
mste du kunna visa att du har frsttt vem du konkurrerar med. Namnge
konkurrenterna! Beskriv ocks varfr och hur du rknar med att g seg-
rande ur striden.
Affrsmodellen
Resultatrkningen fr ett fretag fungerar, starkt frenklat, enligt fljande
klassiska modell. Fretaget kper in material och tjnster frn leverantrer.
Vid betalning av leverantrerna uppstr kostnader. Fretaget sljer sedan
varor eller tjnster till sina kunder, och det ger upphov till intkter. Nr
affrsidn fungerar enligt denna klassiska affrsmodell behver man inte
g nrmare in p en beskrivning. Nr du i ett senare skede utarbetar din
affrsplan terkommer vi till detta. I affrsplanen mste du nrmare be-
skriva den aktuella affrsmodellen och ditt affrssystem (se del 3, kapitel 5).
Frsk dock, om mjligt, att grovt uppskatta kostnader och intkter. Som
tumregel fr tillvxtstarka fretag gller att marginalen under startfasen
(intkt efter avdrag fr direkta inkps- och produktionskostnader) ska minst
uppg till mellan 40 och 50%.
Ofta fungerar en verksamhet inte i enlighet med detta klassiska mnster.
Tre exempel: McDonalds genererar sina intkter genom licensavgifter frn
sina franchisetagare restauranggaren betalar McDonalds fr rtten att
utnyttja namnet och modellen enligt vilken restaurangen drivs. Annons-
tidningen Gula Tidningen finansieras huvudsakligen genom frsljning av
sjlva tidningen, att stta in en annons r dremot oftast gratis. I exemplet
CityScape r tjnsten (information) gratis fr anvndarna fretaget tjnar
sina pengar genom att de fretag som vill ha en hemsida inom CityScape
betalar en avgift fr detta. Om din affrsid bygger p en liknande innovativ
affrsmodell mste du frklara detta redan i affrsidn.
44 45
D
E
L

2
D
E
L

2
FRAMSTLLNING AV AFFRSIDN
Professionella investerare stller vissa minimikrav p en affrsid innan de
verhuvudtaget befattar sig nrmare med den. Ditt projekt str och faller
med att affrsidn uppfyller dessa avgrande kriterier. Investerare lever na-
turligtvis alltid med risken fr frlust, men de anstrnger sig fr att minimera
den risken. Ett enda argument rcker drfr inte fr att slja in en affrsid!
Egenskaper hos en affrsid med framtidsmjligheter:
Uppfyller ett kundbehov lser ett problem
Innovativ
Unik
Tydligt fokuserad
Lnsam p sikt.
Hur du presenterar din affrsid fr investerare r avgrande fr om dina
tidigare anstrngningar ska betala sig. Det r avgrande att din id vcker
intresse och skiljer sig frn mngden genom svl sitt innehll som ditt
professionella upptrdande. Duktiga och drmed efterfrgade investerare
fr upp till 40 affrsider presenterade fr sig varje vecka s tid har de
minst av allt gott om.
Viktigast av allt r att vara tydlig. Det r tillrdligt att utg ifrn att investerarna
inte har srskilt djup kunskap om tekniken och facktermerna bakom din pro-
dukt. De kommer knappast att ta sig tid att sl upp ett svrfrsteligt be-
grepp. Det r vidare viktigt att vara kort och koncis. I sinom tid finns det
gott om tid fr detaljbeskrivningar och utfrliga finansiella uppstllningar.
CHECKLISTA FR AFFRSIDN
Ger din affrsid tydliga svar p fljande frgor?
Exakt vad r innovationen i din affrsid?
I vilken grad r din affrsid unik? r du sker p att det inte redan finns
patentskyddad?
Vem r kunden till din produkt?
Varfr ska kunden kpa din produkt? Vilka problem lser den och vilka
behov uppfyller den?
Varfr r din produkt bttre n jmfrbara alternativ?
Vilka r konkurrensfrdelarna fr det nya fretaget och vad hindrar en
konkurrent frn att helt enkelt kopiera de frdelar du erbjuder?
r idn genomfrbar? Hur mycket utvecklingsarbete terstr?
Hur fr du ut produkten till kunderna?
Hur tjnar du pengar p produkten?
Hur stor r den tnkta marknaden? Vilka r kostnaderna och vilka priser
kan du ta ut?
46 47
D
E
L

2
D
E
L

2
FORMELL FRAMSTLLNING AV AFFRSIDN
Titelsida
Beskrivning av varan eller tjnsten
Namn p frslagsstllaren/fretagaren
Sekretessklausul
Bild av varan eller tjnsten under anvndning, i den mn detta r mjligt
Text
Ca 2 sidor text
Texten inleds med en sammanfattning av affrsidn p max 100 ord
Klar struktur och typografiskt tydlig framstllning med rubriker och
styckeindelningar
Diagram/bilder/tabeller
Maximalt fyra bilder som bilaga (endast om det r ndvndigt fr frstelsen)
Tydlig hnvisning till bilderna i texten
Enkel och klar framstllning
Enhetligt format
CityScape
Affrsid
6 juni 1996
KONFIDENTIELLT
Denna affrsplan r konfidentiell. Affrsidn i sig eller informationen frn denna beskrivning fr inte
utnyttjas, reproduceras eller gras tillgnglig fr tredje part utan fregende skriftligt tillstnd
frn CityScape.
48 49
D
E
L

2
D
E
L

2
Marknaden: ca 3,6 miljoner smfretag som potentiella kunder
En frsta analys av marknaden i Sverige och angrnsande lnder (Norge, Danmark, Finland,
Tyskland) visar att mer n 3,6 miljoner sm till medelstora fretag kan komma i frga som
potentiella kunder. Utgende frn en genomsnittlig reklambudget skulle sdana fretag, en-
ligt vr uppskattning, kunna vara beredda att betala CityScape SEK 250 2.500 per mnad
fr att f presentera sitt utbud. Detta innebr att lsningen r finansiellt intressant p lng
sikt fr svl medarbetare som investerare.
CityScape konkurrerar med traditionella marknadsfringskanaler som tidningar och Gula
Sidorna. Till skillnad frn dessa kanaler har vi, tack vare interaktiviteten och multimedie-
mjligheterna hos WWW, betydande frdelar. Bland vriga konkurrenter kan nmnas andra
fretag som redan erbjuder tjnster p Internet. Mot dessa konkurrenter frsvarar vi oss
genom snabb omsttning och utbredning av CityScape och konsekvent inriktning kring vr
kunskap om teknik och marknadsfring.
Affrsmodellen: Mnadsavgift fr servicetjnsterna
Att utnyttja CityScape r kostnadsfritt fr slutanvndarna (konsumenterna). Om det finns
tillrckligt mnga konsumenter r detta i sig en lockelse fr fretagare att, mot avgift, pre-
sentera sig via CityScape. Avgifterna indelas, beroende p vald serviceniv, i en engngsav-
gift fr installation och drefter en mnadsavgift fr abonnemanget.
CityScape specialiserar sig p marknadsfring och frsljning till slutanvndare och lokala
fretag samt integrering med befintlig Internetteknik (skmotorer, transaktionshantering etc.).
Internetuppkoppling och underhll av datorinfrastruktur skts av lokala Internetleverantrer
(figur 2). CityScape kommer till en brjan att infras i stder och regioner med hg grad av
Internetanslutning. Mlet r att gra CityScape till defacto-standard fr lokal informations-
hantering och affrstransaktioner inom lokal och regional handel.
AFFRSIDN CITYSCAPE
Problem: Det r svrt att hitta lokal information p Internet.
Internet och World Wide Web (WWW) har lagt grunden till en vrldsomspnnande
informationsmotorvg och en elektronisk marknad. Eftersom antalet Internetanvndare
kar snabbt frsker mnga fretag hitta stt att utnyttja frdelarna med denna nya
frsljningskanal. Fr anvndaren sin sida blir det allt svrare att p ett snabbt och enkelt
stt hitta nskad information, eftersom ocks antalet informationsleverantrer (hemsidor)
och mngden erbjuden information kar explosionsartat. Dessutom har det hittills inte varit
s enkelt fr sm och lokala fretag att p ett effektivt och vinstgenererande stt exponera
sig p Internet.
Lsningen: En ny metod fr kategorisering och organisation av lokal information
CityScape lser problemet: CityScape r dels en interaktiv www-databas och dels en kom-
mersiell plattform fr sm till medelstora fretag (figur 1).
CityScape organiserar p ett lttfrsteligt stt vardagsinformation om evenemang, lo-
kala hndelser, restauranger och biografer, adresser etc, men ven kommersiell informa-
tion om lokala fretag och vad de har att erbjuda.
CityScape r en kanal fr reklam och frsljning av de lokala fretagens utbud. Denna
service strcker sig frn ren exponering av kontaktadresser (motsvarande Gula sidorna)
till uppbyggnad av en komplett interaktiv frsljningskatalog som tillter elektroniska
transaktioner. CityScape sammanfattar vardagsinformation som normalt finns spridd i
tidningsannonser, telefonkataloger och radio/TV till en enhetlig och ltthanterlig form.
Innovativt i sammanhanget r dessutom det stt p vilket CityScape gr det mjligt fr
sm till medelstora fretag, som saknar den tekniska kompetensen att sjlva presentera
sig p Internet, att f ut information i form av hemsidor och utnyttja Internet fr sin
affrsverksamhet.
50 51
D
E
L

2
D
E
L

2
Utveckling av
programvara
Organisation av
information och
innehll
Slutanvndare
Affrer
Leverantrer
Brare av hemsidor
Installations- och mnadsavgift
Fretagsspecifikt innehll/reklam
Marknadsfring av CityScape
Avgift fr CityScape
hos vrden
CityScape CityScape
Marknadsfring fr CityScape
Marknadsfring
CityScape-programvara
1
2
3
City-
Scape
WWW/Internet
Lokal
informations-
tjnst
Kp/
frsljning
Kassaflde
Information/produkt
AFFRSMODELL FR CITYSCAPE
FIGUR 2
Evenemang
Adresser
Film/teater
Mat och dryck
Affrer
Vder
http://www.goteborg.cityscape.se/
EXEMPEL P CITYSCAPE:s HEMSIDA
FIGUR 2
FIGUR 1
AFFRSMODELL FR CITYSCAPE
DEL 3
Framtagning
av affrsplanen
51
53
D
E
L

3
D
E
L

3
52
Framtagning av
affrsplanen
Genom din affrsid har du redan kommit en god bit p vgen mot ditt nya
fretag. Du har identifierat en tydlig kundnytta fr din vara eller din tjnst.
Du har studerat marknaden och frskrat dig om att din affrsid har poten-
tial och att det finns mjlighet till snabb tillvxt. Kanske har du redan lyck-
ats vertyga en investerare om att agera partner fr den vidare utvecklingen,
men mycket terstr att gra fre ett positivt finansieringsbeslut. En affrs-
plan r ett verktyg som hjlper dig att systematiskt vidareutveckla din af-
frsid och gra den mogen fr presentation enligt konstens alla regler.
Affrsplanens struktur
Dela in din affrsplan enligt samma indelning som del 3. Affrsplanen fr
CityScape r ett bra exempel p struktur och framstllning.
Affrsplanens innehll
Din affrsplan ska ge tydlig och kortfattad information om alla viktiga as-
pekter angende det blivande fretaget. Hit hr svl praktiska frgor kring
grundande, drift och ledning, som ekonomiska analyser avseende kostnad,
omsttning, lnsamhet och tillvxt. Dessa visar om din affrsid hller fr
en nrmare granskning, om du mste ndra ngonting eller rentav tnka om
fullstndigt. I detta sammanhang kan den professionelle investeraren fung-
era som handledare, mentor och deltagare i ledningsgruppen och kan dr-
med ta p sig en viktig uppgift vid fretagsbildningen.
WRITING A BUSINESS
PLAN FORCES YOU
INTO DISCIPLINED
THINKING IF YOU DO
AN INTELLECTUALLY
HONEST JOB. AN IDEA
MAY SOUND GREAT
IN YOUR OWN MIND,
BUT WHEN YOU PUT
DOWN THE DETAILS
AND NUMBERS,
IT MAY FALL APART.
Eugene Kleiner
Venture capital-investerare
52
55
D
E
L

3
D
E
L

3
54
ATT SKRIVA KORTFATTAT OCH UTTRYCKSFULLT
R OCKS EN FRGA OM STIL
Ngra tips:
Den grundlggande principen fr sprklig stil br vara att mnniskan bara
kan ha en tanke i huvudet t gngen.
Schopenhauer
Vlj hellre specifika ord n allmnna.
Klassisk stilregel
Anvnd aldrig ett lngt ord om du kan anvnda ett kort.
George Orwell
Innan du skriver ett adjektiv, kom upp till mig p tredje vningen och frga
om det r ndvndigt.
Georges Clemenceau, tidningsfrlggare, till en ung journalist
Huvudsats. Huvudsats. Huvudsats.
Kurt Tucholskys tips fr talare
Verbet r meningens ryggrad.
Ludwig Reiners
Skriv fr ronen.
Wolf Schneider
Han framhll tydligt och klart, fr det frsta, fr det andra och fr det tredje.
Wilhelm Busch
I detta steg stlls strre krav p ekonomiska kunskaper. Lsare utan fre-
tagsekonomisk utbildning eller erfarenhet kommer hr att f ndvndiga
kunskaper presenterade i koncentrerad form fr att kunna fatta vl under-
byggda beslut och fungera som kompetent samtalspartner. Fr lsare som
redan har fretagsekonomiska grundkunskaper fungerar dessa frklaringar
som riktlinjer och visar vilka frgor som mste beaktas vid bildandet av ett
tillvxtfretag.
FORMELL UPPBYGGNAD AV AFFRSPLANEN
En professionell affrsplan r:
Effektiv Affrsplanen innehller allt som en investerare
mste veta fr att fatta sitt finansieringsbeslut
varken mer eller mindre.
Strukturerad Affrsplanen r klart strukturerad (se kapitel-
indelningen i del 3 av denna handbok och ex-
emplet p affrsplan).
Lttfrstelig Texten r skriven med ett klart och tydligt sprk.
Kortfattade formuleringar, ingen jargong, inga
utvikningar.
Kort Affrsplanen, inklusive bilagor, omfattar maxi-
malt 30 sidor.
Lsvnlig Textstorleken r minst 11 punkter, med en mar-
ginal p minst 2,5 cm och radavstndet 1,5.
Tilltalande Bilder och tabeller r enkla och verskdliga. Var
terhllsam med frger och grafik.
57
D
E
L

3
D
E
L

3
56
A GOOD EXECUTIVE
SUMMARY GIVES ME
A SENSE OF WHY THIS
IS AN INTERESTING
VENTURE. I LOOK FOR
A VERY CLEAR STATE-
MENT OF THE LONG-TERM
MISSION, AN OVERVIEW
OF THE PEOPLE, THE
TECHNOLOGY, AND
THE FIT TO MARKET.
Ann Winblad
Venture capital-investerare
1. Sammanfattning
Affrsplanen inleds med en sammanfattning, executive summary, som r
avsedd att ge den tidspressade lsaren en snabb verblick av allt man beh-
ver veta om din affrsplan. Hr r kravet p frstelighet och verskdlighet
nnu strre n fr affrsplanen i vrigt. Sammanfattningen skulle kunna kal-
las en skiss, medan affrsplanen utgr den fullstndiga bilden av ditt pro-
jekt. Skissen ska visa alla de vsentliga dragen i totalbilden. De efterfljande
kapitlen i affrsplanen vidareutvecklar satserna i sammanfattningen, ger sak-
liga och detaljerade frklaringar, men innehller inga verraskningar i form
av fullstndigt nya tankar eller slutsatser.
Att p tv sidor gra en kort och koncis sammanfattning av affrsplanen r
ofta svrare och mer tidskrvande n att frfatta en beskrivning p 20 sidor.
Sammanfattningen krver en hel del tankearbete. Det r ngonting som du
br avstta gott om tid till. Tnk p lsaren: se till att strukturen blir logisk -
det r till hjlp fr frstelsen. Anvnd ett rakt och enkelt sprk - fr snabb
lsning. Gr en ren och klar uppstllning fr att locka till fortsatt lsning.
Tanken r ju att den potentielle investeraren ska lsa vidare! I bsta fall fr att
efter avslutad lsning bestmma sig fr att finansiera ditt projekt, men d vill
han eller hon ocks ha detaljerad information fr att kunna avgra om din
plan faktiskt r mogen fr marknadens kritiska prvning.
Slutligen r sammanfattningen ocks till stor nytta fr dig sjlv. Den summe-
rar din id och kan utgra underlag fr kommunikation med andra personer.
Med en bra sammanfattning fr du allt sagt p tv minuter!
D
E
L

3
56 57
59
D
E
L

3
D
E
L

3
58
INGET I VRLDEN
R STARKARE
N EN ID
VARS TID HAR
KOMMIT.
Victor Hugo
2. Affrsidn
Syftet med varje nybildat fretag r att erbjuda en lsning p ett problem. En
grundlggande frutsttning r att potentiella kunder verkligen har ett pro-
blem. Affrsplanen mste drfr brja med att beskriva problemet och den
freslagna lsningen. Redan innan du tog itu med affrsplanen lade du grun-
den till denna beskrivning genom att redogra fr din affrsid - i form av
kundnytta, marknad och affrsmodell. I affrsplanen mste du konkretisera
dessa grundbegrepp och beskriva dem utfrligare. Vad r det som gr din id
till ett oemotstndligt erbjudande p marknaden? Det r en frga som du
mste tnka igenom noggrant och du mste vnja dig vid att betrakta din
affrsid frn den rent praktiska sidan. Detta krver i regel en iterativ process,
eftersom nya insikter i en del av affrsplanen ofta fr terverkan p andra
delar. Drfr ska du vara ppen fr kritik och ta dig tid att lyssna p rd frn
experter, investerare, fretagare, bekanta och potentiella kunder.
I detta kapitel fr du veta:
Hur du gr din affrsid oemotstndlig
Hur du skyddar din affrsid
Vad du ska tnka p vid affrsidns framstllning i affrsplanen.
D
E
L

3
58 59
61
D
E
L

3
D
E
L

3
60
WE KEEP MOVING
FORWARD, OPENING
NEW DOORS, AND
DOING NEW THINGS,
BECAUSE WERE
CURIOUS AND
CURIOSITY
KEEPS LEADING US
DOWN NEW PATHS.
Walt Disney
DEN OEMOTSTNDLIGA AFFRSIDN
Hur frvandlar du din affrsid till en fulltrff p marknaden - ett erbju-
dande som har en oemotstndlig attraktionskraft p potentiella kunder? Den
inledande frutsttningen har du redan: i din affrsid har du skisserat vad
som r innovativt i din id och du har utarbetat krnan till ditt unika kunder-
bjudande (Unique Selling Proposition). Nu gller det att omvandla ditt er-
bjudande till en lttfrstelig och vertygande kundnytta och att ytterligare
konkretisera vad som r unikt. Kanske kan du gra kundnyttan nnu strre
genom att till exempel frbttra produkt- eller processutvecklingen. Det som
r unikt i ditt erbjudande kan skyddas i ratal framt med exempelvis pa-
tent eller genom exklusiva avtal med strategiska partners.
Exemplet p affrsplan, CityScape, visar hur problem och lsningar frn affrs-
idn i del 2 kan frdjupas och konkretiseras.
HUR DU SKYDDAR DIN AFFRSID
Det r ytterst f ider som r att betrakta som gudabendade snilleblixtar. De
ider som fr verkligt genomslag r resultatet av hrt arbete och kan inte kopie-
ras s ltt. Det gller att hitta en medelvg som ger din id tillrckligt skydd,
men inte placerar den i en tervndsgrnd utan mjlighet till vidareutveckling.
Patentering
Framfr allt d det gller nya produkter eller processer r det lmpligt med
patentering p ett tidigt stadium. Vnd dig till en erfaren patentrdgivare.
Framgngarna fr ditt fretag kan hnga p just patentskyddet och det finns
naturligtvis finansiellt starka konkurrenter inom alla branscher som skulle
ge mycket fr att bringa ett obekvmt patent p fall. Men frsiktighet r
ndvndigt. En patentering kan ocks frfela sin verkan eftersom idn sam-
tidigt offentliggrs. Detta r srskilt viktigt om produkten p ett enkelt stt
kan frbttras och patentet drmed kringgs. Som exempel kan nmnas att
receptet p Coca-Cola aldrig patenterats, eftersom ett sdant patent ltt
skulle kunna kringgs genom smrre ndringar i receptet som inte skulle
pverka smaken.
60
63
D
E
L

3
D
E
L

3
62
FRAMSTLLNING AV AFFRSIDN
I detta kapitel av affrsplanen ska du p ett tydligt och enkelt stt frklara
vilket problem din affrsid angriper och med vilket konkret erbjudande du
lser problemet. Sambanden ska vara lttfrsteliga ven fr lekmn:
Beskriv problemet och dess lsning.
Beskriv det som r innovativt med din id. Frklara i vilken mn din
lsning erbjuder kunden en nytta som han eller hon inte kan f p ngot
annat stt och kvantifiera denna kundnytta.
Beskriv, i tillmpliga fall, patentsituationen och patentet i detalj.
Kommunicera visuellt. En bild p varan, prototypen eller tjnsten i an-
vndning, eller ett fldesschema ver processen, hjlper lsaren att se
det hela fr sitt inre ga. Drmed gr du det lttare fr lsaren att frst
produkten och dess mognadsgrad.
Var sparsam med tekniska detaljer - de r av mindre intresse fr investe-
rare och pverkar knappast investeringsbeslutet i positiv riktning. Dock
mste den tekniska genomfrbarheten och tidsplan fr utvecklingen fram
till marknadsintroduktion framg.
CHECKLISTA FR AFFRSIDN
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Vilka problem lser du med din id? Vilket kundbehov fylls?
Vilken typ av produkt (vara eller tjnst) vill du slja? Hur ser ditt konkreta
erbjudande ut?
Vad r innovativt och unikt i din produktid? Hur skyddar du denna egenart?
Finns det konflikter med t ex existerande patent?
Vad r status avseende produktens tillgnglighet och utvecklingssta-
dium? r idn genomfrbar?
Sekretessavtal
Advokater, revisorer och bankanstllda r frelagda tystnadsplikt enligt gl-
lande lagar och stadgar. Att hlla tand fr tunga ligger ocks i professio-
nella investerares intresse de som fr rykte om sig att stjla ider lr inte
f s mnga nya till pseende. Detsamma gller fr professionella rdgi-
vare. Fretagshemligheter skyddas ocks genom en srskild lag. Icke desto
mindre r ett sekretessavtal att rekommendera, ven om ett sdant har sina
begrnsningar. Trots att du har ett underskrivet sekretessavtal i skrivbords-
ldan kan det vara svrt att bevisa brott mot detta infr domstol. Under alla
omstndigheter br du lta en bra advokat utarbeta sekretessavtalet. Du
br dessutom i frvg informera dig om huruvida din tilltnkte partner kan
frvntas hlla ttt, innan du brjar diskutera affrsider med honom eller
henne. I detta sammanhang br nmnas att hemlighllandet av en uppfin-
ning r avgrande fr mjligheten att erhlla ett patent p densamma.
Snabbt genomfrande
Det allra bsta skyddet mot idstlder r att snabbt omstta din id i prak-
tiken. Mellan id och ett framgngsrikt fretag ligger ett enormt arbete.
Detta arbete kan vara avskrckande fr potentiella idtjuvar. I slutndan r
det den snabbaste lparen som vinner, inte den som har de dyraste skorna!
65
D
E
L

3
D
E
L

3
64
I INVEST
IN MANAGEMENT,
NOT IDEAS.
Eugene Kleiner
Venture capital-investerare
3. Ledningsgrupp
Att bygga upp ett tillvxtfretag r mycket tidskrvande. Framstegen kom-
mer inte av sig sjlva, de kommer i bsta fall stegvis och ofta mste du
kmpa fr dem. Frutom en bra id, en lmplig milj och std frn en mngd
olika samarbetspartners krvs en stark drivkraft frn ledningsgruppen. I
slutndan r det genomfrandet av affrsplanen som avgr om det hela
slutar i framgng eller fiasko - och detta ligger helt och hllet i lednings-
gruppens hnder.
Fr professionella investerare r det ledningsgruppen som utgr det kri-
tiska elementet vid startandet av ett fretag och drfr mste det kapitlet
ha en framtrdande plats i affrsplanen.
I detta kapitel fr du veta:
Varfr ledningsgruppen r s viktig fr ett nytt fretag och vad som ut-
mrker en bra ledningsgrupp
Hur du bygger upp ett dream team
Hur du presenterar din ledningsgrupp.
D
E
L

3
64 65
67
D
E
L

3
D
E
L

3
66
TEAMS OUTPERFORM
INDIVIDUALS,
ESPECIALLY WHEN
PERFORMANCE
REQUIRES MULTIPLE
SKILLS, JUDGEMENTS
AND EXPERIENCES.
Jon R. Katzenbach
Managementkonsult
LEDNINGSGRUPPENS EGENSKAPER OCH BETYDELSE
Det finns tre skl till att ledningsgruppen r s viktig fr ett fretag under
uppbyggnad:
Det finns mycket att gra att kunna lsa alla arbetsuppgifter r bara
realistiskt om man har en grupp mnniskor som tillsammans besitter
ndvndiga kunskaper.
Det finns mnga nya problem som gruppen mste lsa. En vl fung-
erande grupp som arbetar p rtt stt hittar de bsta lsningarna.
Investerare satsar framfr allt p ledningsgruppen i slutndan r det
mnniskorna bakom idn som str fr framgngen.
En ytterligare frdel med en ledningsgrupp r att inte hela ansvaret ligger
p en enda mnniskas axlar. ven om en medlem av ledningsgruppen skulle
dra sig ur riskerar man inte att hela projektet kollapsar.
Ledningsgruppen:
Arbetsfrdelning baserad p kompletterande kompetenser
Att bygga upp ett fretag krver en mngd talanger som sllan finns sam-
lade i en och samma person. Och eftersom idn bakom det fretag som ska
byggas upp vanligen r ny finns det heller inget standardrecept fr att lsa
de problem som dyker upp.
Redan det faktum att en grupp str bakom arbetet r ett skydd mot de
vanligaste fallgroparna. Ngra exempel:
Risken fr att tappa kursen: Nr man bygger upp ett fretag fr man d
och d lov att korrigera frdriktningen. Hr tvekar ofta grundaren efter-
som han r rdd fr att hans ursprungliga affrsid skulle g frlorad. Om
man arbetar som en grupp r det lttare att framfra och hantera kritik.
Bristande kommunikationsfrmga. Med en grupp kan man va p pre-
sentationer infr en kritisk publik och drmed undvika pinsamma fel.
Lra sig av fel: Ett affrssamtal som gtt snett r enklare att analysera i
grupp. Lg problemet i budskapet? I personerna? I upptrdandet? r det
vrt mdan att frska p nytt?
Bristande tillgnglighet: Frnvaro betraktar kunderna som tecken p att
du nnu inte r beredd att hantera uppdrag p ett professionellt stt.
66
69
D
E
L

3
D
E
L

3
68
EGENSKAPER FR EN VINNANDE LEDNINGSGRUPP
Kompletterande egenskaper och styrkor
Gemensam vision alla drar t samma hll
Minst tre, men sllan mer n sex personer
Flexibilitet vid svrigheter
Knsla av samhrighet srskilt viktigt i svra situationer
Envishet ger inte upp vid motgngar, utan frsker ta itu med svrig-
heterna en andra eller en tredje gng
Ledningsgruppen:
Ur investerarens synvinkel
Investerare tar mycket strre intryck av mnniskorna bakom en id n av
sjlva idn. Personlighet, fackkompetens, social kompetens och engagemang
hos entreprenren och ledningsgruppen ligger till strsta delen bakom en
investerares beslut fr eller emot ett projekt. Det avgrande srskilt i start-
fasen r drfr att gruppen snder ut positiva signaler. Den som inte p
ett tidigt stadium kan intressera en liten grupp mnniskor fr sin id fr
kanske svrigheter att vcka kundernas intresse fr samma id.
VAD TITTAR DEN PROFESSIONELLE INVESTERAREN P?
Har gruppen samarbetat tidigare?
Har medlemmarna relevant erfarenhet?
r entreprenren medveten om sina svagheter och r han eller hon be-
redd att fylla dessa luckor?
Har gruppmedlemmarna enats om sina framtida roller i verksamheten
och har de faststllt garfrhllandena?
Har gruppen enats samman kring ett gemensamt ml eller finns det all-
varliga meningsskiljaktigheter?
Str varje enskild gruppmedlem helt och fullt bakom verksamheten?
Under startfasen sker man ofta information i den nrmaste bekantskaps-
kretsen, eftersom det inte finns pengar fr professionell rdgivning. En grupp
har naturligtvis en strre bekantskapskrets n en enskild person.
Ledningsgruppen som ett team:
En rtt sammansatt grupp har trumf p hand
Det r skillnad mellan grupp och grupp. En vl fungerande grupp r mer n
sina ingende komponenter men bara om den r rtt sammansatt och
hittar sitt rtta arbetsstt.
Trots att det r vl knt att en grupp kan n imponerande resultat r san-
ningen att man ofta frsitter chansen att stta samman en bra grupp. Det
kan bero p tv saker. Fr det frsta r mnniskor vana vid att det r den
enskildes prestationer som rknas. Ta bara universitetsbetyg som exempel.
Dessa ges huvudsakligen fr den enskilda personens insatser och den som
r van vid detta synstt ser det kanske som en risk att mtas p basis av
gruppens prestation. Vidare har mnga mnniskor dliga erfarenheter av
lagarbete, t ex fr att de har ftt medverka i en grupp uteslutande p grup-
pens villkor (ngot som bara r ett slseri med tid), eller har ingtt i en
grupp som dominerats av en enda person.
Du kar dina chanser att bli en framgngsrik entreprenr om du ser till att
du och dina medarbetare bildar en effektiv grupp och mlmedvetet skrider
till verket. Tnk d p grundreglerna fr gruppsammansttning och de egen-
skaper som utmrker en vl fungerande grupp.
71
D
E
L

3
D
E
L

3
70
Det r inte mnga entreprenrer som r i stnd att anstlla de gruppmedlem-
mar som behvs och drmed behlla full kontroll ver verksamheten. Fr
fretag med snabb tillvxt r det srskilt svrt att finansiera allt med egna
medel. Fr att undvika besvikelser r det en bra id att p ett tidigt stadium
formulera sina tankar om garfrhllandena i det fretag som ska etableras.
Ledningsgruppen mste vara enig p den punkten, innan potentiella inves-
terare kontaktas. En bra ansats fr frdelningen av bolagsandelar r att se
p den faktiska insats som de olika medlemmarna hittills har gjort och kan
frvntas gra. Uppfinnaren av idn och den framtida VD:n br rimligtvis
ha en hgre andel. Detta och andra sikter som ledningsgruppen har om
fretagets verksamhet (terinvestering av vinster, utdelning, syfte etc) samman-
fattas lmpligen i en gemensam avsiktsfrklaring, (en s k team charter) som
undertecknas av alla. P detta stt kan eventuella framtida tvister frebyggas.
Den som inte har tillrcklig social kompetens fr att hjlpa sina medarbe-
tare genom startfasen med dess oskra moment kommer senare att f sv-
righeter att leda ett strre fretag.
FRN LEDNINGSGRUPP TILL DREAM TEAM
Fr att undvika dda vinklar i affrsutvecklingen br din grupp som sdan
besitta de viktigaste kompetenserna som behvs inom ett fretag. En full-
stndig verblick ver dessa kompetenser hittar du om du steg fr steg gr
igenom avsnitten om organisation och affrssystem (se kapitel 5). Den full-
stndiga kravlistan skiljer sig naturligtvis frn fretag till fretag. Typiska
krav, frutom fackkunskap, r mjukare kvaliteter, som kommunikations-
frmga samt gott rykte i branschen och hos de potentiella kunderna.
Hur uppfyller din grupp dessa krav? Hur lngt str din ledningsgrupp frn
det dream team som uppfyller alla kraven? Den frgan kan du besvara
med hjlp av en tabell dr du skriver in de uppgifter som mste lsas och
den kompetens som finns inom gruppen (se figuren nedan). P s stt ut-
nyttjar du inte bara gruppmedlemmarnas frmga fullt ut utan avsljar ocks
de kompetensluckor som finns i gruppen. Det r en bedmning som du
mste gra ppet och rligt. Det faktum att det hr och dr finns kunskaps-
luckor r inte att betrakta som ett nederlag utan snarare som ett konstruk-
tivt steg p vgen mot ett dream team.
Men ofta r det svrt att fylla luckorna. Det r vanligt att lmpliga kontakter
saknas i vnkretsen (ingenjrer knner ofta mnga andra ingenjrer, men
det r inte skert att de knner ngra ekonomer). Hr r det bra att ha en
erfaren handledare med sig i gruppen. ven investerarna kan vara till hjlp.
Kunskapsprofil fr gruppmedlemmarna
Jens Carlsson
Sara Forsby
Mats Trner
Vakans 1
Vakans 2
T
e
k
n
i
k
F
i
n
a
n
s
P
r
o
j
e
k
t
l
e
d
n
i
n
g
R
e
l
a
t
i
o
n
e
r
M
a
r
k
n
a
d
s
f

r
i
n
g
/
f

r
s

l
j
n
i
n
g
P
r
o
d
u
k
t
i
o
n
P
e
r
s
o
n
a
l
f
r

g
o
r
S
o
c
i
a
l

k
o
m
p
e
t
e
n
s
I
n
i
t
i
a
t
i
v

k
r
a
f
t
K
o
m
m
u
n
i
k
a
t
i
o
n
s
f

r
m

g
a
S

l
j
a
r
e
g
e
n
s
k
a
p
e
r
F

r
h
a
n
d
l
i
n
g
s
f

r
m

g
a
D
r
i
f
t
i
g
h
e
t
Fr att komplettera gruppen behvs:
Produktionschef
Erfaren sljare
Hrda faktorer Mjuka faktorer
73
D
E
L

3
D
E
L

3
72
4. Marknadsplan
Det centrala mlet fr varje fretag mste vara att tillfredsstlla kundernas
behov. Detta r grundidn bakom all marknadsfring. Marknadsfring ska
allts inte likstllas med frsljning eller reklam dessa verksamheter r
inget annat n genomfrande av marknadsfringens principer. Marknadsf-
ring r ett vidare begrepp. Den finns med som en del i allt som ett fretag
gr frn forskning och utveckling, via produktion och administration till
frsljning och kundkontakter. Tv frgor mste alltid stllas: vilka frdelar
erbjuds kunderna? Vilka frdelar fr fretaget gentemot sina konkurrenter?
Ett marknadsorienterat fretag strvar alltid efter att tillfredsstlla kunder-
nas behov och att gra det bttre n vad konkurrenterna klarar av.
Marknadsplanen r en central del av din affrsplan. Marknadsplanen mste
vertyga investeraren om att det finns en marknad fr din affrsid och att
din id kan generera vinst. Investeraren kommer att frskra sig om att du kan
uppfylla de frvntningar som stlls p verksamhetens tillvxt. Fr detta nda-
ml r det inte ndvndigt att presentera en frdigutvecklad marknadsplan i
affrsplanen - och det skulle heller inte vara mjligt p de 3-4 sidor som str till
frfogande fr ndamlet. Vad som r viktigt r dremot tydliga utsagor om
den frvntade marknaden, prisstrategin och distributionsmetoderna.
Lsare utan fretagsekonomiska grundkunskaper hittar hr en verblick ver
de viktigaste bestndsdelarna i en marknadsplan. P s stt lr du dig vilka
aspekter som r avgrande i sammanhanget.
I detta kapitel fr du veta:
Hur du analyserar din marknad och dina konkurrenter
Hur du vljer din mlmarknad
Hur du faststller din marknadsstrategi.
PRESENTATION AV LEDNINGSGRUPPEN
Nr du har bildat en ledningsgrupp och tnkt igenom ditt dream team har
du redan kommit en god bit p vg. Se nu till att investerarna lr knna din
grupp och blir vertygade om dess motivation och styrka. Stt dig in i
investerarens situation: Vad skulle du sjlv stta vrde p? Beskriv de kun-
skaper och egenskaper som finns i gruppen och hos dess enskilda medlem-
mar, exempelvis p fljande stt:
Gruppen som helhet: kompletterande kunskaper hos gruppmedlemmarna,
bevis p att de har frmga att samarbeta och att hlla ihop i vtt och
torrt, gruppens personliga engagemang, gandefrhllanden och varje
enskild gruppmedlems roll i verksamheten.
Enskilda gruppmedlemmar: viktiga milstolpar i livet, ssom studier, yr-
kesutbildning, arbetslivserfarenhet, utlandsvistelser och ledarskapser-
farenhet; upplysningar om specialkunskaper, srskilda fritidsintressen
eller talanger. Var kortfattad, maximalt en tredjedels sida per gruppmed-
lem. Fullstndiga meritfrteckningar kan vid behov bifogas.
CHECKLISTA FR LEDNINGSGRUPPEN
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Vilka r medlemmarna i din grupp och vad utmrker var och en (utbild-
ning, arbetslivserfarenhet, framgngar, rykte i affrsvrlden)?
Vilka erfarenheter och kunskaper av vikt fr att frverkliga din affrsid
och bygga upp ditt fretag finns inom gruppen?
Vilka erfarenheter och kunskaper saknas i gruppen? Hur och med vems
hjlp kan gruppen kompletteras?
Har gruppen diskuterat personliga ml och kommit verens om gemen-
samma ml?
Vilka motiv har varje enskild gruppmedlem?
D
E
L

3
73
75
D
E
L

3
D
E
L

3
74
OM DU INTE VET
VILKEN KUNDNYTTAN
R HAR DU INGEN
CHANS.
Branco Weiss
Entreprenr
GRUNDLGGANDE DELAR I MARKNADSPLANEN
Marknadsfring r ingen exakt vetenskap. Framfr allt d det gller nya
affrsider r det sunt frnuft och instinkt som rknas. De strsta felen vid
framtagningen av en affrsplan grs ofta just i avsnittet marknadsfring.
Detta har tv orsaker: fr det frsta mste du kunna stta dig in i dina
potentiella kunders situation, tankestt och knslor vilket inte r ltt. Fr
det andra r det mnga marknadsfaktorer som du inte direkt kan pverka,
exempelvis den centrala frgan: Hur mnga kunder kommer att kpa vr
produkt?. En sdan frga kan aldrig f ett exakt svar i frvg, utan det kan
bara bli frgan om prognoser. Icke desto mindre kan en vl genomfrd
marknads- och konkurrensanalys avsevrt frbttra prognosernas kvalitet.
Marknadsplanen tar du lmpligen fram i tre steg:
1. Undersk marknaden och konkurrenterna: Lr knna marknaden
fr din affrsid bttre och du analyserar dina konkurrenters styrkor
och svagheter.
2. Vlj ut din mlmarknad: Vlj ut de kundgrupper (kundsegment)
som bst motsvarar de behov som din affrsid r avsedd att tillfreds-
stlla och som du har mest att erbjuda i jmfrelse med dina konkurren-
ter. Dessutom mste du gra klart hur du vill hja dig ver konkurren-
terna (marknadspositionering genom differentiering).
3. Faststll din marknadsstrategi: Brja vidta konkreta tgrder som
produktutformning, prissttning, distribution och marknadskommunikation
de aspekter som utgr lnkarna mellan dig och dina kunder.
74
77
D
E
L

3
D
E
L

3
76
IF THERE IS NO
COMPETITION,
THERE IS PROBABLY
NO MARKET.
Brian Wood
Venture capital-investerare
MARKNAD OCH KONKURRENS
Det r kunderna som genom att kpa (eller att inte kpa) din vara eller tjnst
avgr hur vl ditt fretag kommer att lyckas. Kunderna kommer att kpa
din produkt bara om de upplever att den ger dem strre nytta n vad de
skulle f genom att kpa en konkurrerande produkt.
Din marknadsplan mste svara p tv frgor:
Hur stor r marknaden och hur snabbt vxer den?
Hur ser konkurrenssituationen ut?
Marknadens storlek och tillvxt
Marknadsstorleken kan kvantifieras sett till antalet kunder, antalet produce-
rade enheter och den totala omsttningen. Vid analysen mste man skilja
mellan befintliga marknader och nya marknader. Om du vill lansera en fr-
bttring av en redan befintlig produkt (exempelvis en effektivare tandkrm)
r denna information relativt enkel att hitta. Statistik hittar du exempelvis i
facktidskrifter, hos offentliga myndigheter eller hos branschorganisatione-
rna. Tnk efter om uppgifterna frefaller rimliga. Idealet r att gra en tillvxt-
prognos fr marknaden fr de nrmaste fem ren och jmfra den med
vrdena fr de senaste fem ren.
Det r svrare att bedma en marknad fr en helt ny produkt. Du mste
studera marknadens storlek och sannolika utveckling utifrn antalet poten-
tiella kunder eller kundsegment. Detta innebr att du frmodligen mste
bedriva viss egen marknadsforskning, t ex med en enkt.
76
79
D
E
L

3
D
E
L

3
78
EXEMPEL P EN PROGNOS
Hur stor r den dagliga frbrukningen av pappersbljor i Sverige? Hr redo-
visas en mjlig vg till svaret:
Utgngspunkt: Den svenska befolkningen uppgr till 8,9 miljoner (Sta-
tistiska Centralbyrn).
Antagande: I genomsnitt anvnder ett barn bljor i tv och ett halvt r
(frga frldrar).
Utgngspunkt: Den genomsnittliga livslngden i Sverige uppgr till 79 r
(Statistiska Centralbyrn).
Berkning: Antalet svenska barn som br bljor kan grovt uppskattas till
2,5/79 = 3,2% av befolkningen, eller 285.000 personer.
Precisera ditt antagande: Befolkningen r inte jmnt frdelad. Befolknings-
pyramiden r snarast lkformad, eftersom antalet mnniskor per rgng av-
tar med stigande lder, samtidigt som Sverige nu har ett lgre fdelsetal.
Om vi antar att dessa effekter tar ut varandra och lgger till en viss os-
kerhetsfaktor kan sanningen frvntas ligga inom omrdet 270.000-
300.000 bljbrare.
Antagande: Bljfrbrukning per dag (frga frldrarna p nytt): 4-6 bljor.
Resultat: Uppskattad daglig bljfrbrukning i Sverige = 1,1-1,8 miljoner.
Uttryckt i antal bljpaket blir det 18.000 till 30.000
Faktiskt vrde: 16.000-24.000 bljpaket
Klla: Nielsen
HUR DU GR KORREKTA PROGNOSER
Prognosen r ett viktigt verktyg i varje planerings- och beslutsprocess. Detta
gller bde under start- och tillvxtfasen, eftersom det r mycket sllsynt att
all ndvndig information finns tillgnglig i form av fakta och siffror. Fullstn-
digt korrekta beslut frekommer bara i sagovrlden. Detta gller i synnerhet
vid bedmning av storleken av en marknad eller ett visst kundsegment.
Utg frn principen: Hellre ngotsnr riktigt n fullstndigt fel. Det r bttre
att gra en uppskattning och hitta en rimlig storleksordning fr svaret n att
berkna ett p decimalen nr exakt vrde som grundar sig p rena gissningar.
Tnk p fljande nr du gr dina prognoser:
Utg frn knda fakta: Mycket kan visserligen vara oknt, men om du stder
dig p ltt verifierade siffror har du redan en bra grund fr din prognos.
Tnk logiskt: En prognos mste kunna verifieras logiskt. Den fr inte
innehlla ngra tankehopp och inte bygga p lsa antaganden.
Jmfr dina kllor: Kontrollera den information du har samlat in, exem-
pelvis genom intervjuer, med information frn eventuella andra kllor.
Var kreativ: Det r inte alltid den rakaste vgen som snabbast leder till
mlet. Kanske r en storhet oknd. D mste du hitta ersttningsstorheter
som str i en viss relation till den skta storheten.
Undersk om svaret verkar rimligt: Titta kritiskt p varje uppskattat vrde:
kan det vara rimligt?.
81
D
E
L

3
D
E
L

3
80
Konkurrenssituation
Den som gr ut med ett erbjudande p en marknad mste rkna med kon-
kurrens. Fr att du ska kunna st dig vl i konkurrensen mste du ta reda p
vilka som r huvudaktrerna p marknaden, vilka marknadsandelar de har,
hur de arbetar och vilka deras styrkor och svagheter r. Dessutom mste du
frska uppskatta om och hur snabbt en ny leverantr med en liknande
produkt kan trnga in p marknaden och vad det skulle ha fr inverkan p
ditt affrsresultat. Fundera ocks ver om din affrsid gr att kopiera. I s
fall, hur snabbt kan den kopieras och hur stora resurser skulle behvas?
Konkurrens finns verallt. Frutom befintliga eller potentiella konkurrerande
fretag mste du ocks tnka p att det finns substitut fr din vara eller
tjnst. Substitut r produkter som ger samma kundnytta men p ett annat
stt. Nr Sony och Philips lanserade CD-skivan fanns det inga direkta kon-
kurrenter i form av andra digitala informationsbrare fr ljud. CD-skivan
konkurrerade till en brjan med vinylskivor, kassetter och, i vidare bemr-
kelse, ven med vriga underhllningsmedier. Men snart dk det upp andra
informationsbrare som byggde p digital teknik och ngot senare fick vi
ocks CD-skivor i alternativa format.
VAL AV MLGRUPP
Din affrsid kommer inte att vara intressant fr alla potentiella kunder,
eftersom alla inte har samma behov. Inom den totala marknaden mste du
allts hitta den grupp av kunder som har strst nytta av din vara eller din
tjnst, som du har lttast att n och som skulle vara beredd att betala fr
vad du har att erbjuda. Du mste vlja mlgrupp och faststlla dess egen-
skaper.
I din affrsplan mste du kunna sga ngot om den totala marknaden, din
mlgrupp och din frvntade marknadsandel. Dessutom mste du uppskatta
vilken utveckling du frvntar dig fr dessa storheter.
Ett rimligt prognosintervall kan vara frn tre r fr kortlivade produkter som
datorer, Internetprodukter och mode, och upp till tio r fr lnglivade inves-
teringar som tillverkningsmaskiner etc.
Din marknadsplan mste ge svar p fyra frgor:
Vilka r dina kunder eller kundgrupper (segmentering)?
Vilka kunder eller kundgrupper r srskilt lnsamma fr dig?
Hur skiljer sig ditt erbjudande till dessa kunder frn vad konkurrenterna
har att erbjuda (positionering)?
Vilken marknadsandel och vilken omsttning kan du rkna med att n
hos dessa kunder?
Kundsegmentering
Med din vara eller din tjnst vill du lsa ett problem och tillfredsstlla ett
kundbehov s snabbt och effektivt som mjligt. Eftersom det vanligen inte
skulle lna sig att anpassa produkter och reklam till varje enskild kund mste
du dela in dina potentiella kunder efter ndamlsenliga kriterier. Kriterierna
ska leda till kundgrupper som r ngorlunda likformiga men nd tillrck-
ligt stora fr att kunna betjnas effektivt. Dessutom mste du kunna til-
lmpa kriterierna p produktutformning, prissttning, reklam och distribu-
tion. Detta r lngt ifrn en enkel frga. Kpare av TV-apparater kan exem-
pelvis grupperas efter gonfrg men till vilken nytta? Om du dremot kom-
mer fram till att unga mnniskor med lga inkomster (exempelvis stude-
rande) fredrar sm brbara TV-apparater med god ljudkvalitet som kostar
under 3.000 kr, d har du definierat ett kundsegment som du kan angripa
p ett mlmedvetet stt.
En noggrann kundsegmentering hjlper dig att definiera vilken marknad du
kan n med din produkt. Ett av de vanligaste felen r att inte tillrckligt
noggrant definiera den faktiska marknaden fr en produkt och drmed ver-
skatta eller underskatta behovet. Om du t ex vill marknadsfra en ny typ av
tandkrm skulle du kanske utg frn antagandet att samtliga invnare i
Sverige r att betrakta som potentiella kunder.
83
D
E
L

3
D
E
L

3
82
KRITERIER FR KUNDSEGMENTERING (EXEMPEL)
Fr konsumentprodukter
Geografiska faktorer: land (Sverige, Norge, Danmark etc.) eller befolknings-
tthet (stad/landsbygd)
Demografiska faktorer: lder, kn, inkomst, yrke, fretagsstorlek etc
Livsstil: teknikfrlsta, miljvnner, generation X etc
Beteendemnster: anvndningsfrekvens, anvndningsstt etc
Inkpsmnster: preferens fr vissa mrken, prismedvetenhet
Fr industriprodukter
Demografiska faktorer: fretagsstorlek, bransch, lge
Operativa faktorer: teknologisk bas
Inkpsmnster: central eller decentral inkpsavdelning, inkpskriterier,
leverantrsavtal etc
Situationsfaktorer: akuta behov, orderstorlek etc.
En noggrannare underskning skulle emellertid kunna leda till fljande re-
sultat: 30% av befolkningen kommer inte i frga som konsumenter, efter-
som de kper tandkrm frn t ex KF, som inte kommer att ta in din produkt
i sortimentet. Ytterligare 30% av konsumenterna kper konsekvent den fr
tillfllet billigaste tandkrmen och kommer inte i frga eftersom din tand-
krm r dyrare n konkurrerande alternativ. Att din tandkrm rengr tn-
derna bttre och skonsammare r av mindre betydelse fr dessa konsumen-
ter. Ytterligare 10% faller bort drfr att din tandkrm inte lmpar sig fr
ldre mnniskor. I realiteten uppgr marknaden fr din tandkrm allts bara
till 20% av den totala marknaden.
Kundsegmenteringen hjlper dig ocks att ta fram en skrddarsydd
marknadsstrategi fr varje kundsegment. Olika kundsegment kan intres-
sera sig fr din produkt av helt skilda anledningar. Barn kan fredra den nya
tandkrmen p grund av smaken, medan frldrarna frmst ser p dess
bttre verkan mot karies och yrkesarbetande uppskattar det faktum att den
kan kpas verallt. Om konsumenterna segmenteras i enhetliga grupper
utgende frn dessa behov gr det att positionera produkten genom ml-
medvetna reklamkampanjer riktade mot respektive kundsegment.
Val av mlsegment
Nr du har delat in din marknad i enskilda kundsegment mste du tnka
ver vilka segment du ska koncentrera dig p. Mlet r inte att bearbeta
samtliga segment, utan att bearbeta de segment som idag och i framtiden
antas generera den strsta vinsten. Fr att komma till beslut kan olika krite-
rier tillmpas:
Segmentets storlek
Segmentets tillvxt
verensstmmelse mellan produkt och kundbehov inom
ett visst segment
Mjlighet att differentiera den egna produkten gentemot
konkurrerande produkter.
Positionering gentemot konkurrenterna
Varfr skulle en potentiell kund kpa just din produkt och inte konkurrenternas?
Drfr att din produkt erbjuder kunden ett strre mervrde n motsvarande
konkurrerande produkt, d v s att den r sakligt eller emotionellt bttre fr
kunden. Marknadsfringstermen fr detta r att du har utvecklat ett unikt
kunderbjudande fr din produkt Unique Selling Proposition.
Att formulera ett unikt kunderbjudande och att inprnta detta i kundens
medvetande r marknadskommunikationens centrala uppgift. Man talar hr
om positionering av en produkt, ett varumrke eller ett fretag. Vl
positionerade produkter ger konsumenterna bra associationer nr de tnker
p dem. Grundsatsen fr positionering lyder drfr: se p saken ur kundens
synvinkel det r frgan om att tillfredsstlla behovet bttre, inte att pre-
sentera nya produktattribut.
Frdelarna mste vara omedelbart uppenbara fr kunden, de mste vara
ltta att inprnta i minnet och de mste naturligtvis vara ptagliga. Dess-
utom mste du positionera dina produkter s att de hjer sig ver mngden.
Det r bara p det sttet som kunden kommer att frknippa det mervrde du
erbjuder med namnet p din produkt eller ditt fretag vilket i sin tur r en
frutsttning fr att han eller hon aktivt ska vlja att kpa produkten.
85
D
E
L

3
D
E
L

3
84
Marknadsandel och frsljningsvolym
En nyckelfrga vid affrsplanering r vilken marknadsandel och vilken om-
sttning du rknar med att n under de frsta fem ren. Dina vervganden
infr positioneringsfrgan ger handfast information om hur mnga kunder
du kan tnkas n inom de enskilda segmenten. Fundera ocks ver hur
mnga kunder du kan stjla frn dina konkurrenter med ditt anbud. I det
segment dr du kan erbjuda de strsta frdelarna kan du ocks vinna flest
kunder, men du mste vara realistisk!
MARKNADSSTRATEGI
En strategi beskriver vgen till mlet. Marknadsstrategin definierar med vilka
tgrder du avser att n de ml som du har angett i marknadsplanen och
som slutligen kommer att visa sig i omsttningssiffrorna. tgrderna kan
grovt indelas i marknadsfringens 4 P:n: Produkt, Pris, Plats och Promotion.
Produkt: Vilka egenskaper mste din produkt ha fr att tillfredsstlla det
aktuella kundbehovet?
Pris: Vilket pris kan du begra fr din produkt och vad vill du uppn med
din prisstrategi?
Plats: Hur nr din produkt sina kunder?
Promotion: Med vilka kommunikationsmedel ska du frmedla frdelarna
med din produkt till dina potentiella kunder?
Produkt: Produktegenskaper
Tack vare din ursprungliga affrsid har du redan vissa frestllningar om egen-
skaperna hos din produkt. Efter en noggrannare analys av de olika kundsegment-
ens behov mste du stlla dig frgan om din produkt faktiskt tillfredsstller
dessa behov och i vilken mn den annars mste anpassas. Hr instller sig
frgan om samma produkt ska tillverkas fr samtliga segment, eller om pro-
dukten mlmedvetet ska anpassas till de enskilda segmentens behov.
VGEN TILL FRAMGNGSRIK POSITIONERING
Definiera relevanta kundbehov eller problem
Definiera tydliga och tillrckligt stora kundsegment
Skapa ett attraktivt erbjudande i form av varor eller tjnster
Definiera vad som r unikt hos din produkt, vad som skiljer den frn
konkurrerande produkter
Utnyttja kundernas subjektiva perception
Frskra dig om att kunderna r tillfredsstllda ven efter kp
Eftersom positionering r avgrande fr din framgng p marknaden - och
drmed fr ditt fretags verlevnad p lng sikt - ska du gna denna aspekt
stor uppmrksamhet. En vertygande positionering kommer inte av sig sjlv.
Den krver intensivt tankearbete och mste kontinuerligt frbttras till dess
att den blir vertygande. Ett frsta riktmrke fr positioneringen r sjlva
produktidn. Ytterligare uppslag fr du om du under utvecklingsarbetet frfi-
nar och modifierar din produkt och kontinuerligt anpassar den till nya kun-
skaper som du t ex fr genom kundenkter.
87
D
E
L

3
D
E
L

3
86
PRISSTTNING EFTER KUNDNYTTA (mervrdesbaserad prissttning)
Nr ett telebolag vill ka verfringskapaciteten i sin fiberoptiska kablar har
tidigare det enda sttet varit att dra nya kablar. Grvarbetet kostar, bero-
ende p topografiska frhllanden, ca 250500 kr per meter. Vid en strck-
lngd p 50 km uppgr totalkostnaden till 12,5-25 miljoner kr.
Ett alternativ r en elektronisk apparat frn fretaget Ciena Corp. som ge-
nom vglngdsmultiplexering mngfaldigar kapaciteten i befintliga fiber-
optiska kablar. I stllet fr att lta signalerna verfras med en enda ljus-
strle bryts ljuset till olika frger (olika vglngder). Med varje frgstrle gr
det att verfra lika mycket information som tidigare med den enda ljus-
strlen. En apparat som 24-faldigar verfringskapaciteten kostar Ciena Corp.
lika mycket i tillverkning som en vlutrustad PC. Vilket pris kan Ciena Corp.
ta ut fr att tcka sin utvecklingskostnader och framfr allt fr att ta
betalt fr det mervrde kunden fr?
Ciena Corp. erbjuder systemet med 24 kanaler till ett pris av 12,5 miljoner
kr fr 50 km, vilket motsvarar den absolut lgsta mjliga kostnaden fr att
bygga ut kapaciteten med traditionella metoder.
Nya fretag brjar i regel med skumningsprissttning, och det av goda skl:
En ny produkt r, som vi tidigare har konstaterat, ofta positionerad som
bttre och konsumenterna r drfr beredda att betala mer.
Hgre priser betyder vanligen strre marginaler och tillter det nya freta-
get att sjlvt finansiera sin tillvxt. Nya investeringar gr drmed att finan-
siera med vinstmedel och man behver inte jaga nytt frmmande kapital.
Till skillnad mot vad som gller fr skumningsprissttning krver
penetreringsstrategin ofta stora inledande investeringar fr att uppfylla
den strre efterfrgan. Denna hgre investeringsrisk frsker finansi-
rer i mjligaste mn att undvika.
Pris: Prisstrategi
Med positioneringen har du redan beslutat hur din produkt ska differentiera
sig frn konkurrenternas, ven med avseende p priset. Nr du arbetar med
prisfrgan mste du frga dig fljande:
Vilket pris kan du begra fr ditt erbjudande?
Vilken r din prisstrategi?
Vilket pris kan du begra?
Du kan begra det pris som kunden r beredd att betala. Denna princip str
i motsats till den konventionella frestllningen att priset har en direkt rela-
tion till tillverkningskostnaden. Naturligtvis spelar kostnaden en viss roll:
frhllandet pris/kostnad blir emellertid kritiskt frst om det uttagbara pri-
set inte lngre tcker kostnaderna. I s fall r det tillrdligt att snabbt dra
sig ur marknaden, eller nnu bttre, verhuvudtaget inte ge sig in p den.
Naturligtvis spelar kostnaden ocks en roll s till vida att skillnaden mellan
pris och tillverkningskostnad utgr bruttovinsten och mlet fr ett fretag
som verkar i en marknadsekonomi r att maximera sin vinst.
Vilket pris du kan ta ut fr en vara eller tjnst beror i frsta hand p kun-
dens vrdering av dess nytta. I din affrsid eller produktbeskrivning har
du hnvisat till kundnyttan och kanske ocks kvantifierat den. Nu r det
dags att faststlla ett prisintervall utgende frn de tankar som beskrivs i
rutan Prissttning efter kundnytta. Dina antaganden kan du verifiera och
precisera i samtal med potentiella kunder.
Vilken r din prisstrategi?
Vilken prisstrategi du vljer beror p ditt ml: Vill du stta ett lgt pris fr
att snabbt ta dig in p marknaden (penetreringsstrategi), eller vill du i br-
jan f s hg bruttovinst som mjligt (skumningsprissttning)?
89
D
E
L

3
D
E
L

3
88
RIKTVRDEN FR MARGINALER
Marginalerna skiljer sig frn bransch till bransch och pverkas av olika fak-
torer. Bland dessa kan nmnas:
Konkurrenssituationen p marknaden (ju hrdare konkurrens
desto lgre marginaler)
Entreprenrens affrssinne (kar marginalen)
Produktens komplexitet (hgre marginal), mngd, omsttningstid
och lagerhllning (ju strre antal och ju kortare omsttningstid
desto lgre marginaler)
Exempel p typiska marginaler (i procent av priset fr slutkunder exkl. moms):
Detaljfackhandel
Medicin 33%
Textilvaror 50%
Sportartiklar 30-40%
Nya bilar 10-16%
Mobiltelefoner 10-20% (var tidigare 50%)
Stormarknader (dagligvaror)25-30%
Partihandel
Medicin 9%
Livsmedel och drycker 5%
Tillverkare
Medicin 58%
Datorer (PC) 10-15% (Apple hade tidigare 50%)
Datorer (servrar) 20-25%
Penetreringsstrategin kan dremot bli aktuell i fljande fall:
Ny standard: Netscape distribuerade sin webblsare gratis och lyckades
p s stt skapa en ny standard. Apple tillmpade dremot skumningspris-
sttning fr sin Macintosh och gick drmed miste om mjligheten att eta-
blera Mac som standard.
Systembetingat: Verksamheter med hga fasta kostnader mste snabbt
hitta en bred kundbas fr att f lnsamhet. Ett klassiskt exempel r FedEx:
kostnaderna fr flygplan och sorteringsanlggningar r desamma obero-
ende av om tusentals eller miljontals brev skickas.
Konkurrens: ven om ingngstrsklarna r lga och konkurrensen hrd
kan penetreringsstrategin vara att rekommendera fr att snabbare n kon-
kurrenterna n en stor marknadsandel. I detta fall instller sig emellertid
den grundlggande frgan om denna typ av affrsverksamhet verhuvudta-
get r rimlig fr ett nybildat fretag.
Plats: Distribution
Dina varor eller tjnster mste fysiskt n kunderna. Bakom detta sjlvklara
pstende dljer sig ytterligare ett viktigt marknadsfringsbeslut: p vilket
stt - via vilken distributionskanal mnar du avstta dina produkter? Valet
av distributionskanal pverkas av olika faktorer. Till exempel: hur mnga r
de potentiella kunderna? Utgrs de av fretag eller privatpersoner? Hur ser
kundernas inkpsmnster ut? Krver produkten nrmare beskrivning? Be-
finner sig produkten i det vre eller undre prissegmentet? Frst och frmst
mste du bestmma dig fr om ditt fretag sjlvt ska hantera distributionen
eller om du ska verlmna den uppgiften till ett specialiserat fretag. S-
dana make or buy-beslut pverkar i hg grad svl organisation som affrs-
system fr ditt fretag (se kapitel 5, Affrssystem och organisation). Valet
av distributionskanal r allts starkt kopplat till andra marknadsfringsbeslut
och pverkar i sin tur andra tgrder.
91
D
E
L

3
D
E
L

3
90
Egna frsljare: Detta alternativ vljs framfr allt fr komplexa produkter
(t ex kapitalvaror) dr kparen krver god produktkunskap hos sljaren.
Personliga kundbesk r tidskrvande och dyra och antalet kunder mste
drfr vara begrnsat. Egna frsljare r en kostsam distributionskanal och
lnar sig bara fr relativt dyra produkter.
Postorder: Utvalda kunder fr erbjudanden med posten. I de flesta lnder
finns det bra databaser som sljer personliga adresser sorterade efter ns-
kade kriterier (t ex kvinnor i 40- till 55-rsldern, ensamstende, yrkes-
verksamma, med en inkomst verstigande 300.000 kr). Om postorder ska
fungera beror p om mottagaren knner sig tilltalad annars gr erbjudan-
det raka vgen i papperskorgen.
Call Centre: I reklamen uppmanas kunden att bestlla produkten genom
att ringa ett telefonnummer. Detta r ett stt att n en bred mlgrupp med
enkla produkter utan att behva bygga upp butiker i hela frsljningsom-
rdet. De tjnster som ett Call Centre erbjuder kan kpas in frn fretag
som r specialiserade p omrdet. Ordermottagarna vidarebefordrar sedan
bestllningarna till dig.
Internet: Frsljning via Internet r ngonting relativt nytt. Internet gr det
mjligt att till en minimal kostnad n en global marknad. n s lnge utnytt-
jas Internet bara av ett begrnsat, men snabbt vxande, antal potentiella
kunder.
Promotion: Kommunikation med kunden
Fr att potentiella kunder ska bli intresserade av ditt erbjudande mste de
f veta att det existerar. Du mste med andra ord vcka uppmrksamhet,
informera, vertyga och skapa frtroende. Detta r marknadskommunikation-
ens uppgift. Du mste frklara frdelarna (kundnyttan) med din vara eller
din tjnst och du mste vertyga kunden om att just ditt erbjudande bttre
tillfredsstller hans eller hennes behov n konkurrenternas, och dessutom
bttre n varje alternativ lsning. Det finns olika stt att fnga kundens
uppmrksamhet:
Distributionskanalen vgen till kunden
Distributionsformerna kan grovt indelas i direktdistribution och flerstegs-
kanaler. Den tekniska utvecklingen, framfr allt inom informationstekniken,
har under senare r kraftigt vidgat spektrat fr distributionskanaler. Ofta
anvnds ocks en kombination av kanaler. Hr fljer ett urval:
Detaljister: Produkter som sljs genom detaljister fr stor exponeringsyta
mot de potentiella kunderna. Viktigt i sammanhanget r att f en bra plats
p hyllan, en plats som naturligtvis ocks r efterskt av konkurrenterna
och som drfr ocks betingar ett hgre pris. Dessutom mste din produkt
ge detaljisten en rimlig vinst om han verhuvudtaget ska ta in den i sitt
sortiment.
Agenter: Specialiserade fretag som i egenskap av agenter distribuerar
produkter frn olika tillverkare. De vertar drmed anstllda frsljares roll.
Agenter r relativt kostsamma, om n bara vid framgngsrik frsljning
eftersom deras ersttning r provisionsbaserad. Om de inte sljer ngon-
ting blir det heller ingen provision. Detta gr agentalternativet attraktivt fr
nya fretag, d risken begrnsas. Det r dock inte alltid s ltt att hitta bra
agenter.
Franchising: Ett koncept som gr ut p att s kallade franchisetagare mot
en licensavgift i egen regi driver en verksamhet fr vilken franchisegivaren
centralt bestmmer affrspolicyn (ett knt exempel r McDonalds). Franchi-
sing tillter snabb geografisk tillvxt utan att fretaget behver gra stora
investeringar eller tappa kontrollen ver marknadsfringen.
Grossister: Fr ett litet fretag kan det vara svrt att skapa och upprtt-
hlla kontakt med ett stort antal detaljister. Grossister som har goda kon-
takter med detaljistledet kan ta hand om den uppgiften. De kan drmed
bidra till att ka marknadspenetreringen och samtidigt minska
distributionskostnaderna. andra sidan krver grossisten en viss marginal
fr sin verksamhet.
Egna butiker: Distribution via egna butiker r ett alternativ som vljs om
inkpsupplevelsen r av central betydelse fr frsljningen och det inte
krvs ett stort antal butiker fr att tcka marknaden. Egna butiker krver
investeringar, men ger ocks fullstndig kontroll ver distributionen.
93
D
E
L

3
D
E
L

3
92
Klassisk reklam: annonsering i tidningar, tidskrifter och fackpress
samt radio-, TV- och bioreklam
Direktmarknadsfring: direktreklam till utvalda kunder, telefonfrslj-
ning, Internet
Media: artiklar om din produkt, ditt fretag eller dig sjlv i tidningar
och tidskrifter, frfattade av dig sjlv eller av journalister
Utstllningar och mssor
Kundbesk.
Marknadskommunikation r dyrt. Frslsa inte dina krafter. Berkna nog-
grant hur mycket reklam du har rd att gra per sld enhet, och vlj kom-
munikationsmedel utgende frn resultatet. Fokuserad kommunikation nr
lttare sitt ml.
Nr du tar kontakt med kunden, koncentrera dig p de personer som i prak-
tiken fattar kpbeslutet. Traditionellt sett har det varit kvinnan som har fat-
tat de flesta kpbesluten i familjen. I fretag fattar inkpsavdelningarna
sjlva den strsta delen av besluten, eller gr tminstone rekommendatio-
ner vilka r att betrakta som preliminra kpbeslut.
Riktvrden fr reklamkostnader
Kostnaden fr en reklamkampanj beror p mnga faktorer. r produkten ny?
r den knd? Ska den vcka sympati? Vilka segment ska bearbetas? Vilka
kommunikationspreferenser har kundsegmenten?
Till hger visas vad en kampanj kan tnkas kosta i de vanligaste huvud-
medierna. Vi har i detta exempel utgtt frn mlsttningen att n en bestmd
nettorckvidd i en given mlgrupp, d.v.s. att en viss andel av mlgruppen har
sett/hrt reklamen minst en gng. Vald mlgrupp r kvinnor 2049 r, som
r en bred och vanlig mlgrupp. Mlet r att n ca 70% nettorckvidd, som r
en rimlig niv och dessutom mjlig att uppn i de flesta huvudmedier.
Medietyp
Nettorck-
vidd Frekvens*
Antal
kontakter Kostnad
Morgonpress
Format: 1/1-sida 4-frg
1 infrande i resp. tidning:
Dagens Nyheter, Gteborgs-
Posten, Sydsvenska Dagbladet, FLT
Riks, Stormarknadspress
70% 1, 1 1.358.000 1.743.000
Kvllspress
Format: 1/1-sida 4-frg
4 infrande i resp. tidning (Impact)
Aftonbladet, Expressen, GT,
Kvllsposten
65% 2, 6 2.981.000 895.000
Populrpress
Format: 1/1-sida 4-frg
1 infrande i de 13 tidningar med
den hgsta enskilda rckvidden i
mlgruppen (Pren./lsnummer
slda tidningar)
70% 2, 1 2.593.000 594.800
TV
Format: 30 sekunders spot
268 GRP resp. 277 TRP
Frdelning TV-kanaler:
TV4 60%, TV3 25%, Kanal 5 15%
65% 4, 3 4.930.000 2.800.000
Radio
Format: 30 sekunders spot
100 spots per station
78 stationer ver hela landet
Periodlngd: 14 dagar
65% 12, 0 13.759.000 1.500.000
Utomhus
Pelarserie: Sverige Runt
1.180 objekt
Periodlngd: 7 dagar
80% 20, 0 28.224.000 1.370.000
* Frekvens anger det genomsnittliga antalet gnger varje person har sett /hrt reklamen
** Kombinationen av frekvens- och nettorckvidd, d v s totalt antal gnger reklamen har
setts/hrts av personer i mlgruppen
Klla: Mediapocket 98
Riktvrden fr reklamkostnader
95
D
E
L

3
D
E
L

3
94
5. Affrssystem
och organisation
Med marknadsplanen har du utarbetat syftet med ditt fretag ur kundens
perspektiv och definierat kundnyttan. Nu mste du ocks i praktiken leve-
rera denna kundnytta. Du mste faststlla vilka enskilda verksamheter som
behvs fr att frverkliga din affrsplan och hur dessa olika verksamheter
ska samspela inom ett affrssystem. Alla ndvndiga steg fr att tillhanda-
hlla en vara eller tjnst mste utfras systematiskt, kostnadseffektivt och
koordinerat. Det r frutsttningen fr att bde kunden och du ska f eko-
nomisk nytta av fretagets aktiviteter. Fr att ett affrssystem ska fungera
mste du ocks reglera hur fretaget ska arbeta internt. Till de organisato-
riska aspekterna hr uppgifts- och ansvarsfrdelning, personalplanering,
fretagsledning och fretagskultur. Av praktisk betydelse i sammanhanget
r slutligen ven frgan om vilka verksamheter fretaget sjlv ska st fr
och vilka varor och tjnster som ska kpas in frn externa leverantrer (make
or buy).
I detta kapitel fr du veta:
Vad ett affrssystem omfattar och vad du mste tnka p nr du bygger
upp det
Vilka organisatoriska frgor som mste beaktas och regleras
Vad du ska tnka p i valet mellan att producera sjlv och kpa in frn
externa leverantrer, liksom i valet av partners.
CHECKLISTA FR MARKNADSPLANEN
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
r ditt unika kunderbjudande formulerat precist och ur kundens synvinkel?
Vilka kunder utgr ditt mlsegment? Varfr r just detta segment intres-
sant fr ditt fretag?
Hur stor r marknaden totalt sett? Hur stor r den marknad som r rele-
vant fr dig? Hur kommer den att utvecklas?
Vilka r konkurrenterna? Vilka substitut finns det fr din produkt?
Hur utvecklar sig din marknadsandel? Vilken frsljningsvolym (omstt-
ning) kan du rkna med?
Vilket pris begr du fr ditt erbjudande?
Hur nr du kunderna? Vilken distributionskanal kommer du att vlja?
Hur mycket kostar marknadsfringen?
Vilka hinder finns det fr att komma in p marknaden? Hur kringgr
du dem?
D
E
L

3
95
97
D
E
L

3
D
E
L

3
96
WHAT TIPS ME OFF
THAT A BUSINESS
WILL BE SUCCESSFUL
IS THAT THEY HAVE A
NARROW FOCUS OF
WHAT THEY WANT TO
DO, AND THEY PLAN
A SUFFICIENT AMOUNT
OF EFFORT AND MONEY
TO DO IT. FOCUS IS
ESSENTIAL.
Eugene Kleiner
Venture capital-investerare
AFFRSSYSTEMET
Allt arbete inom ett fretag utgrs av ett samspel mellan en rad enskilda
verksamheter. Om dessa listas systematiskt och i sitt sammanhang ser vi ett
affrssystem. Affrssystemet beskriver de verksamheter inom ett fretag
som r ndvndiga fr framtagning och leverans av en slutprodukt. Fr att ge
dig en bttre verblick r de olika aktiviteterna sammanfattade i funktions-
block. Nedan visas ett generellt affrssystem som gller fr s gott som alla
industrier och fretag.
Modellen av ett affrssystem r ett bra verktyg fr att frst, systematiskt tnka
igenom och skaffa sig verblick av de olika verksamheterna inom ett fretag.
Generellt affrssystem
Frn generella till specifika affrssystem
Ta den generella modellen som utgngspunkt fr uppbyggnaden av ditt eget
affrssystem. Fr att affrssystemet ska kunna omsttas i praktiken mste
du verfra det till din egen situation och konkretisera det. Fr ett tillver-
kande fretag kan det vara lmpligt att dela in steget Produktion i delsteg
som inkp, rmaterialberedning, komponentframstllning och montering.
Dessutom r det kanske ndvndigt att dela in steget Distribution i dels-
teg som logistik, grosshandel och detaljhandel.
Forskning &
utveckling
Produktion
Marknads-
fring &
distribution
Distribution Service
96
99
D
E
L

3
D
E
L

3
98
Fr nybildade fretag r specialiseringen srskilt viktig eftersom du beh-
ver satsa all din energi p ett ftal steg inom affrssystemet. Till och med
programvarugiganten Microsoft koncentrerade sig frn brjan uteslutande
p utvecklingen av operativsystemet DOS. Alla vriga funktioner i affrs-
systemet skttes av IBM.
Exempelfallet CityScape illustrerar affrsfokus och affrssystem fr ett
Internetfretag: CityScape koncentrerar sig p produktion av hemsidor och
p marknadsfringen av sina produkter. Fr den ndvndiga infrastrukturen
stder sig CityScape helt p andra fretag, exempelvis p Internet-leverant-
rer som Telia och Tele 2, som ger privatpersoner och fretag tillgng till Internet.
Affrssystemet fr CityScape
Vilken indelning som lmpar sig bst i det enskilda fallet beror p vilken
bransch du r verksam i och naturligtvis p ditt blivande fretag. Affrs-
systemet fr en datortillverkare skiljer sig radikalt frn en snabbmatkedja.
ven affrssystemet fr ett varuhus ser helt annorlunda ut n det fr ett
postorderfretag, trots att bda fretagen delvis sljer samma produkter.
Det finns inga allmngiltiga regler eller standarder fr ett affrssystem. Ditt
eget affrssystem ska vara logiskt uppbyggt, det ska vara fullstndigt och
det ska vara till nytta fr din planering, men lt det inte bli fr komplicerat!
Fokus, fokus, fokus
En av krnfrgorna fr affrssystemet r vilka uppgifter och verksamheter
ett fretag ska koncentrera sig p. En grupp p tre till fem personer kan
naturligtvis inte sjlva utfra alla uppgifter dels fr att de inte har alla
ndvndiga kunskaper, dels fr att de inte skulle kunna utfra arbetet effek-
tivt. Diskutera drfr noggrant tillsammans med din ledningsgrupp vilka
verksamheter ni ska koncentrera er p och hur ni effektivast utnyttjar er
egen och era medarbetares tid s att kunderna fr maximal nytta och att ditt
fretag str sig bttre i konkurrensen. Nyckelordet r fokus. Nr du vl har
frsttt vilka steg ditt affrssystem bestr av, koncentrerar du dig p de
steg som du sjlv utfr bttre n ngon annan. Hela nringslivet utvecklas i
riktning mot specialisering.
Nr Henry Ford grundade sitt bilfretag var hans tanke att fretaget skulle
utfra samtliga moment inom affrssystemet. Han kpte till och med in
stora skogsomrden fr att skra tillgngen p tr till T-fordens chassi. Idag
koncentrerar sig Ford p ngra f delar av affrssystemet, nmligen p pro-
duktutveckling och marknadsfring. Produktion betyder fr Ford idag bara
slutmontering. Alla vriga produktionssteg utfrs av underleverantrer. Fr-
sljning, distribution och service skts av oberoende bilhandlare.
Utveckling
av Internet-
teknik
System
konst-
ruktion fr
CityScape
Inhmt-
ning
Allmn
info.
Uppdrag
Internet-
produktion
Marknads-
fring
Slutan-
vndare
Fretag
Frslj-
ning till
fretag
Uppdate-
ring och
service
Fakture-
ring
101
D
E
L

3
D
E
L

3
100
ORGANIZATIONS EXIST
TO ENABLE ORDINARY
PEOPLE TO DO EXTRA-
ORDINARY THINGS.
Ted Levitt
Redaktr fr Harvard
Business Review
ORGANISATION
Frutom affrssystemet mste du fundera ver en rad organisationsmssiga
frgor. Ett nystartat fretag kan inte och behver inte ha hela organisatio-
nen klar fr sig p en gng. Vad du dremot mste gra r att faststlla
behrigheter och ansvar, s att du kan skapa en enkel organisation med f
niver: VD, avdelningschefer och vrig personal. Drutver kommer de olika
funktionerna att utkristallisera sig allt eftersom verksamheten utvecklas.
Din organisation mste vara flexibel och stndigt kunna anpassas till nya
frhllanden. Rkna med att du mste omorganisera ditt fretag flera gnger
under de frsta ren.
En slagkraftig organisation
Redan nr du satte ihop ledningsgruppen, ditt dream team (se kapitel 3
Ledningsgrupp) funderade du ver de olika uppgifterna inom ditt fretag
och kom fram till vilka kompetenser du behver. Dessa kompetenser kom-
mer du nu att dela in i lmpliga omrden inom ramen fr ditt affrssystem.
Fr varje omrde mste du sl fast vem som br ansvaret (arbetsfrdelning
och ansvar). Nr du sedan har skapat de gemensamma funktionerna, som
fretagsledning, personal, ekonomi och administration, r din organisation
funktionsduglig.
Enkel organisation fr ett fretag i startfasen
VD
Mats Trner
Forskning &
utveckling
Jens Carlsson
Produktion
Sara Forsby
Marknads-
fring
Philippa
Larsson
Ekonomi
Mats Trner
Personal &
administration
Richard
Oscarsson
100
103
D
E
L

3
D
E
L

3
102
Med en enkel organisation har du klarlagt vilka uppgifter som tillkommer
varje enskild gruppmedlem och som denne frvntas lsa p korrekt stt.
Naturligtvis mste det ocks finnas ett visst mtt av koordination. Gruppen
fr aldrig slppa ifrn sig en uppgift till en sdan grad att den str handfallen om
den som har ansvaret fr uppgiften skulle falla ifrn.
Personalplanering
I ett tillvxtfretag mste personalplaneringen sktas systematiskt. Tillvxt
krver strre personalstyrka - nya medarbetare mste rekryteras, utbildas
och integreras i organisationen. En enkelt strukturerad fretagsmilj hjlper
dig att ta fram tydliga arbetsbeskrivningar och mlmedvetet ska nya med-
arbetare. Tnk d p att det inte alls r ltt att hitta kvalificerade specialister
(trots en relativt hg arbetslshet). Ofta r den enda utvgen att frska
vrva goda medarbetare frn konkurrenterna. Vid anstllningskontrakt med
en uppsgningstid p upp till sex mnader innebr det att du mste brja
planera tidigt!
Vrderingar
Frutom de rent formella aspekterna p organisationen mste du tnka p
de s kallade mjuka faktorerna. Liksom i alla mnskliga gemenskaper upp-
str inom ett fretag vissa handlings- och tankemnster som pverkar svl
fretaget som helhet som varje enskild individ. Dessa vrderingar och nor-
mer brukar ofta sammanfattas under begreppet fretagskultur. Vrdering-
arna prglas starkt av ledningsgruppen och dess vision och de kan ibland
formuleras uttryckligt av fretagsledningen. Avgrande r att dessa princi-
per mste efterlevas av alla i fretaget. En vacker uppsttning riktlinjer i
en frgylld ram lugnar i bsta fall samvetet, men om du lyckas skapa en
fretagskultur som utstrlar en positiv hllning svl int som utt har du
ftt en viktig konkurrensfrdel. Det r inte minst vrderingarna inom ett
fretag som gr det attraktivt p lng sikt fr medarbetare. I vidare mening
kan ven lner och gratifikationer rknas in i begreppet fretagskultur
(t ex aktieoptioner eller resultatbonus).
RIKTVRDEN FR LNER
Lner beror p olika faktorer, exempelvis p branschen, medarbetarnas
lder och deras utbildning. Som genomsnittsvrden kan nmnas:
Funktion rsln
VD (fr fretag med runt 50 miljoner i omsttning) 430.000-530.000
Marknadschef
(fr fretag med internationell frsljning) 360.000-480.000
Jurist 250.000-390.000
Personalchef (fr fretag med runt 50 anstllda) 260.000-360.000
Ekonom/marknadsfrare 240.000-360.000
Civilingenjr 230.000-360.000
Dataspecialist 260.000-310.000
Sljare/inkpare 190.000-240.000
Bio-medicinsk analytiker 200.000-220.000
Administrativ assistent 180.000-220.000
Maskinoperatr i kemisk teknisk industri 180.000-220.000
El-/tele- och elektronikmontrer/
reparatrer 180.000-200.000
Kontorssekreterare 180.000-200.000
Arbetsgivar- och sociala avgifter, som lggs ovanp den direkta lnen
uppgr i Sverige till ca 33% av lnen. Dessutom tillkommer avtalsenliga
tillgg (grupplivfrskringar, tillggspension etc.) p mellan sex och nio
procent. Totalt r allts de totala lnekostnaderna 39-42% hgre n den
direkta lnen.
Klla: Dagens Industri; Lnestatistisk rsbok 1996; ISA
105
D
E
L

3
D
E
L

3
104
RIKTVRDEN FR KONTORS- OCH FABRIKSYTOR
Lokalbehovet r direkt beroende av verksamheten. Kostnaderna fr
kontors- och fabrikslokaler varierar starkt beroende p ort.
Genomsnittlig hyra fr kontorslokaler SEK per m
2
per r
Gteborgs innerstad, bra lge 800-1.100
Malms innerstad, bra lge 800-1.000
Stockholms innerstad, bra lge 2.200-2.700
Behov av yta m
2
per person
Kontorslandskap 9-10 m
2
Enskilda kontor 15-20 m
2
Genomsnittliga hyra fr industrilokal SEK per m
2
per r
Gteborgs frorter 450-600
Malms frorter 350-650
Stockholms frorter 500-700
Klla: Svensk Fastighetsindikator; ISA
EXEMPEL P VRDERINGAR OCH NORMER
Vi finns alltid dr fr vra kunder.
Vi str fr vr integritet, ven nr det kostar.
Vi frlitar oss p helheten, inte p enskilda prestationer.
Vi vill vara strst och bst.
Vi belnar utmrkta insatser.
Vi betraktar vra medarbetare som vr vrdefullaste resurs.
Vi vill vara marknadsledande.
Vi strvar efter hgsta kvalitet i allt vad vi gr.
Rtt plats
Att etablera sig p rtt plats kan i vissa fall vara en avgrande faktor fr ett
fretags framgng. Beroende p vad man sysslar med har platsen fr freta-
get strre eller mindre betydelse. Klassiska platsfaktorer r exempelvis:
Den juridiska miljn: ansvarsregler, skatt
Den politiska miljn: ganderttsgaranti, statlig reglering
Den ekonomiska miljn: konjunkturer, arbetslshet, markpriser
och hyror
Nrhet till anskaffnings- och avsttningsmarknader
(beroende p produkt)
Tillgng till utbildad personal och kunskaper (idag en nyckelfaktor
fr de flesta branscher).
Med tanke p den frvntade tillvxten mste du rkna med att behva
flytta p ditt fretag flera gnger under de frsta fem ren. Du br drfr
frska undvika att sluta lngre hyresavtal och i stllet satsa p flexibilitet
med avseende p lokaler och byggnader.
107
D
E
L

3
D
E
L

3
106
Tack vare sin erfarenhet r det vanligt att specialiserade fretag inte bara
kan utfra en uppgift bttre, utan tack vare skalfrdelar ven billigare.
Marknadsutbud: Innan du tar ett kpbeslut mste du underska om den
aktuella varan eller tjnsten finns tillgnglig p marknaden i nskad form
eller till nskad specifikation. Om mjligt br du frhandla med flera tnk-
bara leverantrer. P s stt fr du oftast bttre villkor och du lr dig samti-
digt mera om den produkt du vill kpa in. Ofta kan en underleverantr bidra
till att frbttra produkten i frga. Om du inte hittar ngon leverantr fr en
viss produkt kan du kanske uppbringa en partner som skulle vara beredd
att utveckla den kompetens som behvs fr ndamlet.
Partnerskap
Varje fretag har en viss affrsmssig relation till andra fretag, antingen
som leverantr eller som kpare. Dessa relationer skiljer sig till intensitet
och kvalitet. De strcker sig frn villkorslsa och tillflliga frbindelser (ett
fretag kper kopieringspapper i ett kontorsvaruhus som har ett tillflligt
erbjudande) till strategiska allianser som innebr intensivt samarbete och
msesidigt beroende (t ex Microsoft och Intel).
Fr ett nybildat fretag r frgan om eventuellt samarbete med andra fre-
tag av srskild vikt. Alla typer av samarbete har sina fr- och nackdelar:
Lsa och villkorslsa partnerskap betyder inga strre frpliktelser fr
ngon av parterna. Bgge parterna kan, om de s nskar, snabbt och
enkelt avsluta frhllandet och bda lever i medvetenhet om att leveran-
ser respektive avsttning kan upphra utan fregende varning. Dess-
utom kan en leverantr inte ta ngon strre hnsyn till ett kundfretags
speciella behov, eftersom han inte kan slja de individuellt anpassade
produkterna till andra kunder. Lsa frbindelser r drfr typiskt fr
masstillverkade varor, dagliga tjnster och standardkomponenter dr
befintliga kunder och leverantrer ltt kan ersttas med nya.
MAKE OR BUY OCH PARTNERSKAP
Nr du har bestmt dig fr krnverksamheten inom ditt fretag och kon-
struerat det ndvndiga affrssystemet mste du bestmma dig fr hur de
enskilda stegen ska utfras p bsta stt. Aktiviteter som ligger utanfr ditt
valda fokus br lggas ut p underleverantrer. Men inte heller stdfunktioner
inom det nya fretaget behver alltid utfras inom fretagets vggar. Som
exempel kan nmnas bokfring och personalfrgor. Fr varje enskild funk-
tion mste man stlla sig frgan: Ska jag gra det sjlv eller ska jag lgga ut
det? i fretagsekonomiska termer make or buy?.
Egentillverkning eller inkp
Make or buy-besluten mste du fatta medvetet, efter att ha studerat alla
fr- och nackdelar. Partnerskap med leverantrer gr inte alltid att upplsa
frn en dag till nsta och om en partner skulle falla ifrn r han inte utan
vidare ersttningsbar. Dina make or buy-beslut br i frsta hand bygga p
fljande kriterier:
Strategisk betydelse: Verksamheter som i vsentlig grad bidrar till dina
konkurrensfrdelar r av strategisk betydelse fr ditt fretag. Dessa mste
du sjlv ha fullstndig kontroll ver. Forsknings- och utvecklingsverksam-
heten i ett teknikfretag kan knappast lggas ut p tredje part och ett
konsumentvarufretag skulle aldrig slppa taget om sin marknadsfring.
Vem r bst lmpad: Varje verksamhet inom ett fretag krver specifik
kompetens. Det r inte alltid den kompetensen finns tillgnglig inom lednings-
gruppen. Inom gruppen mste man drfr bestmma sig fr om det i det
konkreta fallet r rimligt att sjlv utfra en viss uppgift, om ngon ska f till
uppgift att skaffa sig den ndvndiga kompetensen eller om det r bttre
att lta en specialistfirma ta hand om saken, t ex: en grupp som utvecklar en
elektronisk produkt behrskar elektroniken, men har inte tillrcklig
produktionskompetens och drfr lggs produktionen ut p entreprenad.
109
D
E
L

3
D
E
L

3
108
CHECKLISTA FR AFFRSSYSTEM OCH ORGANISATION
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Hur ser affrssystemet fr ditt fretag ut?
Vilka aktiviteter inom affrssystemet ska utfras inom fretaget?
Vad gr du sjlv (make) och vad kper du in (buy)?
Var ligger ditt fokus?
Med vilka partners tnker du samarbeta? Vilka frdelar innebr detta
samarbete fr dig och fr din partner?
Hur utvecklas affrssystemet ver tiden?
Vilka fretagsfunktioner bestr din organisation av och hur r de struk-
turerade?
Vilka vrderingar och normer prglar din organisation (fretagskultur)?
Nra samarbeten prglas ofta av ett starkt beroende mellan parterna.
Detta r typiskt fr hgt specialiserade varor och tjnster, liksom vid
stora inkpsvolymer. I sdana situationer r det ofta svrt fr bda par-
terna att med kort varsel byta partner och skaffa sig en ny leverantr
eller kpare. Frdelen fr bgge parterna r den skerhet som ett fast
frhllande innebr, liksom mjligheten att koncentrera sig p sina egna
starka sidor och dra nytta av den andres.
Fr att ett partnerskap ska utvecklas till ett framgngsrikt affrsfrhllande
mste vissa grundfrutsttningar vara uppfyllda:
Win-win-situation: Bda parterna mste dra frdel av partnerskapet. Om
partnerskapet inte r attraktivt fr bda parter r det inte brkraftigt p lng sikt.
Risker och investeringar: Partnerskap innebr risker som ofta inte beak-
tas i tillrckligt hg grad, srskilt inte s lnge affrerna gr bra. En leveran-
tr med ensamrtt kan exempelvis hamna i en svr situation om hans k-
pare pltsligt stryper produktionen och bestller frre komponenter. Detta
gller i synnerhet om leverantren har skaffat specialiserade produktions-
verktyg som inte utan vidare kan anvndas fr att utfra uppdrag t andra
kunder. Omvnt kan en kund hamna i stora svrigheter om en leverantr
bortfaller (konkurs, brand, strejk o s v). Risker och eventuella ekonomiska
konsekvenser mste allts vervgas noggrant i frvg och eventuellt reg-
leras genom avtal.
Upplsning: Liksom i alla mnskliga frhllanden kan det uppst spn-
ningar och ohllbara situationer i ett affrsfrhllande. Vid alla partnerskap
br du drfr redan frn brjan definiera under vilka villkor en partner kan
dra sig ur frhllandet.
vervg redan i affrsplanen hur och med vem du senare vill samarbeta.
Partnerskap erbjuder ditt nnu unga fretag en mjlighet att dra nytta av
etablerade fretags styrka, s att du kan koncentrera dig p att bygga upp
din egen verksamhet. P s stt kan fretaget ofta vxa snabbare n vad
som r mjligt fr en ensamvarg.
111
D
E
L

3
D
E
L

3
110
6. Genomfrandeplan
Genomfrandeplanen har stort inflytande p finansiering av och risker fr
fretaget. Planen hjlper drfr dig och dina partners att i frvg tnka ige-
nom alla sammanhang och analysera konsekvenserna av olika hndelser.
Realistisk planering r ingen enkel uppgift. Detta gller framfr allt om du
sjlv har begrnsad erfarenhet av fretagsuppbyggnad och i nnu hgre
grad om ingen har ngon erfarenhet alls av din affrsid. Detta r oftast
fallet fr nya innovativa projekt. Lt dock inte tanken p att din plan kom-
mer att kras om av verkligheten avskrcka dig frn att planera s realis-
tiskt som mjligt. Att avst frn den planeringen skulle frmodligen f des-
digra fljder fr fretaget.
Planering r ett verktyg. Anvnd det!
I detta kapitel fr du lra dig:
Hur du kan planera bttre
Vilka konsekvenserna kan bli av felaktig planering
Hur du presenterar din planering i affrsplanen.
D
E
L

3
BUSINESS IS
LIKE CHESS:
TO BE SUCCESSFUL,
YOU MUST ANTICIPATE
SEVERAL MOVES IN
ADVANCE.
William A. Sahlmann
Professor
110 111
113
D
E
L

3
D
E
L

3
112
EFFEKTIV PLANERING
Fr en effektiv planering spelar organisatoriska och metodmssiga aspekter
en viktig roll. Fljande fyra enkla regler kan ge dig ytterligare hjlp:
1. Bryt ner uppgifterna till arbetspaket
Nr du bygger upp ett fretag r det mnga detaljer som mste lsas. Dr-
fr r det s mycket viktigare att du hela tiden har helheten fr gonen. Du
kan minska komplexiteten genom att sammanfatta de enskilda verksamhete-
rna i arbetspaket. Affrsplanen br dock innehlla maximalt ett dussin
sdana arbetspaket de ansvariga kan p ett senare stadium sjlva dela in
arbetspaketen i mindre moduler. Strukturera varje arbetspaket i enskilda
steg, avslutade med en milstolpe ett konkret ml. En milstolpe betraktas
som avklarad frst nr motsvarande ml har ntts.
2. Frga experter
Utnyttja befintlig expertkunskap fr att lgga en bra grund till de viktigaste
planeringsstegen. Per definition kan det inte finnas ngon expert som behrs-
kar hela verksamheten, men det finns skert experter p de enskilda del-
uppgifterna. Till exempel kan en marknadsfringsexpert frklara hur lng tid
det tar att kra igng en marknadsfringskampanj och att genomfra den.
Om de tidsuppgifter du fr av en expert inte skulle verensstmma med dina
egna frestllningar mste du kanske ndra p dina antaganden. Vad r det
som mste ndras fr att du ska komma fortare framt? Var realistisk!
3. Flj den kritiska linjen
Varje totalplanering bestr av en rad hndelser, vilka delvis lper sekventiellt,
delvis parallellt. De olika hndelserna r mer eller mindre beroende av var-
andra. En rad av aktiviteter dr en frsening oundvikligen bromsar hela pro-
jektet kallas fr kritisk linje. Det r sjlvklart att du mste hlla ett srskilt
vaksamt ga p vad som hnder lngs den kritiska linjen. Om du vill spara
tid r detta mjligt bara genom att pverka aktiviteterna som ligger p den
kritiska linjen.
THE SEEDS OF EVERY
COMPANYS DEMISE
ARE CONTAINED IN ITS
BUSINESS PLAN.
Fred Adler
Entreprenr
112
115
D
E
L

3
D
E
L

3
114
fr resurser som inte utnyttjas r ofrndrat hga. Detta innebr inte bara
bokfringsmssiga frluster fr fretaget utan ven att kassakistan tms.
Pengarna strmmar okontrollerat ut ur fretaget innan den planerade
framgngen kommer. Fretaget mste ska nya finansiella medel, och
d slss man ur underlge.
Om det inte finns ngra investerare som r beredda att stdja fretaget
gr det under. Om investerarna fortfarande tror p framgng (men det r
lngt ifrn skert med tanke p den frlust av trovrdighet som uppsttt
genom den felaktiga planeringen), skjuter de visserligen till mera pengar,
men fr entreprenren betyder det att hans/hennes andel i verksamhe-
ten minskar ytterligare, i vrsta fall att han/hon helt gr miste om sitt
insatta kapital.
Fljderna av alltfr pessimistisk planering
Pessimistisk eller konservativ planering verkar vid en frsta anblick inte
vara s farligt. Du verraskar bde dig sjlv och dina partners med positiva
resultat, allt gr bttre och snabbare n frvntat. Icke desto mindre kan en
alltfr pessimistisk planering f lika allvarliga negativa fljder. Betrakta fl-
jande tv scenarier:
Volymen vxer, men resurserna saknas. Man kan frska svara p efter-
frgan med befintliga resurser, men detta leder oundvikligen till kvalitets-
problem vilket i sin tur stter det lngsiktiga frtroendet fr fretaget p
spel. Man kan ocks vlja att vxa i enlighet med planen, i medvetenhet
om att potentiell omsttning gr frlorad, och med risken att en konkur-
rent trder in p arenan. I bda fallen gr ett betydande mervrde frlo-
rat fr entreprenren och fretaget.
Verksamheten vxer snabbare n frvntat. Tillvxten krver dock lik-
vida medel, och fr det mesta ocks investeringar i produktionen. Fre-
taget spenderar snabbt sitt kapital, ven om bokfringsmssiga intkter
noteras. Fr entreprenren fr detta till fljd att han p ett tidigt stadium
mste ska mera kapital, vilket kan betyda smre villkor om man befin-
ner sig under tidspress. Du str p insolvensens brant fretag kan bok-
stavligt talat vxa sig bankrutta!
Gr en rlig bedmning av din planering. Ta hnsyn till rdande oskerheter
och bedm risker och konsekvenser p ett s realistiskt stt som mjligt.
4. Minska riskerna
Frsk i mjligaste mn att vidta tgrder som minskar riskerna. Du kan
exempelvis genomfra en marknadsunderskning, antingen p en gng el-
ler precis fre marknadsintrdet. Om du genom en tidig enkt konstaterar
att din affrsid faktiskt har en potential kan du dra nytta av resultaten i
planeringen fr verksamhetsuppbyggnaden.
VARFR R DET VIKTIGT MED REALISTISK PLANERING?
1. Du vinner i trovrdighet hos investerare och partners.
2. Du kar mjligheterna till framgng fr ditt fretag eftersom du tvingas
tnka igenom de olika aktiviteterna och deras inbrdes beroendefrhllande.
3. Du stter ditt fretag p spel om du opererar med falska - framfrallt
allt fr optimistiska - planml och du riskerar d att frlora din insats i
fretaget.
MJLIGA KONSEKVENSER AV FELAKTIG PLANERING
Vid planeringen mste du alltid utg frn antaganden. Hr finns det en risk
att du aningen r fr optimistisk eller fr pessimistisk. I bda fallen kan
konsekvenserna bli stora fr ditt fretags framtid.
Fljderna av alltfr optimistisk planering
Om du planerar fr optimistiskt drabbas du p tv stt. Fr det frsta tap-
par du i trovrdighet hos alla intressenter. Fr det andra kan en alltfr
optimistisk planering bringa det unga fretaget p fall, enligt fljande klas-
siska mnster:
Resurser i form av personal och utrustning byggs upp enligt planen,
med tillhrande kostnader, vilket leder till en hg burn rate, d v s att
fretagets kapital frbrukas allt snabbare.
Ngonting frsenas: produktutveckling, marknadsintrde eller uppn-
ende av frsljningsml. Detta minskar intkterna medan kostnaderna
117
D
E
L

3
D
E
L

3
116
7. Risker
Fretag i allmnhet och nya tillvxtfretag i synnerhet r frenade med ris-
ker. Dessa risker delar du som entreprenr med investerarna som finansie-
rar ditt projekt. Om du gr en rlig helhetsbedmning av riskerna kar du
ditt frtroendekapital hos investerarna, men ven hos dig sjlv. Nr du be-
traktar riskerna i din affrsplan visar du potentiella investerare att din affrs-
plan r genomtnkt. Om du inte sger ngonting om riskerna kommer
investerarna anta att du ser alltfr optimistiskt p din affrsid eller p den
framtida utvecklingen och d drar de ronen t sig. De kommer, av egen
erfarenhet och kanske ocks av emotionella skl, att bedma din affrsplan
strngare n den egentligen frtjnar eller rentav frkasta den helt. ven
om du ska vara helt ppen nr det gller riskerna ska de inte ges en mer
framtrdande plats i din affrsplan n de dessfrinnan beskrivna mjlighe-
terna. Om din affrsid innebr flera risker n mjligheter r det ngonting
som r fel med den!
I detta kapitel fr du lra dig:
Hur du knner igen riskerna
Hur du bedmer och redovisar riskerna med hjlp av
en knslighetsanalys.
D
E
L

3
FRAMSTLLNING AV PLANERINGEN
Koncentrera framstllning av din genomfrandeplan p de viktiga milstolpa-
rna och de viktigaste sammanhangen. I regel rcker det med tre element:
Ett ganttschema som illustrerar genomfrandefrloppet
Viktiga milstolpar
Viktiga sammanhang och inbrdes beroendefrhllanden
mellan arbetspaketen.
Exemplet p affrsplan, CityScape, visar hur en sdan presentationsform
kan ta sig uttryck.
CHECKLISTA FR GENOMFRANDEPLAN
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Vilka uppgifter r ndvndiga fr ditt fretag och hur kan dessa p ett
ndamlsenligt stt sammanfattas till arbetspaket?
Vilka r de viktigaste milstolparna i utvecklingen av ditt fretag och nr
mste dessa uppns?
Vilka uppgifter och milstolpar r direkt beroende av varandra? Var gr
den kritiska linjen?
Vilka beslut och tgrder mste vidtagas omedelbart?
117
119
D
E
L

3
D
E
L

3
118
IDENTIFIERA RISKERNA
Varje fretag r utsatt fr risker. Faror lurar svl inom sjlva fretaget som
p marknaden Risker r inte statiska. De mste kontinuerligt utvrderas och
nytillkomna risker mste avsljas tidigt. Entreprenrer mste vara vaksamma.
I din affrsplan ska du ocks visa vilka mottgrder du tnker vidta. Du kan
exempelvis frskra dig mot vxelkursfrndringar vid utlandsaffrer, sluta
lngfristiga avtal med viktiga leverantrer eller frbereda alternativa
distributionskoncept.
EXEMPEL P RISKER
Inom fretaget
Nyckelfunktioner som inte kan tillsttas.
En viktig medarbetare, t ex en utvecklingschef, slutar.
Frlusten av en prototyp frdrjer utvecklingen och drmed
marknadslanseringen.
P marknaden
Du sljer bara hlften s mycket som du hade hoppats.
Fabriken dr en nyckelkomponent tillverkas brinner upp.
En konkurrent lanserar ett billigare alternativ omedelbart efter
din lansering.
Du fr inget patent p din tekniska metod.
Din strsta kund kommer p obestnd.
Din distributionspartner avbryter samarbetet.
ONE OF THE GREATEST
MYTHS ABOUT ENTRE-
PRENEURS IS THAT THEY
ARE RISK SEEKERS.
ALL SANE PEOPLE WANT
TO AVOID RISK.
William A. Sahlmann
Professor
118
121
D
E
L

3
D
E
L

3
120
KNSLIGHETSANALYS
Att bedma risker r att se in i framtiden. Risker r aldrig absoluta, utan kan
bara bedmas utgende frn antaganden. Dessa antaganden brukar fram-
stllas som modeller scenarier som gr det mjligt att simulera den
framtida verksamheten under olika frutsttningar. Presentera hgst tre sce-
narier i din affrsplan. Vanligen brukar fljande tillmpas:
Normalfallet (nominal case scenario), d v s det mest sannolika fallet utifrn
det man vet idag.
Bsta fallet (best case scenario), d v s ett scenario dr du lyckas med
allt du frestter dig och allt som intrffar r positivt.
Smsta fallet (worst case scenario), d v s alla farhgor besannas och
allt som intrffar r negativt.
Ackumulerade kassaflden
Bsta fallet
Normalfallet
terbetalningsperioden
Finansierings-
behov
Brytpunkt
Smsta fallet
r 1 2 3 4 5
0
VENTURE CAPITALISTS
CAN TAKE A LOT OF
BAD NEWS, BUT THEY
HATE SURPRISES.
Jack Hays
Entreprenr
120
123
D
E
L

3
D
E
L

3
122
8. Lnsamhetsbedmning
och finansiering
Den frsta frgan man mste stlla sig d det gller finansiering r hur
mycket pengar du behver totalt fr att med framgng lansera och driva
ditt fretag. Kapitalbehovet kan uppskattas genom en finansieringsplan som
bygger p de antaganden du har gjort kring uppbyggnaden av fretaget.
Den andra frgan r hur mycket likvida medel (kontanter) som du mste ha
till hands i varje given situation fr att fretaget ska klara sina lpande
betalningar. Detta r en central uppgift fr den finansiella planeringen. Den
tredje frgan r hur och varifrn de ndvndiga medlen kan anskaffas. I de
flesta fall kan ledningsgruppen sjlv bara st fr en brkdel av det ndvn-
diga kapitalet. Att lyckas hitta bra investerare r drfr avgrande fr fre-
tagets existens: Att vara eller inte vara r hr en frga om pengar.
I detta kapitel fr du lra dig:
Varfr likvida medel r s viktigt fr ett fretag (cash is king)
Vad du mste tnka p vid finansieringsplaneringen i din affrsplan
Hur ett fretag kan finansieras
Vad du mste tnka p vid finansieringsavtalet
Grunderna fr balansrkning, resultatrkning och likviditetsplanering.
D
E
L

3
Utgende frn dessa scenarier fr du en insikt i hur verksamheten kan tnkas
utvecklas och vilka likvida medel som behvs i de olika fallen. Dessa kunska-
per ger svl ledningsgruppen som potentiella investerare en bttre helhets-
bild av fretagets framtid. Utgende frn smsta fallet fr man ocks kon-
kret information om fretagets stabilitet och den totala risk det utstts fr.
Beskriv i korthet de olika scenarierna i din affrsplan: Vilka hndelser,
omsttningssiffror, priser och frsta antaganden ligger till grund fr dem?
Normalfallet mste du beskriva noggrant i affrsplanen, men fr de vriga
fallen rcker det att beskriva resultatet av analysen i form av de tre vikti-
gaste nyckeltalen (facktermerna reds ut i kapitel 8 Lnsamhetsbedmning
och finansiering):
Finansieringsbehov: Hur mycket kapital behvs fr
finansieringen av verksamheten?
Tid till brytpunkten: Nr blir kassafldet positivt?
Internrnta (IRR): Hur vl frrntar sig investeringen?
CHECKLISTA FR RISKER
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Vilka risker ser du som hotar ditt fretags framgngar?
Hur hanterar du dessa risker och hur minimerar du deras negativa
inflytande?
Vilken kvantitativ inverkan har de enskilda riskerna (scenarierna)?
Hur verlever ditt fretag smsta fallet?
123
125
D
E
L

3
D
E
L

3
124
CASH IS KING
Frestll dig en kall vinterdag. Du har bestllt en grillad med brd i korv-
stndet. Dr ligger den framfr dig, rykande het, precis som du vill ha den,
med ketchup och senap. Du tar fram portmonnn och konstaterar med
fasa att dr bara ligger tre ensamma enkronor, i sllskap med fem tusen lire
frn semestern. Hr har du ingen gldje av vare sig kredit- eller bankkort.
Sensmoral: du r visserligen finansiellt hur solid som helst, men nd
betalningsofrmgen!
P samma stt kan det vara fr ditt nya fretag om du missar i planeringen:
din produkt r frdigutvecklad, det finns mnga kunder som r beredda att
kpa den. Om man utgr frn den frvntade framtida vinsten represente-
rar ditt fretag ett betydande vrde. Din resultatrkning visar svarta siffror
och det egna kapitalet (fretagets tillgngar) kar stndigt. Men trots detta
nrmar sig mnadsskiftet, lner ska betalas, hyresavin och telefonrkninga-
rna frfaller och p bankkontot har du bara 5.000 kr kvar. Visserligen har du
kundfordringar p 250.000 kr, men dina frikostiga betalningsvillkor gr att
du inte kan rkna med att ha tillrckligt med pengar p kontot vid mnads-
skiftet. Slutsatsen r att du inte kan betala dina skulder. Verksamheten m
ha gtt ver frvntan, men du r nd insolvent!
Bda situationerna har sin grund i att fordringar som frfaller till betalning
mste regleras med likvida medel och att det i princip sunda intktslget
inte r till ngon strre nytta om det brister i likviditeten. Situationen vid
korvstndet skulle frmodligen kunna lsas med en rask promenad till nr-
maste bankomat, men ditt fretag mste i stllet ta ett bankln, och det r
inte det lttaste att f p stende fot. Med en noggrann likviditetsplanering
lr du dig avslja penningmssiga flaskhalsar redan flera mnader i frvg,
s att du fr gott om tid att resonera med banken om saken.
WHAT KIND OF
NUMBERS DO WE LIKE
TO SEE? THE MORE
MATURE A BUSINESS
IS, THE MORE WE RELY
ON NUMBERS. FOR A
NEWER BUSINESS,
THE NUMBERS MATTER
LESS AND THE WORDS
MATTER MORE.
Robert Mahoney
Investment Banker
124
127
D
E
L

3
D
E
L

3
126
Till en brjan kommer du att ha gott om utbetalningar men inga inbetalningar.
I startfasen minskar saldot kontinuerligt kassafldet r negativt. Kassa-
fldet frblir negativt fram till brytpunkten, d v s den tidpunkt d de kon-
tanta utbetalningarna kompenseras av inkommande betalningar. Summan
av alla negativa kassaflden fram till brytpunkten mste finansieras. Om du
allts frvntar dig att ditt fretag kommer att notera 18,5 miljoner kr i
kontant utflde s mste du redan innan du bildar fretaget se till att du har
minst 18,5 miljoner kr p fickan (och helst lite mera fr att undvika likvidi-
tetsproblem). I alla hndelser mste du veta nr och hur du kan uppbringa
resten av pengarna.
IT IS EASY TO
FORECAST NUMBERS
WITH TODAYS
SOFTWARE. SHOW
ME THE BUSINESS
MODEL AND YOUR
ASSUMPTIONS.
Brian Wood
Venture capital-investerare
126
129
D
E
L

3
D
E
L

3
128
FINANSIERINGSKLLOR FR NYA FRETAG
Nr du vet hur mycket kapital ditt nya fretag kommer att behva instller
sig frgan hur du ska f tag p det. Fr det mesta behvs inte hela kapitalet
p en gng, utan behovet frdelar sig ver de olika utvecklingsfaserna i
fretaget. Figuren nedan visar vilken typ av kapital som brukar st till frfo-
gande i olika utvecklingsstadier.
I regel finns ett flertal finansieringsmjligheter fr fretaget. Frst och frmst
skiljer man mellan eget kapital (d v s garnas bidrag) och frmmande kapi-
tal. Den som str fr det frmmande kapitalet fordrar ofta ngon form av
skerhet fr sin investering, exempelvis i form av ett hypotek. Dessutom
krver lngivarna oftast att nyckeltalen ska ligga inom vissa ramar fr att
lnet inte ska dras tillbaka.
Finansieringskllor i olika utvecklingsstadier
Personliga besparingar
Familjeln
Statligt std
Hypoteksln
Leasing
Bankln
Riskkapital
Brsen
Expansion Groddfas Uppstart Realisering
FINANSIERINGSPLANERINGEN I AFFRSPLANEN
Ett fretag br alltid (eller tminstone vid vissa givna datum) kunna redo-
gra fr grunddragen i affrssituationen. Hr talar vi framfr allt om resulta-
tet, likviditeten och det nrmast frestende kapitalbehovet. I teorikapitlet,
Redovisningens grunder frn sidan 138, fr du den ndvndiga grund-
kunskapen om finansiering. Om din kunskap i fretagsekonomi har luckor
br du lsa det kapitlet frst.
Den som lser en affrsplan frvntar sig information om den framtida fi-
nansiella utvecklingen, underbyggd med en grovt skissad finansieringsplan.
En detaljerad budget r inte ndvndig, eftersom prognoser per definition
r oskra, framfr allt i ett nytt fretag. Den professionelle investeraren
lgger dremot stor vikt vid ett ftal, men vl genomtnkta nyckeltal. Din
affrsplan mste under alla omstndigheter ge svar p fljande frgor:
Hur mycket pengar behver fretaget, och under hur lng tid?
Hur stor vinst kommer det etablerade fretaget att generera?
Vilka antaganden bygger prognoserna huvudsakligen p?
Utgende frn denna information kan investerarna gra sig en bild av i vil-
ken mn siffrorna r realistiska och sannolika. Det r den informationen
som i bsta fall fr projektet att framst som finansiellt attraktivt och som
gr finansirerna beredda att investera i det.
Minimikraven p finansieringsplanen inom ramen fr din affrsplan r fljande:
Kassafldesanalys, resultatrkning och balansrkning.
Prognos som strcker sig ver tre till fem r, dock minst ett r bortom
brytpunkten den tidpunkt d ett positivt kassaflde uppns.
De frsta tv ren med kvartalsvis periodisering, drefter rsvis.
Samtliga siffror ska underbyggas av antaganden (i affrsplanen behver
bara de viktigaste redovisas).
131
D
E
L

3
D
E
L

3
130
Statligt std
Lmpar sig fr: samtliga bildnings- och utvecklingsfaser fr fretaget.
Frutsttningar: god kunskap om mjligheterna, uppfyllande av gllande
villkor.
Frdelar: vanligtvis mycket frmnliga villkor (rntefria ln utan krav p
skerhet, lng terbetalningstid).
Nackdelar: ibland en byrkratisk process, lnga vntetider, rapporteringskrav.
Hypoteksln
Lmpar sig fr: finansiering av mark och byggnader samt fr lngfristiga
investeringar i realkapital (maskiner etc).
Frutsttningar: mark eller byggnader som kan belnas.
Frdelar: lngfristiga och ltt kalkylerbara ln till relativt frmnliga villkor,
ingen inverkan p egendomsrtten till fretaget, avdragsgill rnta, lg
amortering och lng kredittid.
Nackdelar: fullstndig finansiering av det belnade objektet r i regel omjlig.
Leasing
Lmpar sig fr: finansiering av maskiner, utrustning, fordon etc.
Frutsttningar: leasingobjektet mste vara enkelt att avyttra - inga spe-
cialmaskiner.
Frdelar: fullstndig finansiering av objektet, ingen inskrnkning av
egendomsrtten till fretaget, avdragsgill rnta, viss grad av flexibilitet
med avseende p utbyte/terlmnande vid frndrade frhllanden (ex-
empelvis om maskinerna behver bytas mot modeller med hgre kapa-
citet etc).
Nackdelar: lnet begrnsar sig till livslngden fr objektet, hgre rnta
n fr andra finansieringsmetoder, ibland krav p losskp vid leasing-
tidens utgng.
DE VIKTIGASTE FINANSIERINGSKLLORNA
Frmmande kapital
Familjeln (ln frn nrstende personer, vanligtvis till mycket
frmnliga villkor)
Statligt std, t ex forsknings- eller arbetsmarknadsstd
Hypoteksln
Leasing (lnekp)
Bankln
Eget kapital
Privata besparingar
Riskkapital frn riskkapitalfretag eller privata investerare
Anslag frn etablerade fretag, exempelvis fr forskningssamarbete
Brsen (genom brsintroduktion).
Familjeln
Lmpar sig fr: anskaffning av seed money.
Frutsttningar: riskvilliga familjemedlemmar/vnner med likvida medel.
Frdelar: enkel och informell process, ibland till mycket frmnliga vill-
kor, direkt personligt frhllande till lnegivaren, avdragsgill rnta.
Nackdelar: lnebeloppet oftast begrnsat, riskerna vltras ver p fa-
miljemedlemmar/vnner, ibland olmplig grad av inflytande frn ln-
givaren p grund av personliga relationer.
133
D
E
L

3
D
E
L

3
132
FINANSIERINGSAVTALET
Pengar r aldrig gratis. Inom familjen stlls kanske inte s hga krav, men profes-
sionella investerare fordrar betydligt mer. Mot investerarens kontanter har lednings-
gruppen bara lften att komma med vanligtvis ingen stark frhandlingsposi-
tion. Icke desto mindre finns det goda chanser fr kapitalgaren att gra sig en
god frtjnst om fretaget gr bra, och drfr har den professionelle investera-
ren allt intresse av att fretaget presterar maximalt. Men var p det klara med
svl dina som investerarens behov och frvntningar.
Ledningsgruppens behov
Om du sjlv strvar efter ett lngsiktigt engagemang och r njd med att
driva ett litet fretag s r frmodligen familjeln, ln frn bekanta och
bankln det bsta alternativet. Drmed behller du aktiemajoriteten, men
tillvxtmjligheterna begrnsas.
Om du i stllet r ute efter snabb expansion mste du arbeta med riskkapi-
tal. Riskkapitalgivaren kommer d att krva en stor andel av fretaget. Du
kanske till och med mste slppa aktiemajoriteten. Professionella investe-
rare har emellertid inget intresse av att leda fretaget, tminstone inte s
lnge du uppfyller de verenskomna mlen, ven om de skulle vara i besitt-
ning av aktiemajoriteten. Trots allt har de investerat i en ledningsgrupp i
syfte att ge fretaget framgng. Investeraren kommer att ge dig aktivt std
i ledningen av fretaget och stlla upp med sina specialkunskaper (t ex
kunskaper om juridik och marknad), och han eller hon kommer att stlla sitt
kontaktnt till frfogande.
Tnk p fljande:
Vill du absolut behlla aktiemajoriteten?
Rcker det fr dig att ha den faktiska kontrollen ver fretaget?
Hur riskvillig r du? Skulle du vara beredd att gra dig av med strre
delar av fretaget fr att minska risken?
Vilka frvntningar har du p det finansiella resultatet?
Bankln
Lmpar sig fr: anskaffning av kortfristigt verksamhetskapital frn och
med startfasen.
Frutsttningar: skerhet i form av krediter (utestende kundfordringar)
eller lager.
Frdelar: Mycket flexibel lneform, kan anpassas till rdande ven
rstidsbetingade behov, ingen inskrnkning av egendomsrtten till
fretaget, avdragsgill rnta.
Nackdelar: skerhet mste stllas, inskrnkt handlingsfrihet p grund
av minimikrav p fretagets betalningsfrmga.
Venture capital
Lmpar sig fr: alla behov frn startfasen till brsintroduktionen.
Frutsttningar: vl underbyggd affrsplan mste finnas, fretaget ska
ha hga tillvxtml och investeraren ska kunna lmna fretaget helt i
samband med brsintroduktionen.
Frdelar: hga frvntningar, rdgivning och aktivt std till lednings-
gruppen, hjlp vid realiseringen, inga lpande kostnader (rnta, amor-
teringar).
Nackdelar: svrt och tidsdande att f, kraftig inskrnkning av egendoms-
rtten till fretaget, frlust av kontrollen ver fretaget om angivna ml
inte uppns.
Privata investerare (Business Angels)
Lmpar sig fr: framfr allt fr grodd- och startfasen.
Frutsttningar: beroende p investerare, p samma stt som familjeln
och riskkapital.
Frdelar: vanligtvis bttre villkor n vad professionella investerare erbjuder.
Nackdelar: investeraren gnar vanligtvis mindre tid och energi t fretaget
och hller inte ledningsgruppen under armarna om de rkar i svrigheter.
135
D
E
L

3
D
E
L

3
134
Investerarens behov
Varje professionell investerare frvntar sig en avkastning p det investe-
rade kapitalet som motsvarar den risk han tar. nd finns det betydande
skillnader mellan olika investerare, framfr allt vad gller fljande punkter:
Storlek och typ av acceptabel risk
Investeringsstorlek
Juridiska aspekter, framfr allt skattelttnader
Tidshorisont fr frvntad avkastning
Grad av kontroll som investeraren krver ver investeringen eller freta-
get och mekanismer fr att utva denna kontroll.
Mnga investerare r beredda att vnta lnge p avkastningen, bara den blir
tillrckligt stor. Andra stter upp tidsgrnser, av juridiska skl eller p grund
av krav frn egna lngivare. Detta gller exempelvis fr vissa investerings-
fonder som investerar en del av det kapital de frvaltar i riskkapitalprojekt.
Om du vill utnyttja flera finansieringskllor r det drfr en god id att styra
det framtida kassafldet p s stt att det optimalt motsvarar investerarnas
frvntningar. Inom ramen fr ett fastighetsprojekt kan du exempelvis stad-
komma betydande avskrivningar fr att n skattelttnader.
Ett finansieringsavtal kan vara mycket komplicerat. Under alla omstndig-
heter r det en god id att ska kontakt med erfarna fretagare och inhmta
rd frn revisorer, skatterdgivare eller advokater. Eventuellt kan du hmta
in offerter frn flera investerare.
Lt dig inte avskrckas av svrfrsteliga avtalskonstruktioner i de flesta
fall finns det juridiska skl till detta (exempelvis skattemssiga frdelar eller
kontroll ver det investerade kapitalet), men se till att du frstr avtalet i
alla dess detaljer.
INVESTORS FEEL
A LOT BETTER
ABOUT THE RISK
IF THE VENTURES
ENDGAME IS
DISCUSSED UPFRONT.
William A. Sahlmann
Professor
134
137
D
E
L

3
D
E
L

3
136
uppstr under olika r mste de diskonteras, d v s rknas om till ett nu-
vrde (med hnsyn till rnta och rnta p rnta). Diskonteringsfaktorerna
fr de enskilda ren ges av ekvationen
Diskonteringsfaktor = 1
(1+r)
T
dr r = diskonteringsrntan i % och T = r under vilket kassafldet uppstr.
Fr berkning av avkastningen r mtstorheten internrntan (IRR). IRR r
den diskonteringsrnta vid vilket summan av alla positiva och negativa kassa-
flden, omrknade till nuvrde, r lika med noll. I exemplet uppgr IRR fr
projektet CityScape till 72%, d v s. investerarna fr fr sitt insatta kapital en
rlig avkastning p 72%. Sett till de risker investerarna tar r detta vrde
fullt rimligt.
I de flesta fickrknare och kalkylprogram finns en funktion fr berkning av
internrnta, t ex funktionen IR() i Excel. Berkningen kan ven genomfras
iterativt fr hand.
Vrderingen av fretaget, d v s bedmningen av hur mycket marknaden r
beredd att betala fr aktier i fretaget vid en brsintroduktion, r en veten-
skap i sig. Vrderingen beror bland annat p investerarnas avkastnings-
frvntningar och de risker fretaget r utsatt fr, men ven p marknads-
mssiga frhllanden som rntesatser. Rent pragmatiskt kan du exempelvis
studera vilket pris investerarna r beredda att betala per krona i vinst fr ett
fretag med liknande verksamhet. Utgende frn denna pris-vinstfaktor kan
du berkna fretagets vrde. Som tumregel fr vrdet p ett etablerat fre-
tag gller en faktor p minst 6. I fallet CityScape rknade man med 6 gnger
nettovinsten under det femte ret (40 miljoner kr), vilket gav ett vrde p
240 miljoner kr.
Berkning av avkastning fr investeraren
Investerare bedmer framgngarna fr en investering utgende frn den
avkastning som de vill uppn med det insatta kapitalet. Den frvntade
avkastningen mste drfr framg tydligt i affrsplanen.
I exemplet CityScape investerar kapitalgivarna inklusive grundarna under
de frsta tre ren totalt 23,5 miljoner kr (8,5 miljoner, 10 miljoner och
5 miljoner). Efter fem r brsintroduceras fretaget med en frvntad intkt
p 240 miljoner kr. Hur stor blir avkastningen i detta fall?
Avkastningsberkning
SEK miljoner
Ur investerarnas synvinkel r alla pengar som gr till det nya fretaget att
betrakta som negativa kassaflden. Efter brytpunkten kommer fretaget inte
omedelbart att gra sig av med sina positiva kassaflden i form av aktieut-
delning, utan i stllet strka sin balansrkning. Det r frst vid realiseringen
som ett kassaflde uppstr till investerarens frdel. Eftersom kassafldena
Kassaflden
Diskonteringsfaktor
Diskonterat vrde
av kassafldet vid
en internrnta
p 72%
1, 000 0, 581 0, 338 0, 197 0, 114 0, 066
-8,5 -5,8 -1,7 0 0 16, 0 = 0
0 1 2 3 4 5 r
-8,5
240
-10,0
-5,0
0 0
139
D
E
L

3
D
E
L

3
138
Exempel p enkla resultatrkningar
Mall AB
Kostnadslagsindelad 970101-971231
Nettoomsttning 10000
Frndring varulager 500
vriga rrelseintkter 1000
Rvaror och frndenheter -4000
vriga externa kostnader -2000
Personalkostnader -3000
Avskrivningar av materiella anlggningstillgngar -250
vriga rrelsekostnader -250
Rrelseresultat 2000
Finansiella intkter och kostnader - netto -500
Resultat efter finansiella intkter och kostnader 1500
Bokslutsdispositioner -250
Skatt p rets resultat -375
rets resultat 875
Funktionsindelad
Nettoomsttning 10000
Kostnad slda varor -6250
Bruttoresultat 3750
Frsljningskostnader -1250
Administrationskostnader -750
vriga rrelseintkter 1000
vriga rrelsekostnader -750
Rrelseresultat 2000
Finansiella intkter och kostnader - netto -500
Resultat efter finansiella intkter och kostnader 1500
Bokslutsdispositioner -250
Skatt p rets resultat -375
rets resultat 875
REDOVISNINGENS GRUNDER
Redovisning bestr av tre element: resultatrkning (vinst och frlust), ba-
lansrkning och kassafldesanalys. Resultatrkningen visar fretagets eko-
nomiska resultat under en given period, exempelvis ett r. Balansrkningen
ger en bild av fretagets finansiella lge en viss dag, vanligen vid rsskiftet.
Det viktigaste instrumentet fr planering och bildning av ett nytt fretag r
emellertid kassafldesanalysen. Den visar entreprenren och investerarna
vilka likvida medel som frbrukas respektive frigrs under en given period.
Fljande beskrivning av redovisningen riktar sig framfr allt till lsare utan
fretagsekonomiska kunskaper. Beskrivningen r avsedd att underltta fr-
stelsen fr detta komplexa mne och ge grundkunskaper om de aspekter
p finansiell planering som mste beaktas i en professionell affrsplan. De
anfrda exemplen r drfr frenklade och de anvnda begreppen r defi-
nierade ur praktisk synvinkel, inte vetenskaplig eller juridisk. Framstllningen
motsvarar drfr inte i alla avseenden de juridiska redovisningskraven som
ett fretag mste uppfylla vid varje rsbokslut.
RESULTATRKNINGEN
Resultatrkningen utgrs av en uppstllning av ett fretags intkter och
kostnader. Resultatrkningen tjnar tv syften. Fr det frsta visar den re-
sultatet vinst eller frlust fr verksamheten under den aktuella perioden,
fr det andra visar den hur fretagets resultat frdelar sig p olika kompo-
nenter och hur dessa komponenter frhller sig till varandra. Till exempel
gr det att utlsa hur mnga procent av utgifterna som utgrs av personal-
kostnader, eller hur stor del av omsttningen som gr t fr materialinkp.
Resultatrkningens utformning ndrades nr den nya rsredovisningslagen
trdde i kraft den 1 januari 1997. Tv olika uppstllningsformer tillts
kostnadslagsindelad respektive funktionsindelad resultatrkning, vilka illus-
treras i figuren med exempel p enkla resultatrkningar. Den gamla
resultatrkningens uppstllning kan ses i figuren med resultatrkningens
struktur i utvalda branscher. D det inte finns jmfrbar data tillgnglig fr
att illustrera kostnadsstrukturen i olika branscher med de nya uppstllnings-
formerna har den tidigare uppstllningsformen anvnts.
141
D
E
L

3
D
E
L

3
140
Finansiella intkter och kostnader netto
Nettokostnaden eller intkten av avkastningen p fretagets finansiella in-
vesteringar och rntan p de finansiella frpliktelserna.
Bokslutsdispositioner
Resultatjmnande poster som tillts av skattemyndigheten fr att fretaget
skall ha en jmn skattekostnad.
Skatt p rets resultat
Fretaget beskattas utifrn vinsten efter bokslutsdispositioner. Skattesatsen
p fretag r f n (1998) 28% p detta belopp.
Kostnad slda varor
Alla kostnader frknippade med den direkta produktionen av fretagets varor
eller tjnster. Hr ingr inte bara den direkta materialkostnader utan ven
lneomkostnader fr produktionspersonal etc.
Frsljningskostnader
De kostnader som uppkommer i samband med marknadsfring, frsljning
och distribution av fretagets varor eller tjnster.
Administrationskostnader
De kostnader som uppkommer i samband med administrationen av freta-
gets verksamhet.
Frklaringar till rubrikerna i resultatrkningarna:
Nettoomsttning
Intkter frn frsljning av varor och tjnster exklusive moms.
Frndring varulager
kning eller minskning av vrdet av varulagret
vriga rrelseintkter
Intkter som inte har direkt samband med den egentliga affrsverksamheten.
Rvaror och frndenheter
Kostnader fr rvaror till fretagets produktion och andra insatsvaror till
fretagets verksamhet.
vriga externa kostnader
Kostnader fr andra inkp.
Personalkostnader
Ln och lnebikostnader som t ex arbetsgivar- och socialavgifter, avtalsen-
liga pensions- och livfrskringar.
Avskrivningar
Vrdeminskning av fretagets anlggningstillgngar t ex: ett fretag kper
en begagnad bil fr 25.000 kronor. Bilen kan anvndas under fem r och har
drefter ett vrde som r lika med noll. I resultatrkningen uppgr den r-
liga avskrivningen till 5.000 kronor, men den ursprungliga investeringen
betraktas ej som en kostnad utan som kning i vrdet av anlggningstill-
gngar, som sedan reduceras med avskrivningarna. Investeringen synes dock
i kassafldesanalysen fr det frsta ret, d kassan minskar p g a investe-
ringen. De rliga avskrivningarna har dremot ingen inverkan p kassafldet
d de inte representerar ngon betalningsstrm.
vriga rrelsekostnader
Kostnader som inte har direkt samband med den egentliga affrs-
verksamheten.
143
D
E
L

3
D
E
L

3
142
BALANSRKNINGEN
Balansrkningen stller fretagets tillgngar i relation till dess skulder och
egna kapital en bestmd dag. Balansrkningen ger information om varifrn
fretagets kapital kommer och hur det har investerats.
Balansrkningens utformning ndrades genom den nya rsredovisningslagen.
Endast en uppstllningsform tillts dock, vilket mjliggr jmfrelse mel-
lan fretag och branscher av kapitalstrukturen och drfr har den nya
uppstllningsformen anvnts genomgende nedan.
Frklaringar till rubrikerna i balansrkningen:
Anlggningstillgngar
Tillgngar som r avsedda fr stadigvarande bruk eller innehav i fretaget.
De indelas i tre grupper: immateriella frmst koncessioner, patent, licenser
och varumrken; materiella byggnader, mark, maskiner, inventarier och
installationer; samt finansiella - olika former av vrdepapper t ex aktier i
fordringar p andra fretag.
Omsttningstillgngar
Tillgngar som fretaget innehar mindre n ett r innan de omstts. De
delas in i fyra grupper: varulager rvaror, halvfabrikat och frdiga produk-
ter; fordringar huvudsakligen kundfordringar och frutbetalda kostnader
eller upplupna intkter; kortfristiga placeringar vrdepapper; samt kassa
och bank.
Eget kapital
Kapital som stllts till frfogande av garna aktiekapital och verkursfond
plus reservfond, eventuell balanserad vinst eller frlust, samt rets resultat.
Det egna kapitalet r grunden fr uppbyggnaden av ett fretag. Det r inte
ovanligt att det egna kapitalet till stor del frbrukas innan fretagets intk-
ter kar s mycket att kapitalet ter byggs upp p nytt med vinstmedel.
Obeskattade reserver
Vinstmedel som har undantagits frn skatt genom bokslutsdispositioner.
Resultatrkningens struktur i utvalda branscher
L
iv
s
m
e
d
e
ls
h
a
n
d
e
ls
D
a
t
a
k
o
n
s
u
lt
e
r

o
c
h

d
a
t
a
s
e
r
v
ic
e

b
y
r

e
r
H
o
t
e
ll
o
c
h

r
e
s
t
a
u
r
a
n
g
b
r
a
n
c
h
e
n
F
o
r
s
k
n
in
g

o
c
h

u
t
v
e
c
k
lin
g
L
iv
s
m
e
d
e
ls
-
,

d
r
y
c
k
e
s
-

o
c
h

t
o
b
a
k
s
in
d
u
s
t
r
i
T
r

v
a
r
u
in
d
u
s
t
r
i
M
a
s
s
a
-
o
c
h

p
a
p
p
e
r
s
in
d
u
s
t
r
i
F

r
la
g

o
c
h

g
r
a
f
is
k

in
d
u
s
t
r
i
V
e
r
k
s
t
a
d
s
in
d
u
s
t
r
i
E
l-

o
c
h

o
p
t
i
k
i
n
d
u
s
t
r
i
I procent av intkter 100, 0 100, 0 100, 0 10, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0
Rrelsekostnader 98, 1 91, 0 93, 2 109, 7 92, 7 95, 0 85, 8 94, 5 93, 0 92, 8
Ingende
varu/tjnstekostnader
77, 7 25, 1 36, 1 57, 5 65, 0 56, 8 59, 4 22, 8 50, 4 47, 4
Personalkostnader 11, 9 36, 3 32, 0 37, 1 13, 8 15, 5 16, 4 23, 7 18, 5 18, 2
Lokalhyra 2, 9 3, 2 12, 0 * * * * * * *
vriga rrelsekostnader 5, 6 26, 4 13, 1 15, 1 13, 9 22, 7 10, 0 48, 0 24, 1 27, 2
Resultat fre
avskrivningar
1, 9 9, 0 6, 8 -9,7 7, 3 5, 0 14, 2 5, 5 7, 0 7, 2
Avskrivningar 0, 7 3, 2 3, 5 5, 2 3, 0 3, 6 5, 8 3, 4 3, 0 2, 4
Resultat efter
avskrivningar
1, 2 5, 8 3, 3 -14,9 4, 3 1, 4 8, 4 2, 1 4, 0 4, 8
Jmfrelsestrande poster 0, 0 0, 1 2, 4 15, 6 0, 1 0, 1 -0,1 2, 5 0, 4 1, 7
Finansiella intkter 0, 4 1, 8 0, 8 3, 2 1, 8 1, 2 10, 9 4, 1 6, 5 10, 7
Finansiella kostnader 0, 8 1, 1 2, 6 2, 5 1, 4 2, 5 6, 9 2, 6 3, 8 4, 0
Resultat efter finansnetto 0, 8 6, 6 3, 9 1, 4 4, 8 0, 2 12, 3 6, 1 7, 1 13, 2
Extraordinrt netto 0, 0 0, 3 0, 7 0, 3 0 0, 3 -2,1 0, 3 0, 3 0, 2
Resultat fre
bokslutsdispositioner
0, 8 6, 9 4, 6 1, 7 4, 8 0, 5 10, 2 6, 4 7, 4 13, 4
Bokslutsdispositioner 0, 0 -2,1 0, 3 0, 5 -0,9 1, 5 -1,4 -0,6 -1,1 -2,5
Resultat fre skatt 0, 8 4, 8 4, 9 2, 2 3, 9 2, 0 8, 8 5, 8 6, 3 10, 9
Skatt 0, 4 1, 1 1, 1 0, 6 0, 8 0, 7 0, 6 0, 6 1, 0 1, 4
Redovisat resultat 0, 4 3, 7 3, 8 1, 6 3, 1 1, 3 8, 2 5, 2 5, 3 9, 5
145
D
E
L

3
D
E
L

3
144
Exempel p enkel balansrkning
Mall AB
Tillgngar 7700 8450
Anlggningstillgngar 4100 3850
Immateriella anlggningstillgngar 100 100
Patent, licenser, varumrken etc 100 100
Materiella anlggningstillgngar 3500 3250
Byggnader och mark 2000 2000
Maskiner etc 1000 850
Inventarier 500 400
Finansiella anlggningstillgngar 500 500
Lngfristiga vrdepappersinnehav 500 500
Omsttningstillgngar 3600 4600
Varulager 1500 1750
Rvaror 625 775
Varor under tillverkning 500 600
Frdiga varor 125 125
Frskott till leverantrer 250 250
Fordringar 1375 2000
Kundfordringar 1000 1500
Frutbetalda kostnader 375 500
Kortfristiga placeringar 625 650
Kassa och bank 100 200
Eget kapital, avsttningar och skulder 7700 8450
Eget kapital 2200 3075
Aktiekapital 1000 1000
Fonderat kapital 200 200
Balanserad vinst 400 1000
rets resultat 600 875
Obeskattade reserver 250 500
Avsttningar 250 375
Avsttningar fr pensioner 250 375
Skulder 5000 4500
Obligationsln 4500 3500
Leverantrsskulder 500 1000
961231 971231
Avsttningar
Frpliktelser som fretaget har men som r oskra till sin omfattning och/
eller tidpunkt fr fullgrande, t ex pensioner.
Skulder
Frpliktelser som fretaget har som r skra tills sin omfattning och tidpunkt
fr fullgrande. Man brukar skilja p kortfristiga och lngfristiga skulder. Den
frstnmnda gruppen skall fullgras inom ett r, vanligen leverantrsskulder,
skatteskulder, samt upplupna kostnader och frutbetalda intkter. Lngfris-
tiga skulder r t ex obligationsln. En tumregel inom finansiering r att an-
lggningstillgngarna skall finansieras med eget kapital eller lngfristiga skul-
der och omsttningstillgngarna med kortfristiga skulder. Strukturen p
tillgngarna r beroende av fretagets verksamhet.
147
D
E
L

3
D
E
L

3
146
OPERATIVT KASSAFLDE
Kassafldet r ett mtt p fretagets faktiska frmga att dra in pengar. Det
kan berknas direkt utgende frn intkter och utgifter, eller tas fram som
ett nrmevrde utgende frn balans- och resultatrkningarna.
Kassafldet visar om fretagets verksamhet ger upphov till kapitalbehov
eller kapitalverskott. I uppbyggnadsfasen fr ett fretag blir det frgan om
flera perioder med ett negativt kassaflde. Summan av dessa kassaflden r
lika med fretagets finansieringsbehov.
Direkt berkning av kassafldet
Diagrammet p motstende sida visar hur kassafldet berknas utgende
frn intkter och kostnader. De enskilda posterna i berkningen frklaras i
detalj i avsnittet Resultatrkning. Tnk dessutom p fljande:
Frsljningsintkter
Man mste alltid utg frn de faktiska frsljningsintkterna. nnu ej ut-
stllda fakturor eller bekrftade bestllningar fr inte rknas in, utan endast
betalda fakturor.
Kostnader
ven hr r det bara de faktiska utbetalningarna som rknas. Tidsavstndet
mellan produktion (kontanta kostnader) och inbetalningar (kontanta intk-
ter) leder till vad man kallar rrelsekapitalet och drav fljande finansierings-
behov. Om en kund bestller en maskin mste fretaget betala ut likvida
medel fr tillverkning av maskinen, t ex fr rmaterial, frdiga delar, arbets-
tid, transportkostnader etc. Detta kapitalutflde, som kompenseras frst d
kunden betalar fakturan, mste finansieras under mellantiden.
Balansrkningens struktur i utvalda branscher
L
iv
s
m
e
d
e
ls
h
a
n
d
e
ls
D
a
t
a
k
o
n
s
u
lt
e
r

o
c
h

d
a
t
a
s
e
r
v
ic
e

b
y
r

e
r
H
o
t
e
ll
o
c
h

r
e
s
t
a
u
r
a
n
g
b
r
a
n
c
h
e
n
F
o
r
s
k
n
in
g

o
c
h

u
t
v
e
c
k
lin
g
L
iv
s
m
e
d
e
ls
-
,

d
r
y
c
k
e
s
-
o
c
h

t
o
b
a
k
s
in
d
u
s
t
r
i
T
r

v
a
r
u
in
d
u
s
t
r
i
M
a
s
s
a
-
o
c
h

p
a
p
p
e
r
s
in
d
u
s
t
r
i
F

r
la
g

o
c
h

g
r
a
f
is
k

in
d
u
s
t
r
i
V
e
r
k
s
t
a
d
s
in
d
u
s
t
r
i
E
l-
o
c
h

o
p
t
ik
in
d
u
s
t
r
i
I procent av tillgngar 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0
Anlggningstillgngar 47, 6 32, 4 65, 1 37, 0 55, 2 53, 5 62, 5 51, 1 51, 7 47, 2
Immateriella
anlggningstillgngar
0, 6 3, 0 3, 6 3, 8 1, 7 0, 3 0, 2 0, 7 0, 9 0, 5
Materiella
anlggningstillgngar
23, 4 13, 9 45, 2 20, 4 30, 9 36, 0 26, 1 20, 7 11, 6 6, 5
Finansiella
anlggningstillgngar
23, 6 15, 5 16, 3 12, 8 22, 6 17, 2 36, 2 29, 7 39, 2 40, 2
Omsttningstillgngar 52, 4 67, 6 34, 9 63, 0 44, 8 46, 5 37, 5 48, 9 48, 3 52, 8
Varulager 21, 6 3, 5 3, 8 13, 1 14, 2 20, 2 3, 9 5, 3 11, 3 8, 9
Fordringar 14, 9 45, 3 20, 2 24, 5 21, 9 20, 8 29, 4 27, 4 21, 2 20, 5
Kortfristifa placeringar 3, 1 1, 9 1, 1 9, 1 1, 4 0, 9 1, 2 3, 3 4, 1 3, 8
Kassa och bank 12, 8 16, 9 9, 8 16, 3 7, 3 4, 6 3, 0 12, 9 11, 7 19, 6
Eget kapital, avsttningar
och skulder
100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0 100, 0
Eget kapital 27, 3 30, 7 18, 8 25, 5 31, 0 23, 6 34, 8 33, 4 30, 5 31, 3
Obeskattade reserver 5, 5 6, 6 6, 2 3, 9 17, 6 16, 9 14, 2 10, 1 6, 9 6, 1
Skulder 67, 2 62, 7 75, 0 70, 6 51, 4 59, 5 51, 0 56, 5 62, 6 62, 6
Lngfristiga skulder 21, 9 11, 6 39, 4 33, 6 17, 0 26, 9 14, 7 20, 5 19, 9 17, 6
Kortfristiga skulder 45, 3 51, 1 35, 6 37, 0 34, 4 32, 6 36, 3 36, 0 42, 7 45, 0
149
D
E
L

3
D
E
L

3
148
Fr tillvxtfretag kommer rrelsekapitalet lpande att ka. Lagret vxer,
fler produkter levereras till kunderna innan det kommer in ngon betalning
o s v. Detta innebr att fretaget, trots hg vinst, uppvisar ett negativt kassa-
flde som mste finansieras.
Till det operativa kassafldet kommer investeringar som r ndvndiga fr
den framtida affrsverksamheten. Investeringar har direkt inverkan p likvi-
diteten (svida man inte lser dem genom leasing eller leverantrskrediter),
medan de operativa intkterna fljer senare. ven hr uppstr allts ett
finansieringsbehov.
Om ett fretag sjlv genererar tillrckligt mycket arbetande kapital fr att
finansiera sina investeringar sger man att fretaget r sjlvfinansierande.
Etablerade fretag r i regel sjlvfinansierande. Fretag i startfasen mste
emellertid oftast rkna med insats av externa medel under tillvxtfasen (frm-
mande kapital eller eget kapital).
Exempel p indirekt berkning av kassafldet
Operativt resultat (resultatrkningen) 2.025
+ Avskrivningar (resultatrkningen) +250
- Lagrets vrdekning (balansrkningen) -25
+ Vrdekning fr obetalda leverantrsfakturor (balansrkning) +50
- Vrdekning fr obetalda kundfakturor (balansrkning) -25
+ Avyttring av anlggningar och fastigheter (balansrkning) 0
- Investeringar i anlggningar och fastigheter (balansrkning) -100
Operativt kassaflde 2.175
- Rntor (resultatrkning) -350
- Skatt (resultatrkning) -575
Nettokassaflde 1.250
Exempel p operativt kassaflde
Mnad 1 2 3 4 5 6 7
Frsljningsintkter
Bestllningsingng/valuta 500 750 400 1.050 650 89
Fakturering
(=intkter=omsttning)
500 750 400 1 050
Inbetalningar 500
Kostnader (=utgifter)
Varuinkp 50 150 250 200 700 300 350
Personalkostnader, inkl.
sociala kostnader
250 250 250 250 250 250 250
Reklam 100 100 250 200 150 100 100
Betalda hyror 50 50 50 50 50 50 50
vrigt 50 50 50 50 50 50 50
Skatt 0 0 0 0 0 0 0
Rntor 10 10 10 10 10 10 10
Summa kostnader 510 610 860 760 1.210 760 810
Kassaflde -510 -610 -860 -760 -1.210 -760 -310
Avskrivningar -200 -200 -200 -200 -200 -200 -200
Resultat (vinst/frlust) -710 -810 -1.060 -960 -1.410 -960 -510
Investeringar (=utgifter)
Infrastruktur/anlggningar 2.500 2.500 1.500 700
Likviditet
Penningutflde (-),
penninginflde (+)
-3.010 -3.110 -2.360 -1.460 -1.210 -760 -310
Likviditetssituation
(kumulativ)
-3.010 -6.120 -8.480 -9.940 -11.150 -11.910 -12.220
151
D
E
L

3
D
E
L

3
150
Berkning av kassafldet frn resultat- och balansrkning
Tabellen frklarar hur kassafldet kan berknas indirekt frn resultat- och
balansrkningen.
Vid den indirekta berkningen av kassafldet utgr man frn rrelseresulta-
tet enligt resultatrkningen. I ett frsta steg lgger man till de utgifter som
inte pverkar kassafldet. I nsta steg tar man hnsyn till alla likviditetsp-
verkande frndringar i balansrkningen. Om lagret exempelvis har kat
mste denna vrdekning betalas med likvida medel. andra sidan innebr
kande leverantrsskulder ett positivt kassaflde eftersom varor och tjns-
ter har kommit in, men nnu inte betalats till leverantrerna.
CHECKLISTA FR LNSAMHETSBEDMNING OCH FINANSIERING
Ger din affrsplan svar p fljande frgor?
Vilka antaganden ligger till grund fr din finansieringsplan?
Vilka r fretagets strsta kostnader?
Hur stort r fretagets kapitalbehov fram till brytpunkten?
Hur mycket likvida medel (kontanter) behvs i vrsta fallet?
Frn vilka finansieringskllor kommer det ndvndiga kapitalet?
Hur lyder ditt erbjudande till en potentiell investerare?
Vilken avkastning kan investeraren rkna med?
Hur kan investeraren realisera vinsten?
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
153 152
AFFRSPLAN
CITYSCAPE
Exempel p affrsplan
153
ITS A FUNNY THING
ABOUT LIFE;
IF YOU REFUSE TO
ACCEPT ANYTHING
BUT THE BEST,
YOU VERY OFTEN
GET IT.
Somerset Maugham
Frfattare
152
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
155 154
Anmrkningar kring
CityScape
Originalet till fljande affrsplan utvecklades 1994 fr USA-marknaden. Den anpassades till
denna handbok, som ett exempel baserat p ett verblickbart geografiskt omrde i Europa.
CityScape frverkligades inte av sina upphovsmn. Sedan dess har emellertid flera fretag,
svl nystartade som etablerade, lanserat liknande koncept i USA:
Nystartade fretag
Tjnst Adress
CitySearch www.citysearch.com
CityView www.cityview.com
Excite Travel city.net
Lycos City Guide cityguide.lycos.com
Yahoo! Metros www.yahoo.com
Etablerade fretag
Tjnst Adress Fretag
City Sites www.cimedia.com Cox Enterprises
Digital City www.digitalcity.com America Online
DiveIn www.divein.com US West
Pacific Bell At Hand www.athand.com Pacific Bell
Sidewalk www.sidewalk.com Microsoft
CityScape
Affrsplan
8 december 1996
KONFIDENTIELLT
Denna affrsplan r konfidentiell. Affrsidn i sig eller informationen frn denna beskrivning fr inte
utnyttjas, reproduceras eller gras tillgnglig fr tredje part utan fregende skriftligt tillstnd
frn CityScape.

1
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
157 156
INNEHLL
1. Sammanfattning 3
2. Affrsidn 5
3. Ledningsgrupp 7
4. Marknadsplan 8
5. Affrssystem och organisation 13
6. Genomfrandeplan 15
7. Risker 16
8. Lnsamhetsbedmning och finansiering 17
Bilagor
1. SAMMANFATTNING
Syftet med CityScape
CityScape utvecklar och marknadsfr en ltthanterlig interaktiv programvara fr World
Wide Web som:
1. P ett anvndarvnligt stt sammanfattar och presenterar konsumentinformation om
lokala fretag, evenemang, biografer, restauranger, vder etc.
2. Fungerar som reklambrare fr lokala fretag.
Bakgrund: Snabbt vxande Internet-marknad
Internet och World Wide Web r en etablerad plattform fr elektronisk handel. Antalet
Internet-anvndare kar snabbt och mnga fretag frgar sig hur de kan utnyttja frdelarna
med denna nya kanal. Tack vare sin interaktivitet och sina multimediemjligheter utgr
Internet ett perfekt instrument fr reklam och frsljning. Information kan fras ut och
uppdateras p ett snabbt, enkelt och billigt stt. Dessutom fr fretagen enkelt information
om konsumenternas nskeml. Prognoserna p utvecklingen varierar men allt talar fr en
mycket kraftig tillvxt. Enligt prognoser frn t ex IDC kommer den globala elektroniska
detaljhandeln fram till r 2000 att ka frn dagens (1996) ca SEK 15 miljarder till
uppemot SEK 400 miljarder.
Problem: Svrt att hitta lokal information
Antalet fretag som lgger ut information p World Wide Web (webb-platser) och
mngden tillgnglig information kar explosionsartat. Konkret information, framfr allt
lokal sdan, r emellertid mycket svr att hitta och skandet tar lng tid. Detta problem
kommer att frvrras ytterligare. Sm fretag har dessutom inte alltid egen tillgng till
Internet och drmed inte heller till sina lokala kunder. CityScape erbjuder en lsning p
detta problem.
Produkt: Sammanfattning och presentation av lokal information
CityScape r samtidigt en interaktiv WWW-katalog och en kommersiell plattform fr sm
och medelstora fretag. CityScape organiserar p ett lttfrsteligt stt vardaglig informa-
tion om exempelvis evenemang, lokala nyheter, restauranger, adresser och bioprogram,
men ven kommersiell information om (lokala) affrer och deras utbud. CityScape
fungerar som kanal fr reklam och frsljning av produkter fr lokala fretag. Denna
tjnst strcker sig frn enkelt infrande av kontaktadresser (motsvarande Gula Sidorna) till
framtagning av fullstndiga interaktiva frsljningskataloger med mjlighet till elektro-
niska transaktioner.

2
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
159 158
Fretag och ledningsgrupp: ett erfaret och drivkraftigt team
Ledningsgruppen bestr av fyra vlutbildade och erfarna personer. Samtliga str helhjrtat
bakom projektet och r fast beslutna att fra CityScape till framgng. Gruppen har gedigen
kunskap och erfarenhet frn marknadsfring och frsljning samt djup frstelse fr
finansiering och teknik. CityScape som fretag koncentrerar sig p marknadsfring och
frsljning av Internet-tjnster och p integrering av olika typer av Internet-programvara
(t ex skmotorer och varukorgssystem).
Affrssystem: koncentration p de egna styrkorna
Att anvnda CityScape r gratis fr samtliga slutanvndare (konsumenter). Om dessa r
tillrckligt mnga r detta i sig incitament nog fr hantverkare och fretag att presentera
sig p CityScape mot en avgift. Avgifterna delas in i en engngsavgift fr installationen
och en mnatlig abonnemangsavgift. CityScape specialiserar sig p marknadsfring och
frsljning till slutanvndare och lokala fretag, liksom p integrering av befintlig
Internet-teknik (skmotorer, varukorgssystem etc). Sjlva Internet-uppkopplingen och
underhll av datorinfrastrukturen lggs ut p lokala s k webb-hotell. CityScape kommer
till en brjan att lanseras i stder och regioner med stor andel Internet-anvndare. Syftet r
att etablera CityScape som de facto-standard fr lokal informationshantering och genom-
frande av affrstransaktioner med lokala och regionala fretag.
Finansiering: 68% internrnta fr den frsta finansieringsrundans investerare
Enligt tillvxtprognoserna kommer CityScape under det femte verksamhetsret att n en
omsttning p ca SEK 340 miljoner, med en nettovinst efter skatt p 12% av omstt-
ningen. CityScape kommer att finnas i ca 100 stder och sysselstta ca 90 medarbetare.
Grundaren bidrar med ett startkapital p SEK 1 miljon. CityScape sker investerare som
har god branschkunskap och som kan ge ledningsgruppen aktivt std under uppbyggnads-
fasen. Vid en frsta finansieringsrunda erbjuder CityScape ett delgarskap p 60% fr
SEK 7,5 miljoner. Efter 12 mnader behvs ytterligare SEK 10 miljoner och 12-15
mnader senare ytterligare SEK 5 miljoner. Brsintroduktion frefaller realistisk efter fem
till sex verksamhetsr. Enligt vr vrdering kommer fretaget under sitt femte verksam-
hetsr att ge investerarna i den frsta finansieringsrundan en internrnta p 68%.
2. AFFRSIDN
2.1 Aktuell situation - Internet-trender och marknadskrafter
Under de senaste ren har Internet och World Wide Web (WWW) kommit att bli ryggra-
den i det som kallas the information superhighway. Internet utnyttjas inte bara av
myndigheter och universitet, utan har blivit ett verktyg som ger potentiell nytta t miljon-
tals konsumenter. Enligt de senaste uppskattningarna finns det fr nrvarande omkring 30
miljoner Internet-anvndare i vrlden (1996), och med en rlig tillvxt p 40-50% kommer
detta antal mot slutet av r 2000 att ha kat till drygt SEK 150 miljoner.
Dessa volymer har medfrt att en mngd fretag av olika storlek har upptckt Internet.
Redan idag finns det fler kommersiella n privata anvndare, och antalet kommersiella
anvndare kar snabbare n antalet privata. Virtuella skyltfnster eller Elektroniska
varuhus hr till vardagen p WWW. Omsttningen fr elektronisk detaljhandel ver
Internet globalt uppgr redan till SEK 15 miljarder per r (1996). Enligt prognoserna
kommer den elektroniska detaljhandeln till r 2000 att ha vxt till uppemot SEK 400
miljarder enligt IDC. Internet r srskilt intressant fr sm fretag eftersom detta medium
ger dem i stort sett samma konkurrensvillkor som storfretagen.
Informationshantering och WWW-handel
Den stora nyttan med WWW ligger inte i infrastrukturen, utan i den enorma mngd
information som kan gras tillgnglig fr alla anvndare. andra sidan innebr den
decentraliserade informationshanteringen att det r omstndligt och tidsdande att hitta
nskad information. Mnga anvndare surfar visserligen grna p Internet, men de finner
att skning efter specifik information ofta r en frustrerande verksamhet. Den som
exempelvis vill veta nr en viss film visas p en viss biograf, eller vill boka ett bord p en
lokal restaurang upptcker att det n s lnge gr snabbare att lsa problemet per telefon.
Och sm fretag som vill n Internet-anvndarna i den lokala regionen finner att det r
svrt att gra konsumenterna uppmrksamma p sin nrvaro p Internet och att f dem att
beska respektive fretags hemsida. Om Internet i framtiden ska kunna bli en etablerad
kommersiell distributionskanal beror framfr allt p om och nr nya former fr beredning
och presentation av information lanseras.
Fr att den fulla potentialen i ett stndigt vxande Internet och WWW skall kunna
utnyttjas krvs det en informationshantering som r inriktad p den vanliga mnniskans
behov av underhllning, kommunikation och information. CityScape erbjuder hr en
effektiv lsning.

4
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
161 160
2.2 CityScape produkten
CityScape r ett WWW-programvarupaket som samtidigt utgr en interaktiv WWW-
katalog och en kommersiell WWW-plattform fr sm och medelstora fretag (figur 1).
Nyttan med CityScape ligger i beredning och distribution av information frn lokala
fretag i en form som gr den lttare tillgnglig fr konsumenterna n vad som r
fallet idag.
CityScape organiserar den lokala information som konsumenterna (slutanvndarna) i en
region eller en stad behver, som exempelvis lokala nyheter, evenemangskalender,
vderrapporter, restaurang- och bioinformation, adress- och telefonkatalog och fullstn-
diga listor ver fretag och organisationer. Frteckningen innehller ocks enkla kartor
och ltthanterliga skprogram.
CityScape utgr en kanal fr reklam och marknadsfring fr lokala fretag. Presentationen
kan strcka sig frn enkelt infrande av fretagsadressen till framtagning av kompletta
interaktiva frsljningskataloger med elektronisk transaktionshantering (figur 2).
CityScape stder sm fretag drigenom att fretagets egen Internet-webbplats kan
produceras p ett enkelt och kostnadseffektivt stt, nrmare bestmt med tre serviceniver:
Basvariant - omfattar en sida text och grafik, exempelvis en kort beskrivning av fretaget
med telefonnummer, adress, vgbeskrivning etc.
Lyxvariant - omfattar upp till 10 sidor text och grafik, kompletterat med support frn en
webb-byr; mnatlig rapportering till affrsledningen om antalet beskare p webbplatsen
och beskarnas demografiska profil.
Katalogtjnst - fullstndig katalog med varukorgsystem. Denna omfattande tjnst gr det
mjligt fr fretag att genomfra transaktioner via Internet. I denna service ingr omfat-
tande support, regelbundna rapporter till fretagsledningen och frekvent uppdatering
av innehllet.
Produkten bygger uteslutande p knd teknologi och en tidig fungerande prototyp
finns redan.
3. LEDNINGSGRUPP
Ledningsgruppen frenar individuella styrkor hos de fyra grundarna till ett engagerat team
med en gemensam vision.
Anders Bengtsson, verkstllande direktr och ekonomichef
Anders har arbetat i tta r med marknadsfring i Ericsson och har med stor framgng lett
en frsljningsregion med en omsttning p SEK 70 miljoner. I slutet av 1996 avslutade
han sina MBA-studier vid INSEAD utanfr Paris och han hade dessfrinnan studerat till
civilingenjr vid Chalmers i Gteborg.
Claes Dahln, frsljningschef
Claes har en ekonomie magister examen frn Handelshgskolan i Stockholm och har gtt
en kurs i elektroteknik vid KTH i Stockholm. Som assistent till frsljningschefen i ett
medelstort maskinfretag har han skaffat sig praktisk erfarenhet av frsljning till en
internationell kundkrets.
Erika Fredberg, utvecklingschef
Erika r doktorand vid Gteborgs universitet och kommer att disputera i mars 1997. Hon
forskar inom kommunikationssystem och datorntverk. Under 18 mnader arbetade hon
vid Telia som programmerare i C++ och Assembler. Erika arbetar som en frilansande
programvaruutvecklare. Hon har dessutom examen frn Hgskolan i Halmstad i informa-
tionsteknik.
Gunilla Holmgren, marknadschef
Gunilla har en examen i industriell ekonomi frn Chalmers och studerar fr nrvarande
ngra frdjupningskurser. Hon har arbetat vid IBM som maskinvarukonstruktr fr optisk
datakommunikation och som marknadsunderskare p en strategikonsultfirma.
Lediga platser
Fr att komplettera kompetensen bakom CityScape behver vi en Internet-specialist med
kunskap om WWW-teknik (skmotorer och produktion av webbsidor). Fr att kunna
genomfra transaktioner via CityScape behver vi dessutom s snart som mjligt en
medarbetare med teknisk kunskap om elektronisk detaljhandel.

7
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
163 162
4. MARKNADSPLAN
4.1 Marknadens storlek
De potentiella kunderna fr CityScape r sm och medelstora fretag vars varor och
tjnster idag marknadsfrs via traditionella kanaler som Gula Sidorna, tryckta medier och
radio. Geografiskt kommer CityScape under de frsta ren att lanseras i Sverige och
angrnsande lnder (Norge, Danmark, Finland och Tyskland). Hr finns det fler n 3,5
miljoner fretag med mindre n 200 anstllda (figur 3). Som potentiella kunder rknas alla
branscher med undantag fr industrisektorn. Om vi antar att 60% av dessa kan ns blir
antalet potentiella kunder ca 1,8 miljoner. Vrt ml r att inom fem r ha 50.000 kunder,
vilket motsvarar ett genomslag p 3% av den totala potentialen.
4.2 Kundernas behov
Detaljister nskar en distributionskanal som tillter dem att s billigt som mjligt n s
mnga konsumenter som mjligt. Drfr mste varor och tjnster erbjudas p motsvarande
stt. Kanalen mste vara lttillgnglig och ltt att anvnda, den mste regelbundet uppdate-
ras och den mste tillta interaktiv kommunikation.
Fr att lttare frst vilka krav fretag stller p en marknadsfringskanal har vi talat med
olika potentiella kunder. De flesta frklarade sig vara mycket intresserade av att lta sig
presenteras p Internet till de priser vi freslog. Som samtalen visar r fljande behov av
vikt fr kunderna, och de uppfylls av vr produkt:
Spnnande reklam: interaktiv reklam till jmfrelsevis lg kostnad.
Transaktioner: mjligheten att fullstndigt genomfra en frsljning, frn reklam via
orderhantering och fram till betalning.
Informationsterkoppling: snabb och tillfrlitlig terkoppling av information om
konsumenternas beteende och inkpsmnster.
Marknadsfringsstd: aktivt std i marknadsfringen av varor och tjnster, eftersom
sm fretag vanligen r fullt upptagna med sin dagliga verksamhet.
kad omsttning: en distributionskanal utnyttjas bara om den har en positiv inverkan
p fretagets vinst.
CityScape gr mlmedvetet in fr att uppfylla dessa kundbehov. Vi r drfr vertygade
om att vi har ett attraktivt erbjudande till vrt mlkundsegment.
4.3 Konkurrentanalys
CityScape konkurrerar med fljande leverantrer:
Gula Sidorna: Den primra kllan fr lokal och regional information om affrer och
smfretag. Alla fretag som r representerade i Gula Sidorna betalar en avgift som r
beroende av infrandets storlek. Leverantrer av Gula Sidorna saknar fr nrvarande
mjlighet att utnyttja frdelarna med Internet eftersom de tillmpar en annan affrs-
modell, d.v.s. att data uppdateras med lnga mellanrum och att ingen kundsupport eller
annan service erbjuds.
Tryckta medier: Tidningar och tidskrifter kan komma att frlora en del av sina
annonsintkter till WWW. De frsta online-tidningarna finns redan p marknaden. Det
verkar dock osannolikt att frlggarna skulle anta en ny roll och frvandlas frn
informationserbjudare till informationsorganisatrer.
Telekommunikationsfretag: Telekommunikationsfretagen har fysisk tillgng till
ledningsntet som Internet anvnder fr att n ut till sina anvndare och de erbjuder
ocks mervrdestjnster, som exempelvis Deutsche Telekom med T-Online. Frde-
larna med CityScape gentemot denna konkurrens r den regionala inriktningen och
den speciella dragningskraften p smfretag, medan T-Online med sina avancerade
Internet-tjnster framfr allt inriktar sig p stora fretagskunder.
Egna ntverk: Internet-leverantrer som Compuserve, America Online och Microsoft
Network erbjuder mot en mnadsavgift egna tjnster som utgr en stor del av dessa
fretags intkter. Vi r emellertid vertygade om att dessa tjnster inte kommer att
best p sikt, eftersom privatanvndare inte kommer att vilja betala fr dem.
Webb-byrer, skmotorer och WWW-kataloger: Webb-byrerna r de nrmaste
konkurrenterna till CityScape d det r frgan om utbud av kataloger, skyltfnsterplats,
texttjnster och varukorgsystem. Det finns hundratals sdana fretag. Vi har talat med
mer n 130 av dessa eller studerat deras hemsidor. Resultatet r att de flesta webb-
byrer nnu s lnge arbetar p en primitiv niv och har en synnerligen vag framto-
ning. I regel har de bara en handfull kunder i Europa och deras strsta problem torde
vara att dra till sig kunder. CityScape kommer drfr hr att utveckla sin krnkom-
petens och utnyttja dessa styrkor i marknadsfring och frsljning, i syfte att bygga
upp partnerskap med webb-byrerna (se kapitlet Affrssystem och organisation).

9
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
165 164
4.4 Marknadsfringsstrategi
Vr vision r att CityScape inom loppet av tre till fem r kommer att ha brett ut sig ver
hela Sverige och angrnsande lnder (Norge, Danmark, Finland och Tyskland) och utgra
en effektiv webb-katalog fr lokala anvndare. CityScape kommer drfr att satsa hrt p
att s snabbt som mjligt f nya stder p ntet. Fr att garantera snabb tillvxt kommer vi
att utnyttja en franchiseliknande affrsmodell och koncentrera vr verksamhet p mark-
nadsfring och frsljning.
Reklam fr och distribution av vra tjnster - reklam till slutanvndare och handel
CityScape vnder sig samtidigt till slutanvndare och handel: om mnga konsumenter
intresserar sig fr CityScape utgr detta i sig ett incitament fr fretag att presentera sig p
CityScape. Samtidigt vill vi vrva s mnga fretag som mjligt som kunder.
Fretag och handel: Kundreklamen inleds med en direktreklamkampanj till samtliga
fretag i regionen. Drefter kommer vi inom ramen fr en telefonkampanj att g
vidare med viktiga branscher och andra kunder som har visat intresse. Fltsljarna
kommer att kontakta potentiella kunder genom besk. Antalet fltsljare kommer att
kas proportionellt mot antalet nya kunder.
Slutanvndare: Slutanvndarna kommer att kontaktas via lokala reklamkanaler som
tryckta medier, lokal-TV och radio. Genom att koncentrera oss p en viss region eller
stad minskar vi reklamkostnaden men fr samtidigt draghjlp frn intilliggande
omrden dr CityScape redan finns.
Reklamkostnader
Vr budget fr reklam till kunder och handel uppgr till SEK 500.000 per r och stad.
Under frsta ret av lanseringen av CityScape i en ny stad rknar vi med ytterligare SEK
500.000 fr reklam och uppbyggnad av varumrket CityScape, fljaktligen med totalt
SEK 1.000.000 per stad. Antagandet bakom berkningen r en stad med 6.000 affrer,
varav 500 kommer att bli kunder. Eftersom metoden fr att lansera CityScape kommer att
upprepa sig i varje stad frvntar vi oss en viss besparingseffekt i utvecklingskostnaderna
fr reklamkampanjerna. CityScape strvar efter att lpande frbttra sitt reklamprogram
och maximera reklameffekten per satsad krona.
Prissttning
Kunderna betalar en engngsavgift fr installationen av hemsidan samt en mnadsavgift
fr den tid de utnyttjar CityScapes tjnster.
Priserna bygger p kundenkter och jmfrelser med aktuella konkurrerande produkter.
De tar ven hnsyn till frutsebara avgiftssnkningar efter hand som tjnsterna blir mer
utbredda och antalet konkurrenter kar.
Kundtjnst
Vrt ml r att binda vra kunder och vra slutfrbrukare hrt till vra tjnster. Vi bemdar
oss om att stta kunden i centrum och frankra detta i vr fretagskultur. Frgor som stlls
p vrt kundtjnsttelefon (020-nummer i Sverige) kommer att besvaras av vlutbildad och
tillmtesgende personal.
4.5 Konkurrensfrdelar fr CityScape
CityScape har ett flertal viktiga konkurrensfrdelar:
First mover advantage: nr en majoritet av fretagen i en stad finns p CityScape
blir det svrare fr konkurrenter att ta enskilda butiker och fretag ifrn oss.
Skaleffekt i reklamen: det blir svrt fr konkurrenterna att n samma kostnadseffektivi-
tet som vi med vra reklamkampanjer, svida de inte kan frdela sina kostnader p ett
stort antal kunder. I takt med att vi etablerar oss i fler stder kan vi utveckla och testa
flera reklamprogram och drmed vinna kunskaper som gr vr reklamverksamhet
nnu effektivare.
Varumrke: fr slutanvndaren str vrt namn fr ett informationsmedium som ger
invnarna aktuell, omfattande och lttillgnglig information om allt viktigt som hnder
i staden samt om lokala butiker och fretag. Fr fretagen str vrt namn fr en tjnst
som innebr att de till en rimlig kostnad kan gra lokala anvndare uppmrksamma p
deras hemsidor och bengna att utnyttja dessa fr sina inkp.

10

11
Beskrivning Installationsavgift Mnadsavgift
Andel
kunder
Produkt 1: Basvariant. WWW-
hemsida med 1 sida text
och grafik
500 250 70%
Produkt 2: Lyxvariant. WWW-
hemsida med upp till 10
sidor text och grafik samt
installationssupport.
2.000 1.000 25%
Produkt 3: Katalogtjnst. Fullstndig
katalog med transaktions-
hantering och
installationssupport.
10.000 2.500 5%
Produkt 4: Uppdatering av hemsida 125 per uppdateringstillflle
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
167 166
Volymfrdel i teknikutvecklingen: slutanvndarna kan bara lockas med avancerad
teknik och det senaste inom webb-funktioner. CityScape kommer att engagera de bsta
specialisterna som str till buds fr detta ndaml. Dessutom kan vi verfra erfaren-
heter frn enskilda stder till CityScapes fullstndiga nt.
Inriktning p marknadsfring och frsljning: de flesta webb-byrer r idag fretag
som levererar allt, och som erbjuder allt som behvs fr att lta kunderna trda in p
Internet. CityScape koncentrerar sig istllet p marknadsfrings- och frsljnings-
aspekterna inom omrdet och frbttrar lpande sin service gentemot det lokala
nringslivet.
5. AFFRSSYSTEM OCH ORGANISATION
Affrssystemet
CityScape koncentrerar sig p utveckling av avancerade produkter inom marknadsfring
och frsljning (till slutkunder och smfretag) liksom p integration av befintlig Internet-
teknik (skmaskiner, krypteringsteknik etc.). Den strsta delen av installationsarbetet och
underhllet av CityScape-hemsidorna kommer att lggas ut p externa webb-byrer.
CityScape tillhandahller CityScape-programvaran till kontrakterade webb-byrer och
dessa erbjuder, i egenskap av partners, Internet-tjnster som uppbyggnad och underhll av
hemsidor. CityScape tar hand om faktureringen till samtliga kunder och erstter kontrakte-
rade webb-byrer fr deras tjnster.
Partnerskap med webb-byrer
Det finns redan ngra dussin leverantrer som inriktar sig p att tillhandahlla hemsidor
fr fretag. Vi kommer att ing mlmedvetna partnerskap med ngra av dessa. Partnerskap
mste innebra frdelar fr samtliga inblandade fr att de ska vara fruktbara. Vi ser
fljande frdelar med ett partnerskap:
Vrva kunder: vi har sett att de flesta lokala webb-byrer r alltfr sm eller alltfr
oerfarna fr att kunna n sina potentiella kunder med direktreklamkampanjer. Vi kommer
drfr att bygga upp en egen grupp fr direktfrsljning och direktreklam, fr att kontinu-
erligt vrva nya kunder. Detta gr det samtidigt mjligt fr kontrakterade webb-byrer att
koncentrera sig p vad de kan bst.
Mjlighet till ett brett produktspektrum: de flesta webb-byrer erbjuder bara ett begrnsat
urval av CityScapes mnga kundspecifika lsningar. CityScape stller ven programvaran
till frfogande fr att integrera nya tjnster av alla typer.
Huvudfrdelen med partnerskapen fr CityScape r att vi utnyttjar en webb-byrs
specifika styrka och drmed kan vxa snabbare n vi skulle kunna gra p egen hand. Den
huvudsakliga svrigheten med partnerskap ligger i att hitta den rtta formeln fr att frdela
intkterna. Utgende frn vra efterforskningar har vi hittat en frdelningsnyckel som r
attraktiv fr en webb-byr. Byrn erhller 75% av installationsavgiften och mellan 25 och
50 % av mnadsavgiften. Vi har i sammanhanget koncentrerat oss p att tala med lokala
webb-byrer och analysera deras priser fr Internet-tjnster.

12

13
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
169 168
Organisationsstruktur och ledningsstil
De fyra grundarna utgr ledningsgrupp och bestter positionerna verkstllande direktr
och ekonomichef, frsljningschef, utvecklingschef och marknadschef. S som beskrivits i
kapitel 3 frsker vi frstrka ledningsgruppen med ytterligare medlemmar, vilket ocks
skulle kunna innebra att de aktuella ansvarsomrdena kan frskjutas.
Ledningen av CityScape tillmpar en kooperativ ledningsstil och har som ambition att
fungera som en grupp. Ersttningen r strikt resultatorienterad. Samtliga gruppmedlem-
mars intkter r beroende av den finansiella utvecklingen av fretaget. En stor del av
startkapitalet har avsatts fr att skapa ett sdant incitamentsystem.
Ste
CityScape kommer till en brjan att etableras i Stockholm. Hit kommer huvudkontoret att
frlggas. Nrheten till flera kvalificerade hgre utbildningsanstalter och till en flora av
teknikfretag i StorStockholms-omrdet ger utmrkta mjligheter att utnyttja ny teknik
och att hitta kvalificerade medarbetare.
Personalplanering
Fljande tabell visar vr personalprognos fr de frsta fem verksamhetsren. Majoriteten
av de anstllda kommer att arbeta med frsljning, marknadsfring och kundtjnst. Antalet
medarbetare r proportionellt med antalet nya kunder. Utveckling och underhll av
innovativ programvara krver dessutom att vi bygger upp en utvecklingsavdelning med
erfarenhet.
Sammanfattning av personalbehovet, uppdelat p funktion
6. GENOMFRANDEPLAN
Tillvxtstrategi
Vi efterstrvar tillvxt genom etablering i nya stder och regioner i Sverige och angrns-
ande lnder. Gteborg som har en mycket hg andel Internet-anvndare, fungerar som
pilotprojekt. Drefter fljer de strre svenska stderna, innan lansering brjar i de
nordiska lnderna.
Planerad tillvxt fr CityScape
Utvecklingsplan
Under de frsta sex verksamhetsmnaderna ser vi fljande huvudaktiviteter: uppbyggnad av
lednings- och programvaruutvecklingsgrupperna, utveckling av en prototyp fr CityScape-
produkten, marknadsanalyser, kontakt med potentiella kunder samt kapitalanskaffning.
r 1 r 2 r 3 r 4 r 5
Utveckling 5 6 11 21 31
Frsljning och
marknadsfring
8 12 24 34 50
Administration 3 5 7 10 10
Totalt 16 23 42 65 91

14

15
1
10
30
60
100
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
0
20
40
60
80
100
120
Antal kunder
000 Antal stder
Kunder
Stder
r
Utveckling
Programvaruutveckling
Installation/drift av CityScape-server
Utveckling av demoprogramvara
Test och felsknig i Gteborg
Katalogutveckling
Utveckling av transaktionsmodul
Marknadsfring
Uppbyggnad av kundrelationer
Utveckling av marknadsfringskampanj
Genomfrande av marknadsfringskampanj
Start i Gteborg
Start i Stockholm
Start i Malm
Start i Uppsala
Ledning
Bildning av CityScape
Lagsammansttning
Uppbyggnad av verksamheten
Rekrytering av programvaruspecialister
Start av allianser med webb-byrer
Frsta finansieringsrundan
Andra finansieringsrundan
Tredje finansieringsrundan
Milstolpar
1
97
2
97
3
97
4
97
5
97
6
97
7
97
8
97
9
97
10
97
11
97
12
97 1998 1999 2000 2001
1. CityScape Prototyp
Start av CityScape
i Gteborg
4 stder
10 stder
30 stder
60 stder
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
171 170
7. RISKER
Framgngarna fr CityScape beror p flera faktorer. Bland de viktigaste kan nmnas:
Efterfrgan: kommer konsumenterna att utnyttja Internet fr att skaffa regional
information?
Detta beror p om Internet blir etablerat som ett enklare och snabbare informations-
medium n andra alternativ. Under utvecklingsfasen kommer vi att genom marknadsunder-
skningar noggrannare ta reda p hur vi mste upptrda fr att vertyga vra mlkunder
(fretagen) om de specifika frdelarna med CityScape. Gteborg kommer att fungera som
testmarknad fr CityScape-idn. Om resultatet skulle vara negativt r skadan begrnsad
och vi kan vidta mottgrder innan vi gr vidare.
Utbudet: kommer fretagen att bli entusiastiska ver denna marknadsfringskanal?
Acceptansen hos fretagen beror p om de enskilda fretagen kommer att se en faktisk
nytta. Vr reklam kommer framfr allt att inrikta sig p de intressanta reklammjligheterna
fr CityScape, marknadsfringsstdet, det direkta transaktionsgenomfrandet och
mjligheten att f informationen om kundernas nskeml. Vi tror att vi genom dessa
argument kommer att kunna vertyga mnga fretag om att testa CityScape. Fasta kunder
blir de emellertid bara om vi tydligt kan bevisa att vr kanal r klart bttre n varje annan
kanal fr att verfra reklammeddelanden och genomfra affrer.
Konkurrens: kommer de stora leverantrerna som Microsoft, Telia eller Telenor att
g in p denna marknad?
Det r fullt mjligt att ven stora leverantrer kommer att g in p marknaden fr
informationspaketering. Programvaru-, media- och telekommunikationsfretag ser hr
stora mjligheter. Det finns redan ngra olika initiativ lanserade. Vi tror emellertid att vi
genom vr koncentration p lokal information och smfretag skaffar oss en konkurrens-
frdel som hjlper oss att hlla stnd ven mot konkurrensen frn stora leverantrer.
Frutom dessa kvalitativa aspekter har vi kvantitativt uppskattat riskerna genom en
knslighetsanalys. Denna analys ingr i finansplanen.
8. LNSAMHETSBEDMNING OCH FINANSIERING
8.1 Ekonomisk plan och lnsamhetsbedmning
Vi frvntar oss att CityScape inom fem r kommer att ha 50.000 kunder, och med en
omsttning p SEK 339 miljoner rknar vi med en nettointkt efter skatt p
SEK 39,9 miljoner.
Omsttningsprognos
Vra omsttningsprognoser bygger p den frvntade kundfrdelningen p de olika
serviceniverna. Enligt vra uppskattningar kommer 70% av kunderna att vlja bas-
varianten och 25% lyxvarianten (t ex restauranger). Katalogtjnsten - den dyraste och mest
omfattande servicenivn - kommer bara att intressera 5% av kunderna. Vi utgr frn att
endast kunder med lyxvarianten och katalogtjnsten kommer att ha behov av regelbunden
uppdatering av sina hemsidor.
Uppskattad frdelning av CityScapes omsttning p olika produkter
Frvntad omsttningstillvxt
Tillvxtprognosen bygger p antagandet att vi i slutet av det femte ret kommer att ha ntt
20% av vra mlkunder (totalt 50.000 kunder). Vi rknar med att vi som fljd av det fasta
antalet kunder kommer att f en lngsammare kundtillvxt under de efterfljande ren.
Tillvxtscenariot utgr frn en genomsnittlig stad med 6.000 fretag med mindre n 200
anstllda och ett invnarantal p 50.000 samt 500 betalande kunder.

16

17
Basvariant
27%
Lyxvariant
39%
Katalog-
tjnst
27%
Uppdatering
7%
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
173 172
versikt ver de finansiella resultaten
Det frvntade finansiella resultatet presenteras av de fljande versikterna: frvntat
kapitalbehov (figur 4), likviditetsbudget (figur 5), frvntad omsttning och nettovinst
(figur 6), resultatrkning fr de frsta fem ren (figur 7) och balansrkning (figur 8).
Vidare finns en sammanfattning av de viktigaste antagandena bakom finansplanen
(figur 9).
Kassaflde och knslighetsanalys (figurerna 4 och 5)
Figur 4 visar det totala kapitalbehovet fr CityScape under de frsta fem ren, med
antagande av tre olika scenarier. De tre viktigaste faktorerna som pverkar kapitalbehovet
r den frvntade tillvxttakten, de totala intkterna frn kunderna samt den procentsats
som kommer att vidarebefordras till vra partners (webb-byrer). Ssom framgr av figur
4 uppvisar dessa storheter hg sensitivitet.
Antagandena fr normalfallet motsvarar de nmnda storheterna, vilket innebr ett
finansieringsbehov p SEK 22,5 miljoner. terbetalning kan frvntas i mitten av r
2000. Investerarna i den frsta rundan kan rkna med en internrnta p 68%.
Bsta fallet utgr frn en 10% hgre rlig tillvxt, frn 10% hgre intkter frn vra
kunder och frn 10% lgre belopp som vidarebefordras till vra partners. Med detta
scenario uppgr finansieringsbehovet till SEK 16 miljoner. terbetalning uppns
omkring ett r tidigare n i normalfallet. Internrntan fr investerarna i den frsta
rundan uppgr till 96%.
Smsta fallet utgr frn 10% lgre tillvxt, frn 10% lgre intkter och 10% hgre
belopp som vidarebefordras till vra partners. Finansieringsbehovet uppgr i detta fall
till SEK 32,5 miljoner. Brytpunkten ns i mitten av r 2001 och terbetalning r 2003.
Internrntan fr investerarna i den frsta rundan uppgr i detta scenario till 44%.
Intkter, vinst och balansrkning (figurerna 6, 7 och 8)
Den frvntade omsttningen uppgr under det femte ret till SEK 339 miljoner. Nettovin-
sten efter skatt kommer att vara positiv frn brjan av det tredje verksamhetsret och
kommer att stiga kontinuerligt till 12% eller SEK 39,5 miljoner r 5.
Under de frsta fem verksamhetsren uppgr bruttomarginalen till ca 55%, vilket terspeg-
lar utbetalningarna till webb-byrer fr lagring och underhll av vra kunders hemsidor. I
regel erhller webb-byrer den strsta delen av engngskostnaden fr installation, medan
CityScape erhller strsta delen av de lpande mnadsavgifterna. Drtill kommer en
mnatlig kostnad p SEK 50.000 per stad fr att tcka tillkommande lokal information om
aktuella evenemang, vder, restauranger, bioprogram etc. Driftskostnaderna uppstr
huvudsakligen frn marknadsfring, frsljning och reklamkampanjer. Till en brjan
kommer ven programvaruutveckling och verksamhetsstart att orsaka betydande kostnader.
Balansrkningen terspeglar den affrsmodell som bygger p avgiftsintkter och variabla
kostnader fr CityScape. Kapitalinvesteringarna r minimala d vi inte behver ngra
produktionsanlggningar och d kontorslokalerna kommer att hyras. En betydande
investering ligger emellertid i datorprogram och maskinvara fr applikationsutveckling.
8.2 Finansiering
Den ursprungliga finansieringen, som uppgr till SEK 1 miljon, skerstlls genom
grundarnas privata medel. Detta belopp kommer att frbrukas under den frsta
utvecklingsfasen d tillmpningsprogramvara utvecklas och testas och d investerare sks.
Vi frvntar att vi i mars 1997, i utbyte mot 60% av fretagets aktier, ska erhlla SEK 7,5
miljoner. Med dessa pengar kommer vi att fortstta med programvaruutvecklingen fram
till marknadsmognad. Vidare kommer frsljningspersonal att anstllas och
marknadsfringsarbetet inledas. Denna frsta finansieringsetapp kommer att vara ca ett r.
Vi sker i frsta hand ett riskkapitalfretag med frdjupad branschkunskap som kan hjlpa
oss hitta erfarna programvaruutvecklare och sljare. En del av startkapitalet kommer att
avsttas till ett incitamentsystem fr medlemmar i ledningsgruppen.
Den andra finansieringsrundan planeras till brjan av 1998. Vi kommer d att behva SEK
10 miljoner fr ytterligare tillvxt. Fr detta belopp erbjuds 25% av fretagets aktiekapital.
Fr att finansiera tillvxten kommer vi att behva ytterligare SEK 5 miljoner i en tredje
finansieringsrunda r 1999. Det presenterade scenariot utgr frn att ytterligare 5% eget
kapital kan sljas ut. Efter denna finansieringsrunda kommer CityScape att vara sjlvfinan-
sierande fram till den planerade brsintroduktionen i slutet av det femte verksamhetsret.

18

19
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
175 174
Vrdering/Realiseringsstrategi
Med de beskrivna antagandena och den drav resulterande tillvxten kan brsintroduktion
vervgas i slutet av det femte verksamhetsret. Nr vi frsiktigt uppskattar ett kurs/vinst-
frhllande p 6 uppstr en brskapitalisering det femte ret p SEK 238 miljoner. Med
den beskrivna finansieringsstrukturen erhller investerarna i den frsta finansieringsrundan
(VC 1) en internrnta p 68 %. Investerarna i den andra rundan (VC 2) erhller en
internrnta p 54 % medan den fr investerarna i den tredje rundan (VC 3) i normalfall-
scenariot uppgr till 33%.
Vrdering av CityScape r 5
Finansieringsrundor fr CityScape
Fljande figur visar aktieandelarna efter varje finansieringsrunda

20
SEK Datum Belopp
Pris per
aktie Klla
Egna reserver Januari 1997 1.000.000 0,05 Grundare
Runda 1 Mars 1997 7.500.000 0.25 Venture capital
Runda 2 Brjan av
1998
10.000.000 0,6 Venture capital
Runda 3 1999 5.000.000 1,45 Venture capital
Runda 1 Runda 2 Runda 3
Grundare
VC1
VC2
VC3
40
30 29
60
45
42
25
24
5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
garandel
Vrde
(SEK miljoner)
Eget kapital
(SEK miljoner)
Internrnta
Grundare 29% 68,0 1,0 132%
VC1 42% 101,5 7,5 68%
VC2 24% 56,5 10,0 54%
VC3 5% 12,0 5,0 33%
Total 100% 238,0 23,5 72%
h
t
t
p
:
/
/
w
w
w
.
g
o
t
e
b
o
r
g
.
c
i
t
y
s
c
a
p
e
.
s
e
/
E
v
e
n
e
m
a
n
g
A
d
r
e
s
s
e
r
F
i
l
m
/
t
e
a
t
e
r
M
a
t

o
c
h

d
r
y
c
k
A
f
f

r
e
r
V

d
e
r
E
X
E
M
P
E
L

P

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
:
s

H
E
M
S
I
D
A
F
I
G
U
R

1
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
177 176
U
t
v
e
c
k
l
i
n
g

a
v

p
r
o
g
r
a
m
v
a
r
a
O
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n

a
v

i
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n

o
c
h

i
n
n
e
h

l
l
S
l
u
t
a
n
v

n
d
a
r
e
A
f
f

r
e
r
L
e
v
e
r
a
n
t

r
e
r
B

r
a
r
e

a
v

h
e
m
s
i
d
o
r
I
n
s
t
a
l
l
a
t
i
o
n
s
-

o
c
h

m

n
a
d
s
a
v
g
i
f
t
F

r
e
t
a
g
s
s
p
e
c
i
f
i
k
t

i
n
n
e
h

l
l
/
r
e
k
l
a
m
M
a
r
k
n
a
d
s
f

r
i
n
g

a
v

C
i
t
y
S
c
a
p
e
A
v
g
i
f
t

f

r

C
i
t
y
S
c
a
p
e

h
o
s

v

r
d
e
n
C
i
t
y
S
c
a
p
e
C
i
t
y
S
c
a
p
e
M
a
r
k
n
a
d
s
f

r
i
n
g

f

r

C
i
t
y
S
c
a
p
e
M
a
r
k
n
a
d
s
f

r
i
n
g
C
i
t
y
S
c
a
p
e
-
p
r
o
g
r
a
m
v
a
r
a
123
C
it
y
-
S
c
a
p
e
W
W
W
/
I
n
t
e
r
n
e
t
L
o
k
a
l

i
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
s
-

t
j

n
s
t
K

p
/
f

r
s

l
j
n
i
n
g
K
a
s
s
a
f
l

d
e
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
/
p
r
o
d
u
k
t
A
F
F

R
S
M
O
D
E
L
L

F

R

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
F
I
G
U
R

2
L
a
n
d
S
e
k
t
o
r
S
v
e
r
i
g
e
N
o
r
g
e
D
a
n
m
a
r
k
F
i
n
l
a
n
d
T
y
s
k
l
a
n
d
T
o
t
a
l
t
I

%
I
n
d
u
s
t
r
i
4
9
3
2
*
2
4
2
9
4
2
8
5
3
8
1
5
B
y
g
g
5
0
3
2
*
2
3
2
9
4
6
3
5
9
7
1
7
H
a
n
d
e
l
1
2
0
7
8
*
7
4
5
8
9
8
2
1
.
3
1
2
3
7
A
n
d
r
a
t
j

n
s
t
e
v
e
r
k
-
s
a
m
h
e
t
e
r
2
2
9
1
1
3
*
5
2
1
0
5
6
2
1
1
.
1
2
0
3
1
A
l
l
a

s
e
k
t
o
r
e
r
4
4
8
2
5
5
1
7
3
2
2
1
2
.
4
9
4
3
.
5
9
1
1
0
0
*


U
p
p
s
k
a
t
t
n
in
g
A
n
t
a
g
a
n
d
e
n

f

r

C
i
t
y
S
c
a
p
e
-
p
o
t
e
n
t
i
a
l

S
e
k
t
o
r
e
r
:

a
l
l
a

u
t
o
m

i
n
d
u
s
t
r
i
s
e
k
t
o
r
n

4
0
%

a
v

a
l
l
a

f

r
e
t
a
g

f
i
n
n
s

u
t
a
n
f

r

s
t
o
r
s
t
a
d
s
o
m
r

d
e
n

e
l
l
e
r

s
t
a
d
s
c
e
n
t
r
a
,

d

v

s

r

e
j

n

b
a
r
a

e
l
l
e
r

r
e
l
e
v
a
n
t
a
S
v
e
r
i
g
e
N
o
r
g
e
D
a
n
m
a
r
k
F
i
n
l
a
n
d

T
y
s
k
l
a
n
d
T
o
t
a
l
t
C
i
t
y
S
c
a
p
e
-
p
o
t
e
n
t
i
a
l

(
t
u
s
e
n
t
a
l

k
u
n
d
e
r
)
2
3
9
1
3
4
8
9
1
1
5
1
.
2
4
0
1
.
8
1
7
T
i
l
l
v

x
t
m

l

f

r

C
i
t
y
S
c
a
p
e

u
n
d
e
r

d
e

f

r
s
t
a

f
e
m

r
e
n
:

5
0
.
0
0
0

k
u
n
d
e
r
,

m
o
t
s
v
a
r
a
n
d
e

2
,
8
%

a
v

d
e
n

t
o
t
a
l
a

p
o
t
e
n
t
i
a
l
e
n
A
n
t
a
l

s
t

d
e
r

o
c
h

k
o
m
m
u
n
e
r

m
e
d

v
e
r

5
0
.
0
0
0

i
n
v

n
a
r
e
A
n
t
a
l

s
t

d
e
r
D
e

t
i
o

s
t

r
s
t
a

s
t

d
e
r
n
a
S
v
e
r
i
g
e


4
1
S
t
o
c
k
h
o
l
m
,

G

t
e
b
o
r
g
,

M
a
l
m

,

U
p
p
s
a
l
a
,

V

s
t
e
r

s
,

L
i
n
k

p
i
n
g
,

r
e
b
r
o
,

H
e
l
s
i
n
g
b
o
r
g
,

N
o
r
r
k

p
i
n
g
,

J

n
k

p
i
n
g
N
o
r
g
e





9
O
s
l
o
,

B
e
r
g
e
n
,

T
r
o
n
d
h
e
i
m
,

S
t
a
v
a
n
g
e
r
,

K
r
i
s
t
i
a
n
s
t
a
d
,

F
r
e
d
r
i
k
s
t
a
d
,

T
r
o
m
s

,

D
r
a
m
m
e
n
,

S
a
n
d
n
e
s

o
c
h

S
k
i
e
n
D
a
n
m
a
r
k
1
6
K

p
e
n
h
a
m
n

(
i
n
k
l
.

F
r
e
d
r
i
k
s
b
e
r
g
)
,

r
h
u
s
,

O
d
e
n
s
e
,

l
b
o
r
g
,

E
s
b
j
e
r
g
,

R
a
n
d
e
r
s
,

K
o
l
d
i
n
g
,

H
o
r
s
e
n
s
,

V
e
j
l
e


o
c
h

H
e
l
s
i
n
g

r
F
i
n
l
a
n
d


1
4
H
e
l
s
i
n
g
f
o
r
s
,

E
s
p
o
,

T
a
m
m
e
r
f
o
r
s
,

V
a
s
a
,

b
o
,

U
l
e

b
o
r
g
,

L
a
h
t
i
,

K
u
o
p
i
o
,

B
j

r
n
e
b
o
r
g

o
c
h

J
y
v

s
k
y
l

T
y
s
k
l
a
n
d



1
5
0
B
e
r
l
i
n
,

H
a
m
b
u
r
g
,

M

n
c
h
e
n
,

K

l
n
,

F
r
a
n
k
f
u
r
t
,

E
s
s
e
n
,

D
o
r
t
m
u
n
d
,

S
t
u
t
t
g
a
r
t
,

D
u
s
s
e
l
d
o
r
f
,

B
r
e
m
e
n
T
o
t
a
l
t





2
3
0
M

l
e
t

f

r

C
i
t
y
S
c
a
p
e
:

1
0
0

s
t

d
e
r

(
r
e
g
i
o
n
e
r

p

r
)
F
I
G
U
R

3
M
A
R
K
N
A
D
S
U
P
P
S
K
A
T
T
N
I
N
G

F

R

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
M
O
D
E
L
L

F

R

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
F
I
G
U
R

2
M
A
R
K
N
A
D
S
U
P
P
S
K
A
T
T
N
I
N
G

F

R

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
F
I
G
U
R

3
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
179 178
F
I
G
U
R

4
S

m
s
t
a

f
a
l
l
e
t
N
o
r
m
a
l
f
a
l
l
e
t
B

s
t
a

f
a
l
l
e
t
K
U
M
U
L
A
T
I
V
T

K
A
P
I
T
A
L
B
E
H
O
V

(
U
T
A
N

E
X
T
E
R
N

F
I
N
A
N
S
I
E
R
I
N
G
)
S
E
K

m
i
l
j
o
n
e
r
-
4
0
-
2
0
0
2
0
4
0
6
0
8
0
1
0
0
1
2
0
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
L
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l

v
i
d

r
e
t
s

b

r
j
a
n
0
5
8
5
1
.
4
4
0
9
3
5
1
2
.
7
7
0
K

l
l
o
r

f

r

l
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l
N
e
t
t
o
r
e
s
u
l
t
a
t
-
7
.
3
6
5
-
6
.
9
0
0
-
3
.
1
3
0
1
8
.
0
4
5
3
9
.
6
4
0

t
e
r
l

g
g
n
i
n
g

a
v
s
k
r
i
v
n
i
n
g
a
r
8
5
1
9
5
4
1
0
6
0
0
8
2
0

k
n
i
n
g

l
e
v
e
r
a
n
t

r
s
s
k
u
l
d
e
r
3
9
0
8
1
5
1
.
1
3
5
1
.
8
0
0
2
.
4
1
0

k
n
i
n
g

i

u
p
p
l
u
p
n
a

l

n
e
k
o
s
t
n
a
d
e
r
2
7
5
1
1
5
3
1
0
4
2
0
4
6
0

k
n
i
n
g

i

u
p
p
l
u
p
n
a

s
k
a
t
t
e
k
o
s
t
n
a
d
e
r
0
0
0
7
0
4
.
1
8
0
T
o
t
a
l
t
,

k

l
l
o
r

f

r

l
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l
-
6
.
6
1
5
-
5
.
7
7
5
-
1
.
2
7
5
2
0
.
9
3
5
4
7
.
5
1
0
A
n
v

n
d
n
i
n
g

a
v

l
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l

k
n
i
n
g

k
u
n
d
f
o
r
d
r
i
n
g
a
r
8
6
0
3
.
0
8
0
3
.
6
8
0
8
.
4
2
0
1
1
.
9
4
5
I
n
v
e
s
t
e
r
i
n
g
a
r
4
4
0
2
9
0
5
5
0
6
8
0
7
3
5
T
o
t
a
l

a
n
v

n
d
n
i
n
g

a
v

l
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l
1
.
3
0
0
3
.
3
7
0
4
.
2
3
0
9
.
1
0
0
1
2
.
6
8
0
F

n
d
r
i
g

a
v

l
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l

(
k
a
s
s
a
f
l

d
e
)
-
7
.
9
1
5
-
9
.
1
4
5
-
5
.
5
1
0
1
1
.
8
3
5
3
4
.
8
3
0
F
i
n
a
n
s
i
e
r
i
n
g

(

k
n
i
n
g

a
v

e
g
e
t

k
a
p
i
t
a
l
)
8
.
5
0
0
1
0
.
0
0
0
5
.
0
0
0
0
0
L
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l

v
i
d

r
e
t
s

s
l
u
t
5
8
5
1
.
4
4
0
9
3
5
1
2
.
7
7
0
4
7
.
6
0
0
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

K
A
S
S
A
F
L

D
E
S
B
U
D
G
E
T

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

5
A
C
K
U
M
U
L
E
R
A
T

K
A
P
I
T
A
L
B
E
H
O
V

(
U
T
A
N

E
X
T
E
R
N

F
I
N
A
N
S
I
E
R
I
N
G
)
F
I
G
U
R

4
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

K
A
S
S
A
F
L

D
E
S
B
U
D
G
E
T

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

5
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
181 180
-
1
0
4
0
9
0
1
4
0
1
9
0
2
4
0
2
9
0
3
4
0
3
9
0
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
O
m
s

t
t
n
i
n
g
B
r
u
t
t
o
v
i
n
s
t
N
e
t
t
o
v
i
n
s
t
S
E
K

m
i
l
j
o
n
e
r
F
I
G
U
R

6
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

U
T
V
E
C
K
L
I
N
G

A
V

O
M
S

T
T
N
I
N
G
,

B
R
U
T
T
O
V
I
N
S
T

O
C
H

N
E
T
T
O
V
I
N
S
T
,

1
9
9
7
-
2
0
0
1
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
N
e
t
t
o
o
m
s

t
t
n
i
n
g
P
r
o
d
u
k
t

1

b
a
s
v
a
r
i
a
n
t
8
8
5
6
.
8
3
0
2
4
.
3
3
5
5
2
.
1
4
5
9
1
.
7
7
5
P
r
o
d
u
k
t

2

l
y
x
v
a
r
i
a
n
t
1
.
2
6
0
9
.
7
6
0
3
4
.
7
6
5
7
4
.
4
9
5
1
3
1
.
1
1
0
P
r
o
d
u
k
t

3

k
a
t
a
l
o
g
t
j

n
s
t
8
6
5
5
.
8
9
0
1
9
.
8
6
5
4
0
.
9
7
0
7
0
.
7
7
0
P
r
o
d
u
k
t

4

u
p
p
d
a
t
e
r
i
n
g

a
v

h
e
m
s
i
d
a
2
4
0
2
.
3
2
0
1
3
.
4
1
0
2
6
.
8
2
0
4
5
.
5
9
0
T
o
t
a
l

n
e
t
t
o
o
m
s

t
t
n
i
n
g
3
.
2
5
0
2
4
.
8
0
0
9
2
.
3
7
5
1
9
4
.
4
3
0
3
3
9
.
2
4
5
K
o
s
t
n
a
d
e
r

f

r

s

l
d
a

t
j

n
s
t
e
r
1
.
7
0
0
1
1
.
4
8
0
4
2
.
6
8
5
8
5
.
3
7
0
1
4
5
.
1
3
0
B
r
u
t
t
o
v
i
n
s
t
1
.
5
5
0
1
3
.
3
2
0
4
9
.
6
9
0
1
0
9
.
0
6
0
1
9
4
.
1
1
5
i

%

a
v

o
m
s

t
t
i
n
g
e
n
4
8
%
5
4
%
5
4
%
5
6
%
5
7
%
R

r
e
l
s
e
k
o
s
t
n
a
d
e
r
U
t
v
e
c
k
l
i
n
g
/
k
o
n
s
t
r
u
k
t
i
o
n
2
.
7
4
5
3
.
9
1
0
7
.
8
3
0
1
5
.
4
0
0
2
3
.
4
0
5
I

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
8
5
%
1
6
%
8
%
8
%
7
%
M
a
r
k
n
a
d
s
f

r
i
n
g
/
f

r
s

l
j
n
i
n
g
4
.
6
9
0
1
3
.
4
3
5
3
9
.
2
5
5
6
5
.
1
9
0
1
0
0
.
8
8
5
I

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
1
4
4
%
5
4
%
4
3
%
3
4
%
3
0
%
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
o
n
1
.
4
8
0
2
.
8
7
5
5
.
7
3
5
1
0
.
1
5
5
1
3
.
1
9
0
I

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
4
6
%
1
2
%
6
%
5
%
4
%
T
o
t
a
l
a

r

r
e
l
s
e
k
o
s
t
n
a
d
e
r
8
.
9
1
5
2
0
.
2
2
0
5
2
.
8
2
0
9
0
.
7
4
5
1
3
7
.
4
8
0
i

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
2
7
5
%
8
2
%
5
7
%
4
7
%
4
1
%
O
p
e
r
a
t
i
v
t

r
e
s
u
l
t
a
t
-
7
.
3
6
5

6
.
9
0
0
-
3
.
1
3
0
1
8
.
3
1
5
5
6
.
6
3
5
i

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
-
2
2
7
%
-
2
8
%
-
3
%
9
%
1
7
%
K
o
s
t
n
a
d
e
r
0
0
0
0
0
I
n
t

k
t
e
r
e
r
0
0
0
0
0
V
i
n
s
t

f

r
e

s
k
a
t
t
-
7
.
3
6
5

6
.
9
0
0
-
3
.
1
3
0
1
8
.
3
1
5
5
6
.
6
3
5
S
k
a
t
t
0
0
0
2
7
0
1
6
.
9
9
5
N
e
t
t
o
v
i
n
s
t
-
7
.
3
6
5

6
.
9
0
0
-
3
.
1
3
0
1
8
.
0
4
5
3
9
.
6
4
0
i

%

a
v

o
m
s

t
t
n
i
n
g
e
n
-
2
2
7
%
-
2
8
%
-
3
%
9
%
1
2
%
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

R
E
S
U
L
T
A
T
R

K
N
I
N
G

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

7
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

U
T
V
E
C
K
L
I
N
G

A
V

O
M
S

T
T
N
I
N
G
,
B
R
U
T
T
O
-

O
C
H

N
E
T
T
O
V
I
N
S
T
,

1
9
9
7
-
2
0
0
1
F
I
G
U
R

6
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

R
E
S
U
L
T
A
T
R

K
N
I
N
G

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

7
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
A
F
F

R
S
P
L
A
N

C
I
T
Y
S
C
A
P
E
183 182
CITYSCAPE ANTAGANDEN FR FINANSPLANEN
Omsttning
Den frsta omsttningen kommer att realiseras i mitten av det frsta verksamhetsret
Prisstruktur (SEK)
Installation Mnadsavgift
Produkt 1 - basvariant 500 250
Produkt 2 - lyxvariant 2.000 1.000
Produkt 3 - katalogtjnst 10.000 2.500
Produkt 4 - uppdatering
av hemsidor 125
Kostnader fr levererade tjnster
Kostnaderna fr levererade tjnster motsvarar de avgifter som betalas till webb-byrn.
Avgiftsindelning med webb-byrer:
Installation Mnadsavgift
Produkt 1 - basvariant 75% 25%
Produkt 2 - lyxvariant 75% 25%
Produkt 3 - katalogtjnst 75% 50%
Produkt 4 - uppdatering
av hemsidor 80%
DRIFTSKOSTNADER
Mnadsln motsvarande normala marknadspriser, t ex (SEK):
Ledningsgrupp = 30.000 (klumpsumma)
Sljare = 30.000; redovisning, bokfring = 25.000
Programvaruutvecklare, marknadsfring = 40.000, frsljningschef = 45.000
Lnebikostnaderna uppgr till 42% av lnekostnaderna
Lnerna stiger med 3% per r
Modellen fr antal anstllda framgr av finansplanen
Omsttningsprovision ingr i lnerna
Konsulter fr speciella projekt och revision betalas med marknadsmssiga lner
Bikostnader per person berknas enligt fljande:
Kostnad per
person och mnad Frbrukningsmaterial Resekostnader Kommunikation
Produktion 0 0 0
Tekniker/programmerare 1.000 2.000 500
Marknadsfring och frsljning 1.000 5.000 3.000
Administration 1.000 1.000 500
Hyran berknas till 100 SEK per kvadratmeter och mnad
Fondering fr obetalda rkningar uppgr till 1% av omsttningen
Rnteintkterna p likvida medel r 2%
Skatten uppgr till ca 30%
Balansrkning
Rkningar betalas inom 30 dagar (svl frn kunder som till leverantrer)
Anlggningstillgngarna omfattar datorer, programvaror och kontorsmbler
Avskrivningstid: datorer, kontorsmbler = 5 r, programvara = 3 r
Fondering av lnemedel uppgr till en halv mnadsln fr samtliga anstllda
Skatter betalas p frfallodagen
FIGUR 9
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
T
I
L
L
G

N
G
A
R
O
m
s

t
t
n
i
n
g
s
t
i
l
l
g

n
g
a
r
L
i
k
v
i
d
a

m
e
d
e
l
5
8
5
1
.
4
4
0
9
3
5
1
2
.
7
7
0
4
7
.
6
0
0
N
e
t
t
o
f
o
r
d
r
i
n
g
a
r

f

r

l
e
v
e
r
e
r
a
d
e

t
j

n
s
t
e
r
8
6
0
3
.
9
4
0
7
.
6
2
0
1
6
.
0
4
0
2
7
.
9
8
5
L
a
g
e
r
0
0
0
0
0
T
o
t
a
l
a

o
m
s

t
t
n
i
n
g
s
t
i
l
l
g

n
g
a
r
1
.
4
4
5
5
.
3
8
0
8
.
5
5
5
2
8
.
8
1
0
7
5
.
5
8
5
B
r
u
t
t
o
,

F
a
s
t
a

T
i
l
l
g

n
g
a
r
4
4
0
7
3
0
1
.
2
8
0
1
.
9
6
0
2
.
6
9
5
M
i
n
u
s

k
u
m
u
l
e
r
a
d
e

a
v
s
k
r
i
v
n
i
n
g
a
r
8
5
2
8
0
6
9
0
1
.
2
9
0
2
.
1
1
0
N
e
t
t
o
,

f
a
s
t
a

t
i
l
l
g

n
g
a
r
3
5
5
4
5
0
5
9
0
6
7
0
5
8
5
T
O
T
A
L
A

T
I
L
L
G

N
G
A
R
1
.
8
0
0
5
.
8
3
0
9
.
1
4
5
2
9
.
4
8
0
7
6
.
1
7
0
S
K
U
L
D
E
R

O
C
H

E
G
E
T

K
A
P
I
T
A
L
E
g
e
t

k
a
p
i
t
a
l
A
k
t
i
e
k
a
p
i
t
a
l

f

r

l
e
d
n
i
n
g
s
g
r
u
p
p
e
n
1
.
0
0
0
1
.
0
0
0
1
.
0
0
0
1
.
0
0
0
1
.
0
0
0
A
k
t
i
e
k
a
p
i
t
a
l
,

i
n
v
e
s
t
e
r
a
r
e
7
.
5
0
0
1
7
.
5
0
0
2
2
.
5
0
0
2
2
.
5
0
0
2
2
.
5
0
0
B
a
l
a
n
s
e
r
a
t

r
e
s
u
l
t
a
t
-
7
.
3
6
5
-
1
4
.
2
6
5
-
1
7
.
3
9
5
6
5
0
4
0
.
2
9
0
T
o
t
a
l
t

e
g
e
t

k
a
p
i
t
a
l
1
.
1
3
5
4
.
2
3
5
6
.
1
0
5
2
4
.
1
5
0
6
3
.
7
9
0
S
k
u
l
d
e
r
K
o
r
t
f
r
i
s
t
i
g
a

s
k
u
l
d
e
r
L
e
v
e
r
a
n
t

r
s
s
k
u
l
d
e
r
3
9
0
1
.
2
0
5
2
.
3
4
0
4
.
1
4
0
6
.
5
5
0
U
p
p
l
u
p
n
a

l

n
e
r
2
7
5
3
9
0
7
0
0
1
.
1
2
0
1
.
5
8
0
U
p
p
l
u
p
n
a

s
k
a
t
t
e
r
0
0
0
7
0
4
.
2
5
0
T
o
t
a
l
a

k
o
r
t
f
r
i
s
t
i
g
a

s
k
u
l
d
e
r
6
6
5
1
.
5
9
5
3
.
0
4
0
5
.
3
3
0
1
2
.
3
8
0
L

n
g
f
r
i
s
t
i
g
a

s
k
u
l
d
e
r
L

n
0
0
0
0
0
T
o
t
a
l
a

l

n
g
f
r
i
s
t
i
g
a

s
k
u
l
d
e
r
0
0
0
0
0
T
o
t
a
l
a

s
k
u
l
d
e
r
6
6
5
1
.
5
9
5
3
.
0
4
0
5
.
3
3
0
1
2
.
3
8
0
T
O
T
A
L
A

S
K
U
L
D
E
R

O
C
H

E
G
E
T

K
A
P
I
T
A
L
1
.
8
0
0
5
.
8
3
0
9
.
1
4
5
2
9
.
4
8
0
7
6
.
1
7
0
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

B
A
L
A
N
S
R

K
N
I
N
G

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

8
C
I
T
Y
S
C
A
P
E

B
A
L
A
N
S
R

K
N
I
N
G

(
T
U
S
E
N

S
E
K
)

N
O
R
M
A
L
F
A
L
L
E
T
F
I
G
U
R

8
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
185 184
APPENDIX
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
187 186
VILKET R DET
SVRASTE AV ALLT?
ATT SE DET MAN HAR
FRAMFR GONEN.
Goethe
Poet och filosof
UTFRLIG INNEHLLSFRTECKNING
DEL 1 Etablering och utveckling av tillvxtfretag 15
FRAMGNGSRIK FRETAGSBILDNING 18
UR INVESTERARNAS SYNVINKEL 19
Fretagsfinansiering med venture capital 20
Vad r venture capital? 20
Vad bidrar finansirerna med? 20
Hur vljer du investerare? 20
FRETAGSBILDNING I TRE UTVECKLINGSFASER 21
Utvecklingsfaser 21
Fas 1: Utveckla affrsidn 23
Fas 2: Utarbeta affrsplanen 24
Helhetssynen 24
Begrnsa riskerna 25
Finansiering med egna medel 26
Fas 3: Fretagsgrundande, intrde p marknaden och tillvxt 26
Ln fr mdan 27
DEL 2 Affrsidn utveckling och framstllning 29
HUR DU KOMMER P EN AFFRSID OCH UTVECKLAR DEN 33
Tre stt att presentera en affrsid 35
Innovativa affrsider 36
INNEHLLET I EN VERTYGANDE AFFRSID 39
Kundnytta 40
Marknad 41
Vilken r marknaden fr ditt erbjudande? 42
Hur differentierar sig ditt erbjudande frn konkurrenternas? 42
Affrsmodellen 42
Checklista fr affrsidn 44
FRAMSTLLNING AV AFFRSIDN 45
Formell framstllning av affrsidn 46
Exemplet CityScape 47
186
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
189 188
DEL 3 Framtagning av affrsplanen 51
AFFRSPLANENS STRUKTUR 53
AFFRSPLANENS INNEHLL 53
Formell uppbyggnad av affrsplanen 54
Att skriva kortfattat och uttrycksfullt r ocks en frga om stil 55
1. Sammanfattning 57
2. Affrsidn 59
DEN OEMOTSTNDLIGA AFFRSIDN 61
HUR DU SKYDDDAR DIN AFFRSID 61
Patentering 61
Sekretessavtal 62
Snabbt genomfrande 62
FRAMSTLLNING AV AFFRSIDN 63
Checklista fr affrsidn: idn till ny vara/tjnst och kundnytta 63
3. Ledningsgrupp 65
LEDNINGSGRUPPENS EGENSKAPER OCH BETYDELSE 67
Ledningsgruppen: Arbetsfrdelning baserad
p kompletterande kompetenser 67
Ledningsgruppen som ett team: En rtt sammansatt grupp
har trumf p hand 68
Egenskaper fr en vinnande ledningsgrupp 69
Ledningsgruppen: Ur investerarens synvinkel 69
Vad tittar den professionelle investeraren p? 69
FRN LEDNINGSGRUPP TILL DREAM TEAM 70
Kunskapsprofil fr gruppmedlemmarna 71
PRESENTATION AV LEDNINGSGRUPPEN 72
Checklista fr ledningsgruppen 72
4. Marknadsplan
GRUNDLGGANDE DELAR I MARKNADSPLANEN 75
MARKNAD OCH KONKURRENS 77
Marknadens storlek och tillvxt 77
Hur du gr korrekta prognoser 78
Exempel p en prognos 79
Konkurrenssituation 80
VAL AV MLGRUPP 80
Kundsegmentering 81
Kriterier fr kundsegmentering (exempel) 82
Val av mlsegment 83
Positionering gentemot konkurrenterna 83
Vgen till framgngsrik positionering 84
Marknadsandel och frsljningsvolym 85
MARKNADSSTRATEGI 85
Produkt: Produktegenskaper 85
Pris: Prisstrategi 86
Vilket pris kan du begra? 86
Vilken r din prisstrategi? 86
Prissttning efter kundnytta 87
Plats: Distribution 88
Riktvrden fr marginaler 89
Distributionskanalen vgen till kunden 90
Promotion: Kommunikation med kunden 91
Riktvrden fr reklamkostnader 92
Checklista fr marknadsplanen 94
5. Affrssystem och organisation 95
AFFRSSYSTEMET 97
Generellt affrssystem 97
Frn generella till specifika affrssystem 97
Fokus, fokus, fokus 98
Affrssystemet fr CityScape 99
ORGANISATION 101
En slagkraftig organisation 101
Enkel organisation fr ett fretag i startfasen 101
Riktvrden fr lner 102
Personalplanering 103
Vrderingar 103
Exempel p vrderingar och normer 104
Rtt plats 104
Riktvrden fr kontors- och fabriksytor 105
MAKE OR BUY OCH PARTNERSKAP 106
Egentillverkning eller inkp 106
Partnerskap 107
Checklista fr affrssystem och organisation 109
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
191 190
6. Genomfrandeplan 111
EFFEKTIV PLANERING 113
1. Bryt ner uppgifterna till arbetspaket 113
2. Frga experter 113
3. Flj den kritiska linjen 113
4. Minska riskerna 114
Varfr det r viktigt med realistisk planering? 114
MJLIGA KONSEKVENSER AV FELAKTIG PLANERING 114
Fljderna av alltfr optimistisk planering 114
Fljderna av alltfr pessimistisk planering 115
FRAMSTLLNING AV PLANERINGEN 116
Checklista fr genomfrandeplanen 116
7. Risker 117
IDENTIFIERA RISKERNA 119
Exempel p risker 119
KNSLIGHETSANALYS 121
Ackumulerade kassaflden 121
Checklista fr risker 122
8. Lnsamhetsbedmning och finansiering 123
CASH IS KING 125
FINANSPLANERINGEN I AFFRSPLANEN 128
FINANSIERINGSKLLOR FR NYA FRETAG 129
Finansieringskllor i olika utvecklingsstadier 129
De viktigaste finansieringskllorna 130
Familjeln 130
Statligt std 131
Hypoteksln 131
Leasing (lnekp) 131
Bankln 132
Venture capital 132
Privata investerare (Business Angels) 132
FINANSIERINGSAVTALET 133
Ledningsgruppens behov 133
Investerarens behov 135
Berkning av avkastning fr investeraren 136
Avkastningsberkning 136
REDOVISNINGENS GRUNDER 138
RESULTATRKNINGEN 138
Exempel p enkla resultatrkningar 139
Frklaringar till rubrikerna i resultatrkningarna 140
Resultatrkningens struktur i utvalda branscher (i %) 142
BALANSRKNINGEN 143
Frklaringar till rubrikerna i balansrkningen 143
Exempel p enkel balansrkning 145
Balansrkningens struktur i utvalda branscher (i %) 146
OPERATIVT KASSAFLDE 147
Direkt berkning av kassafldet 147
Exempel p operativt kassaflde 148
Exempel p indirekt berkning av kassafldet 149
Berkning av kassafldet frn resultat- och balansrkning 150
Checklista fr lnsamhetsbedmning och finansiering 150
Affrsplan CityScape Exempel p affrsplan 153
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
193 192
ORDLISTA
Fr de termer dr det r sedvanligt att anvnda engelska uttryck, har
dessa satts inom citationstecken. I andra fall anges den engelska termen
inom parantes d den skiljer sig frn den svenska.
Affrsmodell System enligt vilket fretaget genererar intkter
Affrsplan Rapport/arbetsdokument som ger tydlig och
(business plan) kortfattad information om alla aspekter p ett nytt
fretag som r av relevans fr investerare.
Hit rknas frgor om affrsid, marknad,
ledningsgrupp och ledningsstt, liksom framtida
utsikter, affrsmssiga analyser etc.
Affrssystem Beskrivning av de enskilda verksamheterna inom
(business system) ramen fr ett fretag och deras msesidiga
beroende av varandra. Affrssystemet visar vilka
verksamheter som mste pg fr att en produkt
ska framstllas eller en tjnst tillhandahllas
Agent Mellanhand fr distribution och frsljning som
inte r anstllda av det egna fretaget. Agenten
marknadsfr vanligen ocks varor eller tjnster
frn andra fretag
Anlggnings- Tillgngar av varaktig art fr terkommande,
tillgngar successivt eller kontinuerligt nyttjande
(fixed assets)
Avskrivning rlig snkning av bokfringsvrdet fr en till-
(depreciation) gng, fr att terspegla minskningen av dess
marknadsvrde p g a nyttjande eller lder
Balansrkning En finansiell uppstllning av fretagets tillgngar
(balance sheet) och skulder vid en given tidpunkt
Bokfring Funktion eller medel fr mtning och redovisning
(bookkeeping) av fretagets finansiella lge och resultat
.
Bokfringsmssig Vinst/frlust som r resultatet av en bokfrings-
vinst/frlust transaktion (ofta en s k bokslutsdisposition),
(Book profit/loss) vilken innebr att bokfringsvrdet p en tillgng
eller skuld i balansrkningen kas eller minskas
Break-even Den omsttningsniv dr vinsten r noll. Skall ej
frvxlas med brytpunkten d kassafldet brjar
bli positivt (kassafldesmssig break-even)
Borgen (guaranty) tagande av borgenr (guarantor) att reglera en
gldenrs (debtor) skulder gentemot kreditgivaren
(creditor) om gldenren sjlv inte r
i stnd till detta.
Bruttomarginal Bruttoresultat dividerat med omsttning
(sales margin
eller gross margin)
Bruttoresultat Omsttning minus kostnad fr slda varor, d v s de
(EBITDA) kostnader som r direkt frknippade med varu-
eller tjnsteerbjudandet (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortisation)
Budget Planerad finansiell stllning fram till ett visst
datum, exempelvis resultatbudget fr nsta r
Business angel Frmgen enskild person som stller riskkapital
till frfogande. Icke yrkesmssig venture capital-
placerare
Bsta fall Affrsscenario baserat p antagandet att alla
(best case) hndelser eller frlopp som pverkar resultatet
utfaller positivt
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
195 194
Brsintroduktion Nr ett fretags aktier fr frsta gngen bjuds ut
(Initial Public p brsen och en bredare publik fr mjlighet att
Offering, IPO, investera i fretaget
eller going public)
Call center Telefoncentral som kan ta emot en stor mngd
samtal och besvara frgor. Typiskt kan det vara
frgan om att ta emot telefonbestllningar fr
direktfrsljning (t.ex. postorderfretag) eller ge
information och gra reservationer (telefonbolag,
flygbolag)
Checkkredit Ett kredittak p ett maximalt belopp till vilket ett
(bank limit) fretag har rtt men inte skyldighet att utnyttja
till fullo. Rnta tas ut enbart p den faktiskt
utnyttjade delen av checkkrediten
Differentiering Marknadsfringsbegrepp som indikerar skillnader
(differentiation) i funktion och nytta av tv liknande erbjudanden,
d v s hur konkurrerande varor/tjnster skiljer sig
frn varandra
Direktreklam Bearbetning av potentiella kunder genom adresse
(direct mail) rade brev (i motsats till tidningsannonser eller TV-
reklam), i syfte att n ett bestmt kundsegment.
Adressaterna vljs vanligen ut i enlighet med
speciella demografiska kriterier
Diskonteringsrnta Diskonteringsrntan grundas p den aktuella
kapitalkostnaden. Kallas ven kalkylrnta
Distribution Planering, genomfrande och kontroll av frmed-
ling/transport av produkter frn utgngspunkten
till kunden
Distributionskanal Den fysiska transportvgen av en produkt/tjnst
(distribution frn fretaget till kunden
channel)
Early stage Utvecklingsfasen fr ett fretag, frn fretags-
bildningen till marknadsintrde och de frsta
marknadsframgngarna
Eget kapital Fretagets frmgenhet: tillgngar minus skulder.
(equity) Det egna kapitalet bestr av aktiekapitalet,
bundna reserver, del av obeskattade reserver,
balanserad vinst och rets vinst
Exit Realisering av vinsten p en investering, d v s det
tillflle d en investerare sljer sina aktier i
fretaget
Exit-strategy Investerarens strategi fr att realisera vinsten
av en investering
Expansionsfas Intensiv tillvxt av ett (nytt) fretag, t ex efter de
(expansion phase) frsta marknadsframgngarna. Vid fretags-
bildning fljer denna fas efter uppstartsfasen
Extraordinra Intkter frn verksamhet som inte ingr i freta
intkter gets normala verksamheter, som frsljning av en
fabriksanlggning fr ett tillverk-ningsbolag till pris
som verstiger det bokfringsmssiga vrdet etc
Finansiell planering Analys av den finansiella situationen fr ett
(financial planning) fretag och prognos/uppskattning av den fram-
tida finansiella utvecklingen, exempelvis frnd-
ringar i kapitalbehovet under fretagets
utveckling
Finansiering Anskaffning eller tillhandahllande av finansiella
(financing) resurser/kapital fr ett projekt eller ett fretag
Finansieringsrunda En anskaffningsomgng av kapital fr ett fretag
(Financing round)
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
197 196
Franchising Marknadsfrings- och licenssystem som innebr
att en sjlvstndig franchisetagare i egen regi
sljer mrkesvaror eller tjnster som utvecklats av
ett fretag (franchisegivare), varvid sistnmnda
bestmmer affrspolicyn. Franchisetagaren
betalar en licensavgift
Frsljningskanal Olika stt att frmedla produkten/tjnsten till
(sales channel) kunden, t ex direktfrsljning, postorder, detalj-
handel, partihandel, agenter etc
Ganttschema versikt ver ett projekts frlopp ver tiden, dr
(Gantt chart) de olika projektaktiviteterna representeras med
liggande staplar lngs en tidsaxel
Groddfas Den frsta utvecklingsfasen fr ett fretag,
(seed phase) vanligen fre bolagsbildning, under vilken affrs-
idn utvecklas
Hard money Kapital som har ett avkastningskrav, exempelvis
venture capital
Hurdle rate Minsta rntabilitet som mste uppns fr att en
investering ska vara intressant (fr venture capital
vanligen 30-40 procent)
Hypotek Pantsttning av en fastighet som skerhet fr en
(mortgage) utbetald kredit, exempelvis frn en bank gente-
mot kredittagaren
Internrnta Den diskonteringsrnta vid vilken nuvrdet av alla
(internal rate negativa och positiva kassaflden r lika med noll
of return (IRR)
Kapitalfrbruk- Den hastighet med vilken fretagets kapital
ningshastighet frbrukas, exempelvis uttryckt i kronor per
(burn rate) mnad
Kapitalkostnad Investerarens frrntingskrav p sin investering.
Den beror p den bedmda risken med investe-
ringen, som i sin tur delvis beror p hur lnge
pengarna r bundna i fretaget
Kassaflde Nettopenningflde under en viss period. Inbe
(cash flow) griper alla frndringar i fretagets kassa frn
verksamheten, investeringar och finansiering
Konkurrentanalys Analys av konkurrenterna inom samma marknad,
(competitor med mlet att frst konkurrenternas position,
analysis) styrkor samt svagheter
Konkurs Instllning av betalningarna frn ett fretag p
(bankruptcy) grund av betalningsofrmga, med efterfljande
likvidering av fretaget
Kortfristiga skulder Skulder som frfaller till betalning inom ett
(current liabilities) verksamhetsr (leverantrsskulder, checkkredit)
Kundnytta Frdelar/mervrde som en kund uppnr genom
(customer value) att utnyttja en viss vara eller tjnst
Kundsegment Indelning av den totala marknaden i speciella
(customer kundgrupper (=segment) med skilda karakteris
segments) tika, exempelvis geografiska, demografiska,
sociala och beteendemssiga
Knslighetsanalys Analys av inverkan av mjliga frndringar av
(sensitivity intkter och kostnader p ett projekts eller
analysis) fretags lnsamhet
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
199 198
Leasing Hyra av produktionsutrustning, verktyg och
fastigheter fr anvndning, varvid uthyraren
frblir gare men hyresmannen efter hyresperio-
dens utgng har rtt att kpa utrustningen i
frga, varvid redan betald hyresavgift delvis kan
tillgodorknas i kpeskillingen
Licens (licence) Avtalsenlig rtt att tillverka en vara eller tillhanda-
hlla en tjnst med varumrkesskydd, vanligen i
utbyte mot en licensavgift
Licensavgift Avgift som mste erlggas fr att erhlla en licens
(licence fee)
Likvidation Avyttrande av ett fretags tillgngar, betalning av
(liquidation) skulder och upplsning av fretaget
Likviditet Betalningsfrmga p kort sikt, exempelvis
(liquidity) genom att tillrcklig mngd likvida medel finns
tillgngliga
Lngfristiga Skulder som inte frfaller till betalning inom ett
skulder verksamhetsr (hypotek, lngfristiga ln)
(long-term liability)
Lnsamhet Samlingsord fr olika mtt p hur fretaget
(profitability) presterar
Make or Buy Beslut om huruvida en produkt eller tjnst ska
tillverkas i egen regi (make) eller kpas in (buy)
Marknadsanalys Analys av en marknad, med mlet att faststlla
(market analysis) storlek (volym, vrde, geografiskt omfng) kund-
segment, konkurrenter etc.
Marknadsfring Bearbetning av marknader fr att initiera och
(marketing) slutfra transaktioner som uppfyller kundernas
behov. I mnga fall r detta en av fretagets
funktioner (marknadsavdelningen), och ofta ocks
en fretagsfilosofi som systematiskt inriktar
verksamheten mot marknadens behov
Marknads- Den procentuella andelen som fretaget X har av
penetrering den totala marknaden (vilken mste definieras
(market noggrant) i volym eller vrde
penetration)
Marknads- Strategi fr att n en viss marknadsandel, t ex
penetreringsstrategi genom att lansera en ny produkt till ett lgt pris,
(penetration motsatsen till att skumma marknaden
strategy)
Mezzanine Finansieringsrunda halvvgs utefter utvecklingen
av ett nytt fretag, vanligen den sista rundan fre
brsintroduktion
Nettoresultat Resultat efter skatt (och finansiella intkter och
(net income) kostnader samt bokslutsdispositioner)
Net Present Nuvrdet av en investering minus det investerade
Value (NPV) beloppet. Mste vara positivt fr att investeraren
skall vilja satsa sina pengar
i fretaget
Normalfallet Antagande efter bsta frmga av det mest
(nominal case) sannolika affrsscenariet. Kallas ofta base case
Nuvrde Vrdet idag av framtida betalningsverskott
(present value) justerat med diskonteringsrntan. Svarar p
frgan: Hur mycket r ett framtida penningbelopp
vrt idag? Nuvrde=Framtida vrde/(1+diskon-
teringsrnta)
antal r
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
201 200
Omsttnings- Frmgenhet som inom ramen fr fretagets
tillgngar normala verksamhet snabbt kan omsttas i likvida
(current assets) medel
Omsttning Samtliga intkter som resulterar frn frsljning
(sales revenue av tillverkade varor eller tillhandahllna tjnster
or turnover)
Patent Rttsligt skydd av intellektuell egendom. Svl
produkter som metoder kan skyddas. I sist-
nmnda fall skyddas svl metoden som den
produkt som tillverkas med metoden i frga. Ett
patent kan utnyttjas i egen regi eller licenseras till
tredje part
Positionering Marknadsfringsbegrepp som beskriver hur en
(positioning) produkt eller ett fretag framstr ur kundernas
synvinkel, exempelvis jmfrelse mellan olika
kundsegment eller jmfrelse med konkurrerande
produkter
Post-money Ett fretags vrde efter en ny finansieringsrunda
valuation
Pre-money Ett fretags vrde fre en ny finansieringsrunda
valuation
Promotion Kommunikationsmedel och tgrder som har till
syfte att frmedla frdelarna med en viss vara
eller tjnst till potentiella kunder
Resultatrkning Uppstllning av bruttobeloppen fr intkter och
(income statement utgifter under en viss period (vanligen ett r)
or profit and
loss statement)
Revisor (auditor) Kontrollerar att balans- och resultatrkningen
verensstmmer med bokfringen, att bokf-
ringen r korrekt sktt och att redovisningen av
fretagets balans och resultat r utfrd i enlighet
med lagstadgade redovisningskrav
Rntabilitet Olika mtt p avkastning p kapital i fretaget,
(return on assets, kan berknas p total kapital, sysselsatt kapital,
capital employed, eget kapital. Olika resultats mtt ligger till grund
equity) fr de olika rntabilitetsberkningarna
Rrelseresultat Resultat fre finansiella intkter och kostnader
(Operating income (Earnings Before Interest and Taxes)
eller EBIT)
Rrelsemarginal Rrelseresultat dividerat med omsttning
(Operating margin)
Seed money Pengar fr finansiering av ett fretags groddfas
Skuld Kapital som stlls till frfogande fr ett fretag i
(debt or liability) enlighet med vissa villkor, exempelvis rntebetal-
ning. Hr skiljer man mellan olika typer av kapital
beroende p varifrn det hrrr och beroende p
avtalad kredittid, exempelvis kortfristigt och
lngfristigt frmmande kapital
Skuldsttningsgrad Andelen skulder i frhllande till eget kapital
(leverage)
Skumnings- Prisstrategi som gr ut p att priset stts p en
prissttning hg niv fr att maximera verskottet per sld
enhet och drmed skumma marknaden
p de som r villiga att betala hgt p fr produk-
ten/tjnsten. Tillmpas ofta fr nya varor eller
tjnster dr kunderna saknar alternativ. Motsatsen
r en marknadspenetreringsstrategi
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
203 202
Sm till medelstora Fretag med upp till 250 medarbetare
fretag (small to
medium enterprises
(SMEs))
Soft money Kapital fr vilket inga egentliga frrntningskrav
gller. Vanligen pengar som tillhandahlls av
slktingar, vnner, stat eller stiftelser
Soliditet (solidity) Andelen eget kapital i ett fretag i frhllande till
tillgngarna
Startfas Fasen som fljer omedelbart efter bildningen av
(start-up phase) ett fretag. Startfasen avslutas ofta med brsin-
troduktion eller med frsljning
av fretaget
Substitut Annan typ av produkt som uppfyller samma
(substitute) kundbehov
Tillgngar Ngot som tillhr ett fretag och som repre-
(assets) senterar ett vrde fr detsamma. Kan delas upp i
omsttningstillgngar och anlggningstillgngar
Unikt kund- Marknadsfringsbegrepp som str fr unikt
erbjudande nyttoanbud, d v s ett slagkraftigt
(Unique Selling frsljningsargument eller en speciell egenskap
Proposition (USP)) som ger en vara eller tjnst kad kundnytta
Varumrkesskydd Formaliserat skydd av ett mrke eller en beteck-
(registered ning, registrering krvs oftast
trademark )
Velocity Hastigheten fr frverkligandet av en affrsplan.
Om affrsplanen realiseras snabbt ger det freta-
get ett frsprng framfr konkurrenterna
Venture capital Kapital som investerare tillhandahller fr finan-
siering av nya och tillvxtfretag
Venture capital- Fonder som professionella investerare utnyttjar
fond fr att finansiera sina investeringar
Smsta fallet Antagande av affrsscenario med genomgende
(worst case) negativa hndelser och frlopp
Win-win- Situation som samtliga inblandade personer eller
situation fretag drar rttvist frdelad nytta av
terbetalningstid Den tid som det tar fr samtliga negativa kassa
(payback period) flden att kompenseras med positiva kassaflden
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
205 204
LITTERATURFRTECKNING
Abrams Rhonda M., The Successful Business Plan: Secrets &
Strategies, second edition. Grants Pass,
Oregon, USA: The Oasis Press, 1993
Gsell Emil, Dubs Rolf, Die Grndung einer Unternehmung, zweite
Auflage. Zrich, CH: Verlag des.
Schweizerischen Kaufmnnischen Verbandes,
1985
Gustavsson Michael, Ekonomi & kalkyler. Jnkping, Sverige:
Svernlv Magnus, Akelius, 1993
Halloran James W., Entrepreneurship. New York, USA: McGraw-
Hill, Inc., 1994
Hierhold Emil, Sicher Prsentieren - wirksamer Vortragen,
vierte Auflage. Wien, A: Wirtschaftsverlag
Carl Ueberreuter, 1998
Katzenbach Jon R., The Wisdom of Teams: Creating the High-
Smith Douglas K., Performance Organization. Boston, USA:
Harvard Business School Press, 1992
Kotler Philip, Marketing Management, seventh edition.
Englewood Cliffs, New Jersey, USA: Prentice-
Hall, Inc, 1991
Pinson Linda, Anatomy of a Business Plan, third edition.
Jinnett Jerry, Chicago, Illinois, USA: Upstart Publishing
Company, 1996
Rieder Lukas, Neues Brevier des Rechnungswesens, zweite
Siegwart Hans, Auflage. Bern, CH: Verlag Paul Haupt, 1994
Seiler Armin, Marketing. Erfolgreiche Umsetzung in die
Praxis. Zrich, CH: Verlag Orell Fssli, 1991
Spremann Klaus, Investition und Finanzierung, vierte Auflage.
Mnchen, D: R. Oldenbourg Verlag GmbH,
1991
Stevenson Howard H., New Business Ventures and the Entrepreneur,
Roberts Michael J., fourth edition.Burr Ridge, Illinois, USA:
Grousbeck H. Irving, Irwin, 1994
Thommen Jean-Paul, Betriebswirtschaftslehre, Band I, vierte
Auflage. Zrich, CH: Versus Verlag AG, 1996
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
207 206
EXEMPEL P RISKKAPITALBOLAG INRIKTADE P TIDIGA FASER
I SVERIGE
ALMI Fretagspartner AB
Tegelbacken 4, 111 52 Stockholm
Tel 08-402 09 00, Fax 08-406 03 00
E-post: info@almi.se
Hemsida: www.almi.se
Biolin Medical
Arsenalsgatan 4, 111 47 Stockholm
Tel 08-679 90 10, Fax 08-679 90 15
Four Seasons Venture Capital AB
Box 1415, 111 84 Stockholm
Tel 08-14 54 20, Fax 08-21 69 95
Hemsida: www.fourseasons.se
Fretagskapital AB
Box 1301, 111 83 Stockholm
Tel 08-441 91 40, Fax 08-21 93 10
E-post: info@fkapital.se
Hemsida: www.fkapital.se
InnovationsKapital Management i Gteborg AB
Box 5419, 402 29 Gteborg
Tel 031-35 76 35, Fax 031-778 58 38
E-post: info@innkap.se
Hemsida: www.innkap.se
Novare Kapital AB
103 32 Stockholm
Tel 614 21 30, Fax 614 21 98
NUTEK
Liljeholmsvgen 32, 117 86 Stockholm
Tel 08-681 91 00, Fax 08-19 68 26
S-E-Banken Fretagsinvest
Hamngatan 24, 106 40 Stockholm
Tel 08-763 79 00, Fax 08-763 79 09
Skandia Investment AB
Sveavgen 38, 103 50 Stockholm
Tel 08-788 10 30, Fax 08-20 35 66
E-post: ski@skandia.se
Hemsida: www.skandia.se/ski
Start Invest AB
Box 8794, 402 76 Gteborg
Tel 031-779 79 00, Fax 031-779 06 85
Swedestart Management AB
Box 7210, 103 88 Stockholm
Tel 08-545 131 30, Fax 08-20 89 97
E-post: info@euroventures.se
Hemsida: www.euroventures.se
A
P
P
E
N
D
I
X
A
P
P
E
N
D
I
X
209 208
F
E
E
D
B
A
C
K

P

H
A
N
D
B
O
K
E
N
V
a
d

r

d
i
t
t

h
e
l
h
e
t
s
i
n
t
r
y
c
k

a
v

h
a
n
d
b
o
k
e
n
?
K
l
a
r
a

f

r
b

t
t
r
i
n
g
a
r

k
r

v
s
1
2
3
4
5
U
t
m

r
k
t

r

h
a
n
d
b
o
k
e
n

a
n
v

n
d
b
a
r

f

r

d
i
g
?
I
n
t
e

a
l
l
s
1
2
3
4
5
M
y
c
k
e
t

r

f
o
r
m
u
l
e
r
i
n
g
a
r

o
c
h

u
t
t
r
y
c
k

f

r
s
t

e
l
i
g
a
?
I
n
t
e

a
l
l
s
1
2
3
4
5
G
l
a
s
k
l
a
r
a

r

i
n
n
e
h

l
l
e
t

u
t
t

m
m
a
n
d
e
?
V
i
k
t
i
g
a

m
n
e
n

s
a
k
n
a
s
1
2
3
4
5
I
n
g
e
n
t
i
n
g

s
a
k
n
a
s
V
a
d

r

d
i
t
t

v
i
s
u
e
l
l
a

i
n
t
r
y
c
k

a
v

h
a
n
d
b
o
k
e
n

(
l
a
y
o
u
t
)
?
I
n
t
e

t
i
l
l
t
a
l
a
n
d
e
1
2
3
4
5
M
y
c
k
e
t

t
i
l
l
t
a
l
a
n
d
e
S
k
u
l
l
e

d
u

r
e
k
o
m
m
e
n
d
e
r
a

a
n
d
r
a

a
t
t

l

s
a

b
o
k
e
n
?
A
b
s
o
l
u
t

i
n
t
e
1
2
3
4
5
J
a
,

t
v
e
k
l

s
t
V
a
d

r

s

r
s
k
i
l
t

v

r
d
e
f
u
l
l
t

i

h
a
n
d
b
o
k
e
n
?
V
a
d

m

s
t
e

n
d
r
a
s
/
v
a
d

s
a
k
n
a
s
?
PATENT- OCH VARUMRKESINFORMATION
Patent- och registreringsverket, PRV
Box 5055, 102 42 Stockholm
Tel 08-782 25 00, Fax 08-666 02 86
Hemsida: www.prv.se
European Patent Office
Erhardtstrasse 27, D-80331 Mnchen
Tel: +49-89-23 99 0, Fax: +49-89-23 99 44 65
Hemsida: www.european-patent-office.org
United States Patent and Trademark Office
Tel +1-703-308 4357, Fax +1-703-305 7786
Hemsida: www1.uspto.gov
World Intellectual Property Organization
PO Box 18, CH-1211 Geneva 20
Tel +41-22-338 9111, Fax: +41-22-733 54 28
Hemsida: www.wipo.int
Lexis-Nexis Databas
Hemsida: www.lexis-nexis.com
IBM Patent Server
Hemsida: www.patents.ibm.com
Ytterligare information via Internet
Aktuella Internet-adresser till intressanta webb-platser finner du p
www.venturecup.org
A
P
P
E
N
D
I
X
210
V
i

u
p
p
s
k
a
t
t
a
r

d
i
n
a

k
o
m
m
e
n
t
a
r
e
r

s

a
t
t

v
i

k
a
n
g

r
a

h
a
n
d
b
o
k
e
n

n
n
u

b

t
t
r
e
!
T
a
c
k

p

r
h
a
n
d

f

r

d
i
n

h
j

l
p
!
A
v
s

n
d
a
r
e
:
N
a
m
n
:
A
d
r
e
s
s
:
P
o
s
t
a
d
r
e
s
s
:
V
e
n
t
u
r
e

C
u
p
S
v
a
r
s
p
o
s
t
4
1
0
6
8
3
0
0
0
4
0
0

1
4

G

T
E
B
O
R
G
F
r
a
n
k
e
r
a
s

e
j
.
M
o
t
t
a
g
a
r
e
n
b
e
t
a
l
a
r

p
o
r
t
o
t