Universidade Do Extremo Sul Catarinense - Unesc Curso de Pós-Graduação Especialização em Mba Gestão de Pessoas

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM

MBA GESTO DE PESSOAS

SIGRID LUCIANE LUCHTEMBERG MOTA

PROPOSTA DE UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL PARA UMA EMPRESA DE CONFECO DO
MUNICPIO DE ARARANGU - SC

CRICIMA, ABRIL DE 2007
9
SIGRID LUCIANE LUCHTEMBERG MOTA

PROPOSTA DE UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL PARA UMA EMPRESA DE CONFECO DO
MUNICPIO DE ARARANGU - SC

Monografia apresentada Diretoria de Ps-
graduao da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a obteno do ttulo
de especialista em MBA Gesto de Pessoas.

Orientador: Prof.(MSc). Roberto Dagostin

CRICIMA, ABRIL DE 2007
10

Dedico este trabalho a todas as
organizaes que buscam o seu
desenvolvimento e reconhecem o valor das
pessoas para este processo.
11

AGRADECIMENTO

Agradeo a Deus por mostrar que tudo
possvel quando se tem f;
A famlia pelo grande amor, incentivo e
confiana;
Ao meu orientador Roberto Dagostin pelo
auxlio na construo deste trabalho;
Aos professores e colegas do curso pelos
conhecimentos compartilhados;
Aos amigos pelo apoio recebido nos momentos
difceis;
A empresa Bineblu pela experincia
enriquecedora;
A UNESC por ser uma universidade
comprometida com a qualidade de ensino.
12

A grande mgica fazer a mudana sem
perder o referencial de respeito e
confiana.
Jos Galvo Ramos

13
RESUMO

O Presente estudo apresenta uma pesquisa sobre o tema
desenvolvimento organizacional (DO), o problema pesquisado se referiu a como
desenvolver um plano de DO, tendo por base as deficincias apresentadas pelos
funcionrios de uma empresa de confeco do municpio de Ararangu-SC. Para
resolver a questo proposta buscou-se identificar os fatores que dificultam e
favorecem a mudana na organizao, bem como, os fatores que contribuem para o
desenvolvimento organizacional, caracterizando o DO como uma proposta para
conduo da mudana na organizao. Para alcanar os objetivos propostos
recorreu-se a fundamentao terica compreendendo a origem das organizaes
relacionadas s pessoas, a motivao e cultura humana, a mudana e suas
resistncias, a interao das pessoas e as organizaes, a comunicao humana
nas organizaes, e s organizaes nos seus aspectos de cultura organizacional,
mudana organizacional e desenvolvimento organizacional. Realizou-se uma
pesquisa de campo na empresa, com 15 funcionrios representando todos os
setores da mesma, o instrumento utilizado foi um questionrio com 27 questes,
fechadas e abertas, a anlise dos dados se deu de forma quantitativa e qualitativa. A
anlise abordou as categorias: comunicao, participao, organizao no trabalho
e relacionamento interpessoal. Os objetivos puderam ser alcanados atravs da
construo de um plano de ao, que visa suprir as deficincias apresentadas com
relao dificuldade de comunicao entre as pessoas e empresa, falta de espao
para a participao das pessoas nas solues dos problemas, problemas com
organizao e planejamento da produo e falta de habilidades em trabalhar em
equipe.

Palavras-chave: organizaes, mudana, desenvolvimento organizacional.
14
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comunicao na empresa............................................................... 42
Tabela 2 - Comunicao sobre metas a cumprir............................................. 42
Tabela 3 - Orientaes claras e objetivas......................................................... 43
Tabela 4 - A empresa aceita opinies e contribuies dos funcionrios? 43
Tabela 5 - Segurana em dizer o que pensa.................................................... 44
Tabela 6 - A empresa pede opinio ao tomar deciso sobre o seu trabalho?. 44
Tabela 7 - Recebe informao sobre desempenho?........................................ 45
Tabela 8 - Reconhecimento............................................................................. 45
Tabela 9 - Oportunidade de desenvolvimento profissional............................... 46
Tabela 10 - Fluxo de trabalho........................................................................... 46
Tabela 11 - Quantidade de servio e prazos a cumprir.................................... 47
Tabela 12 - Distribuio das tarefas................................................................. 47
Tabela 13 - Dvidas quanto a quem deve obedecer no trabalho..................... 48
Tabela 14 - Compromisso com a qualidade dos produtos e servios.............. 48
Tabela 15 - Colegas procuram melhorar a qualidade e produtividade............. 49
Tabela 16 - Melhoria nos processos de trabalho.............................................. 49
Tabela 17 - Quantidade de trabalho................................................................. 50
Tabela 18 - Clareza das funes e responsabilidades..................................... 50
Tabela 19 - Apto a assumir maiores responsabilidades................................... 51
Tabela 20 - Participao na definio das metas e planos da empresa.......... 51
Tabela 21 - Oportunidade de fazer melhorias no trabalho............................... 52
Tabela 22 - Nvel satisfao ao realizar o trabalho........................................... 52
Tabela 23 - Os funcionrios so tratados com respeito?................................. 53
Tabela 24 - Relacionamento com superior....................................................... 53
Tabela 25 - Relacionamento entre colegas de trabalho................................... 54
Tabela 26 - Cooperao entre os diferentes setores........................................ 54
Tabela 27 - Incentivo a unio dos setores e o trabalho em equipe.................. 54
15
SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................... 09
1.1 Tema........................................................................................................... 10
1.2 Titulo da monografia................................................................................... 11
1.3 Problema de Pesquisa................................................................................ 11
1.4 Objetivos.................................................................................................... 11
1.4.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Especficos............................................................................... 11
1.5 Justificativa................................................................................................. 11
2 ORIGEM DAS ORGANIZAES.............................................................. 13
2.1 As pessoas ................................................................................................ 13
2.2 Motivao Humana..................................................................................... 14
2.3 Cultura Humana.......................................................................................... 17
2.4 Mudana..................................................................................................... 17
2.5 Resistncia a Mudana............................................................................... 20
2.6 As pessoas e as Organizaes.................................................................. 22
2.7 Comunicao humana nas organizaes .................................................. 24
3 AS ORGANIZAES.................................................................................... 26
3.1 Organizaes.............................................................................................. 26
3.2 Cultura Organizacional............................................................................... 28
3.3 Mudana Organizacional............................................................................ 30
3.4 Desenvolvimento Organizacional .............................................................. 31
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................... 37
4.1 Objetivos da pesquisa................................................................................. 37
4.2 Tipos de pesquisa....................................................................................... 37
4.2.1 Pesquisa bibliogrfica.............................................................................. 37
4.2.2 Pesquisa de campo e pesquisa-ao...................................................... 38
4.3 Forma de abordagem da pesquisa............................................................ 38
4.4 Instrumento de coleta de dados.................................................................. 39
4.5 Coleta de dados.......................................................................................... 39
4.6 Universo de pesquisa................................................................................. 39
16
4.7 Amostra pesquisada................................................................................... 40
4.8 Anlise dos dados....................................................................................... 40
4.9 Caracterizao da ambiente de pesquisa.............................................. 41
5 EXPERIENCIA DE PESQUISA..................................................................... 42
5.1 Categoria Comunicao............................................................................. 42
5.2 Categoria Organizao do Trabalho........................................................... 46
5.3 Categoria Participao................................................................................ 50
5.4 Categoria Relacionamento interpessoal..................................................... 53
5.5 Anlise geral............................................................................................... 55
6 PLANO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............................. 58
CONCLUSO................................................................................................... 66
REFERNCIAS................................................................................................ 68
APNDICE.......................................................................................................

70

17

1INTRODUO

Diante de um mercado globalizado e competitivo, as empresas precisam
inovar-se para atender as exigncias desse ambiente externo. Desta forma,
necessitam se adaptar as mudanas para garantir a sobrevivncia da organizao,
atravs do desenvolvimento do ambiente interno relacionado s pessoas e aos
processos organizacionais.
O desenvolvimento organizacional trata de um processo que conduz a
mudana na organizao, considerando as pessoas como principais agentes de
transformao organizacional. A existncia de um espao que possibilite a troca de
idias entre as pessoas, provoca uma participao maior das mesmas nos
processos de melhoria, gerando comprometimento com os objetivos organizacionais
e desenvolvendo um senso de responsabilidade pelos resultados atingidos na
organizao.
Esta interao entre as pessoas e a organizao, possibilita a troca de
conhecimentos, experincias e novas oportunidades de aprendizagem que agregam
valor, tanto para as pessoas, como para a organizao.
A inteno em desenvolver um estudo sobre o desenvolvimento
organizacional surgiu devido pesquisadora, na qualidade de psicloga
organizacional de uma empresa de confeco, perceber nesse ambiente,
deficincias relacionadas comunicao e aos processos de trabalho, objetivando
elaborar um plano de ao capaz de melhorar a comunicao nas relaes de
trabalho e preparar a empresa para se manter competitiva no mercado.
Desta forma buscou-se embasamento terico para dar sustentao a
construo do plano de desenvolvimento organizacional e realizou-se uma pesquisa
de campo para identificar as deficincias da empresa pesquisada.
O presente estudo est estruturado em captulos, apresentados na forma
de ttulos e subttulos da seguinte maneira:
O primeiro captulo explana os aspectos introdutrios do objeto de estudo,
delimitando o tema, o problema, os objetivos e a justificativa da pesquisa.
O segundo captulo se refere fundamentao terica, a qual sustentar
a pesquisa e o aprofundamento do conhecimento, atravs do entendimento de
diversos autores sobre as questes abordadas pelo estudo. Este captulo tratar da
18
origem das organizaes relacionadas s pessoas, a motivao e cultura humana, a
mudana e suas resistncias, a interao das pessoas e as organizaes e a
comunicao humana nas organizaes.
No terceiro captulo dada continuidade a fundamentao terica,
abordando s organizaes nos seus aspectos de cultura organizacional, mudana
organizacional e desenvolvimento organizacional.
O quarto captulo define os procedimentos metodolgicos quanto aos
objetivos da pesquisa, tipos de pesquisa, dentre elas, a pesquisa bibliogrfica, a
pesquisa de campo e a pesquisa-ao, bem como, a forma de abordagem de
pesquisa, o instrumento e a coleta de dados, o universo de pesquisa, a amostra
pesquisada e a anlise dos dados.
O quinto captulo apresenta a experincia de pesquisa, sendo os dados
obtidos na pesquisa de campo, demonstrado por meio de tabelas, para melhor
visualizao e entendimento. Os dados apresentados nas tabelas foram analisados
individualmente, sendo, ao final, realizado uma anlise geral da realidade
apresentada nas categorias de comunicao, organizao do trabalho, participao
e relacionamento interpessoal.
Com base nas deficincias detectadas no captulo anterior, foi possvel,
no sexto captulo, elaborar uma proposta de um plano de ao de desenvolvimento
organizacional, visando uma mudana para a melhoria dos processos e das relaes
de trabalho.
A concluso apresenta as consideraes alcanadas tendo em vista os
objetivos propostos.
As referencias bibliogrficas so listadas ao final do estudo.

1.1 Tema

Desenvolvimento organizacional

1.2 Titulo da monografia

Proposta de um plano de desenvolvimento organizacional para uma
empresa de confeco do municpio de Ararangu SC.

19

1.3 Problema de Pesquisa

Como desenvolver um plano desenvolvimento organizacional, tendo por
base as deficincias apresentadas pelos funcionrios de uma empresa de confeco
do municpio de Ararangu - SC.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Construir um plano de Desenvolvimento Organizacional tendo por base as
deficincias apresentadas pelos funcionrios de uma empresa de confeco do
municpio de Ararangu - SC.

1.4.2 Objetivos Especficos

- Identificar os fatores que dificultam a mudana na organizao;
- Identificar os fatores que favorecem a mudana na organizao;
- Identificar os fatores que contribuem para o desenvolvimento organizacional;
- Caracterizar como o desenvolvimento organizacional pode ser utilizado para
conduzir a mudana na organizao.

1.5 Justificativa

O estudo justifica-se pela necessidade de se discutir sobre a questo do
desenvolvimento organizacional para o desenvolvimento das empresas,
contribuindo, tambm, com o desenvolvimento da cincia, trazendo conhecimentos
para o meio acadmico e empresarial.
Numa economia globalizada, as empresas precisam estar acompanhando
as mudanas que ocorrem no mercado e desenvolvendo estratgias para o seu
desenvolvimento. No entanto, para a empresa permanecer no mercado e ser
competitiva, necessrio desenvolver um conjunto de competncias
20
organizacionais, que devem ser sustentadas pelas pessoas que fazem parte da
organizao.
Segundo Spector (2002, p.356) o desenvolvimento organizacional pode
ajudar ao levar em considerao, o lado humano da mudana e a melhor forma de
conduzi-la para que a organizao permanea eficaz.
Construir um plano de desenvolvimento organizacional para uma empresa
de confeco do municpio de Ararangu - SC poder servir de base para trabalhos
futuros na rea e indicar caminhos para as empresas seguirem e poder alcanar
melhores resultados organizacionais.

21

2 ORIGEM DAS ORGANIZAES

2.1 As pessoas

As pessoas recebem no decorrer de toda a sua vida uma diversidade de
influncias de ordem familiar, educacional, religiosa, social, profissional, que iro
contribuir para a formao de valores, crenas, personalidade e comportamentos.
Chiavenato (2004b, p.60) afirma que a variabilidade humana enorme, cada
pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito s influncias de uma enormidade
de variveis.
Cada pessoa tem uma forma prpria de perceber e significar as
influncias recebidas, e uma maneira singular de responder ao meio, atravs de
suas atitudes. Isto pode ser entendido como cognio, que Chiavenato (2004b,
p.61) nos define como sendo cognio o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se
v e sente e percebe o mundo que existe a seu redor. O modo pessoal e particular
de ver a si prprio e o meio externo fazem com que as pessoas tenham formas
diferentes de lidar com as situaes e demonstrem suas diferenas individuais.
Chiavenato (2004b) apresenta trs maneiras de compreender o
comportamento das pessoas com base na teoria de campo de Lewin e na teoria da
dissonncia cognitiva de Festinger
1. As pessoas possuem uma constante interao com ambiente e so
capazes de ter aes que modificam este ambiente.
2. As pessoas podem definir idias claras do que desejam e atravs da
dedicao conseguir alcanar.
3. As pessoas medida que interagem com o ambiente, numa situao
de troca, conseguem transformar o ambiente. Ao mesmo tempo criando situaes
para prpria aprendizagem ampliando habilidades para refletir, planejar e tomar
decises.
Assim, estudos e teorias foram desenvolvidos com o objetivo de
compreender a natureza humana. Schein (1982) no seu livro psicologia
organizacional, faz um questionamento sobre o porqu da dificuldade de
22
compreender a natureza humana e apresenta as perspectivas de compreenso
sociolgica, situacional, desenvolvimental e organizacional que se complementam.
Na perspectiva situacional Schein (1982) defende que a motivao das
pessoas varia conforme o significado que elas do a situao, em um determinado
momento da vida e que os motivos podem variar e mudar uma situao. Por
exemplo, uma situao que no momento atual poderia motivar, no futuro j no
motiva mais, pois os motivos acabam perdendo ou mudando o significado e as
pessoas encontram novos motivos mais importantes.
A explicao de Schein (1982) sobre a natureza humana
complementada com a perspectiva sociolgica que diz que o comportamento
socialmente construdo, e as pessoas devem seguir os padres definidos pelo grupo
de convivncia e com a perspectiva desenvolvimental que considera a evoluo e
desenvolvimento das pessoas, organizaes e sociedade como geradora de
mudanas nos valores, necessidades, regras e comportamentos.
A perspectiva organizacional procura explicar as influncias que o
ambiente da organizao exerce sobre a motivao das pessoas. A forma de tratar
as pessoas, o estilo de liderana, os valores e normas presentes na organizao
podem favorecer a motivao das pessoas para o trabalho, assim como desmotivar.
Para Schein (1982, p.31-32) nossos motivos e necessidades so
influenciados, em grande parte, por nossa forma de perceber e por aquilo que
percebemos da situao em que nos encontramos, e essas percepes so, elas
prprias, grandemente influenciadas pela aprendizagem prvia.
Ao referir-se sobre a conformidade dos comportamentos humanos Schein
(1982) relaciona com as influncias que as pessoas recebem ao longo da vida, dos
grupos familiares, educacionais, profissionais, sociais e culturais. Explica, ainda,
porque determinados grupos de pessoas tm valores, crenas e comportamentos
semelhantes.
O comportamento humano se refere muito mais a fatores aprendidos do
que a fatores biolgicos. As pessoas ao longo da vida tm acesso a vrias formas de
conhecimento e aprendem valores atravs da cultura que iro influenciar seus
comportamentos.

2.2 Motivao Humana

23
Quando se busca compreender as pessoas necessrio conhecer sobre
motivao e entender os motivos que levam as pessoas ao. Para Chiavenato
(2004b, p.63) motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma.
Para Bergamini (1997, p.31) a prpria origem da palavra motivao
expressa caractersticas dinmicas, pois, motivao deriva originalmente da palavra
latina movere, que significa mover.
Chiavenato (2004b) nos fala, ainda, que a motivao est ligada a fatores
que levam a pessoa a agir, provenientes de estmulos externos do ambiente e
estmulos internos dos processos mentais da prpria pessoa.
Tambm, no mesmo livro, Chiavenato (2004b), afirma que a motivao
determinada por fatores como a percepo do estmulo, as necessidades individuais
e a cognio de cada pessoa. Isto faz com que cada pessoa tenha sua prpria
motivao, ou seja, o que motiva uma pessoa pode no motivar a outra. Como
exemplo, podemos citar a mudana que ocorre na passagem de um perodo de vida
para outro de uma pessoa, resultando em padres de comportamento diferentes.
Assim, a motivao mesmo tendo influncias externas, passa
necessariamente pelos motivos e necessidades pessoais, o que liga a motivao ao
carter intrnseco do indivduo.
Para Bergamini (1997, p.26) no existe uma regra geral que faz as
pessoas se motivarem, mas, um conjunto de causas pode explicar o que leva as
pessoas a agirem. Grande parte desses determinantes reside no interior das
pessoas, tais como os seus traos de personalidade, suas predisposies e
emoes, as atitudes, bem como as suas crenas, e assim por diante.
Mesmo que cada pessoa tenha sua prpria motivao, o processo
motivacional tem uma estrutura semelhante para todas as pessoas.
Chiavenato (2004b) denomina de ciclo motivacional, o perodo que inicia
com o aparecimento de uma necessidade, gerando uma busca em satisfazer esta
necessidade, saindo do estado de inrcia para a ao. Por isso a motivao no
algo esttico e definido, mas algo complexo e transformador.
Conforme o ciclo motivacional de Chiavenato (2004b) a pessoa sai de um
estado de equilbrio, atravs de estmulos ou incentivos, criando uma necessidade
geradora de tenso e instabilidade, provocando comportamentos para a busca da
satisfao da necessidade obtendo um novo estado de equilbrio.
24
Steers e Porter apud Bergamini (1997, p.31) propem que a motivao
seja uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de
desequilbrio tendo como base crena de que certas aes deveriam servir a esse
propsito. Segundo esses autores, o processo de motivao inicia com a falta de
algo, que gera um estado de desconforto, quando o indivduo antev sadas e
toma atitudes visando superar a falta ou alcanar um objetivo, por isso a motivao
est ligada a ao.
Para Chiavenato (2004b, p.66), a satisfao de certas necessidades
temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica: o comportamento
um processo contnuo de resoluo de problemas e satisfao de necessidades,
medida que vo surgindo.
Continuando, Chiavenato (2004b) enfatiza, no entanto, que a motivao
humana, mesmo sendo cclica, pode ter barreiras que impedem as necessidades de
serem satisfeitas, podendo resultar em frustrao. Em outro caso, quando a
necessidade no pode ser satisfeita, pode encontrar outras formas de compensar e
alcanar a satisfao da necessidade.
Vrios autores escreveram sobre teorias motivacionais, que explicam
suas vises sobre a motivao humana. O psiclogo Abraham Maslow destacou-se
com a teoria motivacional que se fundamenta na hierarquia das necessidades
humanas.
As pessoas esto em constante busca da satisfao, mas dificilmente
conseguem a satisfao total, isto porque cada vez que uma necessidade
satisfeita, logo surge uma nova necessidade, tornando o processo de motivao
constante, complexo e infinito.
Para Maslow apud Casado (2002, p.251), O homem um animal que
deseja e que raramente alcana um estado de completa satisfao, exceto durante
um curto tempo.
Dando seqncia, Casado (2002) fala que Maslow compreende que as
pessoas possuem diversos tipos de necessidades e seu estudo classificou as
necessidades em uma hierarquia, que parte das necessidades bsicas at as mais
complexas. A base da pirmide se refere s necessidades fisiolgicas que est
relacionada com a alimentao, descanso, proteo a intempries e sexo. Quando
supridas as necessidades fisiolgicas, inicia as necessidades de segurana, que se
referem proteo quanto a situaes de perigo. Em seguida, surgem s
25
necessidades sociais que incluem os relacionamentos interpessoais, sentir-se parte
de um grupo, compartilhar sentimentos. Na seqncia a necessidade de auto-estima
se relaciona com o modo como a pessoa se percebe. E no topo da pirmide est a
necessidade de auto-realizao que se refere ao desenvolvimento pessoal.

2.3 Cultura Humana

A espcie humana a nica que ao longo da sua evoluo desenvolveu a
cultura, ultrapassando a condio biolgica, e criando novos significados e
instrumentos para a melhoria de sua vida. medida que o homem comeou a dar
significado as coisas ao seu redor, foi criando e acumulando conhecimentos,
desenvolvendo tcnicas, e foi compartilhando este conhecimento com outras
pessoas, assim comea a ser formada a cultura. Dias (2003, p.13) afirma que o
homem, ao se distanciar do instinto biolgico, passando a criar novas formas de
organizao, novos objetos, novos materiais, cria um novo ambiente prprio para
sua existncia diferente do ambiente natural, que passamos a chamar de cultural.
A cultura se refere ao grupo de pessoas que compartilham um conjunto
de conhecimentos e comportamentos semelhantes, estes so transmitidos e
reproduzem uma determinada cultura.
A cultura no algo definido e igual para todos, ao longo do tempo as
pessoas vo aprendendo e reproduzindo a cultura. Conforme os grupos se
estruturam, acabam desenvolvendo e criando uma cultura especfica para um
determinado local, com estilos prprios, com formas singulares de significar as
situaes, com costumes e crenas diferentes de outros grupos que possuem
modos diferentes de viver. Para Dias (2003, p.13) a cultura apresenta
singularidades que podem variar de regio para regio, em cada localidade e dentro
das cidades mesmo ocorrem variaes. [...] podem ser hbitos, costumes,
linguagem [...]. Isto possibilita a existncia de subculturas, dentro de ambiente
maior.

2.4 Mudana

Todo ser humano, pela sua prpria natureza, tende a criar hbitos e
comportamentos que se tornam rotineiros, decorrentes de aprendizagem e
26
experincias. Essa caracterstica favorece a realizao de atividades no dia-a-dia,
mas, em situaes que exige novas respostas, pode no ser positivo, pois, pode
criar uma situao de acomodao e no conseguir perceber novas formas de lidar
com os acontecimentos que vo surgindo.
Conforme Moscovici (1985, p.119) ao mesmo tempo em que hbitos e
automatismos trazem segurana e conforto no desempenho das atividades dirias,
sem grandes esforos nem desgaste, apresentam tambm desvantagens.
Para Moscovici (1985, p.119) a desvantagem quando a prpria
percepo, base dos processos psquicos, pode tender a um condicionamento
limitante, que no permite mais pessoa aprender as situaes de maneira
abrangente, com suas numerosas variveis.
De acordo com Carvalho e Serafim (1995, p.7) indivduos e organizaes
adquirem padres de desempenho sedimentados e aceitos ao longo do tempo,
estabilizando comportamentos.
A mudana esta relacionada capacidade que um indivduo tem em se
adaptar as novas situaes, criar novas alternativas, dar respostas diferentes para
as velhas e novas situaes.
A mudana pressupe uma nova percepo da situao, e de uma
necessidade que precisa ser atendida. Quando se toma conscincia de que algo
pode ser diferente, d-se inicio ao processo de mudana.
Para Carvalho e Serafim (1995, p.7) a mudana, tanto individual como
organizacional, s comea, de fato, quando os funcionrios da empresa, e esta
como estrutura dinmica e flexvel, sentem necessidade de mudar.
Segundo Moscovici (1985, p.119) para que ocorra mudana nas
pessoas, faz-se mister que haja algum desequilbrio ou crise interna que propicie
alterao de percepes e introduo de novas idias, sentimentos, atitudes,
comportamentos.
Moscovici (1985) apresenta fases pela qual a mudana acontece, tem
incio com o descongelamento, passa por um perodo de incorporao, e ao final
pela estabilizao ou congelamento.
A primeira fase da mudana para Moscovici (1985) chamada de
descongelamento, quando acontecem questionamentos com relao a atitudes e
comportamentos praticados. Sentimentos de incerteza, angstia, fazem procurar
27
novas formas de ver os fatos. O acesso a novos conhecimentos e realidades
diferentes favorece a mudana.
A prxima fase para Moscovici (1985) definida como um momento de
incorporao faz-se a escolha por novas maneiras de perceber e agir com as
questes a serem resolvidas.
Moscovici (1985) acrescenta que a mudana no significa deixar
totalmente a maneira como fazia antes e comear tudo de forma diferente, mas uma
unio de atitudes adequadas com o aperfeioamento de atitudes e comportamentos
que precisavam ser mudados. A mudana passa pela reflexo sobre as atitudes e a
transformao em novas formas de lidar com os acontecimentos.
A ltima fase da mudana definida por Moscovici (1985) como sendo de
estabilizao ou congelamento, quando se forma novos padres de condutas,
atravs de treinamento continuado e reforo externo para se manterem e poder
abandonar os comportamentos anteriores.
Gramigna (1995) se refere mudana como um processo que passa por
cinco estgios. O primeiro estgio o acesso informao. Para que se possa
iniciar o processo de mudana, as pessoas precisam ter contato com novas idias
do ambiente externo. Quando estas vo de encontro com as necessidades pessoais
so internalizadas e transformadas em conhecimento. O segundo estgio se refere a
reviso dos valores e crenas pessoais, quando a pessoa toma atitude de buscar a
mudana, ou de ficar na zona de acomodao. No terceiro estgio que iro se
desenvolver novas habilidades para o processo de mudana. No Quarto estgio o
momento que a pessoa j percebeu, sentiu, refletiu e tomou a deciso para agir,
concluindo o ciclo da mudana individual e passando para o quinto estgio, que se
refere ao compartilhamento da aprendizagem individual com os demais, tornando-se
um agente de mudanas.
Podem-se comparar os cinco estgios de mudana de Gramigna (1995)
com as trs fases de mudana de Moscovici (1985). Diz-se que estas teorias se
complementam e conclui que a mudana um processo, que passa por algumas
fases, que vai do acesso a novas informaes, a transformao em conhecimentos,
o questionamento de atitudes e reviso de crenas e valores, ao desenvolvimento
de novas habilidades, atravs de treinamento e reforo externo. Sendo que o
processo de mudana individual se reflete tambm no coletivo.

28

2.5 Resistncia a Mudana

Toda mudana exige esforo das pessoas envolvidas no processo, pois
acontece a passagem de uma posio conhecida e confortvel para uma situao
nova e instvel, levando a rever valores, crenas e comportamentos, o que pode
fazer com que as pessoas sintam resistncia a mudana. Para Moscovici (1985,
p.120) em geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, do que no
lhes familiar.
De acordo com Carvalho e Serafim (1995, p.7) na origem de toda a
mudana, estrutural ou individual, est presente o mecanismo bsico que leva o
objeto dessa mudana de uma situao para outra, ou seja, perda de equilbrio em
face de uma nova realidade.
Moscovici (1985) explica que a resistncia surge da percepo de
ameaa de perda da situao estvel, causando desconforto nas pessoas, sendo
expressas por uma diversidade de reaes fisiolgicas, psicolgicas e sociais. Como
exemplo, falta de sono, dor no corpo, alergia, tosse, irritao, angstia, distraes,
omisso, projeo, racionalizao, questionamentos com relao mudana,
pessimismo com resultados, comentrios irnicos. So formas que as pessoas
utilizam para reagir mudana e tentar manter o equilbrio interior.
Robbins (2002) apresenta cinco razes de resistncia mudana das
pessoas, como hbito, segurana, fatores econmicos, medo do desconhecido e
processamento seletivo de informaes.
Segundo Robbins (2002) uma das razes a mudana de hbitos. A
alterao de costumes exige um maior esforo na criao de novos hbitos. Outra
razo ameaa a segurana, a perda de algo significativo. Os fatores econmicos
so motivos de preocupao nos processos de mudana, principalmente com a sua
diminuio. O medo do desconhecido outro fator, faz com que as pessoas tenham
dvidas quanto a seu futuro e suas capacidades. O processamento seletivo de
informaes tambm uma forma de resistir a mudana, as pessoas negam
informaes que no vem de encontro aos seus desejos.
Para Moscovici (1985, p.121) do ponto de vista psicolgico, a resistncia
mudana uma reao normal, natural e sadia, desde que represente um perodo
29
transitrio de tentativas de adaptao, em que a pessoa busca recursos para
enfrentar e lidar com o desafio de uma situao diferente.
Robbins (2002) cita ainda seis causas para a resistncia as mudanas
nas organizaes, so elas: a inrcia estrutural, foco limitado de mudana, inrcia de
grupo, ameaa especializao, ameaa as relaes de poder estabelecidas e
ameaa as alocaes de recursos estabelecidos.
De acordo com Robbins (2002) a inrcia estrutural se refere aos
processos internos que procuram manter a estabilidade da organizao. O foco
limitado de mudana pode acontecer quando a mudana fica restrita em uma rea
limitada da organizao, no envolvendo o sistema maior. A inrcia do grupo diz
respeito s regras que o grupo cria, que acaba restringindo a vontade individual. A
Ameaa especializao acontece devido a mudanas nos modelos
organizacionais, que pode colocar em risco a posio dos especialistas. A Ameaa
s relaes de poder estabelecidas, atingida por novos modelos de gesto de
pessoas como a adoo de programas de participao nas decises, trabalho em
equipe que afeta principalmente as lideranas. A ameaa s alocaes de recursos
estabelecidos se relaciona com a possvel reduo de despesas ou corte de
pessoal.
Robbins (2002) apresenta tambm seis tticas para lidar com a
resistncia as mudanas, so elas: educao e comunicao, participao,
facilitao e apoio, negociao, manipulao e cooptao, coero.
Continuando, Robbins (2002) enfatiza que possvel diminuir a
resistncia a mudana atravs da educao e comunicao, mantendo as pessoas
informadas com relao aos planos de mudana, esclarecendo dvidas, isso deixa
as pessoas mais seguras. Esta ttica funciona se houver confiana e credibilidade
entre as pessoas envolvidas. Em relao participao, uma forma de
comprometer e envolver as pessoas com a mudana, a desvantagem que
demanda um maior tempo. A facilitao e apoio podem ser utilizados para ajudar as
pessoas a se adaptar as mudanas, superar o medo e desenvolver novas
habilidades, o que tambm exige maior tempo. A negociao se refere troca de
algo que trar benefcios aos envolvidos, a desvantagem que pode ter um custo
alto. A manipulao e cooptao utilizam a influncia e omisso de fatos para
conquistar as pessoas, so tticas que podem ter efeito contrrio, caso as pessoas
percebam que esto sendo manipuladas. A coero representa o uso de fora ou
30
poder de forma clara sobre as pessoas, podendo ter um efeito inverso, gerando uma
resistncia no declarada.
2.6 As pessoas e as Organizaes

As pessoas formam as organizaes, do vida aos prdios, mquinas e
equipamentos, transformam insumos em produtos e servios que beneficiaro a vida
de outras pessoas.
Segundo Chiavenato (2004b, p.59) as organizaes dependem de
pessoas para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar. No h
organizao sem pessoas. Toda organizao constituda de pessoas e delas
depende para seu sucesso e continuidade.
atravs da interao entre as pessoas e organizao que se torna
possvel o desenvolvimento e crescimento das mesmas. Ao mesmo tempo em que
as pessoas trazem para o ambiente de trabalho conhecimento, agregando valor ao
negcio, as organizaes oferecem novas oportunidades de aprendizagem.
Conforme Chiavenato (2004b, p. 56), as pessoas e as organizaes
esto engajadas em uma complexa e incessante interao. As pessoas passam a
maior parte de seu tempo nas organizaes das quais dependem para viver e as
organizaes so constitudas de pessoas sem as quais no poderiam existir.
Para compreender melhor como funcionam as organizaes necessrio
conhecer as pessoas que fazem parte da organizao, seus valores, motivaes,
atitudes, a forma como se comunicam e se relacionam com as lideranas, colegas,
fornecedores, clientes e com o prprio trabalho. Conforme Chiavenato (2004b, p.59)
o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para a compreenso das
organizaes.
Compreender o comportamento das pessoas na organizao algo
complexo, as pessoas sofrem influncias diversas, ao longo da vida, sejam de
ordem familiar, educacional, religiosa, cultural. Cada pessoa possui, de forma
singular, um modo de perceber e significar suas relaes interpessoais e
organizaes.
De acordo com Casado (2002, p.235) uma organizao composta de
pessoas, que trazem para seu interior suas necessidades, interesses, sonhos,
potenciais e limitaes.
31
Assim como as organizaes tm suas caractersticas especficas, ou
seja, estratgias que as diferenciam no mercado, as pessoas possuem
comportamentos, competncias, habilidades e motivaes diferentes.
Sobre as diferenas individuais, Chiavenato assim se expressa (2004b,
p.61):
As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha suas prprias
caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas
atitudes, suas motivaes, suas aptides etc. Cada pessoa um fenmeno
multidimensional sujeito s influencias de uma enormidade de variveis.

Por este motivo impossvel fazer generalizaes e ter frmulas prontas
para determinar a satisfao das pessoas nas organizaes e o prprio
desempenho organizacional. preciso compreender o contexto onde acontece a
interao entre as pessoas e organizao.
No decorrer da histria das organizaes, a viso, com relao s
pessoas, foi mudando conforme o contexto social e econmico. Segundo Casado
(2002) as organizaes artesanais foram sendo substitudas por indstrias de
grande produo, modificando a forma de trabalhar e modificando, tambm, as
relaes entre trabalhadores e lideranas. Com a administrao Cientfica criada por
Taylor em 1911, uma nova forma de conduzir o trabalho surgia, mudando seu
prprio significado. As pessoas passaram a realizar um trabalho fragmentado e
precisavam demonstrar, cada vez mais, melhores resultados e a conviver com um
novo perfil de superviso. A autonomia no trabalho foi retirada e substituda pelo
controle da superviso.
A motivao para o trabalho deixa de ser baseada em fatores intrnsecos,
como responsabilidade, para se basear em estmulos extrnsecos, como incentivos
salariais, legitimando a ideologia da administrao cientfica que concebia a
motivao unicamente por fatores econmicos.
Interpretando Casado (2002), o modelo tradicional, ou seja, a
administrao cientfica, no supriu todas as necessidades dos trabalhadores,
gerando insatisfaes com relao a salrios, segurana e diminuio de postos de
trabalho e os resultados de produtividade comearam a reduzir e afetar as
organizaes.
Assim, surge para Casado (2002) uma nova necessidade de compreender
a motivao das pessoas nas organizaes. Em 1920 nasce a teoria das Relaes
32
Humanas, que enfatiza a importncia das relaes interpessoais no trabalho para
aumento de produtividade. Desta forma comea ampliar a viso com relao s
pessoas, considerando a necessidade de comunicao e participao das pessoas
na organizao.
Casado (2002) acrescenta um modelo de motivao humana no trabalho
mais complexo, o modelo dos recursos humanos, que considera diversos fatores
interligados que influenciam o processo motivacional no trabalho como a
recompensa financeira, o relacionamento humano, as caractersticas do trabalho e a
possibilidade de crescimento. Este modelo considera os aspectos motivacionais de
forma singular, ou seja, o que motiva uma pessoa pode no motivar a outra, do
mesmo modo destaca as competncias individuais que cada pessoa apresenta de
forma diferente, podendo contribuir para a organizao ao complementar as
competncias da equipe.

2.7 Comunicao humana nas organizaes

A comunicao serve de base para o processo de interao das pessoas
na organizao. Por este motivo fundamental compreender como funciona o
processo de comunicao humana nas organizaes.
O significado da comunicao vai muito alm da transmisso de
informao e que Casado (2002, p.272), assim define: a comunicao inclui a
transferncia e a compreenso de significados.
Pimenta (2002) define a comunicao como uma troca de mensagens
entre pessoas, podendo ser utilizado diversos canais de comunicao, e que o
principal objetivo a compreenso da idia de uma pessoa para a outra.
Casado (2002) cita Fischer que apresenta modelos de entendimento do
processo de comunicao.
Os modelos lineares so aqueles que seguem uma seqncia, uma
forma mais simples de compreender o processo de comunicao, este modelo inclui
o modelo de mo nica onde acontece apenas a transmisso da mensagem pelo
emissor ao receptor. E no modelo de interao, que mais completo, a
comunicao se estrutura quando o emissor envia a mensagem e escolhe o canal
mais adequado para transmitir a mensagem ao receptor. O receptor recebe a
33
mensagem e precisa compreender para que haja comunicao, retornando ao
emissor atravs do feedback.
Os modelos orgnicos se apresentam como modelos mais complexos de
comunicao, pois consideram a percepo e interao do emissor e receptor
ocorrendo ao mesmo tempo, e no numa seqncia ordenada, assim como a
influncia do ambiente onde acontece a comunicao. Este modelo apresenta o
modelo de relacionamento entre duas pessoas - emissor e receptor -, que se
comunicam mutuamente, um utilizando a percepo do outro, a auto-percepo e a
interligao entre ambos. Neste modelo podem-se identificar comportamentos e
percepes que facilitam o processo de comunicao. Outro modelo orgnico o
modelo sistmico, onde o processo de comunicao mais complexo e aborda as
possibilidades de compreenso, proporcionando a viso global, pois considera os
vrios aspectos de uma situao. Casado (2002, p.276) considera este o modelo
mais adequado para trabalhar a comunicao humana nas organizaes e enfatiza
que o modelo sistmico de comunicao engloba as caractersticas encontradas
nas comunidades organizacionais: estrutura de grupos, fatores organizacionais,
caractersticas das tarefas, normas de comportamento, prticas e modelos de
gesto, polticas e valores organizacionais, que iro fazer parte da comunicao na
organizao.
De acordo com Sfez (1991) a comunicao nas organizaes uma
necessidade bsica para estabelecer a eficcia do funcionamento operacional,
assim como constituir princpios de ajustamento nas atividades cotidianas.
A comunicao representa a vitalidade organizacional em todos os
aspectos, suprindo carncias e contribuindo para o despertar do senso de
relacionamento comum tendo por conseqncia, a soma de mltiplas idias e
obtendo como resultado a troca de conhecimento entre pessoas distintas, tanto no
ambiente interno e externo das organizaes.
Segundo Kunsch (2003, p.69):
Interpendentes, as organizaes tm de se comunicar entre si. O sistema
organizacional se viabiliza graas ao sistema de comunicao nele
existente, que permitira a sua contnua realimentao e sua sobrevivncia.
Caso contrrio, entrar num processo de entropia e morte. Da a
imprescindibilidade da comunicao para a organizao social.

34

3 AS ORGANIZAES

3.1 Organizaes

Ao longo do processo de evoluo do homem, ele percebeu que poderia
unir-se a outras pessoas para construir e fazer coisas que, sozinho, seria muito
difcil. Assim, as organizaes foram criadas pelo homem com o objetivo de unir
esforos para atingir resultados que, individualmente, no se poderia alcanar,
tornando as organizaes necessrias para a vida em sociedade.
Conforme Dias (2003, p.25):
[...] os homens foram aos poucos aprendendo que, como indivduos
isolados, suas chances de sobrevivncia diminuam. Posteriormente,
aprendeu que a diviso do trabalho no grupo aumentava sua capacidade de
interveno na natureza, tornava-se mais eficiente. Este aprendizado inicial
levou a constituio de inmeros grupos sociais organizados de tal modo a
que cumprissem tarefas especficas, as quais os indivduos sozinhos no
conseguiram enfrentar. Assim surgiram as organizaes.

Nos dias atuais pode-se perceber a importncia das organizaes na vida
das pessoas. Dias (2003) afirma que vivemos numa sociedade de organizaes,
como as organizaes de sade, educacionais, industriais, comerciais, financeiras,
onde as pessoas nascem, estudam, trabalham, dedicando boa parte da vida as
organizaes.
De acordo com Zanelli, Borges e Bastos (2005) devido presena
freqente das organizaes na vida das pessoas, justifica-se a importncia do
estudo das organizaes e seu funcionamento para a qualidade de vida das
pessoas, tanto das que usufruem os servios, quanto das que fazem parte da
organizao e da sociedade como um todo.
Ao estudar sobre organizao verifica-se uma variedade de definies de
autores. Zanelli, Borges e Bastos (2005) fazem um levantamento de conceitos de
autores de destaque no campo de estudo das organizaes, e nos diz que no h
um consenso a respeito do conceito de organizao.
Nos conceitos de organizao, pode-se verificar vrias formas de se
entender organizao, a unio de pessoas para alcance de objetivos, mtua
integrao entre as pessoas, a troca e transformao entre organizao e seu meio
35
ambiente, a padronizao, a especialidade, a soluo de problemas, a produo, a
longevidade, o compartilhamento de objetivos individuais e organizacionais entre
tantas definies que podemos ter acerca das organizaes.
Desta forma, Zanelli, Borges e Bastos (2005, p.64,65) citam conceitos de
organizao, de acordo com alguns autores descritos no quadro abaixo:
Quadro 1 - Conceitos de organizao
Autores Conceitos de organizao
Amitai Etzioni, (1964/1989)
apud Zanelli, Borges e Bastos
(2005, p. 64-65)
Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos.
March e Simon, (1958/1981)
(2005, p. 64-65)
As organizaes so agregados de seres humanos em mtua
integrao. Representam na sociedade humana os maiores
agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e
coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao
como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo
biolgico.
Katz e khan, (1966/1987) apud
Zanelli, Borges e Bastos
(2005, p. 64-65)
As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos
porque o input de energia e a converso do produto em novo input
de energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio
ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes,
consiste em atividades padronizadas de uma quantidade de
indivduos. Alm disso, essas atividades padronizadas so
complementares ou interdependentes em relao a algum produto
ou resultado comum; elas so repetidas, relativamente duradouras e
ligadas em espao e tempo .
Morin, (1981) apud Zanelli,
Borges e Bastos (2005, p. 64-
65)
Disposio de relaes entre componentes ou indivduos que
produz uma unidade complexa ou sistema dotado de qualidades
desconhecidas em nvel dos componentes individuais [...] Assegura
solidariedade e solidez a essas unies e uma certa possibilidade de
durao, apesar das perturbaes aleatrias. A organizao, pois,
transforma, produz, rene e mantm.
Cohen, March e Olsen, (1972)
(2005, p. 64-65)
Uma organizao um conjunto de escolhas que busca problemas,
assuntos espera de solues que podem ter respostas e
tomadores de decises que buscam trabalho.
Robbins, (1996) apud Zanelli,
65)
A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente,
composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base
relativamente contnua para atingir objetivos.
Morgan, (1996) apud Zanelli,
65)
As organizaes so muitas coisas ao mesmo tempo.
Smircich e Stubbart, (1985)
(2005, p. 64-65)
Organizaes so um conjunto de pessoas que compartilham
crenas, valores e pressupostos que os encorajam a fazer
interpretaes mutuamente reforadas dos seus prprios atos e dos
atos de outros.
Weick, (1973, p.1) apud
Zanelli, Borges e Bastos
(2005, p. 64-65)
Suponha a existncia de processo que criam, conservam e
dissolvem coletividades sociais, que tais processos so
continuamente executados so a organizao.

Segundo Morgan (1996, p. 17) as organizaes so fenmenos
complexos e paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras
diferentes.
36
Barnard apud Zanelli, Borges e Bastos (2005), destacam a importncia
das pessoas e a habilidade de comunicao que estas possuem e o quanto esto
dispostas a cooperar para o alcance de objetivos comuns.
Deste modo, para Zanelli, Borges e Bastos (2005, p.65), trs principais
caractersticas distinguem uma organizao: a cooperao, a adeso de seus
membros com base em um propsito comum e a aptido destes mesmos membros
para a comunicao.

3.2 Cultura Organizacional

O estudo da cultura organizacional oferece vrias possibilidades de
compreender a relao das pessoas e organizaes e entender os resultados desta
interao. Para Dias (2003) cada vez mais surge o interesse pelo estudo da cultura
organizacional por aqueles que desejam compreender o funcionamento das
organizaes.
A definio de cultura organizacional necessariamente inclui a integrao
de valores e crenas de um grupo de pessoas, que fazem parte de uma
organizao, e so caracterizados por comportamentos semelhantes.
A cultura organizacional segundo Chiavenato (2004b, p.434) significa um
modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de
interao e relacionamento tpicos de determinada organizao.
Dias (2003 p.39) ao definir cultura organizacional considera como:
[...] um conjunto de valores, crenas, ideologias, hbitos, costumes e
normas que compartilham os indivduos na organizao e surgem da
interao social, gerando padres de comportamento coletivos que
estabelece uma identidade entre seus membros, identificando-os com a
organizao a qual pertencem e diferenciando-os de outras.

As pessoas que fazem parte da organizao desenvolvem formas
especficas de lidar com as situaes que envolvem a relao entre homem e
trabalho, ambiente interno e externo da organizao, criando sua prpria cultura
organizacional e indicando modelos de comportamentos, sendo reforados pelas
pessoas que compem a organizao e dando continuidade ao transmitir a cultura
organizacional para os novos integrantes.

37
Schein apud Fleury e Sampaio (2002, p.287) se refere cultura
organizacional como:
Um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

A influncia da cultura organizacional deve ser considerada no
entendimento dos processos organizacionais que envolvem a integrao entre a
organizao e as pessoas, por exemplo: processo de socializao, programas de
mudanas organizacionais, programas de qualidade, inovaes tecnolgicas,
fuses, aquisies, entre outros. Dias (2003, p.40) destaca que o conceito de
cultura enriquece o terreno da anlise organizacional, tornando-se uma ferramenta
til tanto para compreenso, como para ao [...].
Schein apud Dias (2003) desenvolveu uma teoria a respeito da cultura
organizacional que apresenta trs nveis de compreenso diferentes. O nvel mais
superficial chamado de artefatos visveis, o nvel intermedirio de valores e o nvel
mais profundo de pressupostos bsicos.
Para Dias (2003) os artefatos visveis se referem aos aspectos que
podem ser vistos na organizao como a estrutura fsica, a localizao dos postos
de trabalho, a tecnologia, os produtos, o modo como as pessoas se vestem, se
comportam, se comunicam, os smbolos, rituais e cerimnias. Por mais simples que
seja observar, mais complicado fazer interpretaes sobre a cultura somente por
este nvel de observao, pois, cada cultura tem uma maneira prpria de significar
suas caractersticas exteriores.
Com relao aos valores, Dias (2003, p.52) se refere diferena entre os
valores baseados em fatos e os valores verdadeiros da organizao. Quando os
valores so colocados por alguns membros da organizao como os fundadores e
lideres, precisa ser colocado a prova pelo grupo, deixando de ser baseados em
fatos, para serem compartilhados pelo grupo e se tornar um valor real. [...] certos
valores so confirmados somente pelas experincias sociais compartilhadas de um
grupo. Tais valores envolvem o grupo em relaes internas onde so testados se
funcionam ou no. Os valores que o grupo percebe como verdadeiros podem
indicar modelos de comportamentos e se transformar em pressupostos.
38
De acordo com Dias (2003) os pressupostos bsicos so valores, ou
mesmo respostas para situaes que funcionaram bem, sendo comprovados seus
resultados e se transformaram em verdades inquestionveis, pois passou pela a
aprovao do grupo. A mudana de pressupostos muito difcil, pois, mexe na
estrutura cognitiva, nos valores que o grupo acredita serem verdadeiros e nicos.
Fleury e Sampaio (2002, p.288) se referem aos pressupostos bsicos
como normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem. Na maioria das vezes as pessoas que fazem parte
da organizao no se do conta que seus comportamentos so fundamentados em
pressupostos da organizao, e principalmente influenciados pelos valores dos
fundadores e primeiros lderes, estes foram criando formas prprias de lidar com as
situaes cotidianas passando para os outros membros da organizao.
Assim para conseguir compreender a cultura organizacional necessrio
investigar os pressupostos bsicos da organizao. Schein apud Fleury e Sampaio
(2002) apresentam alguns aspectos para anlise da cultura organizacional como a
anlise do processo de socializao nos novos integrantes da organizao; os fatos
importantes da histria da organizao; as crenas, valores e certezas dos
fundadores e das pessoas que levam a cultura da organizao e o estudo e anlise
de entrevistas com membros da organizao que podem revelar informaes
importantes sobre a cultura organizacional.

3.3 Mudana Organizacional

As organizaes esto inseridas em um mundo em constante
transformao, mudanas nos fatores tecnolgicos, econmicos, sociais e polticos.
Para conseguir se manter, as organizaes precisam se posicionar diante das
mudanas e buscar seu desenvolvimento.
Conforme Robbins (2002, p.526) As organizaes de hoje enfrentam um
ambiente cada vez mais dinmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem s
novas condies.
Carvalho e Serafim (1995) afirmam ser a mudana a coisa mais certa no
instvel mundo das relaes empresariais. Principalmente numa era de
transformaes rpidas, irreversveis e surpreendentes, envolvendo praticamente
todos os campos do conhecimento humano.
39
Segundo Chiavenato (2004b) o processo de mudana organizacional
acontece devido influncia de fatores externos e internos a organizao que
provocam a necessidade de mudana. Os fatores externos esto ligados a novas
tecnologias, questes econmicas, polticas e sociais, que atinge as pessoas e a
organizao. Os fatores internos se referem as necessidades de mudanas que
surgem dentro da organizao pode estar relacionada a mudanas estruturais e
comportamentais.

3.4 Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento organizacional (DO) um processo complexo, pois
envolve a mudana da organizao nos aspectos estrutural e comportamental, ou
seja, mudana na forma de realizar o trabalho e nas atitudes das pessoas que fazem
parte da organizao e que precisam estar preparados para atuar no mercado
globalizado e competitivo dos dias atuais. E, quanto maior for a capacidade de
adaptao da organizao a mudanas, maior ser seu desenvolvimento
organizacional.
Carvalho e Serafim (1995, p. 9) definem Desenvolvimento Organizacional
como sendo um processo que visa mudana planejada da estrutura empresarial
pessoas e sistemas tendo em vista sua melhor adaptao ao mercado onde atua.
O DO modelo de administrar e conduzir a mudana nas organizaes,
que utiliza o planejamento para direcionar o processo e a educao que busca
desenvolver novas competncias das pessoas e organizao para se adaptar as
exigncias do ambiente externo. Ao procurar unir os objetivos das pessoas e da
organizao em um objetivo maior, trazer resultados para todos os envolvidos.
Segundo Carvalho e Serafim (1995, p.9)
O DO uma estratgia educacional empregada com o propsito de
promover uma mudana organizacional planejada, visando: desenvolver a
empresa, tornando-a mais eficiente e eficaz; adaptar a organizao as
mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas oriundas do
ambiente onde a empresa se faz presente; integrar o atendimento das
necessidades humanas com as metas organizacionais.

Wagner III e Hollenbeck (2003) destacam cinco pontos que caracterizam
o desenvolvimento organizacional, a mudana planejada, orientao
sociopsicolgica, ateno mudana abrangente, orientao temporal de longo
alcance e ser guiado por um agente de mudana.
40
Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003) uma das principais
caractersticas do (DO) a mudana planejada, uma forma sistemtica de conduzir
o processo de mudana nas organizaes. Possui uma acentuada orientao
sociopsicolgica, pois considera tanto as pessoas como a organizao, ao incentivar
a mudana de comportamento individual, dos grupos e da organizao. Dedica
ateno mudana abrangente, ao focar em objetivos especficos considera os
reflexos da mudana no sistema como um todo. A orientao temporal de longo
alcance significa que a mudana um processo contnuo, que os resultados podem
ser vistos a mdio e longo prazo. O agente de mudana importante para que
facilite o processo de mudana, atravs da comunicao e mediao.
Para que o desenvolvimento organizacional possa acontecer, as pessoas
que fazem parte da organizao precisam estar envolvidas e participar do processo
de mudanas.
De acordo com Robbins (2002) o DO tem como valores o respeito pelas
pessoas, confiana e apoio, equalizao do poder, confrontao e participao.
Continuando, Robbins (2002) enfatiza no desenvolvimento organizacional
os valores como respeito s pessoas que se refere ao modo como as pessoas
devem ser tratadas, e o reconhecimento pela contribuio que fazem pela
organizao. Para isso, necessrio que exista um ambiente de confiana e apoio,
onde as pessoas possam ter espao para trocar idias. Desta forma, a equalizao
do poder se torna fundamental, substitui a autoridade pela autonomia e
responsabilidade. A confrontao deve ser utilizada para deixar os problemas
abertos para serem resolvidos. A participao faz com que as pessoas se envolvam
nas decises, e se responsabilizem pela execuo das mudanas.
Para Robbins (2002, p.539) desenvolvimento organizacional (DO) um
termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de mudana planejada,
com base em valores humansticos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia
organizacional e o bem estar dos funcionrios.
O DO usa o mtodo de pesquisa-ao para dar incio ao processo de
mudana organizacional. Segundo Robbins (2002) o processo de pesquisa-ao
consiste em cinco etapas: diagnstico, anlise, feedback, ao e avaliao.
Robbins (2002) se refere ao agente de mudana, para conduzir o
processo de pesquisa-ao, que pode ser um consultor externo ou consultor interno
da organizao.
41
Para Schein (1982) o consultor tem responsabilidade de identificar os
problemas que a organizao possui, ajudar as pessoas a compreender e buscar
solues para os problemas, atravs da participao das pessoas para melhorar a
realidade organizacional ao longo do tempo.
Conforme Robbins (2002) no processo de pesquisa-ao o agente de
mudana faz um levantamento dos problemas existentes, atravs de entrevistas com
as pessoas envolvidas, observaes e exame de documentos. Em seguida feita
uma anlise das informaes obtidas, definindo as reas com problemas e as
atitudes a serem tomadas. Um dos valores desde mtodo o envolvimento das
pessoas em todo a processo, desde o reconhecimento dos problemas busca de
soluo. Assim, na terceira etapa do feedback, se compartilha os resultados obtidos,
e abre espao para as pessoas planejarem as mudanas que precisam ser feitas. A
prxima etapa a ao, os colaboradores da organizao junto com o agente de
mudana iro colocar em prtica o plano de mudanas, corrigindo as situaes que
esto inadequadas. Para concluir o processo, feita a avaliao dos resultados dos
planos de ao.
Moscovici (1985) se refere etapa de avaliao como um novo
diagnstico, onde se avaliam os resultados obtidos e identifica as questes que
ainda precisam ser resolvidas. Desta forma, inicia-se um novo ciclo de pesquisa-
ao, num processo contnuo de melhoria.
O DO utiliza vrias tcnicas de interveno, Robbins (2002) destaca o
treinamento de sensibilidade, levantamento de feedback, consultoria de processo,
construo de equipes e desenvolvimento intergrupal.
Wagner III e Hollenbeck (2003) destacam conforme o quadro quatro focos
para intervenes de DO: relaes interpessoais, relaes grupais e liderana,
relaes intergrupais e relaes em nvel da organizao. Indicando o problema, as
tcnicas que podem ser utilizadas e a profundidade da mudana. A mudana
superficial se refere forma de melhorar a comunicao, so mudanas
secundrias. A mudana profunda mexe com as crenas e valores e visa a
mudanas de comportamento.
Continuando, Wagner III e Hollenbeck (2003) estruturam no quadro a
seguir s intervenes de desenvolvimento organizacional da seguinte forma:
problemas de relaes interpessoais sugerem as tcnicas de anlise de papis e
treinamento de sensibilidade, dificuldades em trabalhar em grupo indicam a
42
consultoria de processo e desenvolvimento de equipes, problemas de
relacionamento entre grupos apontam a mediao de terceiros e formao de
equipes intergrupais, problema com relao eficcia do funcionamento da
organizao indicam a pesquisa de feedback e planejamento de sistemas abertos.

Quadro 2 Intervenes de desenvolvimento organizacional
Profundidade Alvo Problema Focado
Superficial Profunda
Relaes
Interpessoais
Problema em
adaptar-se aos
demais
Tcnica de anlise
de papis
Treinamento de
sensibilidade
Relaes
grupais e
liderana
Problema de
trabalhar como
grupo
Consultoria de
processo
Desenvolvimento de
equipes
Relaes
Intergrupais
Problema de
relacionamento
entre grupos
Mediao de
terceiros
Formao de equipes
intergrupais
Relaes em
nvel da
organizao
Problema de
eficcia no
funcionamento
Feedback de
pesquisa
Planejamento de
sistemas abertos
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 381)

As tcnicas de interveno de Desenvolvimento Organizacional so
ferramentas que podem ser utilizadas aps a pesquisa-ao com objetivo de
resolver os problemas levantados. A escolha das tcnicas a serem aplicadas
depende do tipo de problemas apresentados.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003, p.382) a tcnica da anlise
de papis auxilia na melhoria das relaes de trabalho, pois ajuda a reduzir a
ambigidade e o conflito dos papis mediante o esclarecimento de expectativas e
responsabilidade interpessoais. O processo consta, na definio, pelo prprio
ocupante dos objetivos do seu papel na organizao, deveres e comportamentos,
relacionando o papel que desempenha com a expectativa de outros ocupantes,
chegando num consenso do papel que deve executar na organizao.
Segundo Robbins (2002, p. 540) o treinamento de sensibilidade se refere
a grupos de treinamento que buscam a mudana de comportamento por meio da
interao de grupo no estruturada. um espao para que o grupo de pessoas,
acompanhados por um profissional da rea comportamental, possa interagir,
exercitando a capacidade de observao e compreenso do comportamento do
43
grupo e de si mesmo, com relao comunicao, participao, empatia, diferenas
e conflitos interpessoais. Este processo favorece a mudana de comportamento,
pois as pessoas que fazem parte do grupo comeam a repensar crenas, valores e
comportamentos.
Para Carvalho e Serafim (1995) o treinamento de sensibilidade uma
tcnica que favorece o autoconhecimento e as relaes interpessoais, pois leva as
pessoas a compreender os fatores que dificultam e facilitam o desenvolvimento do
grupo. Desta forma, ajuda a reduzir a resistncia mudana no programa de DO.
Robbins (2002, p. 540) cita o levantamento de feedback, obtido atravs
de uma pesquisa com as pessoas que fazem parte da organizao para verificar
suas percepes com relao prticas decisrias, a eficcia da comunicao, a
coordenao entre as unidades e a satisfao com a organizao, o trabalho, os
colegas e o chefe imediato.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003) o feedback de pesquisa uma forma
de compartilhar informaes e incentivar a participao das pessoas na identificao
e na criao de medidas para solucionar problemas.
Na consultoria de processo Wagner III e Hollenbeck (2003) se referem ao
agente de mudana para auxiliar o grupo a identificar problemas que esto
atrapalhando o trabalho do grupo, e buscar meios de melhorar os processos,
resultando num grupo de trabalho mais eficaz, atravs da integrao e cooperao.
Robbins (2002) coloca a importncia do agente de mudana desenvolver no grupo a
capacidade de diagnosticar e analisar os processos, assim como buscar solues,
para que este mtodo possa ser utilizado freqentemente pelo grupo.
Robbins (2002) ressalta a importncia de construo de equipes, para o
estabelecimento de confiana e espao para integrao de foras objetivando
alcanar as metas da equipe, elevando o desempenho da mesma.
Wagner III e Hollenbeck (2003) citam a mediao de terceiros, realizada
por um agente de mudanas, para mediar conflitos atravs do desenvolvimento da
comunicao entre os grupos.
O desenvolvimento intergrupal para Robbins (2002) objetiva perceber e
mudar as impresses que um grupo tem do outro, procurando compreender e lidar
com as diferenas, atravs da soluo de problemas, possibilitando trabalhar de
forma harmnica e eficaz.
44
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003) o planejamento de sistemas
abertos se refere definio da misso da organizao, para que as pessoas
possam compartilhar e alcanar os objetivos propostos, bem como, a identificao
de grupos de clientela que serve para conhecer as oportunidades e riscos que a
organizao pode ter para a realizao de seus objetivos. O passo seguinte se
refere ao planejamento e anlise, se faz uma comparao da realidade atual e da
realidade futura com relao a sua clientela. Em seguida, acontece o planejamento
da ao, baseado nos aspectos que necessitam mudar e se define a direo que
deve ser tomada.
Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003) ao final todo o processo de DO
deve ser avaliado, as medidas tomadas, resultados e o envolvimento das pessoas
no processo de mudana. Os procedimentos e resultados devem ser documentados
para que se possa utilizar futuramente, identificando os pontos positivos e as
dificuldades encontradas.

45
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

4.1 Objetivos da pesquisa

Como objetivo da pesquisa definiu-se a pesquisa exploratria e descritiva.
A pesquisa exploratria foi utilizada para propiciar um maior conhecimento
do problema, atravs da pesquisa bibliogrfica.
Para Gil (1994, p.45) pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o
objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximado, acerca de determinado
fato.
A pesquisa descritiva foi utilizada para poder conhecer e interpretar a
realidade.
Para Rauen (1999, p.25) a pesquisa descritiva tem como interesse
descobrir e observar fenmenos, procurando descrev-los, classific-los e
interpret-los.
De acordo com Gil (1994, p.45) a pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno
ou, ento o estabelecimento de relaes entre variveis.

4.2 Tipos de pesquisa

4.2.1 Pesquisa bibliogrfica

Para Lima (2004, p.38) pesquisa bibliogrfica a atividade de localizao
e consulta de fontes diversas de informao escrita orientada pelo objetivo explcito
de coletar materiais mais genricos ou mais especficos a respeito de um tema.
Para a realizao da pesquisa bibliogrfica foi utilizado o acervo
bibliogrfico da universidade e do pesquisador, conforme Gil (1991) desenvolveu-se
a pesquisa a partir de fontes bibliogrficas de livros de leitura corrente e de
referncia, proporcionando conhecimentos cientficos e tcnicos.
De acordo com Rauen (1999) a pesquisa bibliogrfica serviu para
determinao do problema e dos objetivos, determinando as linhas mestras gerais
do trabalho. Bem como a elaborao do plano de trabalho, leitura do material de
modo seletivo para o desenvolvimento da pesquisa.
46
4.2.2 Pesquisa de campo e pesquisa-ao

Foi realizada uma pesquisa de campo, em uma empresa de confeco do
municpio de Ararangu.
Conforme (Rauen, 1999, p.25) a pesquisa de campo consiste na busca
de informaes nos locais aonde elas se encontram, conforme elas se encontram.
Neste caso, campo quer dizer todo e qualquer ambiente alvo da pesquisa.
A escolha da uma pesquisa-ao foi devido ao fato do pesquisador ter
como objetivo futuro aplicar os conhecimentos obtidos na pesquisa, para a soluo
dos problemas na empresa pesquisada.
Para Lima (2004, p.33) a pesquisa-ao corresponde a um mtodo que
tem por caracterstica principal articular, simultaneamente, o exerccio da pesquisa
ao participante sobre a realidade objeto da investigao.
De acordo com Gil (1991) a pesquisa-ao iniciou-se com a fase
exploratria que tinha como objetivo determinar o campo de investigao, as
expectativas e necessidades dos interessados.
A definio do problema da pesquisa-ao teve como objetivo a soluo
de problemas prticos com base no referencial terico.

4.3 Forma de abordagem da pesquisa

A pesquisa utilizada teve abordagem quantitativa e qualitativa.
Conforme Duarte (2006, p.17) a pesquisa quantitativa considera que tudo
pode ser quantificvel, o que significa traduzir em inmeras opinies e informaes
para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e tcnicas estatsticas.
De acordo com Lima (2004, p.26) o mtodo utilizado para a abordagem
quantitativa foi o mtodo de survey que se refere a realizao de uma pesquisa de
campo, na qual a coleta dados feita por meio de aplicao de questionrio e/ou
formulrio junto populao alvo da pesquisa.
Para Duarte (2006, p.18) a pesquisa qualitativa,
Considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto
, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos
fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de
pesquisa qualitativa.

47
4.4 Instrumento de coleta de dados

O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionrio com 27
questes fechadas com abertura para sugestes.
Segundo Gil (1994, p.127) perguntas fechadas so aquelas para as
quais todas as respostas possveis so fixadas de antemo.
Gil (1994, p.124) define questionrio como:
Uma tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos
elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por
objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas, situaes vivenciadas etc.

As questes foram divididas em quatro categorias: comunicao,
organizao do trabalho, participao e relacionamento interpessoal.

4.5 Coleta de dados

O questionrio foi aplicado pelo pesquisador na empresa, para quinze
funcionrios conforme a amostra selecionada, numa sala coletiva, sem interferncia
externa, onde os participantes puderam responder de forma individual o
questionrio.

4.6 Universo de pesquisa

A pesquisa foi realizada numa empresa de confeco do municpio de
Ararangu-SC, que possui 45 funcionrios. O nmero total de funcionrios foi
utilizado para designar a populao a ser pesquisa e, da qual, se extraiu a amostra.
Segundo Rauen (1999, p.95) a palavra populao ou universo em
pesquisa, designa a totalidade de indivduos que possuem, pelo menos, uma
caracterstica definida para investigao em comum.
A empresa divide-se em vrios setores conforme a lista abaixo dos
setores e quantidade de pessoas por setor.
Financeiro - 1 pessoa
Faturamento - 1 pessoa
Secretria - 1 pessoa
Motorista - 1 pessoa
48
Manuteno mecnica 1 pessoa
Almoxarifado - 2 pessoas
Modelagem - 6 pessoas
Corte - 3 pessoas
Serigrafia - 1 pessoa
Bordado - 1 pessoa
Costura - 14 pessoas
Reviso - 1 pessoa
Acabamento - 2 pessoas
Acabamento final - 9 pessoas
Expedio - 1 pessoa

4.7 Amostra pesquisada

Como amostra foram selecionadas as pessoas responsveis por cada
setor da empresa, num total de 15 pessoas, representando uma amostra de 33% da
populao da empresa.
Segundo Rauen (1999, p.96) a amostra o conjunto de elementos de
uma populao que so escolhidos de acordo com uma regra ou plano para
represent-la em funo de alguma caracterstica sob estudo.
A escolha da amostra se deu de forma intencional, procurou-se
representar todos os setores da empresa, as pessoas escolhidas foram aqueles que
exercem maiores responsabilidades pelo setor.
Gil (1991, p.128) conclui que;
Uma amostra intencional, em que os indivduos so selecionados a partir de
certas caractersticas tidas como relevantes pelos pesquisadores e
participantes, mostra-se mais adequada para a obteno de dados de
natureza qualitativa; o que o caso da pesquisa-ao.

4.8 Anlise dos dados

Com os dados obtidos atravs do questionrio realizou-se a tabulao
dos dados e a confeco das tabelas para melhor visualizao dos dados. Foram
analisados os dados de cada tabela individualmente e fez-se tambm uma anlise
geral dos aspectos mais relevantes apresentados pela pesquisa.
49
Com relao anlise dos dados Rauen (1999, p.120) coloca que:
Obtidos os dados da realidade emprica, o pesquisador deve estabelecer
uma organizao para que os mesmos possam ser interpretados e as
concluses possam ser obtidas. Esta organizao pressupe a
classificao, a codificao, a tabulao e a anlise propriamente dita.

4.9 Caracterizao da ambiente de pesquisa

A empresa pesquisada se refere a uma indstria de confeco, que se
localiza no municpio de Ararangu-SC. Possui 20 anos de fundao, durante sua
histria ocorreram mudanas na estrutura de scios. Atualmente a empresa conta
com um proprietrio que administra a empresa. Atua no mercado na regio sul do
pas, nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paran. Produz a linha
infanto-juvenil feminina e masculina e a linha adulta feminina.

50
5 EXPERIENCIA DE PESQUISA

5.1 Categoria Comunicao

Dos dados acima, observa-se que a comunicao, na empresa
pesquisada, tida, pelos funcionrios, como regular. Embora a maioria considere a
comunicao regular, parte dos funcionrios a considera boa.

Sobre a comunicao das metas a serem cumpridas pelos funcionrios,
parte deles aponta que, normalmente, a metas so dadas a conhecer e, parte deles,
considera que as metas raramente so comunicadas aos funcionrios.

Conceituao N participantes %
Sempre 3 20
Quase sempre 4 27
Raramente 8 53
Nunca 0 0
Total 15 100
Fonte: do Pesquisador
Tabela 2- Comunicao sobre metas a cumprir
Tabela 1- Comunicao na empresa
timo 0 0
Bom 3 20
Regular 11 73
Ruim 1 7
Total 15 100
51

Deduz-se, dos dados acima, que a comunicao com relao s
orientaes, so claras e objetivas. Uma pequena parcela dos funcionrios entende
que, raramente, estas orientaes so comunicadas com clareza e objetividade.

Segundo os dados apresentados acima, a maioria dos funcionrios
considera que a empresa tem uma comunicao aberta para receber e reconhecer
as opinies e contribuies dos funcionrios. No entanto, uma parcela menor aponta
insatisfao com relao a este aspecto.

Sempre 3 20
Quase sempre 7 47
Raramente 4 27
Nunca 1 7
Total 15 100
Tabela 4- A empresa aceita opinies e contribuies
dos funcionrios ?
Tabela 3- Orientaes claras e objetivas
Sempre 2 13
Quase sempre 11 73
Raramente 2 13
Nunca 0 0
Total 15 100
52

De acordo com os dados acima, a maior parte das pessoas sente
segurana em expressar sua opinio. Por outro lado uma parcela menor raramente
sente segurana em dizer o que pensa.

Verifica-se na tabela acima, que a comunicao da empresa quanto
solicitao de opinio dos funcionrios ao tomar uma deciso sobre o trabalho
raramente acontece. Apenas para uma pequena parcela de funcionrios a empresa
costuma pedir a opinio quando decide algo importante relacionado ao trabalho.

Sempre 2 13
Quase sempre 2 13
Raramente 10 67
Nunca 0 0
No respondeu 1 7
Total 15 100
Tabela 6- A empresa pede opinio ao tomar deciso
sobre seu trabalho?
Sempre 4 27
Quase sempre 6 40
Raramente 3 20
Nunca 2 13
Total 15 100
Tabela 5- Segurana em dizer o que pensa
53

Dos dados obtidos, conclui-se que a comunicao quanto ao recebimento
de informaes sobre desempenho no trabalho no recebida por grande parte dos
funcionrios.

Constata-se nos dados acima, que a maior parte dos funcionrios
considera a comunicao com relao ao reconhecimento no trabalho regular.
Apenas uma pequena parte considera boa.

Tabela 8- Reconhecimento
timo 0 0
Bom 2 13
Regular 9 60
Ruim 1 7
No respondeu 3 20
Total 15 100
Sempre 0 0
Quase sempre 1 7
Raramente 7 47
Nunca 5 33
No respondeu 2 13
Total 15 100
Tabela 7- Recebe informao sobre desempenho?
54

De acordo com os resultados acima, verifica-se que para a maioria dos
funcionrios raramente acontece comunicao com relao a oportunidades de
desenvolvimento profissional.

5.2 Categoria Organizao do Trabalho

Segundo os dados apresentados acima, para uma parte dos funcionrios,
o fluxo de trabalho na empresa classificado como bom e, outra parte dos
funcionrios o classifica como regular.

Tabela 10- Fluxo de trabalho
timo 0 0
Bom 8 53
Regular 5 33
Ruim 1 7
No respondeu 1 7
Total 15 100
Sempre 0 0
Quase sempre 1 7
Raramente 6 40
Nunca 5 33
No respondeu 3 20
Total 15 100
Tabela 9- Oportunidade de desenvolvimento
profissional
55

Verifica-se nos dados acima, que a maior parte dos funcionrios
demonstra insatisfao no que se refere organizao do trabalho quanto
quantidade de servios e prazos a cumprir. Somente uma pequena parcela
considera boa quantidade de servios e prazos a cumprir.

Ao se avaliar a organizao do trabalho, no que se refere distribuio
das tarefas, a maior parte dos funcionrios classificam-na como regular e, uma
pequena parcela a considera boa.

timo 0 0
Bom 2 13
Regular 10 67
Ruim 3 20
Total 15 100
Tabela 11- Quantidade de servio e prazos a cumprir
Tabela 12- Distribuio das tarefas
timo 0 0
Bom 6 40
Regular 9 60
Ruim 0 0
Total 15 100
56

De acordo com os dados acima, verifica-se que parte dos funcionrios
no possui dvidas quanto a quem devem obedecer no seu trabalho. Por outro lado,
outra parte quase sempre tem dvidas.

Segundo os dados acima, a maioria dos funcionrios percebe que a
empresa possui compromisso com a qualidade dos produtos e servios no trabalho
dirio. Apenas uma pequena parcela coloca que raramente existe o compromisso
com a qualidade dos produtos e servios.

Sempre 1 7
Quase sempre 6 40
Raramente 2 13
Nunca 6 40
Total 15 100
Tabela 13- Dvidas quanto a quem deve obedecer no
trabalho
Sempre 4 27
Quase sempre 8 53
Raramente 2 13
Nunca 0 0
No respondeu 1 7
Total 15 100
Tabela 14- Compromisso com a qualidade dos
produtos e servios
57

De acordo com os nmeros apresentados acima, melhoria da qualidade
e a produtividade do trabalho, para a maioria das pessoas acontece quase sempre.
Para uma parte menor, raramente acontece.

Conforme demonstra a tabela, grande parte dos funcionrios percebe que
a empresa se preocupa com a melhoria dos processos de trabalho. Uma pequena
parcela aponta que raramente isto acontece.

Sempre 1 7
Quase sempre 9 60
Raramente 3 20
Nunca 2 13
Total 15 100
Tabela 15- Colegas procuram melhorar a qualidade e
produtividade
Sempre 3 20
Quase sempre 10 67
Raramente 2 13
Nunca 0 0
Total 15 100
Tabela 16- Melhoria nos processos de trabalho
58

Segundo os dados apresentados acima, ao avaliar a organizao do
trabalho quanto quantidade de trabalho que realizam, a maioria dos funcionrios
classifica como bom. Uma pequena parcela considera regular.

5.3 Categoria Participao

Conforme os dados apresentados acima, os funcionrios possuem
clareza da sua participao com relao s funes e responsabilidades dentro da
empresa.

Tabela 17- Quantidade de trabalho
timo 2 13
Bom 9 60
Regular 2 13
Ruim 0 0
No respondeu 2 13
Total 15 100
Sempre 10 67
Quase sempre 5 33
Raramente 0 0
Nunca 0 0
Total 15 100
Tabela 18- Clareza das funes e responsabilidades
59

Dos dados acima, conclui-se que, com relao participao dos
funcionrios em assumir maiores responsabilidades do que possuem atualmente, a
maior parte dos funcionrios se sente apto. Uma parcela menor no se sente
preparada para assumir maior responsabilidade no momento.

De acordo com os dados acima, uma parcela maior dos funcionrios no
participa na definio das metas e planos da empresa. Outra parte menor quase
sempre participa.

Sim 9 60
No 3 20
Mais ou menos 2 13
No respondeu 1 7
Total 15 100
Tabela 19- Apto a assumir maiores responsabilidades
Sempre 2 13
Quase sempre 3 20
Raramente 2 13
Nunca 6 40
No respondeu 2 13
Total 15 100
Tabela 20- Participao na definio das metas e
planos da empresa
60

Os dados da tabela acima nos mostram que, quanto participao em
poder fazer melhorias no seu trabalho, a maioria coloca que esta oportunidade
existe. Uma pequena parcela aponta que raramente tem oportunidade para fazer
melhorias em seu trabalho.

Com relao ao nvel de satisfao ao realizar o trabalho, os dados
apresentados indicam que a maioria das pessoas sentem-se satisfeitas. Uma
parcela menor considera regular o seu nvel de satisfao.

Sempre 5 33
Quase sempre 7 47
Raramente 1 7
Nunca 0 0
No respondeu 2 13
Total 15 100
Tabela 21- Oportunidade de fazer melhorias no
trabalho
Muito satisfeito 4 27
Satisfeito 6 40
Regular 3 20
Insatisfeito 0 0
No respondeu 2 13
Total 15 100
Tabela 22- Nvel satisfao ao realizar o trabalho
61
5.4 Categoria Relacionamento interpessoal

Pelos dados acima, observa-se que a maioria dos funcionrios considera
que so tratados com respeito, independentes dos seus cargos. Uma pequena
parcela no se sente tratada com respeito.

Segundo os dados apresentados acima, o relacionamento interpessoal
com o superior imediato considerado bom. Uma pequena parcela classifica como
regular.

Sempre 5 33
Quase sempre 6 40
Raramente 1 7
Nunca 1 7
No respondeu 2 13
Total 15 100
Tabela 23- Os funcionrios so tratados com respeito?
Tabela 24- Relacionamento com superior
timo 2 13
Bom 9 60
Regular 2 13
Ruim 0 0
No respondeu 2 13
Total 15 100
62

Conforme os nmeros acima, o relacionamento entre colegas de trabalho
considerado bom. Uma pequena parcela considera regular.

Verifica-se nos dados acima, que a maior parte das pessoas esto
insatisfeitas com relao cooperao entre os diferentes setores. Uma parcela
menor considera boa a cooperao entre os setores.

De acordo com os nmeros apresentados na tabela acima, os
funcionrios consideram que a empresa incentiva unio dos setores e o trabalho
em equipe.
timo 3 20
Bom 9 60
Regular 3 20
Ruim 0 0
Total 15 100
Tabela 25- Relacionamento entre colegas de trabalho
timo 1 7
Bom 5 33
Regular 7 47
Ruim 2 13
Total 15 100
Tabela 26- Cooperao entre os diferentes setores
Sempre 4 27
Quase sempre 9 60
Raramente 2 13
Nunca 0 0
Total 15 100
Tabela 27- Incentivo a unio dos setores e o trabalho
em equipe
63
5.5 Anlise Geral

Na categoria comunicao, de um modo geral, os funcionrios
apresentam insatisfao quando avaliam a comunicao na empresa. Um dos
fatores de insatisfao se refere falta de definio e comunicao com relao a
metas que os funcionrios devem cumprir. Os funcionrios tambm colocam que
geralmente a empresa toma decises importantes relacionadas ao seu trabalho e
no procura ouvir suas opinies, desta forma, desconsidera o conhecimento que as
pessoas possuem com relao s necessidades de melhorias para o seu trabalho.
Outro fator de insatisfao dos funcionrios tem sido falta de informao sobre o
desempenho. Os funcionrios no sabem se a empresa esta satisfeita com seu
desempenho e em quais aspectos precisa melhorar. Tambm esto insatisfeitos por
no receberem reconhecimento pelo trabalho realizado. Outro ponto negativo se
refere falta de oportunidade para desenvolvimento profissional dos funcionrios.
No entanto, observa-se que existe indcio de desenvolvimento da
comunicao na empresa, quando os funcionrios demonstram, pelos dados da
pesquisa, que recebem orientaes claras e objetivas para a realizao do seu
trabalho, e que a empresa possui abertura para receber e reconhecer suas opinies
e contribuies, e sentem segurana em expressar sua opinio.
Conforme o referencial terico, a comunicao nesta empresa pode ser
classificada como linear, tambm chamada de comunicao de mo nica, ou seja,
a comunicao acontece somente em um sentido, existe apenas a transmisso da
informao, seja por parte da empresa, seja por parte dos funcionrios, mas no h
uma integrao das informaes, o que dificulta o processo de comunicao. Isto
pode ser percebido quando os funcionrios colocam que a empresa no lhes pede
opinio para as decises sobre seu trabalho, entretanto, alguns admitem que a
empresa recebe e leva em considerao as suas opinies. Isto demonstra que, tanto
a empresa como os funcionrios, ambos esperam que a outra parte tome a iniciativa.
Como isto no acontece, as partes acabam ficando numa situao de espectadores,
no partindo para a ao. Verifica-se nesta situao que existe a inteno da
comunicao por ambas s partes, mas o processo no se completa, pois no
acontece a integrao e retorno da informao.
Na categoria organizao do trabalho, os fatores mais crticos so a
quantidade de servio e os prazos a cumprir. Devido a problemas que acontecem no
64
processo, estes problemas geram atrasos e acmulo de trabalho, dificultando o
cumprimento de prazos. Da mesma forma, dificulta o fluxo de trabalho, pois o
processo seqencial e, se existir problema de atraso no incio do processo, acaba
atrapalhando o andamento de todo o fluxo de trabalho.
Outro fator que gera preocupaes a distribuio das tarefas entre os
funcionrios. Eles tambm demonstram dvidas sobre quem devem obedecer no
trabalho, o que significa que existem comandos diferentes, causando incerteza no
momento de tomar uma deciso ou realizar o trabalho.
Por outro lado existem fatores positivos demonstrados na pesquisa com
relao ao compromisso da empresa e dos funcionrios com a melhoria dos
processos, da produtividade, da qualidade dos produtos e servios.
Ao se referir categoria participao, pode-se perceber que os
funcionrios possuem clareza de suas funes e responsabilidades. Existe clareza
de que os funcionrios se sentem capazes de assumir maiores responsabilidades na
empresa. Reconhecem que existe oportunidade de fazer melhorias no seu trabalho
e se sentem satisfeitos ao realizar o trabalho. Desta forma possvel concluir que as
pessoas esto predispostas e motivadas com o processo de desenvolvimento
organizacional. Contudo, tambm conclui-se que existem funcionrios que no se
consideram preparados para assumir maiores responsabilidades, neste momento.
Isto visvel naqueles casos em que os funcionrios manifestam-se dizendo que
raramente tem oportunidade de fazer melhorias no seu trabalho. Demonstram,
ainda, que o nvel de satisfao regular e, por isso, denota-se, que estes
funcionrios esto sem perspectiva e objetivos, para com a empresa.
O fator mais crtico na categoria participao, se refere no participao
dos funcionrios na definio das metas e planos da empresa. Isto dificulta o
aproveitamento do potencial que, eventualmente, as pessoas possam ter para
contribuir na soluo de problemas e no desenvolvimento da empresa.
Na categoria relacionamento interpessoal, de modo geral, os funcionrios
consideram satisfatria a forma de tratamento recebido. Classificam como bom o
relacionamento com o superior imediato e entre colegas de trabalho. Definem,
tambm, que a empresa incentiva unio dos setores e o trabalho em equipe.
No entanto, percebe-se a necessidade de melhorias na forma de
tratamento e na relao interpessoal com o superior imediato e no relacionamento
entre colegas de trabalho.
65
A questo que mais dificulta o relacionamento interpessoal na empresa, e
deixa a maior parte das pessoas insatisfeitas, cooperao entre os diferentes
setores. Percebe-se que as pessoas precisam desenvolver habilidades para
trabalhar em equipe.

66
6 PLANO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Acredita-se que o propsito da pesquisa acadmica deve ser a gerao
de novos conhecimentos, e a viabilizao e utilizao do conhecimento produzido
para o desenvolvimento das pessoas e organizaes envolvidas no processo.
Desta forma, apresenta-se um plano de ao que ir possibilitar o
desenvolvimento organizacional, de uma empresa de confeco do municpio de
Ararangu, tendo por base as deficincias apresentadas na pesquisa pelos
funcionrios.
O plano de desenvolvimento organizacional visa a mudana nos
processos de trabalho e no comportamento das pessoas, para a criao de um
melhor ambiente de trabalho, unindo os objetivos das pessoas e da organizao em
um objetivo maior, que trazer resultados positivos para todos os envolvidos.
Para buscar solues com relao aos aspectos que a empresa precisa
melhorar referente comunicao, organizao do trabalho, participao e
relacionamento interpessoal, recomenda-se um processo de mudana planejada
que envolve de uma forma sistmica todos essas categorias. Pois, quando acontece
a mudana em algum desses aspectos na empresa acaba refletindo nos outros.
De acordo com o referencial terico do desenvolvimento organizacional
recomenda-se intervenes especficas conforme os problemas apresentados na
pesquisa. A pesquisadora na qualidade de psicloga organizacional e prestadora de
servios para a empresa coordenar as intervenes, atuando como agente de
mudana. Segue abaixo o plano de ao para a empresa pesquisada, com as
intervenes sugeridas.

67
1 FEEDBACK DE PESQUISA

Objetivo

- Compartilhar informaes obtidas na pesquisa, mostrando a importncia da
participao das pessoas na identificao e na criao de medidas para solucionar
problemas.

Responsvel pela ao

- Psicloga da empresa

Pessoas envolvidas

- Representantes de cada setor que participaram da pesquisa.

Implementao da ao

- Reunio com as pessoas envolvidas para apresentao de forma expositiva
dos resultados da pesquisa.

Resultados Esperados

- Envolvimento das pessoas com a mudana organizacional e solues de
problemas.
- Maior participao das pessoas na definio de metas e planos para
empresa.

68
2 TCNICA DA ANLISE DE PAPIS

Objetivo

- Explicar a importncia deste trabalho
- Coletar informaes a cerca dos deveres e responsabilidades de cada
funcionrio.
- Entregar um roteiro para definio, por escrito, dos deveres e responsabilidades
de cada um.

Responsvel pela ao
- Proprietrio gerente
- Encarregados de setores

Pessoas Envolvidas:

- Todos os funcionrios da empresa

Implementao da ao
- Reunio de trabalho coordenada pela psicloga e pelo proprietrio;
- Os representantes de cada setor tero o prazo de uma semana para
entregarem os deveres e as responsabilidades de cada funcionrio;
- Os deveres e as responsabilidades sero revisados pela psicloga e pelo
proprietrio.
- A fase seguinte se refere a uma nova reunio com o grupo para apresentar as
descries de cada ocupante do cargo e esclarecer expectativas dos
ocupantes de outros cargos que se relacionam com o cargo em questo,
chegando a um consenso do papel que deve executar na organizao.
- Aps a estruturao das responsabilidades dos representantes de cada setor,
o trabalho ir proceder da mesma forma com o restante dos funcionrios.

69

- Reduzir as dvidas e o conflito de papis mediante o esclarecimento de
expectativas e responsabilidades dos integrantes da empresa.
- Melhoria das relaes de trabalho, ao esclarecer as expectativas e
responsabilidades de cada cargo.
- Definio de responsabilidades dos encarregados de setor para exercer
autonomia.
- Possibilitar o desenvolvimento profissional dos funcionrios.
- Material que dar sustentao para futuramente fazer avaliao de
desempenho.

70
3 PLANEJAMENTO DE SISTEMAS ABERTOS

Objetivo

- Objetiva definio das metas da organizao, para que as pessoas possam
compartilhar e alcanar os objetivos propostos.

Responsvel pela ao

- Proprietrio gerente

Pessoas Envolvidas:

- Encarregados e representantes de todos os setores

Implementao da ao

- Elaborao de um roteiro pela psicloga para ser respondido pelo proprietrio
da empresa e os representantes de cada setor. Identificando problemas
atuais da empresa quanto organizao, planejamento da produo,
disponibilidade de recursos e materiais para a produo, prazos de entrega, e
para cada questo sugerir melhorias.
- Reunio para fazer a anlise dos dados, comparando a realidade atual e
como deve ser a realidade futura.
- Planejamento de aes, para cada setor baseado nos aspectos que
necessitam mudar e definio quanto a direo que deve ser tomada.
- Reunio semanalmente para acompanhamento do planejamento realizado,
verificando dificuldades e resultados alcanados.


- Definio de metas pela empresa com a participao dos funcionrios;
- Visualizao dos resultados a serem alcanados por todos os envolvidos.
- Dar reconhecimento s pessoas pelos resultados apresentados no trabalho.
71
4 CONSULTORIA DE PROCESSO

Objetivo

- Auxiliar o grupo a identificar problemas que esto atrapalhando o trabalho, e
buscar meios de melhorar os processos.

Responsvel pela ao


Pessoas envolvidas

- Encarregados dos setores

Implementao da ao

- A psicloga visitar os setores de trabalho semanalmente, e atravs de
observaes e conversa com os encarregados, identificar as dificuldades
encontradas para a realizao do trabalho e alcance dos objetivos.
- Reunir os envolvidos para a soluo dos problemas especficos, definindo
medidas a serem tomadas e metas a serem alcanadas.


- Participao e comprometimentos das pessoas com as solues de
problemas e melhorias dos processos.
- Reduo de desperdcios e retrabalho.

72
5 TREINAMENTO DE GRUPOS

Objetivo

- Promover a mudana de comportamento e reviso de crenas, valores por
meio da interao de grupo, exercitando a capacidade de observao e
compreenso do comportamento do grupo e de si mesmo com relao
comunicao e trabalho em equipe.

Responsvel pela ao


Pessoas envolvidas

- Todos os funcionrios da empresa,

Implementao da ao

- Os funcionrios sero divididos em quatro grupos, de 11 a 12 pessoas por
grupo.
- O encontro acontecer semanalmente com cada grupo, ter durao de uma
hora, sero realizados oito encontros,
- Os encontros sero divididos em dois blocos, com quatro encontros cada. O
primeiro bloco de refere eficcia no processo de comunicao, o segundo
bloco tratar do desenvolvimento do trabalho em equipe.
- O desenvolvimento do trabalho se dar de forma expositiva, realizao de
dinmicas de grupo e reflexes sobre valores, crenas e comportamentos.


- Melhorias no processo de comunicao e relacionamento interpessoal.
73
- Desenvolvimento de competncias interpessoais como a empatia
capacidade de colocar-se no lugar do outro e capacidade de lidar com as
diferenas.
- Saber dar e receber feedback.
- Criar um melhor ambiente de trabalho.
- Mudar as impresses que um grupo tem do outro, procurando compreender e
lidar com as diferenas.
- Estabelecimento de confiana e espao para integrao de foras objetivando
alcanar as metas da equipe, elevando o desempenho da mesma.

Avaliao do processo
- Ao final de cada bloco ser realizada uma avaliao por escrito dos
resultados que os participantes esto observando, no prprio comportamento,
do grupo e os reflexos no ambiente de trabalho. E depois ser compartilhado
com o grupo.

74
CONCLUSO

Diante da pesquisa realizada, observou-se que a mesma ampliou a
compreenso da problemtica, bem como, apresentou fatores relacionados com o
desenvolvimento organizacional, que podero ser explorados em novas pesquisas
deste gnero, podendo ressaltar a importncia do feedback no processo de
comunicao; da gesto e planejamento das rotinas de trabalho nos processos de
produo; da participao dos colaboradores nos processos de mudanas e nas
tomadas de decises e a importncia do trabalho em equipe.
O estudo buscou subsdios nos fundamentos tericos e na pesquisa de
campo, sendo possvel atingir os objetivos definidos na introduo do estudo e
construir um plano de desenvolvimento organizacional, visando suprir as deficincias
apresentadas pelos funcionrios da empresa pesquisada.
Podem-se identificar os fatores que dificultam a mudana na organizao
os quais esto relacionados com as dificuldades na comunicao entre empresa e
funcionrios, na falta de oportunidades de participao das pessoas na soluo de
problemas, nas deficincias na organizao do trabalho referente ao planejamento
dos recursos e capacidade produtiva, a falta de cooperao entre os setores,
demonstrando a inexistncia de habilidades em trabalhar em equipe.
Na identificao dos fatores que favorecem a mudana na organizao,
foi possvel constatar que os funcionrios reconhecem os problemas e
demonstraram a necessidade de mudana. A percepo do problema somada ao
desejo de eliminar a situao de desconforto, impulsiona as pessoas a buscarem
novos comportamentos e novas formas de lidar com a situao.
Dos fatores que contribuem para o desenvolvimento organizacional, foi
possvel evidenciar um ambiente e uma cultura organizacional favorveis s
mudanas, devido receptividade da empresa em receber idias e sugestes dos
funcionrios, assim como, a disposio das pessoas em participar dos processos de
melhoria e por demonstrarem um relacionamento interpessoal satisfatrio que pode
vir a favorecer o trabalho em equipe.
O desenvolvimento organizacional pode ser utilizado para a conduo da
mudana na organizao, atravs de um planejamento de aes que visam intervir
nas deficincias encontradas, contando com o apoio de um agente de mudana na
75
criao de espaos que possibilitam a participao das pessoas nas solues dos
problemas e nos processos de melhorias.
O plano de ao de desenvolvimento organizacional, ao valorizar o
envolvimento das pessoas que integram a organizao nos processos de mudana,
reduz suas resistncias, gerando um comprometimento com os objetivos
organizacionais e desenvolvendo um senso de responsabilidade pelos resultados
atingidos na organizao.
No processo de desenvolvimento da pesquisa, adotou-se a abordagem
quantitativa e qualitativa, em que foi dada a oportunidade para os funcionrios
responderem e darem sugestes aos assuntos questionados. Sendo assim, no
houve a necessidade da pesquisadora adotar outros mtodos para auxiliar na
anlise e compreenso dos dados.
Na fase de construo do referencial terico, os fundamentos
apresentados pelos autores pesquisados foram considerados de grande valia para a
compreenso da problemtica em estudo. Nesta etapa da pesquisa, a explorao de
vrios entendimentos possibilitou pesquisadora, conhecimentos mais amplos sobre
o desenvolvimento organizacional.
Devido s constantes transformaes no mundo, relacionadas aos fatores
tecnolgicos, econmicos, sociais e polticos e ao aumento da concorrncia e das
exigncias do mercado, as empresas se obrigam a procurar formas de se adaptarem
e se prepararem para lidar com tais mudanas e se manterem competitivas no
mercado.
O desenvolvimento organizacional se apresenta como uma estratgia que
pode ser aplicada para conduzir, de modo planejado, a mudana na organizao,
preparando as pessoas para lidar com as mudanas e poderem se adaptar as novas
exigncias do mercado, desenvolvendo processos de trabalho que atendam as
demandas.
O desenvolvimento organizacional possibilita uma mudana profunda na
cultura organizacional ao rever os valores e as crenas dos integrantes da
organizao. Desta forma, desenvolve novos comportamentos, que se refletem nas
relaes e processos de trabalho, gerando novas competncias organizacionais e
resultados consistentes a mdio e longo prazo.

76
REFERNCIAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo.
Atlas, 1997.
CASADO, Tnia. As pessoas na organizao. In. A motivao e o trabalho. So
Paulo: Editora Gente, 2002.
______ As pessoas na organizao. In. O papel da comunicao interpessoal. So
Paulo: Editora Gente, 2002.
CARVALHO, Antonio Vieira de, Serafim, Ozila Clean Gomes. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do
sucesso das organizaes. So Paulo: Thomson, 2004a.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So
Paulo: Atlas, 2004b.
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Campinas: Alnea, 2003.
DUARTE, Rosemari Oliveira. Apostila da disciplina de metodologia da pesquisa.
UNESC, 2006.
FLEURY, Maria Tereza Leme, SAMPAIO, Jder dos Reis. As pessoas na
organizao. In. Uma discusso sobre cultura organizacional. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1994.
______Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo:Atlas, 1991.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa e tcnicas vivenciais. So
Paulo: Pearson Makron, 1995.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relaes pblicas na
comunicao integrada. 4. ed. So Paulo: Summus, 2003.
LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produo acadmica. So
Paulo: Saraiva, 2004.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 3ed. Rio de Janeiro: Livros
tcnicos e cientficos editora, 1985.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao empresarial. Campinas, SP: Editora Alnea,
2002.
RAUEN, Fbio Jos. Elementos de iniciao pesquisa. Rio do Sul: Nova Era,
1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1982.
SFEZ, Lucien. A comunicao. Institudo Piaget, 1991.
77
SPETOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
ZANELLI, Jos Carlos. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS, Antonio
Virgilio. Org. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Artmed, 2004.
WAGNER III, John A. HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

78

APNDICE

79
QUESTIONRIO DE PESQUISA
Esta pesquisa ser utilizada para a realizao de um trabalho de monografia do
curso de ps-graduao em Gesto de Pessoas da UNESC. A pesquisa se refere
proposta de um plano de desenvolvimento organizacional para a empresa.

Instrues para o preenchimento:
1. No coloque o seu nome neste formulrio.
2. Use de sinceridade ao responder as perguntas.
3. Faa um X ao lado da resposta escolhida, pode utilizar o espao para dar
sugestes.
4. Caso a pergunta no corresponda com a sua realidade de trabalho deixe-a em
branco.

1 - Como voc considera a comunicao na empresa?
( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

2- A empresa define e comunica as metas que voc deve cumprir?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

3- As orientaes que voc recebe para a realizao do seu trabalho so claras
e objetivas?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

4- A empresa aberta a receber e reconhecer as opinies e contribuies de
seus funcionrios?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

5-Voc sente seguro em dizer o que pensa?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

6- Como o fluxo de trabalho dentro da empresa?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

80
7- Como voc avalia a quantidade de servios e prazos a cumprir?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

8- Como voc classifica a distribuio das tarefas na empresa?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

9- Voc tem clareza de suas funes e responsabilidades dentro da empresa?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

10- Voc se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que
tm atualmente?
( )Sim ( )No ( ) mais ou menos
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

11- Voc tem dvidas quanto a quem voc deve obedecer no seu trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

12- A empresa costuma pedir a sua opinio quando decide algo importante
relacionado ao seu trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

13- O compromisso da empresa com a qualidade dos seus produtos e servios
est visvel no trabalho dirio?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

14- Seus colegas de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a
produtividade do trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

15- A empresa se preocupa com a melhoria dos processos de trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

81
16- Voc participa na definio das metas ou dos planos de ao da empresa?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

17- Voc tem oportunidade de fazer melhorias no seu trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

18- Como voc considera a quantidade de trabalho que faz?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

19- Como voc se sente realizando seu trabalho na empresa?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( )Regular ( )Insatisfeito
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

20- Voc recebe informao sobre o seu desempenho no seu trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

21- Como voc considera o reconhecimento que recebe em seu trabalho?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

22- A empresa tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional?
(curso, treinamento, visitas tcnicas, etc.)
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

23- Os funcionrios so tratados com respeito, independente dos seus
cargos?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

24- Como o seu relacionamento com seu superior imediato?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

82
25- O relacionamento entre os colegas de trabalho, :
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

26- Como a cooperao entre os diferentes setores?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

27- A empresa incentiva unio dos setores e o trabalho em equipe?
Sugestes:__________________________________________________________
___________________________________________________________________

Obrigado pela participao!

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