Caso: Quedamos gringos

Author: Andres Lopez Astudillo

La empresa : La Dulcera , ubicada en la Zona Industrial de Santa Fe de Bogot, es una empresa
dedicada a la fabricacin y comercializacin de dulces, lder en el mercado nacional y con
presencia en ms de 100 pases alrededor del mundo.
Dentro de los pases a los que La Dulcera exporta, el mercado de los Estados Unidos ha sido de
vital importancia para la empresa Colombiana, gracias a la adaptacin de sus productos en ese
mercado y al crecimiento en el volumen de negocios con clientes en ese pas.
Desde hace 25 aos La Dulcera, ha participado como expositor en diversas ferias de confitera
realizadas en los Estados Unidos, Europa y Japn, lo que ha contribuido a que sus productos
tengan una excelente imagen y gran reconocimiento en los crculos internacionales de la confitera.
La Dulcera es una empresa de alimentos que durante dcadas ha logrado mantener su presencia
en los mercados extranjeros gracias a que ha fijado su atencin en la constante innovacin de su
labor creativa; la cual ha consistido en desarrollar nuevos productos y en modificar los ya
existentes, con el propsito de satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes y
consumidores de todo el mundo. Gracias a este gran reconocimiento, La Dulcera tiene clientes
como K-Mart.
Nosotros dos, Julin y Jos David, trabajamos en La Dulcera en el rea de logstica en Gestin de
Demanda (ver anexo 1), cargo en el cual somos responsables de mantener abastecido el mercado,
tanto para el mercado nacional, como el de exportaciones, de acuerdo a los pronsticos de venta y
al anlisis diario del comportamiento de la demanda; igualmente somos los encargados de realizar
el plan mensual de produccin (MPS), y de direccionar los despachos desde los centros de
distribucin hacia los diferentes mercados nacionales y hacia el mercado de exportaciones.1
El da 14 de marzo de 2005, Gonzalo Soto quien es un hombre de unos 52 aos, de piel blanca,
bien parecido, profesional en Negocios Internacionales y con un MBA en la universidad de Miami,
se desempea como gerente de exportaciones para Norteamrica; nos cit a una reunin en el
saln premium de la compaa, el cual, es el mas grande que hay, y en el que se llevan a cabo las
reuniones mas trascendentales y donde por lo general esta citada la elite de la compaa, con el
objetivo de informarnos las noticias y resultados de su ultimo viaje a los Estados Unidos; estaban
citados los gerentes de las unidades de negocio, el gerente de suministros, y toda el rea de
logstica; cuando llegamos all, el sitio estaba muy bien organizado, al frente de cada puesto estaba
el nombre de cada uno para que llegramos y nos ubicramos rpidamente.
Su intervencin comenz con buenas noticias informndonos que dentro del estudio de Rotacin
de Inventarios que hace K-Mart a los productos de todos sus proveedores, los de La Dulcera
estaban con niveles por encima del 95% en el punto de venta; seguidamente nos informo que ante
los excelentes resultados de nuestros productos, el pedido para este ao haba aumentado y
adicionalmente estaban haciendo la solicitud para que les propusiramos nuevos desarrollos, pues
queran dentro de su portafolio ampliar la participacin de productos nuestros.
Gonzalo prosigui su presentacin dndonos algunas ideas y sugerencias validadas previamente
con la gente del rea de Investigacin y Desarrollo, a partir de las cuales podramos reducir costos
y mejorar el margen de los productos, el cual se vio afectado por algunos inconvenientes y
cambios suscitados dentro del proceso de produccin y despacho, como son:

Incremento en el peso unitario por pieza.
Reformulacin de la Goma base ( chicle ) por una versin mucho mas econmica.
Redefinicion del pigmento oscuro para el producto Blood Drops.
Redefinicion de la envoltura individual a 25 micras (lo que reduce el costo envoltura en 18%) tanto para
Blood Drops como para Pumpkin Pops.
Reduccin en el ancho de envolturas de 90 mm a 82 mm
Redefinicion de la cantidad y calidad del relleno.
Revisin de los tiempos de fabricacin en el bombo.
Homologacin de la ruta de envase /empaque con los nuevos tiempos de Dulcera (preformado y experiencia
para el display tapa base K-Mart).
Revisin general de la ruta de produccin y sus procesos.
Rediseo de las claves cartn tapa y base para mejorar costo y reducir las horas por empaque en fabricacin.

Luego de una pequea discusin de estas propuestas, se defini que era el DEI (Desarrollo e
Innovacin) el que deba definir si estas eran viables con las cuales podamos responder a los
requerimientos de K-Mart; Jorge Jaramillo, Ingeniero de Alimentos con cursos de dulcera en
Alemania, director del DEI estuvo de acuerdo con que su rea deba responzabilizarse de esto,
adems nos inform que los Ingenieros de producto estaban trabajando en desarrollos de nuevas
formulaciones, las cuales estaban pendientes por grabar en SAP2 para hacerles el precosteo.
Nosotros dos, Julin y Jos David, estbamos sentados al otro extremo de Jorge, muy atentos a
todas las decisiones y comentarios expresados en la reunin, esperando el momento en que nos
tocara el turno de definir nuestras responsabilidades dentro del proceso de ejecucin del pedido,
para poder participar y expresar nuestros comentarios a cerca de esto.
En este espacio, se dio la oportunidad para discutir acerca de los resultados anteriores, de los
inconvenientes que se sortearon y los traumatismos que tuvimos para poder despachar a tiempo el
pedido anterior; Jorge Mosquera, Ingeniero Industrial, hombre Caucsico de 42 aos, de
temperamento fuerte y quien defiende su grupo de trabajo a todo costo, es el director del rea de
Gestin de Demanda, tomo la palabra y empez diciendo: que el era consciente que su rea tiene
como objetivo abastecer los requerimientos de los clientes desde las plantas hasta los puntos de
venta, colocando el producto en las cantidades necesarias, en el tiempo preciso, en la frecuencia
requerida para cumplir con las necesidades de la demanda, manteniendo un nivel equilibrado y
racional de inventarios y costos logsticos; as mismo recalco como la importancia de mantener el
flujo y la frecuencia de la informacin, son la clave para mantener una cadena de abastecimiento
bien atendida, tambin dijo
Toda esta introduccin la hago, pensando en el futuro, ya que de aqu debemos salir todos
comprometidos con este tema y no simplemente dedicarse a criticar y tratar de achacarnos toda la
responsabilidad, ya que el pedido anterior se cumpli en buena parte, porque nuestra rea se
responsabiliz al final de todas las ineficiencias que generaron todos los Departamentos y reas
que intervienen para el cumplimiento de un pedido del nivel de K-Mart, siendo esto injusto,
agotador e improductivo,
ante lo dicho, todo el auditorio respondi afirmativamente y estuvieron de acuerdo con lo
expresado por Jorge, comprometindose que esto no volvera a suceder.
Inmediatamente Gonzalo tomo la palabra y dijo:
Bueno seores el pedido de K-Mart para su temporada de Halloween este ao son 90
contenedores (Ver Anexo 2),
Prosigui buscando el compromiso de todos con la ejecucin de esta orden y nos record algunas
de las exigencias del cliente, las cuales hay que cumplir a cabalidad para evitar cancelacin del
pedido y descodificacin:

K-Mart enva sus rdenes de compra con especificaciones y fechas de embarque.
No aceptan adelantos, atrasos, ni rdenes recortadas o aumentadas, todo con el objetivo de ensamblar
perfectamente con su sistema logstico.
Si no se cumplen exactamente las especificaciones, los plazos y las cantidades se cancela la orden.
La cancelacin de una orden descalifica a la compaa como proveedor de K-Mart.

Gonzalo solicito a Gestin de Demanda evaluar el pedido e informar el tiempo que se demorara en
estar lista esta orden, as como los lead time de los proveedores y se dispuso terminar la reunin y
acordar otra para el 30 de Marzo para revisar los avances en el tema de capacidad de produccin
y compra de materiales.
Todos tomamos nota y en un ambiente de camaradera, de esta forma se dio por terminada la
reunin.
Inmediatamente desde su oficina, Jorge Mosquera cito a una reunin a todo su equipo (Gestin de
Demanda) con el fin de evaluar la situacin, cuando estbamos todos presentes, nos dijo:
Julin y Jos David como ven la gran mayora del pedido pertenecen a los negocios que ustedes
manejan, as que por obvias razones sern los responsables de la coordinacin y ejecucin de
este, sin descuidar sus dems responsabilidades;ante lo dicho no tuvimos otro remedio que
aceptar e ir pensando en el plan de trabajo a seguir para cumplir con los objetivos trazados.
Para empezar citamos a una reunin en la planta con el Jefe de Produccin, el Gerente de La
Planta, los Planeadores de Materiales, Los Programadores de Produccin, los Ingenieros de
Empaque y algunos Ingenieros de Producto; les dimos a conocer el pedido y empezamos a discutir
los tiempos de entrega de los proveedores, los das de produccin de acuerdo a la capacidad de
planta y como debera ser la programacin para evitar que la elaboracin de los productos del
pedido no nos afecte el suministro adecuado de otras referencias.
Despus de hacer el anlisis detallado de la situacin, se llego a la conclusin de que los
materiales empezaran a llegar a los 45 das posteriores a la colocacin de las solicitudes de
compras; en el anlisis de las capacidades de produccin.
Tambin, se llego a la conclusin de que en algunas lneas haba que empezar inmediatamente a
incrementar los planes de produccin para acumular suficiente inventario de las referencias
regulares, con el fin de abrir espacio de produccin en mquina para poder fabricar el pedido de K-
Mart . Esta medida permitira sostener el abastecimiento normal de acuerdo a la demanda nacional
estimada, para ello se decidi que en las lneas de Blandos y paletas debamos llegar acumular 75
das de inventario (lo normal son 18 das) para no ir a tener sorpresas, en la lnea de Pepas
debamos incrementar los inventarios a 60 das (lo normal son 12 das), en la lnea de Dulcera
debamos llegar a 45 das (lo normal son 10 das) y en chicles 60 das de inventario (lo normal son
15 das).
As mismo se establecieron los tiempos estimados de produccin por lnea as:
Blandos: 90 das
Paletas: 90 das
Pepas: 75 das
Dulcera: 60 das
Chicles: 75 Das
Bajo este panorama se decidi segn lo hablado con los proveedores que estaramos listos para
arrancar a producir la segunda semana de Mayo, y que tericamente tenamos tiempo suficiente
para cumplir con este pedido, ya que el despacho de este era para la tercera semana del mes de
agosto.
Una semana despus (22 marzo) el jefe, Jorge nos pregunto sobre el estado de preparacin para
cumplir con el pedido de K-Mart, le comentamos las decisiones que se haban tomado en la
reunin con la gente de la planta, el escucho muy detenidamente todo nuestro informe, al final nos
pregunto que si en la reunin haba estado algn representante de operaciones logsticas, quienes
son los encargados de administrar los centros de distribucin y de conseguir los vehculos
necesarios para el despacho, a lo cual nosotros respondimos que no, inmediatamente cambio de
semblante y nos dijo que furamos inmediatamente donde Mnica Ospina la directora de
operaciones logsticas (ver anexo 3) hablar sobre el tema.
Llegamos donde ella y le expusimos la situacin y la decisin que se haba tomado en la reunin
de planta, a lo que ella, bastante ofuscada, respondi con un no rotundo, ya que ella argumentaba
que La Dulcera no tiene capacidad de almacenar esos volmenes (Ver anexo 4), ya que
colapsaran los centros de distribucin y eso ella no lo iba a permitir. Despus de una acalorada
reunin, llegamos a un acuerdo y quedamos en que se podan incrementar los inventarios la
tercera parte de lo definido en un principio, no tenemos capacidad de mantener ms inventarios,
sentencio Mnica.
Con este nuevo panorama nos fuimos a la oficina a replantear la estrategia para sortear la
situacin que se vendra. Llamamos por telfono a Jorge y le comentamos lo ocurrido en la reunin
con Mnica; el nos dijo que revisramos los planes de produccin y los incrementramos de
acuerdo al direccionamiento dado por Mnica; procedimos a hacerlo y al hacer el anlisis de la
demanda y establecer los nuevos planes de produccin, los resultados no fueron nada
halagadores, ya que el resultado mostraba que inevitablemente bamos a tener agotados en
algunas referencias en el mercado nacional por dos meses aproximadamente; inmediatamente nos
dirigimos donde Jorge y le comentamos que de acuerdo a los pronsticos de venta para los meses
futuros bamos a tener rompimiento de inventarios en algunas referencias; su preocupacin se hizo
notar y nos dijo que no furamos a comentar esto todava y que siguiramos el comportamiento de
estas referencias detalladamente da a da y lo mantuviramos informado.
El 30 de marzo como habamos acordado en la reunin anterior del 14 de marzo, se realizo la
siguiente reunin, a esta asistieron adems de los mismos de la reunin anterior, Mnica Directora
de Operaciones Logsticas, los Jefes de Produccin de la planta, Carlos Andrs Director de
Suministros y los planeadores de materiales. Jorge tomo la palabra y dijo que ya las rdenes de
compra de materiales estaban puestas, los proveedores empezaran a entregar materiales la
cuarta semana de Abril para que la planta pudiera arrancar produccin la primera semana de mayo
como se haba acordado con ellos;
tengo una noticia no muy buena, de acuerdo al anlisis de la demanda hecho por Julin y Jos
David, la capacidad de almacenamiento que tenemos, seguramente vamos a tener agotados en
algunas referencias del mercado nacional, especialmente en bocadillos blandos y chicles que son
nuestras lneas mas criticas en este momento por falta de capacidad.
Intempestivamente Gloria Gerente General de Chicles, dijo:

no puedo darme el lujo de dejar agotar el mercado nacional, ya que el margen para la unidad de
negocio de chicles de este negocio con K-Mart, es muy bajo y afectar el PyG, as que yo prefiero
que le reduzcan las cantidades del pedido o lo cancelaran ; yo no autorizo esta situacin.
Carlos tomo la palabra y le dijo:
eso es imposible que estas no son horas de cancelar,adems ya le han confirmado al cliente el
cumplimiento de este pedido, si tocan el pedido, deban cancelarlo todo, ya que este cliente no
permite modificaciones a sus rdenes; visiblemente exaltada Gloria dijo: este no es mi problema,
yo debo velar por el bienestar econmico de MI negocio, as que la prioridad para mi es el mercado
nacional.
Carlos Gil se paro de su silla y sali de la reunin sin decir una sol a palabra, minutos despus
regreso en compaa de Vctor presidente de la compaa, al cual le expuso la situacin y la
decisin que estaba tomando Gloria, Vctor escucho detenidamente y dijo:
seores este pedido lo debemos cumplir cueste lo que cueste K-Mart es un cliente el cual no nos
podemos dar el lujo de perder, por eso le pido a Jorge y su grupo de Gestin de Demanda un
seguimiento detallado a la realizacin de este pedido, y sern responsables del xito o fracaso de
este., adems insto a los Jefes de Produccin hacer un anlisis de los procesos de planta y ver
como podramos mejorar y ser mas eficientes y productivos para tratar de minimizar el impacto
negativo en el mercado nacional,
si seores, espero un informe acerca de esto el 5 de abril sobre mi escritorio, necesito que centren
todos sus esfuerzos para cumplir con las fechas y disponer de los recursos necesarios para ello,
finalmente se despidi y sali para su oficina. Despus de esto la reunin tom otro rumbo y Gloria
un poco mas calmada dijo: no hay otro remedio, donde manda capitn no manda marinero, la
reunin prosigui su rumbo normal y dentro del acta quedo establecido que nosotros dos, Jos
David y Julin debamos estar muy pendientes de los avances en produccin y que todos los lunes
debamos pasar un informe del estado del pedido.
Llego la cuarta semana de Abril y efectivamente empezaron a llegar los materiales tal como
habamos acordado con los proveedores; para ese da empezamos con nuestros informes
semanales, en el cual informamos de la llegada de los materiales y que estabamos listos para
arrancar produccin la siguiente semana, igualmente si todo segua as no bamos a tener ningn
inconveniente para cumplir con las fechas acordadas de entrega.
El lunes siguiente nos fuimos para la planta ya que era el primer da de produccin, todo estaba
preparado para el arranque, tuvimos una reunin con los jefes de produccin y los supervisores, a
los cuales les recalcamos mucho acerca del control estricto que haba que tener sobre el consumo
de materiales, ya que estos se haban pedido exactos, pues son materiales especiales que solo se
usan con este cliente, as que no nos podamos pasar del 3% de desperdicio establecido, les
advertimos que si por alguna novedad este porcentaje de desperdicio era mayor haba que
informar con tiempo para tener tiempo de reaccionar con el fin que los proveedores nos pudieran
cumplir de ser necesario un pedido extra.
As fueron transcurriendo los das y la produccin iba avanzando sin mayores sobresaltos, la nica
queja de los jefes de produccin era el aumento en el uso de mano de obra, ya que por los
cuidados tan rigurosos que haba que tener y sobre todo por la operacin extra en el rea de
empaque, donde hay que armar las cajas que son tipo tapa-base; esta requiere mucho personal
para esta labor, por lo cual el indicador de kg/hora/hombre con seguridad se les iba a venir al piso.
Por otro lado la demanda segua consumiendo los inventarios y los agotados en producto
terminado y las ventas perdidas se vean venir, fue as como le informamos a nuestro jefe de la
situacin, ya que de acuerdo a la velocidad con que se estaba moviendo la demanda tenamos
inventario para Mayo y unos 15 das de Junio en bocadillo blandos y chicles, igualmente
confirmamos que no podamos volver a producir hasta la segunda semana de Agosto, as mismo
la lnea de bombones planos estaba cubierta con inventarios de producto terminado hasta la
primera semana de Julio.
Inmediatamente cito a una reunin con los gerentes de las unidades de negocio, a los cuales se
les inform de la situacin, donde se deba informar a la fuerza de ventas sobre la condicin de los
inventarios de producto terminado disponibles en los prximos meses, igualmente se acord como
estos productos no seran tenidos en cuenta para evaluar el cumplimiento en la cuota de ventas.
Todos mostraron gran preocupacin por la cada en las ventas que se avecinaba y del perjuicio
que les causara en los resultados econmicos a sus respectivos negocios; nosotros dos, Julin y
Jos David tomamos la palabra y mostramos los datos de inventarios vs las ventas, en este
informe se poda ver como de acuerdo a la velocidad de la demanda, los agotados eran
inminentes; en ese momento Gloria nos dijo:
ni por el diablo!!!!! voy a permitir esto, yo no se como van a responderme ustedes dos con los
inventarios de los prximos meses, pero el mercado nacional no tiene porque pagar las
consecuencias de la mala planeacin de ustedes. No quiero ver ni un solo agotado despus de
Junio, estos son los mejores meses en ventas para mi negocio.
Ante esta advertencia respondimos:
que pena doa Gloria pero los agotados que se van a generar no son resultado de una mala
planeacin, todos sabamos desde el principio que esto iba a suceder, pues por direcci onamiento
de la Presidencia se le debe dar prioridad al pedido de K-Mart. Y como dijo usted en la reunin
pasada donde manda capitn no manda marinero, sea que as se pare en las pestaas
tendremos muchos agotados despus de Junio.
La reunin se dio por terminada en un ambiente hostil y tenso.
El primero de Junio recibimos una llamada de la planta informndonos que de acuerdo al consumo
de materiales el desperdicio estaba por encima del 5%, por lo cual tendramos retrasos en
produccin por falta de materiales, inmediatamente citamos a una reunin en la planta con los jefes
de produccin; al da siguiente en la planta, Carlos y Mauricio los jefes de produccin, nos
informaron que la situacin se genero debido a que la estructura de los materiales de envol tura y
envase no trabajan bien en mquina,
tienen alto coeficiente de friccin y la situacin tiende a empeorar,
Jorge le pregunto a Carlos que se poda hacer, a lo que el respondi:
la situacin mejora cuando se le disminuye velocidad a las mquinas pero igual esto nos traera
retrasos,
Jorge nos dijo a nosotros dos, Jos David y Julin que hiciramos un anlisis de cuanto nos
retrasara el cumplimiento de los planes de produccin, bajarle la velocidad a las mquinas.
Inmediatamente nos pusimos a la tarea y de acuerdo a la nueva capacidad necesitaramos dos
semanas mas de produccin, con lo cual no alcanzaramos a entregar a tiempo.
Se decidi entonces seguir trabajando con un 5% de desperdicio y comprar materiales aplicando
un 10% de desperdicio a la frmula, adems era imperante recalcarle la necesidad a los
proveedores, la urgencia en la entrega de estos; inmediatamente se montaron las rdenes de
compras y se informo a suministros de la urgencia para que presionaran a los proveedores y lograr
que produccin no pare.
Dentro de nuestros informes semanales, dimos a conocer la situacin y las decisiones que se
tomaron; al leer el informe, Carlos inmediatamente se dirigi a nuestra oficina a preguntarnos:
quien va a asumir ese sobre costo?, exportaciones no est en capacidad de asumirlo, ya que el
margen se vendra al piso y esto el no lo poda permitir,
nosotros le informamos que produccin tampoco iba asumir el sobrecosto, pues el problema es con
los materiales y que antes ellos estn castigando sus indicadores trabajando de esta manera.
Pasados unos das se decidi que el sobrecosto deba ir cargado al costo del producto.
As transcurrieron lo das y el centro de distribucin empez a colapsar, pues ya estaba al 120% de
su capacidad, fue as como Mnica cito a una reunin y nos informo que dada la situacin se
deba contratar bodegas alternas porque
al Centro de distribucin no le cabe una caja mas, pues la capacidad es de 600.000 cajas y en
este momento tenemos 740.000 cajas (Ver Anexo 5). De esta manera los costos logsticos se han
incrementado haciendo disminuir mas el margen de este pedidode exportacin a K-Mart;
se dirigi a Jorge y en tono fuerte le dijo:
la culpa la tiene la tienen ustedes los del rea de Gestin de Demanda, ya que se haban
dedicado a llenar de inventario las bodegas sin pensar en las consecuencias para la ptima
operacin de los centros de distribucin, as que el sobrecosto del almacenaje externo lo va a tener
que asumir SU!!! rea,
Jorge en to noto descompuesto y le contesto a Mnica:
yo no voy a asumir nada, yo no tengo la culpa de la ineficiencia en la operacin en los centros de
distribucin;
Mnica respondi:
pues yo tampoco voy a responder por eso y en los prximos aos no les voy a pasar ni media, mi
rea no es ineficiente, nosotros nos limitamos a despachar lo que gestin de demanda nos pide, si
los planes no estn puestos a tiempo, pues es obvio que se tienen que presentar retrasos en los
cargues, en este momento lo importante es solucionar el problema de almacenamiento y debemos
hacerlo urgente, pues en vista de sus metidas de pata yo ya consegu una bodega cerca de la
planta y vamos a empezar a enviar producto terminado para all para descongestionar el Centro
de Distribucin.
Nuevamente la reunin termin en medio de tensin, malas caras y la camaradera seriamente
deteriorada.
Nosotros dos, Jos David y Julin salimos de la empresa, no queramos estar all, pasamos la calle
y nos fuimos caminando donde Doa Rosa a tomarnos un caf:
-estamos mal, mi esto sigue as, las prximas reuniones sern con guantes de boxeo.
-lo peor est por venir, me comentaron que K-Mart va a incrementar sus pedidos para el
prximo ao al doble, si eso es as, o crecemos o nos hundimos porque nos vamos a quedar sin la
soga ni la ternera. Tambin me dijeron que van a lanzar nuevos productosmejor dicho, estamos
en problemas.
-y con gente as, que pela los dientes ante cada dificultad, para que enemigos
-sivmonos que nos vieron.
Finalmente y despus de sortear todos estos inconvenientes se pudo despachar el pedido
completo y a tiempo; el margen fue mnimo, los sobrecostos en produccin exagerados y ms de
$3.000 millones de pesos en ventas perdidas en el mercado nacional por los agotados generados
por cumplir con este pedido.

2 SAP, Sistema de Informacin Integrado