1 - Rese A de Teo. Adm.

LA ADMINISTRACIN
BREVE RESEA DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA

ADMINISTRACIN
El hombre siempre ha vivido en comunidad, en hordas, tribus, clanes, familia, sociedad, nacin. Debe organizarse a
fin lograr sus fines, obtener los elementos bsicos para su sustento y el de su familia, para ello se une y al unirse
forma las organizaciones, para obtener sus objetivos, comienza la tarea de administrar, la Administracin.
Organizacin: conjunto de personas ue trabajan juntas para un objetivo com!n.
Administrar : esfuerzo cooperativo para tratar de conseguir sus objetivos.
"unto a las grandes civilizaciones la Administracin comienza a transformarse en una ciencia, ue se nutre de los
aportes de ciencias como matemticas, contables, sociales, pol#ticas, psicolog#a, derecho, etc., siendo los primeros
aportes de los $ngleses y %ranceses, sumndose los Estadounidenses. En los primeros padrones organizacionales
la autoridad m&ima era la Divina', el miedo, el poder de lo sobrenatural, pasa al representante de esa autoridad, le
da el derecho de conuista y el poder en la creacin de grandes imperios. (a administracin se vuelve ms compleja
y las t)cnicas comienzan a perfeccionarse, aparecen los Estados centralizados y se observan las primeras reglas de
organizacin, funciones, procedimientos y registros, se crean lazos de dominio entre las personas.
*uienes ms rpido evolucionan en las t)cnicas administrativas son la $glesia y los ej)rcitos, donde el mayor ne&o es
el adoctrinamiento' para el logro de sus fines.
En la Edad +edia, Europa se encuentra dividida en peue,os reinos, las sociedades son prcticamente rurales, las
comunicaciones reducidas y lentas, aparece un movimiento humano ue va ha dar paso a la -evolucin .omercial,
los primeros comerciantes: el Mercader y el Banquero, con ellos renace el dinero, aparecen las primeras
actividades comerciales y financieras, aparece la contabilidad como control, la correspondencia comercial, nace el
seguro, las organizaciones regionales y centralizadas, los primeros monopolios en manos ue auellos ue manejan
el dinero, como los primeras sucursales para cubrir el mayor territorio posible. /e alivia el trabajo para volverlo ms
eficaz, se aprovechan las fuerzas naturales. 0ay una serie de descubrimientos cient#fico 1 tecnolgicos ue mejoran
la calidad de vida del hombre, los molinos, las represas, la muina. (os mercaderes se encargan de la distribucin y
comercializacin de materiales y herramientas en diferentes regiones, llevando el progreso y nuevas tecnolog#as de
una regin a otra. 2parecen las actividades coordinadas y financieras, aparece el patrn industrial
.omo consecuencias de la revolucin comercial, desaparece el patrn artesano, se produce una gran evolucin
del capitalismo, aparece el taller: direccin, mano de obra y control. 3ran e&pansin de los mercados, difusin de
nuevas tecnolog#as, rehabilitacin de las artes aplicadas y oficios, apoyo a las ciencias e&perimentales, el crecimiento
y organizacin de la produccin pasa a ser centro de problemas sociales, surgen nuevos modelos administrativos, el
/42%%' 5asesoramiento6 y en las monaru#as el .2+E-2($/+7 5conjunto de personas ue permiten disponer de
sus ideas y planes para ue el monarca siga en su puesto y aumentar el poder del Estado6. (a recopilacin de esos
aportes constituye un conjunto sistemtico de conceptos bsicos de la ciencia administrativa, aduiere importancia la
empresa p!blica, crece rpidamente el capitalismo y comienza la destruccin de las estructuras feudales. "unto con
los problemas sociales, aparece la doctrina liberal, postulando mecanismos de autorregulacin del proceso
econmico, movimiento ue nos conduce a la /ociedad $ndustrial del /89$$$. (a /ociedad .omercial vive un rpido
avance cient#fico tecnolgico, el mayor en toda su historia, crecimiento material y de la poblacin urbana e industrial.
/urgen diferentes status en la sociedad 5obrero, empleados, dirigente, consumidor, ciudadano, etc.6 /e destaca la
administracin p!blica, las organizaciones privadas industriales y comerciales y las agrupaciones gremiales y
pol#ticas.
NACE EL IME!IO "E LA M#$%INA & LA 'ECNOLO()A* aparecen nuevos instrumentos para ayudar a los
procedimientos de produccin y escalas de fabricacin, como respuesta a las nuevas demandas. /e crean nuevas
necesidades, nuevas t)cnicas e instrumentos administrativos especiales ue nos llevan a la 2dministracin cient#fica.
.on el /urgimiento de la +, !E-OL%CION IN"%.'!IAL
El hombre es una muina ms, se pretende
eficiencia. /lo interesa sus posibilidades para la
ejecucin de trabajos
3ran difusin de las ciencias naturales conocidas
desde la antig:edad
2plicacin de la energ#a a vapor
.reacin de nuevas muinas
2parece la especializacin
2parece la separacin de la direccin y la ejecucin
Prof. T.A. Rosa Amabile 1
La /, !E-OL%CI0N IN"%.'!IAL
2parece el proceso continuo
(as l#neas de montaje
(as muinas automticas de montaje
(os primeros lineamentos sobre la profesionalizacin
de la 2dministracin en su propio campo de estudio e
investigacin
La 1, !E-OL%CI0N IN"%.'!IAL
$ntroduccin de la .$;E-<=4$.2
Decisiones programables de rendimiento y calidad
2parecen grandes diferencias entre los pa#ses en
ue se divulg y aplic, creando una brecha con
respecto a los ue no lo hicieron
>asa a ser un factor intr#nseco del aumento del
factor econmico
+ayor poder econmico, creacin de nuevas
tecnolog#as y en consecuencias pa#ses ms
desarrollados
.omienza un crecimiento continuo de bienes de
servicio
>roblemas sobre difusin de nuevas tecnolog#as
2umento del poder de naciones sobre otras por
medio del poder econmico.
LA (LOBALI2ACI0N 3AC'%AL6
3randes redes de acceso a la informacin
<ecesidad de educacin formal adecuada para
acceso a la misma
El factor econmico impide al acceso uniforme a la
misma
/urgimiento de nuevas t)cnicas para la mejora de la
.alidad de 9ida del ser humano
(os primeros aportes de la 2dministracin escritos surgen a partir de la primer d)cada del / 88, aparece una nueva
forma de administrar, surgen las teor#as de %ayol y 4aylor. 4oda revolucin trae consigo gran cantidad de problemas
sociolgicos y por lo tanto cambios en las estructuras. Durante la -evolucin $ndustrial aparecen nuevas ciencias: la
econom#a y la psicolog#a industrial, ue se ocupa de los problemas internos de la empresa, surgen la teor#a de Elton
+ayo. En la d)cada del ?@ la sicolog#a industrial rige todos los problemas de la administracin de las empresas.
CONCE'O4 /eg!n la !eal Academia Espa5ola4 2D+$<$/4-2.$A<' es la accin y efecto de administrar, es la
aplicacin de una cosa a un fin. Es gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses, p!blicos o privados,
propios o ajenos.
6EN!& 7A&OL 3+89+:+;/<=: (a administracin es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todos los
recursos humanos y hacer la administracin 5BCBD6, proceso, en donde se realizan una serie de operaciones:
4)cnicas, %inancieras, .ontables, .omerciales, De /eguridad y 2dministrativas, a trav)s de funciones de >revisin,
7rganizacin, Direccin, .oordinacin y .ontrol.
MA!& A!>E! 7OLLE'' 3+8?8:+;11=* creadora del marco bsico de la escuela clsica, ue introdujo, adems,
elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. Estaba
convencida de ue ninguna persona podr#a sentirse completa a no ser ue formara parte de un grupo y ue los
humanos crec#an gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. >or tanto, afirmaba ue la
administracin Ees el arte de hacer las cosas mediante personasE
@AME. .'ONE! & E"AA!" 7!EEMAN4 (a administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar
los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales
establecidos'
6E!BE!' .IMON.4 creador de la teor#a de los sistemas, dice ue la 2dministracin cumple con ? procesos
:B olCtico: establecer con anterioridad pol#ticas de trabajo
B OrganizatiDo: establecer los objetivos de la empresa y como lograrlos
B de InEluencia4 estudiar su medio ambiente para saber las influencias ue tiene en los procesos anteriores
(os tres procesos son necesarios para la administracin de la organizacin, los ue se realizan en dos niveles:
B "I!EC'I-O F act!a en el proceso pol#tico
B A"MINI.'!A'I-O F estudia la influencia social dentro de las empresas.
A"MINI.'!ACI0N: proceso universal aplicable a todas las organizaciones y para ello debemos investigar y
estudiar, por lo cual se convierte en una ciencia.
>resupone un grupo de gente organizadas ue trabajan juntas como miembros de una organizacin o empresa.
2parece cuando el hombre debe dirigir los esfuerzos hacia un fin especifico.
(a 2dministracin busca conseguir los objetivos utilizando los esfuerzos de los individuos componentes del grupo.
2dministrar y 7rganizar son t)cnicas complementarias. (as organizaciones sean grandes o peue,as deben ser
administradas para lograr sus fines. +uchos economistas ven las organizaciones como una realidad socioeconmica,
pero los administradores aducen ue al solucionar los problemas econmicos, aparecen los problemas no1solo
econmicos, sino con respecto a los grupos. 5(rupo: conjunto de personas ue trabajan juntas para obtener un
objetivo com!n6
!ENE MA%!IE!4 para )l, depende de los grupos y divide los grupos en:
BIOLOGICOS: rasgos f#sicos comunes ue forman un conjunto biolgicamente constituido: tribu, clan
GEOGRAFICOS: se forman donde viven: barrio, ciudad, pa#s
SOCIOLOGICOS: la forma el individuo con un objetivo de ue esa unin perdure: familia, empresa.
6A!OL >OON'2 F AEI6!IC64 (a administracin es el proceso de dise,ar y mantener un entorno en el ue,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos espec#ficos.
Equipo4 conjunto de personas normales ue trabajando juntas logran resultados e&traordinarios
E'E! "!%>E!4 (as empresas, al igual ue las dems organizaciones, son rganos de la sociedadG no e&isten
como un fin en s# mismo, sino para cumplir su propsito social espec#fico y para satisfacer una necesidad espec#fica
de la sociedad, la comunidad o el individuo. <o son fines por derecho propio sino medios. (o ue debemos
preguntarnos no es Hu) sonI /ino Hu) tareas se le atribuyenI
2 su vez la administracin es el rgano de la Institucin. En realidad no tiene funcin propia ni e&istencia
autnoma, pues no se la puede considerar separada de la institucin a la cual sirve.
(a burocracia, considera a la administracin como un fin en s# mismo y concibe a la institucin como un medio. El
propsito principal de un gerente efectivo es Eprevenir y si es posible curarE esta enfermedad degenerativa a la ue
son propensas las administraciones, sobre todo las ue no soportan la disciplina de la prueba del mercado. /ostiene
ue a la pregunta Hu) es la administracinI le antecede el hecho de definirla a trav)s de sus tareas.
/eg!n este autor, hay tres tareas de igual importancia y esencialmente diferentes ue deben ser ejecutadas por la
administracin para ue la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte ue corresponde:
El propsito y misin espec#fica de la institucin, trtese de una empresa comercial o industrial, un hospital o
una universidad.
7btener un traGaHo productiDo y lograr ue la realizacin del traGaHador.
Encauzar las influencias a las responsabilidades sociales.
Estas tres tareas deben ejecutarse simultneamente y dentro de la misma accin gerencial. <o se puede afirmar ue
una tarea prevalezca o e&ija mayor habilidad o competencia ue la otraG cada una de ellas tiene su propia primac#a.
Destaca la dimensin temporal como de particular importancia en la tarea administrativa, debido a dos razones:
- El lapso necesario para ue una decisin fructifiue y revele su valor, depende del progreso econmico y
tecnolgico.
- (a administracin es casi la !nica entidad ue debe vivir siempre tanto el presente como el futuro.
2poya en la figura del gerente las tareas administrativas, uien es responsable de:
7ptimizar el rendimiento de los recursos 5materiales, humanos, tecnolgicos, financieros6
2cercar constantemente a la empresa a la total realizacin de su potencial.
.ada una de estas tareas y dimensiones tiene sus propios conocimientos, sus propias herramientas, sus
reuerimientos peculiares. >ero la tarea administrativa total e&ige integrarlos. J tambi)n en este sentido, se necesita
una labor espec#fica y una herramienta dada. (a herramienta es la administracin y el trabajo, la direccin impresa a
los gerentes.
La Administracin como roEesin: (a divisin del trabajo surge de la especializacin, utiliza las habilidades del
0ombre para realizar ciertas tareas, dependiendo del medio. Estas tareas y resultados deb#an ser administrados.
.omienza la profesionalizacin de dicha rea: >reparacin espec#fica 5posibilita la accin61 .onocimientos 5posibilita
la decisin6 F 9ocacin 1 4)cnica
/e puede establecer ue la 2dministracin es CIENCIA F 'ECNICA: A!'E
Ciencia: (o esencial para la determinacin de su carcter cient#fico es la aplicacin del m)todo cient#fico al
desarrollo del conocimiento. (a 2dministracin es cuerpo sistemtico organizado de conocimientos de la realidad,
describe un hecho, formula una hiptesis, lo analiza, lo pone en prctica, elimina lo ue no sirve y formula leyes
aplicables.
'Icnica: se aplica mediante programas determinados. (as t)cnicas reflejan la teor#a y constituyen un medio para
ayudar a los administradores a emprender actividades con mayor eficacia.
Arte: se reuiere de una determinada habilidad para la realizacin del trabajo.
/i la 2dministracin es una ciencia, una t)cnica y un arte, permite deEinirla como una proEesin.
"I7E!EN'E. EN7O$%E "E LA A"MINI.'!ACI0N
2dministracin cient#fica
1 E/.KE(2 .(L/$.2 4eor#a .lsica de la 2dministracin
(a ;urocracia
- E/.KE(2 DE( .7+>7-42+$E<47
- E/.KE(2 DE .$E<.$2 2D+$<$/4-24$92
- E<%7*KE DE /$/4E+2/
- E<%7*KE /$4K2.$7<2(
- .2($D2D 4742(
(os mecanicistas: se dedican al estudio de los movimientos y los tiempos, convierten el trabajo humano en un trabajo
mecnico, presumieron ue el trabajo se pod#a descomponer en peue,os movimientos mecnicos, lo ue llevaba a
menor fatiga, mejor rendimiento y mejor salario. (os 2dministrativistas: rigen la actividad de la empresa y toda su
teor#a est dirigida a mejorar la administracin, como elemento fundamental del funcionamiento de las empresas.
(os integracionistas: pensaban ue las teor#as anteriores ten#an ventajas y desventajas y las unen. ;uscan mejorar
las condiciones de trabajo y la productividad de la empresa, tomando al individuo como integrante de la empresa.
(os sicosociales: lo llevan a la teor#a de las relaciones humanas, soluciones a los problemas sicosociales de los
individuos. /e mejoran las condiciones de trabajo. /e desarrolla hasta el fin de la primera guerra mundial
Despu)s de la BM 3 +l se encara la 2dministracin como un sistema o conjunto de sistemas y aparece la direccin
tomando decisiones. /urge la teor#a de las decisiones. El enfoue moderno se basa en el desarrollo de la informtica
y las matemticas, permitiendo crear modelos matemticos a seguir como gu#a de la administracin ideal.
ESCUELA CLSICA
A"MINI.'!ACI0N CIEN')7ICA : 7!E"E!IC> 'A&LO! : Apuntes CCEA: Cr. Comas
%redericN 4aylor 5BOPD FBCBP6 es considerado el fundador de la 2dministracin cient#fica. >ertenece a la escuela
clsica y mecanicista, sus aportes y los de sus seguidores conformaron la Escuela de la 2dministracin .ient#fica.
Estudi en Europa, vinculndose con los problemas sociales y culturales, consecuencia de la -evolucin $ndustrial.
/u obra se basa en la aplicacin permanente de m)todos de investigacin de los distintos cargos ue desempe,. 2l
principio en cargos de bajo nivel jerruico, lo ue le permiti conocer la perspectiva organizacional desde la
operacin. $ngres primero como operario de la +idvale /teel .o y luego como contador, ms adelante trabaj como
ingeniero en ;ethlehn /teel QorNs. ;asado en sus propias investigaciones escribi sus dos principales obras ue
son: /hop +anagement y 4he principles of cientific management.
4aylor tom a la administracin como campo de estudio particular, los estudios anteriores hab#an sido emp#ricos, la
improvisacin debi dar paso a la planeacin y la e&periencia, al estudio sistemtico. .re un movimiento de
aplicacin sistemtica al anlisis y solucin de problemas de la organizacin. /u idea fundamental fue lograr el
JomGre idneo para cada Euncin y proporcionarle el equipo adecuado y una organizacin eEiciente.
/u trabajo se bas en establecer modelos precisos de ejecucin, entrenar operarios, a especializar al personal y
establecer m)todos de direccin del taller y como consecuencia de esto la /ala de >laneamiento. En sus planteos y
conclusiones sigui el modelo determinista de f#sica, asimilando el trabajo al comportamiento mecnico. Entre los
autores ue siguieron estos trabajos se encuentran 3antt y 3ilbert, aunue estos dieron cabida a una concepcin
ms humanista.
/e pueden destacar entre sus principales estudios:
la cronometrizacin de todos los movimientos del operario al realizar sus tareas
descomposicin de las tareas en sus ms peue,as partes
la seleccin cuidadosa del obrero adecuado para cada tarea
el dise,o de la forma de la trabajar en la sala de planeamiento 5deb#a encargarse de determinar para cada
operario ue tareas realizar, en ue per#odo de tiempo, ue herramientas utilizar, a cambio de ue paga, etc.6
(a 2dministracin para %. 4aylor ten#a por objeto la m&ima prosperidad tanto para el patrn como para el obrero.
>ara el patrn, porue si se aplica sus principios obtendr#a mayores ganancias y abarcar#a una vasta variedad de
ramos de trabajo. >ara el obrero, mejorando su salario y lograr especializacin y eficiencia. (a m&ima prosperidad
se obtiene al lograr la m&ima eficiencia. /e trata, seg!n )l, de ue el obrero haga rpido el trabajo de la mayor
categor#a para el ue est dotado.
(a 2dministracin cient#fica se ocupa del rendimiento humano en el trabajo. .on ella salen beneficiados todas las
partes. 2l reducirse los costos, razonaba 4aylor, se incorporan al mercado nuevos consumidores ue antes no
acced#an al producto debido a su precio. 2l e&istir nuevos consumidores se ampl#a la produccin y nadie pierde su
empleo. (os resultados uedan distribuidos entre consumidores, ue pagan menor precio, propietarios, ue pueden
ganar ms y trabajadores ue logran mejores salarios.
EL BA@O !EN"IMIEN'O 6%MANO & LA A"MINI.'!ACI0N O!"INA!IA:
4aylor describ#a la situacin en su tiempo como de bajo rendimiento en el trabajo. Eso, seg!n )l, deten#a el avance
de la industria. Entend#a ue e&ist#a dos tiempos de bajo rendimiento:
el bajo rendimiento natural
el bajo rendimiento sistemtico
El bajo rendimiento natural, describ#a 4aylor, es auel ue resulta de escaso esfuerzo ue realiza el ser humano
cuando trabaja por obligacin. >ara fundamentar su enunciacin ejemplificaba al obrero ue trabaja de forma
cansina y en el descanso desarrolla toda su energ#a practicando alg!n deporte.
El bajo rendimiento sistemtico, es el ue resulta de la constitucin por parte de los obreros de un bloue para
proteger sus intereses, se protegen intentando evitar se les establezcan estndares de rendimiento elevados. 2l
actuar en bloue, se defienden evitando se conozcan cual es el rendimiento de una jornada de trabajo. /i el patrn
lograra esa informacin estar#an condenados a rendir ese volumen de trabajo sin obtener nada a cambio. >or otra
parte e&ist#a desconfianza de los patrones en la forma del pago por pieza y no lo utilizaban.
2l establecerse m&imos por categor#a a los sueldos los obreros limitan su rendimiento precisamente por esos
l#mites. Ejemplificaba esta propuesta con el caddy de golf ue, demorando ms cobraba ms, pues su tarifa era por
hora y no por juego atendido. Era el sistema de pago el ue invitaba al obrero a demorar. 4odo eso deriva en ue
cada obrero intenta rendir igual ue el peor, pues la paga resulta id)ntica para ambos. 2l e&istir tope en la paga por
categor#a, dentro de ella, la tendencia ser imitar el rendimiento al ue es menos eficiente. En definitiva, son los
patrones los ue ponen topes a la produccin diaria con esas costumbres. =l afirmaba ue el rendimiento en la
industria era m#nimo debido a estas e&plicaciones sumadas a los malos sistemas de retribucin y la mentira difundida
entonces, de ue rindiendo ms se dejar#a sin trabajo a otros obreros. (os defectuosos sistemas de administracin y
m)todos empleados malgastaban esfuerzos y daban lugar a ue el rendimiento en la industria fuera m#nimo. 2l no
e&istir estudios sobre cual es la mejor forma de realizar trabajo, cada obrero lo desarrollaba seg!n su propia
e&periencia y aprendizaje, aprend#a el oficio de sus antecesores o de otros artesanos y luego continuaban con ellos
toda la vida. En cuanto a rendimientos, ning!n sistema vigente desafiaba a aumentarlos. 4odas estas caracter#sticas
defin#an lo ue )l denomin la administracin ordinaria. (a propuesta a partir de esta descripcin fue contraponer la
2dministracin .ient#fica a la ordinaria (a administracin cient#fica pretend#a colaborar con el obrero y la
administracin ordinaria abusa de )l.
.aracter#sticas de la administracin ordinaria:
(a transmisin oral de m)todos de trabajo obrero a obrero con ue solo ellos mismos lo conocen
El obrero decide la forma de trabajar y ue instrumento utilizar
(os m)todos no son uniformes, cada uno de los obreros tiene el suyo
(os superiores conocen menos del trabajo ue la suma de los conocimientos de los obreros.
!INCIIO. "E A"MINI.'!ACI0N CIEN')7ICA
.rear una ciencia para cada instrumento y elemento de trabajo
Escoger cient#ficamente al trabajador para cada tarea y luego adiestrarlo
.olaborar, ofreci)ndole en todo momento un orden material y apoyo para ue el operario desarrolle la tarea de la
forma en ue se le indic', y ue todo funcione de acuerdo a la ciencia.
/eparar o dividir las tareas y responsabilidades entre los obreros y la direccin. Dejar a cada uno auello para lo
ue est mejor dotado. Dejar al director la planificacin y al obrero la ejecucin. (a propuesta de sus principios de
administracin resolv#a todos los aspectos incluidos en su diagnstico sobre la administracin ordinaria o tradicional:
2l proponer la creacin de una ciencia para cada elemento e instrumento pretend#a abolir el uso
indiscriminado, seg!n gustos y tradiciones, de herramientas y prcticas de trabajo individuales. /e dedic a analizar
los movimientos de cada tarea, buscando la ms rpida y menos cansadora. Estudi y cronometr los movimientos
eligiendo el ms rpido para luego transmitirlo a todos los operarios ue deb#an obligatoriamente incorporarlo.
2l establecer ue cada persona estaba mejor dotada para alguna tarea ue otra, establec#a las caracter#sticas
e&igidas para el desempe,o de un cargo6 perfil personal o especificacin de rasgos6. El adiestramiento del obrero
modificaba el aprendizaje por tradicin, incorporando tal responsabilidad a la supervisin. 4odo se convert#a en un
m)todo uniforme dise,ado por la direccin, lo ue uniformizaba las cosas y las pon#a bajo control de la direccin,
uitndole al obrero la responsabilidad ue hasta ese momento ten#a o hab#a asumido.
(a propuesta de colaGoracin de los oGreros para asegurar el funcionamiento de acuerdo a los principios de la
ciencia, establec#a la necesidad de ue el obrero fuera estimulado. /u propuesta inclu#a la $DE2 DE (2;7- y el
/$/4E+2 DE $<.E<4$97/. .onocer la labor de la jornada otorgaba al operario la satisfaccin de conocer cuando
lograba lo esperado, con el est#mulo ue ello significa. (a e&istencia de tareas indefinidas no permite satisfacer esa
necesidad del ser humano de la labor cumplida. .on respecto al incentivo, se condiciona la retribucin al rendimiento.
(a propuesta de la separacin de responsaGilidades entre la direccin y los obreros pretend#a ue los gerentes
tomaran control sobre lo ue acontec#a en la fbrica. (a direccin se ocupar#a de planificar la tarea y el operario de
realizar el aporte f#sico.
MECANI.MO. "E LA A"MINI.'!ACI0N CIEN')7ICA 3ELEMEN'O.=
Estudio de tiempos y moDimientos: para cada tarea e&iste un elemento adecuado. <o es lo mismo una pala
para cargar arena ue una pala para cargar carbn, e&iste un peso adecuado para cada una y un mango y largo
adecuado seg!n el uso. .ada trabajo debe estudiarse en sus partes constitutivas y cronometrar cada una de ellas,
cuando la ejecuta un obrero de primera clase o sea la persona adecuada.
.uperDisin Euncional de los soGrestantes 3capataces=4 para una mejor contribucin a la ciencia era
necesario establecer:
Kn instructor jefe de Euipo 5se ocupa de colocar la tarea en la muina6
Kn inspector 5 encargado de ue el obrero entienda las tarjetas de instruccin6
Kn instructor jefe de velocidad 5se ocupa de ue la mauina est) a la velocidad adecuada, con las herramientas
adecuadas, calidad6
Kn instructor encargado de reparaciones 5se ocupa de adiestrar en la limpieza y cuidado de los euipos6
Encargado de disciplina 5mantenimiento del clima apropiado6
Kn instructor de adiestramiento 5adiestra la obrero y decide el tipo de produccin6
Kn contador ue se ocupa de las anotaciones para el pago del salario, realizacin de informes y encargado de
los tiempos.
"efe de circulacin, establece el orden de produccin de los pedidos o sea su secuencia, es el encargado de
ruta..
(os cuatro instructores uedan en el taller ayudando al operario, cada uno en su funcin. (os otros se ocupan de
enviar y recibir la informacin escrita de los obreros. /osten#a 4aylor ue ning!n jefe de taller pod#a abarcar todos los
temas por lo ue la divisin en ocho sobrestantes era la solucin al problema. Este concepto romp#a la tradicin
respecto de un !nico mando, establece la autoridad funcional.
Estandarizacin de Jerramientas y moDimientos4 cada tarea reuiere ciertos instrumentos, e&iste uno ue es
el adecuado y ue todos debieran usar, hasta ese momento cada obrero por tradicin y deformacin ten#a el suyo.
4ambi)n separar los movimientos ue son perjudiciales para la salud y evitar los movimientos ue son ineficientes.
En su estudio del obrero ue cargaba una carretilla, a paso apurado cuando estaba cargada y a paso lento cuando
estaba vac#a, se,alaba los inconvenientes de apurar el paso cuando pesaba ms, en su (ey de la %atiga o del
4rabajo .ontinuo, e&presaba ue ning!n obrero pod#a permanecer todo el tiempo empujando o levantando un peso.
Estudi y estableci ue nunca pod#a suceder ue el obrero estuviera realizando ese tipo de esfuerzo ms del RST
de la jornada de trabajo si se trataba de levantar lingotes de hierro de RS Ug. Este porcentaje de tiempo aumentaba si
se disminu#a el Nilaje de las barras de hierro. E&ist#a un peso ue pod#a soportarse todo el d#a, por lo tanto un l#mite
en la capacidad de cansancio. El cansancio e&iste tanto est) detenido el individuo como en movimiento. /u gran
conclusin de ue no e&iste relacin entre los caballos de fuerza desarrollados y la fatiga. /obre las herramientas
estudi las dimensiones y peso necesarias para obtener mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
.ala de laneamiento: se encargaba de establecer la tarea de cada d#a para los operarios, ue tarea, con ue
instrumento y en ue momento hacer las cosas. Esta tarea era realizada en forma anticipada por una persona
diferente de la ue ejecutar#a la tarea. (os agentes de la sala de planeamiento eran las capataces funcionales.
rincipio de eKcepcin: adopt el sistema de control operacional simple basado, en verificar los desv#os y
e&cepciones tanto favorables como contrarios. 2l verificar la ocurrencia de vartiaciones de los estndares, pod#a
tomarse resoluciones y analizar los aspectos importantes. /e defini as# la delegacin de autoridad, ya ue las
relaciones de informacin se hac#an condensadas marcando slo los desv#os.
%so de la regla de calculo para economizar tiempo: instrumento ue se utiliz para establecer parmetros de
rendimiento. (a matemtica cumplia un papel primordial por sobre la e&periencia de cada uno. De estos estudios
surgieron los cambios y las mejoras en muinas y herramientas a fin de disminuir el tiempo de la tarea. /e buscaba
la mejor manera de hacer un trabajo apoyado por la regla de clculo, ue significaba ciencia y no empirismo.
7icJa de instrucciones: eran consecuencia del trabajo de la sala de planeamiento, en ellas se encontrar#a las
e&plicaciones necesarias sobre cual era su trabajo, ue instrumentos deb#a conseguir al iniciar la jornada y cuanto
tiempo se espera le insumiera la tarea. (os instructores luego, en le taller, vigilar#an ue entiendan y apliuen las
instrucciones.
Idea de laGor con premio por eEiciencia: el concepto de labor se convirti en un elemento motivador. El obrero
aduiri con estos mecanismos la definicin jornada a jornada, de cual era su trabajo, al tener definido su trabajo
pod#a medir si cumpl#a o no con )l y lo ue de )l se esperaba. Esto se completaba con el premio para auel ue
cumpl#a con la tarea asignada. (a tarifa normal se pagaba si no alcanzaba la meta, si la lograba se pagaba una
mayor y si la superaba , una adicional. /eg!n 4aylor, la gratificacin deb#a ser personal y no colectiva. Diferir en el
tiempo no permit#a aprovechar los beneficios de la bonificacin ni al obrero ni a la empresa. (a definicin clara de la
tarea y el establecimiento de una prima por cumplimiento, afectaba favorablemente el comportamiento posterior. (o
ms importante para la satisfaccin del obrero, era ue con la tarea definida trabajaba mejor. (a bonificacin por
cumplimiento le hac#a sentir aprobacin por el esfuerzo realizado adems del propio beneficio econmico.
(ratiEicacin diEerencial: a partir de sus estudios determin la vinculacin del esfuerzo con la calidad y el
rendimiento. Establece la ley de salarios en ue la paga por rendimiento no deb#a ser e&actamente proporcional al
aumento de la cantidad producida. /us estudios en >itsburg le indicaron ue una duplicacin del rendimiento deb#a
pagarse hasta un D@T, hasta all# los obreros se conduc#an con prudencia y ahorrativos. /i se superaba el D@T se
comportaban e&travagantes, gastadores, irregulares en el cumplimiento posterior, por lo ue afirmaba ue la
duplicacin del rendimiento deb#a repartirse entre el consumidor, obrero y patrn. Eran elementos fundamentales
para aplicar la gratificacin ue fuera abonada enseguida de producido el hecho, ue fuera medible el incidente y ue
diera lugar a la ambicin personal de los individuos
2 todo esto deb#a agregrsele la calidad lograda, mediante el informe del inspector.
.istemas mnemnicos para clasiEicar mercaderCas y materiales4 sistemas de organizacin de herramientas y
materiales ue permitiera ubicarlos de acuerdo a criterios de orden.
CLlculo de costos: El encargado de los tiempos al vigilar el cumplimiento de los tiempos asignados, vigila ue
los costos de produccin no la conviertan en ineficiente.
CONCE'O. 7%N"AMEN'ALE.
(os planteos de 4aylor nos llevan a considerar su concepcin motivacional como de tipo homus economicus. /us
planteos llevan siempre a incentivar el inter)s de mayores ingresos a cambios de cumplimientos establecidos
bsicamente en la ley de salarios. /u planteo resulta ser mecanicista, entiende ue el ser humano reacciona a los
est#mulos de tipo econmico. .uanto mayor ingreso pueda obtener tanto mejor reaccionar a las directivas ue se le
establezcan.
>ara los m)todos de trabajo, entiende ue e&iste una manera mejor de hacer cada tarea. <o solo se trata de conocer
bien la tarea sino ue debe estar adecuadamente dotado para realizarla. (a tarea de la direccin es estudiar cada
tarea, descomponerla en sus partes y lograr ue los operarios re!nan las condiciones adecuadas para su desempe,o
y la realicen de la forma ue resulte mas rpida y econmica. (a idea de labor se convirti tambi)n en pieza clave. El
trabajo de cada operario era planificado un d#a antes en la /ala de >laneamiento. .ada uno recib#a instrucciones
completas y por escrito sobre tareas, medios a emplear, m)todo a utilizar y tiempo a invertir en cada una.
Establece la separacin entre la direccin encargada de pensar y los operarios, ue se encargan de la ejecucin y
ue el obrero supiera u) se esperaba de )l. /aber lo ue la empresa consideraba una jornada de trabajo para cada
operario, result ser una forma de motivacin para los empleados. El sistema de premios por eficiencia y tarifa
diferencial a la calidad incorporaron una forma de superar los m&imos de retribucin antes vigentes, ue limitaban la
posibilidad de rendimientos ptimos.
7tro eje importante de su planteo fue la supervisin funcional, una idea novedosa y diferente, ya ue pretend#a ue
cada funcionario dependiera de instrucciones de distintos capataces seg!n fuera el motivo o el tema. Eso llev a
discusiones acad)micas con %ayol ue duraron mucho tiempo. (o importante del planteo consisti en sostener ue
fraccionando la supervisin en sus partes se lograba mejor control de la situacin.
(a ley de la fatiga, por )l propuesta, establec#a ue ning!n individuo puede realizar un esfuerzo continuo como el de
levantar o empujar en forma permanente. /osten#a ue no e&ist#a relacin entre los Nilos transportados y el
cansancio, pues importaba tambi)n el tiempo durante el ue el individuo realizaba el esfuerzo.
>ropuso la identidad de intereses entre el trabajador y los empleadores, sosten#a ue con la reduccin de costos se
incorporaban otros consumidores al mercado, amplindose las producciones y nadie perd#a su empleo. El resultado
de la eficiencia deb#a repartirse entre empleado con tarifa diferencial, empleador con ganancia y el consumidor con
reduccin de precio.
-ecalc ue la aplicacin de estos conceptos reportaba avances si tend#an a consolidar los >rincipios de
2dministracin .ient#fica y ue mal aplicados podr#an conducir a resultados nocivos.
C!)'ICA.
El trabajo de 4aylor marc una perspectiva hasta entonces ine&istente, la eficiencia se convirti en una enemiga de
los obreros. En su )poca se tild a el movimiento de organizacin para el surmenage'. (as cr#ticas tambi)n se
centraron en ue se buscaba movimientos rpidos y no fciles. 2s# mismo se critic ue al obrero se le e&plicaba
poco de lo ue se investigaba y se conclu#a.
7tros planteos opositores se,alaron ue el movimiento estableci el inter)s econmico como !nico incentivo positivo
hacia el trabajador. 4aylor se ocup mucho de incentivar econmicamente a los obreros y muy poco a incorporar sus
inuietudes y aportes.
%inalmente debe marcarse ue no se ocup de todas las reas de la industria. (o cierto es ue, al principio de siglo
88, 4aylor introdujo la importancia del consumidor como objeto de la eficiencia industrial, as# como realiz un
planteamiento integral basado en la e&perimentacin.
(a importancia concedida a la productividad, y por e&tensin a la rentabilidad, hizo ue algunos gerentes e&plotaran a
los trabajadores y clientes. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores ue se sindicalizaron y ue, con
ello, reforzaron el patrn de suspicacia y desconfianza ue ensombreci las relaciones obrero1patronales durante
muchos decenios.
AO!'E. O.'E!IO!E. A 'A&LO!
/us principales seguidores fueron 0enry 3antt 5BODB1BCBC6 y %rancN 5BODO1BCSR6 y (ilian 3ilbreth 5BOVO1BCVS6.
(antt Eue colaborador suyo en la +idvale /teel. 4rabaj en la racionalizacin del trabajo, incorpor al mecanismo
tayloriano alg!n concepto vinculado con la sicolog#a del trabajador. Enfatiz al hombre ue realizaba los trabajos,
destacando la importancia del mismo en la productividad. En sus propuestas del sistema de pago, inclu#a un m#nimo
con un adicional para auel ue lograra cumplir su tarea, as# como una gratificacin si las actividades se realizaban
en secuencia 2tribuy especial importancia a la consideracin del trabajo grupal, considerando en sus propuestas de
gratificacin la retribucin complementaria al grupo. $ncluso plante pagar primero al capataz cuando todo su grupo
cumpl#a las asignaciones del trabajo. 2port la graficacin como instrumento de planificacin, denominado grfico
3antt', el ue utiliza los ejes cartesianos, donde las abscisas representan el tiempo. (as barras horizontales
representan las actividades marcando fecha de inicio y de finalizacin. El orden racional de ellas e&ige iniciar cada
una, despu)s de finalizada la presente, en el orden de realizacin.
(!A7ICO (AN''
2ctividades
2

;
B S ? R P D V O C d#as
(os (ilGretJ llevaron la descomposicin de los movimientos a e&tremos tales ue los fotografiaron y los organizaron
en una unidad ue llamaron 40E-;($3/ 5movimientos m#nimos ue denominaron como su propio apellido escrito en
el orden contrario6 estos movimientos son buscar, escoger, tomar, transportar vac#o, transportar lleno, colocar en
posicin, reposicionar, unir 5amontonar6, separar, utilizar, saltar la carga, inspeccionar, asegurar, esperar, reposar y
planear. /us trabajos se centraron en resolver los movimientos in!tiles, ejecutar los movimientos necesarios lo ms
econmicamente posible y dar a los movimientos elegidos como necesarios, la secuencia apropiada. 2compa,aron la
idea de 3antt ue el ser humano debe ser considerado para tratar la productividad. Eso significa ue su actitud es
fundamental para lograr eficiencia, adems de evitar los movimientos in!tiles, realiz estudios importantes respecto
de la fatiga y sus esfuerzos sobre el trabajo. .oncluy en ue ella disminuye la eficiencia y la calidad del trabajo, le
hace perder el tiempo, lo hace abandonar el trabajo, le hace contraer enfermedades y sufrir accidentes, y le hace
perder la capacidad de esfuerzo.
(a escuela cient#fica puede sintetizarse estableciendo ue procuraron estudiar tiempos y movimientos del trabajo
industrial buscando establecer patrones de conducta. De esos estudios derivaron: la definicin del trabajador
adecuado, la definicin del m)todo adecuado y la definicin de la fatiga. .on estos tres elementos obtuvieron cada
una de los autores a su manera un >atrn de >roduccin. En base a, ese patrn o estndar pusieron en marcha el
trabajo estableciendo sistemas de incentivos, supervisin funcional o especializada y coordinacin ambiental del
trabajo. De esta aplicacin deb#a surgir la eficiencia.
%redericN 4aylor fue un e&positor de la nueva era racionalista y un aplicador prctico de la concepcin del homus
economicus ue imper al principio del siglo 88. 4anto 3antt y 3ilbreth, como otros autores entre los ue podr#amos
mencionar a 0enry %ord, marcaron una )poca de desarrollo de la industria moderna, buscando las formas ue la
hicieran eficiente.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN HENRY FAYOL- (CCEA)
0enry %ayol 5BORB1 BCSP6 .onsiderado una de los clsicos de la administracin, vivi el per#odo de la gran influencia
de la segunda revolucin industrial. Desarroll toda su carrera en una empresa metal!rgica y carbon#fera, donde se
inici como $ngeniero de minas, contin!o como 3erente de +inas y culmin como 3erente 3eneral 5BCOO6
(a gerencia general desarrollada fue de singular )&ito. /u opinin al respecto fue ue lo ue le permiti hacerlo bien
fue su capacidad administrativa. >ara )l la capacidad principal es la capacidad t)cnica. >or su especialidad en
ingenier#a de minas, e&isten tambi)n importantes aportes, respecto a incendios subterrneos en minas, agotamiento
de yacimientos, etc.
/e convirti en un e&celente administrador general a pesar de no ser metal!rgico debido al concepto de capacidad
administrativa. %ue pionero en el planteamiento de la 2dministracin como una ciencia espec#fica y su l#nea de
pensamiento se caracteriz por el enfoue anatmico F fisiolgico. /u preocupacin fue aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la forma y disposicin de los rganos y de sus interrelaciones estructurales. El )nfasis de su
Estudio
de
tiempos
4rabajador
adecuado
+)todo
adecuado
(eyes de
fatiga
>atrn
de
trabajo
/upervisin
funcional
.oordinacin
ambiental
$ncentivos
EEiciencia
pensamiento estuvo en la 2natom#a 5estructura6 y %isiolog#a 5funcionamiento6 de la organizacin. /u planteo se
centr en la estructura, en los elementos de la 2dministracin, en los principios generales de la s#ntesis y visin
general de la empresa, propiciando una subdivisin de la organizacin, bajo la centralizacin de un jefe principal. Es
un enfoue prescriptivo y normativo. $ntent ir creando una doctrina administrativa en la ue cada administrador
volcara sus e&periencias y verdades, consolidando los conocimientos de la nueva ciencia. (a buena prctica
administrativa sigue ciertos patrones ue es necesario identificar y analizar, a esto lo ue llama doctrina
administrativa y es necesario constituirla por la v#a e&perimental, debiendo aplicarse el razonamiento a los hechos
ue la observacin y e&perimentacin proporcionan. >ropone como forma de trabajo observar y e&perimentar, para
luego, mediante el razonamiento emitir juicios aprovechables por otros.
%ayol present su obra, 2dministracin $ndustrial y 3eneral, en BC@O ante la /ociedad de la $ndustria +inera. /u
planteo cobr mucha notoriedad. /us !ltimos a,os los dedic a demostrar ue con previsin cient#fica y m)todos
adecuados los resultados en las organizaciones, son satisfactorios. $nsisti sobre la necesidad de la ense,anza
administrativa, los fallos ocurr#an por falta de doctrina administrativa, de verdades conocidas y reconocidas por todos.
>ara ello era necesario ue todos los gerentes se ocuparan de hacer conocer sus investigaciones y conclusiones
forjando una doctrina ue pueda se ense,ada luego. Destac ue, a su entender, los procedimientos de trabajo no
eran juzgados adecuadamente, sino ue eran medidos seg!n sus resultados los ue son muy dif#ciles de relacionar
con sus causas, ello llevaba al abandono del anlisis de esos procedimientos. /e,al la importancia de la capacidad
administrativa y por lo tanto la importancia de incluirla en los estudios universitarios, de talleres y la escuela.
1 %ayol divide el conjunto de operaciones de una empresa en seis funciones bsicas:
'Icnicas, propias de cada organizacin para producir bienes y prestar servicios.
Comerciales, como comprar y vender, para ello se debe conocer el mercado, la fuerza de los competidores, etc.
7inancieras, nada se puede sin ella, sin dinero muchas empresas ue podr#an ser prosperas no lo son, se trata
de sacar provecho a las disponibilidades y evitar imprudentes aplicaciones de dinero.
"e seguridad, protege los bienes y personas de accidentes, robos, incendios y obstculos al orden social.
ContaGles, son el rgano de la visin de la organizacin, permite ver donde se est y hacia donde se va.
AdministratiDa, formula el programa de accin, constituye el cuerpo social, coordina esfuerzos y armoniza actos.
%ayol define administrar como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 3obernar es asegurar la marcha de
las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin propuesto.
reDer: es escrutar el porvenir y formular el programa de accin. El plan es el resultado a obtener, la conducta a
desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar, reposa sobre los recursos actuales, las operaciones en curso
y las posibilidades ue e&isten.
Estas afirmaciones, hacen notar la importancia de formular un programa de trabajo ue considere las posibilidades
reales ue e&isten en el medio, los recursos de ue disponemos 5humanos, euipos, materiales6 y las operaciones en
curso, ue son las operaciones ue a la fecha estamos desarrollando, pues comprometen nuestra atencin
inmediata. Deben ser lo suficientemente realista como para considerar ue mientras no culminemos las operaciones
en curso, nuestros recursos no podrn ocuparse de otros asuntos. De igual forma, los planes deben tener en cuenta
los recursos de ue disponemos. Esto incluye tambi)n, los recursos ue estamos en condiciones de obtener.
-especto de las posibilidades ue e&isten, se trata de analizar el mercado y sus oportunidades 5 prevoir'6
/obre el programa de accin, destaca la necesidad de ue e&ista una unidad de programaE ue comprenda a todos
los sectores de la organizacin, ue e&ista continuidad', ue cada ejercicio econmico tenga un plan dentro de otro
mayor, de ms largo plazo, con suficiente elasticidad' para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y ue
posea suficiente precisin'.
Organizar: es dotar a la organizacin del cuerpo social e instrumental. %ormular el cuadro sinptico de organizacin.
.on )l se puede observar de un vistazo la cadena de jeraru#as de la organizacin. 5 >ropone: cada diez operarios
ser necesario un capataz y cada tres capataces un jefe de 4aller. .ada R o P jefes de 4aller un "efe de Divisin y
as# hasta llegar a la cabeza de la organizacin. <o basta el esuema, sino la persona adecuada6 -econoce la
e&istencia de:
(os accionistas ue se ocupan de establecer objetivos y pol#ticas.
El .onsejo de 2dministracin ue establece estrategias y planes, controla y aprueba proyectos
(a Direccin 3eneral ue dirige y coordina la ejecucin hacia el objetivo as# como se ocupa del
perfeccionamiento del personal
El estado mayor cuya funcin es de apoyo 5 sus integrantes son una e&tensin de la personalidad del jefe6, act!a
como enlace, y control, realiza estudios espec#ficos, suelen ser !tiles como 2dscritos a los /ervicios.
En orden descendente: Divisin (ocal, el $ngeniero principal, "efes de /ervicio, "efes de Divisin, "efes de 4aller
y .apataces.
Mandar4 consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la e&igencia de:
conocer al personal ue depende directamente
eliminar a los incapaces, fundamentalmente
conocer convenios y normas
dar buen ejemplo, con sus actos, decisiones y
actitudes
realizar inspecciones al cuerpo social, vigilar y visitar
realizar conferencias y labrar actas de ellas
no dejarse absorber por detalles ue impiden ver el
todo
desarrollar la unin e iniciativa de los subordinados
Coordinar4 es lograr la armon#a entre los actos. /on s#ntomas de buena coordinacin:
(os servicios estn de acuerdo unos con otros
.ada uno se entera de los actos internos ue lo afectan
El programa de accin se adecua a las circunstancias
/on s#ntomas de descoordinacin:
(os servicios se ignoran unos a otros
.ada uno a cubierto su responsabilidad
<adie se ocupa del inter)s general
/on e&celentes medios de coordinacin las conferencias entre jefe y subordinados en toda la l#nea ascendente de la
organizacin. (os agentes de distintos rganos apoyan la coordinacin, al transmitir informacin entre los distintos
sectores de la organizacin.
Controlar: es verificar ue actos se realizan conforme al programa y a los rdenes impartidas. /e aplican a persona,
cosas y actos.
/e,alan faltas y errores para ser corregidos y evitar su repeticin. (a oportunidad de los controles es muy importante
as# como la imparcialidad de los verificadores. 2simismo destaca %ayol el riesgo de ue los controles afecten la
ejecucin deteni)ndola. Destaca %ayol ue es evidente ue el control es in!til cuando las conclusiones practicadas
ue de )l surgen, son voluntariamente desde,adas. >ara ue sea !til debe aplicarse las sanciones y correcciones en
tiempo oportuno, si no, pierden sentido su e&istencia.
(a funcin administrativa no se concentra en la cima de la organizacin, se reparte en todos los niveles de ella,
aunue con niveles diferentes de importancia en cuanto a la responsabilidad de cada uno. 2 medida ue se asciende
en la escala jerruica, aumenta la e&tensin de la funcin administrativa, en tanto ue cuando desciende, esta
disminuye y aumenta la funcin t)cnica. Esa importancia relativa var#a con el nivel jerruico ue se ocupa en la
organizacin, pero tambi)n depende del tipo de organizacin, de su tama,o, etc. 2s# un director de una gran empresa
necesita un R@T de capacidad administrativa, reparti)ndose el resto en BPT de capacidad t)cnica, BPT de comercial
y B@T para cada una de las restantes: financiera, de seguridad y contabilidad. /eg!n el planteo de %ayol, este R@T
evoluciona hacia el BPT en una empresa artesanal. /i observamos una empresa industrial el R@T de la cima
evoluciona descendiendo en la escala jerruica hacia un PT para los operarios.
En todas las empresas la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad t)cnica, en tanto ue la
capacidad esencial de los jefes es la capacidad administrativa.
<ivel Directivo
<ivel 3erencial
<ivel de /upervisin
<ivel 7perativo
C%ALI"A"E. "EL B%EN A"MINI.'!A"O!
.apacidad
2dministrativa

.apacidad
4)cnica
2 cada funcin esencial le corresponde una cualidad espec#fica como ser: destreza comercial, t)cnica,
administrativa, etc. ellas abarcan cualidades personales entre las ue se destaca:
.ualidades f#sicas, salud, destreza
.ualidades intelectuales, comprender, aprender, discernir
.ualidades morales, energ#a, firmeza, coraje, decisin, tacto, dignidad
.ultura 3eneral, conocimientos especiales relativos a la funcin en concreto
E&periencia, resultante de la prctica de los negocios
De esta forma 0enry %ayol incursionaba en el rea de la definicin de cargos y cualidades necesarias para
desempe,arlos, las cualidades por )l establecidas, rese,an un conjunto de aspectos muy necesarios para ejercer la
direccin.
!INCIIO. (ENE!ALE. "E A"MINI.'!ACI0N: /ostuvo %ayol ue como toda ciencia, la administracin debe
basarse en leyes o principios, entre los ue estableci, incluye varios ue tom de otros autores de su
)poca. /e trata de un conjunto de condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del
cuerpo social. 4odo en 2dministracin es cuestin de medida, ponderacin y sentido com!n seg!n )l y
los denomin principios para uitarles rigidez.
"iDisin del traGaHo: >rincipio de la especializacin en la utilizacin de la mano de obra. En el orden natural, el
mundo animal muestra ue, cuanto ms perfecto es el ser, ms variedad de rganos tiene, ue se ocupan de
funciones distintas. (a divisin del trabajo se establece para producir ms y mejor, la repeticin de una misma tarea
da al hombre: habilidad, seguridad y precisin. .omo consecuencia de la especializacin surge la divisin de poderes
Autoridad F !esponsaGilidad: 2mbas estn #ntimamente relacionadas. (a autoridad es una combinacin de
autoridad formal 5posicin oficial ocupada6 y una autoridad personal 5inteligencia, e&periencia, valor moral6, una y otra
deben estar balanceadas. Kna es codiciada y la otra temida. Establece ue al asignar responsabilidad debe
otorgrsele suficiente autoridad para disponer de los recursos necesarios seg!n su parecer para cumplir el objetivo.
De igual forma, este debe rendir cuenta de cmo la utiliz
"isciplina: Es el respecto por convicciones, acuerdos, destinados a crear obediencia, aplicacin, energ#a,
se,ales de respeto. >ara ello es necesario la e&istencia buenos jefes, de acuerdos claros y justos y la aplicacin
juiciosa de castigos y medidas disciplinarias, su falta provoca caos administrativo. .omo sanciones considera la
amonestacin, la suspensin, la cesant#a y el descenso de categor#a
%nidad de Mando: (os agentes al ejecutar un acto debe recibir rdenes !nicamente de un slo jefe. (as
organizaciones no se adaptan a la dualidad de mando. (as razones ue invitan a utilizarla son el deseo de ganar
tiempo, las dificultades de separacin de responsabilidad entre varios socios, la imperfecta delimitacin de autoridad
entre varios sectores y las relaciones frecuentes entre servicios al operar la empresa. 2 pesar de ello, los agentes
cuando reciben rdenes contradictorias se acogen a auella ue mejor interpretan y no la mejor ue viene a la
organizacin, sufren la distinta jeraru#a de los emisores de las rdenes contrapuestas: intentan sobrevivir la crisis
ms ue actuar para la empresa.
%nidad de "ireccin: Kn solo jefe y un solo programa de accin para un conjunto de operaciones ue tienen un
mismo fin. 2l definir un trabajo ue ejecutarn varios servicios se debe definir un jefe de proyecto.
.uGordinacin del interIs particular al interIs general: (as debilidades, el ego#smo y la ambicin suelen
hacer perder de vista el inter)s general en provecho del inter)s particular. .omo para realizar esa conciliacin
propone: firmeza de los jefes, convenios euitativos, atenta vigilancia. (os convenios implican reglas de juego,
reglamentos, cultura institucional.
!emuneracin al personal: el precio por los servicios prestados debe ser euitativo y satisfacer a ambas partes.
Depende de las circunstancias e&ternas del ambiente 5carest#a, abundancia y escasez de personal, situacin
econmica de la empresa y el medio6, del valor de los agentes y del modo de retribucin adoptado. El modo
adoptado suele perseguir una remuneracin ue logre celo y no deseuilibre el objeto mediante l#mites razonables.
>ropone: el jornal, por tarea, por pieza. Ellos pueden ser complementado por primas de asiduidad, marcha regular de
la muina, la limpieza, etc. 4ambi)n plantea la participacin en utilidades. .ada sistema tiene sus ventajas e
inconvenientes: el pago por tiempo no reconoce el avance del trabajo, el pago por pieza desconoce la calidad, el
pago por trabajo suele ser dif#cil en tareas grupales y la participacin en utilidades es de dif#cil identificacin en
obreros y )sta llega muy separada en el tiempo.
Centralizacin4 (as sensaciones convergen hacia el cerebro ue dirige y establece las ordenes para todas las
partes del organismo. /e trata de aprovechar la potencialidad de todo el todo el personal. .ada jefe puede restringir
o ampliar la iniciativa de sus dependientes. /e debe buscar el mejor rendimiento para la empresa.
@erarquCa o cadena escalar: (a v#a jerruica es la serie de jefes desde la autoridad superior hasta el nivel
operativo. El planteo est vinculado con una l#nea
de mando y es malo ue el funcionarios se desv#e
de ella salvo ue:
- /e tenga autorizacin
- /e comuniue lo acordado
- *ue el superior lo comparta
2 este tipo de comunicacin la denomina v#a directa o pasarela y cuando se utiliza debe cumplir con las tres
se,aladas. 2partarse de la v#a jerruica, dice %ayol, es grave pero respetarla cuando hay perjuicio para la
organizacin lo es ms. (a capacidad administrativa debe resolver ante ue situacin uno se encuentra
Orden: Kn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Kn lugar para cada persona y cada persona en su
lugar. En cuestin de materiales se trata de evitar las p)rdidas de materiales y tiempo. (as cosas tienen un lugar
asignado para ser ubicadas y ser utilizadas. Eso deriva no solo en eficiencia sino en seguridad. En cuestin de orden
/7.$2( implica el hombre adecuado para la tarea adecuada.
Equidad: /ignifica una mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. +uchas veces el jefe debe llenar los vac#os
ue los convenios y reglas dejan. En esos casos el buen sentido y e&periencia deben resolver la situacin.
EstaGilidad del personal: El agente necesita de tiempo para iniciarse en una funcin y desempe,arla bien.
En general en las empresas prosperas, el personal es estable. (a inestabilidad es causa y consecuencia de malas
situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categor#a es muy caro. .on estas afirmaciones pretende destacar la
necesidad de lograr personal ue permanezca en la organizacin. (a gerencia debe lograr establecer sistemas ue
retengan al personal.
IniciatiDa4 Es la capacidad de concebir y ejecutar cosas. 4odos los agentes complementan la de sus jefes y
eso da un gran poder a la organizacin. -euiere mucho tacto incentivar la iniciativa en el marco del respeto a la
autoridad y disciplina, la descentralizacin de autoridad facilita la iniciativa.
EspCritu de equipo: 5unin del personal6 se debe fomentar la unin y armon#a entre el personal. /e debe
dividir el personal y abusar de las comunicaciones escritas. /e debe estimular el celo de todos los integrantes de la
organizacin, utilizar las facultades de todos y recompensar el m)rito de cada uno, sin despertar envidias y sin turbar
la armon#a, claridad y rapidez.
"ice 7ayol4 estos son los principios a los cuales he tenido que recurrir ms a menudo Espero que sean
incorporados al c!di"o administrati#o en el $uturo% pues todas las or"ani&aciones requieren de este tipo de #erdades%
que de'en ser aplicadas con tacto ( prudencia por cada uno)
2l realizar un anlisis detenido de los principios, encontramos la mencin de un conjunto de elementos de much#sima
utilidad. 2 modo de ejemplo, los au&iliares de mando, como son las sanciones, son presentados por el autor al hablar
del principios de disciplina. 2l destacar su necesaria e&istencia, e autor consigue incursionar en verdades vinculadas
con el ejercicio del poder y de la persuasin.
2l plantear la e&istencia de la v#a jerruica y se,alar las condiciones para realizar comunicaciones interrganos,
descubre la necesidad de la coordinacin horizontal. (a riueza de los principios est en la doctrina ue pretende
incorporar a la cultura directiva. >retender encontrar leyes en ellos ser#a ineu#voco pues no e&isten verdades
definitivas en esta materia.
/us aportes tienen validez hasta el presente. /us procedimientos administrativos siguen siendo la base de la accin
administrativa. 2s#, el plan general de accin sigue ocupando un lugar clave en la gerencia. De igual forma, los
cuadros de organizacin siguen siendo objeto de preocupacin de los gerentes. (os informes ue deben realizar los
subordinados a sus jefes constituyen un aspecto fundamental de los sistemas de informacin. >or otro lado las actas
de conferencia ue se realizan en cualuier nivel jerruico, aseguran la correcta interpretacin y coordinacin de los
2
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niveles de operacin ue deben aplicar los acuerdos en ellas logrados. %inalmente el camino directo de
comunicacin, cumpliendo las e&igencias se,aladas por %ayol en el principio de jeraru#a, es un ejemplo de lo
adecuado de su pensamiento sobre el tema.
%ayol opin sobre la actuacin del Estado, detectando e&cesiva cantidad de ministros y parlamentarios. /ugiri incluir
en la accin estatal, est#mulos al celo y recompensas por los servicios prestados. Entre sus recomendaciones incluy
otorgar al Estado la direccin y el control y a las empresas privadas la e&plotacin.
(a funcin administrativa tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. 4oda regla ue fortifica al cuerpo tiene
lugar entre los principios. Kn cambio en el estado de las cosas cambia las reglas. .on estos conceptos resumi su
mentalidad cient#fica.
2 la escuela clsica tambi)n pertenecen:
MaK AeGer, socilogo alemn 5BODR1BCS@6 uien sostiene las teor#as de la burocracia, en donde pensando en todas
las organizaciones ue se dirigen al cumplimiento de metas, es necesario ue esos miles de individuos ue la
integran esten organizados bajo un rden jerruico definido en t)rminos muy estrictos y regidos por reglamentos y
l#neas de autoridad bien definidos
Mary arMer 7ollet 5BODO1BC??6 $ntrodujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organizacin. >art#a de la premisa de 4aylor, en el sentido de ue los obreros y los
patrones compart#an un fin com!n como miembros de la organizacin, pero pensaba ue la diferencia artificial entre
los gerentes 6ue giraban las rdenes6 y los subordinados 5ue aceptaban las rdenes6 oscurec#a su asociacin
natural. .re#a firmemente en la fuerza del grupo, en el cual los individuos pod#an combinar sus diversos talentos para
lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control Ehol#sticoE de %ollet no slo tomaba en cuenta a las personas y los
grupos, sino tambi)n las consecuencias de factores del entorno, como la pol#tica, la econom#a y la biolog#a.
C!I'ICA.
4anto %ayol como a sus seguidores se les ha criticado por su e&cesivo )nfasis en lo formal. -edujeron todo a
t)rminos formales, lgicos y r#gidos. %ayol se at un tanto a su concepto de unidad de mando, lo ue fue muy
criticado, sobre todo teniendo en cuenta la gran aceptacin ue tuvieron los aportes de 4aylor. 4ambi)n fue criticado
su e&cesivo apego a la centralizacin.
7tro planteo contrario realizado respecto a su obra, es el vinculado con la escasa o nula sistematizacin de sus
principios de administracin. 2 pesar de su insistencia sobre su intento de forjar una teor#a administrativa y se,alaba
ue esas verdades eran las mayor atencin le reuirieron, los principios no tienen las caracter#sticas de ley
necesarias. <i son verdades absolutas, ni cuentan con un respaldo e&perimental como para aduirir la trascendencia
deseada.
AO!'E. O.'E!IO!E. A 7A&OL
El enfoue anatmico fisiolgico de %ayol fue continuado por (inday KrXicN, (uther 3ulicN y "ames +ooney.
%rNicM fue su difusor destacando la importancia de los elementos de la administracin y los principios de la misma.
Destac ue las organizaciones deben estar basadas en principios ue tengan prioridad sobre las personas. .oincide
con %ayol y sus elementos, pero incluye la investigacin y la planeacin separada de la previsin, en tanto ue al
mando le denomina comando. .omo militar, se preocup por los grados de autoridad concedida y disposicin y
organizacin de actividades. (a estructura formal fue foco de su atencin. >rincipios ue destac:
- El principio de especializacin: una persona debe llenar una sola funcin. (a coordinacin de las
especialidades deben realizarla los especialistas del staff
- El principio de autoridad4 debe haber una l#nea de autoridad definida, conocida y reconocida por todos, desde
la cima hasta la base operativa.
- El principio de amplitud: donde destaca los l#mites a la capacidad del supervisor, estableciendo ue nadie
puede hacerlo a ms de P o D ejecutivos
- El principio de deEinicin: destaca la necesidad de establecer autoridad y responsabilidad a cada individuo, en
forma clara y por escrito.
-econoci la trascendencia del liderazgo atribuy)ndole papeles o funciones a la personificacin de la organizacin,
en el est#mulo al pensamiento, en la administracin de la rutina, en la interpretacin de propsitos y significados de
los trabajos y en el planeamiento. El l#der juega entonces esos papeles y seg!n lo haga, logra o no cumplir su rol.
(ulicM destac ue la homogeneidad de la accin resultaba de la organizacin por objetivos, de la organizacin por
clientes, de la organizacin por reas o de la organizacin por productos o por clientes. (a departamentalizacin fue
uno de los aspectos por )l destacados para lograr uniformidad en la accin organizacional. <o coincidi con la
funcionalizacin de la supervisin de 4aylor. (a coordinacin resultaba de dos formas: de la autoridad y de la
creacin de una unidad de propsitos 5por objetivos6.
Destac el carcter cient#fico de la administracin y seg!n )l, en base a ello era posible entender las relaciones,
predecir los resultados e influir en los objetivos de un conjunto humano con propsitos comunes. /u
conceptualizacin de la administracin incluy la famosa sigla >7/D.7-;. $ncluye los mismos conceptos ue %ayol
pero, agrega /taffing, -eporting y ;udgenting. /taffing uedar#a incluido en el concepto de organizar de %ayol, ya
ue para )l era constituir el doble organismo material y humano. 3ulicN se refiere a reclutar, conservar y motivar al
elemento humano. -eporting refiere a realizar relatos a la direccin sobre la marcha de los distintos aspectos de la
gestin, para %ayol uedaba incluido en la previsin, pues se documentaban los planes y en el control, se deb#an
presentar datos num)ricos y realizar actas de las distintas conferencias 5coordinacin6. El ;udgeting es un
instrumento de planeacin, previsin y control 5presupuestar6
Mooney destac el liderazgo, la delegacin de autoridad y la funcionalidad. (a funcionalidad consiste en la
delegacin definida y especificada de autoridad. 2l lado de la organizacin de l#nea e&iste el staff, ue seg!n )l, pasa
por una fase informativa 5en la ue el asesor logra y transmite informacin6, una fase consultiva 5aconseja6 y una
fase supervisora 5se vigila la aplicacin de las instrucciones6. /u planteo caracter#stico fue destacar la funcin de
servicio del staff: aconsejar, recomendar, servir.
2 modo de cierre diremos ue los planteos de estructuracin y organizacin de estos autores pueden sintetizarse en
la b!sueda de >rincipios, los cuales bsicamente son el de divisin de trabajo, especializacin, unidad de mando y
amplitud de control. .on ellos se pretendi estructurar las organizaciones. Esta estructura formal deb#a proporcionar
eficiencia.
HENRY FORD 1863 -1!"
(a mayor#a de las personas asocia a 0enry %ord con el +odelo 4, el automvil de precio accesible, producido en
masa y ue cambi la sociedad. /in embargo, %ord tambi)n es importante como terico de la administracin porue
desarroll ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. 0. %ord y el modelo 4 llevan muchos a,os siendo
s#mbolos de la era industrial moderna. El crecimiento y el )&ito posteriores de 3eneral +otors, la rival de %ord, se
debieron en gran parte, a ue 3+ tuvo ue encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al +odelo 4. En
gran medida, el enfoue gerencial de %ord, as# como la teor#a administrativa ue prefer#a, son paradigma de mucho
de lo constructivo y de los imperfecto de los primeros enfoues de la administracin.
0ijo de un inmigrante irland)s pobre, 0. %. naci en BOD? y creci en una granja en los campos de +ichigan. (e
fascinaban las muinas y era muy hbil para reparar o mejorar casi cualuier artefacto.
$nici su %ord +otor .ompany en BC@? y, para BC@O, hab#a construido el modelo 4. En los primeros a,os del siglo 88,
cuando se introdujeron los automviles, )stos eran s#mbolo de posicin social y riueza, as# como propiedad casi
e&clusiva de los ricos. %ord uer#a ue la situacin cambiaraG el +odelo 4 ser#a para las masas, un auto al alcance de
casi todo el mundo. Entendi ue la !nica manera de producir dicho auto era fabricar un gran volumen con costo.
%ord concentr las actividades fabriles en la eficiencia, minimizndolas en la medida de lo posible y descomponiendo
las tareas en sus elementos m#nimos. Kn obrero efectuaba la misma tarea una y otra vezG solo una de las
operaciones necesarias para producir el todoG a continuacin, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero,
uien contribu#a con la siguiente operacin. (ogr eficiencias notables: aunue la produccin del primer +odelo 4
reuer#a BS horas de trabajo, en BCS@, BS a,os despu)s, produc#a un +odelo 4 por minuto, en BCSP, en la c!spide
de la popularidad del auto, el +odelo 4 sal#a de la l#nea de montaje de %ord a razn de uno cada P segundos.
/in embargo, la mecanizacin de la fbrica tuvo algunas consecuencias negativas. .uanto ms presionaba %ord a
sus trabajadores, ms descontento hab#a. En BCB?, la rotacin de personal fue de ?O@ por ciento y ten#a ue
contratar diez trabajadores por cYu de los ue necesitaba en realidad para ue la l#nea de montaje no se detuviera.
%ord tom una medida sin precedente para su )poca al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor
personal y motivarlo para ue trabajara con ms ah#nco. 4ras el anuncio de ue se duplicar#an los salarios, miles y
miles de hombres se presentaron todos los d#as a la planta de %ord en busca de trabajo. %ue necesario llamar a la
polic#a para controlar la multitud.
2 su muerte, en BCRP, la fortuna de %ord pasaba a D@@ millones de dlares. /u nombre es sinnimo de la produccin
en masa y del desarrollo de la teor#a moderna de la administracin. .omo todos los tericos suelen ser personas y
producto de su tiempo. (as teor#as de la administracin, suelen evolucionar, con objeto de reflejar las realidades
cotidianas y las circunstancias cambiantes. 2s#, los gerentes deben tener sensibilidad ante las circunstancias
cambiantes y estar dispuestos a cambiar. De lo contrario, sern superados por competidores ms fle&ibles. +uchas
de las prcticas de %ord eran conservadoras o insensibles a los cambios de los tiempos, 5se negaba a aceptar
inversiones e&tranjeras, hizo caso omiso a asesor#as t)cnicas con respecto a la evolucin de la mecnica de los
automviles, tard en introducir variedad de colores, pues solo se fabricaban automviles negros6, razn por la cual
su dominio en el mercado de los automviles, con el tiempo, le fue arrebatado por empresas con ms visin futura en
sus teor#as y prcticas administrativas. Es decir, su falta de inter)s por las demandas de los consumidores, en cuanto
a comodidad y estilo, le cost, en !ltima instancia, el liderazgo de la industria, ue pas a manos de la 3eneral
+otors .ompany. /u centro estaba puesto en la produccin masiva para atender la demanda masiva. (as
condiciones estaban creadas con la derrota del fascismo, el ascenso de la Knin /ovi)tica y el crecimiento del
capitalismo despu)s de la SM 3 + 53uerra +undial6.
(os contratos colectivos de trabajo y los derechos laborales y sociales regularon las relaciones de trabajo. (a
acumulacin alcanz un considerable espacio nacional porue la produccin y el consumo llegaron a ser
determinantes, el crecimiento fue alcanzado mediante la intensividad, con la cadena de produccin junto a otras
innovaciones tecnolgicas, el aumento de la productividad, signific el fortalecimiento del ciclo de la produccin
masiva ue conduc#a al consumo masivo, esto deb#a impedir las crisis temporales como en el per#odo de
entreguerras. (a vida en conjunto, desde la organizacin de las reas de vivienda y las fbricas, hasta la zonificacin
de las ciudades se organiz de acuerdo a esas normas estandarizadas de produccin y consumo. El mercado de
trabajo es un mercado jerruico donde las fuerzas de trabajo se someten al tiempo de los empresarios.
En este per#odo emergen con fuerza los sindicatos, ue a trav)s de la mediacin del estado lograron derechos
sociales ue les permitieron mejorar el trato desigual ue recib#an los trabajadores de los empresarios: indemnizacin
por despido, vacaciones y pensiones pasaron a ser derechos universales de los trabajadores, conduciendo a los
trabajadores a una mejor posicin frente al capital'. .omienza as# una trasformacin ue convierte al proletario sin
derecho en ciudadano, de tal manera ue el Estado de bienestar' con su clase trabajadora y sus derechos sociales
y laborales hicieron posible ue las desigualdades e&istentes de las clases fueran atenuadas, surgiendo una gran
clase media ue pol#tica y econmicamente signific un l#mite al predominio del capital.
2 diferencia del 4aylorismo ue presenta un modelo de visin terico, para interpretar el mbito de la organizacin
con esuemas sacados de la ciencia moderna, el fordismo ofrece un modelo de observacin1 prctica, orientado
esencialmente hacia la accin, llevando al primer triunfo de la pra&is' sobre la abstraccin terica de las teor#as
econmicas, en su impacto social y material, refutando el paradigma terico del euilibrio al no contentarse con la
conuista de cuotas del mercado e&istente, sino al crear el mercado, el consumo de bienes en masa. Descubre
prcticamente ue la configuracin organizacional no solo produce efectos sobre su entorno, sino ue ella misma se
configura, en complejo acoplamiento con )l, adaptndose internamente a las e&igencias y condicionamiento e&ternos.
>ara la complejidad de nuevas muinas y su fabricacin no bastaba el taller de manufactura casi artesanal, es este
nicho de mercado ue supo ocupar %ord.
El %ordismo no aplica solamente el principio de divisin del trabajo seg!n especializacin total, formulado ;abbage y
perfeccionado luego 4aylor, sino ue va ms all e inicia lo ue se ha llamado la SZ -evolucin $ndustrial', elabora
un procedimiento de gerenciamiento de la fabricacin, centrado en la produccin en cadena y gran serie, ue le
permiti hacer popular el auto %ord 4, con la produccin mecanizada en masa, mientras ue los dems fabricantes
hab#an producido SP@@ autos en BOCC, en BCS@ llega a casi dos millones. >arece no haber e&istido contacto alguno
entre %ord y 4aylor, %ord no lo cita en ning!n momento y 4aylor parece no haberse enterado de la innovacin
proporcionada por la fabricacin en serie, pero %ord aplic el principio taylorista de la divisin del trabajo aunue
modificado, orientado a la conuista del mercado con bienes de produccin en masa.
El fordismo como 4eor#a econmica impl#cita y como ideolog#a se refiere a una forma de organizacin industrial de
econom#a de produccin en serie orientada a la distribucin, ue se difundi rpidamente por todo el mundo
industrializado durante los a,os de la BM 3 + hasta mediados de los setenta, en ue el sistema comenz a dejar paso
a una nueva forma de organizacin industrial. El fordismo se ve como una filosof#a', una forma de concebir los
fenmenos productivos en ue diversos factores, no1solo de t)cnica o de organizacin del trabajo, sino de carcter
ideolgico son relacionados dentro del un marco general.
El tipo de gestin fordista presenta ciertas caractersticas:
ENFOQUE ECONOMICISTA: la diferencia entre el fordismo y el taylorismo se da en el desplazamiento del
centro de inter)s, para 4aylor, t)cnico1ingenieril, lo ms importante era la organizacin interna, la estructuracin de
los procesos, pensaba ue las soluciones t)cnicas resolv#an tambi)n los problemas econmicos: reducir costos,
asignar, mejores salarios, e incrementar los beneficios, siendo lo econmico un factor resultante. En cambio, %ord
parte de ue lo ms importante es obtener beneficios, obtener la mayor rentabilidad sobre la inversin, los procesos
de organizacin son un medio para conseguir mejores resultados econmicos, es el capitalista ue busca ma&imizar
beneficios, ue marcar el estilo de produccin americano. El estilo taylorista fue mejor recibido para las normas
t)cnicas, los manuales de procedimientos y procesos, tanto alemn como "apon)s uienes tienden a la perfeccin de
sus procesos productivos y el beneficio es una consecuencia necesaria pero no1buscada primariamente.
APLICACIN !E LOS P"INCIPIOS !E ECONOM#A A $"AN ESCALA% llev a la acumulacin de grandes
capitales, as# como el dominio del mercado por ellos.
O"IENTACIN A UNA ECONOM#A !E !EMAN!A% %ord supone un mercado sin saturar, pero /loan de la 3+
lo ve en euilibrio y como factor decisivo de la organizacin interna de la empresa, lo ue llev a la organizacin
divisional. >rim una filosof#a de opti&is&o' sobre lo t)cnico y lo econmico, difundida en los pa#ses
industrializados y envidiada por los no desarrollados, impregnando la cultura de la sociedad industrial, no solo a los
directivos sino tambi)n a los trabajadores y a los sindicatos ue aceptaron casi sin resistencia las e&igencias del
sistema. Este optimismo hacia el avance industria llev a la evolucin de la fe hacia el progreso continuado, la
confianza en la muina como elemento de creacin del bienestar, sin diferenciar a!n el avance cuantitativo del
estado, cualitativo del trabajador o de la misma sociedad, marcada por la produccin en grandes series. El
empresario contribu#a a difundir riueza y progreso como s#mbolo del dominio humano sobre el espacio y con ello
sobre la materia.
(os empresarios ue practicaban una direccin cient#fica del trabajo eran considerados positivos y claros. (a cinta
transportadora fue considerada como la muina ue ms aportaba progreso, tanto como instrumento de transporte,
como al trabajo pesado del obrero, no captando el efecto estructurador sobre el trabajo al ue impon#a ritmo
constante y montono. Esta fe en el progreso no se limit a la produccin de bienes, )l tuvo la visin de un nuevo
modelo de sociedad caracterizada por la produccin y el consumo en masa, si obreros ganaban el doble de la media
normal, tambi)n deber#an consumir el doble, lo ue deb#a difundirse hacia el mundo empresarial, de forma ue el
sistema se auto1alimentar hacia el crecimiento de una espiral indefinida, conformando la sociedad consumista'.
(a idea de la fabricacin en cadena se bas en los m)todos de produccin de los grandes mataderos y conservas
crnicas de .incinnati y .hicago, de forma ue en lugar de despiezar, se tratar#a de fabricar y montar. ;asa toda su
estrategia en la intercambiabilidad y la estandarizacin, reduciendo al m#nimo la diversidad de productos, lo ue
abarata el producto, la compra de suministro en mayores cantidades le aseguran un precio menor as# como la
racionalizacin del trabajo especializando al obrero en tareas m#nimas, supersencillas garantizando el flujo
continuado.
(a jornada de O horas y la duplicacin del salario le permiti multiplicar por O la productividad, el bajo precio de venta
incrementa la produccin, la liuidez y le permite financiar nuevas instalaciones.
(a fabricacin en masa favorece la interdependencia entre los trabajadores, ya ue pocos de ellos pueden sabotear
una l#nea de montaje y los coloca en un plano de poder ante la direccin, lo ue lleva a %ord a prohibir los sindicatos
dentro de sus fbricas, as# como la motivacin econmica de sus trabajadores. 2 pesar de ello la fluctuacin de
personal se ubic en el B@@T anual, los ciclos de operaciones de siete u ocho operaciones separadas en R@ o P@
segundos, resultaban a la larga insoportable, el aumento de produccin horaria impon#a realizar ocho operaciones
distintas en ?D segundos.
.e puede decir que el 7ordismo resuelDe los siguientes proGlemas:
FAL*A +E C,ALIFICACI-. +EL /ERSO.AL% %ord tuvo ue resolver el problema de trabajar con personas de
m#nima formacin, analfabetos funcionales, sin cualificacin para el trabajo t)cnico, lo ue lo llev a hacer de la
necesidad una virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la divisinY
especializacin del trabajo, asignando tareas m#nimas a cada operario. 5El %ilm de .haplin 4iempos +odernos',
muestra el sistema llevado a sus !ltimas consecuencias6 (a automatizacin implica un claro proceso de simplificacin
de tareas y llevaba al menor reuerimiento de cualificaciones generales, marcando gran parte del desarrollo industrial
y el pensamiento organizacional del trabajo. Este proceso de simplificaciones es contrario al ue se da actualmente,
la introduccin de la informtica en la produccin e&ige crecientes cualificaciones del personal.
SOL,CI-. 0 SI1/LIFICACI-. +E LOS /ROBLE1AS +E LA ORGA.I2ACI-. +EL *RABA3O% la ordenacin
de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, evitaba gastar esfuerzos en preparar la disposicin del taller,
suponiendo una innovacin organizacional ue racionalizaba las tareas de planificacin y preparacin de
instrucciones. En lugar de regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulaba los
procesos, evitaba el desarrollo de la burocracia y reduc#a el n!mero de jefes.
SI1/LIFICACI-. +E LOS /ROBLE1AS +E RE1,.ERACI-.% El tiempo de las tareas se mantiene
independiente del contenido de dichas actividades. Ktiliz el estudio de los tiempos de 4aylor y 3ilbreth, para
euilibrar los trabajos parcialesG no busca velocidad sino ritmo' continuado en el trabajo, el cual dicta la cantidad de
trabajo realizado, haciendo innecesario un sistema de salario ue incentiva, pasando a un salario fijo, por jornada o
horas, independiente de la produccin. En BCBR, firma un acuerdo salarial en el ue duplica el salario promedio. Esto
se debe a un conte&to de escasa mano de obra y las condiciones de empleo, disminuyendo la rotacin de personal,
pero se le e&ig#a permanecer por lo menos seis meses en la empresa, descendiendo la rotacin por unos a,os, pero
ya en BCS@, la diferencia no era tan elevada y la inestabilidad de la mano de obra pasa a ser nuevamente un grave
problema para %ord.
1E+IO +E RE+,CCI-. +E LOS *IE1/OS +E FABRICACI-.% la organizacin optima del trabajo, ordenando a
las personas y muinas en el montaje de productos uniformes, permiti reducir los tiempos de fabricacin, el precio
de venta y produciendo en BCSD el primer veh#culo popular, ue luego intentar#a repetir la firma alemana
9olNsXagen' 59olN[ pueblo, Qagen[ auto6
(ogr aumentar las ventas a BP millones en los a,os S@, reducir la jornada de trabajo a RO horas semanales y elevar
los salarios.
<o se aplic a la mujer, pues %ord consideraba ue las chicas deb#an casarse y uedarse en el hogar, por otra parte
contrat numerosos inspectores, ue controlaban los hogares obreros constatando ue no se jugaba, no se concurr#a
a bares, etc., deseaba ue emplearan el alto salario de una forma adecuada a la moral. /u fuerte sentido
conservador es lo ue lo lleva a la crisis de los setenta por su no1adaptacin a los cambios sociales, ue llevaron a
una nueva forma de consumismo y por lo tanto de produccin.
ESCUELA CONDUCTISTA # DEL COM$ORTAMIENTO SICO- SOCIOLO%ICA
EL'ON MA&O & LA. EOE!IENCIA. "E 6AA'6ONE : -ecopilacin de Daniel 3inesta. %.E2
2 pesar de los impresionantes incrementos de productividad alcanzada mediante la aplicacin de la 2dministracin
cient#fica en los primeros ?@ a,os el /88, los investigadores y los ingenieros industriales percib#an ue la realidad no
se comportaba e&actamente como prescrib#an 4aylor y sus disc#pulos. En muchos casos las reacciones de los
sistemas productivos parec#an estar afectadas por elementos ue la Doctrina' administrativa de la )poca no
contemplaba en absoluto.
Antecedentes4 (o inadecuado de los supuestos en ue se basaban la mayor#a de los trabajos de sicolog#a
industrial', fue demostrado por primera vez por el fracaso de ciertos e&perimentos efectuados en las obras de
0aXthorne de la 3eneral Electric .ompany. Esta compa,#a fabricaba euipos para el sistema de tel)fonos ;ell. /e
pidi la cooperacin de la 2cademia <acional de .iencias, ue inici sus pesuisas con un intento por estudiar la
relacin entre la eficiencia del operario y la iluminacin de taller.
(os supuestos en ue se apoyaban esos e&perimentos eran los de la sicolog#a industrial fundada por 4aylor, %.
3ilbreth y otros. Dicho en una palabra, supon#a ue el trabajador deb#a ser estudiado como una unidad aislada,
semejante en ciertos aspectos importantes a una muina cuya eficiencia pod#a medirse cient#ficamente y ue los
principales factores ue afectaban su eficiencia eran los movimientos in!tiles o ineficaces al hacer el trabajo, la
fatiga, considerada como un estado fisicou#mico corporal debido a la acumulacin de productos de desecho y por
!ltimo, los inconvenientes del medio f#sico, tales como la falta de luz, la calefaccin inadecuada, el e&ceso de
humedad.
Los eKperimentos de 6aNtJorne4 Estos e&perimentos se realizaron en la compa,#a Qestern Electric, filial
manufacturera de la 2.4.\ 4.5ue constituye hoy la mayor empresa de telecomunicaciones del mundo6.
(a planta de 0aXthorne de la Qestern Electric se encontraba en la zona oeste de .hicago, y en BCS@ 5pocos a,os
antes de las e&periencias de Elton +ayo y sus colegas6 ocupaba a SP.@@@ de los RP.@@@ trabajadores de la empresa.
El vecindario de 0aXthorne se caracterizaba por ser una zona fabril con abundante poblacin de inmigrantes de
ingresos escasos. En el barrio alternaban las fbricas con las viviendas de bajo aluiler. 0ab#a pocos rboles,
algunas matas de pasto cubiertas de holl#n, y abundantes basurales, producto de los desechos de las fbricas y las
viviendas de la zona.
(a Qestern Electric .ompany se caracterizaba por su consideracin hacia el obrero y un marcado inter)s por su
bienestar. .ontaba con un hospital de primer nivel, con personal altamente capacitado, ue se encargaba del servicio
m)dico de los empleadosG sus comedores, de precios adecuados a los ingresos de los operarios, eran
frecuentemente utilizados por los niveles gerenciales en sus almuerzos de negociosG y los salarios y horarios de
trabajo eran mejores ue los de cualuier otra compa,#a de su )poca. El departamento de personal procuraba
continuamente la adaptacin de los m)todos y tipos de trabajo a los diferentes tipos de trabajadores. E&ist#an %ondos
de pensiones, planes de retiro, vacaciones pagas y otras muchas prestaciones ue caracterizaban a la empresa
como una de las ms progresistas del pa#s. 4odos estos beneficios se reflejaban en los #ndices de productividad ms
elevados de la industria.
En este conte&to, durante la d)cada del S@, la empresa hab#a iniciado una serie de e&perimentos tendientes a
determinar los efectos de diferentes niveles de iluminacin sobre el trabajo de los operarios. /in saberlo, estaban
dando inicio a una de las e&periencias ms esclarecedoras de las ciencias sociales y ue tendr#a un tremendo
impacto sobre nuestro conocimiento de las organizaciones y la prctica de la 2dministracin.
(as e&periencias comenzaron en el a,o BCSR a cargo del Departamento de $nvestigacin $ndustrial de la Qestern
Electric. El responsable del Departamento y por tanto de la investigacin, era por ese entonces Qilliam DicNson,
uien ms adelante ser#a coautor del otro importante trabajo sobre estas e&periencias: +anagement \ the QorNer',
junto con %ritz -oethlisberger, profesor de la Escuela de <egocios de la Kniversidad de 0arvard y tambi)n part#cipe
de los e&perimentos de 0aXthorne.
3eorge Elton +ayo, australiano y colega de -oethlisbeger en 0arvard, se pleg a las investigaciones a partir de abril
de BCSO, orientando las mismas en el sentido ue le hab#a sugerido su pasaje por la Kniversidad de >ensylvania. 2ll#
hab#a analizado y solucionado de manera casual los problemas humanos del departamento de hilander#a de una
planta te&til de la zona, ue hab#a solicitado apoyo a la universidad.
La Iluminacin4 ... la investigacin comprendi, en una de sus fases, la separacin de dos grupos de obreros
empe,ados en la misma tarea en dos cuartos igualmente iluminados. (a disminucin e&perimental de la iluminacin
en cantidades ordenadas, en uno de los cuartos solamente, no revel ninguna diferencia suficientemente importante,
e&presada en t)rminos de rendimiento, comparada con el trabajo del otro cuarto ue segu#a totalmente iluminado. En
una u otra forma, ese complejo de factores mutuamente dependientes ue es el organismo humano, modific su
euilibrio y, as#, involuntariamente frustr el propsito del e&perimento.'
0asta ese momento la visin ue se ten#a del elemento humano en el trabajo era similar a la ue pod#a tenerse de
una muina cuyo comportamiento variaba seg!n condiciones f#sicas e&ternas. Esta e&periencia gener dudas
respecto a esta hiptesis pues el mecanismo humano' reacciona de manera mucho ms plstica y compleja frente a
factores e&ternos.
La sala de relIs4 P... en parte fue ese interesante fracaso 5del e&perimento de la iluminacin6 el ue llev provocar
nuevos e&perimentos. >ero, adems de ese problema de m)todos e&ist#an muchas cuestiones concretas, de gran
importancia a la ue los directores ejecutivos uer#an encontrar respuestas objetivas, cualuiera ue fuese su propia
opinin al respecto: fatiga, monoton#a y sus efectos sobre el trabajo y sobre los obreros, eran tpicos muy debatidos
en ese momento. HEra posible demostrar en forma clara, el papel ue desempe,aban en ciertas situaciones
industrialesI 2dems, cualuier compa,#a ue tenga a sus rdenes miles de obreros, trata de encontrar criterios
satisfactorios para evaluar sus m)todos para evaluar a la gente'
MItodo4 segunda etapa de los eKperimentos4 ...utilizar un grupo de muchachas ue armaba reles. Kn rele
telefnico es un peue,o artefacto por ?P piezas distintas. (a tarea de las jvenes consist#a en retirar las piezas de
diferentes bandejas y armarlas. Era una tarea repetitiva, digna de realizarse por una muina...'
...se eligieron dos jvenes e&pertas en el armado de reles y ellas seleccionaron cuatro compa,eras. .inco miembros
del grupo ten#an alrededor de S@ a,os, tres pertenec#an a familias polacas, una proven#a de una familia italiana y otra
de una familia checa. (a se&ta hab#a nacido en <oruega y ten#a unos ?@ a,os. 4odas fueron instaladas en una sala
especial, separadas por un delgado tabiue de la gran seccin de armado de rel)s donde trabajaban unas B@@
obreras...'
.inco de las seis muchachas se sentaban frente a un banco de armado y delante de ellas estaban colocadas las
bandejas con las distintas partes de los reles. .ada rele terminado se colocaba en un agujero conectado a un
dispositivo ue perforaba una cinta de papel ue se mov#a a una velocidad de un cuarto de pulgada por minutoG cYu
ten#a su propio contador, por el ue durante cinco a,os 5desde BCSV a BC?S6 todos los d#as contaba su produccin, a
una velocidad de uno por minuto. Kn s)ptimo integrante del euipo era el representante de los investigadores ue
deb#a tomar nota detallada de lo ue ocurr#a en la sala y deb#a insertarse como uno ms del grupo formado, o#r sus
uejas, solicitar sus opiniones y establecer un v#nculo primario de modo de poder analizar el grupo y sus integrantes
desde los aspectos humanos' de la situacin productiva. 2ll# se las sometieron a distintas variantes en las
condiciones de trabajo, se incluyeron pausas de descanso, se vari la duracin de la jornada de trabajo, se
suministr meriendas gratuitas, etc. .Y conjunto de variaciones se manten#a durante algunas semanas para poder
analizar la incidencia sobre las funcionarias. En todos los casos la produccin diaria fue superior a la anterior a la sala
de ensayo. En duod)cimo ensayo se eliminan todos los descansos, meriendas y dems incentivos y se comprob
ue la produccin se mantuvo elevada con respecto al rendimiento original H .ul era ese factor o conjunto de
factores desconocidos e incontrolables ue incid#an de forma tan marcada sobre la energ#a y el empe,o ue las
operarias pon#an en su trabajoI /in indiciosG la e&plicacin parec#a estar en las conversaciones del observador con
las operarias ...comentario tras comentario las muchachas indicaban ue han visto aliviada la tensin nerviosa bajo
la cual trabajaban anteriormente. Ja no consideraban al encargado como un patrn, tienen la impresin de ue su
mayor produccin est relacionada de alguna forma con el ambiente ms libre y agradable y con un superior ue ya
no es considerado un patrn. .laro est ue su opinin es euivocada, se las vigilaba mucho ms de cerca ue en
cualuier )poca anterior, ya ue comparten su jornada completa de trabajo con el supervisor. El cambio se ha
producido en la clase de vigilancia...'
AnLlisis de la inDestigacin4 (a produccin se elev por la actitud de las operarias hacia su trabajo y su grupo. 2l
pedirles ayuda y cooperacin los investigadores lograron hacer ue se sintieran importantes. *ued demostrado ue
la industria aparte de la produccin de art#culos tiene ue llenar tambi)n una funcin social, ue el grupo primario
ms ue el grupo aislado, representa la unidad fundamental de observacin, en toda investigacin industrial, y ue la
motivacin adecuada es ms importante ue las condiciones f#sicas del ambiente, tanto ue los e&menes m)dicos
efectuados regularmente no revelaron se,ales de fatiga acumulada y las faltas disminuyeron en un O@T
EntreDistas4 (as referencias de las operarias se reiteraban en cuanto al ambiente de trabajo y al estilo de supervisin
como factores positivos sobre su productividad. Esto no convenc#a totalmente a los investigadores. 2mbas hiptesis
hab#an surgido a trav)s de los canales de informacin establecido entre el observador y las operarias, lo ue llev a
un tercer e&perimento basado en entrevistas ue intentaran generar canales similares entre los operarios de toda la
planta y el personal del Departamento de $nvestigacin $ndustrial apoyado por los asesores de la Kniversidad de
0arvard. En setiembre de BCSO comienza el programa de entrevistas ue dura hasta BC?@, aplicado a SB.@@@
empleados. ...(os entrevistadores llevaban mentalmente un cuestionario sobre gustos y aversiones del individuo
respecto a su trabajo, de las condiciones de )ste y de la supervisin...' ...en algunas de las primeras entrevistas el
obrero hablaba durante todo el tiempo ue se le asignaba, pero la consideracin ulterior de lo ue hab#a dicho
parec#a demostrar ue no hab#a contestado efectivamente a ninguna pregunta. /i el entrevistador lo hac#a retornar
hbilmente al tema principal, en muchos casos el empleado volv#a nuevamente al tema de su eleccin...' ...fue
evidente ara los entrevistadores ue sea cual fuere la pregunta ue se les hiciera, los pensamientos de algunos
empleados tend#an a gravitar alrededor de una condicin o de un tema particularG algo dominaba de tal forma la
mente del empleado, ue eclipsaba todo lo dems. En otros casos, los entrevistadores se encontraban con ue un
individuo especialmente taciturno, se volv#a e&traordinariamente comunicativo, si en la conversacin se lograba tocar
el punto e&acto ue les interesaba...' ...estas tremendas preocupaciones, estas manifestaciones inesperadas de
locuacidad, no indicaban una fuente latente de informacin ue la primer t)cnica de las entrevistas, con cuestionarios
preestablecidos, no fue casi nunca capaz de aprovechar...' ...este problema, planteado por el anlisis de las
entrevistas e&ige una e&plicacin ms e&pl#cita, en t)rminos generales, las manifestaciones ue e&presan una lgica
clara resultan vlidas para otras personas dentro del mismo conte&to e&terno. 7tras manifestaciones e&presan un
conte&to personal y es poco probable ue sean vlidas, o ue tengan alg!n significado para otras personas en
cualuier otro conte&to e&terno...'
0ay e&presiones ue aduieren significados diferentes, seg!n el lugar o la persona ue las diga. El conte&to e&terno
com!n es lo ue permite ue siguiendo una l#nea lgica de pensamiento, la e&presin sea interpretada de la misma
forma por ambos participantes de la comunicacin, sin embargo, cuando las manifestaciones se realizan con
referencia a un conte&to interno personal, toda interpretacin realizada, fuera de )l, tiene menos probabilidades de
resultar e&itosa sin la aclaracin de la situacin en ue ha sido utilizada, los conte&tos personales no siguen l#neas de
razonamiento ue puedan e&presarse a trav)s de una lgica clara'
Otras eKperiencias4 el problema se presenta es ue mientras la rotacin de trabajadores en la planta te&til era de P
a DT anual, en dpto. de hilander#a era de un SD@T. El trabajo de este departamento estaba a cargo de operarios ue
atend#an las muinas subiendo y bajando unos ?@ metros mientras ataban los hilos a los marcos. El obrero recib#a
un bono en los meses ue la produccin e&ced#a el VPT de una cuota cuidadosamente calculada, sin embargo,
nunca e&ced#an el V@T de la cuota. (as condiciones especiales de trabajo ue los afectaba fueron: la baja estima
ue se ten#a de esa labor, la monoton#a de trabajo, el aislamiento de los operarios debido al terrible ruido de las
muinas y las distancias ue los separaban e imped#an cualuier tipo de comunicacin.
2 una tercera parte de los operarios se les introdujo ratos de descanso euivalentes a dos intervalos euivalentes a
B@ minutos por la ma,ana y otros dos por la tarde, animndolos a dormir en el transcurso de los mismos. (os
resultados fueron impresionantes. (a rotacin descendi y la produccin aument, mejorando el estado de nimo y
una actitud ms amistosa entre los hombres. (o ms ine&plicable fue ue los otros dos tercios del grupo tambi)n
aumentaron la produccin y redujeron la rotacin casi comparativamente, no obstante ue trabajaron en el mismo
departamento. 0acia final del primer mes la eficiencia aument a un O@T, recibiendo los operarios recibiendo su
primer bonificacin, durante cuatro meses la produccin fue de un OST.
/urgen entonces ciertas dificultades. (os supervisores no estaban de acuerdo con el nuevo sistema, cre#an ue el
descanso deb#a ser ganado y ue al recibir rdenes urgentes deb#a ser abandonado en forma urgente. (as
condiciones volvieron al principio y la produccin descendi, las faltas se multiplicaron y cundi la desmoralizacin.
(os supervisores se sobresaltaron y volvieron a implantar los per#odos de descanso pero de acuerdo al m)rito. (os
operarios no respondieron, pero en ese momento el presidente de la compa,#a se hizo cargo del asunto aconsejando
ue durante los descansos se pararan las muinas para ue todos pudieran descansar tanto obrero como
supervisor. Disminuyeron las faltas, mejoraron el estado de nimo y la produccin lleg a un VV,PT.
(uego se les permiti ue ellos eligieran el momento de descanso alternndose de forma de ue las muinas se
mantuvieran en marcha y la produccin alcanz el OD,PT y las ausencias no e&cedieron de un DT.
Del anlisis realizado se se,ala en primer t)rmino ue el mero hecho de efectuar una investigacin demostraba a los
obreros ue sus problemas no se ignoraban. En SM lugar, el presidente de la compa,#a ue hab#a gozado de prestigio
entre sus empleados y jams disfrut de tanto cuando se puso de parte de los trabajadores solitarios, y en ?M lugar
se transform el conjunto de trabajadores en un grupo con sentido de responsabilidad social, cuando se dej en sus
manos la distribucin de las pausas de descanso.
El cuarto de los alamGres: >or auel entonces se descubri ue los grupos sociales formados en la fbrica ejerc#an
considerable influencia sobre la conducta de sus miembros y en particular sobre la cantidad de trabajo ue hac#an.
/e advirti ue en ciertos departamentos los trabajadores limitaban la produccin pese a los incentivos financieros
ue la direccin ofrec#a. +ayo decidi investigar uno de esos departamentos, ue llamaban cuartos de alambres. En
este caso, el problema se reduc#a a observar e&actamente el trabajo, en otras palabras, lo importante era no
perturbar a los operarios con la investigacin. Dos hombres efectuaron la investigacin, un observador y un
entrevistante. El observador se encontraba en el cuarto de alambrar. .on instrucciones de mostrarse amistosos a
todos, pero sin dar ordenes, para no dar impresin de hallarse demasiado interesado y de actuar con la mayor
indiferencia posible. El entrevistante por otra parte no entraba jams en el cuarto, sino mediante entrevista se
dedicaba a averiguar cuanto fuera posible sobre los pensamientos y sentimientos, valores, familia e historias
personales de cada obrero. /u labor se verificaba en condiciones estrictamente confidenciales, en privado y en otro
lugar de la fbrica. /in embargo, se manten#a en contacto diario con el observador. (os resultados de esta
investigacin mostraron ue el peue,o grupo de operarios hab#an generado espontneamente unos cuanto lideres
naturales, ue dominaban con el activo consentimiento del grupo.
(a actitud del grupo era de completa indiferencia hacia los incentivos financieros de la compa,#a. 4odo auel ue
intentara superar la cuota fijada por el grupo era llamado inmediatamente al orden. 7bviamente los valores y las
costumbres del grupo eran ms importantes ue cualuier beneficio en efectivo para sus componentes. El ejemplo
anterior muestra como el grupo informal de un taller tuvo por efecto disminuir la produccin de la fbrica. /e encontr
ue las faltas y la alta rotatividad en el trabajo eran caracter#sticas de operarios ue no pertenec#an a euipos y no
hab#an consentido ingresar a ning!n grupo. .omo carec#an de fondo social, no ten#an sentimientos de lealtad y no se
interesaban por lo ue suced#a a su alrededor en la fbrica.
>rincipales conclusiones: +iller y %orm, resumen en detalle conclusiones ue provienen de las investigaciones de
+ayo:
El trabajo es una actividad de grupo
El mundo social del adulto est organizado principalmente por el trabajo
(a necesidad de reconocimiento, de seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es ms importante para
determinar el estado y la productividad del obrero ue las condiciones f#sicas del trabajo
(as uejas, a menudo son s#ntomas de trastornos relacionados con la condicin de los individuos
El trabajador es una persona cuya efectividad y actitudes estn condicionadas por las demandas sociales del
interior y el e&terior de la fbrica.
(os grupos informales internos tienen gran influencia social sobre los hbitos de trabajo y las actitudes del
operario individual
(a colaboracin en los grupos no se produce por accidente debe planearse y desarrollarse.
AN#LI.I. C!I'ICO "E LA. EOE!IENCIA.4 (as objeciones ms graves a las investigaciones de +ayo provienen
de algunos socilogos, uienes, sin estar en desacuerdo con sus conclusiones lo acusan de ue:
/us investigaciones en las fbricas han e&cluido casi por completo el panorama social. Debe recordarse ue la
preocupacin esencial de +ayo no era la ineficiencia industrial como problema social, sino ue se enfrentaba a los
problemas espec#ficos de una fbrica determinada.
Es unilateral, a favor de la 2dministracin. ;ajo las circunstancias en ue se efect!a toda investigacin industrial,
tal parcialidad es inevitable. Esas investigaciones se efectuaron para ayudar a la administracin a resolver sus
problemas.
En el campo del m)todo cient#fico, ignora la importancia de la teor#a y adopta una actitud ue e&alta el empirismo,
la observacin y el mero descubrimiento de hechos. (a obra de +ayo fue esencialmente emp#rica y practica' pero
esto no impidi ue trajera aparejado grandes avances en el campo de la sicolog#a industrial.
+ayo descubri un nuevo territorio ue hasta ese momento hab#a sido ignorado 2 partir de sus trabajos se abri un
nuevo y vasto campo de investigacin en el estudio de las investigaciones: el anlisis de los aspectos sico 1sociales y
su incidencia sobre el comportamiento y actitudes de los individuos ue las componen. /us investigaciones siguen
siendo revolucionarias. /us descubrimientos, han sido puestos a prueba muchas veces, en muy diversas regiones,
por diferentes investigadores, ue los han confirmado. /us tesis pueden aceptarse sin reparos como vlidas y esta
validez no es afectada por las cr#ticas al m)todo, a la parcialidad y a la falta de panorama sociolgico ya
considerados.
DE (2/ -E(2.$7<E/ 0K+2<2/ 2 ( E<%7*KE DE (2 .$E<.$2 .7<DK.4$/42: +ayo y sus colaboradores
fueron los primeros en aplicar el m)todo cient#fico para estudiar a las personas en el entorno laboral. $nvestigadores
posteriores con preparacin ms rigurosa en las ciencias sociales 5psicolog#a, sociolog#a y antropolog#a6 usaron
m)todos de investigacin ms sofisticados, se llamaron 4cient5$icos de la conducta4, en lugar de Etericos de las
relaciones humanasE.
2braham +asloX y Douglas +c. 3regor, entre otros, escribieron sobre la Esuperacin >ersonalE de los individuos,
contemplando ue las personas ten#an formas de vida complejas, por lo cual, las relaciones en la organizacin
deber#an sustentar dicha complejidad.
TEORIA DE LA &ERAR'UA DE LAS NECESIDADES ABRAHAM MASLO(
Es una de las ms conocidas teor#as sobre la motivacin, propuesta por el psiclogo 2braham +asloX, uien
concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jeraru#a, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy ue
una vez satisfecha una serie de necesidades, )stas dejan de fungir como motivadores. (as coloc en orden
ascendente de importancia:
Necesidades fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de la vida human, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo y sue,o. /eg!n +asloX, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de seg(ridad: son las necesidades para librarse de riesgos f#sicos y del temor a perder el trabajo,
la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de asociacin o aceptacin: En tanto ue son seres sociales, los individuos e&perimentan la
necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.
Necesidades de esti&acin: una vez ue las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a
desear la estimacin tanto propia como de los dems. Esto produce satisfacciones como poder, prestigio,
categor#a y seguridad en uno mismo.
Necesidad de a(torreali)acin: consider a )sta como la necesidad ms alta de su jeraru#a. /e trata del deseo
de llegare a ser lo ue se es capaz de serG de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
2utorrealizacin
Estimacin
2sociacin
/eguridad
%isiolgicas
Esta escala ha sido objeto de abundantes investigaciones: EdXard (aXler y ". (loyd /uttle reunieron informacin
sobre numerosos administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo de un per#odo de D a BS meses y
encontraron escasas evidencias de ue las necesidades humanas componen tal jeraru#a. /in embargo, advirtieron
la e&istencia de dos niveles de necesidades 5biolgicas y de otro tipo6 y ue las dems necesidades solo aparecen
una vez razonablemente satisfechas las necesidades biolgicas. Descubrieron adems ue, en el nivel ms alto, la
intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otroG en algunos individuos predominaban las necesidades
sociales, en otros las necesidades ms intensas eran las de autorrealizacin.
2 trav)s de los estudios no se slidas evidencias de la escala de +asloX, y descubrieron ue, a medida ue avanzan
en una organizacin, la importancia de las necesidades fisiolgicas y de seguridad tiende a disminuir, en tanto ue
sus necesidades de asociacin, estimacin y autorrealizacin, tienden a aumentar. $nsistieron, sin embargo, en ue el
movimiento ascendente de la prominencia de las necesidades resultaba de cambios profesionales ascendentes, no
de satisfaccin de necesidades de menor orden.
2 ra#z de sucesivos estudios sobre teor#as motivacionales podemos establecer las posibles t*cnicas &oti+acionales
especiales4 D$<E-7, >2-4$.$>2.$A< y .2($D2D DE (2 9$D2 (2;7-2( 5.9(6
TEORA DE LA MOTIVACIN HIGIENE
%redericN 0erzberg, bas su investigacin a partir de la teor#a propuesta por +asloX, la cual modifica a trav)s de la
realizacin de una encuesta, en la ue se le ped#a a las personas ue describieran en detalle situaciones en las ue
se sent#an bien y en las ue se sent#an mal.
+ediante el anlisis de la misma llega a la conclusin de ue los factores intr#nsecos, como los logros, los
reconocimientos, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos estn relacionados con la satisfaccin en el
puesto, en cambio cuando se encontraban insatisfechos la atribu#an a factores e&tr#nsecos como a la relacin con los
supervisores, las pol#ticas, la administracin de la empresa, los salarios y las condiciones de trabajo.
>or eso cuando se pretende eliminar la insatisfaccin en le puesto, pueden conseguir la paz, pero no la motivacin.
0erzberg sostiene ue esos factores son higi)nicos, en cambio cuando la empresa le brinda la oportunidad , dentro
de ella, de ue consigan logros, reconocimientos, el trabajo en si mismo, as# como los ascensos es ue se
consideran gratificados, y son por lo tanto estos factores motivantes.
(os factores de higiene ue el establece, dice no son motivantes, pero su ine&istencia produce insatisfaccin y los
llam factores de mantenimiento, higiene o conte&to de trabajo.
(os factores ue el denomin motivadores son los ue se relacionan con el contenido del trabajo como el logro,el
reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral., estos le producen sensaciones de
satisfaccin o no satisfaccin, pero no insatisfaccin.
Esta teor#a es comparada con la de +asloX de forma ue las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y la de
asociacin o aceptacin, se vinculan directamente con los factores de higiene, seguridad en el trabajo, condiciones
de trabajo, pol#ticas y administracin de la compa,#a, tipo de supervisin, relaciones interpersonales, pues estas
producen insatisfaccin y para 0erzberg no son motivantes. +ientras ue las otras dos: necesidad de estimacin y de
autorrealizacin ue se relacionan con el logro, desarrollo laboral, trabajo interesante, responsabilidad, avance,
reconocimiento, son los factores motivantes y los ue el supervisor debe tener en cuenta siempre ue la empresa
haya superado las condiciones ue pueden producir insatisfaccin.
DOU%LAS MC) %RE%OR* UN ANTI%UO MODELO CONDUCTUAL TEORIA +
, Y
En ellas Douglas +c. 3regor e&presa una visin particular de la naturaleza de los seres humanos.
El punto de partida de la administracin, seg!n +c. 3regor, es la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s#
mismos los administradores en relacin con los dems.
(a denominacin de estos EsupuestosE : 8 e J alude a una terminolog#a neutral, no calificando a ninguna de EbuenaE
o EmalaE.
S-.-,/0#/ 1, 23 0,#453 +
(os seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible.
Dada esta caracter#stica humana de disgusto por el trabajo, la mayor#a de las personas deber ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para ue empe,en los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
(os seres humanos promedio prefieren ue se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una
ambicin relativamente limitada y por encima de todo, ans#an seguridad.
S-.-,/0#/ 1, 23 0,#453 Y
(a inversin de esfuerzo f#sico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso.
El control e&terno y la amenaza de castigo no son los !nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. (as personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los
objetivos con los ue se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas
con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino
tambi)n a buscarlas.
(a capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan solo parcialmente.
Estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s#. (a teor#a 8 es pesimista, esttica y r#gidaG de
acuerdo con ella el control es fundamentalmente e&terno. >or el contrario la teor#a J es optimista, dinmica y fle&ible,
con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales con las demandas de la
organizacin.
2 los efectos de ue estas teor#as sean mal interpretadas +c 3regor aclara los siguientes puntos:
Estas teor#as /7< /K>KE/47/, no son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas. 2ntes,
deben ser sometidos a la prueba de la realidad. /e trata de deducciones intuitivas ue no se basan en
investigaciones.
<o implican la e&istencia de una 2D+$<$/4-2.$A< EDK-2E 7 E/K29EE. El administrador eficaz reconoce la
dignidad y capacidades, as# como limitaciones, de las personas, y ajusta la conducta seg!n lo demande la
situacin.
/on 9$/$7<E/ .7+>(E42+E<4E D$%E-E<4E/ acerca de los seres humanos, por lo cual no se puede
considerarlas como parte de una escala en la ue 8 e J ser#an los e&tremos.
En el marco de la teor#a J la autoridad es entendida como slo uno ms de los muchos medios de ue dispone
un administrador para ejercer su liderazgo. 5no es un argumento contra el uso de la autoridad6
.ada tarea y situacin reuiere de un enfoue espec#fico de la administracin.
+c 3regor establece condiciones ue conviven en euilibrio en el ser humano, si bien predomina en la personalidad
una ms ue otra, no significa ue la otra no se manifiesta en determinadas circunstancias, si bien el entorno puede
determinar estas condiciones.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
CONCE'O4
(a calidad se ha convertido en un factor ue no puede ser ignorado por las organizaciones. (a 2dministracin de loa
.alidad 4otal pretende alcanzar la satisfaccin de los clientes por medio de herramientas t)cnicas y capacitacin ue
los lleve a la e&celencia.
Despu)s de la /egunda 3uerra +undial, los japoneses se abocaron a conseguir mejoras en la .alidad para obtener
mercados ue lograran superar su crisis y ue los llev a convertirse en la potencia econmica actual, convirtiendo la
calidad en una norma mundial. /us precursores fueron Deming , "uran y .rosby. >ara Deming calidad significa
ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. >ara "uran lo importante es ue el
producto o servicio sea adecuado para su uso. >ara .rosby la calidad es el cumplimiento de los reuerimientos de
calidad de cada compa,#a.
Deming uer#a ue calidad y sociedad se comprometieran con la calidad. "uran alude a la importancia del sistema
organizacional orientado hacia el cliente y la calidad. .rosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional
comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defecto.
Calidad de un producto4 que cumpla las Eunciones para lo cual Eue creado
Calidad Total% $orma de administraci!n que 'usca detectar ( satis$acer plenamente las necesidades de los clientes
actuales ( potenciales% a tra#6s de una me7ora continua ( permanente de los productos (8o ser#icios% recurriendo a la
participaci!n de toda la or"ani&aci!n
/e basa en un compromiso de la organizacin dirigida a los deseos de los clientes mediante el uso integral de
herramientas, t)cnicas y capacitacin ue lleve a la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da
por resultado productos y servicios de gran calidad. Dicho compromiso se establece desde la alta direccin y su
liderazgo, siendo imprescindibles para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.
/e pretende lograr:
.lientes o usuarios satisfechos 5producto de calidad6
Empleados satisfechos5crecimiento humano, alta moral de trabajo6
Due,os yYo socios satisfechos5 rentabilidad6
Entorno satisfecho 5seguridad, medio ambiente6
.omunidad satisfecha 5contribucin social6.
7AC'O!E. A 'ENE! !E.EN'E4
EN7O$%E CEN'!A"O EN EL CLIEN'E: el cliente incluye a las personas e&ternas 5cliente e&terno6 ue
aduieren los productos o servicios de la organizacin y los clientes internos 5personal de los diferentes sectores de
la organizacin6 ue interact!an y sirven a otros dentro de la organizacin. .ada sector o seccin es considerada
cliente de otras ue son sus proveedores.
!EOC%ACI0N O! LA ME@O!A CON'IN%A: es el compromiso de nunca estar satisfechos, la calidad
siempre puede mejorarse.
ME@O!A! LA CALI"A" "E 'O"O LO $%E LA O!(ANI2ACI0N 6ACE: (a 2dm. >or .alidad 4otal no solo se
relaciona con el producto final, sino ue con todos los procesos ue llevan a ese producto, como distribucin,
entrega, atencin del cliente, etc.
ME"ICI0N EOAC'A: utiliza t)cnicas estad#sticas para medir las variables cr#ticas de cada operacin de la
organizacin, las cuales son comprables con estndares prefijados 5lo cual lleva a poder identificar el problema y
corregirlo6, la diferencia radica en ue la correccin del problema debe llegar a la causa ue lo produce para
eliminarla, por lo ue se elimina el problema.
"ELE(ACI0N "E A%'O!I"A": .ada funcionario es responsable de su tares y por lo tanto de la toma de
decisiones dentro del rea ue le toca actuar. Delegar facultades a los empleados por medios de conocimientos y
recursos ue le posibiliten detectar posibles fallas, contribuyen a crear la calidad dentro de una organizacin.
.2($D2D 4742(, (7 *KE 47D7/ ;K/.2<
E< 47D7 E( +K<D7, %K<.$7<2-$7/ J E+>-E/2-$7/ 47+2< .7<.$E<.$2 DE *KE E/ >-E.$/7 4E<E-
+L/ .2($D2D, E($+$<2<D7 DE/>E-D$.$7/ J +E"7-2<D7 E( 2+;$E<4E DE 4-2;2"7.
E< =/4E %$< DE /$3(7 DE +K.07/ .2+;$7/, K<2 .7/2 *KED2 .(2-2: E< >7(]4$.2, <E37.$7/ J (2
.7<9$9E<.$2 E<4-E (2/ >E-/7<2/, <7 02J (K32- >2-2 %2(/ED2DE/, +ED$2/ 9E-D2DE/ E
$+>-79$/2.$7<E/.
E( K/K2-$7 -E.K>E-2 >-$<.$>$7/ 7(9$D2D7/, E8$3E 07<E/4$D2D, >2-4$.$>2 +L/ .E-.2 E< (7/
>-7;(E+2/ *KE 2%E.42< 2( >2]/. E( .$KD2D2<7 E/ +L/ 9$3$(2<4E. J E( .7</K+$D7- E8$3E
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<2D2, >7- (7 42<47 $+>K(/2 42<47 2 (2 ;^/*KED2 >7- (2 .2($D2D E< E( >2]/, .7+7 (2
2;E-4K-2 *KE /E 02.E 2 (2/ $+>7-42.$7<E/: "2>A< , E( 4$3-E, E( >-$+E- +K<D7 /7< 07J
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E8.E>.$A<. -E>-E/E<42 K<2 <KE92 .K(4K-2 2 /E- $<4-7DK.$D2.
32<2- +L/ .7< +2J7-E/ >E-/>E.4$92/ DE <E37.$7/, E< K< .($+2 DE .77>E-2.$A< J DE
-E/>7</2;$($D2D DE<4-7 DE (2 E+>-E/2, E/ E( .2+$<7 2 -E.7--E-, /7(7 DE>E<DE DE
97(K<42D J DE4E-+$<2.$A<.
E/ <E.E/2-$7 2D7>42- <KE97 92(7-E/ J 2.4$4KDE/, .7<7.E- >-$<.$>$7/ DE (2 3E/4$A< DE
.2($D2D J .7+$E<.E 2 .2+;$2-.
/$ 2(3K$E< E/ 24E<47, 3E<4$( J /7<-$E<4E .K2<D7 (E 24$E<DE<, /E3K-2+E<4E *KED2-L
/7->-E<D$D7, E/47 /E DE;E 2 *KE E/42+7/ 2^< (E"7/ DE( >24-7< E< *KE E( .($E<4E E/
-E2(+E<4E E( .E<4-7 DE (2/ 24E<.$7<E/. /E -E*K$E-E E/%KE-`7 J >E-/$/4E<.$2 >2-2 +74$92-
2 (2/ >E-/7<2/ 2 .2+;$2- /K/ .7+>7-42+$E<47/.
E/ <E.E/2-$2 (2 $<4-7DK..$A< DE K<2 <KE92 .K(4K-2 E< (2 E+>-E/2. <KE92/ 2.4$4KDE/,
92(7-E/ J 7;"E4$97/, *KE >7DE+7/ 2JKD2-<7/ .7< (7/ B@ >-$<.$>$7/ DE (2 .2($D2D 4742(,
>-$<.$>$7/ *KE /7(7 DE;E< 2D7>42-/E >7- 4742( .7<9E<.$+$E<47 2.E>42.$7< DE 47D7/ (7/
$<4E3-2<4E/ DE (2 7-32<$`2.$A<.
!INCIIO. "E CALI"A" 'O'AL
'O'AL .A'I.7ACCI0N "E LO. CLIEN'E.: nuestra sociedad considera al cliente como auel ue recibe lo
ue la empresa crea, o uien perturba e&igiendo algo ue el producto no tiene. En .alidad 4otal' el criterio es
totalmente inverso, es el cliente la persona ms importante para la empresa y las prioridades se dan alrededor de )l,
motivo de e&istencia de la organizacin.
/e debe establecer un proceso sistemtico y permanente de cambio de informacin y aprendizaje de los clientes, en
le cual nuestras impresiones sern indicadores de su grado de satisfaccin. Es deber como empresa prever las
necesidades y superar las e&pectativas del cliente asegurando la satisfaccin de todos los ue hacen parte de los
diversos problemas de la misma: .($E<4E/ $<4E-<7/, E84E-<7/, D$-E.4$97/, $<D$-E.47/, .7(E32/ J
%K<.$7<2-$7/.
El dilogo con el cliente permite la b!sueda de la e&celencia de nuestros servicios.
Estar siempre junto al consumidor o usuario para satisfacer sus necesidades y anticipar sus deseos.
"E.A!!OLLO "E LO. !EC%!.O. 6%MANO.: obtener mayor rendimiento con un esp#ritu de colaboracin e
iniciativa de uienes creen en le trabajo, es la forma ms efectivas conocida. /e debe tener en cuenta ue las
personas son la materia prima ms importante de la empresa y sin ellas, la misma no e&istir#a. <o es solo un buen
sueldo lo ue ellos esperan, sino un espacio y la oportunidad de demostrar sus aptitudes de participar, crecimiento
profesional y ver sus esfuerzos reconocidos. /atisfaciendo tales aspiraciones, se ver multiplicado varias veces su
potencial de iniciativa y trabajo. $gnorarlo es condenar al trabajador a la rutina y al comodismo.
Es una realidad ue cambiar posturas en el trabajo, son realmente dif#ciles, para ello cada uno debe conocer las
metas y fines de la empresa. (a organizacin puede y debe aprovechar los conocimientos, t)cnicas y e&periencia de
los empleados, invertir en educacin, entrenamiento y capacitacin de las personas, sern las ue producirn mayor
retorno ala organizacin.
CON.'ANCIA "E !OO.I'O.: adoptar nuevos valores es un proceso lento y gradual ue depender de la
cultura de cada empresa. .ada nuevo principio debe ser repetido, reforzado, estimulado en su prctica, hasta ue el
cambio se vuelva irreversible.
Es preciso persistencia y continuidad. El papel fundamental de la administracin es la introduccin de estos
principios. /e debe tener coherencia en las ideas y transparencia en la ejecucin de proyectos, resultando primordial
el planeamiento estrat)gico.
(a definicin de los propsitos es un proceso de planeamiento participativo integrado y basado en datos concretos y
correctos ue determinan el compromiso, confiabilidad, alineacin y convergencia de las acciones de la empresa.
(E!ENCIA A!'ICIA'I-A: se debe crear una cultura de participacin y pasar la informacin necesaria a los
empleados. (a participacin favorece las decisiones, moviliza fuerzas y genera compromiso de todos con el
resultado. Eso significa -esponsabilidad'El principal objetivo es conseguir el efecto sinergia' donde el todo es
mayor ue la suma de las partes. (as nuevas ideas deben ser estimuladas y la creatividad aprovechada para un
crecimiento constante y hallar la solucin a los problemas. Dar rdenes y e&igir obediencia es restringir al m&imo el
potencial humano. En el proceso de .alidad 4otal gerenciar' significa liderar'. ($DE-2- significa movilizar
esfuerzos, atribuir responsabilidades, delegar competencias, motivar, debatir, o#r sugestiones, compartir los objetivos,
informar, transformar grupos en verdaderos euipos.
Los moti#os ms comunes de la $alta de cola'oraci!n son:
- nunca fue pedida
- se desconocen los procesos de la empresa, su l#nea de negocios, sus clientes
- falta de t)cnicas adecuadas para anlisis y solucin de problemas
/e debe eliminar el miedo y o#r a los subordinados, pues son ellos uienes conocen el problema y poseen las
sugerencias ms simples para su posible solucin.
E!7ECCIONAMIEN'O CON'IN%O4 (os cambios de las reales necesidades de los clientes son tan rpidos ue
deben acompa,ar y anticiparse a los cambios ue ocurren en la sociedad de forma de garantizar el mercado y
descubrir nuevas oportunidades de negocio. Debemos decir <7' al acomodo, pasividad, sumisin, individualismo o
paternalismo. El suceso empresarial es la implantacin de una cultura de cambios continuos. Kna empresa ue
ofrece ms de los ue cobra, supera las e&pectativas y gana en admiracin del cliente.
/e debe tener en cuenta:
1 permanente cuestionamiento de sus acciones
1 busca de innovaciones en productos, servicios y procesos
1 creatividad y fle&ibilidad de accin
1 anlisis de desempe,o de la concurrencia
1 osad#a de proponer y asumir nuevos desaf#os
1 capacidad de introducir nuevas tecnolog#as
Estos son los caminos de la e&celencia' Es ms fcil mejorar lo ue puede ser medido, para ello debemos
manejarnos con un conjunto de indicadores de la situacin e&istente para su comparacin y por lo tanto avalarlos.
"ELE(ACI0N4 El mejor control es el ue deriva de la responsabilidad atribuida a cada uno. (a tarea ms
importante de la empresa es relacionarse con todos los clientes en todas las direcciones, eso es delegar
competencia, pero es necesario saber delegar, transferir poder y responsabilidad a las personas ue tengan
condiciones t)cnicas y emocionales para asumir correctamente lo ue les fue delegado. Es necesario un buen y gil
sistema de comunicaciones ue proporciones respuestas rpidas venciendo miedos, barreras y preconceptos,
asociados a la divisin de poderes y responsabilidades
"ELE(A!4 .7(7.2- E( >7DE- DE (2 DE.$/$A< (7 +L/ >-A8$+7 DE (2 2..$A<, >-E92(E.$E<D7
/$E+>-E E( /E<4$D7 .7+^<. (2 -2>$DE` .7< *KE E( .($E<4E E/ 24E<D$D7 DE4E-+$<2 (2
>-78$+$D2D 7 -E.02`7 2 (2 E+>-E/2
(A!AN'IA "E CALI"A"4 /u base est en el planeamiento y sistematizacin de los procesos, lo cual se
estructura en documentos escritos de fcil acceso y ue identifiue el camino recorrido. El registro y control de todas
las etapas relativas a la garant#a proporcionan mayor confiabilidad al producto.
(o mejor es hacer las cosas bien' la primera vez, sobre todo en el sector servicios.
(a 3erencia de procesos es la responsable de la garant#a de calidad
(E!ENCIA "E !OCE.O.: "unto a la cadena .($E<4E1 >-79EED7- traspasa las barreras entre las reas
de la empresa, elimina feudos y motiva la integracin.
Kna empresa es un gran proceso tendiente a cubrir las necesidades de sus clientes o usuarios a trav)s de la
produccin de bienes o servicios generados de insumos recibidos de proveedores o beneficiarios y manufacturados
con recursos humanos y tecnolgicos, dividiendo el proceso en peue,os pasos hasta la tarea individual, se
entrelazan formando al cadena .($E<4E1>-79EED7-. (os procesos se comunican a trav)s del cliente e&terno, el
anterior es el proveedor y el siguiente el cliente.
"I.EMINACION "E IN7O!MACI0N4 (a implantacin de la .alidad 4otal tiene como pre1 reuisito la
transparencia en el flujo de la empresa. 4odos deben entender la misin', el negocio de la empresa, los grandes
propsitos y los planes empresariales. (a participacin colectiva, definiendo los objetivos es la forma de asegurar el
compromiso de todos con su ejecucin y saber ms sobre el papel o actividad de cada uno. (a comunicacin con los
cliente efectivos o potenciales es imprescindible, tambi)n a ellos debe trasmit#rsele al idea de la misin de la
empresa, sus objetivos, productos o servicios.
NO ACE'ACI0N "E E!!O!E.4 El padrn de desempe,o deseable en una empresa debe ser el de .E-7
DE%E.47' $ncorporar esta manera de pensar a los funcionarios, no por un posible castigo, sino como una forma de
vida es lo ms efectivo. (a mayor#a no tiene una visin clara de ue es lo ue est bien. Esto debe hacer de enlace
entre empresa y cliente con una consecuente normalizacin de procesos dentro de la garant#a de calidad. /e deben
medir los desv#os de estas normas para evaluar y localizar la causa principal del problema y planear acciones
correctivas. El costo de prevenir errores es siempre menor ue el de corregirlos. .uanto antes aparece en el proceso,
ms caro es. <o podemos darnos el lujo de no intentar la perfeccin.
LO. CA'O!CE %N'O. "E "EMIN(
>ara Deming,'... es necesario centrarse incesantemente en la misin de la organizacin, ue consiste en mejorar de
manera continua y permanente' la calidad de los bienes y servicios F en combinacin con el control estad#stico de la
calidad y la alegr#a de trabajar'1 para sobrevivir1 El considera ue para ue una organizacin consiga calidad en lo
ue hace, se reuiere un cambio de filosof#a, donde el sistema deber#a analizarse como una filosof#a completa y
general de la 2dministracin' El afirma ue el miedo erige barreras ue impiden ue las compa,#as mejoren.
=l piensa ue la tarea del gerente consiste en detectar y corregir las causas' de las fallas y no solo identificarlas
despu)s ue han ocurrido. 2lterar la conducta de los gerentes y empleados de tal manera ue las compa,#as puedan
convertirse en proveedoras muy productivas de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, as# como en centros
de trabajo ue respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organizacin
B
1
Administracin en el !!" toner
LO(!A! LA CON.'ANCIA "E !O0.I'O A!A ME@O!A! LO. !O"%C'O. & LO. .E!-ICIO.4 la
direccin debe tener un firme compromiso para cambiar su enfoue del corto al largo plazo, es la calidad y no las
utilidades las ue deban estar en el fondo del propsito de la organizacin, las utilidades son una consecuencia ue
resulta de ue la organizacin se enfoue a la calidad.
A"O'A! LA N%E-A 7ILO.O7)A: aceptar ue nos encontramos en otra era , en la ue se reuiere un
incremento permanente de la calidad para ue las empresas puedan sobrevivir. /e deben rechazar materiales de
calidad inferior, mal trabajo manual, productos defectuosos y servicios deficientes. <o basta reducir los defectos,
estos deben eliminarse , ello disminuye los costos, ya ue los errores y demoras los elevan. 0ay ue desmantelar el
sistema tradicional y cambiarlo, con el respaldo de los empleados hacia una cultura nueva ue refleje su compromiso
con la calidad.
NO .E(%I! "EEN"IEN"O "E LA. IN.ECCIONE. MA.I-A.: reconocer ue cuando se presentan
errores, se ha perdido la eficiencia y eficacia, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores
luego ue se han cometido, sino crear calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos
ue derivan de la correccin de dichos errores.
ACABA! CON LA CO.'%MB!E "E CONCE"E! NE(OCIO. .OLO CON BA.E EN EL !ECIO
MA!CA"O4 mantener relaciones duraderas con sus proveedores, pues el precio se vincula con la medicin de la
calidad ue se aduiere, basndose en la estad#stica para evaluar la calidad de sus proveedores.
ME@O!A! EN 7O!MA CON.'AN'E & E!MANEN'E EL .I.'EMA "E !O"%CCI0N & LO.
.E!-ICIO.4 es obligacin de la gerencia buscar m)todos para mejorar la calidad, lo cual no termina jams, mejoras
ue se presentan despu)s de estudiar el proceso mismo y no los defectos, mejorar el proceso es responsabilidad de
la direccin.
IN.'I'%I! MQ'O"O. MO"E!NO. "E CAACI'ACI0N EN EL '!ABA@O: la capacitacin abarca ms
ue solo ense,ar a los empleados a utilizar instrumentos, sino en verificar ue estos obtengan los conocimientos y
herramientas necesarias para realizar los trabajos ue desempe,an.
IN.'I'%I! %N LI"E!A2(O: los supervisores deben limitarse a indicarles a los trabajadores lo ue deben
hacer y vigilar ue lo hagan, administrar los premios y sanciones y aplicar medidas disciplinarias cuando se
necesitan. (os lideres parten del supuesto ue los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a ue los trabajadores cumplan su tarea con )&ito, en el caso de los gerentes, ense,ar y
capacitar, en direccin dise,ar y aplicar una visin estrat)gica de cultura y asegurarse ue su actitud acompa,a los
valores de la misma. (o ideal es ue nuestros supervisores se conviertan en l#deres.
ACABA! CON EL MIE"O: ue este no impida preguntar, reportar problemas o manifestar ideas. (os
empleados deben sentirse seguros para ue se pueda perseguir la calidad, debidamente en el centro del trabajo.
!E"%CI! LA. BA!!E!A. EN'!E LA. A!EA. "E .'A77: se puede mejorar la productividad si los
empleados se conocen ms unos a otros y coordinan sus esfuerzos, sea cual fuera su campo profesional, pues las
estructuras tradicionales fomentan la competencia entre departamentos y no la colaboracin para alcanzar la meta de
la empresa, ue es com!n a todas.
ELIMINA! LEMA.* EO6O!'ACIONE. & OB@E'I-O. "E LA 7%E!2A "E '!ABA@O4 evitar los letreros ,
carteles y altavoces, pues la meta general de la mejora continua es la mayor fuente de motivacin.
ELIMINA! LA. C%O'A. N%MQ!ICA.: para evitar ue se concentre en la cantidad y no la calidad.
!E'I!A! OB.'#C%LO. A!A EL O!(%LLO EN EL '!ABA@O: suprimir calificaciones como sistema de
incentivos, sino ue se les debe ayudar a superar los obstculos ue presentan los materiales, euipos y
capacitacin inadecuados.
IN.'I'%I! %N !O(!AMA -I(O!O.O "E E"%CACI0N & CAACI'ACION: se debe incluir una
preparacin slida respecto a los instrumentos y t)cnicas del control de la calidad, as# como instruccin adicional
sobre el trabajo en euipo y la filosof#a de la cultura de la 2.4
'OMA! ME"I"A. A!A LO(!A! LA '!AN.7O!MACI0N: la organizacin entera debe trabajar unida,
los altos directivos dise,an y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la
2.4.
LA. I"EA. BA.ICA. "E LA A"MINI.'!ACI0N "E CALI"A" 'O'AL 3AC'=
E&isten P ideas principales ue ofrecen el conte&to para este enfoue y se aplican a cualuier m)todo de 2.4:
un enfoue de /istemas, las herramientas de 2.4, enfoue dirigido a los clientes, el papel de la Direccin y la
participacin de los empleados
El EnEoque de .istemas: las organizaciones se entienden como sistemas, Dobyns y .raXford1+ason delinean tres
sistemas centrales: el /istema como conjunto de funciones y actividades , el sistema cultural y el sistema de
administracin.
/istema: en una organizacin las funciones y actividades ue operan juntas para alcanzar los propsitos de la
organizacin
/istema cultural: la serie de creencias y las conductas ue resultan de ellas, ue son compartidas por toda la
organizacin, tambi)n llamado el sistema social.
/istema de 2dministracin: proceso mediante el cual la organizacin administra sus recursos humanos y materiales,
as# tambi)n como activos.
(as 6erramientas de AC'4 Uaoru $shiNaXa populariz un diagrama de cmo diversos factores determinan un
resultado bueno o malo en el diagrama de pescado o tambi)n llamado Pdiagrama causa:eEecto
aaa aaaa
aaaaa aaaa
aaaa aaaaa
aaa aaaa
aaa aaaa

7tra herramienta es el GencJmarMing* proceso ue consiste en encontrar las mejores caracter#sticas, procesos y
servicios de un producto, comparndolos con los mejores del mundo y despu)s usarlos como norma para mejorar los
productos, procesos y servicios de su propia empresa.
A!A LA AC' LA CALI"A" E. '!ABA@O "E 'O"O. & LA ME'A E. E-I'A! LO. "E7EC'O. "E."E EL
!INCIIO
El enEoque dirigido Jacia el cliente4 si este no se coloca en el punto de partida, el uso de los instrumentos de la
calidad pueden derivar en productos y servicios ue nadie uiere comprar. "uran defini .alidad como adecuado
para el uso' es decir la capacidad ue tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del
cliente', si gerentes y trabajadores concentran sus esfuerzos en el punto ue realmente cuenta.
El rol de la direccin4 esta implica ue cuando hay un problema de calidad este empieza en la sala de consejo y en
las oficinas de la alta direccin y de otros ue no conceden suficiente importancia a la calidad. +ientras no se
identifiue la causa de la falla espec#fica, la direccin no podr cumplir su trabajo.
La participacin de los empleados4 contar con el apoyo y atencin de los mandos superiores sigue siendo
necesario, aunue si no se han delegado facultades a los empleados no se cumplir las metas establecidas.1 Delegar
facultades: 5EmpoXerment6 el acto de atribuir facultades y suministrar conocimientos y recursos a los recursos a las
personas para ue estas puedan alcanzar sus objetivos de trabajo. /ignifica dejar ue los empleados tomen
decisiones en todos los niveles de la empresa, sin tener ue solicitar el visto bueno de los gerentes, ya ue las
personas ue trabajan en ese sector son las ue se encuentran en mejor posicin de saber como hacer mejor ese
trabajo.
El premio Galdrige4 Es un premio otorgado a las empresa fabriles, compa,#as de servicios y peue,as empresas
con el propsito de reconocer la actuacin destacada en el campo de la calidad, es el reconocimiento ms importante
ue puede recibir una empresa en EEKK, en nuestro pa#s es el >remio <acional de .alidad.
#A$%"&AR"A #'T()(
#AT'R"A*'
#A&( )' (+RA
)','-T(
/e califica a los concursantes en base a una serie de criterios en: liderazgo, eficacia para reunir y analizar
informacin, planificacin, aprovechamiento de los recursos humanos, administracin del proceso de calidad,
resultados operativos y de calidad y enfoue y satisfaccin de los clientes. /e inspeccionan las empresas por un
grupo de e&aminadores ue observan las operaciones, se entrevistan con los empleados y gerentes de todos los
niveles, para su posterior calificacin. Este premio a dado lugar a un lenguaje de calidad ue lleva a los directivos a
ue fomenten la conciencia respecto a la calidad y m)todos para su mejora.
El tiempo y las relaciones4 hacer bien el trabajo desde la primera vez reuiere ue se inviertan recursos para
entender los sistemas y permitir ue las personas mejoren los procesos continuamente, la 2.4 se refiere a la
concentracin en elevar la calidad de lo producido. El resultado de esta concepcin diferente del tiempo suele ser una
cantidad mayor y una calidad superior.
(os empleados uieren tener responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su e&celencia y alcanzar sus metas, por
lo ue se debe considerar cuales son las relaciones ms importantes para las organizaciones.
6AISEN
<o debemos olvidar el U2$/E<, principio japon)s ue significa mejora, en la vida personal, laboral y social, aplicado
a la empresa significa mejora continua ue involucra a todos, no solamente a la alta direccin.
-esalemos ue el .omit) <acional de .alidad propone un +odelo de +ejora .ontinua', es decir, ue cada empresa
se debe abocar a planificar, instrumentar y llevar a la prctica un proceso de .alidad 4otal, el cual abarca a todas las
reas de la misma, contando con el apoyo de todos sus recursos: humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, en
un esfuerzo continuo, sin pausa. Esfuerzo ue debe perpetuarse en el tiempo, lo ue implica un >laneamiento
estrat)gico, ...elaborando planes ue refuercen la preferencia de clientes, la eficiencia y la productividad de las
operaciones ue se reflejen en su competitividad y salud financiera'
$LANEAMIENTO ESTRAT7%ICO
...se deben elaborar planes ue refuercen la preferencia de 5nuestros6 clientes, la eficiencia y la productividad de
las operaciones y ue se reflejen en su competitividad y salud financiera'.
Evidentemente debemos adaptar el modela del .omit) <acional de .alidad, en algunos aspectos, a las
especificidades de cada organizacin. >or ej. -especto a la competencias' y preferencias de nuestros clientes'
>ero en el planeamiento estrat)gico nos obliga5y es bueno ue as# suceda6 a estar previendo continuamente
cuales son las oportunidades y amenazas ue nos presentan, en un entorno cada vez ms inestable y cambiante.
H>odemos hoy asegurarnos ue nuestro cliente y mercado est)n aseguradosI >ara contestarnos esta
pregunta debemos recurrir a alguna F o varias1 de las herramientas o modelos del planeamiento estrat)gico. >or ej. ,
podr#amos:
EOAMINA! EL AMBIEN'E EO'E!NO
$dentificar los factores pol#ticos, sociales y econmicos ue pueden incidir sobre la organizacin.
6ACE! !E"ICCIONE. EN BA.E A MO"ELO.
El fin de esta investigacin implica desarrollar E/.E<2-$7/ sobre el futuro y planificar ue medidas adoptaremos en
cada una de las circunstancias previstas.
En este momento es ue debemos retomar el tema de detectar las necesidades de nuestro .liente E&terno,
lo cual debemos realizar en forma permanente recabando informacin a trav)s de sondeos de opinin, encuestas,
etc..../e debe instrumentar un sistema permanente para oir la voz del cliente'.
En el plan estrat)gico de la empresa debe tambi)n ser un >(2< 3(7;2(, ue permita establecer en ue
situacin est posicionada. En la misma respecto a su entorno, opinin de los clientes, opinin p!blica en general,
procesos pol#ticos, econmicos y sociales ue puedan incidir en la calidad de su gestin.
ANALI2A! OO!'%NI"A"E. & AMENA2A.
Del relevamiento del medio en el cual la organizacin cumple con la +isin y 7bjetivos, basados en modelos ue nos
permitirn hacer predicciones, podremos detectar y diagnosticas oportunidades ue deben ser aprovechados y
amenazas ue deberemos combatir y minimizar su efecto.
ANALI2A! 7O!'ALE2A. & "EBILI"A"E.
De lo surgido en e punto anterior, , incluyendo el anlisis y diagnstico de la situacin interna de la empresa,
debemos detectar sus fortalezas y debilidades. (as mismas se referirn, en mayor parte, a temas tales como el
diagnstico referido a nuestro 'cliente interno', su grado de motivacin, capacitacin y participacinG nuestra
produccin y los procesos a trav)s de los cuales se cumplen, etc.
>ara lograr llevar adelante el modelo se necesita de la participacin y el aporte de todo el personal.
CLIEN'E IN'E!NO
E&isten ciertas pol#ticas y valores fundamentales ue deben tenerse en cuenta:
- procurar la motivacin del trabajador
- fomentar la participacin
- fomentar la creatividad
Estos elementos interact!an entre s# dentro de las organizaciones y a trav)s de su interaccin se logra mayor eficacia
y eficiencia.
OL)'ICA "E E!.ONAL4 (2 7-32<$`2.$A< E/ /K 3E<4E'
Esta frase ue proviene de la escuela conductista, es hoy ms vlida ue nunca. (a aplicacin de las teor#as clsicas
de 2dministracin, valiosas pero, no alcanzan por s# solas para lograr una mayor eficiencia. (a organizacin es la
gente, porue en definitiva la organizacin ser igual a la suma de las personas ue la componen y a la buena
interrelacin ue e&ista entre ellas 5Enfoue de sistemas6
Es cierto ue las organizaciones necesitan de otros recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, etc., pero, en
definitiva van a ser los seres humanos uienes habrn de administrar esos recursos. (o importante es la gente, y esto
es vlido para todo tipo de organizacin, ya sea privada, grupo religioso, empresa del estado, grupo sindical o
pol#tico. .uanto mayor sea la calidad del elemento humano ue compone la empresa y mejor sea su
relacionamiento, mayor ser su eficiencia.
2ceptando estas premisas, debemos convenir ue es de importancia cr#tica, ue las organizaciones cuenten con
colaboradores capacitados, voluntariosos, dispuestos a dar lo mejor de s#. $nvertir en la gente es redituable, a!n
desde el punto meramente financiero o econmico.
LA IMO!'ANCIA "E LO. (!%O.
7tro aspecto bsico de la .alidad 4otal es el trabajo en grupo. /e propicia continuamente la cohesin y actividad
grupal. (a organizacin debe transformarse en una gran familia'. >or ello, previo a su implementacin se debe
lograr una situacin social minimizada de conflictos.
LA MO'I-ACI0N "EL '!ABA@A"O!
>artiendo de estas premisas se llega a la conclusin de ue es trascendente lograr la motivacin de los trabajadores.
>ara ello, es bueno tener presente ue los empleados, es decir cada ser humano, tiene sus propios objetivos
individuales. <o tienen ue coincidir necesariamente con los objetivos de la organizacin, ya no se trata de buscar
simplemente instrumentos ue incrementen la productividad, sino simultneamente se procura aumentar la
satisfaccin del trabajador, en el mismo lugar de trabajo y como consecuencia de su tarea, dado ue dicha situacin
es la ue logra1 en determinado conte&to1 incrementa la productividad del individuo.
(a tarea del administrador es conciliar la obtencin de los objetivos organizacionales, contemplando a la vez, los
objetivos y necesidades de los trabajadores.
2 grandes rasgos podr#amos decir ue el administrador actual tiene en sus manos dos grandes herramientas para
aumentar la motivacin:
la participacin4
>odr#amos asegurar ue es raro ue una persona no se motive al ser consultada sobre algunos aspectos de las
tareas ue lleva a cabo )l personalmente o sobre las tareas de la unidad en la cual se desempe,a. >ero, adems, la
participacin es altamente conveniente para el administrador y para las organizaciones: hoy en d#a se reconoce ue
muchas veces uien tiene mayor conocimiento de las tareas operativas, es el propio empleado ue est en la l#nea.
(a mayor#a de las personas ue se encuentran en el centro de una operacin conocen los problemas ue pueden
tener su trabajo y, adems, pueden proporcionar soluciones para combatir dichos problemas.
la creatiDidad4
J, como dec#amos anteriormente, el hecho de participar produce satisfaccin en el trabajador. al ser consultado el
individuo siente ue se le reconoce su capacidad y al involucrarse en la solucin de los problemas, aplica su
creatividad y se siente ms autorrealizado.
LA TEORIA 8
Qilliam 7uchi, e&perto norteamericano, hijo de japoneses, escribe en BCOB su libro sobre la teor#a `, como puede las
empresas norteamericanas pod#an enfrentar el desaf#o japon)s. 0izo un estudio comparativo sobre ambas culturas
empresariales 5escala de valores, creencias y actitudes, comportamiento organizacional6, estableciendo ue las
t)cnicas japonesas de administracin tambi)n sirven fuera de "apn. .onstato ue hay empresas americanas ue
aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son empresa l#deres en EEKK 50eXelXtt >acNard6
(a denomin 4eor#a ` por encontrarse ms all de lo e&puesto en la 4eor#a 8 e J, de Douglas +c 3regor. (2
teor#a ` se basa en los siguientes valores:
CON7IAN2A4 /e entiende ue la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el
personal, se piensa ue la gente va a producir y por lo tanto los controles no son tan e&igentes, se promueve el
autocontrol entre los trabajadores.
IN'IMI"A"4 (a concepcin 07($/42 5 del griego 07(7/: ue lo abarca todo6de la empresa abarca al ser humano
en su totalidad e lugar de considerarlo solo como trabajador, los empleados de cualuier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos , sin despersonalizar a nadie. El autoritarismo es poco factible. (a
relacin empleado jefe debe ser total, abarca a toda al persona y no se restringe a una mera relacin funcional. (a
relacin debe ser #ntima. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegr#as, sus angustias,
triunfos, ansiedades, etc. Darle apoyo afectivo y psicolgico
.%'ILE2A4 El trato de los "efes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular, todas las
personas se diferencian entre s# y por lo tanto cada individuo necesita un trato espec#fico. <o se establecen normas
demasiado generales y r#gidas. (as normas por su propia rigidez no sirven para contemplar el trato particular ue
debe darse a cada persona, porue cada individuo, es !nico y diferente a los dems. >or lo tanto cada supervisor
debe saber discernir entre seres humanos y situaciones diferentes, y para ello debe ser sutil.
CIRCULOS DE CALIDAD
Es una forma actual de motivacin basada en la participacin y al creatividad son los llamados .#rculos de .alidad.
(a filosof#a en ue se fundamentan es ue nadie conoce mejor un trabajo ue uien lo desempe,a regularmente.
.onsiste en dejar en manos de los propios empleados la propuesta de medidas para mejorar las tareas.
.aracter#sticas:
/on grupos de empleados ue se re!nen peridicamente y en forma voluntaria para:
$dentificar problemas o aspectos a mejorar ue puedan e&istir en el sector, rea, producto o servicio de la
empresa.
Estudiar dichos aspectos o problemas
;uscar las soluciones a los mismos. Esta !ltima etapa, es esencialmente creativa.
2 efectos de fomentar la creatividad del grupo se le ense,an al mismo algunas de las herramientas ue le facilitan la
misma, como es el caso del ;rainstorming 5torbellino de ideas6. El ingreso de los grupos es de carcter voluntario.
<adie se debe sentir obligado a formar parte de los mismo si as# no lo desea. (os beneficios ue brindan los c#rculos
es ue satisfacen varias de las necesidades del ser humano:
El individuo siente ue pertenece al grupo, se siente integrado al mismo, 5satisface necesidades de afecto y
pertenencia6
2simismo, la persona se siente reconocida al poder participar en forma activa 5satisface necesidades de
prestigio y autoestima6
2l aplicar la creatividad se siente autorrealizado 5necesidad de autorrealizacin6
RE'UISITOS $ARA UN MODELO DE ME&ORA CONTINUA
.omo s#ntesis de esta pol#tica, podr#amos decir ue la .alidad 4otal propicia una administracin ms participativa y
creativa ue procura la motivacin del trabajador tratando de contemplar sus necesidades, al mismo tiempo ue trata
de alcanzar los objetivos de la organizacin.
IN-OL%C!AMIEN'O "EL .IN"ICA'O
De acuerdo a lo propuesto por el .omit) <acional de .alidad se deben realizar esfuerzos ...para lograr involucrar al
sindicato en el proceso de la .alidad 4otal y por crear una relacin de colaboracin y no confrontacin con el mismo'
Es recomendable lograr un contacto fluido con el sindicato, e&plicando los verdaderos alcances del modelo a
instrumentarse.
IN7O!MACI0N & AN#LI.I.: /e debe ...contar con mecanismos ue permitan 5 a la organizacin6 recabar de
manera continua y confiable la informacin necesaria, as# como difundirla y asegurar su utilizacin en la toma de
decisiones'
Debe e&istir un flujo eficiente de la informacin hacia uienes deben utilizarla en tiempo y forma. El mismo debe
ayudar a tomar decisiones acertadas y a corregir y prevenir problemas.
/e pueden distinguir:
$nformacin dura': es la ue maneja en t)rminos contables y financieros, se necesita en este aspecto, el apoyo de
.ontadores.
$nformacin blanda': >roviene del anlisis de aspectos ue generalmente no se incluyen en los ;alances, ue no
son de carcter monetario5 indicadores del conocimiento y satisfaccin de nuestros clientes, de congruencia y
compromiso de los l#deres, participacin, educacin y capacitacin y .#rculos de 9ida de los empleados...'6 >ara
recabar, analizar y procesar este tipo de datos, a efectos de transformarlos en informacin vlida, se debe ir
estableciendo nuevos parmetros espec#ficos.
A.E(%!AMIEN'O "E LA CALI"A": Este punto se refiere a ...los aspectos relacionados con los sistemas
utilizados por la organizacin para garantizar la .alidad de los bienes yYo servicios producidos, tanto a nivel de sus
propios procesos como en relacin a sus proveedores' 4ambi)n se e&amina la orientacin del sistema se control de
los procesos hacia la mejora continua de la .alidad' 2 esta altura del trabajo es procedente dejar establecidos dos
aspectos importantes, ue hasta el momento solo hab#an sido mencionados:
roDeedores4 se propicia a ue participen en proceso de mejora continua , aplicndose modelos como "ust in 4ime'
y /tocN .ero' ue aplican la racionalizacin a los procesos de abastecimiento, procurando minimizar los costos
financieros ue implican mantener stocN elevados. /e realizan contratos para asegurar un flujo eficiente de materias
primas yYo productos ue permitan mantener, en todo momento, inalterada la produccin de la empresa o la cantidad
de art#culos ptima.
.eccin Cliente4 .ada unidad o seccin debe tener bien presente ue el resultado de su gestin va a ser un
producto' el cual va a ser el insumo o materia prima de a seccin por la cual va a seguir pasando el proceso: en tal
sentido, las secciones son consideradas .lientes' de otras unidades, proveedores'.
LO. !OCE.O.:
.omienza detectando los reuerimientos ms importantes de los clientes, debi)ndose establecer indicadores acordes
para medir el grado de satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes'. /e identifican los procesos claves. >ero,
adems debemos tener en cuenta ue la .alidad 4otal abarca todos los procesos incluyendo las reas de apoyo.
A.E(%!AMIEN'O:
(os procesos debern mantenerse en un proceso de mejora continua de acuerdo a:
$dentificar necesidades de mejora
3enerar .alidad 5mejora6
2segurar dicha calidad por medio de nuevos dise,os o mejoras de los ya e&istentes
Es decir ue la calidad mejora, se congela' a trav)s de especificaciones concreta por lo cual a veces recurre a la
ayuda de 7rganizaciones y +)todos.
+icho con"elamiento 9por propia de$inici!n del modelo9% es s!lo momentneo (a que sur"irn nue#os aportes%
internos :C5rculos de Calidad% Equipos de 1e7oras; o e<ternos :#o& del Cliente;= que "enerarn nue#as necesidades
de Calidad: 1odelo de 1e7oras Continuas
EL CON'!OL
El control es un elemento importante, pues deber verificar en todo momento y en todos los componentes del
sistema, ue se cumplan los planes y las especificaciones y estndares' trazados. En el caso de contratar
desviaciones se debern generar flujos de informacin5 retroalimentacin6 ue permitan corregir prontamente las
mismas.
/e deber hacer un seguimiento sobre el proceso de +ejora .ontinua, controlndose:
(os sistemas de identificacin de los distintos tipos de clientes
(os sistemas de informacin y su relacin con la satisfaccin del .liente: 3enerar .alidad
El aseguramiento de la .alidad a trav)s del real cumplimiento de las especificaciones y estndares'
(a retro alimentacin ue asegura una +ejora .ontinua
IMAC'O "E LA .OCIE"A" & EL ME"IO AMBIEN'E
El .omit) <acional de .alidad promueve : Difusin y promocin de la cultura de la .alidad en la .omunidad.
... lograr ue los valores de .alidad sean aceptados, compartidos y vividos en a comunidad en general y en otras
organizaciones en particular'
Kna vez ue la organizacin comience a aplicar el propuesto programa, deber difundir sus e&periencias a
otros empresas ue as# lo deseen o necesiten.
/e deben preservar los E.7/$/4E+2/, analizando ue nuestros procesos' de produccin generen da,os al medio
ambiente, y ue las actividades se desarrollan para mejorar el medio ambiente tanto interno como e&terno de la
organizacin'
!E.%L'A"O.
El objetivo de )sta rea es diagnosticar se los mecanismos, sistemas y procedimientos descritos en las
reas anteriores, est cumpliendo para el propsito para el ue fueron establecidos y estn generados tangibles en
los aspectos claves para la competitividad y el )&ito de la empresa'
!esultado de satisEaccin del cliente eKterno: se refiere a los datos num)ricos indicados y graficas en los ue
respecta a nuestro cliente e&terno1. Dado ue nos estamos refiriendo principalmente a la informacin blanda', cabe
la apreciacin hecha en este !ltimo #tem referente ala necesidad de establecer parmetros espec#ficos
!esultado de los procesos de produccin, rea de apoyo y proveedores. 2 grandes rasgos son los resultados
de proceso de control de nuestros procesos claves del rea de apoyo. En este aspecto se manejarn principalmente
datos duros' por lo ue se reuiere de .ontadores.
!esultado del desarrollo del personal4 presenta informacin num)rica de los niveles actuales y de las
tendencias durante los !ltimos a,os, de indicadores relacionados con el tema desarrollado del personal. Es decir
referentes a la educacin, capacidad, involucramiento, reconocimiento y calidad de vida en el trabajo. 2 estos efectos
se debe agregar adems datos blandos' algunos de los cuales debern elaborarse espec#ficamente para cada tipo
de empresa
!esultado de mercado4 (as herramientas ue nos brindan el planeamiento estrat)gico nos ayudan a prever las
amenazas y oportunidades ue se den en nuestro entorno F social, pol#tico y econmico1 para eliminar o minimizar
auellas y aprovechar las !ltimas. El +odelo de +ejora .ontinua propicia el >laneamiento Estrat)gico y la
comparacin de la .ompetencia'.
/e debe realizar la comparacin con los datos ue se puedan obtener al respecto a fin de ue se pueda mejorar su
gestin hacia el pleno uso de sus fortalezas y superando sus debilidades.
!esultados Einancieros4 implica ue un proceso de .alidad 4otal mejora los resultados financieros. (os
indicadores deben ser comparados con los datos provenientes de los principales .ompetidores' y al igual ue el
resto de los resultados solicitados 5satisfaccin del .liente E&terno, >rocesos, >roveedores y Desarrollo del
>ersonal6, indicadores ue incluirn las tendencias referentes a mediano o largo plazo.
Establecer un +odelo de +ejora .ontinua implica, partiendo de un ambiente interno sin mayores conflictos y
el liderazgo de la 2lta Direccin en forma permanente y continua, as# como la participacin de todo el personal,
propiciando la actividad grupal y la creatividad, lo conlleve a un cambio cultural. (os objetivos del plan a largo plazo
son los de cumplir con la +isin de la Empresa, para la cual se deber detectar y satisfacer plenamente las
necesidades de sus clientes.
REIN%ENIERA
Es uno de los enfoue administrativos ms recientes, tambi)n llamado redise,o de procesos. /u propsito es
lograr ms con menos recursos. 0ammer y .hampy lo consideran un manifiesto para revolucin empresarial
(a reingenier#a se define como el planteamiento fundamental y redise,o radical de los procesos de las
empresas para conseguir mejoras sustanciales en medida de desempe,o contemporneas tan decisivas como
costos, calidad, servicio y rapidez'(o ms importante es el inter)s general de producir eficaz y eficientemente los
bienes y servicios ue los clientes necesitan, lo ue impone la e&igencia de organizar las actividades con base en un
anlisis sistemtico del proceso o procesos empresariales para la obtencin de los resultados generales. (as mejoras
se deben a un cambio radical, euivalente a volver a empezar', aunue actualmente se han tomado posturas ms
moderadas.
Adam .mitJ desarroll un concepto bsico e importante para poder formar una empresa: el de los trabajos
especializados, la divisin del trabajo y la departamentalizacin de las organizaciones, ue hasta hoy en d#a es la
base de la mayor#a de las empresas. .on la reingenier#a esto se vuelve de muy poca importancia al estar enfocados
al cambio del los procesos, clientes y competencia.
La rein"enier5a es un #ol#er a empe&ar% arrancar de cero. Es salirse de su negocio, y crear uno nuevo. Es posible
aplicar un principio b#blico Emejor es el fin del negocio ue su principioE Ec. V: O. Es la revisin fundamental y el
redise,o radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr#ticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez, para lograr resultados e&cepcionales en las medidas
valor: costos, calidad y servicio. -evisar la +$/$7< y luego revisar y redise,ar los procesos. Estos cambios
espectaculares ue se hacen para mejorar los costos, la calidad y el servicio estn orientados al .($E<4E.
$ngenier#a es E(a aplicacin de conocimientos cient#ficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la t)cnica
industrial. -eingenier#a es, la revisin de esos procesos a fin de hacerlos ms efectivos. Es un nuevo enfoue ue
analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio, es el redise,o total de la organizacin, es un nuevo
comienzo, una nueva oportunidad.
Kn proceso de negocios es un conjunto de actividades ue reciben uno o ms insumos para crear un producto de
valor para el cliente.
>-7.E/7/: /on un conjunto de actividades relacionadas aplicadas a un conjunto de insumos, ue permiten
obtener un producto o servicio con un valor agregado para el .($E<4E. Debe adecuarse a las ? . 5cliente,
competencia, cambio6.
%K<D2+E<42(: /e refiere a preguntarse si lo ue ha estado haciendo es lo mejor o no, determinar primero u)
debe hacer una compa,#a y cmo debe hacerlo. <o da nada por sentado. /e olvida por completo de lo ue es y se
concentra en lo ue debe ser
-2D$.2(: /ignifica llegar hasta la ra#z de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo ue ya
est instalado sino abandonar lo viejo. Descartar todas las estructuras y los procedimientos e&istentes e inventar
maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. -edise,ar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
E/>E.42.K(2-: Esta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. /i una empresa no posee posibilidad de
mayor incremento ue el normal del negocio, este no es necesario. /e debe implementar reingenier#a cuando una
empresa necesite cambiar todo. (a mejora marginal reuiere afinacin cuidadosaG la mejora espectacular e&ige volar
lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
;E<.0+2-U$<3: Es una herramienta para proponerse metas utilizando normas e&ternas y objetivas y aprendiendo
de los otros: aprendiendo EcuantoE y tal vez lo ue es ms importante,EcomoE. <os sirve para descubrir, analizar e
implementar el EcomoE las empresas L5deres hace sus procesos. /implificando: analizar, aprender y adaptar para ser
competitivos. /u secreto del )&ito reside en ue esta t)cnica nos permite tomar decisiones basado en hechos y no a
la intuicin o el buen EfeellingE.
E+>7QE-+E<4: es una filosof#a, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los
recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnolog#a, euipo, y su gente, haciendo uso de
una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. (os beneficios ptimos de la
tecnolog#a de la informacin son alcanzados. (os miembros, euipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo
acceso y uso de informacin cr#tica, poseern tecnolog#a, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la
informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.E (a informacin es compartida. (os empleados tienen la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s#. .ualuier persona e&terna a la compa,#a puede detectar
fcilmente los puntos en ue est siendo ineficiente. El problema es ue uien trabaja dentro de ella ni siuiera se
percata de los errores, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.
+E"7-2+$E<47 .7<4$<K7: significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, u) cambiar y
cmo cambiar depende del enfoue espec#fico del empresario y del proceso. .on su aplicacin se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, a trav)s de este se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal ue si e&iste alg!n inconveniente pueda mejorarse o corregirseG como resultado de
la aplicacin de esta t)cnica puede ser ue las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
l#deres. (a base del )&ito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena pol#tica de
calidad, ue pueda definir con precisin lo esperado por los empleadosG as# como tambi)n de los productos o
servicios ue sean brindados a los clientes.
$<<792.$A< de procesos: una reconsideracin y el redise,o radical en los procesos de las organizaciones,
alcanzando drsticamente, mejoras en las medidas cr#ticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio,
capacidad de respuesta, etc.
-ED$/E_7 -2D$.2(: es el replanteamiento integral de la Eforma en ue hacemos las cosasE, por lo ue dichos
procesos deben innovarse en la medida en ue las condiciones del mercado, la competencia, los reuerimientos del
cliente y la globalizacin y la tecnolog#a nos impongan como una necesidad latente. (a innovacin de los procesos,
implica considerar: Establecimiento de la 9isin de <egocio, Establecimiento de >ol#ticas y valores, $dentificacin y
Establecimiento de 7bjetivos, >laneacin, Establecimiento de Estrategias, $dentificacin de recursos, 1 Dotacin de
recursos y +edicin de resultados
C!EA'I-I"A": (a creatividad es mucho ms e&igente ue cualuier otra caracter#stica de la reingenier#a,
imaginacin, pensamiento inductivo y un toue de chifladura. Esto significa poseer la capacidad de crear o redise,ar
nuevos procesos. Es como dejar lo familiar e irse por lo escandaloso.
LAS , -C- !E LA "EIN$ENIE"#A: En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. 4res fuerzas, por separado y en combinacin,
estn impulsando a las compa,#as a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio ue para la mayor#a de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:
Clientes: (os clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente pasivo. (os clientes ya no
se conforman con lo ue encuentran, ya ue actualmente tienen m!ltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
(os clientes se han colocado en posicin ventajosa, debido al acceso a mayor informacin. /i se pierde un cliente
hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Co&petencia: Las empresas sal#an al mercado con un producto o servicio y al mejor precio realizaba una
venta, hoy, hay mucho mas competencia y muy diferentes. (a globalizacin logra la ca#da de las barreras
comerciales y uedando desprotegido de la competencia e&tranjera. /er grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compa,#as e&istentes tienen ue tener la agudeza para descubrir las nuevas compa,#as del mercado. (as compa,#as
nuevas no siguen las reglas conocidas y crean nuevas para manejar sus negocios.
El ca&.io se vuelve una constante, y esta naturaleza tambi)n es diferente. (a rapidez del cambio tecnolgico
promueve la innovacin. (os ciclos de vida de los productos han pasado de a,os a meses. Disminuye el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Deben moverse ms rpidamente, uedarn totalmente
paralizadas.
BIBLIOGRAFA
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resultadosE, de -!ben -oberto -ico.
2>K<4E/ DE 74-7/ D7.E<4E/

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