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EVOLUCIN HISTRICA DE LA PRODUCCIN

ORGENES
EDAD MEDIA (S.VS.XV / Feudalismo)
i. Se empieza a organizar la produccin, no se habla todava de administracin de la produccin
todava.
ii. Estaban los artesanos que producan y estaban organizados (incluso sindicalmente).
iii. Produccin manual.

Jerarquizacin:
i. Aprendiz: ayudaba al maestro en pormenores que no era necesario que hiciera l, se las
entrenaba en los talleres sin que cobrara.
ii. Jornalero: A partir de que el aprendiz aprendiera, luego de un tiempo, pasaba a ser jornalero
(trabajan por jornada, es decir, por da o desempeo).
iii. Maestro: Luego de un tiempo, si el jornalero tena habilidades, pasaba a ser maestro; para esto
tenia que haber hecho una innovacin, es decir, una pieza nica.

Puntos a favor:
i. Trabajo como medio de expresin. No era solo para vender ( sin oferta y sin demanda) . Se
produca solo lo que se necesitaba
ii. Ascenso en escala social.
iii. Proteccin.
iv. Reglas de calidad estrictas.

REVOLUCIN INDUSTRIAL (S.XVIII-S.XIX)
i. Inventos (mquina a vapor).
ii. Nueva utilizacin energtica: el Carbn por ejemplo en los trenes.
iii. La produccin manual pasa a ser mecanizada. Hay innovacin
iv. Divisin del trabajo y especializacin en diferentes tareas y se empieza a producir en funcin a lo
que la demanda requiere (Curva de experiencia).
v. La generacin de rentabilidad pasa a ser un juego de suma NO cero (comienza a sobrar la
produccin y se le ofrece a otro es decir la oferta pasa a ser mayor a la demanda).
vi. Cambia la forma de entender la administracin de las operaciones y de la produccin.
vii. Empiezan a trabajarse las 1ras industrias (muy rudimentarias).

a) LA NUEVA FBRICA DEL S.XX
- Empieza a desarrollarse la ciencia de la Administracin.
a) TAYLOR:
i. Filosofa mecanicista de la produccin (el ser humano era como una mquina. Ej.: McDonalds)
ii. Buscaba aumentar la Productividad (disminuyendo costos, recursos y tiempo).
iii. Buscaba al Hombre Promedio: el que ms produca en menos tiempo.
iv. Su mtodo consista en desmenuzar las tareas complejas en componentes especializados para
aumentar la productividad.
v. Buscaba aumentar el control.
vi. Materiales y herramientas simultneas y estandarizadas.

Taylor busca aumentar la productividad (utilizar la menor cantidad de recursos para cumplir con objetivos
en el menor tiempo posible) ; busca al hombre promedio ( el hombre que mas produce en el menor tiempo)

b) GANTT:
Sistema de salarios de bonificacin por tareas.
Responsabilidad industrial.
Seguridad en el trabajo.
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c) FORD:
Desarrolla la estandarizacin de Procesos en la produccin (de manera secuencial).
Industria automotriz.
Desarrolla la lnea de procesos por Montaje.
Integracin Vertical (soy dueo y controlo todos los procesos productivos antes del mo).
Estandariza la Oferta (haba ms demanda que oferta).
Mejores condiciones de trabajo para los empleados (les pagaba ms y ellos compraban ms autos
aumentando la demanda ).

d) FAYOL:
Divisin del trabajo.
Unidad de mando.

e) MAYO:
Movimiento de relaciones humanas.

ENFOQUES
1) PRODUCCIN (Taylor y Fayol):
Demanda igual oferta
Se hace incapie en Calidad del producto por eso busca aumentar el control
Anlisis administrativo en funcin slo de la produccin

2) VENTAS (Ford):
Mucha competencia
Demanda mayor que oferta
Abuso de tcnicas de venta

3) COMERCIALIZACIN (Levitt): 70s
i. Mucha competencia
ii. nfasis en los deseos y necesidades del cliente. Se hace incapie en lo que la demanda
necesita ( a medida, personalizado etc). Definir primero el producto y luego el proceso.
iii. Atencin a aspectos simblicos
iv. Ms oferta que demanda a diferencia de Ford

4) MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL: 80s
Trabajar con excelencia. Todo l oque no agrega valor al producto es un desperdicio
Calidad Total (TQM)
Mejora Continua
Just in Time
6 Sigma

CONCEPTOS BSICOS
Un sistema de produccin compuesto por sistema de Conversin (entradas como mano de obra materia
prima, etc en un bien o servicio) y de Control (controla al sist de produccin y realiza una retroalimentacin
para volver a la primera etapa de Sist de Conversin y mejorar el proceso en caso de detectar fallas)
Cuando se habla de produccin se habla solo de producto por lo tanto adminsitracion de operaciones
integra a los servicios.

Funcin de operaciones:
Organizar, disear y armar el proceso productivo.
Forma en que los insumos se transforman en bienes y luego hacer un control para mejorarlo
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Administracin de operaciones
Diseo del sistema, operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes y
servicios primarios de la compaa.

Tipos de decisiones:
Estratgicas
Tcticas
Operativas

SISTEMA DE PRODUCCIN


PARTES DEL SISTEMA DE PRODUCCION
A) Conversin
Es la funcin de produccin, transforma bienes y servicios desde la entrada a la salida.
- Entrada (materia prima, RRHH, Tecnologia, capital)
- Procesos (se transforma)
- Salida (se obtienen bienes o servicios que luego se comercializan)
B) Control
Se controla el sistema productivo y realiza la retroalimentacin para volver a la primera parte del
sistema de conversin (entrada) y mejorar todo el proceso.

MEDIDAS DE DESEMPEO
Son las medidas crticas de referencia para saber como andamos a la hora de desarrollar un producto o un
sistema de produccin
1) Funcin de operaciones:
- Calidad: grado de satisfaccin del cliente interno (en la empresa)
- Flexibilidad: que pueda adaptarse a los cambios para solucionar los problemas del mercado,
maquinarias y personas.
- Precio (costo): Debe ser bajo para obtener mayor rentabilidad
- Velocidad: tiempo y forma. Debe ser gil y veloz para que no se trabe nada.

2) Del Producto: conocer las necesidades del cliente primero
- Costo: Deben ser lo mas bajo posibles para que se rentable y no hayan perdidas.
- Calidad: Grado de satisfaccin del cliente externo. Valor que le da el cliente segn su percepcin
(segn su necesidad).
- Entrega: Fidelizacin de los clientes, entrega en tiempo ( cuando la necesita el consumidor) y forma
( llegar de buena manera).

3) Sistema de produccin: maquinaria
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- Flexibilidad: dem funcin de operaciones. La demanda cambia constantemente , hay que
adaptarse a los cambios
- Confiabilidad: las fallas que tengan deben estar dentro de un marco detallado previamente, deben
tender a cero. Menor cantidad de errores posibles y predeterminados.
- Perdurabilidad: debe ser sostenible a largo plazo. Vida til de la maquina lo mas razonable posible
ya que es una inversin importante
- Seguridad: relacionado con seguridad e higiene. Seguro para empleados y medio ambiente.

CONTNUO DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
A) Solo bienes
B) Solo servicios
C) Produccin Mixta (ideal)

DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS

MANUFACTURAS SERVICIOS
- Fsico - Intangible: no se tocan
- Durable - Perecedero: vida util
- Posible de almacenar - Imposible de almacenar: abstractos
- Poco contacto con cliente - Mucho contacto con el cliente
- Tiempo de respuesta largo - Tiempo de respuesta corto
- Instalaciones grandes - Instalaciones pequeas
- Localizacin indistinta - Localizacin cercana al cliente
- Capital intensiva (maquinaria) - Mano de obra intensiva
- Fcil medicin de calidad - Difcil medicin de calidad
- Devolucin, reparacin o reventa. - No devolucin, reparacin o revente.

i. SEMEJANZAS
- Producto como paquete de satisfacciones
- Inventario de insumos

ii. PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre lo que obtengo y pongo en juego. Hacer ms con menos. Divisin entre el producto
terminado y los insumos utilizados. Hacer la mxima cantidad posible con la menor cantidad posible de
insumos.




Tipos:
1) Por insumos:
Tens en cuenta un solo insumo.
2) Multifactorial:
Relacin teniendo en cuenta todos los insumos.

ESTRATEGIA Cmo ser el mejor?
Operaciones: LA que tiene el sistema de produccion/ de operaciones

Estrategia Corporativa: la que tiene la organizacin en general. Todas las estrategias deben alinearse
con esta estrategia. ( como llegar de la misin a la visin que tiene la empresa)

Segn Porter la estrategia corporativa es una carrera hacia una posicin ideal a travs de una posicin nica
(algo que solo tenga yo y no pueda ser copiado rpidamente) y concesiones mutuas (atributos que dejo para
resaltar otro).
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AUTOR CONCEPTOS HERRAMIENTAS ESTRATEGIA
Porter - Competencia
- Rentabilidad:
. Estructura de la Industria
. Posicin relativa de la industria
(efectividad operativa y
posicionamiento estratgico
como ventaja competitiva)
- Cruz de Porter: analiza
que tan atractiva es la
industria ( clientes,
proveedores,
competencia, etc)
- Cadena de valor
- Costos
- Diferenciacin
- Enfoque

(una de las tres)
Hax - Cooperacin
- Enamorar al cliente
- Cruz (6 fuerzas)
- Cadena de Valor
- Mejor producto
- Solucin integral para el
cliente
- Consolidacin del sistema

(una de las tres)
Kim No tener competencia - Esquema
- 4 Acciones
- Ocano Azul
- Innovacin en valor:
. Disminuir costos
Y
. Diferenciarse
(ambas)
Hamel y
Prahalad
- Competencias Centrales
- Visin Estratgica a futuro

Kaplan y
Norton
-Mapas estratgicos
4 perspectivas:
-Financiera
-Cliente
-Interna
-Aprendizaje y
crecimiento

(cadena de causa efecto
de abajo hacia arriba)



PORTER

A. Conceptos: unidad de estudio la industria. Dentro de ocano rojo
1. Competencia:
Debo ver la estructura de la industria para ver si es buena. (Competidores, reglas de la competencia,
rentabilidad, ndice de crecimiento)
Tambin tener una posicin relativa dentro de la industria. Para lograr esta performance debo hacer dos
cosas:
i. Efectividad operativa: Hacer bien las cosas. Alcanzar objetivo utilizando la menor cantidad de
recursos posibles.
ii. Posicionamiento estratgico nico: Tener una posicin nica (algo que solo tenga yo) y que no pueda
ser copiado fcilmente por otros.

2. Rentabilidad:
Implica estar en una buena industria y hacer las cosas bien YO.

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Herramientas:
1- Cruz de Porter: Para ver hasta donde le damos alcance a la industria y quienes son realmente mis
competidores. Comprender la complejidad de la industria














2- Cadena de valor: Es a largo plazo. Se enfoca en la performance relativa. Divide la organizacin en
aquellas reas de apoyo ( Recursos humanos, compras , etc) y las que agregan valor al valor (
marketing, ventas, servicios post ventas, logstica interna etc)
(Proveedor>empresa>cliente)

Estrategias:
La ventaja competitiva se logra con:
1. Diferenciacin (se diferencia en una cualidad, agrega valor agregado. Ventaja competitiva). Lder en
esto, anlisis del mercado y conocer las necesidades de los clientes para hacer productos
personalizados con los atributos que los clientes quieren.
2. Costos (precios mas bajos). Liderazgo en costos , economas de escala( a mayor produccin mejor
produzco) , tecnologa permanente , Curvas de Experiencia ( mejor produzco menor costo)
3. Enfoque (nichos). Analiza el mercado, ve que hay necesidad sin satisfacer, y agarra el mercado
insatisfecho para lograr satisfacerlo y ser lderes de ese sector.
HAX :
Concepto: unidad de estudio el cliente. Dentro de ocano azul sin competidores
1. Cooperacin:
El no buscaba competir, si no cooperar ya que de esta manera pensaba que todos ganaban ms. La
ventaja competitiva puede estar fuera de tu cadena de valor o encontrarse en la de otro.
2. Enamorar al cliente:
Cuanto mas le doy al cliente menos va a buscar a fuera. De esta manera lo retenemos. Busco
empresas que se complementen con lo mo y darle algo ms al cliente, con valor agregado.


Herramientas:
i. Cruz (6 fuerzas): Se agregan las empresas complementarias. Mismas herramientas de Cruz de
Porter pero la reinventa.
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ii. Cadena de valor extendida: No miro la ventaja competitiva de mi cadena de valor nicamente,
puede estar en la cadena de otro. No se puede competir en este caso. Agrega las empresas
complementarias a la de Porter. (Proveedor>empresa>cliente>empresas complementarias)

Estrategias:
Modelo Delta: Incluye 3 estrategias:
1. Mejor producto (se hace con diferenciacin y costos).
2. Solucin integral para el cliente ( en costos o diferenciacin)
3. Consolidacin del sistema (Consolidarme con empresas que complementen mi producto)
Cambio cadena de valor agregando las empresas complementarias para que las mismas puedan enfocar sus
negocios. Es un problema ya que se convierte en monopolio (OUTSOURCING)

KIM
a) Conceptos: No competencia (estrategia del ocano azul. Como lograr una estrategia y no tener
competencia). Agregando valor a la empresa disminuyendo costos.

b) Herramientas:
Esquema de las 4 acciones (Crear > Incrementar ) innovar - (Eliminar > Reducir ) Costos



a) Estrategias
Oceano Azul: Se debe innovar en valor a travs de la bsqueda simultnea de diferenciacin y bajo costo.
(Encontrar un nicho del mercado)

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:
Centrada en el cliente. La estrategia funcional deriva de la funcin de operaciones. Debe estar alineada a la
estrategia corporativa.

Tipos de estrategia:
1- Estrategia corporativa: Son las normales. El resto aparecen cuando se trata de varios productos.
2- Estrategia funcional: De cada sector
3- Estrategia de negocios: Puedo tener estrategias para cada unidad de negocio. Se hace porque son
distintos mercados para lograr consistencia o coherencia. Ej: Unilever.
4- Estrategia de productos: Cada unidad de negocio es dividida en productos.

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PRIORIDADES COMPETITIVAS:
De acuerdo a mis prioridades competitivas diseo mi estrategia de operaciones. Primero debo ver con que
cuento y ver que quiere el mercado para traducirlo en mis prioridades competitivas que son las bases sobre
las cuales competir con mi estrategia de operaciones.

Existen 4 grupos de prioridades competitivas:
1) Costos: La nica opcin son bajos/ reducir costos (solo en costos y no en diferenciacin).
2) Calidad:
Diseo de alto rendimiento: Calidad diferente y superior para cada producto. Ej: Chad y
muebles a medida. ( Diferenciacin, quiero producto mejor)
Calidad consistente: Mismos estndares de calidad en todos los productos. Ej. Muebles
estandarizados de Chad. ( Costos, solo bajarlos y no ser mejor)
3) Tiempo: Es la entrega. Dentro de la misma existen 3 tipos:
Rpida: Lo antes posible Ej: Muebles estandarizados de Chad.( Costos , meterlo en el
mercado lo antes posible sin tener stock)
A tiempo: Cuando le prometo al cliente un tiempo estipulado. Ej. Cuando vas a dejar el
auto al taller y te dicen que lo tienen para maana. ( Diferenciacin, ya que es valor
agreagado)
Velocidad de desarrollo: Tiempo que tardo entre que pienso una idea y sale el producto al
mercado. Ej: Farmacutica. ( Diferenciacin)
4) Flexibilidad:
Personalizacin (hace referencia al a demanda y sus cambios): Ej. Muebles a medida de
Chad. ( Diferenciacion, a medida de la persona)
Flexibilidad del volumen: Que sea flexible para adaptarse a distintos volmenes de
produccin.

DECISIONES ESTRATEGICAS DE OPERACIONES:
Producto Qu?
Proceso Cmo?
Dimensin Cunto?
Localizacin Donde?
Tecnologa
Calidad. (lo vemos en el segundo parcial)

PRODUCTO
CONCEPTO DE PRODUCTO
i. Paquete de satisfacciones.
ii. Resultado del proceso de produccin. Meto insumos en la entrada, se procesan y sale algo
iii. Materializacin concreta de la estrategia.

NIVELES DEL PRODUCTO (desde el mbito de la empresa):
Esencial:
Es la razn de ser del producto. Es un beneficio bsico. Satisfaccin propia de una necesidad. Ej: en
el lavadero quiero que mi auto salga limpio.
Relacionado con necesidades.
Tangible:
Relacionado con las diferencias que se ofrecen entre las organizaciones. Relacionado con el
branding, el valor, las marcas, el envase, el servicios, la calidad. Ej: me ofrecen un caf cuando voy a
lavar el auto.
Relacionado con deseos.
Mejorado:
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Nivel que se genera una vez que se termina el sistema de produccin y el producto ya esta en
manos del cliente. Debo generar servicios para conseguir la lealtad del cliente. Ej: servicio de post
venta.
Relacionado con valor agregado.

Luego de ver los niveles, veo como balanceo mi sistema de produccin para asignar recursos en los tres
niveles. Vamos a producir productos pero vamos a vender soluciones.

DIMENSIONES DEL PRODUCTO (desde la ptica del cliente):
iii. Producto fsico/funcional: lo que se ve, se puede tocar, etc
Cuando el cliente mira el aspecto fsico, los atributos funcionales, es decir la funcin que cumple el
producto. Ej: producto de plstico y acero.
iv. Dimensin Econmica:
Nada que ver con el precio. Esta relacionado con el valor econmico que le genera al cliente este
producto y no el de la competencia. Ej: prefiero un auto en vez de otro por el valor econmico que
me genera a mi. Ej : Apple
v. Dimensin Ideal:
Est relacionado con atributos simblicos. Vender sueos e ilusiones (dreamketing).Las
dimensiones trabajan sobre: Los deseos: forma en que logramos satisfacer las necesidades.;
Necesidad: faltante inherente a la condicin humana (no se pueden crear necesidades); Demanda:
cuando se tiene la necesidad monetaria de acceder al deseo.

GAMA O MEZCLA DE PRODUCTOS:
Conjunto de artculos o servicios que la empresa es capaz de proporcionar a los clientes.
Se evala con 4 medidas/caractersticas:
i. Amplitud: cuanta variedad de producto voy a tener. Variedad de lneas
ii. Profundidad: cuantos modelos o tipos de productos parecidos va a tener cada lnea de
productos.
iii. Longitud: es la amplitud promedio por la profundidad promedio. La cantidad de lineas por la
cantidad de modelos
iv. Coherencia/consistencia: que tan parecidas son las lneas de producto que tiene una empresa.
Cuando es incoherente aparecen mltiples sistemas de produccin.

ESTRATEGIAS:
i. Expansin de la mezcla de productos:
Ej: aumentar la amplitud, la profundidad o abarcar otros segmentos.
ii. Modificacin de los productos actuales:
EJ: pequeas modificaciones para que no sea un nuevo producto como puede ser el packaging,
etiqueta, etc.
iii. Contraccin de la mezcla de productos:
Ej: eliminar lneas de productos, disminuir la amplitud o profundidad.

COMPONENTES DE LA GAMA O MEZCLA DE PRODUCTOS:
1) PRODUCTOS LDER
Es aquel que le da la mayor rentabilidad a la empresa y sostiene todo el sistema de produccin
activo. No tiene por qu ser el que ms venda. Tiene que ver con cuantas veces gira el sistema
productivo. Son por temporada, tiempo o moda.
2) PRODUCTO DE ATRACCION
Aquel que atrae al cliente a consumir lo que sale de nuestro sistema productivo. Fui a comprar algo
y me lleve ese producto porque me atrajo.
3) PRODUCTO REGULADOR
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Nivelan las capacidades operativas. Ej: heladeras hacen caf en invierno, se adaptan a las
circunstancias para evitar capacidad ociosa.
4) PRODUCTO TCTICO
Sirven para mantener a raya a mi competidor. Ej: aguas saborizadas.
5) PRODUCTOS QUE PREPARAN EL FUTURO: Imagen de vanguardia. No estn en el mercado pero se
van a venir, mucha tecnologa. Prototipos , Render ( como va a quedar el edificio antes de que
este)

INNOVACIN
Son ideas nuevas llevadas a la prctica y que adems tienen valor.
i. Creatividad: imaginar cosas nuevas
ii. Innovar: hacer cosas nuevas (llevarlas a cabo y agregar valor) y no solo pensarla.
iii. Innovacin: Determina competitividad y est relacionado con desarrollo de productos. Se innova
muchas veces para volver a posicionarse frente a un competidor. ; Por conceptos ( para producir mejor
incorporar maquinaria que modifique le producto) ; Por ingrediente ( innovacin para lograr modificar
debido a que no estn en plaza los materiales necesarios en la industria)

Origen De La Innovacin: Laboratorio: Dentro de la empresa. Cambio en la parte tecnolgica, en los
procesos. ; Mercado: Relacionada al marketing y demanda del cliente. Debe cambiar algo del mercado.

CATEGORIZACIN DE LA INNOVACIN SEGN PETER DRUCKER:
Son 4 estrategias:
1) Meterse a lo grande:
Liderar la industria.
2) Golpear donde nadie ha golpeado:
Copiar de una manera mejorada.
3) Nichos ecolgicos:
Obtener monopolio en un mbito pequeo.
4) Cambiar las caractersticas de un producto:
Renovar un producto de manera innovadora.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO:
i. Asegurar el futuro: son productos que hacen ver a la empresa como innovadora. Se relaciona con
productos que preparan el futuro.
ii. Frenar a la competencia: productos que no tienen rentabilidad pero se desarrollan para competir con
otros. Se relaciona con productos tcticos.
iii. Aumentar la rentabilidad: se relaciona con todos los productos.
iv. Obtener prestigio e imagen: se relaciona con los productos que preparan al futuro.
v. Utilizar la capacidad ociosa: se relaciona con productos reguladores.
vi. Mantener o aumentar el market share: relacionado a productos lder.

METODOLOGA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS:
1) Primero debe haber una identificacin de oportunidades( ver parte del mercado desatendida, etc) que
es:
i. La generacin de la idea,
ii. El desarrollo conceptual y
iii. La seleccin del producto. Esto incluye 4 etapas:

2) Diseo:
i. Comercial: packaging, peso, diseo, etc
ii. Produccin o tcnico: esttico y funcional
iii. Econmico o financiero: inversin, precio, etc.
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3) Prueba: antes de lanzarlo
i. De mercado: parte comercial
ii. De desempeo operativo: funcionalidad del producto y ver si cumple necesidades.
4) Especificacin: despus de aprobada la prueba queda todo documentado y especificado para saber
como se hizo.
i. Planos
ii. Archivos de despiece
iii. Lista de materiales
5) Introduccin
Comienzo del ciclo de vida del producto.Se pasa a la siguiente etapa si se aprob la anterior(c de v)

CICLO DE VIDA:
1) Introduccin del producto al mercado: inversin inicial si se lanza desde cero. SE pueden realizar
ajustes ( versin beta por ej)
2) Crecimiento: asciende el tiempo que el producto esta en el mercado, se est posicionando y aumentan
las ventas. No ajustes
3) Madurez: producto se est estancando/saturacion, ya cubri todo y no vende mas y no mas
ganancias. Para evitar la 4 etapa de declinacin hay que hacer una resignificacion( aplicar innovacion
y redisearlo) del producto o reposicionamiento( cambiar de mercado al producto)

Aca surgen los PRODUCTOS INTELIGENTES: son los que pueden hacer la resignificacin. Implica aplicar la
innovacin en el producto y hacerlo nuevo (el mismo con otras caractersticas). Se vuelve a la etapa de
introduccin y se inicia nuevamente el ciclo de vida. Hay que hacer esto para mantenerse en el mercado.

4) Declinacin: perder mercado y clientes.

Relacionado con la lectura de madonna. Madonna es un producto inteligente porque se renueva
constantemente y se mantiene vigente. Analiza el mercado y lo que la gente quiere continuamente.

PACKAGING
Fundamental a la hora de comprar el producto, muestra la publicidad. Puede reducir costos de distribucin

Niveles:
1) Envase: Est en contacto con el producto en s. Ej: botella.
2) Empaque: protege al envase. Ej: cajn de cerveza
3) Embalaje: sumatoria de empaques. Ej: cuando el camin las transporta y estn todas envueltas en
un plstico. Es lo que puede permitir la reduccin de costos de distribucin

PRECIO
El costo es limite inferior (no se puede vender por debajo de esto), el precio superior al costo y la demanda
es el precio limite superior.
Perspectivas para la fijacin de precios:
1) Costos (interna):
i. Precio lmite: cubre solamente costos variables. Para que sea rentable primero se deben cubrir
estos costos sino debe salir del mercado y no producir ms. (bsico)
ii. Precio tcnico: cubre CV y CF. No hay ganancia. (intermedio)
iii. Precio objetivo: cubre CV, CF, C de distribucin y logstica. Producen ganancias. (Precio ideal)
2) Competencia (externa):
i. Monopolio : Todo en uno
ii. Competencia perfecta: demanda y oferta iguales
iii. Oligopolio : no hay un solo lder sino todos tienen la posibilidad
3) Demanda (externa):
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Tener en cuenta la perspectiva del cliente y el precio que est dispuesto a pagar por el producto. Se hace
anlisis de costos y beneficios (que valor agregado tiene). Cuando el beneficio es mayor al costo, el cliente
accede a la compra y si no lo supera no.

ESTRATEGIAS DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO:
1) Estrategia de precio de seleccin (precio alto): Ya estoy dentro del mercado
2) Estrategia de precio de penetracin (precio bajo): Cuando quiero entrar a un mercado por primera
vez
PROCESO
i. Flujo/volmenes/variedad: materia prima o proceso que circula por la planta
ii. Recursos: Maquinarias, procesos con personas, mano de obra
iii. Proceso: Se puede saltear procesos
iv. Flexible : que pueda hacer de todo
v. Capital intensivo: maquinaria o proceso automatizados ( diferente a mecanizcion)
vi. Mecanizacion: los procesos estn mecanizados . Los seres humanos intervienen en el principio ,
final y control del proceso.

ESTRATEGIAS DE FLUJO:
Define la naturaleza de las operaciones.

Flujo flexible: a pedido

Flujo de lnea:
produccin
estandarizada

Flujo intermedio

- Alta variedad - Baja variedad - Moderada variedad
- Bajo volumen - Alto volumen - Moderado volumen
- Productos
personalizados
- Productos
estandarizados
- Productos por pedido
- Productos estndar
- Flujo desordenado
(producto no pasa por
todos los procesos)
- Flujo ordenado (pasa por
todas las mquinas)
- Flujo desordenado y
rutas dominantes
- Recursos por procesos:
requiero los recursos en
diferentes procesos
- Recursos por productos:
un solo producto y los
recursos en base a ese
- No definido
- Mano de obra intensiva - Capital intensivo:
maquina
- No definido
- Recursos flexibles
(maquinarias mas
generales)
- Recursos no flexibles
(maquinarias ms
especficas)
- No definido
- Baja utilizacin de
capacidad: poco o no
stock
- Alta utilizacin de
capacidad
- No definido
- Alto contacto con
clientes
- Bajo contacto con
clientes
- Equilibrio entre contacto
con clientes y procesos
de trastienda.
Ej: mueble personalizado de Chad Ej: mueble estandarizado de chad Ej: imprenta, tarjetas para
empresa.


COMO SE RELACIONAN LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS CON LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO:

Prio Comp FLEXIBLE( Diferenciacion- LINEA ( -Costo)
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personalizacion)
COSTO - ( alto pero no se pone) Bajo
CALIDAD Diseo de alto rendimiento( un
barco)
Calidad consistente (estndar)
23 barcos
TIEMPO Entrega a tiempo Entrega rpida
FLEXIBILIDAD Trabajo personalizado -

DECISIONES DE PROCESOS (principales 5):

Seleccin de procesos: Significa definir qu tipo de procesos de produccin se deben tener en la planta.

Clasificacin/Tipologa de procesos:

A. Por proyecto: ( a medida del cliente)
i. Estrategia de flujo flexible (a medida del cliente pedido por el cliente)
ii. Extremo del intermitente (cada proyecto es casi nico)
iii. Bajo volumen
iv. Alta personalizacin
v. Red compleja de tareas (dentro de cada proceso hay subprocesos y dentro de los subprocesos hay
sub subprocesos)
vi. Larga duracin (hay desfasajes y tiempos no estn estandarizados)
vii. Layout por localizacin (DIFERENCIA) (lugar en donde se hace el barco o la casa)
viii. Mano de obra (rrhh) interdisciplinaria (DIFERENCIA)
ix. Ejemplo: construccin de un barco o casa con ciertas caractersticas demandadas

B. Intermitente: Solo a medida, no es un proyecto nico
i. Estrategia de flujo flexible - excepcin flujo intermedio (Ej: cliente pide 4 sillas y luego 2 ms
para llegar a 6. Las ultimas 2 son estandarizadas)
ii. Alta personalizacin
iii. Bajo volumen por producto
iv. Poca dependencia del mercado (dependemos del pedido del cliente)
v. Mano de obra intensiva (DIFERENCIA)
vi. Flexibilidad de recursos y procesos
vii. Layout funcional o por procesos (DIFERENCIA) (distribucin se agrupa por procesos o funcional)
viii. Poco control de calidad
ix. No todos los procesos o pasos secuenciales intervienen en el proceso productivo. (DIFERENCIA)
x. Ej: fabricacin de muebles a medida.

C. Por lote:
i. Estrategia flujo intermedio
ii. Taller de trabajo estandarizado
iii. Por pedido o para inventario
iv. Diferencias con intermitente: Volmenes ms altos ; variedad ms baja ; lotes ms grandes
v. Diferencia con continua: volmenes ms bajos , variedad ms alta, lotes ms chicos
vi. Ej: fabricacin de componentes para ensamble. (primero a medida, segn directrices, y luego
se estandarizan y hace a mayor volumen)

D. Por montaje: se ensamblan las partes, si no hay no sep uede
i. Estrategia flujo de lnea excepcin flujo intermedio
ii. Productos estandarizados
iii. Alto volumen (menor a continua)
iv. Se ubica entra la produccin por lote y la contnua
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v. Bajo inventario de productos en proceso
vi. Secuencia de pasos predeterminada
vii. La propio naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas que
convergen hacia la lnea de montaje final.
viii. Ej: fabricacin de autos.

E. Contnuo:
i. Estrategia flujo de lnea.
ii. Productos estandarizados
iii. Alto volumen (baja personalizacin)
iv. Cada producto es procesado por un mtodo idntico.
v. Capital intensivo (automatizacin)
vi. Mucha dependencia del mercado (producimos de acuerdo a la demanda)
vii. Layout por producto (para bajar costos)
viii. Control de calidad
ix. Ej: fabricacin de cerveza.

Lo que me permite ver cual ser la estrategia de flujo, es el camino primario de proceso productivo, es decir,
pasos dentro de la secuencia que no pueden faltar.
Se busca que la secuencia de pasos, a medida que avanza desde una estrategia flexible a una de lnea se
abaraten los costos a travs de la curva de aprendizaje (cuanto ms produzco, mejor lo hago)

Matriz producto proceso:
Los procesos por proyectos e intermitentes (flexibles) tienden a estandarizar procesos para llevar la
estrategia de flujo flexible a una de lnea. Esto se hace para abaratar costos asociados a la curva de
aprendizaje (mejor produzco, menor costo) y para incorporar maquinarias (capital) que nos permitirn llevar
un mayor control, menor personal, por ende menores costos.
Perdemos flexibilidad pero ganamos en costo.
De productos flexibles a productos en lneas, estandarizando el proceso para bajar costos.




















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1) Integracin Vertical: Una empresa produce sus propios insumos o dispone de su propia produccin y
manejo de canales de dist. A mayor volumen posiblemente se use incorporacin vertical
i. Hacia atras: hacia atrs, que es producir propios insumos (soy mi propio proveedor)
ii. Hacia adelante: hacia adelante, dispone de su propia produccin y la vende.
iii. Outsourcing: contrario a integracin vertical. Implica dar muchos de los pasos productivos a
otras empresas para desligarse de ese proceso de produccin.Hace referencia a comprar,
buscarlo afuera. Ej: contabilidad, limpieza, etc.

2) Flexibilidad de recursos:
Necesidad que tiene la empresa de nivelar las instalaciones productivas, la cantidad de empleados y los
equipos dedicados a los procesos. Esto me marca que tan flexibles sern mis recursos.
Seleccin de equipamientos:
i. Mecanizacin: herramienta con control humano ( encendido , apagado, etc)
ii. Automatizacin: maquina con control de otra maquina. No participa el ser humano
iii. Proceso manual: hacen y controlan los humanos.

Participacin del cliente: como participa el cliente en el proceso de produccion)
i. Autoservicio: cliente hace todo ( cajero automtico)
ii. Seleccin de productos: Cliente disea el producto
iii. Tiempo y lugar : ( para servicios, ej una cita medica)

Intensidad del capital:
i. Capital intensivo es de lnea (automatizacin)
ii. Mano de obra intensiva (es de flexibilidad)

DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS:
La estrategia de servicio consiste analizar el sistema de produccin de ese servicio y la mano de obra que
voy a utilizar para la produccin. Todos los procesos se realizan cuando el cliente esta presente. Es una
manera de alcanzar los objetivos a travs de produccin de servicio y mano de obra influenciada por el
cliente.

Tringulo del servicio:



Ciclo del servicio:
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Cantidad de momento/horas de la verdad, es decir, cantidad de veces que la empresa en el proceso
productivo se relaciona con el cliente. Los procesos productivos, cuanto ms momentos de la verdad tienen,
ms sometidos a control estarn. Ej: pasajero volando en GOL.

Modelo de servicio:
1) Estrategia de servicio (como llegar).
2) Diseo del producto (diseo del servicio, con bienes de soporte o servicios complementarios)
3) Diseo del sistema de suministro( produccin):Es importante saber si ba a haber tecnologa aplicada
dentro del proceso de sistemas de suministro. A mayor tecnologa aplicada, mas posibilidad de
estandarizacin , ubicacin , tamao y fuerza de trabajo
Eficiencia potencial: grado de contacto con el cliente. Cuanto interviene el cliente en el servicio. A mayor
grado de contacto, menor eficiencia potencial. Cuanto mas estandarizado el servicio, menos interviene el
cliente y es mayor la eficiencia potencial.
4) Mediciones (para ver si hay que hacer ajustes una vez que termina el sistema de produccin. Es el
control pero esto es un problema puesto que el servicio esta sujeto a la subjetividad del cliente.)

MATRIZ DE SERVICIO:
i. Alta personalizacin y baja inensidad de capital ( abogado/contador, etc)
ii. Baja Personalizacion y baja intensidad de capital ( servicios en masa como universidad)
iii. Alta personalziacion y alta intensidad de capital ( hospital , taller de autos)
iv. Baja personalizacin y alta intensidad de capital( medios de transporte masivos)


DECISIONES DE PROCESOS (relacionadas son 3):

1) Balanceo del Sistema de produccin:
Implica nivelar el ciclo de produccin, no se debe frenar nunca y debe tener ritmo constante.
Los problemas son que peuden causar un desbalanceo son:
i. Cuellos de botella
ii. Tiempos de maquinas ociosas
iii. Productos en proceso
iv. Otras ineficiencias

2) Layout o distribucin fsica de planta:
Se refiere a la localizacin de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de
las estaciones de trabajo y de las mquinas. Ver de que manera para que el proceso se desempee de la
mejor manera

a) Componentes de la decisin de layout:
Especificacin de los objetivos y criterios (es una planta nueva o rediseo del layout)
i. Demanda estimada (me dir si necesito mas espacio)
ii. Requisitos de procesamientos (de la 1era a la 2da etapa y luego a la 3era)
iii. Requisitos de espacio (segn demanda y tamao de mquinas)
iv. Disponibilidad de espacio


b) Objetivo del layout:
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Consiste en organizar las personas, espacios y equipos de una manera tal que se garantiza un flujo de
trabajo uniforme o un patrn de trfico determinado (que no se corte el ritmo de produccin, que no haga
metros de ms y que todo fluya. Lo que tardo es costo).

c) Metodologa para el diseo de layout: 2 formas:
1) Layout geomtrico: foto de planta donde se ven las estaciones de trabajo (plano)
2) Layout aritmtico: cuanto ocupa cada persona, maquinaria, sector. Traduzco el plano a
nmeros.
Tipologas (4)
i. Por producto: para tipologa continua o en lnea
ii. Por proceso: para intermitente y para lote
iii. Posicin fija: por proceso de proyecto. Ej: puente no se mueve de lugar
iv. Hibrido/Celular: forma de U. La persona gira y controla toda la U. Generalmente para montaje
pero se aplica tambin a intermitente, a continua y por lote. Se puede aplicar a todos pero
NUNCA A PROYECTO.

d) Layout en servicios:
Se basa en maximizar los metros cuadrados (m2). Ej: cintas para filas en bancos.
i. Condiciones del ambiente
ii. Distribucin espacial y funcionalidad
iii. Signos, smbolos y artefactos. Ej: en banso te das cuenta quien es el gerente por oficina
o silln ms grande.

3) Manejo de materiales
Asociado a que a los insumos y lso productos semi elaborados que participan dentro de los procesos estn
disponibles en las estaciones de trabajo. Transporte de materiales en la planta o entre las plantas. Buscar
reducir costos y mover materiales de forma ms rpida. Si el transporte del producto terminado va hacia el
cliente, se llama distribucin.

Principios bsicos:
i. Planificar decisiones de proceso con criterio unificado
ii. Evitar doble manejo de materiales
iii. Reducir numero de operaciones
iv. Evitar que equipos operen sin carga

Enfoques de las operaciones:

1) Instalaciones enfocadas: pequeas instalaciones que solo hacen una gama de productos similares
(consistencia)
2) Plantas dentro de plantas: actan como mini plantas dentro de plantas (ms flexibles). Ej: ala, skip.
3) Clulas: habr una persona que maneja cada producto. Ej: Unilever.
4) Fbrica virtual: Ej: Nike que produce en fbrica de proveedores. Solo hacen el diseo y la innovacin
ellos. Ej: Ta Maruca usa capacidades ociosas de otras plantas.

MEJORAS EN EL PROCESO
TIPOS DE MEJORAS:
1) Mejora de procesos: Se mejora el proceso. Se soluciona un problema en un momento particular. Ej:
se rompe la mquina y se arregla, pero no era un cuello de botella (reactiva).
2) Mejora continua: Es una filosofa, un ciclo. Viene del nivel estratgico, pero debe estar en toda la
organizacin. La llevan a cabo lo operarios y se debe hacer constantemente (ser proactivo al
cambio).
3) Reingeniera: Cuando se nota alguna falla con respecto al mercado, se cambian TODOS los
procesos. No es recomendable ya que trae aparejado riegos y costos.
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MEJORA CONTINUA
Caractersticas:
i. Involucra a toda la organizacin: sale del nivel estratgico, pero todos deben tenerla en cuenta y
ejercerla.
ii. Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente: es un ciclo, constante y todo el tiempo se
debe estar haciendo.
iii. Enfoque hacia el proceso (redes horizontales): se aplica en todos los procesos del sistema
productivo.
iv. Fomenta el trabajo en equipo: ya que debe estar establecida en toda la organizacin y todos la
deben cumplir.
v. Tiene efectos positivos.
vi. Es constante, un ciclo: NO es simultnea, se hace de UN proceso a la vez.

Fases/Pasos:
1) Seleccionar: identificar el proceso que tiene el problema y al cual se le aplicar la mejora continua.
2) Analizar: se estudia y ven los problemas del proceso (ms detallado).
3) Medir: hacer mediciones del proceso (cantidad, tiempo, etc,). Te da un panorama ms amplio del
proceso.
4) Mejorar: Se aplica la mejora continua y se soluciona el problema.
5) Evaluar: Se hace un control de la mejora continua, y se mejora. Luego se vuelve al primer paso.

DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERA Y MEJORA CONTINUA

DIFERENCIAS REINGENIERA MEJORA CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO - Radical - Aumentado
PUNTO DE INICIACIN - Manos limpias (desde
cero, se hace todo nuevo)
- Proceso existente (sobre
los procesos que estn, no
se cambian)
PARTICIPACIN - De arriba abajo (lo
establece la cumbre y va
para abajo)
- De abajo a arriba (lo hacen
los operarios)
ALCANCE TPICO - Amplio - Estrecho
RIESGO - Alto - Moderado
IMPULSOR PRIMARIO - Tecnologa de la
informacin
- Control estadstico
RIESGO - Cultural y estructural - Cultural
CAMBIO - Reactiva al cambio - Proactiva al cambio
(adelantarse al cambio)

SIMILITUDES ENTRE REINGENIERA Y MEJORA CONTINUA
SIMILITUDES REINGENIERA MEJORA CONTINUA
BASE DE ANLISIS - Procesos - Procesos
MEDICIN DESEMPEO - Riguroso - Riguroso
CAMBIO ORGANIZACIONAL - Significativo - Significativo
CAMBIO COMPORTAMIENTO - Significativo - Significativo
INVERSIN DE TIEMPO - Sustancial - Sustancial

DIMENSIN DE PLANTA / CAPACIDAD DE PRODUCCIN
DEFINICIN:
Volumen mximo de produccin factible por unidad de tiempo (Ej: hectolitros por da).
Cantidad de recursos que entran y que estn disponibles con relacin a los requerimientos de produccin
durante un perodo de tiempo determinado.
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La capacidad debe ser HOMOGNEA en todos los subprocesos del sistema productivo y sometida a un
proceso de mejora continua.

FORMAS DE MEDIR / TIPOLOGAS:
1) Medir en Salidas: cuando los productos son homogneos. Siempre se mide en salidas, salvo que no
se pueda. Se utiliza en los procesos Continuo y Por montaje.
2) Medir en Entradas: cuando los productos son heterogneos. Se utiliza en los procesos por Proyecto
e Intermitente.
iii. En MANUFACTURA se mide en volumen por unidad de tiempo. Es relativa
iv. En SERVICIOS se mide por entradas, sin unidad de tiempo. Es absoluta (Ej: cantidad de aulas
o camas de un hospital).

CONCEPTOS DE CAPACIDAD:

1) CAPACIDAD MXIMA: es la capacidad instalada y disponible (NO es la utilizada).
Puede ser:
a- PICO: implica tomar en cuenta si uso mis recursos al mximo. Trabajar con los recursos al
100%, 24 hs del da al mximo ritmo de produccin. Es el total de lo que yo puedo producir. Es
posible, pero No la puedo sostener por mucho tiempo, es para situaciones excepcionales
(Utpico).
b- EFECTIVA: es la capacidad teniendo en cuenta horas y ritmos de trabajo habituales (es el
promedio de produccin).

2) CAPACIDAD UTILIZADA: es la capacidad utilizada de la mxima. Se puede medir en porcentajes o
unidades. Puede ser Pico o Efectiva.

3) COLCHN DE CAPACIDAD: es una reserva de capacidad (no de inventarios) que se define de antemano
para contingencias. El colchn se estima en base a algn parmetro.
Cuanto mayor es la incertidumbre en la demanda, ms grande es el colchn (en servicios la
demanda es ms voltil).
No es ocioso, hay que restarlo.

4) CAPACIDAD OCIOSA: es la capacidad que NO utilic, la que me sobr, pero NO es una previsin. Es la
diferencia de capacidad que tendremos entre la efectiva o pico, y la que se est usando.
Surge al final del proceso de produccin.

La capacidad debe aumentarse siempre y cuando NO sea una situacin temporal o excepcional. Ej: alcohol
en gel.
Si es TEMPORAL: mantengo el status quo.
Si es PERMANENTE: debo aumentar la capacidad.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD
i. Mantenimiento del equilibrio del sistema.
ii. Frecuencia de los incrementos de capacidad.
iii. Flexibilidad de la capacidad.
iv. Capacidad focalizada.

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

1) Expansionista: me adelanto a la demanda. Voy aumentando la capacidad por encima del pronstico
de ventas. Por lo general tengo una planta ms grande con mayor capacidad ociosa de lo que
necesito actualmente. La utilizan las empresas lderes que tienen una espalda financiera.
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Me genera una economa de escala porque tengo mayor capacidad productiva y tengo una curva de
aprendizaje ms grande.

2) De esperar y ver: implica ir detrs de la demanda y por la senda de expansin de mi negocio.
Implica incrementos pequeos de la capacidad de produccin ante aumentos de la demanda. A
corto plazo es muy elegida y la tasa de aprendizaje tiene una curvatura con una pendiente inferior.

3) Intermedia: Implica a veces adelantarse y a veces y por detrs de la demanda. Se utiliza una
combinacin de las anteriores. Se emula al lder.

TRNSITO DE LAS ECONOMAS DE ESCALA A LAS DE ALCANCE

1) Economas de escala: Implica Aumentar la capacidad logrando disminuir el costo unitario promedio.
i. Baja de costos de operacin y capital.
ii. Baja de costos de insumos.
iii. Dispersin de CF.
iv. Ventajas en proceso.
v. Utilizacin plena de recursos

2) Economas de alcance: Implica Disminuir la capacidad logrando aumentar la flexibilidad.
i. Avances tecnolgicos.
ii. Flexibilidad.
iii. Rpida respuesta del mercado.
iv. Velocidad de procesos.

CURVA DE EXPERIENCIA O APRENDIZAJE
Implica aumentar el volumen de ventas a travs del aumento del volumen de produccin acumulado, lo que
me permite obtener experiencia en mejores mtodos de produccin y de esta manera disminuir los costos
(cuanto ms produzco, mejor lo hago).




DIFERENCIAS DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO VS MANUFACTURA
i. Tiempo.
ii. Ubicacin.
iii. Volubilidad de la demanda (en servicios).

LOCALIZACIN DE PLANTA

CONCEPTO
Es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de la empresa.

A. FACTORES MANUFACTURAS
Clima laboral : que tipo de mano de obra se va a necesitar en la produccin ( mano de obra
intensiva o capital intensivo) . Si es capital intensivo se recomienda mantener el sistema de
produccin con alto nivel de automatizacin cerca de la gente que lo controle. Ver tambin, como
se relacin la mano de obra como por ejemplo si esta organizada o no en sindicatos.
Proximidad a los mercados.
Calidad de vida.
Proximidad a proveedores y recursos. Factores externos importantes para saber como se va a
abastecer el sist productivo.
Proximidad a la empresa matriz.
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Costos de servicios, impuestos e inmuebles.
Polos industriales
Zonas francas ( donde se pagan menos impuestos )
Normas ambientales

B. FACTORES SERVICIOS
Proximidad a los clientes.
Costos de transporte y proximidad a los mercados.
Localizacin de la competencia.
Factores especficos del lugar.

HERRAMIENTAS
Sistema de Clasificacin de factores ( subjetivo):
1) Identificar y clasificar factores. Que sist produccin tengo, costos de logstica ,?
2) Identificar las alternativas una vez identificados los factores
3) Recopilar datos sobre las opciones.
4) Analizar datos recopilados (factores cuantitativos y cualitativos).
5) Por ejemplo numero los factores y los pondero subjetivamente

Punto de equilibrio:
1) Determinar CV y CF de cada alternativa.
2) Graficar CT de cada alternativa.
3) Identificar rangos.
4) Hallar puntos de equilibrio.

Mtodo de centro de gravedad:
1) Colocar instalaciones en mapa.
2) Establecer distancias relativas.
3) Calcular el costo mnimo de transporte.

Mtodo de carga distancia ( no es resolucin subjetiva peusto que se trabaja con planos y trminos
objetivos):
1) Ubicar localizaciones en mapa.
2) Calcular distancias en escala. a) Eucludiano ( camino que une los dos puntos de localizcion de
manera mas corta y mas recta) ; b) Rectilinio ( Aquella distancia qie se da utilziando cominos y
rectas de 90 grados)
3) Multiplicar distancias por cargas.
4) Volver a fase 1 hasta analizar todas las alternativas.

Modelo analtico de Delfi: Es un mtodo experto que se utiliza mucho para planificar escenarios y
tomar decisiones. Tiene en cuenta la estrategia de la organizacin y genera involucramiento dentro de
la empresa.
1) Formar dos grupos Delfi, un grupo estratgico y un grupo vaticinador. El coordinador va con
cuestionarios y recolecta datos.
2) Identificar amenazas y oportunidades. El vaticinador (tctico) recibe el cuestionario del coordinador
y tiene que responder sobre oportunidades y amenazas.
3) El grupo estratgico tiene que determinar direcciones y metas estratgicas de la organizacin.
4) El coordinador lleva los dos cuestionarios al grupo estratgico para que desarrolle alternativas.
5) El grupo estratgico jerarquiza las alternativas.

MTODO PLANTA/SERVICIOS Q de
INSTALACIONES
FACTORES CRITERIO
CLASIFICACIN DE Planta Una Cuanti + Cuali Factores Cuanti y Cuali
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FACTORES
MTODO CARGA-
DISTANCIA
Planta Una Cuanti Minimizar tiempo de viaje
o distancia entre 2 puntos
(cargas ponderadas)
MTODO CENTRO
DE GRAVEDAD
Planta Una Cuanti Minimizar tiempo de viaje
o distancia entre 2 puntos
(cargas ponderadas)
PUNTO DE
EQUILIBRIO
Planta Una Cuanti Minimizar costo total
MODELO ANALTICO
DELFI
Planta Mltiples Cuanti + Cuali Maximizar y minimizar
FODA

TECNOLOGA
CONCEPTO
1) Amplio: es la aplicacin de los conocimientos para resolver problemas humanos.
2) Estrecho: es el juego de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza
para producir bienes y servicios.

CLASIFICACIN (en funcin de su impacto o relevancia)
1) Tecnologas fundamentales.
2) Tecnologas genricas.
3) Tecnologas de aplicaciones.

LA FBRICA DEL FUTURO (CIM)
Trabajar con sit de soft integrados como para desarrollar y hacer una proyeccin de sus sistema de
produccin a travs de soft . Sirve para planificar , controlar, reducir desperdicios, bajar costos , etc.
ELEMENTOS:
1) CAD: diseo asistido por computadora (producto). Es utilizado en el marco de procesos de
administracin del ciclo de vida de productos. Tiene 2 mdulos:
i. Procesos.
ii. Productos.
2) CAM: manufactura asistida por computadora (servicio). Es un software que maneja las mquinas.
3) MP Y CS: manejo de materiales con un software. Ej: elementos de cinta.
4) BASE DE DATOS
5) RED
6) ROBTICA





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LA META
La pelcula la meta habla de la empresa Burnside y su sistema de produccin. Basada en el libro de Goldratt.

Arranca con una charla entre el protagonista y el jefe sobre las semanas de atraso respecto a varios pedidos
de distintos clientes. Adems haca cuatro meses que no se hacan envos a tiempo a su mejor cliente. Por lo
que el jefe quiere resultados y le da un ultimtum de 3 meses para generar utilidades o cerrara la planta.

Le exige que el pedido de burnside se hiciera el mismo da. Entonces sacaron el pedido pero eso implicaba
que muchas personas perdieran el trabajo.

El protagonista deca que haba reducido sus gastos al mximo. Se encuentra con un profesor suyo. El seor
le pregunta si genero utilidades.
Has vendido ms productos gracias a los robots?
Has reducido los gastos de operacin o inventarios?
Si no has vendido ms ni redujiste gastos, ni el nivel de inventarios bajo, cmo puede ser que haya
subido la productividad?
la eficiencia no es la meta de los negocios solo cuando se obtienen ms utilidades se puede decir
que un negocio es ms productivo.

Para aumentar las utilidades se necesitan 3 cosas:
1. Aumentar el throughput
2. Bajar el nivel de inventarios
3. Reducir los gastos de operacin.

Adems, haban llegado al lmite de inventario, tenan escasez de capacidad.

El viejo le dice que busque el cuello de botella

Lo importante es que el grupo no se podra mover ms rpido que el camninante mas lento. (Cuello de
botella)
Buscar el cuello de botella y luego hacer lo posible para que se moviera ms rpido. (En el caso del chico
ms gordo, se le saco peso a su mochila y eso permiti que el paso de la caminata fuera ms rpido)

Cuello de Botella: Cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada. Suelen detener todo el
ritmo de la produccin.

Lo primero que hay que hacer es identificar el cuello de botella para poder actuar sobre l.
Hay que ver cual rea de trabajo acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso.
Aumentar la capacidad productiva eliminando tiempos muertos.
Aumentar el control en los productos de calidad para no perder tiempo en reparar partes
defectuosas.

Como aprovechar nuestros recursos. No hay que producir ms de lo que nuestro cuello de botella nos
permite, porque si no el hecho de tener que almacenar productos nos produce grandes gastos.

Darle prioridad a nuestro cuello de botella.

Aumentar el nivel de produccin del cuello de botella.

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Una vez resuelto el cuello de botella hay que empezar de vuelta y volver al primer paso.

Lo importante ac es el proceso de mejora contnua produciendo pequeos lotes: primero identificar el
proceso ms lento, a continuacin aprovechar los recursos, seguido por establecer prioridades, y despus
disminuir restricciones para aumentar la productividad. Por ltimo, repetir el proceso, volviendo al primer
paso.

Adems, el throwput tambin es clave. Qu es? Cun rpido gira el proceso productivo entendiendo que
explusa lo que el mercado requiere.