Organizacion de La Produccion II

Organizacin de la Produccin II
Planificacin de procesos productivos

Tecnun
UNIVERSIDAD DE NAVARRA NAFARROAKO UNIBERTSITATEA
Donostia San Sebastin

Javier Santos Garca
Dr. Ingeniero Industrial

2007 Javier Santos Garca

ISBN 84-607-9050-9
Depsito legal SS-1189/03

Reservados todos los derechos.
Queda prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin previa.

Esta publicacin tiene la nica finalidad de facilitar el estudio y
trabajo de los alumnos de la asignatura.
Ni el autor, ni la Universidad de Navarra perciben cantidad
Alguna por su edicin o reproduccin.

Primera edicin: Octubre 2003
Segunda edicin: Septiembre 2005
Tercera edicin: Septiembre 2006
Cuarta edicin: Septiembre 2007
Quinta edicin: Septiembre 2008

Impreso en Espaa
Ilustraciones: 2003 Pablo Callejo Goena
__________________________________________________________________
Imprime: Unicopia, C. B.
P Manuel Lardizbal, 13
20018 San Sebastin (Gipuzkoa-Espaa)

Indice i

ndice
Introduccin ..................................................................... 5
Estructura del libro...................................Error! Bookmark not defined.
El problema de la planificacin .............................................. 7
1.1 Introduccin ......................................................................... 8
1.2 Fundamentos tericos ............................................................. 9
1.3 SCENE. Mtodo de planificacin propuesto....................................14
1.4 Bibliografa recomendada ........................................................16
Escenario. Planificacin agregada .......................................... 17
2.1 Introduccin ........................................................................18
2.2 Fundamentos tericos ............................................................20
2.3 Herramientas de planificacin ..................................................22
2.4 Plan Maestro de Produccin......................................................29
2.5 Previsiones..........................................................................30
Protagonistas. MRP. ........................................................... 37
3.1 Introduccin ........................................................................38
3.2 Funcionamiento del sistema MRP ...............................................40
3.3 CRP. Planificacin de la Capacidad.............................................47
ii Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

Protagonistas. Teora de las Limitaciones..................................51
4.1 Introduccin ........................................................................52
4.2 Nacimiento de la Teora de las Limitaciones .................................55
4.3 Meta de una empresa .............................................................56
4.4 Fundamentos del DBR.............................................................58
4.5 Fundamentos de la TOC ..........................................................65
4.6 Bibliografa recomendada........................................................66
Escena. Planificacin contra stock ..........................................67
5.1 Introduccin ........................................................................68
5.2 Cantidad econmica de fabricacin ............................................69
5.3 Fabricacin de una familia de piezas ..........................................72
Escena. Planificacin contra pedido ........................................77
6.1 Introduccin ........................................................................78
6.2 Fundamentos tericos ............................................................80
6.3 El taller de una sola mquina....................................................83
6.4 El taller de mquinas en paralelo...............................................86
6.5 El flow shop ........................................................................88
6.6 El job shop general ................................................................89
6.7 SCENE, Tercera etapa del mtodo..............................................90
6.8 Bibliografa recomendada........................................................95
Problemas ......................................................................97

Introduccin 5

Introduccin
Este libro es la continuacin del libro Organizacin de la produccin I. Diseo y
Mejora de procesos productivos, dedicado al anlisis de herramientas desarrolladas
en filosofas como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los
procesos productivos.
El libro Organizacin de la produccin II. Planificacin de procesos
productivos analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la
planificacin de la produccin en la empresas. El proceso de planificar la produccin
es diferente segn el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es
distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad.
El objetivo del libro es dar a conocer las distintas tcnicas que pueden
emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificacin es, posiblemente, el
proceso ms complejo que desarrolla el rea de produccin. Por lo tanto, no se
pretende ofrecer soluciones ptimas al problema, sino algunas recomendaciones y
tcnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.
6 Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

El problema de la planificacin de la produccin 7

El problema de la planificacin
La planificacin en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso
y conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo
para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarn la mayora de ellos,
ofreciendo herramientas y metodologas para obtener una planificacin acorde con
las polticas y restricciones de la empresa.
Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresa, no se ha
resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos
procesos de decisin. En este captulo se definir el problema de la planificacin de
la produccin en las empresas.
Adems se presentarn las estrategias de produccin que pueden elegir las
empresas, porque stas estn ntimamente relacionadas con las herramientas de
planificacin que deben emplearse. Por ltimo, en este captulo se presenta un
mtodo de planificacin que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta
compleja tarea y que se emplear adems para enlazar los distintos captulos.
1.1 Introduccin
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En
la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden
que la planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo,
atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la prxima excursin, las
vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a
pesar de los contratiempos, que seguro aparecern, es necesario planificar.

Parece razonable pensar que las empresas tambin tendran que planificar su
trabajo teniendo en cuentaPor lo tanto, el principal reto del planificador no es
realizar la planificacin en s misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos
sin perder la motivacin para seguir planificando.
Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de manera
eficiente y automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin
depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra
considerarse un arte.

El principal objetivo del proceso de planificacin de la produccin es responder
a las necesidades del cliente (cantidad, coste y servicio) al menor coste posible para
la empresa y, al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de
la mejor manera posible.
Demanda
Costes
Capacidad
Fuerza laboral
Estado
maquinaria
Disponibilidad
de MP
Subcontrataciones
Competencia
estado inventario
WIP y PT
Planificacin
de la
produccin

Las variables presentadas en el dibujo no siempre son significativas para cada
empresa. Por lo tanto, es fundamental para que el proceso de planificacin sea
efectivo, descubrir las variables principales que intervienen en la planificacin de la
empresa en la que se realiza.
Por otro lado, las polticas y restricciones impuestas por la empresa limitan las
opciones del planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una planificacin
ptima de sus recursos... Cmo podra racionalizarse este proceso? Es decir,
existe alguna forma gradual de resolver el problema de la planificacin?
1.2 Fundamentos tericos
La bibliografa recoge, en una pirmide, los tipos de planificacin que tienen
lugar en un entorno productivo, ordenados de acuerdo al horizonte de planificacin,
en orden decreciente, al que afectan las decisiones.
La planificacin estratgica afecta, como indica su nombre, a las decisiones
estratgicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos productos o la
incorporacin de nuevas tecnologas. El horizonte de esta planificacin vara, segn
los casos, entre 1 y 3 aos.
La planificacin agregada determina los niveles de produccin, inventario y
mano de obra necesarios, en un horizonte de planificacin determinado, para
satisfacer la demanda. Su uso est ms extendido de lo que en principio puede
parecer, principalmente, en lo referente a los niveles de mano de obra. El horizonte
puede comprender desde 1 mes hasta 1 ao.
Planificacin de
necesidades (MRP y CRP)
Planificacin de
Planificacin maestra (PMP)
y produccin nivelada
Planificacin maestra (PMP)
y produccin nivelada
Planificacin agregada
Planificacin
estratgica
Planificacin
estratgica
largo plazo
corto plazo
Horizonte de planificacin
Secuenciacin
contra stock
Secuenciacin
contra stock
Secuenciacin
contra pedido
Secuenciacin
contra pedido

La planificacin maestra de produccin (PMP) corresponde a la planificacin
de los productos con demanda independiente
1
y es consecuencia de la planificacin
agregada. Esta planificacin es tpica de empresas que son proveedores de la
industria de montaje, como coches, electrodomsticos La empresa de montaje
facilita a sus proveedores la planificacin maestra de sus artculos, para que los
proveedores puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana
y 1 mes.
La planificacin de necesidades (MRP) deriva de la planificacin maestra y
centra su accin en los productos con demanda dependiente
2
. En este tipo de
planificacin se hace imprescindible la utilizacin de medios informticos en su
ejecucin. El horizonte es el mismo que el de la planificacin maestra.
Por ltimo, la planificacin detallada (secuenciacin) prepara el programa de
fabricacin que realizar cada mquina y cada operario. Normalmente se realiza
cada semana, aunque en algunas empresas se planifica ms de una vez al da. Es,

1
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, slo est
condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas.
2
Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. As, por ejemplo, la demanda de
ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
sin duda, el nivel de planificacin ms complejo, especialmente en la planificacin
contra pedido, como se explicar en el ltimo captulo.
En este ltimo nivel los intentos de automatizacin han sido numerosos, pero la
aleatoriedad de muchas variables bsicas para la planificacin final, hace que la
intervencin de un responsable para tomar decisiones sea imprescindible. No
obstante, los ordenadores ayudan a la gestin, ya que es posible manejar gran
cantidad de informacin al mismo tiempo.
A medida que se desciende en el horizonte de planificacin, existe un mayor
nmero de variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir
desviaciones importantes obligando a replanificar, desechando la planificacin
realizada.
Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificacin, es
menor el nmero de empresas que lleva a cabo la planificacin correspondiente a
ese nivel, es decir, las desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de
planificacin, desaniman a las empresas a realizarla. Adems, en dichos niveles la
planificacin puede ser muy compleja.
En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificacin, aunque sufrir
variaciones importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de
forma rigurosa.
1.2.1 Tipos de planificacin
Existen bsicamente dos tipos de planificacin: Contra stock y contra pedido.
Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podra parecer
que la fabricacin contra stock no tiene en cuenta la demanda de los clientes, pero
no es as. En la fabricacin contra stock los productos son retirados del almacn de
productos terminados de acuerdo con la demanda del cliente. Por tanto, numerosas
empresas asegurar trabajar contra pedido cuando realmente su fabricacin es
contra stock.
Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a
produccin por una cantidad mayor que la demandada... guardndose el resto del
pedido en el almacn. En este caso, el tipo de planificacin es mixta.
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con
otros fabrica contra pedido.
Sin embargo, son muchas las empresas que tienen necesidad de trabajar
nicamente contra pedido (caldereras, bienes de equipo, aceras,...)
Por ltimo sealar que, en ocasiones, una empresa puede combinar ambas
formas de produccin. Por ejemplo, podra trabajar contra stock en una primera
parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza
el producto. Tambin es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos
exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar produccin y
almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso
que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al cliente. Ese
proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposicin en el
almacn (contra stock).
Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
EMPRESA
EMPRESA almacn cliente
pedido
entrega
produccin
pedido
entrega
proceso de fabricacin contra stock
proceso de fabricacin contra pedido
proveedor
pedido
entrega
cliente
pedido
produccin
pedido
entrega
proveedor
pedido
entrega

En ocasiones, en la fabricacin contra pedido interviene el rea de ingeniera de
producto/proceso. En este caso, el lead time ser mayor, pero sigue considerndose
una fabricacin contra pedido.
EMPRESA Ingenera cliente
pedido
produccin
pedido
entrega
proveedor
pedido
entrega

Conocer cul es el tipo de planificacin que emplea la empresa permite
identificar las herramientas que pueden emplearse para llevar a cabo la
planificacin.
Planificacin Detallada (programa)
Planificacin de
Planificacin de
PMP Planificacin Maestra
(produccin nivelada)
PMP Planificacin Maestra
(produccin nivelada)
Planificacin Agregada
Planificacin de
Planificacin de

Puede parecer que la planificacin contra pedido es ms sencilla que la
planificacin contra stock, ya que requiere menos etapas, pero se comprobar que
es justamente al contrario.
Por ltimo, las empresas que trabajan por proyectos podran considerarse un
caso particular de la fabricacin contra pedido pero no se estudiar en este libro, ya
que dispone de tcnicas de planificacin propias (PERT).
El control de produccin permitir reasignar prioridades, medir la eficiencia de
los equipos, controlar los retrasos, desperdicios, retrabajos, consumos,... De esta
forma se cerrar el ciclo, representado en la figura siguiente.
Planificacin
- Plan Maestro
- Necesidades Material
- Plan detallado
Polticas
consumos
Necesidades Capacidades
Control de
produccin
retrasos eficiencias
equipos
retrabajos desperdicios

1.2.2 Definicin de capacidad
En algunas ocasiones la planificacin de la produccin se realiza mal porque se
considera una capacidad de produccin superior a la real. En este caso siempre es
necesario realizar replanificaciones. Sera equivalente al caso de un estudiante que
terminan las clases a las 2 y en su horario considera que de 2 a 2 y media est
comiendo y de 2 y media a 6 estudiando.
Los distintos planes llevan asociados una planificacin de capacidad.
Planificacin detallada con
carga infinita o finita
Planificacin de requerimientos
de capacidad (CRP)
Planificacin de capacidad aproximada
(rough-cut capacity Planning)
Plan maestro
Plan de materiales (MRP)
Programa de produccin

La capacidad disponible de la empresa debe conocerse y compararse con estas
necesidades de capacidad y, en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas
existentes para aumentarla.
La capacidad mxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 das de la
semana durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato referido al
recurso que limita la produccin, es decir, el cuello de botella de la fbrica.
Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de un
indicador que ofrezca un valor real de la produccin correcta que puede
conseguirse. La recomendacin es emplear el indicador de la eficiencia global del
equipo o ratio OEE analizado en el libro Organizacin de la produccin I.
1.3 SCENE. Mtodo de planificacin propuesto
La planificacin, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de
produccin idnea teniendo en cuenta lo que hay que hacer, para cundo hay que
hacerlo y los recursos que se disponen para lograrlo.
La secuencia de trabajos que se defina debe tener en cuenta tres aspectos
fundamentales:
La secuencia nunca ser ptima. Se ha comprobado cmo las variables
que afectan a la planificacin son muy numerosas. El concepto ptimo
exige que la solucin alcanzada no se pueda mejorar y, en este caso, es
muy improbable que suceda (slo en casos muy sencillo)
Los recursos son los que son y estn en el estado en el que estn. Por
tanto, no es culpa del planificador no aprovechar al 100% las
instalaciones. Al mismo tiempo, se pueden identificar oportunidades de
mejora si la secuencia no es la que se quiere.
La secuencia depender de las polticas de la empresa. Muchas veces las
polticas de compra de materias primas, la imputacin de costes de la
empresa segn el uso de los recursos productivos de la empresa o las
prioridades de atencin a los clientes preferentes limita las opciones
que puede elegir el planificador a la hora de definir una secuencia.
Adems, al igual que en otras reas (calidad, mantenimiento,) el
mtodo propuesto pretende hacer partcipe al operario en la toma de
decisiones sobre planificacin y definicin de la secuencia.
La filosofa de produccin JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor
parte de las acciones de mejora que tienen lugar en el rea de produccin como
qued demostrado el curso anterior. Segn el mtodo de planificacin propuesto el
operario tambin debera participar en las decisiones operativas de la fbrica salvo
en un recurso, el conocido como cuello de botella de la empresa.
El mtodo propuesto conduce a una secuencia fija en el recurso cuello de
botella despus de realizar algunos clculos. Los operarios que trabajen en ese
recurso deberan respetar esa secuencia.
En el resto de recursos slo se definirn unas prioridades para garantizar que la
secuencia fijada en el recurso cuello de botella se cumpla, pero ser el operario
quien decida qu producto fabricar segn su criterio y de acuerdo a las incidencias
que sucedern a lo largo de la jornada de trabajo. De esta forma se evitarn muchas
replanificaciones en los recursos que no son crticos.
1.3.1 Elementos del mtodo propuesto
El mtodo propuesto, siguiendo una analoga teatral, se basa en 3 elementos
principales (escenario, protagonistas y escena), que corresponden a las 3 etapas
principales del proceso de planificacin.

En primer lugar debe definirse el entorno de planificacin en el que se tomarn
las decisiones (escenario). A continuacin deben definirse reglas que permitan
seleccionar los pedidos, recursos y rutas que se incluirn en la planificacin que
quiere definirse (protagonistas). Finalmente, esos pedidos se ordenarn segn las
reglas de despacho o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la secuencia
final (escena).
Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La
mayor parte de las variables se definen para un perodo de tiempo largo y
corresponden a las polticas que emplea la empresa, como se comprobar en los
siguientes apartados.
En los siguientes captulos se analizan en profundidad los tres elementos y se
estudian herramientas que pueden aplicarse en cada uno de ellos
1.4 Bibliografa recomendada
Administracin de Produccin y Operaciones. 8 edicin
Chase, Aquilano y Jacobs; McGrawHill; Colombia; 2000
Libro de carcter general que contiene numerosos ejemplos y casos para
resolver. Preparado por profesores de Universidad para ser empleado como
libro de texto. El nico punto desfavorable es el excesivo celo en traducir
las palabras del ingls.
Direccin de la Produccin.
E. Fernndez, Editorial Civitas, Madrid, 1993
Dos volmenes (Fundamento Estratgicos y Mtodos Operativos) dedicados a
la gestin de la empresa. El primer tomo est ms dirigido a la
administracin de empresas. Contiene importantes desarrollos matemticos.
Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4 Edicin
W. K. Hodson. McGraw-Hill, Mxico, 1996
Enciclopedia que pretende recoger todo el conocimiento que necesita un
ingeniero industrial. Poco manejable debido a su grosor, recoge captulos
dedicados a la planificacin de la produccin.

Planificacin agregada 17

2 Escenario.
En el escenario de planificacin de las empresas juegan un papel importante las
estrategias generales relativas al reparto de la carga de trabajo en horas regulares,
extras, subcontrataciones, contrataciones temporales, etc.
La planificacin agregada de la produccin se sita en los niveles superiores del
prisma de la planificacin presentado. Incluso en ese nivel es posible desarrollar
estrategias que pueden conducir a un importante ahorro econmico en la gestin,
pero que al mismo tiempo, limitan las opciones del planificador en los niveles
posteriores de planificacin.
El objetivo de la planificacin agregada es fijar los niveles de produccin, mano
de obra propio y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro,
pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos.
En la planificacin agregada pueden emplearse distintas tcnicas matemticas
para obtener planificaciones factibles. Sin embargo, en este libro slo se analizar
el mtodo grfico, que conduce a soluciones razonables con un esfuerzo pequeo.
Al final del captulo se presentan los principales mtodos de previsin de la
demanda que se emplean en las empresas y que sirven para obtener los datos de
entrada de la planificacin agregada.
2.1 Introduccin
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de produccin. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Por lo tanto, conocer el escenario de planificacin y sus reglas de
funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con
polticas de la empresa que limitarn las posibilidades de realizar secuencias de
produccin.
Esta primera etapa del mtodo SCENE pretende establecer estrategias generales
para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en
la que la empresa trabajar (turnos, horas extras, adelantar produccin,
subcontratar, polticas de compra de materiales, etc).
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
Cul es la estrategia general de produccin de la empresa? Podra ser
fabricar contra stock o contra pedido. Y en este segundo caso se
planifican los pedidos tan pronto como se reciben?
Cul es el intervalo de programacin (TP)? y el de reprogramacin
(TR)? Podra planificarse cada semana y replanificarse cada da. Estos
valores sern los que harn que el proceso de planificacin se ejecute.
Para cunto tiempo se programa (horizonte de planificacin)? Aunque
se realice el proceso semanalmente, el perodo que se planifica puede
ser mayor. Tambin puede definirse un perodo congelado que no se
modifica y un periodo de planificacin prevista. Por ltimo podra
programarse un grupo de pedidos determinado, sin importar el perodo
de tiempo que suponen.
Cul es la capacidad mxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los
turnos? se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos
no se conocen, las tcnicas de planificacin agregada que se presentan
ayudan a definir estas variables.
Qu hacen los principales competidores? qu plazo de entrega ofrecen?
Es la empresa competitiva en plazo en su sector?
Qu nivel de subcontratacin tiene la empresa?
2.1.1 Planificacin agregada
La palabra agregada se aade para denotar que se emplea una medida global de
produccin; es decir, la demanda agregada se obtiene sumando la demanda de
todos los artculos, aunque sean distintos entre s.
Cuenta la leyenda que una alumna americana fue suspendida por realizar mal
una operacin matemtica. El profesor alegaba que el error cometido era como
sumar peras y manzanas. Si la nia consegua sumarlas aprobara el examen.
La alumna lleg a la conclusin de que, si tena en cuenta el tiempo de
maduracin de cada una de las frutas (distintos entre s) podra sumar los dos
artculos. El resultado de la suma corresponda a unidades de tiempo, pero se
invent una nueva unidad (Unit Apple-Pear: UAP).

Con el aprobado en el bolsillo corri a casa y se lo cont a su madre, que
trabajaba en una fbrica de herramientas de mano y tena problemas para
determinar el nmero de operarios que le hacan falta para cumplir con las
previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvi el problema, pero
empleando las horas-hombre como unidad comn. Denomin a las nuevas unidades
Unidades Agregadas de Produccin (uap).
Esta leyenda, que puede ser cierta o no, define el sentido de las uaps. As es
posible tener un dato agregado de la produccin necesaria para un perodo y, si la
capacidad de la empresa se expresa tambin en esas unidades, se pueden comparar
y tomar las medidas oportunas para ajustarlas.
En la mayora de los casos se emplear la unidad agregada de las horas mquina
o las horas hombre, pero tambin es frecuente utilizar unidades como los metros
cuadrados o las toneladas.
El problema de la agregacin es su posterior desagregacin una vez realizados
los ajustes para determinar el plan maestro de produccin. Sin embargo, la
informacin que ofrece trabajar con uaps hace que su uso, aunque sin
desagregacin sea positivo para fijar la estrategia general de la empresa.
2.2.1 Mtodos de planificacin
Con los mtodos de planificacin se pretende optimizar el uso de los recursos
evitando cambios bruscos de produccin y, al mismo tiempo, reducir el coste total
de la planificacin.
Es posible utilizar la programacin lineal, siempre que se suponga que la
relacin entre las variables que intervienen en la planificacin agregada es lineal. Si
la funcin se define de forma correcta y se contemplan todas las restricciones, la
solucin que se obtiene es ptima.
No es el objetivo de este captulo profundizar en la programacin lineal, ni en
mtodos de planificacin agregada complejos. Simplemente se presentarn las
estrategias puras que pueden seguirse y se estudiar una herramienta (el mtodo
grfico) que permite plantear y resolver problemas de planificacin sencillos.
Cualquier mtodo de planificacin debe cumplir unas condiciones:
Minimizar los costes de la planificacin.
Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones
son fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar
nuevas mquinas. Por otro lado, puede existir una tasa mnima de
produccin por debajo de la cual no sea rentable producir.
Dejar la empresa en una buena situacin para el futuro.

2.2.2 Estrategias puras de planificacin
Las estrategias puras son aquellas que se centran slo en un aspecto de los tres
que influyen en la planificacin agregada: Mano de obra, inventario y produccin.
2.2.2.1 Cambio del nivel de inventario
Una primera estrategia consiste en variar slo el nivel del inventario. As, en
previsin de perodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado.
Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50
Produccin
Demanda
Inventario

La ventaja de esta poltica es que asegura las ventas y evita roturas de stock.
Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de
posesin de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no
resulta una buena estrategia.
2.2.2.2 Cambio en el nivel de mano de obra
Tambin es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones
temporales. De esta forma se aproxima la capacidad de la empresa a las
necesidades de produccin.
Como consecuencia de esta estrategia se consiguen bajos niveles de inventario,
pero los gastos en formacin, contratacin y despido aumentan de forma
considerable. Adems, al no formar parte de la empresa, un gran nmero de
propuestas de mejora no se podrn llevar a cabo, ya que los operarios temporales
no estarn interesados en ellas.
Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.

2.2.2.3 Variacin de la tasa de produccin
Por ltimo, se puede variar la tasa de produccin para satisfacer la demanda.
Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la
compra de nuevos equipos:
Horas extra. Existe un nmero mximo de horas extraordinarias fijado por el
convenio de la empresa. Adems, su uso supone un coste adicional.
Aadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible aadirlo
ya que en algunas ocasiones resultar imposible, bien por falta de personal o
bien porque la empresa ya trabaja a 5 turnos. Tambin supone un coste
adicional debido fundamentalmente a la estructura necesaria para que
funcione la empresa.
Subcontratacin. En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones
de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el pedido
completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la fabricacin de
utillajes para prensas puede ceder a la competencia un pedido, por falta de
capacidad y para evitar perder el cliente. En algunos sectores es una prctica
habitual.
Aumentar los pedidos pendientes. Esta poltica slo puede aplicarse con
clientes pacientes y ser necesario compensar al cliente por la falta de
puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con entregar
fuera de plazo los pedidos.
2.3 Herramientas de planificacin
2.3.1 Mtodo grfico
Este mtodo resulta sencillo de aplicar y conduce a soluciones aceptables,
aunque no tienen por qu ser ptimas. Adems, no especifica la mano de obra
necesaria en cada perodo. Sin embargo, existen en la bibliografa reglas empricas
que resuelven este ltimo punto.
En este captulo se estudiarn dos planes extremos, el Plan Constante Mnimo
(PCM), que obliga a fabricar en todos los perodos la misma cantidad de unidades, y
el Plan Acumulado Mnimo (PAM), cuyo objetivo es mantener el nivel de inventario
ms bajo posible. Sin embargo el mtodo grfico permite representar cualquier plan
que se imagine.

2.3.1.1 Conceptos previos
Demanda (D
t
). Es la demanda (en uaps) en cada perodo t. Lgicamente
corresponde a la demanda de perodos que an no han ocurrido y su valor suele
obtenerse a partir de los datos de una previsin, como se ver al final del captulo:
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5

Demanda acumulada (DA
t
). En las empresas productivas es posible acumular
inventario en algunos perodos para satisfacer la demanda de un perodo posterior;
por lo tanto, es preferible representar la demanda en forma acumulada:
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6

En empresas de servicios, en las que no es posible acumular inventario, la
representacin en forma de barras es suficiente.
Stock de Seguridad (SS
t
). Corresponde a un nmero de unidades que se emplean
para compensar la variabilidad de la demanda. Se puede definir como un porcentaje
de la demanda del perodo o una cantidad fija e igual para todos los perodos.
Necesidades (N
t
). En cada perodo, la necesidad de fabricacin se calcula
sumando la demanda que hay que satisfacer en ese perodo y el stock de seguridad
del que se quiere disponer.
t t t D + SS = N
Necesidades acumuladas (NA
t
). Se emplean para representar grficamente las
necesidades. Es importante notar que no corresponde a la suma de las necesidades
en cada perodo, ya que de esta forma se estara considerando el stock de seguridad
ms de una vez.
t
0 = i
i t D = DA
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6
DA(t)
NA(t)

Inventario (I
t
). Unidades que quedan en el almacn al final del perodo. Su valor
se obtiene sumando al inventario que haba en el perodo anterior las unidades que
se ha producido en el perodo actual y restando las que se han retirado, es decir, las
demandadas.
t t 1 t- t D - P + I = I
Si se sustituye I
t-1
por su valor y se contina hasta el valor de I
0
,(inventario
inicial que proviene de la ltima etapa de la planificacin anterior) se obtiene la
expresin siguiente:

t
0 = i
i
t
0 = i
i 0 t D - P + I = I
En el grfico, el inventario corresponde a la distancia entre la produccin
acumulada y la demanda acumulada, por lo tanto, se incluye el stock de seguridad,
ya que no se puede distinguir fsicamente del resto.
2.3.1.2 Condiciones generales
Hasta el momento se han presentado los datos de partida para elaborar
cualquier planificacin agregada. A partir de este punto se pueden definir infinidad
de planes de produccin, combinando produccin (capacidad regular y capacidad
con horas extraordinarias) y acumulacin de inventario. Sin embargo, existen unas
condiciones mnimas que deben cumplir todos ellos.
Cualquier plan debe quedar por encima de la curva de necesidades
acumuladas.
El punto de partida de todos los planes es fijo y corresponde con el punto I
0
.
Este valor no puede modificarse.
En algunas empresas existen tasas de produccin mnima y mxima. La tasa
mxima corresponde a la capacidad mxima de la empresa y la mnima al
nmero mnimo de unidades que debe fabricar por motivos econmicos,
aunque la demanda para ese perodo sea menor.
t
1 = i
i t t D + SS = NA
2.3.1.3 Coste de la planificacin
El coste total de la planificacin es la suma de los costes para cada uno de los
perodos. En el coste se debern incluir los conceptos correspondientes a los
recursos empleados en la planificacin (mano de obra, horas extras, posesin de
inventario, costes fijos por turno)
Se ha comentado ya cmo es posible obtener distintos planes de produccin, y
para llevar a cabo cada uno de ellos, se emplearn los recursos disponibles de la
mejor manera posible.
Cuando se comparan dos planificaciones no es necesario incluir el coste fijo de
produccin de las unidades, ya que, independientemente de la forma de fabricarlas,
la necesidad de satisfacer la demanda obliga a producirlas. Adems, al tratarse de
planificacin agregada se desconoce el reparto exacto de productos, por lo que no
se sabe cmo repartir los costes de produccin.
El coste para cada perodo se podra calcular mediante la siguiente expresin:
( ) t I t S t U t O + t F t H I C + S C + U C + O C F C + H C = Costet
C
H
= Coste contratacin. H
t
= Operarios contratados.
C
F
= Coste despido. F
t
= Operarios despedidos.
C
O
= Coste adicional uap con horas extras. O
t
= uap con horas extras.
C
U
= Coste subproduccin. U
t
= uap subproducidas.
C
S
= Coste subcontratacin. S
t
= uap subcontratadas.
C
I
= Coste posesin uap. I
t
= uap en inventario al final del perodo.
2.3.1.4 Plan Constante Mnimo (PCM)
De todos los planes posibles, existe un grupo definido por una caracterstica
comn: son lneas rectas. Esto implica que la tasa de produccin es la misma en
todos los perodos.
Esta situacin tiene la ventaja de no variar la tasa de un perodo a otro, lo que
facilita la gestin de la produccin.
El lmite inferior de los planes constantes es el Plan Constante Mnimo (PCM),
que corresponde a la recta con pendiente mnima que satisface las necesidades
acumuladas. Cualquier plan con una pendiente menor no cumplir las condiciones
generales expuestas en un apartado anterior.
La pendiente del PCM se calcula de la forma siguiente:

=
t
I NA
max b
0 t
t
PCM
El plan que resulta puede verse en la siguiente figura. El inventario acumulado
durante los perodos anteriores al punto de apoyo se emplea en ese perodo. A ese
punto se le denomina horizonte natural de planificacin, ya que en l, el
inventario coincide con el stock de seguridad.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6
PCM(t)
NA(t)
DA(t)
Horizonte natural
de planificacin.

El plan constante mnimo siempre se puede calcular porque es un plan
matemticamente posible, pero no siempre ser viable. Habr que comparar la tasa
de produccin que exige con la capacidad mxima de la fbrica.
2.3.1.5 Plan Acumulado Mnimo (PAM)
El segundo plan que se va a analizar corresponde a aquel que tiene como
principal objetivo, acarrear el menor inventario posible en cada perodo, al tiempo
que se respetan las tasas de produccin mnima y mxima.
El Plan Acumulado Mnimo (PAM) se obtiene calculando la pendiente mnima en
cada perodo que cumple con las restricciones de produccin.
t-1 t t+1
PAM
t-1
NA
t

El denominador generalmente ser 1, salvo que, en cada perodo, se considere
distinto nmero de das productivos, es decir, cuando la distancia entre dos
perodos vare.
Puede ocurrir en un perodo que no sea posible, debido a la tasa mxima de
produccin, alcanzar el punto NA
t
. En ese caso ser necesario replantearse la
( ) [ ] 1 t t
PAM NA
b
1 t t
nec

=

planificacin del perodo anterior, acumulando el inventario mnimo necesario para
satisfacer las necesidades. Esta situacin se refleja en la siguiente figura.
t-1 t
b
nec
NA
t
PAM
t-1
b
mx
t-1 t
b
t
=b
max
NA
t
PAM
t-1 PAM
t-1 (necesario)

Lgicamente, la forma de llegar al punto de necesidades con el mnimo
inventario posible es realizar el esfuerzo ms grande en el perodo t, lo que fija el
punto al que se debera llegar en el perodo anterior, y de nuevo hay que plantearse
si es posible acceder a ese punto desde el perodo t-2.
Este proceso se repetir hasta que la perturbacin causada desaparezca. En el
ejemplo PA2 se comprobarn numricamente estas reflexiones.
De esta forma se determina el Plan Acumulado Mnimo.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6
PAM(t)
NA(t)
DA(t)

La nica forma de que el plan obtenido no sea viable es que la replanificacin, si
se tiene que realizar, obligue a comenzar desde un punto ms alto que el que
corresponde al inventario inicial (I
0
).
2.3.2 Planificacin contra pedido
Existe un tipo de empresas que no puede almacenar productos con el fin de
satisfacer la demanda porque no fabrican hasta no tener un pedido en firme: las que
fabrican mquinas, vehculos especiales, edificios
Sin embargo, todas las empresas necesitan conocer si disponen de recursos
suficientes para hacer frente a demandas futuras, aunque se basen en previsiones.
El mtodo grfico tambin puede emplearse para determinar planes agregados
en empresas que trabajan contra pedido, si se hacen algunos cambios.
2.3.2.1 Cartera de pedidos
Los pedidos recibidos por estas empresas se guardan en la cartera de pedidos
hasta que se les puede atender. Los plazos de entrega de este tipo de industria son
largos, pero aceptados por el mercado.
En lugar de controlar el nivel de inventario, las empresas controlan el nivel de la
cartera de pedidos para que no exceda un lmite fijado, ya que no sera posible
hacer frente al pedido sin retrasar el plazo de entrega.
2.3.2.2 Mtodo grfico
La determinacin del PCM y del PAM en este tipo de empresas puede hacerse de
idntica manera a la estudiada anteriormente si se calculan las necesidades
teniendo en cuenta el concepto de cartera de pedidos.
La empresa no necesita alcanzar la curva de demanda acumulada en cada mes,
sino que fabricar menos, guardando el resto en la cartera de pedidos mxima
permitida por la poltica de la empresa.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6
DA(t)
NA(t)

El nivel inicial de la cartera de pedidos (CP
0
) es equivalente al inventario inicial
del caso anterior.
Cualquier plan viable deber estar por encima de la curva de necesidades
acumuladas pero, en este caso, quedar por debajo de la curva de demanda
acumulada.
En el grfico, la distancia entre la produccin acumulada y la demanda
acumulada es la cartera de pedidos de la empresa.
2.4 Plan Maestro de Produccin
La siguiente etapa en el proceso de planificacin despus de la planificacin
agregada es la determinacin del plan maestro de produccin. Debido a que no
existen herramientas ptimas para determinar el plan maestro, no se le dedicar un
captulo completo.
El plan maestro supone una concrecin del plan agregado, es decir, se trata de
desagregar el plan obtenido indicando qu cantidad de cada producto va a
fabricarse, considerando la capacidad de produccin que se ha determinado para
cada perodo.
La planificacin maestra se emplea, de forma generalizada, en aquellas
empresas que emplean el MRP para determinar las necesidad de materiales en
funcin de la demanda de productos finales. Esta tcnica se explica en el siguiente
tema.
Una vez determinado el plan maestro, es preciso comprobar si se dispone de
capacidad para llevarlo a cabo, lo que se conoce como planificacin aproximada
de la capacidad o Rough-Cut. Para ello pueden emplearse herramientas, como las
listas de capacidad o los perfiles de recursos. En ambas tcnicas se analiza la carga
que provocar el plan en los recursos clave si se ejecutara el Plan Maestro. Para
ello, es necesario saber qu componentes ser necesario fabricar y cunto tiempo
se tarda en hacerlo.
El horizonte de planificacin del plan maestro no suele ser superior a tres
meses, divididos en semanas. El horizonte suele ser rodante, con la siguiente
barrera temporal:
En firme
(completo)
Abierto
(previsto)
Congelado
2 semanas 2 semanas 2 meses

En el perodo congelado no se permiten modificaciones en los pedidos y los
clientes (generalmente una empresa de un nivel superior en la cadena de
fabricacin) se comprometen a no variar el contenido de los pedidos.
El perodo en firme (completo) puede sufrir variaciones Se basa en previsiones y
en pedidos en firme y la planta no dispone de ms capacidad en ese perodo.
En el ltimo perodo, el abierto (previsto) la planta dispone de capacidad para
recibir ms pedidos y la incertidumbre en los pedidos es mayor, pudiendo variar de
forma importante.
2.5 Previsiones
Se ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda
que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin
aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera
sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde.
La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y
es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin.
Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo
sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son
necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una
posicin ms competitiva.
Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la
variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar
el mtodo de previsin que se emplear.

El primer paso ser, por tanto, conocer las distintas formas de demanda y, a
continuacin, analizar diferentes mtodos para realizar previsiones. Son numerosas
las tcnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en
cuatro categoras principales.
Mtodos explicativos o causales: Emplean datos histricos y su objetivo es
determinar el comportamiento de la variable en funcin de las causas que
producen las variaciones.
Tcnicas cualitativas: Se basan en la opinin subjetiva de determinados
colectivos. Por ejemplo, los estudios de mercado se emplean para probar
hiptesis.
Modelos de simulacin: El ordenador posibilita la elaboracin de pronsticos
mediante modelos en los que se representan todas las variables que afectan
a la demanda de un artculo.
Mtodos descriptivos o extrapolacin de series temporales: Basados en
modelos estadsticos utilizan la demanda del pasado para realizar las
previsiones del futuro. Los mtodos ms empleados son el valor medio mvil
y el alisamiento exponencial, tanto para la componente bsica como para la
tendencia.
2.5.1 Componentes de la demanda
La demanda de cada producto es particular, pero se pueden identificar ciertos
comportamientos bsicos que facilitan su estudio. Adems, dependiendo de los
elementos que forman la demanda, se aplicarn diferentes tcnicas. Si se aplica una
tcnica errnea el resultado puede ser negativo.
2.5.1.1 Componente bsica
Corresponde al comportamiento aproximadamente constante de la demanda.
Rara vez la demanda se comporta de forma perfectamente idntica en todos los
perodos, debido a causas que no se pueden explicar, y que se conocen como
aleatoriedad o ruido.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50

2.5.1.2 Tendencia
En ocasiones la demanda ofrece cierta evolucin a largo plazo. Esta evolucin
puede ser positiva o negativa, y no tiene por qu ser lineal. Por ejemplo, la
demanda de telfonos mviles en los ltimos aos est lejos de aproximarse a una
lnea recta.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50

Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras
realizadas en el producto, y entonces se produce un escaln en la demanda.
2.5.1.3 Efecto estacional
En la demanda de algunos productos influyen ciertos factores que se presentan
estacionalmente. Por ejemplo, la demanda de turrn es elevada en invierno y
prcticamente nula durante el resto del ao.
Se puede combinar el efecto estacional con la tendencia, de forma que la
grfica de la demanda puede llegar a ser muy compleja.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50
Estacionalidad
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50
Estacionalidad

Para que pueda afirmarse que existe estacionalidad, la demanda debe
comportarse de manera similar en cada intervalo de tiempo.
2.5.1.4 Efectos cclicos
Por ltimo, la demanda puede sufrir variaciones debidas a factores conocidos.
As, la demanda de armas aumenta en poca de conflictos, y se reduce en caso de
que stos desciendan.
2.5.2 Media mvil simple
Es el ms empleado por su sencillez. Calcula la previsin como el valor medio de
la demanda en los ltimos T perodos.
T
= F
-1 T
0 = i
T
i D

A pesar de ser el ms usado, el mtodo tiene dos limitaciones importantes:
No es til si hay tendencia o estacionalidad, ya que se eliminan sus efectos
al calcular el valor medio de todos los datos.
Todos los perodos tienen el mismo peso.
2.5.3 Media mvil ponderada
Con el fin de resolver el segundo de los problemas del mtodo del valor medio
se asignan pesos w
i
a los perodos tales que
1 w
1 - T
0 = i
T =

La previsin para el perodo T se calcula entonces como
1 - T 1 - T 1 1 0 0 T D w ... D w D w F + + + =
Al transcurrir un perodo se recalcula, eliminando el primer dato histrico.
Esta tcnica tampoco es til si hay tendencia o estacionalidad y la asignacin de
pesos es subjetiva.
2.5.4 Alisamiento exponencial simple para la componente
bsica
Este mtodo asigna pesos a la demanda del pasado, que decrecen de manera
exponencial; de ah su nombre.
Sus ventajas principales son que necesita invertir pocos recursos y que slo se
precisan los datos de la demanda en el perodo anterior para realizar la previsin.
La previsin de la demanda F
T
se obtiene mediante la expresin:
( ) 1 T 1 - T 1 - T T F - D F F + =
es la constante de alisamiento, y representa la importancia que se le concede
al error cometido en la previsin del perodo anterior. Los valores tpicos de
oscilan entre 0,05 y 0,5. Si el valor de es bajo, se tiene ms en cuenta la
influencia de los valores antiguos de la demanda y si es alto, se priorizan los valores
de las demandas ms recientes.
40
50
60
70
80
90
0 10 20 30
40
50
60
70
80
90
0 10 20 30
40
50
60
70
80
90
0 10 20 30
40
50
60
70
80
90
0 10 20 30
= 0,01 = 0,03
= 0,6 = 1

2.5.4.1 Condiciones iniciales
Se deben fijar dos parmetros. El valor de y el primer valor de F (F
0
).
Se recomienda que sea alto si la demanda vara mucho, ya que as se sigue
muy bien su evolucin, y un valor de bajo si la demanda es estable, de forma que
se reduce la aleatoriedad y se alisa la produccin.
En lo referente al valor inicial de F, si se dispone de datos histricos puede
tomarse la media de las observaciones anteriores. Si no, se recomienda tomar un
valor subjetivo de la previsin y un valor de alto.
Por ltimo, resulta interesante simular con datos histricos, ya que as se ayuda
a ratificar el valor elegido de . Este proceso intenta adivinar el pasado, de forma
que se pueden comparar los resultados que ofrece el mtodo con los valores reales
que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las
previsiones.
Para ello se eligen dos valores de y se calcula la desviacin absoluta media:
n
) F D (
n
errores
media absoluta Desviacin
i i

= =

El valor de que ofrezca un menor valor de la desviacin es el elegido.
2.5.5 Alisamiento exponencial simple para la demanda con
tendencia
Es anlogo al mtodo anterior pero, adems, tiene en cuenta tambin la
tendencia, por lo que obliga a realizar una previsin de la tendencia (M
T
). La
previsin se calcula segn la siguiente expresin:
( )
( ) [ ]
+ =
+ =
+ =
1 T 1 - T T 1 - T T
1 T 1 - T 1 - T T
T T T
M - F - F M M
F - D F F
M F PLS

En la expresin anterior es la constante de alisamiento de la componente
bsica y es la constante de alisamiento para la tendencia. La influencia de y
se puede observar en las siguientes figuras en las que queda claro en las grficas
que la influencias de es mayor que la de .
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
= 0,5
= 0,05
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
Demanda
Previsin
= 0,6
= 0,6
= 0,06
= 0,6
= 0,06
= 0,06

2.5.5.1 Condiciones iniciales
Se deben fijar las condiciones iniciales, es decir, el valor de , , la tendencia
inicial M y un primer valor de la previsin de la componente bsica F
.

Tanto como siguen las mismas reglas que el mtodo anterior. Se recomienda
que sean altos si la demanda o la tendencia varan mucho, y bajos si las variables
son estables.
En lo referente al valor inicial de M y F, si existen datos histricos puede
calcularse la recta de regresin con los puntos de la demanda. Si no, se recomienda
tomar un valor subjetivo de la previsin y unos valores de y altos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 10 20 30 40 50 60
y = a + bt
PLS
1
= a + b(N+1)

Por ltimo resulta interesante simular con datos histricos, ya que as se ayuda a
ratificar los valores elegidos de y . Este proceso intenta adivinar el pasado, de
forma que se pueden comparar los resultados que ofrece el mtodo con los valores
reales que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las
previsiones.
Para comparar dos escenarios diferentes se calcula la desviacin absoluta
media:
n
) PLS D (
n
errores
media absoluta Desviacin
i i

= =

Los valores de y que ofrezca un menor valor de la desviacin son los
elegidos.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F.Robert Jacobs, Administracin de
Produccin y Operaciones. 8 edicin.
Colombia : McGrawHill, 2000.
resolver. Preparado por profesores de Universidad para ser empleado como
libro de texto. El nico fallo es el excesivo celo en traducir las palabras del
ingls.
Esteban Fernndez, Direccin de la Produccin.
Madrid: Civitas, 1993.
Dos volmenes (Fundamento Estratgicos y Mtodos Operativos) dedicados a
la gestin de la empresa. El primer tomo est ms dirigido a la
administracin de empresas. Bastante matemticos pero interesantes.

=
=
b M
M - PLS F
1) + b(N + a = PLS
1
1 1 1
1
Planificacin contra stock 37

Protagonistas
3 MRP.
El primer objetivo de esta segunda etapa del mtodo SCENE es conocer qu
elementos forman parte de las rdenes de fabricacin y de compra que emite la
empresa. Estas rdenes no tienen por qu coincidir en todos los casos con un pedido
de un cliente, pero en la mayora de los casos precisan componentes y materias
primas en cantidades establecidas. Por tanto, la primera parada en la eleccin de
los protagonistas que sitan el problema en la gestin de los almacenes de materias
primas.
Los sistemas tradicionales de gestin de almacenes no se pueden aplicar a los
artculos con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucion este
problema con el desarrollo de la metodologa MRP (Material Requirement Planning).
La evolucin de estos sistemas de gestin de informacin no ha terminado y la
problemtica que surgi con el efecto del ao 2000 potenci la aparicin de
numerosos programas de gestin integral que no son ms que la evolucin natural de
los antiguos MRPs.
En este tema se analizar, de forma general, la historia de estos sistemas
informticos y la metodologa que emplean. Para el funcionamiento eficiente de
cualquier programa MRP es preciso utilizar ordenadores.
Tambin se analizar el efecto de la capacidad en la planificacin, con el
estudio de la metodologa CRP (Capacity Requirement Planning).

3.1 Introduccin
En los aos 60 algunas empresas comprobaban cmo el suministro de piezas para
el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las
ocasiones en que no podan ensamblar los productos finales por falta de algn
componente.
Con un sencillo clculo estadstico se puede demostrar por qu los sistemas de
gestin tradicionales no son vlidos para productos con demande dependiente.
Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan
por el mtodo tradicional estudiado y estn protegidos contra roturas de stock en
un 95% de los casos. Adems, Si falta un componente no puede realizarse el
montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta
de un componente resulta ser del 64%.
La solucin que se encontr a este problema comenz con la definicin de la
Lista de Materiales (en ingls BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras
jerarquizadas anlogas a las padre-hijo que recogen los rboles genealgicos.
La creacin de la Lista de Materiales se conoce como explosin de
necesidades.

Sin embargo, las limitaciones de la lista de materiales eran numerosas. Por
ejemplo, no calculaba las fechas en las que deban realizarse los pedidos. Para
paliar estas deficiencias se desarroll el MRP (Material Requierement Planning)
que proyecta en el tiempo las necesidades de materiales. Este proceso se conoce
como decalaje en el tiempo.
Gracias al MRP, gestionando los productos segn la previsin del artculo
padre (que se obtiene del plan maestro de produccin) la demanda de los hijos
se sabe con certeza, gracias a la lista de materiales. Conociendo los plazos de
entrega de los proveedores (o de fabricacin si los componentes se realizan en la
misma empresa) resulta trivial determinar cundo hay que realizar el lanzamiento
de los pedidos.
El proceso de planificacin para la obtencin de los materiales es diferente si la
empresa trabaja contra pedido o contra stock. Adems, en caso de que la empresa
trabaje contra pedido existen distintas alternativas, representadas en el esquema
siguiente y que, a continuacin, se explican brevemente.
Pedido Almacn
Contra
stock
Contra
pedido
Pedido OF, OC MRP
Reservas
Bolsa
T?
Punto pedido
1 OF = M pedidos
1 OF = 1 pedido
1 OF = 1 pedido interno

Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados
directamente de almacn. Generalmente, cuando ste alcanza el punto
de pedido correspondiente a cada producto se emiten las rdenes.
Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos
procedimientos.
o Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los
componentes necesarios, hacer reservas en el almacn y dar
lugar a rdenes independientes.
o Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se
ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios,
hacer reservas en el almacn y dar lugar a las rdenes
correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una
vez finalizadas las rdenes agrupadas.
Por ltimo, en el caso de las clulas de produccin autogestionadas no
se realiza ningn proceso de planificacin, sino que slo se definen el
nmero de Kanbans que se incluirn en la clula (este concepto se
explicar en el captulo siguiente).

3.1.1 Evolucin de los sistemas MRP
El beneficio principal derivado de la implantacin de las aplicaciones MRP era
una considerable reduccin del inventario. Por lo tanto, la reduccin del
inmovilizado ofreci a las empresas importantes ahorros econmicos y, como
consecuencia, importantes beneficios econmicos al obtener un rendimiento
financiero del dinero que antes se tena en forma de inventario.
Sin embargo, la situacin, una vez estabilizada, no ofreca otros beneficios. El
paso de los aos ha hecho que, aquellos sistemas MRP, quedaran reducidos a un
mdulo incorporado en sistemas de informacin mayores.
Las funcionalidades que se exigan a los MRP eran cada vez ms altas y pronto
comenz a solicitar que realizaran la planificacin en funcin de la capacidad de la
planta.
En un primer momento los resultados que se obtenan con un programa MRP eran
introducidos como datos de entrada en otros programas, llamados CRP (Capacity
Requirement Planning) que, teniendo en cuenta las restricciones de capacidad,
determinaban si la planificacin ofrecida era o no posible.
En caso de resultar inviable se volvan a calcular nuevos lanzamientos con el
programa MRP y las recomendaciones ofrecidas por el mdulo CRP. Este proceso se
repeta hasta que se hallaba una solucin posible.
Era slo cuestin de tiempo que el mdulo CRP se incorporara a los sistemas
MRP, pero claro, el nombre ya no serva porque, no slo se planificaban los
materiales, sino que tambin se incluan los recursos internos. Se aprovech
tambin para incorporar mdulos de gestin de compras, ventas, almacenes y la
contabilidad.
Este nuevo modelo de sistema de informacin, nacido en los aos 70, se conoci
con el nombre de MRP II, aunque el significado de cada letra es diferente
(Manufacturing Resource Planning).
Los problemas de final del siglo XX, derivados del efecto del ao 2000 y de la
conversin al euro favoreci el desarrollo de nuevos productos, llamados ERP
(Enterprise Resource Planning). Realmente no existe ninguna diferencia, en la
prctica, entre los ERP y los antiguos sistemas MRPII y su nombre responde ms a
una estrategia comercial.
3.2 Funcionamiento del sistema MRP
Empezando por el sistema ms antiguo, el MRP, se van a estudiar las tcnicas de
clculo y se resolvern pequeos casos, similares en todo, salvo en volumen de
informacin manejada, a los sistemas reales utilizados en las empresas.
El primer paso es determinar cul es el objetivo de los clculos de un sistema
MRP. Se podra resumir en una frase: Determinar cunto pedir de cada componente
para asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el
momento en que sean necesarios partiendo de los datos del plan maestro.
Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos
importantes:
Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes.
Mantener un bajo nivel de inventario.
Reaccionar ante posibles imprevistos.
Adelantar o retrasar pedidos en funcin de cambios en la fecha de entrega.
La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones
del entorno productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y
cuando los datos de los que se disponga para tomar decisiones estn
convenientemente actualizados.
El sistema MRP parte del plan maestro de produccin; evala, en funcin a las
caractersticas de los componentes, que se describirn ms adelante, el momento
ms oportuno para lanzar los pedidos; por ltimo, elabora mltiples informes para
controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
3.2.1 Entradas al sistema MRP
La principal entrada corresponde al Plan Maestro de Produccin (PMP). Es
importante sealar que, fruto de este plan se determinarn de manera exacta, las
necesidades de componentes y que, por tanto, no se incluyen otro tipo de demandas
MRP
PMP
Pedidos
Previsiones
Lista de
materiales
Maestro de
artculos
Ordenes
de compra
Lanzamiento de
Ordenes proyectadas
Ordenes
de fabric.
Reajustes
Ordenes
de calidad

de componentes que, en algunos casos, pueden ser importantes. As, los pedidos de
componentes para recambios se debern incluir como entrada independiente o
formar parte del plan maestro. Su valor se calcular en base a previsiones
especficas.
3.2.2 Datos principales para tomar decisiones
Una de las principales ventajas del sistema MRP es que, para tomar decisiones,
no es necesario un nmero elevado de datos. Ahora bien, es fundamental que los
pocos datos que se precisan sean correctos y estn actualizados.

Concretamente, todos los datos que se necesitan en la metodologa se recogen
en dos documentos: la lista de materiales y el maestro de artculos. En los
siguiente apartados se supone como producto la silla representada en la figura.
3.2.2.1 Lista de materiales
La lista de materiales representa la estructura del producto, es decir, el tipo de
componentes y la cantidad de cada uno de ellos. Adems se presenta en forma
de rbol, lo que se conoce como explosin de necesidades. La forma ms comn de
representar la estructura es la explosin uninivel:
Explosin, porque se representa de arriba a abajo, es decir, de producto
final a componentes, pasando por submontajes. Otra forma de presentarlo
sera la implosin, pero se emplea mucho menos.
Uninivel, ya que se detallan los componentes de cada componente, lo que
hace que un mismo elemento pueda aparecer ms de una vez en distintos
niveles.
En el caso de la silla de la figura, la explosin de necesidades, es muy sencilla.
EL MRP puede trabajar con mdulos, derivados de una implantacin de la tecnologa
de grupos.

La forma de implementarlo en un sistema informtico es mediante una tabla en
la base de datos, en la que cada registro recoge el cdigo (o el nombre) del artculo,
el cdigo del componente (o su nombre) y la cantidad de cada componente.
Artculo Componente Cantidad
Silla Patas 4
Silla Asiento 1
Silla Respaldo 1
Respaldo Tabla 1
Respaldo Barrotes 2

3.2.2.2 Maestro de artculos
El maestro de artculos es el fichero de control de inventario, es decir, presenta
el estado actual y futuro del inventario de componentes y de productos finales.
Adems, deben incluirse, como datos fundamentales, el plazo de entrega, o de
montaje o de fabricacin de cada componente. De esta forma se sabe el momento
en el que debe empezar a fabricarse o pedirse el componente. El perodo de
planificacin del MRP suele denominarse cubo de tiempo y, generalmente su unidad
es la semana.
La forma grfica de representar el maestro de artculos se denomina decalaje
en el tiempo y consiste en un diagrama de Gantt que se empieza a dibujar desde el
producto terminado.
Barrotes
Tabla
Respaldo
Asiento
Patas
Silla
8 9
5 6 7 8 9 10
5 6 7

En el diagrama puede comprobarse cmo las lneas verticales representan el
principio de cada perodo, por lo que entre dos lneas se desarrolla el perodo. No se
trata de determinar la secuencia de fabricacin, sino de asegurar que los
componentes estarn disponibles.

En la implementacin del maestro de artculos se pueden incluir otros datos en
cada uno de los regristros de la tabla, como el coste, la cantidad mnima de pedido,
el proveedor, etc.
Artculo Inventario Pedido Mnimo PF o montaje
Silla 0 50 1
Respaldo 0 50 1
Tablas 30 50 1
Patas 160 100 2

Es preciso tener certeza absoluta en los datos de esta tabla, concretamente la
cantidad disponible en el almacn y las recepciones previstas.
En ocasiones no se incluye el Stock de Seguridad (SS) porque se emplea stock de
seguridad slo en el inventario de productos finales y en componentes con demanda
parcialmente independiente, es decir, aquellos que se emplean como repuestos.
En productos con demanda dependiente, aunque el stock de seguridad no puede
eliminarse por completo (existirn prdidas de componentes debidos a mermas o
defectuosos) puede reducirse de forma importante.
3.2.3 Salidas del MRP
Uno de los principales problemas de los sistemas MRP antiguos (y de algunos ms
modernos) es la enorme cantidad de informacin que producen. Algunos informes
son importantes, pero la mayora no tienen apenas utilidad.
Para evitarlo, los programadores crearon los sistemas de variacin neta que
recogen en un informe el estado final del almacn en el perodo concreto (por
ejemplo un da), independientemente de los movimientos que se hayan producido.
3.2.3.1 Informes primarios
Los principales informes que produce el sistema MRP son las ordenes de
fabricacin o de compra, denominados plan de materiales y los informes de
reprogramaciones debidas a cambio en los pedidos. Adems, se pueden acompaar
las ordenes de compra con las especificaciones de calidad.
Por ltimo, resultan importantes los documentos que presentan el estado del
inventario y que indican las cantidades actuales de cada producto as como las
futuras recepciones de material.
3.2.3.2 Informes Secundarios
Son numerosos los informes que preparan los sistemas MRP y como ejemplo se
pueden citar las previsiones de roturas de stock, anlisis ABC,...
3.2.4 Clculos internos de un sistema MRP
En los sistemas MRP, en un intento de estandarizacin, se definieron los
siguientes conceptos:
Requerimientos Brutos B(t)
Recepciones programadas R(t)
Proyectado en Mano M(t)
Requerimientos netos N(t)
Recepcin rdenes ROP(t)
Lanzamiento rdenes LOP(t)
PATAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
40 60 100 100 120 180 80 120
100
160 120 160 60 60 40 0 20 0
40 60 140 80 100
100 100 140 100 100
0 100 100 140 100 100 0 0

3.2.4.1 Requerimientos Brutos B(t)
Corresponde a la produccin total anticipada de productos terminados y, como
se vea al principio, proviene del Plan Maestro. Ahora bien, es necesario tener en
cuenta las posibles mermas que se producirn durante el proceso.
Para el caso de los componentes los requerimientos brutos se determinarn en
funcin de los lanzamientos de rdenes de sus padres incluyendo, adems, las
mermas que se puedan producir.
3.2.4.2 Recepciones Programadas R(t)
Las Recepciones Programadas corresponden al material pedido en un perodo de
planificacin anterior que llegar en el perodo que se est planificando. Si se
separan del resto es porque no es posible modificar las fechas de recepcin debido a
que los pedidos ya estn en curso.
3.2.4.3 Requerimientos Netos N(t)
Las necesidades reales de fabricacin (o pedido) no coinciden con lo que se
demandan, ya que existen componentes que se pueden emplear y que estn, o bien
en el almacn, o bien en proceso.
N(t) = B(t) - R(t) - M(t-1)
De esta forma se determinan las necesidades netas de produccin o pedido.
3.2.4.4 Recepcin de Ordenes Proyectadas ROP(t)
La cantidad que se pedir no siempre coincidir con las necesidades netas,
porque, en este punto, entran en juego las distintas polticas de aprovisionamiento
o fabricacin de la empresa:

Lote a lote: La cantidad pedida coincide con las necesidades netas.
Perodo constante: Se suman las cantidades de un perodo y se realiza
un pedido.
POQ (Periodic Order Quantity): Lo que es fijo es la cantidad que se
pide, por lo que el perodo vara.
EOQ (Economic Order Quantity): Se pide la cantidad econmica de
pedido correspondiente a cada pedido.
Lote mnimo: La cantidad mnima de pedido es fija, de forma que, si la
cantidad solicitada es superior, se enve un pedido igual a las
necesidades netas. Pero si la cantidad es inferior se pide la cantidad
mnima.
Todava no se ha lanzado la orden pero sta se deber recibir justo en el
momento en que sea necesaria. En caso de que el cubo de tiempo sea diario, para
simplificar, se entiende que los pedidos solicitados se reciben a primera hora de la
maana, por lo que las unidades que los forman se pueden emplear ese mismo da.
En el caso en que la cantidad solicitada sea diferente a la necesitada, el exceso
se incluir en el inventario.
3.2.4.5 Proyectado en Mano M(t)
El proyectado en mano es el inventario esperado al final del perodo. Su clculo
se realiza de la misma forma que en el tema de planificacin agregada, aunque la
notacin sea diferente.
M(t) = M(t-1) + R(t) + ROP(t) - B(t) = ROP(t) N(t)
Se trata de sumar al inventario del da anterior las recepciones esperadas
durante el perodo (provenientes de una planificacin anterior y de las recepciones
de los lanzamientos que se realicen) y restar la demanda de ese perodo.
3.2.4.6 Lanzamiento de Ordenes Proyectadas LOP (t)
Se obtiene mediante el decalaje en el tiempo de las Recepciones de Ordenes
Proyectadas (ROP(t)).
Es, en este punto, cuando la tabla se completa. As, al llegar un perodo en el
que se debe lanzar un pedido se emitir la orden y los componentes se recibirn en
el momento en que se necesitan en el montaje final, segn la poltica de
aprovisionamiento de la empresa.
3.2.5 Casos particulares
Analizando la forma de realizar los clculos de este sistema enseguida aparecen
posibles problemas que se convierten en casos particulares y que los programas de
MRP ya han analizado y solucionado.
3.2.5.1 Programacin de artculos antes de la fecha actual
Dada la forma de trabajar de los sistemas MRP, desde la fecha de entrega de los
pedidos, decalando en el tiempo los lanzamientos, puede ocurrir que se intente
lanzar una orden antes de la fecha actual.
En este caso el sistema emite un mensaje de excepcin, de forma que, el
analista puede cambiar la programacin o comprimir los plazos de entrega o
fabricacin.
3.2.5.2 Requerimientos procedentes de ms de un artculo
En el caso de que ms de un producto contenga el mismo componente, y sea
necesario fabricar ambos para la misma fecha, se suman los requerimientos netos
del componente de los dos pedidos.

3.3 CRP. Planificacin de la Capacidad
En los clculos de un sistema MRP no se tiene en cuenta la capacidad de la
planta para fabricar o montar los componentes necesarios para completar el pedido.
En la mayora de las empresas la premisa de capacidad infinita no es vlida. Y es
necesario saber si se puede fabricar o no. En otras fbricas, suponer que la
capacidad es infinita, resulta suficiente.
El sistema CRP funciona de la siguiente forma:

PMP
provisional
MRP
Convertir a
necesidades
de recursos
Convertir el PMP
en definitivo
Modificar
la capacidad
Revisar
el PMP
Son
suficientes
los recursos?
Puede
aumentarse
la capacidad?
Plan de
necesidades
Plan maestro
definitivo
SI SI
NO
NO

La capacidad de la empresa puede elevarse momentneamente mediante el uso
de horas extras o la subcontratacin. En caso de no poder ampliarse por estos
medios, las posibilidades consisten en revisar el programa maestro fabricando antes
y almacenando (soportando el coste de almacenamiento que aparezca) o fabricar
ms tarde (corriendo con posibles penalizaciones por retraso).
Para simplificar los clculos se supondr que, las operaciones secuenciales de un
mismo producto se realizan cada una en un perodo, es decir, si un producto tiene
tres operaciones, cada una de ellas se realizar en un da o una semana diferente. Si
la mquina tiene capacidad suficiente podr realizar el mismo perodo otros
pedidos. El motivo de esta simplificacin es que el CRP estudia la carga y no la
secuencia de produccin.
En los sistemas reales, el CRP est unido, en algunos casos, a los mdulos de
planificacin (Schedulers), por lo que se considera la duracin real de las tareas. El
motivo de no considerarlo es debido a la complejidad que alcanzaran los clculos.
3.3.1 Datos principales para tomar decisiones
Lgicamente, los datos recogidos en la lista de materiales, y en el maestro de
artculos no son suficientes para tomar decisiones con respecto a la capacidad.
El sistema CRP incluye dos nuevas tablas referentes, principalmente, a las
caractersticas del proceso.
3.3.1.1 Lista de operaciones (BOO) o tabla de rutas
Se conoce como Bill Of Operations y recoge los datos necesarios para conocer la
forma en que se fabrica un artculo. Por lo tanto, es suficiente recoger el cdigo del
artculo, el nmero de la operacin (para mantener la secuencia), la mquina o
centro de trabajo donde se realiza la operacin, el tiempo de procesamiento o la
capacidad (t
p
) y el tiempo de preparacin (s).
Artculo Operacin CDT Capacidad
Patas 1 Torno1 30
Patas 2 Torno2 15

Los desplazamientos de un centro de trabajo a otro pueden considerarse
operaciones independientes. As, se puede conocer su duracin para posteriormente
intentar reducirlos, e incluso, eliminarlos.
3.3.1.2 Centros de trabajo o mquinas
Las caractersticas de las mquinas que son independientes del producto que
fabrican se recogen en una tabla, la de centros de trabajo (o mquinas).
Los datos ms frecuentes de esta tabla son el cdigo de la mquina y el nmero
de mquinas. En ocasiones se incluye la capacidad, cuando sta es la misma para
todos los productos. Otras veces el dato de capacidad se expresa en horas totales.
CDT Nombre N Mquinas
1 Torno1 1
2 Torno2 1

3.3.2 Salidas del mdulo CRP
El mdulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero no toma decisiones de
cmo resolver estos problemas de capacidad descubiertos. En sistemas completos se
muestran diferentes soluciones al usuario, que debe elegir la ms idnea.

0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8
Prevista
Planificada
CAPACIDAD

En la actualidad son muy pocos los sistemas de gestin empresarial que no
incluyen el mdulo CRP junto con el mdulo de MRP, evitando as el flujo continuo
de informacin entre programas diferentes.
Adems, debido a que pueden unirse con aplicaciones o mdulos encargados de
obtener la secuencia de produccin ptima es posible reducir los cubos de tiempo a
das en lugar de semanas, como unidad estndar.
Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas
J. Heizer y B. Render, Prentice Hall, Madrid, 1997
Posiblemente la mejor de las parejas de libros dedicados a los mismos
aspectos. Con ejemplos de casos reales de empresas para ilustrar los
captulos. Lstima que slo sean ejemplos de empresas americanas.
Administracin de Produccin y Operaciones. 4 edicin
N. Gaither y G. Frazier; International Thomson; Mxico; 2000
resolver. Pretende ser una alternativa al Chase-Aquilano, pero no es tan
completo. Tambin se excede en las traducciones literales del ingls.
Analysis and Control of Production Systems.
E. A: Elsayed y T. O. Boucher, Practice-Hall, New Jersey, 1985
Bastante general. Incluye, adems de MRP, la planificacin detallada de
operaciones.
TOC. Teora de las Limitaciones 51

Protagonistas
4 Teora de las Limitaciones
Una vez determinada la forma de abastecerse de los componentes se deben
concretar el resto de actores o protagonistas de la escena, es decir, las tareas y los
recursos. Sin embargo no todos los recursos resultan igual de importantes en una
empresa y hay uno, denominado cuello de botella que resulta crtico en el correcto
funcionamiento de la produccin de la empresa.
En este tema se analizar en detalle la Teora de las Limitaciones aplicada a la
produccin y la importancia de la gestin de los recursos con capacidad limitada. El
concepto de cuello de botella, tan antiguo como la produccin en lnea, ha sido
explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado l.
Pocas teoras han sido tan rebatidas en los ltimos aos como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de produccin
tienen su propia opinin al respecto y estn muy repartidas, tanto a favor como en
contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa
medida, resultan prcticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los
pasos descritos en su libro son numerosas.

4.1 Introduccin
El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo SCENE consiste en
seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:
Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?
Qu datos hacen falta de esos pedidos?
Qu datos hacen falta de los productos?
Qu datos hacen falta de los recursos?
A continuacin se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
4.1.1 Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?
La forma de automatizar la respuesta a esta pregunta requiere que la base de
datos donde se almacenan cierta informacin sobre los pedidos y las operaciones en
curso. De esta forma resulta sencillo elegir los pedidos protagonistas:
Todos los pedidos. Se obtendran mediante una consulta a la base de
datos de los Pedidos sin terminar.
Todos los que no se han planificado. Sera necesario poder marcar su
estado en la base de datos.
Slo los que tienen material ahora. Debera poder consultarse si todos
los componentes y la materia prima est disponible. Una variante a este
tipo de pedidos sera incluir slo aquellos que tendrn material en TP.
Slo algunos pedidos elegidos por el usuario.
Slo los que hay que entregar en TP.
Combinacin de las anteriores. Cualquier combinacin en cascada de las
alternativas anteriores. P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego
los que tendrn material, luego el resto. Esta opcin dara prioridades a
los pedidos de cara a ordenarnos en la tercera etapa.
4.1.2 Qu datos hacen falta de los pedidos?
Los tres datos principales de cada pedido son: cliente, plazo de entrega y
cantidad. En caso de que los pedidos se agrupen en rdenes de fabricacin ser
necesario disponer de la relacin entre ambos.
La fecha de entrega puede fijarse internamente en la empresa, puede
venir fijada por el cliente, o puede ser para lo antes posible.
El lote de produccin puede ser: El mnimo posible para cumplir el
pedido, el lote econmico (segn la frmula estudiada), o un tamao
fijo (generalmente un nmero entero de contenedores).
Por ltimo, es importante distinguir el lote de produccin del lote de
transferencia entre CDTs (generalmente se relaciona con el del produccin: 1, 1/2,
1/3,).
4.1.3 Qu datos hacen falta de los productos?
Todos los productos siguen una ruta establecida, pero en ocasiones esa ruta
puede variar, apareciendo rutas alternativas. En ese caso, es preciso saber cul de
los recursos asignados para realizar una operacin es prioritario.
En cada una de las etapas de produccin se debe conocer la productividad
terica (si depende del producto). En caso de que la productividad sea
independiente del producto que procesa el recurso su valor se corresponde con el
indicador del rendimiento del ratio OEE.
Lo mismo sucede con los tiempos de cambio. Si stos dependen de la secuencia
de produccin ser necesario obtener la matriz de tiempos de cambios. Tambin
puede ocurrir que el tiempo de cambio se calcule en base a una frmula segn una
de las caractersticas del producto.
Por ltimo, debe conocerse la lista de materiales del producto, lo que permite
conocer los componentes y sus rutas en caso de que se fabriquen internamente y en
el mismo perodo de planificacin.
4.1.4 Qu datos hacen falta de los recursos?
Los principales recursos productivos son la mano de obra directa y las mquinas.
Es necesario elegir uno de los dos recursos como principal, ya que de lo contrario la
determinacin de la secuencia se complicar enormemente.
Por lo tanto, si la mano de obra es limitante se considerar cada operario como
un recurso al que habr que asignar carga segn su capacidad.
En el caso del valor de la capacidad de las mquinas o CDT se puede emplear un
dato fijado por la empresa o se puede calcular a travs del valor de indicador de la
eficiencia global del equipo, explicado y trabajado en detalle en el libro
Organizacin de la Produccin 1. Diseo y mejora de procesos productivos.

Tiempo de carga
Tiempo til
100
carga de tiempo
parada de tiempo carga de tiempo
idad Disponibil D
= =
100
operacin tiempo
procesada cantidad teorco ciclo tiempo
iento dim en R R
= =
100
procesada cantidad
defectos cantidad procesada cantidad
calidad de Tasa Q
= =
Tiempo de operacin
Q R D OEE
equipo del
Eficiencia
= =

Sin embargo, en este caso deben tenerse en cuenta las consecuencias que tienen
sobre la planificacin los valores de los indicadores:
El indicador de calidad modifica la cantidad a fabricar.
El indicador de rendimiento modifica los tiempos de produccin.
El indicador de Disponibilidad reduce el tiempo de carga cuando se
considera slo el tiempo de averas. El tiempo destinado a realizar
cambios de productos debe separarse del indicador ya que,
normalmente, el tiempo de cambio forma parte de la secuencia de
produccin.
Por otro lado, ser necesario saber si, en el momento de realizar la
planificacin, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los clculos.
En caso de que est averiado sera conveniente saber si estar activo en algn
momento del TP. En ese caso se considerara que tiene carga hasta ese momento.
Por ltimo, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo
la planificacin fija ligada al periodo congelado y la planificacin que puede
cambiarse.
Conocer en detalle esta informacin para todos los recursos de la empresa
puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos
parmetros. Sin embargo, desde el punto de vista de la planificacin de la
produccin no todos los recursos resultan igual de importantes y se puede prescindir
de la informacin de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella de la
empresa, segn la Teora de las Limitaciones de Goldratt.
En primer lugar, es conveniente situar histricamente el nacimiento de la Teora
de las Limitaciones para entender el xito puntual que supuso (y que hoy en da
sigue teniendo en algunos sectores).
4.2 Nacimiento de la Teora de las Limitaciones
A finales de los 70, en Japn, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT),
desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

Lamentablemente, el ritmo de difusin de la bibliografa en la que se detalla la
forma de implantar el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de
ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenz a
desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribi en japons y hubo que esperar
hasta 1994 para conseguirlo en ingls.
Produccin
mes 2
semana 2 semana 1 semana 3 semana 4 semana 2 semana 1 semana 3 semana 4
mes 1

En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero
no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los
fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas
se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey)
Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresa evoluciona
siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes,
autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de
tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa.

En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma
de trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est
escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los
puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada
fabricacin sincronizada u OPT).
Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que est
basado en el Disaster, resulta una herramienta didctica muy completa.
4.3 Meta de una empresa
La novela de Goldratt presenta el caso de una planta con problemas de gestin
liderada por un joven empresario. Ante la amenaza de un cierre inminente de las
instalaciones el gerente comienza a buscar la solucin a los problemas de la fbrica.
En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de fsica que le ayuda a
dirigir bien los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, ms que ofrecerle
soluciones, gua al protagonista plantendole preguntas.
La primera pregunta parece fuera de lugar, ya que le pide que recapacite sobre
la meta de la empresa, sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se
puede mejorar si no se sabe cul es el objetivo ltimo que se persigue con la
mejora.

Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y depender de cada
caso o no?
Podra ser reducir costes? En el lmite (no alcanzable) el coste de la
empresa sera cero y, parece poco razonable, tener un objetivo
limitado.
La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.
Mejorar el servicio a los clientes? Aumentar la tasa de mercado?
Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a
todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.
Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro.
Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco
para obtener una mayor rentabilidad.
Puede parecer una meta fra. Dnde quedan el compromiso con la sociedad y
con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta
meta que s tienen en cuenta a la sociedad y a las personas.
Lo que s est claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para
llegar a esta meta estar bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta ser
negativo.
4.3.1 Obstculos a la meta
Mark Twain dijo, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si el
objetivo est claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a l, es porque
hay algo que lo impide.
Ese obstculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones
del sistema (en ingls, constraints). Estas limitaciones puede ser una poltica de
ventas o de contratacin; tambin puede ocurrir que la limitacin sea el mercado;
pero lo ms frecuente es que la limitacin se encuentre dentro del sistema
productivo, es decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente.
Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la produccin. La
idea de cuello de botella es muy grfica y, aunque no es original de Goldratt, ha
sabido adjudicarse el concepto.

Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces
se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos
momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba
tarde a una cita, por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy,
concretamente, Las cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple

a menudo en las empresas. Tanto es as que se llega a hablar de un operario
especial (Murphy), que trabaja sin cobrar, y que su tarea consiste en estropear las
mquinas en el momento ms inoportuno, o ayudar a un operario imprescindible a
ponerse enfermo la vspera de un da crucial.
4.4 Fundamentos del DBR
El sndrome de los palos de hockey es una consecuencia del desconocimiento de
un principio que se cumple en todas las empresas de produccin en serie: Las
fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.
Algunos procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una
etapa de produccin depende de la etapa anterior ya que, si sta ltima no le enva
material, no puede procesarlo.
Las pequeas variaciones de tiempo que se producen no se pueden recuperar.
Para entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo en una lnea de
produccin que dispone de 5 mquinas idnticas, con una capacidad de 1 unidad por
hora.
E1 E2 E3 E4 E5

Si se estropea una mquina durante una hora la lnea nunca ser capaz de
recuperar ese tiempo y la produccin ser menor que la esperada.
Estos pequeos desajustes en el tiempo de produccin (que no tienen por qu
ser tan acusados como una avera) se producen a menudo durante el mes, por lo que
al final de este intervalo, la planificacin prevista no se cumple. El indicador que
permite controlar la evolucin de esas pequeas paradas o prdidas de rendimiento
ya se estudi.
E1 E2 E3 E4 E5

Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso
colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas las mquinas, de
forma que, si una de ellas se estropea, las dems no se vean obligadas a parar.
En empresas ms complejas no resulta sencillo comprobar este principio y
Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrarlo. Adems, servir como base
para la metodologa de trabajo que propondr. En el ejemplo, el material fluye en
sentido contrario a la marcha de los soldados.

En la formacin anterior de soldados el tamao de cada uno refleja su capacidad
para caminar. Lgicamente, la forma fsica de algunos soldados es superior a la de
otros y, aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variar.
Si, por algn motivo, uno de los soldados se retrasa, los que estn despus de l
en la fila tambin lo harn, abrindose un hueco entre el soldado anterior a la
parada y el resto del pelotn. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente ser
capaz de cerrar el hueco abierto, pero podrn todos los soldados retrasados unirse
al grupo de cabeza?

Lo mismo sucede en las fbricas. Algunos recursos sufren variaciones en su ritmo
de trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una avera, a desviaciones
en el tiempo de produccin, La mayora de estas fluctuaciones no pueden
eliminarse por completo y, por tanto, se debe buscar la solucin de otra forma.
Con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt
desgrana en su libro La Meta, una metodologa llamada DBR (formado por las
iniciales de Drum, Buffer, Rope) que resulta ser la aplicacin de su Teora de las
Limitaciones al rea de produccin.
La tcnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes
puntos, se describen en detalle:
1.- Identificar el cuello de botella.

2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.-
4.4.1 Identificar el cuello de botella (CDB)
El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Segn Goldratt slo
existe un recurso con la capacidad ms pequea.

Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de
los recursos. Se entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el
tiempo de cambio de los trabajos asignados a la mquina. La capacidad es el
tiempo del que dispone el recurso para realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente, porque ser una mquina con mucho
inventario pendiente de procesar.
A
1 u/h
10 u/h
4 u/h
5 u/h
C1 (1)
C2 (1)
4 u/h

Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una mquina se acumule
inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es
elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la mquina, sino a la falta de
componentes C1. El autntico cuello de botella del sistema es M3.
4.4.2 Decidir cmo explotar el CDB
Si la tasa de produccin de toda la planta viene fijada por la capacidad del
cuello de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en
todo el sistema. Por tanto, no interesa que se pare el cuello de botella. La forma de
explotar este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.
Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente par fabricar todos
los productos que se demandan, y habr que elegir los ms beneficiosos para la
empresa. Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con mayor
beneficio unitario es el elegido.
Para Goldratt, el producto ms beneficioso ser aquel que reporte un mayor
beneficio por unidad de tiempo de cuello de botella, es decir, si un producto no
emplea la mquina que limita el sistema se deber producir todo lo posible, pero, si
existen varios que comparten este recurso, el producto elegido ser el que
aproveche mejor el tiempo del cuello de botella.
Si la mquina con menor capacidad no puede detenerse nunca, su programacin
ser la ms importante de la fbrica. Por lo tanto, no es necesario vigilar todas las
mquinas, slo el cuello de botella, para comprobar si se cumplen, o no, los plazos
previstos.
4.4.3 Subordinar todo a la decisin anterior
Si el cuello de botella limita la produccin total del sistema, no tiene sentido
producir ms de lo que la limitacin puede absorber. La mejor manera de controlar
el sistema sera disponer el cuello de botella en el primer lugar del proceso de
fabricacin. De esta forma las piezas procesadas por esta mquina fluiran sin
problemas hasta el almacn de productos terminados.

Lamentablemente en los procesos industriales, no pueden colocarse las
mquinas en el orden que se quiera, y las restricciones del proceso obligan a
respetar una secuencia de operaciones fija.
Lo que s es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben
suministrarse la materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum).

Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo
que obligar a aumentar el nmero de cambios, ya que la secuencia ptima de
trabajo del cuello de botella no coincidir con la del resto de mquinas.
Como consecuencia de lo anterior, bajar el factor de utilizacin de las dems
mquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado
global de la instalacin, en lugar de ser mejor, empeorar, aunque la realidad sea
diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las
empresas.
El sistema de planificacin propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del
sistema, bajo estas condiciones debera ser el siguiente: Cuando el material llega a
la lnea las mquinas debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de
botella (PULL). Una vez que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso
debern trabajar lo antes posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH).
Si la planificacin de las dems mquinas se realiza de forma que, en el
momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa
mquina es probable que, en ms de una ocasin, la limitacin se detenga por falta
de material, como consecuencia del fenmeno de los palos de Hockey.
Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se
recurre a un Buffer de tiempo, es decir, cunto antes se quiere que el material
llegue a la mquina?

El Buffer y el tiempo de procesamiento de las piezas en las mquinas anteriores
al cuello de botella fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto
de la lnea.
La determinacin del tamao del buffer es compleja, ya que no existe una
frmula matemtica para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables,
algunas difciles de cuantificar:
Tiempo de procesamiento y preparacin.
Averas.
Flexibilidad.
Generalmente se estima, y suele hacerse coincidir con un turno de trabajo, o
medio turno, para simplificar su gestin. As, al terminar un turno se deberan tener
procesadas, y en espera delante del cuello de botella, las piezas que se procesarn
en el turno siguiente.
4.4.4 Elevar el cuello de botella
Si se quiere aumentar la produccin de todo el sistema es necesario aumentar la
capacidad del cuello de botella.

Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opcin elegida depender, en
gran medida, de los costes.:
Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).
Evitar que se procesen en el cuello de botella artculos defectuosos.
Buscar otra mquina similar dentro de la fbrica o comprar una nueva.
Reajustar los tamaos de lotes de procesamiento.
Subcontratar parte de los pedidos (slo la operacin crtica).

Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algn artculo para
aliviar el cuello de botella.
4.4.5 El ltimo paso del DBR
En el supuesto de que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello de
botella, mediante cualquiera de los mtodos descritos, ya no ser necesario seguir
mejorando la misma mquina. No hay que dejarse llevar por la inercia y se debe
buscar el siguiente cuello de botella. Esta etapa de la metodologa DBR busca la
mejora continua en los mtodos de trabajo.

Al final del proceso, la limitacin abandonar la planta de produccin, y ser
entonces el mercado el punto que deber abordarse. Al conseguir nuevos pedidos es
posible que surja un nuevo cuello de botella en el proceso productivo. Este ciclo de
mejora no tiene fin.
4.4.6 Puntos dbiles del DBR
La metodologa descrita en el apartado anterior resulta de utilidad en un gran
nmero de situaciones, sin embargo, no es aplicable a sistemas complejos.
En algunas empresas el cuello de botella depende del mix de produccin que se
fabrique. En cada una de las programaciones la restriccin es slo una, pero,
lamentablemente, no siempre es la misma. Por tanto, aunque la deteccin podra
resultar sencilla, no lo es tanto la posibilidad de elevar su capacidad, ya que
supondra elevar la capacidad de toda la empresa.
Para evitar este problema, la filosofa Just In Time propone formar lneas de
fabricacin por familias de productos y nivelar la produccin. De esta forma, el
cuello de botella por lnea suele ser nico e independiente de la secuencia de
produccin. Por desgracia, no siempre es posible agrupar los productos en familias.
El caso de cuellos de botella mviles tampoco se resuelve en la Teora de las
Limitaciones. En algunas empresas muchos productos no tienen rutas fijas debido a
que existen mquinas alternativas. Es, por ejemplo, el caso de empresas dedicadas
a la mecanizacin de piezas.
Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lgicas que todas las empresas
deberan aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la bsqueda
de los cuellos de botella est muy extendida entre los responsables de la
produccin, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le
gustara.
En una conferencia ofrecida en 1999 en La Corua, Goldratt ofreci las
conclusiones que haba sacado con el paso del tiempo sobre los problema de
difusin de su teora.
Segn Goldratt, algunas empresas implementaron con xito TOC en algn
departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundi al resto.
Incluso, en algunas de ellas, y en slo 3 aos, las mejoras logradas gracias a esta
teora desaparecieron.
Parece ser que La Meta se convirti en un libro de culto para las empresas. Una
historia fantstica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero
nadie se atreve a implantarlo. Tan slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo
lo ha implantado.
Parecera, entonces, que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva,
pero no es cierto, la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son
numerosos los casos de aplicacin de estos principios.
4.5 Fundamentos de la TOC
En el momento en que desaparezca el ltimo cuello de botella, es decir, cuando
la capacidad sea suficiente para satisfacer la demanda, la limitacin pasa a estar en
el mercado.
Entonces el DBR ya no sirve, pero los pasos fundamentales s. No se sabe qu fue
primero, si la formulacin de las cinco etapas de la metodologa DBR, o los de la
Teora de las Limitaciones (TOC). Los cinco pasos de la TOC son:
1.- Identificar la limitacin.
2.- Decidir cmo explotar la limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar la limitacin.
5.- Si se ha eliminado la limitacin volver al paso 1.-.
Como puede comprobarse la nica diferencia es la sustitucin de las palabras
cuello de botella por la palabra limitacin.

Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo
sern las tcnicas que deben utilizarse para elevar la limitacin... pero queda fuera
del alcance de esta materia.
La Meta.
E. Goldratt, Daz de Santos, Madrid, 1993
Novela con la que Goldratt describe la Teora de las Limitaciones. Resulta un
libro bsico en cualquier biblioteca de produccin. Su lectura propicia una
nueva forma de ver la realidad de las empresas.
La Carrera.
E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988
Libro basado en el anterior que presenta, ahora en forma de transparencias,
la Teora de las Limitaciones. Sin ser tan interesante como el otro sirve para
hacer una lectura rpida de los conceptos de La Meta.

Mtodo de Planificacin propuesto 67

Escena
5 Planificacin contra stock
Una vez conocidos los protagonistas la escena busca ordenar los pedidos de la
forma ms eficiente, respetando los requisitos del cliente. Es en este punto donde
se debe diferenciar entre planificacin contra pedido y planificacin contra stock y
por ese motivo se tratan en dos captulos independientes.
Como se vio en el captulo de introduccin, el termino planificar contra stock se
utiliza para diferenciar la planificacin de empresas en las que el ciclo de pedido y
el de fabricacin son independientes.
Puede parecer extrao dedicar un tema al estudio de mtodos para planificar la
produccin de empresas que trabajan contra stock cuando, actualmente, slo se
predican tcnicas de trabajo que dirigen a la empresa a trabajar sin almacn. Sin
embargo, ese no es el objetivo de este tema, aunque el ttulo as lo delate.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con
los clientes) y se traduce en planes maestros de produccin; o bien la empresa
decide cunto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las
empresas que trabajan para el sector del automvil o de las que fabrican bienes de
consumo. La cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como
demanda constante a la lnea de produccin o montaje del proveedor.

5.1 Introduccin
Muchos de los artculos que se compran habitualmente provienen de empresas
que trabajan con catlogos de productos que se ensamblan en clulas o lneas de
montaje especficas: Coches, televisores, lavadoras, relojes, telfonos,..
Es cierto que la personalizacin de los productos hace que la gama que ofrecen
sea cada vez mayor. Ya es posible elegir el color del coche, el modelo de llantas y
el tejido de la tapicera, directamente en fbrica. Pero todava muchas partes del
vehculo son las mismas, independientemente del modelo.

Las empresas de montaje de automviles solicitan las piezas a sus proveedores
segn el ritmo de produccin de la lnea e incluso segn la secuencia de montaje
(JIS Just in Secuence). Segn la filosofa japonesa Just in Time no se solicitan
piezas hasta que no son necesarias, pero eso no es motivo para que no se sepa a
priori las piezas que se van a necesitar.
Los proveedores conocen la demanda mensual de piezas que tienen que
suministrar al cliente final. La nica condicin que deben cumplir es no dejar de
suministrar piezas cuando se soliciten.
La manera de fabricar esas piezas en las instalaciones del proveedor es decisin
suya. Depender, principalmente, del coste de almacenamiento de las piezas y del
coste de preparacin de las mquinas. El equilibrio entre estos dos costes
determinar la cantidad econmica de fabricacin. El modelo ms extendido es
similar a los modelos de gestin de inventarios de productos con demanda
independiente, que se estudia en la mayora de la bibliografa que trata el tema de
gestin de operaciones.
Otro problema frecuente es el de aquellas empresas que fabrican distintos
productos en una misma clula y que, adems, tienen cadencias distintas. Este
problema es consecuencia de la nivelacin de la produccin que exige la filosofa
Just in Time que se presenta al final a continuacin.
Si el ciclo ptimo de cada producto fuese el mismo, sera posible combinarlos en
la misma clula obteniendo una secuencia ptima para la familia.
Lamentablemente, pocas veces coincide el ciclo ptimo de todos los productos y,
para obtener la planificacin de la familia, ser necesario recurrir a otras tcnicas.
Concretamente, se estudiarn dos mtodos que obtienen soluciones buenas para
este problema: El mtodo del ciclo comn y el mtodo del ciclo mximo. Con estos
mtodos es posible determinar el intervalo de fabricacin ptimo para la familia de
productos y, como consecuencia de l, las cantidades que se fabricarn de cada uno
de los artculos.
5.2 Cantidad econmica de fabricacin
El clculo de la cantidad econmica de fabricacin es un proceso relacionado
ntimamente con el concepto de rotacin de stock.
t
I
2 rotaciones en 1 ao
t
I
1 rotacin en 1 ao

La rotacin de stock determina el nmero de veces que se cambian todas las
piezas del almacn en un perodo. As, si un artculo se fabricara slo una vez al
ao, la rotacin sera 1; y si se hicieran 12 series anuales, la rotacin sera 12.
La cantidad econmica de fabricacin fija el nmero ptimo de unidades que
interesa fabricar en cada serie. Conociendo la demanda total anual, se calcula el
nmero de series que se lanzarn anualmente y, por tanto, se puede conocer el
valor de la rotacin.
5.2.1 Clculo de la cantidad econmica de fabricacin.
La grfica del comportamiento ideal en el tiempo del inventario de un producto
que se fabrica en la empresa tiene la forma siguiente:
t
I
T
Q
P - D -D
t
p
Q
M


La demanda (D) es constante y conocida.
La tasa de produccin (P) corresponde al nmero de unidades que puede
procesar la mquina por unidad de tiempo.
El tiempo productivo (t
p
) es el tiempo durante el que se fabrica en el
perodo (T) y es el suficiente para satisfacer la demanda de todo el periodo.
El resto del tiempo, hasta el final del ciclo (T-t
p
), la instalacin estar parada
sin trabajo, fabricando otros productos diferentes, realizando mantenimiento,...
La cantidad demandada (Q) en el periodo T coincide con la cantidad producida
en ese perodo:
P t T D Q p = =
Se define el factor de utilizacin , como la proporcin del tiempo total del
ciclo que se dedica a la produccin del artculo, es decir,
P
D
T
tp
= =
La segunda forma de expresar se obtiene de la definicin de Q expuesta
anteriormente.
La demanda total anual se satisface en n perodos de tiempo, es decir, en n
series de fabricacin. A cada una de las series le corresponde un tiempo de cambio.
Q
D
n =
Durante el perodo de produccin t
p
se demandan productos de forma
simultanea a la fabricacin de los mismos y, por tanto, el punto al que se llega (Q
M
)
en la grfica es algo menor que Q.
) 1 ( Q ) D P ( t Q p M = =
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la
planificacin (CT). Este coste est compuesto de tres trminos: Por un lado, el
coste de produccin del artculo (p); por otro, el coste de preparacin de la
mquina (C) (depender del nmero de cambios que se realicen (n); y, por ltimo,
el coste de posesin en inventario (H), que ser proporcional al inventario medio y
que incluye, entre otros, el coste de manipulacin del inventario.
2
Q
H + n C + p D = CT
M

El primer trmino es independiente de la forma en que se fabrican los artculos.
El segundo y el tercer trmino dependen del nmero de series anuales que se
planifiquen. El coste total de cambio ser menor cuanto menor sea el nmero de
series, pero el coste de posesin ser mayor si el nmero de series es pequeo.
En consecuencia, ser necesario conseguir un compromiso entre ambos,
denominado cantidad econmica de fabricacin. Para obtenerla es preciso derivar la
funcin del coste total respecto a Q. Tanto n, como Q
M
dependen de Q, luego en
primer lugar hay que expresar el coste total nicamente en funcin de Q.
( )
2
Q
- 1 H +
Q
D
C + p D = CT
Derivando respecto a Q e igualando a cero se obtiene la cantidad econmica de
fabricacin (CEF).
) 1 ( H
CD 2
CEF 0 =
Q
CT

=

A partir de este resultado pueden obtenerse otros valores, como el intervalo
ptimo de fabricacin y el coste total anual.
) 1 ( HD
C 2
D
CEF
* T

= =
( ) CEF 1 H p D * CT + =
Por ltimo, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre
desde que se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras
unidades se puede definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el
que hay que lanzar la orden de fabricacin para que no se produzca una rotura de
stock.
PE D PP =
Lgicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el
clculo de las expresiones los lanzamientos se adelantarn en el tiempo,
disponiendo as de un tiempo de reaccin ante posibles imprevistos (equivalente a
un stock de seguridad).
La CEF puede ajustarse dependiendo de las polticas de abastecimiento
(cantidad mnima, mltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad
mximas que pueden almacenarse,...)

5.3 Fabricacin de una familia de piezas
Si se emplea una instalacin con exceso de capacidad para satisfacer la
demanda de un artculo, existe un tiempo en cada ciclo en que la mquina (o la
instalacin) no se emplea.
Parece razonable buscar otro trabajo para aprovechar ese exceso de capacidad
de la mquina. Ahora bien, el ciclo ptimo de este nuevo trabajo no tiene por qu
coincidir con el del trabajo anterior y, de hecho, es improbable que as suceda.
En otros casos, la creacin de una clula para procesar una familia de piezas con
distintas cadencias, obligara a planificaciones muy complejas y nunca existira un
ciclo definido, por lo que su gestin se complicara excesivamente.
La bibliografa presenta diferentes mtodos para solucionar estos problemas. El
objetivo de los mtodos consiste en obtener una secuencia de fabricacin de todos
los artculos de la familia que satisfaga la demanda de cada uno de ellos al menor
coste posible.
Se van a estudiar tres mtodos:
El mtodo del ciclo comn, que, como su nombre indica, obtiene un mismo
ciclo para todos los artculos.
El mtodo del ciclo mximo, que tratar de respetar en lo posible los ciclos
ptimos de cada uno de los artculos de la familia.
La produccin nivelada, que presenta el ciclo ideal que debera emplearse
para satisfacer las necesidades del mercado
5.3.1 Mtodo del ciclo comn
En el mtodo del ciclo comn el ciclo es el mismo para los n artculos de la
familia. La evolucin de los niveles de inventario se muestra en la figura siguiente.
Las zonas rayadas corresponden a los tiempos muertos de cada ciclo.

Cada uno de los artculos se fabrica una sola vez en el ciclo.
La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las
cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (
i
) sea menor o igual que 1 (la
capacidad total de la misma).
=
<
n
1 i
i 1
Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no
garantiza que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin necesaria.
Cada uno de los artculos tiene el mismo comportamiento que se estudi en el
apartado de la determinacin de la cantidad econmica de fabricacin.
t
I
T
Q
P - D -D
t
p
Q
M

La nica diferencia es que, ahora, el elemento en comn a todos ellos no es la
cantidad de fabricacin Q
i
, sino el tiempo de ciclo T, por tanto las expresiones del
inventario medio Q
M,
y del nmero de ciclos, se escribirn en funcin de T. As,
T P P t T D Q i i i p i i i = = = ) 1 ( D T ) 1 ( Q Q i i i i M = =
El coste total anual se puede obtener como suma de los costes de cada uno de
los productos de la familia.
( )

= = =
+ + =
n
1 i
i i i
n
1 i
i i
n
1 i
i 1 D H
2
T
C
T
1
p D CT
Y la derivada respecto a T determina el ciclo ptimo de fabricacin de la
familia.

=

=
n
1 i
i i i
i
i
) 1 ( D H
C 2
* T 0 =
T
CT


A partir de este dato se pueden obtener las cantidades de fabricacin y los
tiempos de fabricacin de cada uno de los productos, despejndolos de la expresin
de Q
i
. Tambin puede calcularse el coste total anual, sustituyendo el valor de T
obtenido en la expresin del coste total (CT).
Si no existen tiempos de cambio el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si
existen tiempos de preparacin (s
i
), se deber cumplir una condicin ms: La suma
de la carga de cada producto y los tiempos de preparacin debe ser menor que el
ciclo total, es decir,
* T s * T
n
1 i
i
n
1 i
i

= =
+
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin se puede obtener el ciclo
mnimo (T
min
) que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
=
=

=
n
1 i
i
n
1 i
i
min
1
s
T
Otra posibilidad sera tratar de reducir los tiempos de preparacin. Se podran
analizar econmicamente ambas soluciones y elegir aquella que tenga un menor
coste, aunque no tiene por qu ser ste el criterio.
5.3.2 Mtodo del ciclo mximo
El mtodo del ciclo comn tiene dos limitaciones principales:
Slo se lanza una serie de cada artculo de la familia.
El ciclo es el mismo para todos los artculos.
Se podra buscar otra planificacin que, por un lado, respetara un ciclo
repetitivo para toda la familia a efectos de simplificar la planificacin y el control
de la instalacin, pero que, al mismo tiempo, respetara en lo posible los ciclo
ptimos de cada artculo. Esa planificacin la obtiene el mtodo del ciclo mximo.

La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las
cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (
i
) sea menor o igual que 1.
=
<
n
1 i
i 1
Si esto no se cumple, es imposible obtener una solucin. Esta condicin no
garantiza que el mtodo encuentre una solucin, pero es una condicin necesaria.
El mtodo est compuesto por 6 etapas:
PASO 1. Calcular el ciclo ptimo (T*) para cada artculo de la familia por
separado.
PASO 2. Elegir el mximo valor de todos los ciclos calculados (TMAX).
( ) * T max TMAX i
i
=
PASO 3. Redondear este valor al entero ms cercano. Este entero suele
considerarse mltiples de 5 o 7 das, dependiendo de los das que
se trabaje a la semana.
PASO 4. Para cada artculo calcular el nmero de series m
i
que se
lanzarn en el ciclo TMAX, redondeando al entero ms prximo.
* T
TMAX
m
i
i =
PASO 5. Calcular el tiempo productivo de cada artculo t
pi
TMAX t i pi =

PASO 6. Formar una secuencia en un grfico de Gantt procurando respetar
los tiempos de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada
artculo en cada una de las series suele hacerse de manera
uniforme, si bien ste no es el reparto ptimo.

Si no existen tiempos de preparacin el ciclo calculado ser el ptimo. Pero si
existen tiempos de preparacin (s
i
) se deber cumplir una condicin ms. La suma
de la carga de cada producto y la suma de los tiempos de preparacin de cada una
de las series debe ser menor que el ciclo total, es decir,
TMAX s m TMAX
n
1 i
i i
n
1 i
i

= =
+
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin, se puede obtener el ciclo
mnimo que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
=
=

=
n
1 i
i
n
1 i
i i
min
1
s m
TMAX
Tambin se podran tratar de reducir los tiempos de preparacin o el nmero de
series de uno de los artculos (claramente el de menor coste de almacenamiento).
Se analizaran econmicamente las tres soluciones y se decidira por aquella que
tenga un menor coste, aunque no tiene por qu ser ste el criterio.
El ltimo paso es calcular el coste total de esta planificacin teniendo en cuenta
el ciclo TMAX (o TMAX
min
). La expresin de este coste es similar al coste total del
mtodo del ciclo comn, pero teniendo en cuenta el nmero de series m
i
. As, el
coste de preparacin debe multiplicarse por cada una de las series que se lanza de
cada producto y, por otro lado, el inventario medio se reduce, ya que existe ms de
un lanzamiento por ciclo.
Teniendo en cuenta estos aspectos, el coste total resulta:
( )

= = =

+ + =
n
1 i
i
i i i
n
1 i
i i i
n
1 i
i
m
1 D H
2
TMAX
C m
TMAX
1
p D CT
Es evidente que, en funcin de la secuencia elegida, el inventario medio de cada
artculo puede variar de un caso a otro, pero este aspecto no se tendr en cuenta
para calcular el coste de la planificacin.
Bibliografa recomendada
Manual para la implantacin del Just In Time (Vols. 1 y 2).
H. Hirano, Productivity Press, Madrid, 1991
Libros de referencia de los temas relacionados con el Just In Time. La
mayora de libros que tratan esta filosofa hacen referencias a estos dos.
Faciles de leer, presentan mltiples ejemplos y herramientas.

Escena
6 Planificacin contra pedido
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia
ptima de fabricacin de artculos en un taller es complicada debido al carcter
combinatorio del problema. Slo unos pocos casos se pueden resolver de forma
exacta. Adems, una vez establecida la secuencia, Murphy se ocupar de que no se
cumpla o de que se produzcan retrasos.
No obstante, es preciso no slo planificar, sino controlar lo que se ha planificado
comprobando que se est realizando segn lo establecido. Todas las empresas, sean
del tipo que sean, necesitan saber qu productos se van a fabricar cada da, y
hacerlo de la forma ms eficiente es el objetivo principal del planificador.
En este tema se desciende el ltimo peldao del tringulo de la planificacin
estudiado en la primera parte de la asignatura analizando algunos algoritmos
sencillos que permiten resolver ms casos de los que en principio parece. Tambin
se estudian los principales conceptos que intervienen en la planificacin.

6.1 Introduccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP)
determinan los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia
en que deben procesarse en las instalaciones. La definicin de las prioridades de los
artculos que van a procesarse debe seguir algn criterio de optimizacin, como el
coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes.
La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de
trabajos que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin
ms pequeo posible (no ser el mismo para todas las empresas).
programacin
de la
produccin
polticas limitaciones
recursos
pedidos
secuencia
de
produccin

Adems, la programacin tiene otros objetivos:
Cumplir las fechas de entrega.
Minimizar el tiempo y el coste de fabricacin.
Minimizar el WIP.
Maximizar la utilizacin de los recursos.
Minimizar los plazos de entrega.
Paradjicamente, cuanto mayor es el nmero de limitaciones en los procesos de
la empresa ms fcil resulta planificar la produccin. Sin embargo, la programacin
propuesta no ser, en ningn caso, eficiente. Por ejemplo, si cada trabajo slo
puede programarse en un tipo de mquina, la ruta es fija, el lote de produccin
mnimo est fijado, y los tiempos de cambio son elevados, las combinaciones de
trabajos para formar distintas secuencias son escasas.
Por lo tanto, la principal consecuencia de la programacin de la produccin es la
posibilidad de descubrir los puntos dbiles de la planta. Por tanto, se puede
considerar la programacin como una fuente de proyectos de mejora, tratando de
eliminar restricciones que dificultan la definicin de la secuencia.
Adems, como consecuencia de la programacin de la produccin se puede
saber cundo se terminarn los pedidos que han hecho los clientes. En ocasiones, es
preciso dar una fecha de entrega al cliente cuando realiza el pedido. Una fecha
demasiado tarda o demasiado optimista puede estropear, en algunos casos, las
relaciones con el cliente o conducir a sanciones.
Para cundo dice que lo quiere?
Para hoy? Para maana? Para la
prxima semana?
Para el mes
que viene?

El clculo de la secuencia ptima de los trabajos en el taller es muy complejo y
slo se ha resuelto para casos muy sencillos (una mquina o, a lo sumo, dos). El
carcter combinatorio de la planificacin dificulta la bsqueda de una solucin
ptima y la mayora de los problemas resultan ser NP-completos (la relacin entre el
tamao del problema y el tiempo de solucin no es lineal, lo que supone que, al
aumentar la complejidad del problema, el tiempo de resolucin se dispara y el
algoritmo no es eficiente).
Por otro lado, algunos programadores emplean la capacidad mxima del recurso
porque desconocen cul es la eficiencia real y, por tanto, la programacin
planteada nunca podr llevarse a la prctica.
Adems, existen metas contrapuestas a la hora de elegir la mejor forma de
ordenar los trabajos:
Si se busca una buena utilizacin de los recursos, el plazo ser peor y,
por lo tanto, aumentar el coste de stock y los retrasos.
Si se busca minimizar el lead-time de los productos, el stock en curso
ser menor, pero la utilizacin de los recursos ser peor.

El problema se complica en aquellas empresas que trabajan contra pedido, o en
las que las rutas de los productos no siguen un flujo uniforme. A lo largo del tema se
estudiarn los algoritmos que resuelven los sistemas sencillos y se ver su utilidad
para resolver casos ms complejos.
Las tendencias actuales recomiendan disponer de exceso de capacidad en
recursos de mquinas y disponer de operarios polivalentes que se adaptan a las
necesidades de cada perodo.
Algunos sistemas informticos de gestin (SAP, Baan,) se apoyan en
planificadores (Schedulers) para resolver la secuencia de trabajos (Preactor, Shiva,
OPT21,) o en herramientas de simulacin (Ithink, Extend, Witness), para
solucionar casos ms complejos.
Se entiende como taller el conjunto de mquinas que intervienen en la
planificacin. Clasificar los talleres permite, de forma sencilla, catalogar el caso
que se estudia, de forma que se sabe si existe un algoritmo que optimiza su
planificacin o si, por el contrario, es preciso buscar otra solucin.
La primera clasificacin hace referencia a los trabajos y a la forma en que llegan
a la planificacin. Se distinguen dos tipos distintos de talleres.
Estticos: Los trabajos que hay que planificar estn todos disponibles en
el instante inicial y no se incluyen nuevos trabajos durante el perodo de
planificacin.
Dinmicos: Se actualiza el programa de planificacin cuando llegan
nuevos trabajos.
Los talleres estticos son ms frecuentes que los dinmicos en el mundo real. Lo
normal en las empresas es planificar los productos que se procesarn la semana
siguiente, a finales de la semana anterior, con los pedidos que se han ido
recibiendo.
En estas empresas slo se permite cambiar la planificacin con pedidos urgentes
de clientes preferentes, o por el reprocesamiento de piezas defectuosas de pedidos
anteriores o en curso.
Debido a que estos cambios estn casi siempre presentes en las empresas, la
carga mxima con la que cuenta planificacin no coincide con la capacidad real de
las mquinas, sino que es un poco inferior, para que las urgencias no obliguen a
prescindir de la planificacin que se ha hecho para toda la semana.
6.2.1 Terminologa empleada en planificacin
Una operacin es una tarea elemental que se realiza en una mquina. El
conjunto de operaciones se denomina trabajo y estn relacionadas entre s por
medio de precedencias debidas a restricciones tecnolgicas que definen la ruta.
ruta
tareas
operacin

El siguiente dibujo recoge todos los conceptos que se definen en detalle a
continuacin.
s
i1
tp
i1
s
i2
t
pi2
llegada (a
i
) entrega (d
i
)
flujo de tiempo (F
i
)
w
i2
procesam. (p
i1
)
procesam. (p
i2
)
finalizacin (c
i
)
retraso L
i
holgura (H
i
= L
i
+w
i1
+ w
i2
)
espera (w
i1
)
tiempo

El tiempo de procesamiento (p
i
) es la duracin de la operacin. Incluye
el tiempo de cambio (t
c
) que, en la mayora de los casos, es
independiente de la secuencia (salvo en el caso de empresas de
envasado y fabricacin, por ejemplo, de pinturas o helados)
El tiempo de espera (w
i
) es el tiempo que el trabajo est en cola
esperando a ser procesado en una mquina.
La fecha de llegada (a
i
) es el instante en el que el trabajo llega al taller
y a partir del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el
que el cliente hace el pedido, sino el momento en que el pedido llega a
planificacin.
La fecha de finalizacin (c
i
) corresponde al instante en el que se
termina la ltima operacin de un trabajo.
La fecha de entrega (d
i
) es el instante en el que hay que entregar el
trabajo. Generalmente viene fijada por el cliente.

Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten
comparar distintas planificaciones. Los tres ms importantes son:
El flujo de tiempo (F
I
= c
i
a
i
F
i
= p
i
+ w
i
) es el tiempo transcurrido
desde la llegada del trabajo hasta la finalizacin de la ltima tarea. Se
puede definir como la diferencia entre el tiempo de finalizacin y el de
llegada (c
i
a
i
); o bien, desde el punto de vista de su estancia en el
taller, se puede calcular como la suma del tiempo de procesamiento y el
tiempo de espera (p
i
+ w
i
).
El retraso (L
i
= c
i
- d
i
) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado
el trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalizacin
y la de entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha
terminado despus de su fecha de entrega prevista y, entonces, se
denomina tardanza (T
i
). Si, por el contrario, es menor que cero, el
trabajo se ha acabado antes de la fecha prevista, se denomina prontitud
(E
i
).
La holgura (H
I
= d
i
(a
i
+ p
i
)) representa el margen de tiempo que existe
para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y
el tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que
entregar el artculo, es fcil calcular el margen del que se dispone para
planificarlo.
s
i1
tp
i1
s
i2
t
pi2
llegada (a
i
) entrega (d
i
)
flujo de tiempo (F
i
)
procesam. (p
i1
)
procesam. (p
i2
)
finalizacin (c
i
)
holgura (H
i
= L
i
+w
i1
+ w
i2
)
tiempo

Las caractersticas anteriores se calculan para cada trabajo. Existen otras
medidas agregadas que tienen en cuenta el conjunto de trabajos que forman, por
ejemplo, el pedido completo de un cliente.
El Intervalo de fabricacin (M) es el intervalo necesario para planificar
los n trabajos que componen la lista de planificacin.
El flujo medio de tiempo ( F ) es el valor medio del flujo de tiempo
para los n trabajos. Este trmino es importante, ya que el inventario en
proceso es directamente proporcional al flujo medio de tiempo, es
decir, cuanto mayor sea este valor, ms inventario habr en proceso.
Tambin puede verse en sentido contrario, es decir, en empresas en las
que hay mucho inventario en proceso los plazos de entrega que se
pueden prometer son ms altos.
6.2.2 Reglas de despacho.
Las reglas de despacho permiten definir las prioridades entre los trabajos que se
encuentran en un taller. Pueden ser sencillas, basadas en un dato del producto,
como el tiempo de procesamiento o la fecha de entrega; tambin se pueden
obtener a travs de clculos entre diferentes variables (como la holgura).
Las principales reglas de despacho que se manejan en produccin son:
FIFO (First In First Out) PEPA (Primero en Entrar, Primero en Atender):
Se emplea a menudo y, especialmente, con productos perecederos,
donde toma el nombre de FEFO (First Expiration First Out).
LIFO (Last In First Out) UEPA (ltimo en Entrar, Primero en Atender):
No es muy comn, pero en ocasiones, cuando el material ocupa grandes
superficies y la rotacin es elevada (planchas de acero de gran tamao)
suele ser til esta regla.
SPT (Sort Process Time): Ordena los trabajos de menor a mayor tiempo
de procesamiento. Es una de las ms utilizadas.
LPT (Longest Process Time): Ordena los trabajos de mayor a menor
tiempo de procesamiento.
EDD (Earliest Due Date): Ordena los trabajos en funcin de la fecha de
entrega, de forma creciente, es decir, el primer trabajo de la lista es el
que tiene menor fecha de entrega.
Holgura mnima: Considera el tiempo restante total hasta la finalizacin
del trabajo. De esta forma se programan antes los trabajos con mayores
posibilidades de retrasarse.
6.3 El taller de una sola mquina
En un taller de este tipo los trabajos constan de una nica operacin que se
realiza en una nica mquina. En este caso es posible obtener una secuencia ptima
de los trabajos que minimice una caracterstica elegida por el planificador, como se
ver ms adelante.

Si bien en la mayora de las empresas no se da este caso de forma exclusiva, en
muchas de ellas la planificacin puede hacerse agrupando mquinas en centros de
trabajo que s cumplen esta definicin.
A
B
A
B

Para comparar distintas programaciones se calcular el valor del flujo medio de
tiempo, la tardanza mxima (la que corresponde al trabajo ms retrasado) y el
nmero de trabajos retrasados.
La mejor programacin ser aquella que suponga un menor coste total y, por
tanto, es necesario tener cuantificada la penalizacin por retraso y el coste de
posesin en almacn.
6.3.1 Caso esttico
En el taller se deben planificar n trabajos y todos ellos estn disponibles en el
instante inicial. Los tiempos de procesamiento son constantes y conocidos.
6.3.1.1 Minimizar el flujo medio de tiempo
Se deben ordenar los trabajos segn la regla de despacho SPT (tiempo de
procesamiento menor), es decir,
p
1
<p
2
<p
3
<<p
n
Intuitivamente se comprueba que, al asignar de esta forma los trabajos, el
tiempo que cada uno de ellos est en el taller (al depender de los trabajos que se
procesan antes que l) se reduce si se procesan primero los que tienen menor
tiempo de procesamiento.
6.3.1.2 Minimizar la tardanza mxima
La tardanza mxima corresponde al trabajo ms retrasado. En este caso la regla
EDD (fecha de entrega ms reciente) optimiza la secuencia.
d
1
<d
2
<d
3
<<d
n
Esta secuencia supone hacer primero aquellos trabajos que hay que entregar
antes.
Lgicamente esta ordenacin tendr un mayor valor del flujo medio de tiempo.
Resulta prcticamente imposible obtener una secuencia que optimice dos criterios
al mismo tiempo y, casi siempre, habr que establecer prioridades para decidir la
mejor planificacin.
6.3.1.3 Minimizar el nmero de trabajos retrasados
Para reducir al mximo el nmero de trabajos retrasados se debe aplicar el
Algoritmo de Moore, que consta de 4 pasos.
PASO 1. Ordenar los trabajos de acuerdo a la regla EDD.
d
1
<d
2
<d
3
<<d
n
PASO 2. Encontrar el primer trabajo retrasado en la lista (trabajo i).
PASO 3. En la secuencia 1,2,...,i encontrar el trabajo con mayor tiempo
de procesamiento.
Quitar ese trabajo y volver al PASO 2.
PASO 4. Completar la secuencia aadiendo en cualquier orden los
trabajos rechazados en el PASO 3.
Los nicos trabajos retrasados sern los que se aaden al final de la
planificacin, y son el menor nmero posible.
6.3.2 Caso dinmico
En el taller se deben planificar n trabajos que no estn disponibles todos ellos
en el instante inicial. Los tiempos de procesamiento son constantes y conocidos.
6.3.2.1 Minimizar el flujo medio de tiempo
En el caso en que no se permita detener los trabajos que se estn procesando la
regla de despacho SPT (tiempo de procesamiento menor) sigue siendo la que
minimiza el flujo medio de tiempo, es decir,
p
1
<p
2
<p
3
<<p
n
(de los trabajos asignables)

En este segundo caso es importante tener en cuenta el aumento de coste que
supondra aumentar el nmero de cambios y la duracin del cambio del artculo
que se est procesando, ya que en numerosas ocasiones al reanudar el trabajo en la
mquina hay que repetir el cambio.
En ocasiones es posible detener la fabricacin de un artculo, procesar un nuevo
trabajo y despus continuar con el trabajo anterior. En el caso en que s se permita
detener los trabajos que se estn procesando la regla de despacho SRPT (tiempo de
procesamiento remanente menor) minimiza el flujo medio de tiempo.
Esta regla supone que, al llegar un nuevo trabajo, se compara el tiempo de
procesamiento que resta al trabajo que est en la mquina y el tiempo de
procesamiento del trabajo que llega. Se planificar el trabajo de menor tiempo
remanente.

En este caso la duracin de los tiempos de cambio es crucial, ya que la mquina
debe prepararse para el nuevo trabajo y volverse a preparar para el producto
anterior, preparacin que ya se hizo en su momento y que debe repetirse.
6.3.2.2 Minimizar la tardanza mxima
Slo tiene sentido plantear este problema en el caso en que se permita posponer
y reanudar. En este caso, la regla EDD (fecha de entrega ms reciente) sigue
optimizando la secuencia.
d
1
<d
2
<d
3
<<d
n
(de los trabajos asignables)

6.4 El taller de mquinas en paralelo
En el taller se dispone de m mquinas idnticas en paralelo que deben procesar
n trabajos y todos ellos estn disponibles en el instante inicial.
A
B
A
B

En ocasiones se puede asignar un pedido a mquinas que son distintas entre s,
bien porque el tiempo de procesamiento es diferente, o bien porque los costes de
produccin son distintos. En este caso, ninguno de los algoritmos que se presentan
es aplicable.
Sin embargo, existen tcnicas que optimizan la solucin, como el algoritmo de
asignacin (o algoritmo de Khun) o el mtodo de transporte. Si la solucin que se
quiere encontrar no tiene por qu ser la ptima, existen tcnicas ms sencillas de
aplicar, como los grficos de carga.
6.4.1 Minimizar el flujo medio de tiempo
Como en los otros casos estudiados en primer lugar se ordenan los trabajos
segn la regla SPT.
p
1
<p
2
<p
3
<<p
n
A continuacin se asignan a las m mquinas en rotacin. Equivale a asignar a la
mquina con menor carga.
6.4.2 Minimizar el intervalo de fabricacin
En el caso de una sola mquina el intervalo de fabricacin es independiente de
la secuencia de los trabajos, suponiendo que no existen tiempos muertos entre
trabajos. Sin embargo, cuando existen m mquinas, aunque sean iguales,
dependiendo de la secuencia elegida y de la asignacin, se tardar ms o menos
tiempo en procesar todos los artculos.
Si bien la solucin ideal se puede conocer sabiendo el nmero total de mquinas
y la suma de los tiempos de procesamiento de cada trabajo, cuando hay ms de una
mquina el problema de programar n trabajos con el objetivo de minimizar el
intervalo de fabricacin es NP-Completo.
Por este motivo se presentan dos mtodos heursticos.
6.4.2.1 Mtodo LPT
Este mtodo se basa en la regla de despacho LPT (tiempo de procesamiento
mayor) y consiste en dos pasos bsicos:
PASO 1. Ordenar los trabajos en orden LPT.
p
1
>p
2
>...>p
n

PASO 2. Asignar a la mquina con menor carga actual.
6.4.2.2 Mtodo MULTIFIT
El mtodo MULTIFIT es un mtodo iterativo. Se define D como la fecha para la
cual todos los trabajos deben terminarse. Esta fecha se elige arbitrariamente y
despus se corrige. Por otro lado se asigna un ndice i (i=1, 2, 3,) a cada mquina.
Al algoritmo consta de los 5 pasos siguientes:
PASO 1. Establecer un primer valor de D.
PASO 2. Ordenar los trabajos de acuerdo a la regla LPT.
PASO 3. Asignar el primer trabajo a la mquina de menor ndice (i) que
finalice el trabajo antes de la fecha D. Si no hay mquinas
que cumplen esta condicin el mtodo falla y hay que elegir otro
valor de D.
PASO 4. Si se encuentra una mquina, eliminar el trabajo de la lista y
volver al PASO 3 hasta que el mtodo falle o la lista est vaca.
PASO 5. Reducir el valor de D hasta que el mtodo falle.

6.5 El flow shop
En este taller las mquinas estn dispuestas de manera que el flujo de todos los
productos que se procesan en ellas es unidireccional. Existen m mquinas y puede
haber trabajos que tengan menos operaciones que m.
A
B
B
A
C
C

Este problema es muy complicado debido a su carcter combinatorio. Si los n
trabajos se procesan en las m mquinas existen (n!)
m
alternativas para la
programacin. Por ejemplo, si hay que planificar 5 trabajos en 3 mquinas se
disponen de 1.728.000 alternativas diferentes. Hasta el momento slo est resuelto
de forma ptima el caso esttico del flow shop de dos mquinas. El algoritmo que
minimiza el intervalo de fabricacin es el Algoritmo de Johnson.
6.5.1 El Algoritmo de Johnson
PASO 1. Formar una lista con todos los trabajos y dos listas ms (una para
cada mquina). La lista de la primera mquina se completa de
izquierda a derecha; la de la segunda de derecha a izquierda.
PASO 2. Encontrar el trabajo con menor tiempo de procesamiento (p
i
).
Los empates pueden romperse al azar.
PASO 3. Si el tiempo corresponde a la primera mquina, poner el trabajo
en la lista de la primera mquina. Si es de la segunda, poner el
trabajo en la lista de la segunda mquina.
PASO 4. Repetir hasta que se vace la lista de trabajos.
La secuencia ptima se consigue concatenando los trabajos de la lista de la
primera mquina y los de la segunda.
El algoritmo busca que las mquinas estn el menor tiempo posible detenidas.
La secuencia obtenida procesar primero en la mquina 1 aquellos trabajos que
deben pasar por la mquina 2 y despus los que slo tienen operacin en la mquina
1. Al mismo tiempo la mquina 2 procesar en primer lugar los trabajos que slo
tienen operacin en la mquina 2 y despus los que provienen de la mquina 1.
6.6 El job shop general
Este problema corresponde al caso de cualquier taller que no se identifique con
las distribuciones anteriores. Existen m mquinas y cada trabajo puede seguir una
ruta diferente. Incluso puede ocurrir que un trabajo pase ms de una vez por la
misma mquina, en dos etapas distintas del proceso.
A
B
C
A
C
B

Slo se ha desarrollado un algoritmo que minimiza el intervalo de fabricacin
para el caso del job shop de dos mquinas: el algoritmo de Jackson.
6.6.1 El Algoritmo de Jackson.
Los trabajos se procesan en dos mquinas (M1 y M2) y se pueden dividir en
cuatro categoras.
Tipo 1: Trabajos que se procesan slo en M1.
Tipo 2: Trabajos que se procesan slo en M2.
Tipo 12: Trabajos que se procesan primero en M1 y luego en M2.
Tipo 21: Trabajos que se procesan primero en M2 y luego en M1.
Una vez separados en estas categoras, el algoritmo tiene dos pasos:
PASO 1. Programar los trabajos de Tipo 1 y Tipo 2 en cualquier orden.
Secuencias S1 y S2.
PASO 2. Programar los trabajos de Tipo 12 y Tipo 21 de acuerdo con el
algoritmo de Johnson y obtener las secuencias S12 y S21 (hay que
tener en cuenta que, en la secuencia S21, M2 es la primera
mquina y M1 la segunda mquina).
La planificacin ptima se obtiene combinando estas secuencias de la siguiente
forma:
M1 -> S12, S1, S21
M2 -> S21, S2, S12

El objetivo que busca el algoritmo es evitar tiempos muertos y garantizar que
los trabajos llegarn a la mquina antes de ser solicitados. Por este motivo las
mquinas procesan primero aquellos trabajos que luego visitarn la otra mquina; a
continuacin se programan los trabajos exclusivos de cada mquina; y por ltimo se
procesan los trabajos que ya han visitado la mquina anterior.
6.7 SCENE, Tercera etapa del mtodo
La tercera etapa del mtodo es la que se ocupa de ordenar los protagonistas,
segn el escenario definido basndose en las restricciones de la fbrica y de los
criterios de optimizacin elegidos.
En primer lugar deben llevarse a cabo unos clculos previos que se explican en
detalle en el siguiente apartado:
Determinacin del CDB. Permite distinguir los pedidos que emplean el
cuello de botella y los que no lo hacen.
Determinacin de algunos parmetros por pedido de produccin.
A continuacin se deben elegir las reglas generales para calcular la escena.
Por ltimo, despus de todo este proceso se puede determinar la escena. Segn
lo explicado se buscara una escena ptima para el CDB y basada en prioridades en
el resto de recursos (definiendo buffers segn la terminologa TOC). Para los
productos que no emplean el CDB se buscar una secuencia idnea pero se prioriza
la secuencia del CDB.
6.7.1 Clculos previos
La determinacin del CDB puede hacerse sin realizar clculos (fijado por la
empresa) o bien en funcin de la carga actual (perodo congelado) y la carga de los
protagonistas en cada uno de los recursos.
La empresa debera fijar un Buffer de seguridad (tiempo que debe esperar cada
producto en el CDB) para evitar que el CDB se pare. Tambin resulta conveniente
definir el porcentaje que puede recortarse el buffer en caso necesario para disponer
de cierta flexibilidad a la hora de calcular la secuencia.
Una vez determinado el CBD se pueden clasificar los pedidos que usan o no el
CDB. Se secuencian primero los que usan el CDB.
Por cada uno de los pedidos deben calcularse los siguientes parmetros.
p
i
-> Tiempo de procesamiento del producto en el CDB.
s
i
-> Tiempo de preparacin del producto en el CDB.
u
i
-> Tiempo mnimo terico hasta CDB. Fija el momento en que podra
entrar en escena.
e
i
-> Tiempo mnimo hasta fecha de entrega despus del CDB (d
i
). Fija la
holgura mxima para salir de escena si se suma el p
i
.
o
i
-> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica a
i
o e
i
.
El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parmetros. En este caso, todos
los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la
planificacin. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda
representada como Holgura para planificar.
e
i
u
i
p
i1
p
i6
s
i
p
i5
p
i2
p
i3
t
i
M3
M2
M6
M5
CDB
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
M1
d
i
o
ij
Holgura para planificar

En el siguiente ejemplo se observa cmo la llegada de componentes aumenta el
valor de u
i
y, por tanto, la holgura para planificar se reduce.
e
i
u
i
p
i1
p
i6
s
i
p
i5
p
i2
p
i3
t
i
M3
M2
M6
M5
CDB
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
M1
d
i
Holgura para planificar
o
i1
o
i2
o
i3
Podra darse el caso incluso de que el pedido, debido a la fecha de llegada de
sus componentes o a la fecha de entrega exigida por el cliente se retrase en su
entrega, independientemente del resto de pedidos y del estado del equipo.

e
i
t
i
e
i
u
i
p
i1
p
i6
s
i
p
i5
p
i2
p
i3
M3
M2
M6
M5
CDB
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
M1
d
i
Retraso min
o
i1
o
i2
o
i3
6.7.2 Reglas generales para calcular la escena
El CBD se secuenciar segn reglas o algoritmos pero respetando las
restricciones que se fijen en la empresa tal y como se explica en el siguiente
apartado.
Aguas abajo del CDB las prioridades vienen fijas por la secuencia del CDB pero
decaladas el buffer de tiempo definido en la etapa justo anterior al CDB.
p
4
p
2
p
3
p
2
buffer
buffer
buffer
buffer
carga actual
M3
M2
CDB
M5
M4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300
M1
p
2
p
1
p
3
p
4
p
4
p
1
p
2
p
3
p
1
p
2
solape
p
3
p
4
huecos
carga actual
ca
ca
ca
p
3

Obviamente habr huecos o solapes en los recursos Existen multitud de
posibilidades para resolver estos inconvenientes y todas ellas, en principio, son
equivalentes ya que el recurso CDB mantiene su secuencia y sta es la nica que hay
que respetar. La decisin la tomar el operario:
Juntar pedidos. Es equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes). La siguiente figura muestra dos formas de hacerlo.
p
4
p
2
p
3
p
2
buffer
buffer buffer
carga actual
M3
M2
CDB
M5
M4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300
M1
p
2
p
1
p
3
p
4
p
4
p
1
p
2
p
3
p
1
p
3
p
4
carga actual
ca
ca
ca
p
3

p
4
p
4
p
2
p
3
p
2
buffer
buffer buffer
carga actual
M3
M2
CDB
M5
M4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300
M1
p
2
p
1
p
3
p
4
p
4
p
1
p
2
p
3
p
1
p
3
carga actual
ca
ca
ca
p
3

Aadir productos que no usan el CDB (movern rdenes que debern
respetar el buffer o el porcentaje del buffer que puede emplearse).
Aadir otros protagonistas (adelantar trabajo). Este paso es posible si los
protagonistas han sido elegidos segn criterios en cascada.
p
6
p
6
p
12
p
12
p
13
p
13
p
8
p
9
p
9
p
8
p
4
p
4
p
2
p
3
p
2
buffer
buffer buffer
carga actual
M3
M2
CDB
M5
M4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300
M1
p
2
p
1
p
3
p
4
p
4
p
1
p
2
p
3
p
1
p
3
carga actual
ca
ca
ca
p
3

Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habr huecos o solapes que tambin pueden eliminarse de dos formas posibles:
Productos que no usan el CDB (movern rdenes).
Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes).
6.7.3 Determinacin de la escena
Como ha podido comprobarse a lo largo de la metodologa presentada han sido
numerosas las restricciones aplicadas a los pedidos. De esta forma, puede darse el
caso en que no haya nada que decidir y que las secuencia, a estas alturas, ya est
definida y fijada.

h
6
p
6
h
5
p
5
h
4
p
4
h
3
p
3
h
2
p
2
h
1
p
1
e
6
u
6
P3
P2
P6
P5
P4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
P1
e
5
u
5
e
4
u
4
e
3
u
3
e
2
u
i
e
1
u
1
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
CDB p
6
p
5
p
4
p
3
p
2
p
1

Se entiende ahora que cuantos ms limitaciones tenga la empresa, ms
restricciones quedarn fijadas y la planificacin ser ms sencilla (lo que no quiere
decir que sea eficiente). Si, por el contrario, las restricciones son escasas, el
nmero de posibilidades aumenta y es entonces cuando hay que emplear reglas de
despacho y algoritmos para determinar la secuencia.
Las reglas de despacho que pueden emplearse en el cuello de botellas
corresponden a las estudiadas para un recurso:
SPT, EDD, LPT, holgura mnima.
Minimizar el nmero de trabajos retrasados.
Minimizar los cambios.
Para el CDB la secuencia se definira segn la regla de despacho elegida pero
respetando u
i
, e
i
y o
i
. El siguiente diagrama de Gantt muestra un ejemplo. Se
comprueba cmo el P
2
no puede seguir la regla de despacho SPT elegida porque se
retrasara. El resto estn ordenados segn esa regla.
h
6
p
6
h
5
p
5
h
4
p
4
h
3
p
3
h
2
p
2
h
1
p
1
e
6
u
6
P3
P2
P6
P5
P4
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
P1
e
5
u
5
e
4
u
4
e
3
u
3
e
2
u
i
e
1
u
1
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360
CDB p
6
p
5
p
4
p
3
p
2
p
1

Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las mquinas por las que pasa se
determinar partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
mquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
p
9
p
4
p
3
bufr
bufr bufr
carga actual
M3
M2
CDB
M5
M6
0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300
M1
p
1
p
3
p
4
p
4
p
1
p
3
p
1
p
3
carga actual
ca
ca
ca
p
1
p
4
p
3
p
6
p
6
p
12
p
12
p
13
p
13
p
8
p
9
p
8

Adems podran incluirse nuevos pedidos si fuera necesario para adelantar
trabajo o ampliar el tamao de los lotes de fabricacin (si es posible acumular
inventario). De esta forma se rellenan los huecos que deja el CDB en el resto de las
mquinas, pero no dejan de ser prioridades.
Analysis and Control of Production Systems.
E. A: Elsayed y T. O. Boucher, Practice-Hall, New Jersey, 1985
Bastante general. Incluye, adems de MRP, la planificacin detallada de
operaciones.
Direccin de Operaciones.
Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios.
J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
Segunda parte de una pareja de libros dedicados a la produccin y los
servicios. Preparados de forma extensa para ser explicados son un resumen
de muchos libros ya comentados con algunos temas tratados de forma
original, como el de la planificacin detallada.

Organizacion de La Produccion II

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizacion de La Produccion II

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Organizacin de la Produccin II

Planificacin de procesos productivos

You might also like