INSTITUTO EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLOGICO PRIVADO
TESIS
PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL EN
SECRETARIADO EJECUTIVO
AUTOR: SIRLEN PREZ VSQUEZ
ASESOR: Oliver V!"#e$ Le%v&
'O(OBA'BA ) PER*
+,-.
DEDICATORIA
A DIOS:
Por haberme dado la vida,
acompaarme en todo momento
y
darme la fortaleza necesaria
para
vencer los obstculos
A 'I FA'ILIA:
Por su amor, comprensin y su
apoyo
Incondicional, quienes supieron
Orientarme con su paciencia,
apoyo y sacrificio para hacer
posible la culminacin de mi
carrera profesional.
todos ellos toda esta
dedicacin y los lo!ros de nuestra
vida"
PRESENTACIN
Moyobamba, Noviembre del 2013.
RESU'EN
La organizacin que aprende precisa de la integracin de
subsistemas para cumplir obetivos! del mismo modo la
gestin de los intangibles necesita de esta integracin.
"n la presente investigacin se analizan en#oques
contempor$neos con relacin a la importancia de la
integracin de la %estin de &ecursos 'umanos (%&') y la
%estin del *onocimiento (%*), re#leada en la %estin por
*ompetencias! en #uncin de gestionar el +,actor 'umano+,
en la organizacin que aspira lograr aprendizae.
-e elaboran una serie de pasos para equilibrar estas
#unciones .acia el /prendizae 0rganizacional.
ABSTRAC
1.e learning organization requires t.e integration o#
subsystems to meet obectives, t.e same 2ay t.e
management o# t.e intangible needs o# t.is integration.
3n t.e present researc. analyzes contemporary approac.es in
relation to t.e importance o# t.e integration o# 'uman
&esource Management ('&M) and 4no2ledge management
(5M), re#lected in *ompetence Management, according to
managing t.e +'uman ,actor+, in learning organization t.at
aims to ac.ieve.
3t produced a series o# steps to balance t.ese #unctions to t.e
organizational learning.
INDICE
CAPTULO I
INTRODUCCIN
-/-/ ANTECEDENTES/
La %estin del *onocimiento (%*) es la disciplina que se ocupa de la
identi#icacin, captura, recuperacin, compartimiento y evaluacin del
conocimiento organizacional. 'a sido identi#icada como un nuevo en#oque
gerencial que reconoce y utiliza el valor m$s importante de las
organizaciones6 el hombre y el conocimiento que este posee y aporta.
7no de sus valores principales es la completa co.erencia que tiene con
t8cnicas tales como la gestin de recursos .umanos, la reingenier9a, el
benc.mar4ing, la planeacin estrat8gica, entre otras. 1odas son partes de
la estrategia de la organizacin moderna e integrada.
-e est$n creando numerosas empresas que de#inen cuidadosamente las
capacidades y las competencias que ser$n necesarias para adaptarse a
estos cambios continuos. :ero en el #uturo obtendr$n una mayor
importancia las competencias cr9ticas, aquellas que in#orman realmente las
claves del 8;ito de las personas en el desempe<o de determinadas
#unciones y di#erentes situaciones. Lo e;plicitado anteriormente muestra
que gestionar el +,actor 'umano+, y sus competencias contribuye a la
realizacin de una %* e#iciente y orientada a la toma de decisiones y
obetivos de la organizacin.
"n el conte;to que la %* establece en las organizaciones, los
=epartamentos de &ecursos 'umanos .an de trans#ormar su cuadro de
#uncionamiento centr$ndose en desarrollar aquellas actividades que
aseguran el crecimiento personal de los miembros de la empresa. La %&',
mediante la %estin por *ompetencias, contribuye a la realizacin de una
%* e#iciente y orientada a la toma de decisiones y obetivos de la
organizacin.
"ste desarrollo es el motor del proceso de aprendizae que parte de
asegurar la identi#icacin de los per#iles de los miembros de la organizacin
con los per#iles de los puestos de trabao en los que el conocimiento se
re#iere o#reciendo un continuo asesoramiento para la detencin, el an$lisis y
la solucin de des#ases de per#iles
La investigacin surge, precisamente, por la necesidad de pro#undizar en un
paso muy importante de la propuesta de una metodolog9a para la %estin
del *onocimiento en las organizaciones. "ste paso est$ relacionado con las
necesidades de equilibrar la %estin del *onocimiento y la %estin de
&ecursos 'umanos (%&'), es decir, realizar las dos actividades a #avor del
logro de una estructura en la organizacin que valorice todas las personas
de la empresa, de tal que los l9deres del conocimiento sean reconocidos y
contribuyan a la %estin del *onocimiento y con ello lograr el aprendizae
organizacional.
Lo planteado anteriormente evidencia la insu#iciente interaccin entre la
#uncin de la %&' y la %* para lograr el /prendizae 0rganizacional, es por
ello que nos trazamos como obetivo general6 establecer la #orma de tratar
la %&' dentro de la %* dentro de una organizacin que aspira obtener
aprendizae! en #uncin de dise<ar un conunto de pasos para relacionar la
%estin de &ecursos 'umanos y la %estin del *onocimiento en la
organizacin que aprende
La monogra#9a est$ con#ormada por dos cap9tulos. "n el primer cap9tulo6 +La
%estin del *onocimiento y la %estin de &ecursos 'umanos.
*onceptos y en#oques en la -ociedad del *onocimiento.+, se abordan
conceptos y en#oques relacionados con la %* y la %&', caracter9sticas y
sus #unciones en una organizacin que aprende, utilizando los en#oque de
di#erentes autores y e;pertos. "n el segundo cap9tulo6 +%estin del
*onocimiento y la %estin de &ecursos 'umanos. /ctividades esenciales
para lograr el /prendizae 0rganizacional+, se analizan los modelos y
en#oques relacionados con esta tem$tica y se propone una serie de pasos a
seguir para equilibrar las #unciones de estas dos gestiones .acia el logro del
/prendizae 0rganizacional. "l trabao se completa con las conclusiones y
ane;os.
-/+/ JUSTIFICACIN/
0A"#1 2e3e! &veri4#&r 5#le! !67 l6! 8r63le9&! "#e :ie7e l&
i7!:i:#5i;7 re!8e5:6 & l& &:e75i;7 &l 5lie7:e<
P6r e=e98l6> re5l&96! e7 el li3r6 2e re5l&9&5i67e!/
P#3li5&5i67e! 2e 2i&ri6! rel&5i67&26! 567 l& 9&l& &:e75i;7/
E7:revi!:& &l =e?e 2e re5#r!6! @#9&76! 2672e :e e!8e5i?i"#e "#e
eAi!:e #7 8r63le9& e7 l& &:e75i;7 &l #!#&ri6/
-/./ PROBLE'A/
>-e puede lograr el crecimiento del pro#esional del :royecto "special /lto
Mayo, tan solo con c.arlas (=" ?7" 1"M/)@
0C;96 i7?l#%e #7 8r64r&9& 2e 5&8&5i:&5i;7 567:i7#& rel&5i67&26 & l&
&:e75i;7 2el 5lie7:e 2e7:r6 2el e7?6"#e 2e l& 4e!:i;7 2el 56765i9ie7:6
e7 el 5re5i9ie7:6 8r6?e!i67&l 2e l6! :r&3&=&26re! % el 7ivel 2e
!&:i!?&55i;7 2el 5lie7:e 6 #!#&ri6 2el Pr6%e5:6 E!8e5i&l Al:6 '&%6<
-/B/ CIPTESIS/
Si !e e=e5#:& #7 8r64r&9& 2e 5@&rl&! rel&5i67&2&! & l& &:e75i;7 &l
#!#&ri6 2e7:r6 2el e7?6"#e 2e l& 4e!:i;7 2el 56765i9ie7:6 & l6!
:r&3&=&26re! 2el Pr6%e5:6 E!8e5i&l Al:6 '&%6 e7:675e! 9e=6r&r el
5re5i9ie7:6 8r6?e!i67&l % l& !&:i!?&55i;7 2el 5lie7:e #!#&ri6/
-/D/ OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Meorar el clima organizacional dentro del :royecto "special /lto
Mayo relacionado con el desarrollo pro#esional y la satis#accin del
cliente usuario.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
=iagnosticar el nivel de conocimiento respecto a la atencin del
usuario.
=iagnosticar el grado de satis#accin de los usuarios o clientes del
proyecto respecto a la atencin recibida.
&ealizar un programa de capacitacin continua respecto a la
atencin del usuario.
Medir el nivel de impacto en la satis#accin del cliente o usuario
del proyecto.
Medir el nivel de impacto en el aprendizae de los trabaadores
respecto a la atencin del usuario.
CAPITULO II
'ARCO TERICO
-/ L& 4e!:i;7 2el 56765i9ie7:6/
+/ I98&5:6 2e l& &:e75i;7 &l 5lie7:e
./ De!&rr6ll6 8r6?e!i67&l e7 l& !65ie2&2 2el 56765i9ie7:6/
EE!:6! :e9&! 2e3e! 2e!&rr6ll&r e7 el 9&r56 :e;ri56> :ie7e7 rel&5i;7 2ire5:&
567 l&! v&ri&3le! 2e l& @i8;:e!i!F> 5l&r6 e7 5&!6 :e "#e2e! 567 e!& @i8;:e!i!
e7 :626! l6! 5&!6! 2e3e! 56l65&r el &#:6r 2e 2;72e e!:! 63:e7ie726 e!:&
i7?6r9&5i;7/
+/-/ LA GESTIN DEL CONOCI'IENTO ( LA GESTIN DE RECURSOS
CU'ANOS/
+/-/-/ CONCEPTOS BSICOS/
"l concepto de gestin del conocimiento no tiene de#inicin Anica, sino que
.a sido e;plicado de diversas #ormas6
La gestin del conocimiento es el $rea dedicada a la direccin de las
t$cticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos
.umanos intangibles en una organizacin (Broo4ing, 1CCD).
La gestin del conocimiento tiene perspectivas t$cticas y operativas, es
m$s detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la #orma
de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el
conocimiento como su creacin, captura, trans#ormacin y uso. -u #uncin
es plani#icar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con
el conocimiento y los programas requeridos para la administracin e#ectiva
del capital intelectual (Eiig, 1CCF).
La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una
empresa con obeto de meorar su capacidad de resolucin de problemas y
as9 contribuir a la sostenibilidad de sus ventaas competitivas (/ndreu G
-ieber 1CCC).
La gestin del conocimiento es la #uncin que plani#ica, coordina y controla
los #luos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con
sus actividades y su entorno con el #in de crear unas competencias
esenciales (Bueno, 1CCC).
"l conocimiento reside en el compleo sistema de procesos que da como
resultado, la materializacin de los bienes o servicios (*ordero Boras G
%arc9a ,ern$ndez, 200H). -egAn MAnera y ,ranco (2002) citado por
(%rac9a ,ern$ndez G *ordero Boras,200H) e;isten dos soportes b$sicos
del conocimiento6
Los recursos .umanos que intervienen en los procesos de
produccin o de soporte organizacional (#ormacin, capacidades,
cualidades personales, entre otras).
La in#ormacin maneada en dic.os procesos, que capacita a estas
personas a incrementar su #ormacin o .abilidades para el desarrollo
de sus tareas.
=e la #usin de estos dos soportes emerge el conocimiento. =e manera,
que en la medida que la estructura organizacional #acilite la sincron9a entre
persona e in#ormacin se crear$ un entorno de conocimiento. "ste es uno
de los obetivos esenciales de la gestin del conocimiento.
+/-/+/ TCNICAS DE GESTIN DEL CONOCI'IENTO
7sualmente el proceso implica t8cnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los trabaadores, para trans#ormarlo en un
activo intelectual que preste bene#icios y se pueda compartir.
"n la actualidad, las tecnolog9as de in#ormacin permiten contar con
.erramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas,
apoyando en la recoleccin, la trans#erencia, la seguridad y la
administracin sistem$tica de la in#ormacin, unto con los sistemas
dise<ados para ayudar a .acer el meor uso de ese conocimiento.
"n detalle, se re#iere a las .erramientas y a las t8cnicas dise<adas para
preservar la disponibilidad de la in#ormacin llevada a cabo por los
individuos dominantes y #acilitar la toma de decisiones, as9 como reducir
el riesgo. "s un mercado del so#t2are y un $rea en la pr$ctica de la
consultor9a, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva.
7n tema particular de la administracin del conocimiento es que el
conocimiento no se puede codi#icar #$cilmente en #orma digital, tal como
la intuicin de los individuos dominantes que viene con a<os de
e;periencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos e;periencia no puede reconocer.
"l proceso de la /dministracin del *onocimiento, tambi8n conocido en
sus #ases de desarrollo como +aprendizae corporativo+ o +aprendizae
organizacional+, tiene principalmente los siguientes obetivos6
3denti#icar, recabar y organizar el conocimiento e;istente.
,acilitar la creacin de nuevo conocimiento.
/puntalar la innovacin a trav8s de la reutilizacin y apoyo de la
.abilidad de la gente a trav8s de organizaciones para lograr un meor
desempe<o en la empresa.
La trans#erencia del conocimiento (un aspecto de la /dministracin
del *onocimiento) .a e;istido siempre como proceso en las
organizaciones. =e manera in#ormal por medio de las discusiones,
sesiones, reuniones de re#le;in, etc., y de manera #ormal por medio
del aprendizae, el entrenamiento pro#esional y los programas de
capacitacin. *omo pr$ctica emergente de negocio, la
/dministracin del *onocimiento .a considerado la introduccin del
principal o#icial del conocimiento, y el establecimiento de intranets
corporativos, de 2i4is, y de otras pr$cticas de la tecnolog9a del
conocimiento y de in#ormacin.
+/-/./ GESTIN DEL CONOCI'IENTO PROFESIONAL
Los pro#esionales de la %estin del *onocimiento pueden utilizar un l8;ico
espec9#ico para e;plicar la din$mica de la trans#erencia del conocimiento.
:or eemplo en los diez a<os pasados, 3nternet .a visto a grupos establecer
discusiones sobre el uso del capital intelectual como valor m8trico! el
signi#icado t$cito contra conocimiento e;pl9cito o m$s.
La %estin del *onocimiento tiene muc.o que ver entre otros #actores con
los activos intangibles, con el aprendizae organizacional, con el capital
.umano, intelectual y relacional.
&F A5:iv6! I7:&74i3le!: /ctivos que no tienen una e;istencia #9sica, pero que
son reconocidos en algAn sistema de valores. "n una organizacin
constituyen, unto a los activos tangibles (valor contable) el valor de
mercado de la misma. 7n eemplo ser9a el valor que con#iere una marca
reconocida. "s un capital de importancia creciente en la organizacin.
3F A8re72i$&=e Or4&7i$&5i67&l: :roceso de trans#ormacin de la in#ormacin
de conocimiento con el #in de #acilitar el desarrollo de rutinas organizativas o
de pautas de accin para el desempe<o e#ectivo de las actividades de la
organizacin.
5F C&8i:&l C#9&76: Ialor del conocimiento y competencias de las personas
de una organizacin, as9 como su capacidad para generarlos, que resulta
Atil para la misin de la organizacin. 7na organizacin que
sistem$ticamente desarrolle su *apital 'umano es m$s propensa a ser una
organizacin que aprende.
2F C&8i:&l I7:ele5:#&l: "s la /cumulacin del conocimiento que crea valor en
una organizacin, compuesta por un conunto de activos intangibles
(intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que
cuando se ponen en accin, segAn una determinada estrategia, en
combinacin con el capital #9sico o tangible, es capaz de producir bienes y
servicios y de generar ventaas competitivas o competencias esenciales en
el mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la
satis#accin de los empleados, el saberJ.acer de la empresa, la satis#accin
de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias
reguladoras, etc. -on activos que e;plican buena parte de la valoracin que
el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma.
eF C&8i:&l Rel&5i67&l: Ialor del conunto de conocimientos que se incorporan
a la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de
las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. -e re#iere al
valor que tiene para una empresa el conunto de relaciones que mantiene
con el e;terior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el #uturo, son
cuestiones claves para su 8;ito, como tambi8n lo es el conocimiento que
puede obtenerse de una relacin con otros agentes del entorno (alianzas,
proveedores,K).
./- ENFOQUES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCI'IENTO/
La organizacin moderna se en#renta a la competitividad en un escenario,
donde la persona es el protagnico de todo proceso. 1omaremos como
preludio la #rase de MusgraveL/nnis, citada por '. /costa6 -e puede tener el
producto correcto, se puede contar con tecnolog9a avanzada, se puede estar
realizando el proceso correcto, y .asta es probable que se pueda tener el
personal adecuadamente capacitado, pero, >se posee el modelo de
interrelaciones .umanas adecuado mediante el cual operan el producto, la
tecnolog9a, el proceso y la gente@ "n este cap9tulo abordaremos cuestiones
tericas relacionadas con la %&' y su relacin con la %* en la 0rganizacin
que /prende. /s9 como la necesidad de derogar paradigmas y en#ocar a la
organizacin .acia al constante cambio.
./-/-/ SITUACIN ACTUAL EN LA GESTIN DE LA PERSONA EN LA
ORGANIZACIN/
&F L& Ge!:i;7 2e Re5#r!6! C#9&76! EGRCF/
=espu8s de la -egunda %uerra Mundial se produce un cambio
acelerado en el mundo empresarial, el cual trans#orm la concepcin
de la empresa dentro de la sociedad. *ada vez en mayor medida
temas como el de la responsabilidad social y la consideracin del
trabaador en sus aspectos .umanos adquiere un peso mayor
aparecen movimientos de consumidores, regulaciones ambientales,
normalizacin de di#erentes aspectos de la calidad, etc. "stos
#enmenos y algunos m$s son los que llevan a un nuevo concepto que
comenz a emerger6 la empresa como organizacin, como un sistema
en constante interaccin con el medio.
"n el competitivo mundo empresarial de .oy en d9a, el 8;ito depende
cada vez m$s de una gestin e#icaz de los &'. Las estructuras y la
tecnolog9a pueden copiarse #$cilmente. -in embargo el #actor que
.ace que una empresa sea di#erente (ya sea en el sector industrial o
en el sector de servicios! en el sector pAblico o en el privado) son las
personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y
la satis#accin que tengan con sus trabaos, y el que consideren que el
trato que reciben es usto! todo ello in#luye de manera importante en la
productividad de una empresa, en la calidad del servicio que
proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. "n
de#initiva, lo m$s importante en el competitivo medio empresarial de
.oy son las personas. =ebido a que los &' son decisivos en todos y
cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin
e#icaz es responsabilidad de todos los directores de todas las $reas
#uncionales6 contabilidad, administracin, mar4eting, ventas e incluso
recursos .umanos.
/ctualmente la %estin de &ecursos 'umanos (%&') se en#renta a
determinadas e;igencias que .acen que se encuentre en constante
cambio y trans#ormacin, esto est$ en #uncin de las condiciones del
entorno y de las caracter9sticas actuales del mercado, estas
e;igencias .an sido
3F EAi4e75i&! 2el e7:6r76:
"st$n #ormadas por las #uerzas e;ternas a la empresa. 3n#luyen en los
resultados de la organizacin aunque est$n muc.o m$s all$ del
control de la direccin. Los directores, por tanto, tienen que estar
atentos al entorno constantemente con el #in de detectar cualquier
oportunidad o amenaza, y ser #le;ibles para poder negociar
r$pidamente ante cualquier di#icultad
L6! 5&93i6! r8i26!: Muc.as empresas deben en#rentarse a un
entorno inestable en el que el cambio es casi constante. /s9 pues, si
quieren sobrevivir y prosperar tendr$n que adaptarse al cambio r$pida
y e#icazmente. *iertas pol9ticas de &' pueden ayudar o impedir que
una empresa pueda controlar el cambio del entorno! esto est$
determinado por #actores #uncionales y ocasionales tanto internos
como e;ternos a la organizacin.
Diver!i2&2 2e l& ?#er$& 2e :r&3&=6: "st$ evidenciada por la
.eterogeneidad actual de la #uerza de trabao evidenciada por las
emigraciones en algunos pa9ses capitalistas, la incorporacin de la
muer al mundo del trabao como una #uerza de trabao competitiva, la
composicin por edades de la #uerza de trabao, en esta Altima est$
incluida las di#erencias generacionales y de discriminacin.
Gl63&li$&5i;7: 7na de las pruebas m$s duras a las que se en#rentan
las empresas, y sobre todo las menos desarrolladas, en este nuevo
siglo es .acerle #rente a la competencia de las empresas e;traneras y
los monopolios. /nte esta situacin las empresas .an tenido que ser
convocadas a pensar globalmente. :ara ello utilizan las estrategias de
&' para conseguir ventaas competitivas a nivel mundial.
L& le4i!l&5i;7: La mayor parte del crecimiento que se .a producido
durante las tres Altimas d8cadas en #uncin de los &' dentro de la
empresa puede retribuirse al papel crucial que .a desempe<ado en
mantener a 8sta dentro de los l9mites de la legalidad. "l 8;ito de una
empresa en la gestin de sus &' depende en gran medida de su
capacidad para manear e#icazmente la normativa gubernamental.
Ev6l#5i;7 2el :r&3&=6 % 2e l&! ?#75i67e! 9&:eri&le!: La proporcin
de #amilias con doble carrera pro#esional (en las que marido y muer
trabaan) aumentan anualmente. "n #uncin de ello las empresas
mundialmente desarrollan programas de +apoyo a la #amilia+, lo que
les proporciona una serie de ventaas competitivas en el mercado
laboral.
C&re75i& 2e ?6r9&5i;7: Las empresas de los servicios .an crecido
en las Altimas d8cadas a mayor velocidad que las empresas
productoras de bienes, esto .a ocasionado una #alta considerable de
#ormacin. "l crecimiento del empleo en el sector de los servicios est$
ligado a di#erentes #actores6 cambios en gustos y pre#erencias de los
consumidores, avances tecnolgicos y cient9#icos, entre otros, que .an
dado lugar a la eliminacin de un gran nAmero de puestos de trabao
en la industria y cambios en la #orma de organizar y gestionar la
empresa.
5F EAi4e75i&! 6r4&7i$&:iv&!:
'acen re#erencia a los asuntos o problemas internos de una empresa.
/ menudo son el resultado de las #uerzas de entorno, ya que ninguna
empresa trabaa en el vac9o, los directores suelen poder eercer mayor
control sobre estas e;igencias que sobre las del entorno.
La necesidad que las empresas se pongan en marc.a antes de que
un problema se les vaya de las manos (proactividad), .ace que los
directores e#icaces se centren y resuelvan las cuestiones
organizativas, entes de que se conviertan en un problema mayor. "sto
slo lo pueden conseguir aquellos directores que est$n bien
in#ormados sobre cuestiones relativas a los &' y a las e;igencias
organizativas, entre las cuales se encuentran6 bAsqueda de una
posicin competitiva y de #le;ibilidad, los problemas relativos a la
reduccin de plantilla y a la reestructuracin organizativa, la #uncin de
la tecnolog9a, entre otros.
L& 86!i5i;7 5698e:i:iv& E56!:e> 5&li2&2 6 5&8&5i2&2e!
2i!:i7:iv&!F: La in#luencia con la que una empresa utiliza sus recursos
.umanos determinar$ su capacidad de competir o incluso sobrevivir
en un entorno cada vez m$s competitivo. 7na empresa puede superar
a sus competidores si utiliza con e#icacia la e;clusiva combinacin de
capacidades y .abilidades de su #uerza de trabao para aprovec.ar las
oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las pol9ticas
de &' pueden in#luir en la posicin competitiva de una empresa
mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que utilice
estrategias innovadoras de recompensas que mantengan los gastos
laborales bao control)! la meora de la calidad (programas dise<ados
para meorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o
servicio #inal)! y la creacin de capacidades distintivas (utilizar
personas con .abilidades e;clusivas a #in de alcanzar una e#ectividad
insuperable).
FleAi3ili2&2: "n la estructura organizativa tradicional, la mayor parte
de las decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se
aplican en los in#eriores. "sta #orma de organizacin actualmente est$
quedando obsoleta producto a que obstaculiza la #le;ibilidad a la .ora
de competir e#icazmente en un mundo en donde cualquier ventaa de
la que dis#rute un adversario puede ser una gran amenaza para una
empresa. :ara lograr #le;ibilidad es necesario la descentralizacin de
la empresa y adem$s adecuar a ello las estrategias de &'.
Re2#55i;7 2e 8l&7:ill&!: Las reducciones peridicas de la #uerza de
trabao de una empresa para meorar sus m9nimos aceptables se est$
convirtiendo en una pol9tica .abitual, establecida con el obetivo de
adecuar o equilibrar los costes con el aporte del trabaador. "ste
proceso debe establecerse con su#iciente cautela ya que trae
consecuencias des#avorables para la empresa y para la persona que
compite en el mercado laboral.
Ree!:r#5:#r&5i;7 6r4&7i$&:iv&: /ctualmente la estructuracin
organizativa a nivel mundial .a su#rido un cambio .acia reducir el
nAmero de personas que .ay entre el director, gerente y los
trabaadores de produccin en un intento de ser m$s competitivos, a
esto tambi8n se le puede llamar eliminacin de mandos intermedios.
"sto est$ evidenciado con el logro de respuestas inmediatas ante
cambios bruscos del mercado. "l nuevo tipo de empresa menos
erarquizada que est$ surgiendo se .a denominado +empresa
.orizontal+. "n este modelo empresarial los superiores gestionan .acia
los lados y no de arriba .acia abao. :ara ello se necesita de una
empresa no muy e;tensa para aumentar la rapidez de la toma de
decisiones.
L& :e576l641&: Los adelantos tecnolgicos est$n introduci8ndose en
las empresas a pasos agigantados. / pesar de ser muc.as las $reas
en las que los cambios tecnolgicos se est$n sucediendo (como es el
caso de la robtica), e;iste un $rea en particular que est$
revolucionando los recursos .umanos6 se trata de la tecnolog9a de la
in#ormacin. Los sistemas in#orm$ticos que #ueron punter9a .ace tres
a<os, ya se .an quedado obsoletos y se .an reemplazado por
sistemas m$s r$pidos, econmicos y vers$tiles.
2F 'G:626! 2e ?6r9&5i;7:
La #ormacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como
en el e;terior de la misma. "n el primer caso, tiene la ventaa que al
realizarse en el puesto de trabao es #$cil de poner en pr$ctica y
adem$s es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabao y los posibles errores que se cometen
mientras se est$ aprendiendo. La #ormacin en el e;terior de la
empresa surge cuando no es posible el primer caso.
,igura 01. M8todos de #ormacin.
CAPTULO III
CONCLUSIONES
RECO'ENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
/mat, Nuria. =e la in#ormacin al saber. Madrid 6,undesco, 1CC0.
Broo4ing, /. 1.e Management o# 3ntellectual *apital. Mournal o# long &ange
:lanning 30 (3)6 3HNJ3C1, 1CCF,p 3DOJ3DN. *itado por6 Mart9nez &. /il9n. La
%estin del *onocimiento >&8quiem por la %estin de la 3n#ormacin@!
tutora6 %loria :onu$n =ante.
*.iavenato, 3dalberto. 1CCO.3ntroduccin a la teor9a general de la
administracinL3dalberto *.iavenato. 3 ed. *olombia6 Mc %ra2J'ill,
*uesta -antos /rmando 2002 +%estin del *onocimiento. /n$lisis y
:royeccin de los &ecursos 'umanos+ "ditoria /cademia. La 'abana.
=avenport, 1. y :rusac4, L. Eor4ing 5no2ledge. 'arvard Business -c.oll
:ress. Boston, 1CCH.
%arc9a *abrera %erardo y colectivo de autores. +-ecretos de 3nternet+, La
'abana, 2001, "ditorial /cademia, /gencias de 3n#ormacin para el
desarrollo.
%arc9a de Munco Mulio, *asanueva &oc.a *ristbal (coordinacin y
direccin). +%estin de "mpresas. "n#oques y t8cnicas en la pr$ctica+.
"diciones :ir$mides. -./. 1CCC. Madrid. "spa<a
%onz$lez 0ta<o %. y &ivero /mador -. +Bases 1ericas de la %* en las
organizaciones+. 1esis en opcin al t9tulo de licenciado en ciencias
econmicas. :inar del &9o. 2002.
3B"&%"*P1 + %estin del *onocimiento, un "n#oque %erencial+ . -erie
%erencia en *iencia e 3nnovacin.
5oontz, 'arol =. 1.e management t.eory ungle. Mournal o# t.e /cademy o#
Management O (3)6 1FOJ1HH, dic. 1CD1. *iado por6 "nciclopedia del
Management. "spa<a6 "ditorial 0c8ano, 1CHH.
5ottler :. Mar4eting Management6 /nalysis, :lanning, 3mplementation and
*ontrolL :. 5. H ed. Ne2 Persey6 :rentice 'all, 1CCO.
MeltzerMorton. ,. +La 3n#ormacin, &ecurso ,undamental de la %erencia+.
"ditorial Norma. *olombia 1CH3. :rimera edicin en "spa<ol.
Mendes, M. 20026 0 alin.amento estrat8gico e o ambiente para %estao do
*on.ecimento6 umestudo nos orgaos do poder e;ecutivo do "stado da
Ba.9a. 1rabao ,in de Master en /dministracin de "mpresas y *omercio
3nternacional
Mengusatto M. P M.M. +La =ireccin "strat8gica de la "mpresa. 7n en#oque
innovador del management +.
Montusc.i, Luisa. (2001). =atos, in#ormacin y conocimiento. =e la
sociedad de la in#ormacin a la sociedad del conocimiento. Madrid.
Montusc.i, Luisa. (2001). =atos, in#ormacin y conocimiento. =e la
sociedad de la in#ormacin a la sociedad del conocimiento. Madrid.
Navas Lpez Mos8, %uerras Mart9n Luis /. +La =ireccin "strat8gica de la
"mpresa. 1eor9a y /plicaciones+. -egunda "dicin. "ditorial *9vitas.
"spa<a. 1CCH.
:onu$n =ante, %loria. %estin de 3n#ormacin en las 0rganizaciones6
principios, conceptos y aplicacionesL %loria :. =. *.ile *"&/:3, 1CCH
:onu$n =ante, %loria. %estin de 3n#ormacin en las 0rganizaciones6
principios, conceptos y aplicacionesL %loria :. =. *.ile *"&/:3, 1CCH.
:orter M. ". 1.e *ompetitive /dvantage o# NationsL M. ". :orter. London6
Mcmillan, 1CC0. *itadopor6 5ennedy *arol. 3nstant Management6 t.e best
ideas 2e manageL *arol 5ennedy. Ne2 Por46 ,ree :ress, 1CCH.
&evista +M"1QN3*/+, /<o I33. No 2LseptiembreJdiciembre 2001. *uba
&evista de 3n#ormacin *ient9#ica y 1ecnolgica6 *iencia, 3nnovacin y
=esarrollo. Iolumen D. No O, 2001.
&evista 1raining G=evelopment. 2001. "spa<a
&i#4in, M. La era del acceso. La revolucin de la nueva econom9a.
Barcelona. :aidos6 2000.
&odr9guez &ovira, Mosep Ma. La %estin del *onocimiento6 7na gran
oportunidad. "l pro#esional de la in#ormacin. ( "spa<a) H (3)6 OJF, 1CCC.
-.ein, ". '. La cultura empresarial y el liderazgoL ".'. -.ein. "spa<a6
:laza GMan8s, 1CHN
-.ein, ". '. La cultura empresarial y el liderazgoL ".'. -.ein. "spa<a6
:laza GMan8s, 1CHN. *itado por6 Menguzzato, Martina y Muan Mos8 &enau.
La direccin estrat8gica de la empresa.
-.ein, ". :sicolog9a de la organizacin. "ditorial :rentice 'all. M8;ico,
1CC1.
-toner Mames. + /dministracin+. -egunda parte. ?uinta edicin
Iillanueva :edro :ablo.+La3n#orm$tica y la "ntidad+. "ditorial de *iencias
-ociales. La 'abana. *uba 1CHH.
Iizcaya /lonso, =olores. Lenguaes documentarios. /rgentina 6 Nuevo :aradigma, 1CCF.
ANEHOS
A7eA6 I -: 'e:626l641& 8&r& l& GC e7 l& 6r4&7i$&5i;7
A7eA6 I +: E75#e!:& 8&r& el 9e=6r 2e!e98eJ6 e7 l&! Or4&7i$&5i67e!/
"ncuesta (marque R) -iempre *on
#recuencia
/ veces &ara vez Nunca
La organizacin Slas persona con
e;periencia brindan sus conocimiento+
para evitar los errores.

*uando .ay despido de personal en la
organizacin, su conocimiento
permanece.

La documentacin de la organizacin se
manea con total discrecin.

"n la organizacin e;iste la
capacitacin y actualizacin de su
personal de #orma permanente.

La organizacin reconoce y
recompensa el buen desempe<o y
cumplimiento de normas.

La organizacin evalAa trimestralmente
sus necesidades.

La organizacin aprovec.a los
conocimientos de un pro#esional para
.acer e;tensivo dic.os conocimientos a
las dem$s organizaciones.

La organizacin estimula sus
capacidades de generar, adquirir y
aplicar el conocimiento, aprendiendo
con otras organizaciones.