Metodologa para la elaboracin de la estructura.

La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben

practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor
humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe
procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por
estrechez econmica, de personas altamente eficientes y especializadas,
tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una
asignacin tcnicamente diseada.

El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:
Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita la
organizacin.
Ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir, ste
no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para
poder vivir sin preocupaciones.
Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la presencia del salario
justo no motiva, podra asegurar que al compararse el empleado con la
competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en
condiciones equivalentes.

Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:
1. Asignacin con base en el valor relativo de los cargos
2. Asignacin combinada
3. Asignacin por mritos

Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.
La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de
personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin
global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos
ejemplos son:
Pago en efectivo
Pago con cheque (el ms usual)
Pago con transferencia electrnica, directamente a las cuentas bancarias
de cada trabajador
Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un
comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser:
Recibo firmado (el ms usual)
Cheque firmado
Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pago en forma distinta. Algunos ejemplos
son:
Cada semana (el ms usual)
Cada dos semanas
Cada quincena (dia 15 y dia ultimo de mes)
Cada mes

El pago de un trabajador est formado por diferentes conceptos y que se dividen
en:
Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)
Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)





FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL















Descripcin y Valuacin de Puestos
La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa;
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de
puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Los principales objetivos son:
1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de
obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn
las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.
3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal.
4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de
puestos-, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios
en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo
y el mrito funcional.
6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados
para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.




Elementos de la descripcin de puestos

Se dividen en tres categoras los datos que se han de recoger cuando se procede
a un anlisis y descripcin de puestos, los cuales son:

Identificacin de puestos. Un puesto se va a diferenciar de todos los dems que
no tengan las mismas caractersticas, para esto se deben consignar los siguientes
puntos:
* Nombre del puesto
* Divisin
* Departamento
* Servicio
* Seccin
* Equipo
* Clave
* Nmero
* Nmero de puestos similares
* Nmero de individuos
* Categora profesional
* Nombre de la empresa
* Nombre del analista
* Fecha en que se efecta el anlisis de puestos





Encuesta de salarios en la zona geogrfica de influencia

La administracin de sueldos y salarios procura encontrar no solo el equilibrio
interno de los salarios dentro de la organizacin, sino tambin el equilibrio externo
de los salaros en relacin con el mercado de trabajo. As, antes de definir las
estructuras salariales de la empresa conviene investigar los salarios de la zona
geogrfica:

a. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas en las cuales se
haya participado.

b. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas especializadas.
c. Promoviendo la propia encuesta salarial.

Al preparar la encuesta salarial se debe de tener en cuenta:

a. Cules son los puntos que debern ser investigados
(Puesto de referencia)

b. Cules sern la compaas que sern encuestadas
(Empresas participantes)

c. Cada cuando se lleva a cabo la encuesta salarial
(Periodicidad)

La encuesta salarial se puede realizar por medio de:

a. Cuestionarios
b. Visitas a empresas
c. Reuniones con especialistas en salarios
d. Telefonemas y correos electrnicos entre especialistas
e. Adquisicin de encuestas salariales por empresas especializadas

Al promover la encuesta salarial, la empresa debe de seleccionar los puestos que
considera de referencia para probar su estructura salarial. Estos podran ser:

1. Puestos que representan diversos puntos en la curva salarial de la empresa
2. Puestos fcilmente identificables en el mercado
3. Puestos que representan sectores de actividad en la empresa
El nmero de puestos de referencia incluido en la encuesta salarial es variable y
depender del tipo de actividad de la empresa y de sus necesidades e intereses.

Se escogen puestos de referencia que representen por una parte al mercado de
trabajo y, por otra, la estructura de los salarios de la empresa. Los puestos de
referencia son al mismo tiempo muestras del mercado externo de salarios y de la
estructura interna de los salarios de la empresa. De ah que sean llamados
puestos muestra y que deban ser seleccionados con sumo cuidado para propiciar
comparaciones claras y correctas entre las empresas y el mercado.

Los criterios que sern tomados en cuenta para escoger a las empresas que sern
invitadas a participar en las encuestas salariales como muestra del mercado de
trabajo son:

1. Ubicacin geogrfica de la empresa
Se puede seleccionar a las empresas en funcin de su ubicacin
geogrfica. En el caso de algunos puestos, el mercado local de trabajo
influye en los ocupantes, quienes no tienen inters por ofertas de trabajo en
lugares distantes; por ejemplo los jornaleros que suelen buscar empleo en
su propio barrio para disminuir el tiempo y los gastos de transporte al
trabajo, porque ello implica una parte importante de su salario.
Cuando se pretende investigar sobre los salarios de puestos por horas, que
no requieren calificaciones, conviene escoger a empresas ubicadas en las
inmediaciones de la empresa que realiza la encuesta salarial.


2. Ramo de actividad de la empresa
Se supone que debe de existir alguna similitud en las operaciones y las
actividades, la cual se traduce en la tipologa de los puestos. Las empresas
del mismo ramo de actividad emplean tecnologas comparables y esperan
lo mismo de los puestos. Cuando se pretende investigar sobre puestos
tcnicos u operaciones que estn ligados directamente a la naturaleza de
las actividades de la empresa, se suele seleccionar a empresas del mismo
ramo por ejemplo: las universidades, las siderrgicas, los hospitales, las
industrias de plstico o talleres mecnicos.








3. Tamao de la empresa
Muchos puestos estn relacionados con el tamao de la empresa en razn
de la amplitud de la administracin o del volumen de responsabilidad
implicada. Las caractersticas de remuneracin de los directores o gerentes
no son iguales en las empresas pequeas, medianas o grandes. Lo mismo
ocurre con los jefes y los supervisores en relacin con el tamao de su
departamento o divisin.

4. Poltica salarial de la empresa
Cuando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende
entonces a escoger a participantes con polticas salariales ms avanzadas.
Cuando la empresa pretende pagar aproximadamente el promedio del
mercado, entonces tiende a escoger a participantes conservadores en
cuanto a la poltica salarial.


Cuando se trata de una encuesta salarial amplia, es comn que se aplique por
completo los criterios anteriores para escoger muestras de una empresa. El
nmero de empresas que debe de incluir una encuesta salarial vara en funcin
del grado de detalle y precisin de la investigacin, as como del tiempo disponible
para analizarla.

Adems de los salarios, se pueden investigar otros elementos, como informacin
sobre la poltica salarial y las prestaciones que ofrece la empresa (bandas de
salarios, influencia de los mritos en el salario, aumento por ascensos, asistencia
mdica y social, servicio de restaurante, etc.), as como el comportamiento de la
organizacin (rotacin del personal, ausentismo, productividad, etc.).

La encuesta salarial es un intercambio de informacin respecto a los salarios y
otros temas afines. En otras palabras, la empresa que investiga y que obtiene
informacin de otras empresas se compromete a entregar los resultados de la
investigacin tabulados y procesados, as como a mantener la confidencialidad de
la informacin dentro de ciertos lmites.
Cada empresa debe de recibir los resultados con su propia identificacin, pero con
la de los dems codificada, esto con el fin de conservar la discrecin necesaria.
Sin embargo, muchas veces, las empresas investigadas se comunican entre s
para intercambiar posteriormente la identificacin de sus cdigos y conocer sus
respectivas situaciones.




Establecimiento de franjas salariales

La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la
.remuneracin de sus empleados. La poltica salarial no es esttica; por el
contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que
cambian con rapidez.

Una poltica salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. el salario de admisin
para empleados debe coincidir con el lmite inferior de clase salarial.

c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos
colectivos) o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser:

1. Reajustes colectivos ( o por costo de vida).
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la
coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean
espontneos, su frecuencia depender de la administracin de la empresa,
y no debern representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya .que
sern compensados en la poca de los reajustes sindicales.

2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden
clasificarse en:
* Reajustes por promocin.
Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de
un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.

*Reajustes por adecuacin.
La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en
el mercado de trabajo.

*Reajustes por mritos.
Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su
desempeo superior al normal.

El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas
equitativo para la organizacin y los empleados. Patton afirma que una poltica de
compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada.
La compensacin debe ajustarse a los estndares mnimos del gobierno y
del sindicato.

2. Equitativa.
A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.

3. Balanceada.
Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete
total razonable de recompensas.

4. Eficacia en cuanto a costos.
Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo con lo que
cada organizacin puede pagar.

5. Segura.
Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.

6. Estimulante.
Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados.
Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es
razonable para ellos. y para la empresa.


Banda salarial
Franja de posibilidades de crecimiento de los salarios prevista por un acuerdo
interprofesional a la que deber sujetarse la negociacin colectiva durante un
perodo de tiempo determinado.





Evaluacin del desempeo y su contribucin al sistema de
retribucin.

Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una
persona empleo a otra, el trabajo de esta fue evaluado, en funcin de la relacin
costo beneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes. En
plena edad media, la compaa de Jess fundada por Ignacio de Loyola, ya
utilizaba un sistema combinado de informes y de notas de las actividades y el
potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin por todo el mundo,
en una poca en la cual los navos de vela era el nico medio de transporte y
comunicacin. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros
de la orden preparaban de s mismos, por medio de informes que cada superior
elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes
generales que elaboraba todo jesuita que tena informacin sobre su propio
desempeo o el de sus colegas.
Mucho tiempo despus 1842, el ejercicio pblico de Estados Unidos implanto un
sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de sus colaboradores. En
1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema y, en 1918, la General
Motors desarroll un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, no fue
hasta despus de la segunda guerra que los sistemas de evaluacin del
desempeo empezaron a proliferar en las organizaciones. No obstante el inters
se diriga exclusivamente hacia la eficiencia de la maquinaria como medio para
aumentar la productividad de la organizacin. A principios del siglo XX, la escuela
de administracin cientfica propici un fuerte avance de la teora de la
administracin qu, con su propsito de aprovechar la capacidad ptima de la
mquina.

Con la escuela de las relaciones humanas vino una revisin del planteamiento y,
as, el inters principal de los administradores se deslig de las mquinas y se
enfoc hacia el hombre.

La evaluacin del desempeo no est en el desempeo en general, sino,
especficamente, en el desempeo de un puesto, o sea, el comportamiento de una
persona que lo ocupa. Este desempeo es situacional. Vara de una persona a
otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l.
El valor de las recompensas y la percepcin de que stas dependen del afn
personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo est dispuesto
hacer. Es una relacin perfecta de costo-beneficio. A su vez el esfuerzo individual
depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepcin
en el papel que desempear.
As, el desempeo en el puesto est en funcin de todas aquellas variables que lo
condicionan notoriamente.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada
persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluacin es un proceso de estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. La evaluacin de las personas que desempean
papeles dentro de una organizacin se hace aplicando varios procedimientos que
se conocen por distintos nombres como evaluacin por desempeo, evaluacin de
mritos, evaluacin de los colaboradores, informes de avance, evaluacin de la
eficiencia, etc.
En resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, porque las
organizaciones siempre evalan a los empleados, formal e informalmente, con
cierta continuidad. Adems representa una tcnica de administracin
imprescindible dentro de la actividad administrativa es un medio que permite
detectar problemas en la supervisin del personal y el la integracin de estos y a
su vez a la organizacin o al puesto que ocupa, discordancias,
desaprovechamiento de colaboradores que tienen ms potencial que el exigido
por el puesto, problemas de motivacin, etc. Esto depende de los tipos de
problemas identificados, la evaluacin del desempeo servir para definir y
desarrollar una poltica de recursos humanos acorde con las necesidades de la
organizacin.

Los primeros pasos del encargado de la funcin de administracin del capital
humano dirigidos a implantar la evaluacin del desempeo debe de ser:

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las
personas.

2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de
trabajo.

3. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y
consultivo.

4. Crear un propsito de direccin, futuro y de mejora continua de las
personas.

5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje innovacin y
desarrollo personal y profesional.

6. Transformar las evaluaciones de desempeo en un proceso de diagnstico
de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario,
basado en juicios.






Bibliografa

1.- Administracin de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones
CHIAVENATO, Idalberto
Ed. Mc Graw Hill
8a. Edicin

2.- Administracin de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones
CHIAVENATO, Idalberto
Ed. Mc Graw Hill
8a. Edicin

3.- Administracin de la compensacin, Sueldos, salarios y prestaciones
VARELA, A. Ricardo
Edit. Pearson Educacin, Mxico, 2006