Relaciones humanas (Polica- comunidad)

Jos J. Manosalva Salvador Javiermanosalva2002@hotmail.com

1. !"etivos
2. r#enes de la teora de las relaciones humanas
$. %e&inici'n de relaciones humanas
(. )undamentos de las relaciones humanas
*. +,ortes de otras ciencias
-. Princi,ios .ue de!en re#ir en las relaciones humanas
/. %ec0lo#o de las relaciones humanas
1. 2ormas de e3celencia
4. 5stimular a las ,ersonas .ue alcancen la e3celencia
10. 5ntrenamiento 6 desarrollo
11. 5l reconocimiento
12. 7a con&ian8a
1$. 7os errores
1(. 5l res,eto
1*. 9alidad ,ersonal
1-. 9ultura ,artici,ativa
1/. 7a relaci'n ,olica-comunidad. 7a conducta colectiva
11. 7uchas sociales
14. 7a ,olica 6 la "uventud
20. Polica comunitaria
21. :i!lio#ra&a
;- <2;%+%
7+S R57+9;25S =<M+2+S
;. :J5>;?S
- Las relaciones Humanas buscan contribuir al desarrollo integral del futuro polica
mediante el conocimiento y reflexin de temas de utilidad para su vida personal y policial.
- Propicia la buena convivencia de forma que logremos la compresin de las dems
personas. En otras palabras se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto
entendimiento entre los hombres.
;;. R@A525S %5 7+ >5R@+ %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S.
Elthon ayo !unto con sus colaboradores desarrolla en los Estados "nidos la teora de las relaciones
humanas #tambi$n conocida como escuela humanstica de la administracin%.
& 'eo ( Humana ( )elacionista*
+a que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las )elaciones humanas con la cual mantiene
relacin tanto en conceptos como en valores, sin embargo- la filosofa humana conductista se.ala una
perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos
sociales entre los representantes de esta escuela predominan los siclogos sociales y aunque tiene
antecedentes de Elton ayo es considerado /urt Le0in como su fundador y 1ouglas c. 2regor su
principal representante Le0in dedic principalmente su primer estudio a los peque.os grupos y
destaca las venta!as en la participacin entre los miembros de un grupo de traba!o, ya que su teora e
investigacin las desarrolla mediante y con forma a la t$cnica conocida como & 1inmica de 2rupos& y
sus traba!os dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organi3acional.
R@A525S %5 7+ >5R@+ %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S
4iene sus orgenes en los Estados "nidos donde se cree que nace- es un movimiento netamente
norteamericano su ob!etivo se basaba en democrati3ar y concienti3ar- humani3ar los conceptos seg5n
ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo
norteamericano- malas costumbres y hbitos de traba!o.
La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la
aplicacin a la organi3acin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora
clsica de la administracin.
7+ 5BP5R;529;+ %5 =+C>=R25
En 6789 la academia nacional de :iencias de los Estados "nidos inicia algunos estudios para ver que
relacin que existe entre productividad e iluminacin en cuanto a reas de traba!o apoyando estos
estudios en los clsicos 4aylor y de 2ilberth.
Por su parte en 678; mayo dirige una investigacin en una fabrica textil cercana a <iladelfia que tenia
problemas en produccin y rotacin de personal- mayo introdu!o un esquema de incentivos como
descansos y de!a a criterio de los obreros cuando las maquinas tendran que parar contratar servicios
medicas.
Entre otros aqu la produccin se incremento y la rotacin del personal declino porque al contratar
servicios m$dicos el elemento humano se sinti ms protegido en cuanto a un accidente de traba!o y
por ende traba!aba ms a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermera y dentro de
su propio centro de traba!o- en sntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e
higiene que hoy en da debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carcter de
obligatoria
9297<S;25S %5 7+ 5BP5R;529;+ %5 =+C>=R25D
6% El nivel de produccin es resultante de la integracin social= si el traba!ador re5ne excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el traba!o y no esta integrado socialmente- su
desadaptacin social se refle!ara en su eficiencia.
8% El comportamiento social de los traba!adores= en general- los traba!adores no act5an o
reaccionan aisladamente como individuos- sino como miembros de grupos. >nte cualquier
desvo de las normas grupales- el individuo sufrira castigos sociales o morales de sus
compa.eros- con el fin de a!ustarlo a los estndares del grupo.
;% Las recompensas y sanciones sociales= aquellos que producen muy por encima o muy por
deba!o de la norma socialmente determinada- pierden el afecto y el respeto de sus
compa.eros. >quellos que se a!ustan a las normas y comportamientos que el grupo define-
son aceptados- aunque las recompensas sociales y morales no son materiales-
inciden decisivamente en la motivacin y felicidad del traba!ador.
9% Los grupos informales= los grupos informales definen sus reglas de comportamiento- sus formas
de recompensa o sanciones sociales- sus ob!etivos- etc. Estos grupos constituyen la
organi3acin humana de la empresa y muchas veces estn en contraposicin de la
organi3acin formal establecida por la direccin.
?% Las relaciones humanas= cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos
definidos- queriendo ser comprendido- bien aceptado y participar- con el fin de atender sus
intereses y aspiraciones ms inmediatos.
@% La importancia del contenido del cargo= los traba!os simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes- afectando de manera negativa las actitudes del traba!ador y
reduciendo su eficiencia.
A% El $nfasis en los aspectos emocionales=
Elton mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin-
antagnica a la del homo economicus de los clsicos= el hombre es motivado no por
estmulos econmicos y salariales- sino con recompensas sociales- simblicas y no
materiales.
;MP7;9+9;25S %5 7+ >5R@+ %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S
:on la llegada de la teora de las relaciones humanas surge un nuevo lengua!e dominante al
repertorio administrativo que est enfocado hacia la motivacin- lidera3go- comunicacin-
organi3acin informal- dinmica de grupos- etc.
Los traba!adores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar ordenes desconocen
en su mayora un reglamento interior de traba!o de!an de ser subordinados- los ingenieros empie3an a
invadir terrenos propios de los administradores no hay una buena organi3acin en cuanto a la divisin
de traba!o los traba!adores desconocen en su totalidad la descripcin del puesto y las funciones del
mismo hacen como que traba!an- son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos- reali3an
funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del puesto que ocupan- hay mucha
indiferencia para con la empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes- toman
el traba!o como su centro de reunin para con los del grupo o amigos#as% viven totalmente cobi!ados
ba!o las clusulas de la teora B abandonan sus reas de traba!o con mucha facilidad hacen lo posible
por huir del traba!o se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su !ornada de traba!o y por ende
con sus tareas- son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de traba!o que solo ellos se
creen siempre tratan de enga.ar al m$dico o a la autoridad con el fin de lograr una incapacidad. En fin
todo logro y evolucin social los ha hecho cada da ms flo!os la tecnologa de punta no la saben
utili3ar.
;2)7<529;+ %5 7+ M>;?+9;E2 =<M+2+
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es
muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la
motivacin no son entusiastas porque al traba!ador ya no se le motiva con dinero- urge motivarlos en
cuanto a su autoestima personal- romper con vicios de los de mayor antigCedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems- debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y
romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a
todo ente social y $sta es tarea de los administradores en empresas modernas.
Los de hoy que sean unos aut$nticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo
milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pas y no nos debe interesar mas los
administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenan que hacer pero hoy nos toca a
nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrs y aplicar teoras modernas y
muy genuinas de!$monos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser aut$nticos- genuinos
lograr la eficiencia en todo aspecto cada da debe ser me!or pero superior al de ma.ana sacudirnos el
polvo que nos de!o el ayer y act5a para hoy.
>5R@+ %5 9+MP %5 75C;2
/urt Le0in le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano
en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el a.o de 67;? y elabor su teora de
campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos
revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro
porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega- hacerle ver que depende de la dinmica de hoy
presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas aut$nticos y de!ar de ser simples
marionetas que despierten y de!en salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser
ellos mismos.
7+S 2595S;%+%5S =<M+2+S :FS;9+S
El comportamiento humano est lleno de necesidades que difcilmente se le van a satisfacer porque
vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer
ninguna de sus necesidades porque si cubre las ms elementales le surgen otras y as sucesivamente
para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomndolo como
una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus dems necesidades
bsicas porque solo a $l le interesan y solo a $l y nadie le va a ayudar porque son de $l y de nadie
mas y solo a $l le deben interesar.
9;97 M>;?+9;2+7
4aylor consider firmemente que el hombre es pere3oso por naturale3a y que solo traba!a por dinero-
para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades- seg5n 4aylor para contrarrestar las
caractersticas de los seres humanos ser necesario motivarlos a traba!ar mediante incentivos
econmicos que recompensen a quienes cumplan me!or con las metas de traba!o encomendadas y
castiguen a quienes no cumplan- mediante una serie de sanciones tambi$n econmicas. Esto lo
tenemos que revertir a que tenga una mayor accin voluntad y que sus necesidades no solo sean un
deseo sino que entren en el terreno de la decisin real de hacerlo.
Doluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque slo se le va a dar lo
indispensable para la vida y sus necesidades difcilmente las va a satisfacer por hacer solo lo
indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es ms importante la actitud que la aptitud
porque puede tener muchos estudios como una aestra o un 1octorado pero esto no les va a dar el
$xito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la
vida cotidiana y $sta es una tarea titnica que nos toca revertir a los administradores en empresas-
profesionales modernos de hoy de frente al siglo BBE.
9+R+9>5R@S>;9+S %5 7+ RA+2;G+9;E2 ;2)RM+7
Los traba!adores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y
de estima- los grupos informales pueden e!ercer mayor motivacin en la conducta de los traba!adores
que la combinacin de dinero y autoridad.
Los >dministradores- en lugar de reprimir la formacin de grupos informales- deberan alentarlos y
acercarse a ellos- mostrar inter$s activo por cada uno de sus miembros y de!ar al grupo una parte
ra3onable de control sobre su propio traba!o, se recomienda capacitar a los !efes para me!orar las
relaciones humanas con sus subordinados- procurar la cooperacin de los mismos y trata de eliminar
la imagen del patrn o capata3 que emplea m$todos arbitrarios de direccin y supervisin. Es
necesario desarrollar una me!or comunicacin entre administradores y subordinados.
9M<2;9+9;E2
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser como el
proceso a trav$s del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social de tal manera vista- la
comunicacin en una empresa comprende m5ltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Fu
importancia es tal- que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales
que transmiten y reciben informacin en una organi3acin
7;%5R+GA H S<P5R?;S;E2
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. Este t$rmino se aplica por lo general a niveles !errquicos inferiores aunque
todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin, por esto- de acuerdo con el
personal criterio de los autores- se considera la supervisin- el lidera3go y los estilos gerenciales
como sinnimos- aunque referidos a diversos niveles !errquicos. El lidera3go- o supervisin- es de
gran importancia para la empresa- ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los
recursos humanos para que logren los ob!etivos.
;;;. %5);2;9;E2 %5 R57+9;25S =<M+2+S.
Las )elaciones Humanas son las endere3adas a crear y mantener entre los individuos relaciones
cordiales- vnculos amistosos- basados en ciertas reglas aceptadas por todos y- fundamentalmente-
en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las relaciones humanas son la interaccin
que dada entre los individuos de una sociedad- la cual posee grados de rdenes !errquicos. Las
relaciones humanas se basan principalmente en la propia relacin entre cada miembro de la sociedad
y esta relacin se da gracias a la comunicacin.
Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual y personal de los seres humanos-
gracias a esto se permite la constitucin de la sociedad. >simismo- se desarrolla dentro de la ms
peque.a sociedad hasta la ms grande.
En sntesis las )) HH- son las vinculaciones entre los seres humanos o personas y la forma como
tratamos a los dems y como los dems nos tratan a nosotros.
;?. )<2%+M52>S %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S.
Fe deduce que no son lo factores materiales sino los psicolgicas y sociales los que constituyen mas
el crecimiento de la productividad del traba!o.
:on la teora de la )). HH. Furge una nueva visin sobre el hombre- que hace $nfasis en los
siguientes aspectos.
Los traba!adores son traba!adores sociales- con sentimientos- deseos y temores.
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades
bsicas con la ayuda del grupo que interact5an.
El comportamiento de los grupos pueden mane!arse mediante un adecuado estilo de supervisin
y lidera3go. El supervisor efica3 es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados
obteniendo lealtad- estndares elevados de desempe.o y alto compromiso en los ob!etivos de la
organi3acin.
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos- por lo tanto este
control debe incluir sanciones positivas #estmulos- aceptacin social- etc.%- como tambi$n
negativas #burlas- recha3o por parte del grupo- sanciones simblicas- etc.%parta obtener los
resultados esperados.
La psicologa industrial contribuyo a demostrar la parcialidad de los principios de administracin
adoptadas por la teora clsica.
>5R@+ 97FS;9+ >5R@+ %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S
Estudia la organi3acin como una
mquina.
Estudia la organi3acin como grupos
de personas.
Hace $nfasis en las tareas o en la
tecnologa
Hace $nfasis en las personas.
Fe inspira en sistemas de ingeniera. Fe inspira en sistemas de psicologa.
>utoridad centrali3ada. 1elegacin plena de la autoridad.
Lneas claras de la autoridad. >utonoma del traba!ador.
Especiali3acin y competencia t$cnica. :onfian3a y apertura.
>centuada divisin del traba!o.
Gnfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
:onfian3a en reglas y reglamentos. :onfian3a en las personas.
:lara separacin entre lnea y staff. 1inmica grupal e interpersonal.
?. +PR>5S %5 >R+S 9;529;+S.
Las )). HH for!an su crecimiento y mantenimiento gracias al desarrollo de las ciencias sociales-
psicologa- sociologa- antropologa y ciencias de la comunicacin- principalmente de la psicologa y
en particular la psicologa del traba!o- la cual surge en la primera d$cada del siglo pasado.
?;. PR;29;P;S I<5 %5:52 R5A;R 52 7+S R57+9;25S =<M+2+S.
6. Res,eto.- >un cuando no se comparta un punto de vista- se debe
considerar las creencias y sentimientos de los dems.
8. 9om,resi'n.- >ceptar a los dems como personas- con sus limitaciones
individuales- derechos- caractersticas especiales y debilidades. 7a com,rensi'n 6 la voluntad
son la clave de las relaciones humanas.
;. 9oo,eraci'n.- Es la llave del bienestar general.
9. 9omunicaci'n.- Es el proceso mediante el cual trasmitimos y recibimos datos-
ideas- opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.
?. 9ortesa.- Es el trato amable y cordial- facilita el entendimiento con los dems-
permite traba!ar !untos en armona y lograr resultados.
4odo esto se resume en= "na adecuada actitud hacia las relaciones humanas sea la disposicin
de animo que tenemos frente a las cosas personas y situaciones que nos rodean.
)ecordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en comunicacin como respuesta a los
dems=
+ce,taci'n= Fignifica respeto y aceptacin de la otra persona como ser humano distinto y
5nico.
Recha8oD >l recha3ar a otro ser humano puedo afectar su autoestima y herirlo por lo que se
pierde la relacin positiva.
%escali&icaci'n= Es la actitud mas da.ina- le estamos diciendo a otra persona que no nos
importa- que no nos interesa ni sabemos que existe. La persona descalificada se disminuye-
se encierra en si misma y sufre da.os serios perdi$ndose con ello la comunicacin.
J <na re#la de oro en la din0mica de las relaciones humanas es la em,ata 6 la humildad 'sea
,onerse en lu#ar del otro 6 ceder en aras de una !uena convivencia sin menosca!ar la mutua
di#nidad como seres humanos.
?;;. %59F7A %5 7+S R57+9;25S =<M+2+S
6. Habla con las personas.H'ada hay tan agradable y animador como una palabra de saludo
cordial. Particularmente hoy necesitamos de gestos amables.
8. Fonre a las personas.H )ecuerda que para mover la cabe3a ponemos en accin A8 m5sculos y
que para sonrer nos basta con movili3ar 69.
;. Llama a las personas por su nombre.H Para casi todos- la m5sica ms suave es or su nombre.
9. F$ amigo y servicial.H si quieres tener amigos.
?. F$ cordial.H Lo que hagas- ha3lo con gusto.
@. Enter$sate sinceramente por los otros.H )ecuerda que sabes lo que sabes- pero no sabes lo que
otros saben.
A. F$ generoso en elogiar y cauteloso en criticar
I. >prende a captar los sentimientos de los dems.H Hay tres perspectivas= la tuya- la del otro y la
del que slo ve lo suyo con demasiada certe3a.
7. Preoc5pate de la opinin de los otros
6J. Procura aportar lo bueno que tienes
?;;;. 2RM+S %5 5B957529;+.
1. &i"aci'n de las normas de e3celencia.
El principio de esta cuestin es establecer un trato de respeto a las personas. :uando una
persona se esfuer3a en satisfacer las necesidades de la organi3acin- conquista el derecho de
exigir un desempe.o de mayor responsabilidad.
Fin establecer unas normas suficientemente elevadas- es materialmente imposible promover el
orgullo de las personas- la gente quiere alcan3ar la excelencia y no solo para destacarse ante
los superiores- lo hace porque experimentan el sentimiento de reali3ar lo extraordinario. :uando
un subalterno tiene ese sentimiento de Ktriunfador*- el mismo se contagia a sus seres queridos
amigos y compa.eros- logra la aceptacin de todos y eso le hace sentir Korgulloso*.
:uando la persona experimenta la emocin de la reali3acin- nunca vuelva a la situacin
anterior. La palabra Ktraba!o* cobra un sentido totalmente distinto- es algo que le motiva y le
hace experimentar un gran respeto por si mismo.
2. %e&inici'n de las normas
1eber de establecerse las normas apropiadas- las normas deben ser a medida de las personas
y no deben ser metas demasiado ba!as o demasiado altas. Fi las establecemos demasiado
ba!as- lograremos los ob!etivos primarios pero ba!ar la productividad. Fi son demasiado altas
se harn irreali3ables desde un principio y no sern motivo de lucha.
El ob!etivo es fi!ar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcan3arlas y
suficientemente ba!as para que sean reali3ables.
9omo 6 donde &i"ar las normas
Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia- podramos definir los
siguientes=
L :antidad de traba!o a reali3ar
L :alidad del traba!o
L :oste de reali3acin del traba!o
L 4iempo estimado de reali3acin.
'uestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras #cantidad y calidad del traba!o% y reducir
en lo posibles las dos 5ltimas #coste y tiempo de reali3acin%.
1ebemos definir estas normas en tres planos= la empresa- el departamento y el cargo.
Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organi3acin. Estas
normas tienen que ser fi!adas en todo el colectivo y desde atender el tel$fono hasta tratar con
los consumidores- deben ser implementadas con los lmites concretos de cada uno de los
departamentos.
Es necesario replantearse todos los aspectos y despu$s de un anlisis ::4 #:rculos de
:alidad 4otal%- crear las normas de !uego. Es increble como podemos me!orar simplemente
facilitando la comunicacin entre los diversos departamentos.
$. 9omunicar 6 Re&or8ar las 2ormas.
1ebe facilitrsele a la gente a que se informe. 'osotros sabemos lo que queremos y es fcil que
esa suposicin nos haga dar por hecho que los dems saben tanto como nosotros. 1ebemos
asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su
reali3acin.
>l contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir
perfectamente las normas en que est apoyada la organi3acin. 1esde el comien3o la tiene que
entender que se trata de una organi3acin que aplica normas elevadas de actuacin y lo que se
espera de cada uno de sus componentes.
El nuevo colaborador tiene que tener &por escrito& desde el primer da cuales son las normas
generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que permitirn evaluar a
la persona- de modo que siempre que se revise su actuacin- ser revisada en base a las
normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabr cual es el
criterio que se sigue y con el cual se !u3ga su traba!o.
Las normas deben ser refor3adas en los ::4 #:rculos de :alidad 4otal%- as como recordar a
la gente cuales son las normas generales de la organi3acin y las particulares de cada
departamento. Las normas de excelencia sern el manto que cubre la totalidad de las normas
de la organi3acin.
;B. 5S>;M<7+R + 7+S P5RS2+S I<5 +79+2952 7+ 5B957529;+.
Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil- ellos actualmente e!ecutan una labor rutinaria y
un traba!o mediocre. 'o existe tensin y por lo tanto no existe esfuer3o.
Las normas exigen que se duplique el esfuer3o- se triplique la produccin y se eleve la calidad. El
personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el traba!o &en equipo& que es
tradicional y que dio &buen& resultado durante mucho tiempo.
"sted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada centmetro de terreno. El personal
pensar que las normas son irreali3ables- pero suponiendo que se puedan reali3ar es inhumano pedir
tanto sacrificio a la gente.
Eso es totalmente normal- es parte del proceso y si las normas que usted implante son elevadas pero
realistas- pngase en marcha y ser cuestin de tiempo- paciencia y traba!o el lograr que las mismas
sean llevadas adelante. 'o se desanime.
La edad es un componente importante en lograr el $xito. > mayor edad y mayor tiempo reali3ando lo
mismo- el traba!o ser mas intenso. Paciencia y piense esto=
L :uando usted les explique cuales son las normas- infrmeles tambi$n de cuales son las
recompensas otorgadas a los que las cumplen.
L Elogie a la gente frente a sus compa.eros de tarea- cuando alcancen las normas.
L :ompruebe que cuenten con la informacin necesaria para alcan3ar las normas.
L )ecuerde a las personas cual es el aporte que reali3a el departamento y la organi3acin.
L Promueva las reali3aciones de su personal en presencia de otras personas de la organi3acin-
utilice los anuncios de personal- memos- etc.
L )econo3ca las dificultades en el esfuer3o de alcan3ar las normas. >li$nteles constantemente.
L u$strese paciente con las que!as que emitirn hasta que se acostumbren al nuevo sistema de
traba!o.
L Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer- no a las
recomendaciones o recursos polticos.
L 'o renuncie al esfuer3o del personal. El tipo de cambio que usted propone es profundo y
requiere tiempo.
%ar 5"em,lo
4odos necesitamos el e!emplo como energa para poder llevar adelante nuestras propias metas.
"sted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Fea el e!emplo y podr exigir con autoridad
que los dems le secunden.
:asi todo lo que usted hace encierra un e!emplo para sus subalternos. :mo se viste- como habla-
como come- si fuma- si bebe- si es puntual en sus citas- etc.- todo es el refle!o de los que ellos
quisieran ser y es bueno de ve3 en cuando hacer un auto anlisis sobre nosotros mismos y
comprobar si realmente estamos actuando como los dems esperan. Fea exigente consigo mismo-
merece la pena.
2ormas ;nconsecuentes
'o existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a cabalidad las normas de
excelencia y otro departamento echa a perder prcticamente todo lo que pasa por $l.
>nte esta situacin- veamos algunas sugerencias=
L >liente a su personal a mantener abierta la comunicacin con los miembros del resto de los
departamentos- por muy incompetentes que estos sean. 'o permita la actitud &nosotrosHellos&.
L )ecuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn gracias a la satisfaccin de
las normas elevadas- al margen de lo que otros est$n haciendo.
L Explqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo H Fe supone que se estn tomando medidas
para solucionar el problema.
L Encite a su personal a ser modelo de los &otros&.
L )e5nase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. Fi no es
posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exi!a una solucin.
B. 52>R52+M;52> K %5S+RR77.
1. 7a ;m,ortancia del 5ntrenamiento 6 %esarrollo.
Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos
e!ecuten el traba!o encomendado. "sted reclamar &calidad&- para lograrla tiene que entrenas-
desarrollar y motivar a sus traba!adores.
El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organi3acin como tal- como
departamento y del propio individuo. Fi usted espera que el personal supere las normas y ascienda a
mayores niveles de responsabilidad- es necesario que este hombre reciba entrenamiento- el cual le
dar mayores aptitudes y lo tendr en disposicin de cada da admitir mayores desafos.
:uando usted se preocupar del entrenamiento del personal- est capitali3ando su &e!$rcito& y con
sacrificio a corto pla3o- crear incondicionales a medio y largo pla3o. Ese ser su mayor capital en la
organi3acin.
8. 5ntrenamiento 6 +utoestima.
El entrenamiento es uno de los m$todos de mayor eficacia para crear confian3a en uno mismo y
autoestima. La capacidad de una persona para alcan3ar el $xito- depende sobre todo de la confian3a
que tenga en s misma. :uando creemos en nosotros mismos- estamos en condiciones de explotar y
desarrollar nuestro propio potencial. 'os liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que
somos capaces de reali3aciones ilimitadas.
:uando nos ponemos a ense.ar a alguien una nueva habilidad- estamos acrecentando el valor de
esa persona en nuestra organi3acin. Figamos el proverbio &1emos pescado a una persona y comer
un da. Ense.$mosle a pescar y comer toda la vida.&
El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia
autoestima. Ens$.ele al personal a sus rdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se
lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. "sted tiene un plantel de
colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se
demuestra da a da. "sted es un verdadero GBE4M para la organi3acin a la que pertenece.
L + .uien corres,onde la tarea M
Esta tarea le correspondera al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la
organi3acin. N:uenta su organi3acin con ese departamentoO
e parece que le corresponder a usted- y ante esa circunstancia usted ser el responsable de la
buena o mala formacin de su personal. <orme a su personal- apyelos en llevar adelante los
conceptos recibidos en cualquiera de las actividades reali3adas y sea usted el EPEPLM que ellos
esperan.
En sus manos est que su personal sea el me!or- su departamento el e!emplo y su organi3acin
reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. "F4E1 EF EL
)EFPM'F>QLE- no lo olvide.
$. =a!ilidad 6 voluntad
El entrenamiento debe ser integral- tiene que aportar la habilidad necesaria para reali3ar una tarea
especfica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feli3 t$rmino a las personas
asignadas a ella.
Damos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de reali3ar lo
encomendado Hdamos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona.
L N1ebe saber la persona todo lo concerniente a la organi3acin- sus componentes y finesO
El personal de la organi3acin debe conocer ampliamente los siguientes datos= historia de la
organi3acin- componentes del directorio- fines para los que fue creada- productos yRo servicios
que se elaboran o se prestan- nombres de los mando medio e intermedios- tradiciones- conceptos
general y planes tanto para el a.o en curso como para un futuro cercano # ? a.os%.
L NSue puedo ense.arles para que su departamento sea motivo de orgulloO
Le puede ense.ar= reali3aciones del departamento- su importancia en el contexto general de la
organi3acin- reputacin con que cuenta- etc.
L N1ebemos de ense.ar al personal sobre los conceptos de acentuar su confian3a y su orgulloO
Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarn
una idea ms segura y profesional. 'ecesitamos personas satisfechas y tendremos una
organi3acin de GBE4M en todos los campos.
(. Mtodos de 5ntrenamiento.
Existe una gran diversidad de m$todos de entrenamiento- el mando debe elegir el de mayor
efectividad seg5n su punto de vista- vamos a anali3ar cuatro- sin que sea limitativo el tema.
L Entrenamiento en el aula= Este tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal
especiali3ado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la
formacin integral de la persona en su relacin de dependencia con la organi3acin. La
formacin recibida en el aula debe ser refor3ada permanentemente por usted.
L )euniones de traba!o= 'o existe me!or m$todo de entrenamiento que las &reuniones de
traba!o&- ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido.
:ada reunin es una inme!orable ocasin para acrecentar el orgullo de la personas
aportndole informacin acerca de la organi3acin- me!oras a ser implementadas- repercusin
en el departamento- metas- etc. :>PE4>LE:E EF4>F )E"'EM'EF 1E 4)>Q>PM.
L >sesoramiento individual= Fe puede definir como el refor3amiento de los conocimientos
adquiridos en el aula y en las reuniones de traba!o. Este asesoramiento debe servir para limar
las aspere3as que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal.
L El e!emplo de usted= Fu personal le observa y podramos decir que le vigila. "sted 'M
P"E1E ES"EDM:>)FE. ientras observan- aprenden y emulan su comportamiento.
>seg5rese que su e!emplo sea positivo y no permita el influ!o de un mal e!emplo. PE)1E)T
4M1M y ser el que & dice lo que se debe de hace- pero $l no lo hace.&
B;. 57 R5929;M;52>.
1 7a ;m,ortancia del Reconocimiento.
4oda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan
necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona.
4enemos la necesidad de saber que importamos algo- de que lo que ponemos de nosotros
mismos en nuestro traba!o es de importancia especial para alguien.
"na de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que est
triunfando. :uando la gente experimenta ese sentimiento- act5a en concordancia con $l. Fi es
reconocida su reali3acin- se siente importante y se esfuer3a en reali3ar ms traba!os con
excelencia- para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos.
El mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin y pondr en conocimiento de la persona
involucrada su buena actuacin.
2 . Reconocimiento como Miem!ro del Aru,o.
'os sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte
integrante de $l. :uando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador- tenemos un
beneficio adicional.
El reconocimiento del grupo es importante porque refuer3a el traba!o en equipo. "n grupo
formado solo por Kestrellas* no funciona bien. 4enemos que sacrificar algunas veces nuestras
propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien
e integrados. 'o todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden
distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en $l.
$ . Reconocimiento como ;ndividuo.
'os sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participen del $xito logrado. Pero
no existe ninguna duda que el individuo por s mismo necesita ser reconocido y eso colma sus
necesidades psicolgicas y satisface su necesidad de destacarse y ser alguien importante.
( . )orma de Reconocer a la Aente.
Existen infinidad de forma de reconocer a la gente- la forma que sea elegida por nosotros debe
ser un mensa!e que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos los
involucrados.
:uando exista la necesidad de reconocer a una persona- plant$ese estas pregunta y act5e a base
a sus propias respuestas=
6.H NLa forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo reali3adoO
8.H NEl reconocimiento supone sincero aprecioO
;.H NEl reconocimiento se refiere cabalmente a la reali3acin de la personaO
9.H N)efuer3a el sentimiento de autoestima de la personaO
?.H N:omo ser recibido este reconocimiento por el resto de los compa.eros de la persona en
cuestinO
@.H NEs equiparable al reconocimiento que ofreci a otros en reali3aciones similaresO
Piense despacio las respuestas y despu$s pngase en marcha.
Damos a ver algunas formas de reconocimiento=
5lo#ioD La utili3acin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. >seg5rese que sus
palabras refle!en adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la
persona indicada.
Juicio res,ecto del rendimientoD "n !uicio con criterio acerca del rendimiento es uno de
los me!ores modos y ms importantes de reconocer a una persona. :uando se reconocer a
una persona por su actuacin- debe asegurarse de aportar una lista tan completa como sea
posible de sus propias reali3aciones. 1ebe ser concreta. :uando lo lea el interesado tiene
que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto de sus $xitos.
+scensosD :uando el reconocimiento es en base a ascensos- debemos estar totalmente
seguros que el ascenso est !ustificado. 'o ascienda a una persona a un cargo superior por
temor a perderla- es contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un
traba!o bien hecho y debe estar acompa.ado de un aumento de sueldo. 4enga cuidado al
ascender a una persona- puede ser que Kest$ perdiendo a un gran empleado y contratando
a un mediocre mando intermedio*- si usted tiene sus dudas- no lo ascienda solamente
aum$ntele el salario. Los beneficiados sern tres= la organi3acin- usted y $l.
Mas autoridadD "no de los m$todos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad
cuando el empleado se ha comportado debidamente y utili3 sensatamente la autoridad que
se le concedi inicialmente. :uando ample la autoridad de una persona aseg5rese que
est equiparada con la responsabilidad que usted deleg en ella. 'unca acreciente la
autoridad solo como medio de reconocer un traba!o efica3.
* . Reconocimiento ada,tado a la Persona.
1ebe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. >dapta el
reconocimiento a la persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario. El
reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona hi3o para merecerlo- ms que en lo
que uno siente respecto a la persona en cuestin.
- . ;m,ortancia de la ,ortunidad.
La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o ms importante al modo de
reconocerla. )econo3ca a la persona en el pla3o mnimo desde el hecho. El reconocimiento tardo
general un estado de falta de importancia en lo reali3ado y se puede tomas como un
reconocimiento de rutina. El mensa!e que tiene que recibir la persona es= KEl esfuer3o que usted
reali3 tuvo toda la importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue de
la misma forma*. >nalice esta situacin.
B;;. 7+ 92);+2G+.
1. 7a im,ortancia de la 9on&ian8a.
Es primordial la confian3a para mantener una buena salud en la relacin entre personas. :uando
confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y aceptada.
Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan me!or en su traba!o. :uando
la gente siente que go3a de confian3a- se siente en libertad de concentrar todos sus esfuer3os en
la tarea encomendada. Fi siente que no inspira la suficiente confian3a- vive en un permanente
estado de tensin.
Los mandos que en esencia desconfan- formulan !uicios improvisados y casi siempre basados en
apariencia externas- por lo cual las personas a su mando se preocupan de manipular sus
apariencias externas y ese tiempo y energa lo sustraen de su actividad laboral.
Fi usted confa en una persona le est ayudando a consolidar la confian3a y autoestima. :uando
le dicen al personal Kuy bien. :reo que usted puede hacerlo. :onfo en usted*- est aportando a
la persona la dosis de valor y confian3a en s misma necesaria para asumir el riesgo que conlleva
el compromiso que va a contraer con usted. Fi este proceso se repite una y otra ve3- usted est
generando un tipo de persona con una gran confian3a en s mismo- y por lo tanto realista con sus
virtudes y cualidades.
2. >i,os de 9on&ian8a.
Existen dos tipos de confian3a=
L :onfian3a en el carcter y la integridad
L :onfian3a en las aptitudes
"na persona puede poseer la ms absoluta integridad- pero las aptitudes no armoni3an con su
carcter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo que ms le conviene a la tarea y la
organi3acin- pero tal ve3 no pueda hacerlo a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y
habilidades.
Mtro caso es el de la persona que es capa3 de e!ecutar un tarea con toda confian3a- pero sus
motivos y deseos no estn a la misma altura- lo cual impedir que utilice con sensate3 sus
aptitudes y habilidades.
> la hora de ser tratados uno y otro- el primer caso es de fcil solucin y tambi$n suele ser el ms
com5n. "sted puede ense.arle habilidades a una persona- pero es muy difcil que consiga
cambiar su carcter.
Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confian3a- es posible confiar el alguien hasta
que nos demuestre lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a partir de ese
momento confiar. Eli!a usted la que ms le guste.
'uestra experiencia no dice que es ms positiva y de me!or resultado la definida en el primero
punto. H :onfo en usted hasta que me demuestre lo contrario.H Es un riego- pero usted sabe
contrarrestar el efecto en el caso que sea contrario a sus expectativas.
$. )ormas de %emostrar 9on&ian8a.
Existen infinidad de formas de demostrar confian3a en una persona- nosotros vamos a comentar
algunas de ellas- como el lgico no son limitativas- simplemente refle!an algunos aspectos=
N %ele#ue tareas im,ortantesD La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de
las mismas son los parmetros que miden el grado de confian3a que tenemos en esa
persona. 1emu$strele ms y ms confian3a- dndole la e!ecucin de tareas cada ve3 ms
difciles. Le ayudar a crecer a esa persona y ese crecimiento es me!or en un ambiente de
mutua confian3a.
N %ele#ue autoridadD > medida que delega tareas de mayor importancia y envergadura- debe
de ir delegando autoridad a la persona indicada y esa delegacin es otra muestra de
confian3a que usted tiene en $l. :onceda autoridad a una persona- recu$rdele que est
confindole el bienestar de la organi3acin.
N 9onceda li!ertad a la #enteD 'o se convierta usted en la sombra de la persona a la que
usted dio autoridad y confian3a. 'o existe otro m$todo me!or de demostrar que su confian3a
no es Kintegral* como le hi3o saber en un principio. >sgnele tareas- defina normas a seguir-
solicite informe peridicos #al establecer la autoridad- no en el proceso%- y de!e a la persona
traba!ar y desarrollarse. 1$!ela en pa3.
N tor#ue el !ene&icio de la dudaD Mtorgue el beneficio de la duda- no !u3gue y acuse a
alguien sin haber tenido la oportunidad de profundi3ar en el tema y de haber escuchado todos
los argumentos. 4rate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que hi3o- a5n
cuando el resultado sea un error de alto volumen.
N Permita el contacto directo con directivos su,eriores a usted= Existen y por desgracia
demasiados- mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la
organi3acin. Es una demostracin de inseguridad y de confian3a en s mismo del mando
intermedio.
Fi usted est seguro- afronte el riesgo- y que sean sus propias reali3aciones y el $xito de su
departamento el que hable por usted.
Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la
organi3acin- casi nunca usar esa libertad- confan en usted y es usted su conexin ms
efica3.
(. L Iue ocurre 9uando se )alta a la 9on&ian8a M
:uando una persona falta a la confian3a que usted le otorg- debe de hacerse varias preguntas-
entre ellas= KNEsa persona cometi un error inocenteO N<ue originado por la falta de habilidad y
comprensin o en motivos equivocadosO* 1ebe mantener la mente despe!ada y mostrarse muy
ob!etivo en el acopio de los hechos.
Fi la falta de confian3a fue violacin inocente de la confian3a depositada- podra adoptar las
siguientes medidas=
L Explique a la persona el error que cometi
L Preg5ntele porqu$ actu de ese modo
L Explique las consecuencias del error
L Explique la forma en que deba haber actuado
L >clare a la persona que usted est convencido que actu con buenas intenciones y que
confa en que se desempe.ar me!or en el futuro.
Fi el error fue por motivos equivocados es mucho mas difcil el poder actuar. 'o olvide que est
en !uego la integridad de la persona- algunas preguntas que aconse!amos son=
L Fi comprende que cometi el error
L Fi su respuesta en negativa- explquele donde se equivoc
L Preg5ntele que ra3ones tena para actuar de ese modo
L )equi$rale si conoce los resultados de su error
L Fi es un error cometido varias veces- aclrele las acciones que tendr que tomar de continuar
con su actitud.
L Hgale comprender que usted confa de nuevo en $l- pero que esa confian3a debe ser
reconfirmada paso a paso.
'o se sienta presionado por un posible dimisin o un conflicto en el departamento- si usted sigui
debidamente los pasos previos- los dems componentes del colectivo conocen la situacin y le
apoyarn debidamente.
B;;;. 7S 5RRR5S
+. 7+ ;MPR>+29;+ %5 P5RM;>;R 5RRR5S.
Es difcil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra vida que no haya
tenido un Kcalvario* de fracasos. Los fracasos Ha5n cuando esta palabra suena malH- son la
base a en la que se sientan los principios del verdadero $xito. Fi usted espera que la gente
ponga en marcha todas sus posibilidades- debe darle la autori3acin correspondiente para
cometer errores. :uando usted act5a de esta forma- est eliminando el ingrediente del temor.
"na persona que tenga temor de actuar- no podr ser nunca un triunfador- est limitado en
los ms profundo de su ser y esa duda le mantiene esttico y evita la posibilidad de ser
recha3ado por usted- por los compa.eros y por la organi3acin.
Fi una persona no est convencida de que si comete un error se anali3ar de forma debida-
sin reproches ni represalias- no actuar y usted perder la ocasin de llegar a tener un
triunfador en sus filas. Pi$nselo.
:. 9<+2% %5:5MS P5RM;>;R I<5 7+ A52>5 )R+9+S5.
Existen errores y fracasos de unas consecuencias desastrosas. 'o le estamos diciendo que
Kpromociones estos errores*- lo que estamos explicando es que debemos liberar a las
personas del temor a actuar- que si cometen un error es humano y usted debe saberlo y verlo
desde ese ngulo. Damos a dar algunos conse!os que pensamos pueden ser vlidos para
actuar ante estas situaciones=
N +6udar ,ara ase#urar el 3ito ,ersonalD El me!or modo de reducir a la mnima
expresin los errores del personal es aplicar en profundidad los principios de estos textos.
Explquele en que consiste su tarea- conc$dale la autoridad necesaria para e!ecutarla- fi!e
claramente las normas de excelencia- instr5yalo proporcionndole los conocimientos y la
informacin necesaria- confe en $l y resp$telo. Fi usted procede de esta forma- no dude
que estar creando el ambiente preciso para que su departamento sea un verdadero
$xito.
N Prevea los ,osi!les &racasosD "sted debe conocer debidamente a su personal para
saber cuando saldrn airosos y cuando cometern un error. 'o pretendemos decirle que
su actitud sea negativa- nada ms le!os de la realidad- significa que posee un visin
realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos.
:uando se proveen los errores- estos sorprenden menos y se pueden tra3ar planes para
contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos- usted de!ar que cometan el error con
el fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendi3a!e.
N 9alcule el costo del &racasoD :uando es conocido- se tiene que tener calculado el costo
del fracaso y debe ser calculado en cuatro rdenes= lo que supondr para la organi3acin-
lo que supondr para el departamento- lo que supondr para usted y por 5ltimo lo que
supondr para el involucrado.
:uando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuestos- deber
de procurar por todos los medios evitarlo. :uando determino el costo de un posible error-
calcule el beneficio que la persona puede extraer como una experiencia de aprendi3a!e.
9. I<5 7+ A52>5 2 >5M+ )R+9+S+R.
'o es fcil crear el ambiente necesario en el cual la gente no tema al fracaso. 'o olvide que
como consecuencia de acondicionamientos anteriores- la mayora de las personas miran con
verdadero terror el fracaso. "sted debe de crear la atmsfera oportuna para que la gente
perciba el fracaso como una experiencia positiva en su vida laboral- y no como algo que va a
da.arla y destruirla.
Damos a ver algunos puntos a tener en cuenta=
N Pro,orcionar ,autas ,ara el &racasoD Fi usted sienta las bases para asimilar los
posibles fracasos- la gente se sentir ms cmoda a la hora de afrontar ciertos riesgos.
'o debe de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos
fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Fi usted le ofrece pautas concretas- se
sentir ms cmodo y podr criticar a la persona cuando sea necesario. Deamos algunas
sugerencias=
6.H 'o es malo cometer un error una ve3- la repeticin debe ser anali3ada como algo
negativo para usted y el departamento.
8.H Fe puede fracasar- pero se debieron poner todos los medios para evitarlo.
;.H 'o permita que exista el error de la inactividad y la incapacidad para tomar una
decisin.H >pyela.
N +liente 6 recom,ense la ca,acidad de a&rontar ries#osD Haga conocer a su
personal que usted desea que afronten riesgos calculados. >clreles que usted sabe
que son sencillamente humanos- y por lo tanto con posibilidades de cometer errores.
:uando asuman un riesgo y triunfen- felictelos en presencia de sus compa.eros.
:uando asuman un riesgo apropiado y fracasen- recono3ca el cora!e demostrado y su
esfuer3o en me!orar.
N 9uestione la inactividad 6 la indecisi'nD >l mismo tiempo que alienta y
recompensa la capacidad de asumir riesgos- explique a su personal que la inactividad
y la indecisin no son bien vistas por usted y por la organi3acin. Hgales conocer
que quiere que tomen decisiones- a5n cuando las decisiones en algunos casos
puedan ser errneas. Hgales conocer las reali3aciones importantes salpicadas de
fracasos- estos es mucho ms valioso que una trayectoria libre de errores y por lo
tanto de reali3aciones.
N Iue la #ente cono8ca .ue usted tam!in comete erroresD :omo el lgico- usted
no est libre de cometer errores. "sted es un ser humano y como tal se tiene que
mostrar ante sus subalternos. 'o intentes ser Kperfecto*- pues nadie acepta de buen
grado a un ser que es un desecho de Kperfecciones* en un mundo real. Fi usted
quiere que su personal perciba perfectamente su mensa!e- debe aplicar a s mismo
los principios expuestos cuando comete un error. "sted tiene que ser un e!emplo a
seguir y el personal necesita Klderes naturales*- de carne y hueso- con sus
imperfecciones y reali3aciones. 'o olvide nunca este punto.
N %e su a,o6o al .ue &racasaD El personal a sus rdenes tiene que saber que usted
estar cerca cuando cometa un error- pero no para !u3garlo de manera dictatorial.
"sted estar cerca para poder anali3ar el con!unto de los hechos y buscar las
soluciones- sin consecuencia negativas posteriores.
N Rea&irme la vala de su ,ersonalD Explquele a la gente que el fracaso no constituye
una disminucin del valor de cada uno de ellos como persona. Sue es una situacin
de actividad laboral y no de !u3gamiento personal. Fe cometi el error y debe ser
anali3ado como una reaccin laboral y no como algo que implica un !u3gamiento de la
persona como tal.
%. P7+25+R S< R5+99;E2 +2>5 57 )R+9+S.
Fi estamos intentando hacer de usted una persona Kperfecta*. "sted tiene sus reacciones y
no debe de limitarlas en ning5n momento. El que usted reacciones de una forma ms o
menos en$rgica no es un signo de debilidad. Fignifica que es Khumano*. Fi reacciona por
impulso- es fcil que pierda la confian3a que con el paso del tiempo se fue ganando de sus
colaboradores.
:uando est$ en una situacin que no controle perfectamente- recl5yase en su escritorio y
clmese. >provecha para anali3ar la situacin que se present y despu$s de unos minutos de
reflexin ya est en condiciones de tomar las medidas que el caso requiera. Llame a la
persona involucrada y ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurri y esc5chelo
tranquilo y con la mente abierta al dilogo. 'o olvide que usted est preparado para ver a la
persona como alguien bueno- que en ning5n momento pretendi hacerle da.o a la
organi3acin- al departamento o a usted.
'o evite mostrar al personal lo que siente en esta situacin. Puede ser beneficioso- siempre
que sea de un modo adecuado y con las ra3ones debidas. 'o grite- es contraproducente para
el personal y usted se da.ar la garganta. :udese.
5. P5RM;>+ 57 5RRRO M;52>R+S +P7;9+ 7+S 2RM+S.
>utorice a las personas a cometer alg5n error. Fi usted espera que la gente alcance normas
de excelencia- pero no la autori3a a equivocarse- las propias normas se convierten en
factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo tanto reduce
considerablemente la productividad y la capacidad creadora.
Fi usted de!a un margen de error- no est diciendo que espera menos de la gente que est a
sus rdenes. 4odo lo contrario- como le dio la opcin del error- usted tiene derecho a esperar
mayores reali3aciones- porque le de!a la libertad de asumir riesgos.
B;?. 57 R5SP5>
+. 7+ ;MPR>+29;+ %57 R5SP5>.
La principal aspiracin de los seres humanos- es sentirse respetado por los dems. Por
desgracia- es el delito que ms veces comete la organi3acin actualmente. "sted tiene que
respetar a los individuos que estn colaborando con llevar adelante metas establecidas y
tendr un personal compuesto por gente triunfadora. )efuerce los niveles de triunfo y no lo de
derrota.
'o trate a las personas como un n5mero ms en la nmina. 4rtelos como algo Kmuy valioso*
para la organi3acin y para usted.
Einstein deca KEn una era de acontecimiento y organi3aciones a gran escala- la cuestin
individual ms importante- fuera del tema de la pa3 o la guerra- es que el individuo sienta que
$l importa*.
Piense cuantas veces se general conflictos en la organi3acin por la sencilla ra3n de no
valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante- la promocin tambi$n- pero
reconocer a la persona como tal es el punto principal de la reali3acin integral de cada uno de
nosotros.
:. R5SP5> K +<>5S>;M+.
El respeto que demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La
mayora de las personas poseen un Kyo* frgil que precisa ser apuntalado con bastante
frecuencia. 'o se equivoque ante una fachada de total seguridad- detrs de esa muralla
existe una persona que precisa alcan3ar yRo mantener su sentimiento de vala personal.
El respeto y la cortesa constituyen el combustible que facilita las relaciones en todos los
rdenes- incluso en el traba!o. Las cosas que decimos yRo hacemos refle!an la importancia
que tiene el hombre para nosotros. :uidar ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento
humano.
9. M%S %5 %5MS>R+R R5SP5>
Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros. Damos a rese.ar
algunos de los modos principales para demostrar respeto a las personas que comparten con
nosotros la responsabilidad de llevar adelante los planes de nuestra organi3acin y de nuestro
departamento.
N +,orte recursos adecuados
:uando proporciona a una persona los recursos apropiados para e!ecutar una tarea- ella
siente que han tenido en cuenta sus necesidades. Fi no se aportan los recursos
necesarios- la persona siente que se le est pidiendo un imposible.
N 9omuni.ue o,ortunamente la in&ormaci'n
:uando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita- disminuye
ostensiblemente la capacidad para e!ecutar la tarea y cumplir los pla3os. Fi se le
cuestiona del modo que fuere- sentir que se est cometiendo una terrible in!usticia con
su persona.
N %ele#ue autoridad i#ual a res,onsa!ilidad
:uando usted delega responsabilidad y no va acompa.ada del mismo nivel de autoridad-
usted est haciendo creer a la persona que le est pidiendo que e!ecute una tarea- pero
no confa suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. >bst$ngase de
exigir responsabilidad si no la acompa.a de la misma dosis de autoridad. Es una falta de
respeto.
N Res,ete el tiem,o de la #ente
"sted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso. >dministre
debidamente el mismo- pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la
antesala de su despacho. Fi requiere la presencia de alguien- ati$ndale a la mayor
brevedad posible. Fi es una cita solicitada por $l- cumpla el tiempo concedidoH Procure
evitar las interrupciones telefnicas cuando est atendiendo a un subalterno y de esta
forma estar concentrado en lo que est tratando en ese momento. "sted puede devolver
el llamado en unos minutos. Dalore a la persona en lo que vale y le estar demostrando
un respeto que se merece.
N 2o so!re,ase la autoridad de las ,ersonas
'o cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las
rdenes directamente al personal. Fi usted dio autoridad- resp$tela. 4rasmita las rdenes
por medio de esa persona y que ella proceda en consecuencia. 4odo est relacionado
con el respeto que tenemos por los dems.
N :us.ue los medios de &acilitar el tra!a"o
"sted debe eliminar los obstculos. 4iene que buscar el medio de simplificar el traba!o
que tiene que reali3ar su personal. "tilice el propio personal como cmplice en este
quehacer- solictele conse!o en la forma en que se puede racionali3ar el traba!o y se
encontrar que soluciones a la mayora de las situaciones que se pueden presentar. Ellos
quieren sentirse importantes y estn dispuestos a colaborar con usted. >proveche esta
circunstancia.
N +d0,tese a las necesidades de la #ente
4odos somos diferentes- unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra.
Eso no es negativo. :ada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir
el respeto que los dems tienen por nosotros. )econo3ca a cada uno de sus
colaboradores como muy especial- cada uno necesita que se le recono3ca como un
individuo separado del grupo.
N 5scuche
Parece sencillo- pero observe detenidamente que es la t$cnica de respetar a la gente que
tiene me!ores condiciones para el $xito en sus resultados y es la que menos usamos.
Fiempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del
relato. :uando escuchamos a los dems estamos entregado nuestro tiempo y nuestra
atencin- y estos son los valores mas preciados que podemos ofrecer a los dems.
Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su exposicin- mantenga
la atencin en lo que est diciendo. Por favor- escuche con absoluta sinceridad- no lo
haga por cortesa o porque le ense.aron que esa en una forma de ganarse a la gente.
Escuche de DE)1>1 y d$ la importancia necesaria a lo que le estn expresando- eso es
una forma de manifestar el respeto que nos merece qui$n nos est hablando.
N %e&ienda a su #ente
'o permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a sus
rdenes- defi$ndala- incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene
para usted como persona.
N Res,ete la intimidad de la ,ersona
'ormalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Fi estn
manteniendo una conversacin telefnica nos ponemos cerca de ellos como
presionndoles a terminarla y atendernos a nosotros. Pngase en su lugar y dgame si
esa actitud la tiene un superior a usted. Fe siente invadido en su intimidad y cuestiona el
poco tacto que demostr hacia su persona. >prenda esta leccin y sea consecuente.
N Res,ete las o!li#aciones ,ersonales de la #ente
Es posible que a usted le guste traba!ar mas que a nadie en este planeta- para usted no
existen horas- das domingos- nada. <elicidades- est usted en el camino de ser una
persona tan dedicada al traba!o que se quedar sin familia- sin amigos y un largo
etc$tera. 'o pida lo mismo a sus colaboradores- si necesita ayuda en un momento dado
es seguro que se la van a prestar. El tema no es si les paga o no las horas
extraordinarias- el tema es que ellos si tienen familia y amigos y de ve3 en cuando
necesitan un tiempo para dedicarlo a ellos. 'o ponga en una situacin de tensin a esa
persona y cree conflictos en su n5cleo familiar. Folictele ayuda cuando verdaderamente
la precise- pero por favor respete su tiempo y sus obligaciones personales. Fea
respetuoso con la vida de los dems- usted ser el primer beneficiado.
B?. 9+7;%+% P5RS2+7
Hablar de la calidad de la persona desde la ptica humanista y la vocacin humana implica- en primer
lugar- referirse al hombre como un ser en proceso- como un proyecto de s mismo- cuya reali3acin es
ob!eto de una opcin personal- libre y responsable.
La vida humana se entiende como proceso- b5squeda y descubrimiento constantes y
permanentemente emocionantes. Para &llegar a ser todo lo que se puede ser&- resulta imprescindible
identificar los rasgos y dinamismos propios para desarrollarlos de manera consciente y continua.
&La calidad personal puede ser definida como la respuesta a las exigencias y expectativas tangibles e
intangibles tanto de las otras personas como de las propias- siendo las tangibles todas aquellas
expectativas concretas- por e!emplo= tiempo- durabilidad- seguridad- garanta- finan3as- funcin- etc.
Las intangibles se pueden definir como deseos emocionales- como son= actitudes- compromiso-
atencin- lealtad- credibilidad- comportamiento- etc.* oller :laus.
"na persona con un buen grado de autoestima- bien alimentada- autorreali3ada o en proceso de
autorreali3acin- es decir conciente de lo que es y de lo que quiere y satisfecha con el camino
adaptado para reali3arse en la vida- pudi$ramos decir que es una persona de calidad.
:alidad Personal es estar bien consigo mismo y satisfecho o casi satisfecho de las labores reali3adas
durante el da- tanto en el traba!o como con la familia- no slo por la necesidad de tener una
retribucin econmica sino por el servicio proporcionado.
+. 9+R+9>5R@S>;9+S %5 7+ 9+7;%+% P5RS2+7.
Podemos se.alar una serie de caractersticas para diferenciar a una persona que tiene calidad- y
son las siguientes=
"na persona su!eto y ob!eto de la $tica- tiene calidad.
"n individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio ambiente- tiene
calidad.
"na persona consciente de sus habilidades y en e!ercicio de ellas- tiene calidad.
"na persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condicin !errquica y
de su estado civil y social- tiene calidad.
"na persona satisfecha en su traba!o- tiene calidad.
"na persona con armona familiar- suficiente diversin y relaciones sociales satisfactorias-
tiene calidad.
:. ;MPR>+29;+ %5 7+ 9+7;%+% P5RS2+7
:uando existen altos niveles de calidad en las personas que integran una organi3acin se
perciben importantes avances positivos- los departamentos producen calidad de acuerdo a los
usuarios- la calidad en todas las reas lleva a una cultura organi3acional- las personas que
integran la organi3acin mantienen satisfechos a los clientes y a las personas de la comunidad.
"na persona de calidad se sentir me!or con sus obligaciones- ya sean laborales- familiares-
personales- etc. "na persona de calidad logra unificar todas las caractersticas y las lleva a cabo
ntegramente. Esto ayuda a tener un equilibrio perfecto entre los entornos que lo conforman- es
decir- lo psicolgico- lo social y lo fisiolgico. Por consiguiente- aumenta la productividad-
ocasionando ptimos resultados para la persona- para la empresa donde labora y para la familia.
9. :J5>;?S %5 7+ 9+7;%+% P5RS2+7.
NFabemos que queremosO- NSu$ tenemos que hacer para ser felices- para estar bienO- En primer
lugar- debemos identificar nuestras necesidades- habilidades- fortale3as y plantearnos el camino
que nos diri!a a dnde queremos llegar. Para alcan3ar alguna meta propuesta se requiere de
acciones. uchas veces tenemos sue.os y son slo eso hasta que los proponemos como metas
y usamos parte de nuestro tiempo y esfuer3o en actividades que las conviertan en realidad
'uestra salud- desarrollo profesional- felicidad- en fin- los resultados de las metas fi!adas-
dependen de la claridad de los ob!etivos que cada quien se trace. :uando sabemos que
queremos- nuestro entusiasmo y vitalidad aumenta, nos sentimos capaces de lograr nuestras
metas- go3amos la felicidad de reali3arnos- avan3amos- y por lo tanto- nuestra vida nos satisface.
La ausencia de ob!etivos nos puede hacer sentir confundidos- inquietos y desorientados- siendo
presa fcil del estr$s- la ansiedad y la frustracin.
B?;. 9<7><R+ P+R>;9;P+>;?+
+. >R+:+J 52 5I<;P.
:uando hablamos de traba!o en equipo- nos referimos a un grupo de gente bien organi3ado- cada
uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas- teniendo a la
cabe3a un lder- idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a trav$s
de ciertas reglas- oriente sus esfuer3os en forma comprometida en un mismo sentido.
:. ?52>+J+S %57 >R+:+J 52 5I<;P
>l tratarse de personas diferentes- cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
Habr quienes tengan ms habilidades manuales- mientras otros le darn un mayor uso a
su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva- la diversidad har el
enriquecimiento mutuo.
4ratndose de seres con capacidad de raciocinio- es lgico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas- pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.
Fe logra la integracin de metas especficas en una meta com5n.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
>l sentirse parte real de un equipo- donde son tomados en cuenta- las personas se motivan
a traba!ar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempe.arse en un lugar que les
resulta grato.
9. %5S?52>+J+S %57 >R+:+J 52 5I<;P
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano- por la diversidad en las formas de
pensar- capacidades- disposicin para traba!ar- responsabilidad- entre otros factores y luego
orientarlos hacia un mismo ob!etivo.
uchas diferencias en las formas de pensar- puede llevar a discusiones que dividan al
grupo.
Entendi$ndose que el traba!ar en equipo implica asumir responsabilidades como tal- es
posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
%. 9+R+9>5R@S>;9+S %57 >R+:+J 52 5I<;P.
4raba!ar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El ob!etivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe
y desea alcan3ar.
Finergia #6U6V;- el todo es ms que la suma de sus partes%
Fe enfati3a el conocido lema= &todos para uno y uno para todos.&
5. R5I<;S;>S P+R+ 57 >R+:+J 52 5I<;P.
P7+2;);9+9;E2D Fi el lidera3go es de tipo participativo- entonces en con!unto delimitarn
cul ser el plan de accin para la empresa.
RA+2;G+9;E2D La entidad requiere delimitar qu$ tareas le corresponden seg5n
habilidades a cada cual- los cargos y responsabilidades- es decir- cmo lo van a hacer para
lograr los ob!etivos.
%;R599;E2D Es necesario orientar a los recursos del organismo= humanos- financieros-
materiales y tecnolgicos. 1arle un mismo sentido a las metas especficas para alcan3ar el
ob!etivo central.
92>R7D Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global- definiendo de ante
mano reglas claras- por lo que el lidera3go !uega aqu un papel fundamental.
:J5>;?S 97+RSD Para llevar a cabo de me!or forma los cuatro requisitos anteriores-
es preciso poner bien en claro los ob!etivos a seguir.
;2>5R9+M:;+R 929;M;52>S K %5S>R5G+SD >l traba!ar con recursos humanos-
tal como se plante antes- resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego-
cada uno debe dar a conocer sus habilidades- entregar un aporte para que el traba!o en
equipo prospere. En sntesis- se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos.
9M<2;9+9;E2D El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento-
pues por e!emplo- si tenemos alg5n problema con un colega lo conversamos a fin de
resolver la disputa, si nos surge una duda en cuanto al desempe.o de cierta funcin-
entonces lo consultamos a quien es debido- en definitiva- es importante que fluya una
informacin fidedigna y 5til.
92);+2G+ R59;PR9+D Fi de traba!ar en equipo se trata- la confian3a mutua es
sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones=
informacin confidencial- dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto
grado de responsabilidad.
9MPR52S;E2D Fiempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar- por
ende- la tolerancia- el comprender que todos somos distintos- har que el equipo perdure
por ms tiempo.
9MP75M52>+9;E2D >l traba!ar en equipo dentro de una determinada empresa- nos
estamos refiriendo a un macro equipo #por llamarlo de alguna forma%- es lgico que sur!an
equipos peque.os con el propsito de complementarse. Por e!emplo. habr un
departamento de sistemas en donde todos mane!arn de forma ms erudita todo lo relativo
a la computacin. >hora bien- si el rubro de la organi3acin es de fabricacin y distribucin
de soft0are- dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.
9MPRM;SD Es com5n hablar de &ponerse la camiseta&- dicho muy apropiado cuando
hablamos de traba!o en equipo- pues la idea es que el con!unto de personas que traba!an
por un fin- se sienta parte de $l- como si fuera algo propio.
9R5+>;?;%+%D Fobre todo cuando existe limitacin en los recursos- se requiere bastante
creatividad. Por e!emplo- vamos a considerar que tenemos una peque.a empresa- estamos
reci$n comen3ando y hay muchos papeles que ordenar- pero por lo pronto pocos
archivadores- la idea es perforarlos y acudir a las antiguas t$cnicas de amarrar la
documentacin aprovechando los orificios del papeleo.
P>;M;SM= uchos qui3s con la situacin presentada a priori #falta de archivadores%-
sientan que la empresa no va a prosperar- pues los recursos son demasiados limitados. El
punto es apoyarse mutuamente- no desmotivarse- seguir adelante- ser perseverante ante
todo.
?7<2>+%D El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada- ya
sea- por holga3anera- problemas emocionales- no siente motivacin por parte de sus
superiores- entre otros factores. Fin embargo- de alguna manera debemos conseguir la
fuer3a para cumplir con nuestro traba!o- se trata simplemente de tener voluntad para
hacerlo.
5);9;529;+ M+S I<5 5);9+9;+= 4al como se mencion en alguna de las unidades de
Lidera3go- eficacia slo contempla lograr los ob!etivos- mientras que eficiencia- conlleva a
alcan3arlos de igual forma- ,ero en menos tiem,o 6 con menos recursos.
9R5+R <2 97;M+ +AR+%+:75D El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos- es decir- en lo fsico importa el entorno en donde se labora- que sea
confortable- con buena iluminacin- calefaccin yRo ventilacin seg5n corresponda- que se
cuente con los utensilios necesarios- ya sea- de oficina o herramientas y maquinarias-
dependiendo de la funcin a desempe.ar. En definitiva- no se trata de exigir lu!os ni
elementos suntuarios- pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de traba!o- un
lugar grato y propicio para laborar.
;; <2;%+%
7+ R57+9;E2 P7;9@+-9M<2;%+%.
;. 7+ 92%<9>+ 9759>;?+.
%5);2;9;E2 %5 92%<9>+ 9759>;?+
El fenmeno llamado &conducta colectiva&- &conducta de masas& o &dinmica colectiva&- se definira
como toda conducta relativamente espontnea e!ecutada por un grupo de personas ante un
estmulo com5n en una situacin indefinida o ambigua. Estos grupos de personas- generalmente
transitorios y carentes de organi3acin formal- reaccionan ante un con!unto inmediato de
circunstancias de formas no convencionales.
La conducta colectiva as definida es relativamente espontnea y est su!eta a menudo a normas
creadas por los mismos participantes. Las normas involucradas en ella no se derivan de la sociedad
en general- incluso pueden ser opuestas a ellas.
9+R+9>5R@S>;9+S %5 7+ 92%<9>+ 9759>;?+
La mayora de las conductas sociales estn rutini3adas y siguen un curso normal de accin. Las
personas se a!ustan a normas que definen- en una variedad de situaciones- la conducta esperada
en cada momento. >hora bien- si se declara una emergencia- las normas que regan en la situacin
anterior quedaran suspendidas y el comportamiento de!ara de ser ordenado y predecible.
El plan de emergencia y evacuacin crea las normas de organi3acin humana donde
frecuentemente no existen ni se llevan a cabo ante estas situaciones. Es aqu donde se debe poner
el acento a la hora de reali3ar labores preventivas que hagan hincapi$ en potenciar
comportamientos adaptados.
Las multitudes las definiramos como un amplio n5mero de personas que comparten un centro de
inter$s com5n durante un tiempo limitado. Las personas son conscientes adems de su influencia
mutua.
Fus caractersticas principales podran resumirse as=
Fe autogeneran y no tienen fronteras naturales.
Fe ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la igualdad.
Fe reduce al mnimo el espacio privado correspondiente a cada persona #aspecto importante
a la hora de explicar el fenmeno de la agresin y el pnico%.
Fe siente el anonimato- aunque sus miembros son conscientes de la influencia que sobre
ellos e!ercen otras personas. Por esto- las gentes en multitud pueden ser volubles- altamente
espontneas- emocionales- fcilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a
cuando estn aisladas.
Esta caracterstica nos permite pensar en la importancia que tiene en la emergencia y
evacuacin el papel de los lderesHgua a la hora de cortar o desacelerar el proceso de
conducta desordenada y catica.
:arecen de pasado y futuro- al ser inherentemente inestables. 2eneralmente poseen poca
estructura- les faltan ob!etivos o planes elaborados y no pueden sostenerse durante largos
perodos de tiempo- motivos por los que tienen intercambios propios del momento especfico
de inter$s com5n.
Estas caractersticas explican la dificultad que existe en este campo para reali3ar predicciones
fiables. Esta falta de predictibilidad y la naturale3a algunas veces altamente explosiva de la multitud
ha llevado a estudiar las diferentes clases y su potencial para la conducta no predecible y
ra3onable.
>;PS %5 M<7>;><%5S
Podemos clasificarlas en=
a. 9asualesD tienen poca vida y sentido de la unidad. Fe dan por e!emplo en distritos comerciales.
b. 9onvencionalesD son el resultado de una planificacin deliberada. Fe re5nen con propsitos
especiales o un particular inter$s. Por e!emplo- una conferencia- un acontecimiento deportivo...
c. 53,resivasD se forman en torno a sucesos que tienen un atractivo emocional para sus
miembros. Por e!emplo= los asistentes a un concierto de rocW.
d. +ctivasD incluyen la accin violenta y destructiva. Por e!emplo- manifestantes reunidos en un
espacio p5blico.
En la retransmisin televisiva de la final de la :opa de Europa de f5tbol entre un equipo italiano y
otro de 2ran Qreta.a- en 67I?- se pudo ver con horror cmo los seguidores britnicos se
abalan3aban contra seguidores italianos- rompiendo una valla de separacin del campo. La multitud
pisote a cientos de espectadores indefensos y en pocos momentos murieron ;I personas y hubo
ms de 9JJ heridos.
Este lamentable suceso ilustra la rpida formacin y dispersin de las multitudes una ve3
conseguidos sus ob!etivos y cmo pueden cambiar de un tipo a otro. >l principio- comen3aron
siendo una multitud convencional que vitoreaba- aplauda o silbaba sin interactuar unos con otros.
Fin embargo- como ocurri en este evento deportivo- esta multitud convencional puede acabar
transformndose en una multitud expresiva- y las emociones hostiles pueden- a su ve3- transformar
a algunos de sus componentes en una multitud activa dispuesta a pasar a la agresin. Esto
constituye una situacin crtica de emergencia en un siniestro por actuacin masiva desordenada.
+2F7;S;S %5 7+ 92%<9>+ 9759>;?+ 52 S;><+9;25S %5 5M5RA529;+
Fe dan diferentes tipos de con!untos sociales=
Fituaciones grupales= grupos con propiedades de organi3acin sistemtica.
asas que carecen de dicha organi3acin. 1entro de $stas- el t$rmino multitud se utili3a para
designar a un p5blico congregado en un lugar- que se muestra de forma ms o menos activa
y mantiene la atencin centrada en una persona o en un acontecimiento.
situaciones #ru,ales
Por su estructura de relaciones- en este tipo de situacin se tiende a mantener conductas
cooperativas. Fuele haber grupos de amigos y el lugar es conocido normalmente. Las
conductas son ms altruistas y no se suelen presentar conflictos entre los afectados.
pueden aparecer problemas de reentrada en el lugar del siniestro- una ve3 evacuado- por
estar dentro un pariente- amigo...
Habra que hacer alguna excepcin en poblaciones !venes- como por e!emplo en colegios-
puesto que $stos poseen un umbral ms ba!o a la hora de reaccionar y pasan del miedo a
conductas desordenadas muy rpidamente.
5n es,acios a!iertos
Esta caracterstica del espacio provoca que- por s misma- se d$ menos probabilidad de
conductas masivas de pnico- porque=
'o suele haber obstculos en las vas de evacuacin.
Es ms fcil la salida.
La influencia de la posible invasin del espacio personales menor.
)esulta ms difcil que se d$ una aglomeracin en un punto.
El contagio colectivo de comportamientos desordenados es menor.
5n es,acios cerrados
La tendencia en t$rminos de conducta sera la inversa a la anterior. Encluso los
comportamientos podran ser ms conflictivos- teniendo en cuenta otros aspectos como=
1istribucin quebrada del recinto- con la posible desorientacin espacial en cuanto a
percepcin se refiere.
1istribucin comple!a de las diferentes plantas- que llevara igualmente a grados de
desorientacin en los individuos.
La utili3acin de las escaleras- puesto que es donde normalmente se suele dar un
mayor n5mero de accidentes debido a=
o <alta de visibilidad por humo.
o >usencia de iluminacin.
o Presencia de txicos y difusin del calor.
o >usencia de barandilla que facilite la orientacin y estabilidad.
o La forma de la escalera #por e!emplo- si es de caracol% tiene un efecto mareante.
Fe dan otros factores- como la sensacin sub!etiva de estar atrapado- que aumenta en
lugares como stanos. >qu- las conductas de escape se tornan ms violentas. Las salidas
son estrechas y la ventilacin es menor.
El momento del da !uega un papel importante- puesto que durante el mismo los ritmos
biolgicos son ms elevados y facilitan el estado de alerta. >dems- el individuo se siente
ms seguro durante el da.
S;><+9;25S %5 +A7M5R+9;25S
:uando ante la alarma o las se.ales de emergencia se producen las reacciones emocionales que
pueden desencadenar el proceso de contagio- con la consecuente aparicin de comportamientos
colectivamente caticos- se pueden apreciar una serie de caractersticas en la multitud=
>gitacin motri3
1esconcierto e incertidumbre
P$rdida de ra3onamiento
1esorientacin espacial
P$rdida de la nocin del tiempo
1istorsin perceptiva
>lteraciones en la atencin y en la voluntad
:onductas compulsivas
Fugestionabilidad ciega
P$rdida del sentido de la orientacin
1esaparicin de los controles sociales de la conducta
>lteracin de la percepcin social
1esencadenamiento de emociones #hiperemotividad%
ayor nivel de sugestionabilidad= ante una autoridad fuerte- ante la irritacin...
Los lugares en los que se pueden desencadenar estos procesos- con caractersticas distintivas y
riesgos especficos #que no vamos a anali3ar en esta '4P% son= estadios- salas de espectculos-
grandes locales #stanos y gara!es- hipermercados- hospitales- hoteles- edificios de gran altura...% y
situaciones de grandes manifestaciones. #Der <ig. 6%
)i#. 1D Proceso de reacci'n Pinada,tadaP en masas
;;. 7<9=+S S9;+75S
Las luchas sociales o protestas son manifestaciones de la poblacin en aras de un ob!etivo de
bienestar gremial o multitudinario. 4ambi$n puede no tener blanco definido y ser una muestra de
recha3o sin determinacin ob!etiva- proceder guiado por el malestar social. Las luchas sociales
son parte misma de la historia del hombre- pero desde las revoluciones burguesas estn
constantemente emparentadas con la lucha de clases. En este sentido- un antes y un despu$s lo
marca la teora de arx de la cual el proletariado logra su definicin como su!eto histrico. La
introduccin al manifiesto comunista de /arl arx y <ederico Engels puede tomarse como la
piedra fundacional de ese cambio histrico en la conciencia del hombre=
&La historia del hombre es la historia de luchas de clases.&
Las luchas sociales de cada tiempo dan cuenta de las transformaciones sociales del perodo de
manera fiel. Por eso mismo la historia oficial tiende a obviar muchos de esos procesos- quedando
estos en lo que Xalter Qen!amn llamaba &las ruinas de la historia&. En el perodo actual-
antroplogos- socilogos- filsofos entre otros han categori3ado la agrupacin de los movimientos
crticos al neoliberalismo como &luchas sociales contra la globali3acin& o &luchas sociales contra
el neoliberalismo&. Para socilogos ligados a la teora de la sociedad del riesgo- las actuales
luchas sociales se enmarcan en procesos que van ms all de la lucha contra el :apital o la lucha
de clases. 4endra que ver con una manifestacin a5n inmadura de cambio social en el cual las
bases mismas de la modernidad estaran a punto de ser superadas en el prximo tiempo. Estas
&revoluciones& potenciales- que incluso podran desarmar el actual enfoque liberal de mercado-
son las siguientes=
)evolucin microelectrnica= !unto con la desindustriali3acin- esta transformacin plantea
una nueva forma filosfica de entender el traba!o- relaciones sociales- estrato socioH
econmico y formas de produccin. Es la superacin definitiva de la industriali3acin
clsica.
)evolucin femenina= es la transformacin de la sociali3acin del sexo #sexualidad% y la
idea tradicional de familia. La mu!er- en tanto- progresivamente va ganando espacios que
otrora eran exclusivamente masculinos con todo el impacto social que dicho cambio
sugiere.
)evolucin ecolgica= desde la d$cada de los AJYs- el ecologismo ha ido avan3ando en las
distintas capas de la sociedad ba!o una premisa fundamental= &el crecimiento tiene un
lmite&. La necesidad de tomar ciertos puntos mnimos de la teora ecolgica para
salvaguardar el ecosistema- significara necesariamente desmontar el proyecto capitalista.
)evolucin socioHpoltica= es tambi$n el fin del paradigma filosfico moderno y aparecera
como consecuencia de la progresiva expansin de la apertura de lo poltico a los
ciudadanos #o en algunos casos- la accin ciudadana por omisin de lo poltico% lo que va
haciendo desaparecer las diferencias clsicas entre capitalistas y ro!os. 'o es el fin de lo
poltico, es el renacimiento de lo poltico para una nueva era.
Las luchas sociales entonces no tienen una inscripcin determinada. Fon las formas en que un
grupo social reacciona frente a un estmulo determinado #dictadura- mercado- explotacin% y no-
como algunos exponen a manera de agitacin y propaganda- el &camino hacia el comunismo&. Fin
embargo- detrs de esos movimientos siempre hay racionalidad- por lo tanto- cada estallido
popular es responsabilidad de su propio corpus social- $lite- instituciones sociales- orden social-
ideologa y no una irresponsabilidad o irracionalidad colectiva.
+. 7a =uel#a
"na huel#a es una accin emprendida de forma individual- o por un colectivo social- consistente en
de!ar de hacer alguna actividad- dentro de las funciones del colectivo o individuo- para e!ercer una
presin social- con vistas a la obtencin de un ob!etivo concreto.
Feg5n la Mrgani3acin Enternacional del 4raba!o- el derecho de huelga es uno de los medios
legtimos fundamentales de que disponen los traba!adores y sus organi3aciones para la promocin y
defensa de sus intereses econmicos y sociales.
Huelga de hambre= es una forma de protesta que consiste en de!ar de ingerir alimentos
durante el tiempo que haga falta hasta que su reivindicacin sea atendida.
Huelga laboral= internacionalmente la huelga es reconocida como un derecho fundamental de
los traba!adores #derecho de huelga%- constitutivo de la libertad sindical. :onsiste
bsicamente en de!ar de traba!ar con el ob!etivo de conseguir venta!as laborales o sociales-
aunque puede ser manifestada de otras formas=
o Huelga de celo
o Huelga a la !aponesa
:uando una huelga laboral o de otro tipo se extiende a la mayora de los estamentos sociales se
denomina huelga general.
En algunos pases como >rgentina y :hile- se le denomina com5nmente ,aro. Este t$rmino se
refiere generalmente al abandono de tareas laborales- aunque tambi$n com5nmente se dice paro a
toda movili3acin- protesta- manifestacin- reclamo p5blico- abandono de tareas- piquete, en
definitiva a la huelga. Fin embargo- en el 1erecho del 4raba!o se diferencia el paro de la huelga por
ser la huelga la suspensin de actividades hecha por traba!adores y el paro por el patrn.
4$rminos relacionados=
Esquirol= vo3 popular que designa al que se niega a hacer huelga. 4iene un sentido despectivo.
:arnero= Do3 popular que designa al que se niega a hacer huelga. 4iene un sentido despectivo y es
utili3ado en >rgentina.
Piquete= 2rupo de huelguistas que intentan que los dems hagan huelga- presionando al resto del
colectivo- pacficamente o no. > los piquetes pacficos se les suele denominar piquetes informativos.
1. Historia de la =uel#a.
La primera noticia de una protesta colectiva de traba!adores se recoge en el &papiro de la huelga&-
que se conserva en el useo Egipcio de 4urn. >l parecer- los traba!adores que construan la
necrpolis real durante el reinado de )ams$s EEE de!aron de recibir los alimentos que constituan su
salario- a causa de la corrupcin que invada el pas. 4ras varios meses en esta situacin- de!aron
de traba!ar y organi3aron una &sentada&- que repitieron tres das seguidos- hasta que lograron que
se les pagara.
En Espa.a se regul el 1erecho de Huelga por primera ve3 mediante una norma con rango de ley
por el )eal 1ecreto Ley 1/Q14// de Relaciones de >ra!a"o ya que durante la $poca franquista y
con anterioridad no se haba abordado la regulacin legal de este derecho. >ctualmente- aunque la
:onstitucin espa.ola reconoce expresamente este derecho en su art.21.2 como un derecho
fundamental- no se ha llevado a cabo su desarrollo mediante ley orgnica #pese a algunos
destacados esfuer3os como el frustrado proyecto legislativo de 6778% siendo por tanto de aplicacin
el mencionado real decreto preconstitucional- si bien- debidamente mati3ado y corregido por el
4ribunal :onstitucional en su famosa sentencia de 1 de a!ril de 1411. >dems- est prohibido
reali3ar huelgas si no se informa previamente a la polica y $sta la autori3a como buena.
En >rgentina- el articulo 69 QEF de la :onstitucin >rgentina- manifiesta - entre otras cosas- el
derecho a huelga= &Sueda garanti3ado a los gremios= concertar convenios colectivos de traba!o,
recurrir a la conciliacin y al arbitra!e, el derecho de huelga. Los representantes gremiales go3arn
de las garantas necesarias para el cumplimiento de su gestin sindical y las relacionadas con la
estabilidad de su empleo.&
;;;. 7+ P7;9@+ K 7+ J<?52><%
+. R57+9;E2 52>R5 7+ P7;9@+ K 7+ J<?52><%
Entre las funciones policiales ms importantes en >m$rica Latina- se mencionan= el
mantenimiento del orden- la proteccin de determinados valores- la aplicacin de leyes y
reglamentos- la prevencin del crimen- y el descubrimiento y arresto de los delincuentes. En
materia de la prevencin del crimen- y su funcin social- como visitar las escuelas con fines
educativos- transporte de enfermos al hospital- aplicacin de las disposiciones legales para
hacer respetar la moralidad p5blica- organi3acin del recreo de la !uventud- son funciones que
conllevan esfuer3os extracriminales de mucha dedicacin que me!oran la imagen en la
comunidad.
>lgunos autores- critican con gran preocupacin las funciones sociales de la polica en
>m$rica Latina- ya que pueden representar un peligro para las libertades individuales- ya que
histricamente no han estado al servicio de la comunidad- sino al poder poltico o de poderosos
organismos nacionales o extran!eros.
"no de los temas donde se tiene que reflexionar en el e!ercicio de los poderes de la polica-
es en la actuacin de la represin de los delitos primarios en los ni.os y adolescentes en riesgo
social- donde se pueden originar graves consecuencias y desigualdades en su aborda!e y su
tratamiento- ya que se ha demostrado que los agentes de polica no act5an de la misma manera
incluso en circunstancias id$nticas.
En una sociedad democrtica- la polica e!erce sus funciones a trav$s de las decisiones
legislativas y los poderes que la colectividad le ha confiado. Es por eso que la polica tiene que
cumplir con las exigencias de la sociedad en general- y lo ms importante es que en sus
actuaciones de prevencin y represin de los delitos- deben tener una actitud inalienable en la
proteccin de los derechos humanos de los ciudadanos.
En sus actuaciones policiales- la sociedad civil debe de crear mecanismos para la evaluacin
constante de los controles que debe de e!ercer sobre la polica. Para evitar los abusos en contra
de los menores en riesgo social e infractores- la administracin policial deber planificar y
e!ecutar programas de una adecuada seleccin y formacin- y crear manuales y directivas
eficientes en asegurar un equilibrio de un tratamiento !usto y de respeto de los derechos
humanos.
En el mane!o de las operaciones !uveniles- sea de menores en riesgo social- como los
infractores de la ley- toda agencia policial deber tener especialistas que se comprometan en su
programacin y e!ecucin. Fiempre el agente patrullero o como se le conoce polica de
prevencin- en el arresto de un menor de edad- va a tener inmediatamente el apoyo
incondicional del agente especiali3ado en menores. 1ebido a los singulares aspectos de los
procedimientos del sistema de !usticia de menores- y las necesidades y problemas especiales
de los !venes- la especiali3acin es particularmente importante en los asuntos !uveniles. Los
oficiales representantes de la ley- los especialistas en menores- deben de estar conscientes de
las alternativas y de los recursos que tienen al alcance. Estos recursos para la agencia policial
son de gran ayuda para derivar a un menor al servicio social ms adecuado y coordinar su
remisin.
Existen programas de intervencin escolar y comunitarios- donde el agente especialista en
menores integra una red de colaboradores en su campa.a de vigilancia y prevencin de futuras
conductas delictivas. Los programas de enlace escolar- suministran un foro por medio del cual
los alumnos- los padres- los docentes y los oficiales representantes de la ley pueden conocerse
mutuamente y- como resultado- ganar el respeto de los otros. Las visitas a las escuelas por
parte de los agentes de enlace debern ser frecuentes- una ve3 por semana- y deben reali3arse
esfuer3os para que el mismo polica atienda a la misma escuela- de modo que los alumnos
puedan llegar a reconocer al agente que los visita. El programa esta dirigido a escuela primaria
y la elemental.
En las incipientes sociedades democrticas como las latinoamericanas- los organismos
policiales se encuentran en constante renovacin y necesitan de legislaciones que regulen sus
relaciones con la !uventud.
:. %57;29<529;+ J<?52;7
En todos los pueblos de nuestro pas la delincuencia es un fenmeno social- combinacin de
varios factores de riesgo.
Este fenmeno se desarrolla en todo lugar- tanto en las familias adineradas como en las
familias pobres- este fenmeno es muy peligroso porque afecta la seguridad social.
'o se han elaborado estadsticas fiables que permitan asegurar en que clase social tiene ms
incidencia el problema de la delincuencia !uvenil. En cambio- si se ha estudiado la composicin
por sexo de la delincuencia !uvenil- llegndose a las conclusiones de que inciden mas los casos
de delincuencia entre los !venes del sexo masculino que del sexo femenino.
Por otras parte el estudio de las pandillas de !venes que cometen delitos ha revelado que la
mayora de estos grupos se componen solo por varones- raras veces aparecen pandillas mixtas
y resultan muy extra.os los casos de grupos con estas caractersticas que est$n formadas
exclusivamente por chicas.
Las bandas !uveniles se agrupan en pandillas y no se su!etan a las reglas morales ni !urdicas
de la sociedad.
La delincuencia femenina es mucho menor que la masculina- pero la causa debe verse ms que
una diferencia biolgica es un efecto de la posicin social que la mu!er ocupa en nuestra
sociedad.
Por otra parte- podemos citar- que no solo los !venes entre las edades de 6? a 8J a.os se
encuentran involucrados en la delincuencia- sino que tambi$n ni.os entre las edades de 7 a 69
a.os de edad- los mismos son vistos con frecuencia en los parques - reunidos en grupos para
dedicarse a oler 4eroWal que lo utili3an para drogarse.
+. 57 +79=7;SM K 7+ %RA+%;99;E2 9M 9+<S+ %5 7+ %57;29<529;+
J<?52;7
Es muy com5n observar en nuestra sociedad como los !venes han llegado a convertirse en
criminales- por tener un consumo irregular de alcohol o adiccin a las drogas.
La marihuana- la cocana- el cracW y las bebidas alcohlicas- se han convertido en parte
esencial en la vida de algunos adolescentes- como lo es tambi$n la m5sica electrnica- el
regatn- rap- rocW y la bachata. La m5sica para estos !venes tiene un sentido especial en
las fiestas que organi3an. 2eneralmente estas fiestas terminan en peleas- donde se lan3an
botellas- piedras u otros ob!etos, se informa que estos eventos no son mas que excusas
para reunirse y consumir drogar- crear conflictos por los efectos narcticos y el alcohol, y
hasta para a!ustar cuentas pendientes con antiguos enemigos.
1ichos !venes que conforman las llamadas pandillas- se identifican entre si por smbolos
como lo son los tatua!es- similares en los integrantes de una banda especfica- por los
cortes de pelo o peinados- y otros tantos smbolos que solo conocen los que entran a los
clanes.
:. 9+<S+S %5 7+ %57;29<529;+ J<?52;7
7as causas esenciales de la delincuencia "uvenil sonD
o )actor Personal= consiste en las anormalidades mentales #idiocia- imbecilidad y
retardo%- la psicopata- la psicosis- las desviaciones psquicas y dems enfermedades
mentales- que se encuentran en la mayor parte de los !venes delincuentes.
o )actores Sociales= estos resultan del am!iente &amiliar o e3tra &amiliar, esto es-
ho#ar 6 medio social.
tras causas im,ortantesD
La falta de una poltica educativa pendiente a educar y a orientar a los !venes hacia un
camino correcto en va al futuro.
Los medios de comunicacin que a diario acceden y transmiten antivalores- que van
destruyendo la moral y la cultura y hacen a nuestros !venes que cambien de actitud-
para as adoptar una transculturacin que va poco a poco destruyendo los principios y
valores tanto $ticos como morales.
La falta de una poltica de empleo y oportunidades- que le permita a nuestra !uventud
poder satisfacer sus necesidades de una manera licita- sin la necesidad de recurrir a
medios delictivos.
La descomposicin social de las familias.
El abandono por parte de los padres- con los hi!os. 'o comunicacin.
9onsecuencias de la %elincuencia Juvenil
El desequilibrio mental es una de las consecuencias mayores que puede
da.ar a nuestros !venes.
El contagio de enfermedades mortales- como lo es el DEH.
La destruccin de la vida misma.
La desintegracin familiar o deterioro del n5cleo familiar.
La promiscuidad sexual y falta de moral.
Las muertes prematuras por causa de ri.as calle!eras.
La inseguridad en las calles y barrios.
1an al pas y a la ciudad que posee este problema- una imagen de ser un
lugar poco educado- inseguro- por consiguiente no apto para vivir o visitar.
9. 7+ %RA+%;99;E2 J<?52;7
Para poder hablar de la drogadiccin vamos a definir tres palabras que son muy importantes.
Rdro#adicci'nS que se utili3a para describir un patrn de uso de sustancias conocidas como
drogas. Este patrn de conducta continua conduce a problemas o preocupaciones graves- como
faltar a la escuela- situaciones de peligro- accidentes automovilsticos- problemas legales- o con
las relaciones familiares o amistades. Este trastorno de drogadiccin se refiere al abuso de
sustancias ilegales o al uso excesivo de sustancias legales. :omo e!emplo tenemos el alcohol-
que es la sustancia legal de la que se abusa de manera ms frecuentemente.
Rde,endencia de dro#asS- que se refiere al uso continuo de drogas o alcohol- incluso cuando
se han desarrollado problemas graves con su uso.
La se.al evidente de una dependencia de drogas incluye un aumento de la tolerancia o una
necesidad de tomar cantidades mayores de las sustancias para lograr los efectos deseados.
Rde,endencia .umicaS. 4ambi$n se utili3a para describir el uso compulsivo de sustancias
qumicas- que pueden ser drogas o alcohol- y la incapacidad de de!ar de utili3arlas a pesar de
todos los problemas causados por su uso.
Hay un uso compulsivo- que no se puede regular de ninguna manera- y la persona se siente
ba!o esa convulsin de consumir esta sustancia para poder estar adquiriendo y recibiendo los
afectos que la droga le provee habitualmente para el organismo.
7as dro#as m0s &recuentes en los adolescentes
N:ules son las sustancias de las que ms frecuentemente abusan los adolescentesO Hay una
variedad muy grande de sustancias y de drogas que se venden en muchos lugares- a veces
afuera de las escuelas- en antros- en lugares donde se !untan los !venes a beber o bailar.
Hay una amplia variedad de drogas que la !uventud est utili3ando. > continuacin voy a citar
las ms frecuentes.
5l alcohol. Es una droga legalmente permitida en casi todos los pases del mundo- se puede
comprar en tiendas o supermercados- pero tiene todos los efectos de una droga en el amplio
sentido de la palabra. Es la droga ms utili3ada.
La droga no legali3ada ms frecuentemente utili3ada es la marihuana. La marihuana es una
droga que ya se utili3a desde hace varias d$cadas por las diferentes generaciones e !venes y
que actualmente a5n sigue siendo la principal droga- la ms utili3ada- no legali3ada.
4ambi$n estn los alucin'#enos. >quellas drogas que afectan nuestros sentidos y nos hacen
percibir las cosas diferentes con nuestros o!os y que nos despiertan sensaciones irreales
evidentemente y que son muy usadas por los !venes y adolescentes.
La cocana- es un alcaloide- un estimulante que hace que la persona que consume esta droga
se sienta ms activa- fuerte- con ms energa. Es un estimulante y es frecuentemente utili3ada.
Hace unos cinco o die3 a.os atrs- la cocana era una droga para gente rica porque su precio
era muy elevado. Fi bien su precio sigue siendo elevado- ya no lo es tanto y hay muchos
!venes que no son de una clase econmicamente fuerte y que debido a que el precio ha
disminuido- hoy la estn consumiendo- lo cual la hace mucho ms accesible para los !venes y
adolescentes.
La cocana es un polvo blanco- parecido al talco y habitualmente se consume inhalndola y es
de uso bastante frecuente en estos tiempos.
Mtra de las drogas que frecuentemente se utili3an son las an&etaminas- que son otra droga
estimulante que hace que la persona sienta ms energa- muy reactiva. Es una droga muy
utili3ada tambi$n hoy por la !uventud.
Los o,i0ceos. "na droga que se ha utili3ado desde hace varias d$cadas. Hoy en da siguen
vigentes- son drogas muy peligrosas- con un poder adictivo bastante importante y los !venes
hoy en da tambi$n la utili3an.
El 5ltimo tipo de drogas que se estn utili3ando son drogas que no las utili3an para tener un
efecto a nivel de alucinaciones o de rela!amiento- son los esteroides ana!'licosO y son
utili3adas por algunos deportistas para incrementar su fuer3a muscular- su resistencia fsica.
Pareciera que lo esteroides anablicos son ben$ficos porque ayudan a tener mayor fuer3a
muscular a quienes las utili3an- pero estos estn relacionados con muchos problemas
principalmente hepticos y aunque no tienen un poder adictivo como muchas de las otras
drogas- en el sentido de que despierten sensaciones agradables- son bastante peligrosas y
pueden da.ar la salud del !oven que las est utili3ando.
>rastornos relacionados con las dro#as
Los trastornos relacionados con las drogas en la adolescencia estn causados por m5ltiples
factores- incluyendo los siguientes= la vulnerabilidad gen$tica- los factores ambientales
estresantes- las presiones sociales- las caractersticas de la personalidad y los problemas
sociales.
En otras palabras- hay muchos factores que pueden incidir para que un !oven se vaya por el
camino equivocado de las drogas.
Hay situaciones como &actores sociales .ue ,roducen estrs en la vida de la persona. Est
demostrado que los !venes que viven muy estresados son !venes que pueden caer con mayor
facilidad en el mundo de las drogas.
Las ,resiones sociales tambi$n pueden colaborar en ese sentido. Las caractersticas
individuales de la ,ersonalidad. :uando son !venes ms impulsivos- menos reflexivos son
ms dados y tienen mayor probabilidad de enrollarse en problemas de adiccin que !venes
que no tienen ese contexto de personalidad.
+ tambi$n ,ro!lemas ,si.ui0tricos como la depresin- que es un problema bastante
importante en la generacin actual de adolescentes y !venes- es tambi$n un factor influyente
para involucrarse en la drogadiccin.
Es lamentable decirlo pero nuestros adolescentes y !venes en nuestros pases
latinoamericanos y en el mundo entero estn viviendo deprimidos- muchos llegan al suicidio.
1ecamos tambi$n que la vulnera!ilidad #entica puede tambi$n afectar a ciertos individuos y
hacerlos ms sensibles hacia los efectos de la droga. 'o me estoy refiriendo a que una persona
sea ya gen$ticamente drogadicta- como tampoco nadie es gen$ticamente alcohlico- eso es un
error.
Hay cierta informacin gen$tica que afecta nuestro carcter y nuestra respuesta a ciertas
acciones que nos hacen ms d$biles para responder ante ciertos estmulos. 'o existen ning5n
gen o cromosoma que haga que alg5n ser humano sea alcohlico o sea drogadicto.
+dolescentes con ma6or ries#o
uchos !venes se sienten que las pueden todas- no guardan su distancia con el peligro y se
acercan demasiado al mundo de las drogas- se relacionan mucho con amigos que usan drogas-
y finalmente ellos acaban siendo tambi$n personas adictas a diferentes tipos de drogas.
Es lamentable ver cmo- por e!emplo el alcohol- una droga de uso legal- se ha incrementado
entre los adolescentes durante los 5ltimos 6J a.os de forma alarmante- muy rpida- y
legalmente se puede adquirir en un supermercado- en una tienda de abarrotes- en un comercio.
Es cierto que las bebidas alcohlicas no estn legalmente establecidas para los adolescentes-
sin embargo con facilidad se pueden adquirir.
Hay algunos adolescentes que corren mayor riesgo de desarrollar trastornos relacionados con
las drogas- como los que tienen una o ms de las siguientes caractersticas=
7os adolescentes .ue son hi"os de ,adres .ue a!usan de las dro#as. Gstos- como ya lo
mencionamos- tienen mucha mayor posibilidad de enredarse con el uso de alg5n tipo de
sustancia que condiciona cierta dependencia en el organismo- como es cualquier droga.
7os adolescentes .ue son vctimas de a!uso &sicoO se3ual o ,sicol'#ico tambi$n tienen
una mayor necesidad de buscar una vida diferente y al buscarla- muchas veces buscan esta
vida de escape en las drogas.
7os adolescentes .ue tienen ,ro!lemas de salud mentalO especialmente los adolescentes
deprimidos- que tienen tendencias suicidas- son personas ms susceptibles a caer tambi$n en
los la3os de la drogadiccin.
Los adolescentes hoy en da estn en una crisis bastante fuerte de valores- y no saben por qu$
viven- para qu$ viven- y qu$ significa la vida. Han llevado los !venes una vida totalmente a!ena
a valores morales o espirituales.
La !uventud hoy en da se ha hecho extremadamente material- muy dada a las cuestiones
sexuales y de una vida desordenada en todos los sentidos y esto cobra una factura muy cara
porque produce una inestabilidad emocional- un estr$s emocional que conduce de una u otra
forma a un estado depresivo.
Estadsticamente hoy ms que en ninguna otra $poca la humanidad- los !venes estn
deprimidos y muchos de ellos incluso llegan al suicidio.
Es lamentable saber que en un pas como $xico- la segunda causa de muerte entre los 69 y
67 a.os de edad es el suicidio- y esto debido a un estado depresivo fuerte- severo- que se
prolonga durante meses y que hace que el individuo- en este caso el !oven o adolescente se
quite la vida $l mismo.
4ambi$n otros adolescentes que tienen mayores posibilidades de envolverse en la droga son
aquellos adolescentes inca,acitados &sicamente- cuando $stos no son amados- atendidos y
tienen alguna incapacidad fsica- se pueden amargar- frustrar desde una edad muy corta y
deprimirse, obviamente esto los impulsa a buscar alg5n tipo de felicidad o distraccin y
lamentablemente caen as en el asunto de la droga.
4ambi$n aquellos adolescentes .ue tienen ras#os de ,ersonalidad heredados como poco
control de los impulsos y una b5squeda de riesgos innecesarios- es decir- esos !venes que son
demasiado impulsivos- que frecuentemente les gustan las emociones fuertes- es tambi$n un
sector de los !venes que son ms propensos y ms susceptibles a caer en el mundo de las
drogas.
Los adolescentes .ue viven en &amilias con ,oca su,ervisi'n o que no estn al tanto de lo
que sus hi!os de!an de hacer- son tambi$n familias que no estn funcionando como deben de
hacerlo y que hacen que sus hi!os est$n en mayor riesgo del consumo de drogas.
+ por 5ltimo lamentablemente- en pases que estn en vas de desarrollo se ha visto que
tambi$n la ,o!re8a es otro &actor que en cierta manera favorece la drogadiccin en los
adolescentes y !venes.
4odos estos factores son lo que nos hacen ver a un adolescente con un riesgo mayor de
involucrarse en el mundo de la droga- esto no quiere decir que adolescentes que no tengan
estos factores- no puedan caer en las drogas- sin embargo es cierto que los que si tienen estos
puntos- o alguno de estos puntos- tienen mayores posibilidades de caer.
L9'mo se dia#nostica la dro#adicci'nM
Habitualmente el diagnstico de drogadiccin lo puede hacer un m$dico pediatra- un psiclogo
o personal capacitado en estos aspectos.
Fin embargo hay una realidad en esto del diagnstico m$dico- muchos m$dicos pediatras o
especialistas pasan por alto la posibilidad de que el !oven sea adicto a las drogas o al alcohol-
porque cuando el !oven se presenta en la consulta no est ba!o los efectos de esa sustancia y al
no encontrar evidencia alguna de drogas o alcohol en sus exmenes clnicos- pasa por alto esa
posibilidad diagnstica.
Es muy importante que los profesionistas de la salud nunca den por hecho la posibilidad de que
estn ante un !oven con problemas de drogas o alcohol. Ese es un error gravsimo y en muchas
ocasiones el m$dico ha tenido delante de $l al drogadicto y nunca lo diagnostic ni se dio
cuenta.
Es importante que el m$dico est$ pensando y suponiendo- cuando hay ciertos sntomas- que
aunque en ese momento no se vean los efectos de la droga y del alcohol pueda tratarse de un
problema de drogadiccin.
Los halla3gos clnicos a menudo dependen de la sustancia de la que se ha abusado- la
frecuencia de uso y el tiempo trascurrido desde la 5ltima ve3 que se us- y pueden incluir los
siguientes puntos=
p$rdida de peso
fatiga constante
o!os enro!ecidos
poca preocupacin por la higiene
Fon cuatro puntos generales pero muy importantes- que no hacen el diagnstico- porque
pueden ser causados por otras cosas- pero que cuando estn estos sntomas- es obligatorio
averiguar sobre la posibilidad de las drogas.
>ratamiento 6 ,revenci'n
El tratamiento especfico de la drogadiccin estar determinado por el m$dico y se har en base
al tipo de sustancia que se ha estado usando- por el tiempo que se empleado y por los sntomas
y signos que se han encontrado en el !oven.
'o hay un tratamiento 5nico sino que depender de la experiencia del m$dico- del tipo de droga
y del tiempo de estarla utili3ando.
Es importante saber que existen m$todos de tratamiento ambulatorio y tambi$n dentro de un
hospital. En muchas ocasiones cuando la dependencia es demasiada- se recomienda
muchsimo la hospitali3acin para poder pasar el momento ms agudo y difcil y posteriormente
continuar con un tratamiento ambulatorio fuera del hospital.
Suiero citar tres puntos en los cules se debe de poner especial atencin para la prevencin de
las drogas. :omo sabemos no hay nada me!or que prevenir. s vale prevenir que curar. Es
mucho me!or que el !oven nunca sea alcohlico o drogadicto- a que una ve3 siendo alcohlico y
drogadicto se le intente rehabilitar. Es me!or la prevencin.
"n punto importante son las escuelas. En las escuelas deben crearse comit$s de padres de
familia y de los mismos maestros- grupos de traba!o que eduquen sobre las drogas y el alcohol-
que hablen sobre esto y sobre los efectos adversos que estas sustancias producen. Las
escuelas son un factor importantsimo para poder ganarle la batalla a la drogadiccin y al
alcoholismo.
4ambi$n est un segundo punto- que seran los ,ro#ramas comunitarios de ,revenci'n.
1urante mucho tiempo la sociedad en nuestros pases han sido sociedades pasivas- que
esperan que les resuelvan todo las esferas gubernamentales- y est bien- ellos tienen su
funcin y su responsabilidad- pero la sociedad misma tambi$n es responsable de saber
enfrentar los conflictos que hoy estn viviendo las familias- los !venes y la misma sociedad en
general.
Pero la me!or labor preventiva se logra en la familia. Para esto los padres de familia deben
aprender a conocer a sus hi!os, saber que es lo que piensan- conocer su cora3n- sus
sentimientos- emociones- alegras- triste3as- ser amigo de ellos- saber cmo le va en la escuela-
si tiene problemas- saber que materia le cuesta traba!o y que materia se le facilita.
;?. P7;9@+ 9M<2;>+R;+
9. %5);2;9;E2 %5 P7;9@+
Feg5n Pames <yfe #y otros%- en el libro >dministracin de la Polica #677A%- el concepto polica
se deriva de la palabra francesa Kpolicer* que significa poder del pueblo. El t$rmino- en su
sentido ms amplio- significa regulacin y control de una comunidad en los aspectos
relacionados al orden- la salud- la vida y la propiedad.
El 1iccionario de la )eal >cademia Espa.ola lo define como el buen orden que se observa y
guarda en las ciudades y rep5blicas para cumplir con las leyes y ordenan3as municipales. Fe
incluye- como parte de la definicin- a un cuerpo encargado de vigilar por el mantenimiento del
orden p5blico y la seguridad de los ciudadanos. Fe incluyen los conceptos de cortesa- buena
crian3a y urbanidad en el trato y las buenas costumbres.
Entonces- por su concepcin original y actual- se puede decir que la polica histricamente
surgi para cumplir con los ob!etivos de proteger la vida- la salud- y la tranquilidad de los
ciudadanos que conforman la sociedad. En pocas palabras velar por el cumplimiento de la ley y
el mantenimiento del orden.
%. R7 %5 7+ P7;9@+ 52 7+ S9;5%+%
1e acuerdo con Pames <yfe- los cuerpos policacos tienen como obligaciones primordiales
universales el proteger la vida- la propiedad- los derechos civiles y conservar el orden. Pueden
tener mayores responsabilidades- pero eso depende de las leyes que organi3an la polica en los
pases democrticos del mundo moderno. Lo importante es que la polica tenga capacidad
legal- las 89 horas del da- para atender los problemas y situaciones que tal ve3 requieran el uso
de la fuer3a y la coaccin o la b5squeda de soluciones verdaderamente efectivas..
Fi se lee detenidamente el prrafo anterior se percatar que la aplicacin de la ley no es una de
las obligaciones primordiales de la polica. <yfe- PacW ). 2reene- Xilliam <. Xalsh- M.X. Xilson
y )oy :linton cLaren consideran que la anterior responsabilidad es solo un instrumento para
alcan3ar los fines mencionados previamente.
1urante el Figlo BB qued demostrado que ni la polica ni el sistema de !usticia criminal pueden
resolver el crimen y la delincuencia meramente arrestando y confinando en instituciones
penales a las personas que cometen delitos. :omo leer ms adelante- las agencias del control
social se percataron que solas no pueden prevenir- contener o resolver la conducta relacionada
a las violaciones de las leyes sin la ayuda de la comunidad.
5. )+9>R5S I<5 S5P+R+2 +7 P7;9@+ K + 7+ 9M<2;%+%.
4odos los autores estn de acuerdo en que la labor que reali3a la polica est dirigida a
satisfacer las necesidades de la sociedad. Es la comunidad quien le otorga a los policas el
poder y la autoridad para cumplir con sus funciones. 1a la impresin de que es el gobierno
quien controla a los organismos policacos- utili3ndolos como medios de control o represin
poltica- econmica y social.
Pero si se anali3a la ra3 del poder en los sistemas democrticos- veremos que el mismo emana
del pueblo. Este 5ltimo lo delega a trav$s de funcionarios gubernamentales electos. 'osotros le
conferimos a los gobernantes la autoridad para tomar decisiones en beneficio de la sociedad,
ellos a cambio nos dan seguridad y proteccin- garanti3ando los derechos civiles reconocidos
en una constitucin.
La realidad- aunque pare3ca lo contrario- es que la polica responde directamente a los
ciudadanos- los cuales- al final de cuentas- pagan sus salarios a trav$s de los impuestos.
Partiendo de la premisa anterior es natural pensar que las relaciones entre la polica y los
ciudadanos son excelentes. Pero la realidad histrica- lamentablemente ha sido otra. :ox- en el
primer captulo de su libro La polica en las relaciones comunitarias- describe los factores que
han creado barreras que impiden las buenas relaciones entre la polica y la comunidad.
Estas son=
6. a elite de poderH Fe refiere a la actitud de algunos miembros de la fuer3a policaca
que se consideran una clase aparte y privilegiada dentro de la sociedad y que inclusive
estn por encima de la ley, o sea que pueden violentarla y estarn exentos de castigo.
8. ealtad inquebrantable ( Pero no a la sociedad o a los principios de ley que
representan- sino que se apoya al compa.ero que viola el reglamento y la ley- aunque
esto implique la p$rdida del empleo yRo de la libertad.
;. esistencia a la interferencia ciudadana ( la creencia de que slo los policas pueden
solucionar el crimen.
9. l uso excesivo de la fuer3a y la violacin de los derechos civiles.
?. l equipo de ocupacin ( cuando los ciudadanos no conocen los poderes que tienen
los agentes- los operativos- los procedimientos y se ve a la polica como un e!ercito
dentro de una sociedad civil.
@. os cambios demogrficos s5bitos que se refle!an en las estadsticas que tienden a
medir la incidencia criminal. >umento de la participacin en el crimen de menores de
edad- de extran!eros- de personas de escasos recursos econmicos- etc$tera. La
continua intervencin con ciertos sectores de la poblacin generan pre!uicios.
A. a diversidad de sectores que componen la poblacin ( La estratificacin social y la
creencia- en muchas ocasiones cierta- de que la polica protege a los ricos y persigue a
los pobres. Los primeros cuerpos policacos se crearon con el propsito de proteger los
intereses de los comerciantes o clase adinerada y con influencia en los gobernantes.
I. a estrecha relacin poltico partidista ( en muchos pases el !efe policiaco o
superintendente es nombrado por el partido que tiene el poder poltico y algunos
agentes hacen p5blicas sus preferencias polticas.
7. ultiplicidad de labores que reali3a la polica ( tienen que prevenir el crimen- hacer
arrestos- radicar casos en los tribunales- controlar el transito- ofrecer orientaciones, son
empleados p5blicos que traba!an ms del mnimo de ocho #I% horas diarias-
sacrificando vacaciones y das feriados.
6J. a incomprensin que experimentan ambas partes= el polica que resiente que los
ciudadanos no comprendan la naturale3a de su traba!o y los sacrificios que conlleva y
las personas que creen que el polica tiene poder para intervenir en todos los aspectos
de su vida privada.
Los factores mencionados anteriormente conllevan la perdida del respeto entre ambas
partes. Para romper con estas barreras- me!orar las relaciones con la comunidad y
reducir la actividad criminal resurgi en el Figlo BB el concepto del polica comunitario.
). P7;9@+ 9M<2;>+R;
El t$rmino Kpolica comunitario* no es nuevo. Furgi en el Figlo BEB- en Englaterra- cuando Fir
)obert Peel cre la Polica etropolitana de Londres. Estableci que los policas forman parte
integrante de la sociedad y que son ciudadanos que estn al servicio de la comunidad a la cual
pertenecen. Pero su visin del traba!o policiaco no termina ah= cuando di!o KZthe police are the
public and the public are the police* tambi$n quiso decir que los agentes no pueden hacer solos
el traba!o porque para tener $xito se tiene que contar con la comunidad. Estos son los o!os y
odos de la polica.
El 89 de febrero de 8JJ? en un adiestramiento sobre el Enfoque contemporneo de vigilancia y
participacin comunitaria- ofrecido por el 1r. Ernesto <ernnde3- 1irector del La0 Enforcement
Enstitute #LEE%- Puerto )ico 4raining Eniciative- se anali3aron los 'ueve 7 Principios de Fir )obert
Peel- Padre de la vigilancia policaca moderna. Estos han sentado las bases para el
renacimiento de la polica comunitaria en el Figlo BB=
6. La misin bsica de la polica es prevenir el crimen y el desorden.
8. La capacidad de la polica para reali3ar sus deberes depende de la aprobacin p5blica de
sus acciones.
;. La polica debe asegurar la cooperacin del p5blico en el cumplimiento voluntario de la ley
para poder ser capa3 de asegurar y mantener el respeto de las leyes.
9. El grado de cooperacin y aprobacin del p5blico disminuye proporcionalmente ante la
necesidad del uso de la fuer3a.
?. La polica busca y conserva el favor p5blico no a trav$s de una opinin p5blica favorable-
sino demostrando constantemente un servicio imparcial absoluto de la ley.
@. La polica slo debe utili3ar la fuer3a fsica slo cuando el e!ercicio de la persuasin- el
conse!o y la advertencia no son suficientes-
A. La polica debe mantener siempre una relacin con el p5blico que honre la tradicin
histrica= la polica es el p5blico y el p5blico es la polica. La polica son slo individuos que
a tiempo completo traba!an para cumplir los deberes que incumben a todos los ciudadanos.
#Gnfasis suplido%
I. La polica siempre debe dirigir sus acciones estrictamente hacia sus funciones y nunca dar
la impresin de desear usurpar los poderes de las cortes.
7. La prueba de la eficiencia de la polica es la ausencia del crimen y el desorden.
El polica comunitario o de la comunidad es una filosofa que propone alterar las relaciones
entre la polica y los dems ciudadanos mediante la b5squeda de soluciones a los problemas de
la comunidad que originan la actividad criminal y sobre cmo me!orar la calidad de vida.
Feg5n el 'acional >dvisory :omisin on :riminal Pustice Ftandards and 2oals- en los Estados
"nidos- la polica no debe estar separada de las personas. Fu autoridad y consentimiento nace
de la voluntad del pueblo que los recluta como oficiales del orden p5blico. :onstituyen el
instrumento de la sociedad para obtener y mantener el orden y sus esfuer3os se basan en los
principios del servicio p5blico.
La rigurosa centrali3acin administrativa fortaleci la creencia de que slo los policas saban lo
que era me!or para la sociedad- ra3n por la cual la participacin ciudadana en la lucha contra
el crimen se hi3o innecesaria. Los turnos rotativos- los continuos traslados- incluso el desarrollo
tecnolgico afect la relacin entre ambas partes.
los o!"etivos de la Polica de la 9omunidadD
6. Promover la unidad entre la polica y los ciudadanos en un esfuer3o por prevenir el crimen.
8. e!orar la comunicacin y el entendimiento mutuo.
;. e!orar las relaciones de la polica y los dems componentes del sistema de !usticia
criminal.
9. Quscar alternativas para solucionar los problemas de la comunidad.
?. <ortalecer el cumplimiento de la ley- la igual proteccin de las leyes y de los derechos
civiles.
@. 1ise.ar estrategias para situaciones de emergencia.
A. <omentar la participacin ciudadana en comit$s asesores del departamento policaco.
Fe intenta comprometer a la comunidad en la tarea de controlar el crimen. Para el Profesor de
:iencias Policiales Perome FWolnicW la filosofa se basa en la nocin que la polica y los
ciudadanos traba!an me!or !untos y son ms efectivos. Edentifica cuatro elementos que son
vitales para lograr el $xito= la prevencin del crimen, la reHorientacin de las actividades de
patrulla!e para enfati3ar la importancia de otros servicios, aumentar la responsabilidad del
polica hacia el p5blico, y la descentrali3acin de las funciones y servicios policacos.
4enemos que ser realistas y aceptar que la filosofa no puede establecerse de un da para otro.
<ueron muchos a.os de odio y resentimientos entre los policas y los ciudadanos y a5n existen
muchas barreras y pre!uicios que no pueden ser ignorados y que se deben resolver con
prontitud.
En algunos pases la filosofa ha presentado dificultad para implantarse debido a la falta de
confian3a entre ambas partes. Por eso el 1epartamento de Pusticia de los Estados "nidos
considera que es vital la comunicacin y la orientacin.
El !efe de la polica es responsable de explicar el concepto a toda la organi3acin- as como de
reunirse con lderes polticos y comunitarios. Las herramientas mencionadas anteriormente son
vitales para fomentar la participacin de las agencias policacas y de todos los sectores de la
sociedad.
La implantacin debe ser un proceso dinmico y flexible- que responda a las necesidades reales
de las comunidades y que promueva la evaluacin continua. Hay que dise.ar planes de traba!o
con metas y ob!etivos a corto y largo pla3o- definir estrategias y asignar al personal idneo para
este tipo de traba!o. 'o puede ser cualquier persona- sino uno verdaderamente interesado en la
filosofa y capacitado para atender y canali3ar adecuadamente las preocupaciones de los
ciudadanos.
Hay que adiestrar a todo el personal de los departamentos policacos y orientar a la comunidad.
En el proceso se pueden cometer errores- pero lo importante es reconocerlos y enmendarlos
inmediatamente. Fe deben utili3ar todos los medios de informacin para educar a toda la
sociedad sobre las venta!as de implantar la filosofa del Polica :omunitario.
1ebe esperarse la resistencia al cambio por parte de los policas y considerar que hay sectores
de la comunidad en donde- a pesar de los esfuer3os- los ciudadanos mostraran apata y
desconfian3a. Pero- para establecer unas relaciones humanas positivas se requiere tiempo-
energa- comprensin- creatividad y mucha paciencia.
Para comen3ar a tener $xito- las organi3aciones policacas tienen que cambiar. Las agencias
tienen que reali3ar una reHestructuracin y descentrali3ar los servicios para otorgarles ms
poder a los agentes que estn en contacto directo con los ciudadanos- para que puedan tomar
decisiones y participar activamente en las actividades de la comunidad.
4ambi$n hay que revisar los currculos de las academias para integrar cursos especiali3ados
en las ciencias de la conducta- de modo que la educacin les capacite para enfrentarse
exitosamente a los nuevos roles de los policas del futuro.
El polica de la comunidad no es un sue.o- mucho menos una utopa. Es una alternativa que
est dando resultados en muchos pases para prevenir- controlar y reducir la incidencia
criminal. Podemos contar con ustedO
A. 7+ 5BP5R;529;+ %5 P7;9@+ 9M<2;>+R;+ >R<J;77 - P5RT
La Polica :omunitaria- no es un contexto nuevo ni desconocido para la Polica 'acional del
Per5- es una experiencia internacional que ya se puso en prctica en el Per5 como Proyecto
Piloto- durante los a.os 8JJ; H 8JJ? organi3ada y liderada por el :oronel P'P =u#o Muller
Sol'n al mando de @? Policas :omunitarios. :omo bien lo recuerdan los tru!illanos- la Polica
:omunitaria descentrali3 la toma de decisiones de los mandos policiales a nivel de
funcionarios locales #:omisarios%- tomando en cuenta la opinin de los vecinos para la
determinacin de sus estrategias #Plan de Qarrio% y enfrentando de manera proactiva los
problemas de inseguridad- desarrollando una serie de Programas de Prevencin Focial y
Prevencin Fituacional frente al delito- entre ellos recordamos= :uadras Folidarias- Decinos
Digilantes- Escuelas de Feguridad :iudadana- Puntas Decinales de Feguridad :iudadana-
Entegracin <amiliar- :onversando con los Decinos- Enfractores Potenciales- Dictimas
Potenciales- )escatando Dalores- >prender Pugando- >ccin :vica- :omunidad Fegura- entre
otros. Es decir- se trat de tener una Polica :omunitaria que se involucrara en la vida
comunitaria de los barrios de la ciudad- y que desde adentro de esa vida comunal pudiera
resguardar la seguridad ciudadana- como lo hi3o en su oportunidad durante los a.os 8JJ; H
8JJ? en que cada uno de los ?? 4erritorios Decinales de la ciudad de 4ru!illo- llegaron a tener
sus respectivos Policas :omunitarios totalmente identificados con su comunidad.
Lamentablemente la propia Polica 'acional del Per5 no valor el esfuer3o de su impulsor y
creador y dos a.os despu$s de haber iniciado sus funciones- la desactiv. >l a.o 8JJA- no
existe en el Per5 ninguna "nidad de Polica :omunitaria- por tanto no existen Policas
:omunitarios en ninguna ciudad peruana.
7+ =R+ %5 7+ P7;9@+ 9M<2;>+R;+ =+ 775A+%.
Este modelo de accionar policial- que como hemos comentado- ya tuvo su referente nacional en
la ciudad de 4ru!illo H PE)"- lugar en donde previamente se haba elaborado un Plan Local de
Polica :omunitaria- que represent un fuerte avance en relacin con el accionar policial y que
realmente con!ug adecuadamente la prevencin del delito- con el traba!o reactivo y represivo
que reali3a permanentemente la P'P frente a la inseguridad ciudadana- tiene que convertirse
en una realidad nacional- porque la hora de la Polica :omunitaria ha llegado.
'o es posible continuar por mas tiempo con programas aislados que responden a diversos
modelos- iniciativas- preocupaciones o inquietudes de quienes los dirigen o dise.an- cada cual
mas o menos importantes y que incluso cuentan con ingentes recursos de inversin por parte
de algunos gobiernos locales- pero que despu$s de un periodo de aplicacin son de!ados de
lado o reempla3ados por otros sin tener sostenibilidad en el tiempo, para evitar ello- es
necesario adoptar la decisin de llevar adelante a la Polica :omunitaria- proceder a la
elaboracin del Plan 'acional y Planes Locales de Polica :omunitaria- para que cada Proyecto
de adecuacin a esta nueva corriente de traba!o policial se encuentre enmarcada en doctrina-
filosofa y ob!etivos comunes- que finalmente den cuenta de resultados y logros obtenidos de
manera uniforme y que sobre todo permita contar con indicativos de evaluacin p5blica de la
gestin policial- para seguir me!orando y perfeccionando el servicio policial- hecho que se dio
perfectamente en la experiencia de la ciudad de 4ru!illo.
El PE)" demanda una Polica 'acional que comprenda !unto a su rol histrico de combatir el
delito- el respeto irrestricto a los derechos humanos y a los derechos de la ni.e3- pero que
adems se convierta en garante de los derechos y libertades ciudadanas de las personas- es
decir del derecho a transitar con tranquilidad- a me!orar su calidad de vida- a tener pa3 y
tranquilidad en sus barrios- a tener una convivencia pacifica con sus vecinos- a sentirse seguro
en sus casas y en sus centros de traba!o. La Polica :omunitaria- entendida como un Fervicio
de Patrulla!e proactivo traba!a en todos estos aspectos y adems propicia generar :ultura de
Feguridad :iudadana- para que cada ciudadano sea consciente del rol que le corresponde en la
sociedad para me!orar los niveles de seguridad y convivencia pacifica. La Polica :omunitaria
traba!a en la comunidad- con la comunidad y por la comunidad. La hora de la Polica
:omunitaria ha llegado- corresponde a nuestras autoridades de 2obierno- al alto mando de la
Polica 'acional y a las organi3aciones vecinales- asumir el compromiso de apoyar a la Polica
:omunitaria y de sacar adelante esta gran transformacin de la Polica 'acional del Per5-
porque la hora de la Polica :omunitaria ya ha llegado. 4ru!illo- ;J de septiembre de 8JJA.
#L% El autor de este artculo- es :oronel de la Polica 'acional del Per5- ha pasado
voluntariamente a la situacin policial de )etiro el 8AFE48JJA. >utor y director del primer
Proyecto Piloto de Polica :omunitaria en el Per5. >utor del Libro P53,eriencias de Polica
9omunitariaP. >utor de las P5scuelas de Se#uridad 9iudadanaO Plan de :arrioO 9omunidad
Se#uraO !servatorio de Se#uridad 9iudadana 6 otros Pro6ectosP. Experto en Feguridad
:iudadana. :onferencista sobre temas de Feguridad :iudadana
:;:7;AR+)@+
- 000.pnp. gob.pe.
- 000.monografias.com.
- 000.esperan3aparalafamilia.com
- 000.seguridaddl.org.pe
- 4raba!o K)elaciones Humanas en la Empresa* por= >ngel :ano.
- 4raba!o KPolica de la :omunidad* por= Prof. Xanda L. Fantiago.
- KLa hora de la polica comunitaria ha llegado* por= Hugo uller Folon.
>utor=
Jose Javier Manosalva Salvador
!aviermanosalva8JJ8[hotmail.com
4$cnico en :iencias >dministrativas y Policiales.
PMLE:\> '>:EM'>L 1EL PE)]
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Escuela 4$cnica FuperiorHP'PH4arapoto.