Instituto Politécnico Nacional

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

REINGENIERA DE PROCESOS DE PRODUCCIN

INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A

OSCAR GERARDO MORENO MUOZ

MXICO D.F. 2010

NDICE

RESUMEN.. i
INTRODUCCIN.. ii

CAPTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. 1

1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA..... 1
1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL... 6
1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIN.... 6
1.3.1-. FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIN........ 7
1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS....... 7
1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINSTRATIVO..... 8
1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO.. 8
1.4.-VISIN..... 9
1.5.- MISION........................ 9
1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA. 9
1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES... 9

CAPTULO 2.- MTODOS DE TRABAJO. 10

2.1.- PROCEDIMIENTOS GRFICOS.. 10
2.1.1.- OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS GRFICOS 10
2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS 10
2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO 12
2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS. 13
2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO).. 14
2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIN WESTINGHOUSE 16
2.2.- MTODOS DE TRABAJO ACTUALES. 20
2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE 21
2.2.2.- REA DE PRENSA.. 21
2.2.3.- REA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES. 21
2.2.4.- REA DE CUCHILLEROS.. 22
2.2.5.- REA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS... 22
2.2.6.- REA DE RETOQUE... 22
2.2.7.- REA DE EMPAQUE.. 22
2.2.8.- REA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS... 22
2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN REAS DE TRABAJO 23
2.4.- PROPUESTAS DE MTODOS DE TRABAJO 23
2.4.1.- CURSOGRAMA ANALTICO DE CUCHILLERO CON PAO. 24
2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIN SISTEMA WESTINGHOUSE. 25
2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD.. 25
2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAO 26
2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL LACADO. 27

2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO.. 28
2.4.7.- ANLISIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO. 28

CAPTULO 3.- REINGENIERA DE PROCESOS.. 56

3.1.- REINGENIERA EN CENTRO DE ENTRETENIMIENTO.. 56
3.2.- REINGENIERA EN PUERTAS/COSTADOS.. 59

CAPTULO 4.- SISTEMA MRP 62

4.1.- EL SISTEMA MRP 62
4.2.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP, MPS (MASTER
PRODUCTION SCHEDULE)

64
4.3.- GESTIN DE STOCK.. 65
4.4.- LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS) 65
4.5.- IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA MRP BAAN.. 66
4.6.- IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA MRP PROSCAI Y PROTIEM.. 66

CONCLUSIONES.. 73
BIBLIOGRAFA.. 74

RESUMEN

En el presente trabajo se analizaron los mtodos de trabajo actuales de la empresa
en cada una de las estaciones de trabajo de la planta. Una vez que se documentaron
los mtodos de trabajo mediante cursogramas analticos, diagramas de flujo y
diagramas de recorrido fue necesario generar propuestas para tener bien
documentados los nuevos mtodos de trabajo y en base a stos empezar a capacitar
al personal para tener los mismos mtodos de trabajo entre un operario y otro.

Con el tiempo medio observado se pudo calcular el tiempo estndar en cada una de
las estaciones de trabajo y con esto generar hojas de clculo para posteriormente
realizar simulaciones en los programas de produccin. Esto fue de gran ayuda ya
que se pudieron empezar a proyectar fechas de entrega internas y externas; as
como tambin para ajustar las plantillas de trabajo en los departamentos,
especialmente en las reas donde teamos cuellos de botella.

El proyecto de Reingeniera de procesos surge por requerimientos de nuestros
clientes. Esto con la finalidad de tener precios mas competitivos en el mercado y al
cliente final entregarle muebles con caractersticas iguales en dimensiones pero con
un precio mas accesible. En este proyecto se modificaron materiales y procesos
dando como resultado bajar costos de materiales y de mano de obra. Despus de
analizar diferentes propuestas para sustituir la chapa natural encontramos la opcin
del papel lacado caoba, el cual en apariencia nos da la misma vista que la chapa
natural, pero en proceso es mucho ms rpido obtener piezas terminadas ya que en
la mayora de estas piezas se eliminaron los departamentos casi por completo de
pulido y acabado.

Tambin se realizaron mejoras en los mtodos de ensamble de los muebles, esto
con la finalidad de eliminar maquinados innecesarios y dejar solo aquellos que
realmente le dan valor agregado a nuestro producto.

En el transcurso de estos proyectos se trabajaron con 3 sistemas MRP los cuales
fueron:

Sistema BAAN
Sistema PROSCAI
Sistema PROTIEM

Despus de trabajar con estos sistemas me di cuenta que es importante tener
cargadas las estructuras adecuadamente, as como tambin es importante realizar
los cambios o modificaciones en estructuras antes de que se generen los Programas
de Produccin para que todas las dems reas tengan actualizada la informacin y
no se tengan estructuras incorrectas en las lneas de produccin.

i

INTRODUCCIN

El presente trabajo es resultado del estudio que se realiz en cada uno de los
departamentos de la empresa de muebles. Se llevaron a cabo estudios de mtodos
y medicin del trabajo para determinar los mtodos actuales y generar propuestas.
De esta manera se eliminaron tiempos improductivos as como tambin se quitaron
cuellos de botella en cada una de las reas. Con esta informacin se pudieron
generar rutas de proceso para cada una de las piezas y se lograron generar hojas de
clculo con los tiempos obtenidos en cada una de las reas. Esto nos ayud para
realizar proyecciones en los tiempos de entrega internos entre cada uno de los
departamentos y tambin en la programacin de nuestras fechas de entrega con
nuestros clientes.

Con el paso del tiempo se tuvo la necesidad de realizar una Reingeniera en los
procesos y materiales de las lneas existentes. Para lo cual se tuvieron que generar
propuestas para cada uno de nuestros clientes hasta llegar a la mejor opcin. Esto
fue un paso muy importante que se dio ya que con esto se eliminaron procesos
innecesarios, se redujeron costos de materia prima, de mano de obra, gastos de
fabricacin; dando como resultado precios ms competitivos en el mercado y
volmenes de produccin mayores.

Todos estos cambios se reflejaron en nuestras Estructuras, para lo cual se tuvieron
que recalcular las materias primas involucradas en cada uno de nuestros muebles de
fabricacin actuales. Es importante tener actualizados nuestros sistemas porque de
ah es donde nace todo. Se genera la informacin para el rea de compras,
almacenes de materias primas y los requerimientos de piezas para cada uno de los
departamentos. As como tambin para poder dar entradas y salidas en los
almacenes de producto terminado.

ii

CAPTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA
El origen de la empresa mueblera se remonta al ao de 1938, desde esta fecha
estamos haciendo de los hogares un espacio de confort con el ms selecto estilo en
muebles, logrando de esta forma alcanzar posiciones de liderazgo indiscutible que
nos han consolidado en el mercado como una marca importante en Mxico.
La empresa mueblera se integra por diferentes plantas de productos especializado
en el ramo mublero, conformndose en un inicio por las siguientes:
Planta Naucalpan, especializada en muebles enchapados.
Planta Lerma, especializada en fabricacin de sillas y productos de madera
maciza
Planta San Lus Potos, especializada en productos tapizados.
7 DE ABRIL DE 1961
Primer Testimonio donde qued inscrito en el Registro Pblico de la Propiedad de
esta capital, en la seccin de Comercio, constituy GARCY MEXICANA,
SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE.

26 DE ABRIL DE 1966
Cuyo primer testimonio qued inscrito en el Registro Pblico de la propiedad capital,
en el seccin de comercio, GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE
CAPITAL VARIABLE, aumenta su capital social, reformando al efecto la clusula
quinta de su escritura constitutiva.

6 DE MARZO DE 1968
GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reform
la clusula vigsima sexta de su escritura constitutiva. Quedando como: El consejo
de Administracin despus de cumplir con todos los requisitos legales podr fijar y
cambiar la fecha de terminacin del ejercicio social de la sociedad. El ejercicio social
de la sociedad nunca exceder de doce meses.

11 DE JUNIO DE 1969
GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reforz
la reforma de la clusula quinta de su escritura constitutiva. Para quedar como
sigue: El capital social de la sociedad ser variable, dividido en mil quinientas
acciones.

8 DE ENERO DE 1970
GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, se hizo
constar el cambio de su domicilio social de Mxico, D.F a Naucalpan de Jurez,
Estado de Mxico, reformando al efecto su escritura constitutiva.
1

26 DE FEBRERO 1971
Se renen en el domicilio social de GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE
CAPITAL VARIABLE. En donde el ceden del da fue:
I.- Designacin de Escrutadores y declaracin de legalidad de la Asamblea;

II.- Proposicin para que la sociedad se fusione con INSTALACIONES CARDENAL,
SOCIEDAD ANNIMA Y DEFLEX DISTRIBUCIN, SOCIEDAD ANNIMA,
cambiando su denominacin y aumento al capital; y

III.- Asuntos generales.

Se acord los siguientes puntos:

1er.- Se aprob la fusin con GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE
CAPITAL VARIABLE, de DEFLEX DISTRIBUCIN, SOCIEDAD ANNIMA, e
INSTALACIONES CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA, subsistiendo la primera,
pero cambiando la razn social a INDUSTRIAS CARDENALES, SOCIEDAD
ANNIMA, y desapareciendo las otras.
2 do.- Servir como base para las fusiones aprobadas, los balances de la sociedades
que se funcionan, tomando en cuenta el da 3 de enero de 1971, pasando a la
sociedad fusionante, INDUSTRIAS CARDENALES, SOCIEDAD ANNIMA, tanto
el activo como el pasivo de las sociedades fusionadas.
3er. Los accionistas de DEFLEX DISTRIBUCIN, SOCIEDAD ANNIMA e
INSTALACIONES CARDENAL. SOCIEDAD ANNIMA, recibirn en acciones de
INDUSTRIAS CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA, al importe de capitales que
aportaron.

7 DE ABRIL DE 1971
GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, teniendo por
objeto entre otros, el diseo, fabricacin, instalacin, compra-venta, importacin y
exportacin de muebles y enceres para establecimientos comerciales, con duracin
de noventa y nueve aos.

3 DE JUNIO DE 1971
Se reform el Artculo Quinto de la escritura constitutiva, a fin de que los extranjeros
pudieran formar parte de la Sociedad.

18 DE JUNIO DE 1971
Se hace constar LA FUSIN de DEFLEX DISTRIBUCIN, SOCIEDAD ANNIMA
e INSTALACIONES CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA, en lo sucesivo
designadas LAS FUSICONADAS, ambas representadas por el seor don Alfonso
S. J. y GARCY MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, en lo
sucesivo designada LA FUSIONANTE, la que a su vez se transforma y cambia su
denominacin a INDUSTRIAS CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA.
2

3 DE AGOSTO DE 1971
Se hizo constar la fusin de DEFLEX DISTRIBUCIN, SOCIEDAD
ANNIMA e INSTALACIONES, CARDENAS, SOCIEDAD ANNIMA, con GARCY
MEXICANA, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, subsistiendo esta
ltima y cambiando su denominacin social por INDUSTRIAS CARDENAL,
SOCIEDAD ANNIMA reformando totalmente sus estatus sociales.

18 DE OCTUBRE DE 1971
INDUSTRIAL CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA, se transformo en INDUSTRIAS
CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reformando
totalmente sus estatutos quedando como domicilio en Naucalpan de Jurez, Estado
de Mxico, duracin de noventa y nueve aos contados a partir de la fecha de la
escritura de transformacin y fusin, capital social mnimo.

22 DE ENERO DE 1973
INDUSTRIAS CARDENAL, SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE,
aument su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artculo sexto de su
escritura constitutiva.

9 DE JULIO DE 1978
Se constituy Productos Talsa, Sociedad Annima, teniendo por objeto entre otros,
el comercio en general con muebles de todo tipo, con duracin de CINCUENTA
AOS, con clusula de exclusin de extranjeros y con un cierto capital.

18 DE ABRIL DE 1979
Se protocoliz Acta de Asamblea en la que cambi la denominacin de Productos
Talsa, Sociedad Annima, por la de DEFLEX DISTRIBUCIN, Sociedad Annima
y se cambio el objeto de la sociedad, el cual sera la fabricacin, distribucin y
comercio en general de todo tipo de muebles y artculos de decoracin,
reformndose al efecto los Artculos Primero y Segundo la Escritura constitutiva.

30 DE AGOSTO DE 1979
INDUSTRIAS CARDENAL SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE,
disminuy su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artculo sexto de la
escritura constitutiva.

17 DE SEPTIEMBRE DE 1979
INDUSTRIAS CARDENAL SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE,
aument su capital social, reformando al efecto el artculo sexto de sus estatutos
sociales.

22 DE JULIO DE 1997
INDUSTRIAS CARDENAL S. A. DE C. V., siendo las 11:00 horas del da, se
reunieron los seores accionistas para designar expresa unnime al Presidente y
Secretario. El presidente nombro a su escrutador.

DICIEMBRE DE 2008
3

La Planta Lerma cerr sus instalaciones en Diciembre del 2008 de manera oficial. La
maquinara y equipos de trabajo se trasladaron para ser ubicados en Planta
Naucalpan.

Sus principales accionistas son de nacionalidad mexicana, integrados por las familias
Sainz-Berrondo, su giro principal es la fabricacin, diseo e instalacin, compra venta
y distribucin de artculos de madera y todos sus derivados.

Los Departamentos que integran la Planta Naucalpan son los siguientes:

ALMACEN DE MATERIA PRIMA

Recepcin, seleccin y distribucin de maderas, chapas, aglomerados y mdf a las
diferentes reas productivas. El surtimiento de los materiales se realiza en base a las
rdenes de produccin.

El equipo utilizado para dar stos servicios son: montacargas.

Esta rea no genera contaminantes a la atmsfera.

DESTROCE

En esta seccin se lleva a cabo el hilado, cortes de tablones, moldurado de las
piezas, as como la formacin e integracin de los tablones (tiras de madera
ensambladas) y el corte de las hojas de aglomerado/mdf para la fabricacin de
cubiertas, tableros y/o mdulos que sern calibrados para dejarlos a la medida
exacta. La maquinara de esta rea esta integrada con hiladoras, sierras radiales,
sierras circulares, cepillo, prensa giratoria, los canteadores y la mquina de CNC
Egurko.

CHAPA

Este departamento es el encargado de habilitar las sbanas de chapa y de realizar
los ensambles de marquetera de piezas con juego de chapa (raz de olmo, caoba,
cherry, nogal, tropical, etc.) para el enchapado de los mdulos, tableros y cubiertas.
El equipo que interviene en este proceso son: cizallas, mquinas de unin de chapa,
mesas de habilitado, prensas de enchapado y prensas neumticas en fri.

MQUINADO

Esta rea es la encargada de barrenar, moldurar, cortar y dar forma a las piezas
enchapadas, las tiras y los tablones de madera, para dar el dimensionamiento a las
mismas, segn los modelos del producto. En est rea se utilizan las mquinas:
sierras radiales, trompo rauter, taladros, perfiladoras, morbidelli, y rauter mltiple
(Komo).
4

PULIDO

En est rea se eliminan las rugosidades y asperezas que se presentan en las
piezas maquinadas, para darles la textura requerida. Para realizar este proceso se
utiliza la siguiente maquinara: lijadora de banda, trompo espaol, pedestales y
lijadoras orbtales, el aserrn es recolectado por el sistema de recoleccin.

PREACABADOS

En este departamento se entintan por inmersin las piezas de madera y
posteriormente se les aplica poliuretano y la sombra. As como tambin la aplicacin
de tinta a los tableros como son: cubiertas, costados, entrepaos, etc. Se cuenta
para tal proceso con tintas, masilla, filler y sombra. Los gases que se generan
cuentan con casetas y un sistema de extraccin con filtros. Los vapores generados
en las reas son recolectados en las casetas con campanas extractoras y filtros
colocados en las chimeneas as como tambin a travs de un revestimiento de grasa
que cubre toda la superficie de dichas casetas para los slidos. Para realizar estos
procesos se cuenta con la siguiente maquinara: entintadoras de rodillos,
masilladoras, calibradora.

ACABADOS

Esta es el rea donde se le da el acabado final con laca a los tableros y a las piezas
de madera. En esta rea la nica mquina es el tren de laca.

ARMADO Y ENSAMBLE FINAL

En este sitio se realiza el ensamble de cada uno de los componentes que integran
los muebles, bien sean; vitrinas, mesas y/o buffet. Para el armado de los mismos, se
utilizan prensas, plantillas, mesas de ensamble, taladros, atornilladores,
engrapadoras, y resistol blanco; se colocan los accesorios de los muebles como son:
vidrios, espejos, spots, etiquetas, herrajes y se empacan los muebles.

5

1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
ADMINISTRATIVO

GERENTE DE
COMPRAS

DISEO E
INGENIERA DEL
PRODUCTO

CALIDAD
PLANEACION DE LA
PRODUCCION

MANTENIMIENTO

SUPERVISORES
DE AREA
INGENIERO DE
PRODUCTO
AUXILIAR DE
COMPRAS

TESORERO

CONTADOR
GENERAL

NOMINAS

CUENTAS X
PAGAR

CUENTAS X
COBRAR

ALMACEN PT

ADMINISTRACION
DE VENTAS

VENDEDORES

1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIN

GERENTE DE
PRODUCCION

SUPERVISOR
DE CHAPA

SUPERVISOR DE
ACABADO

SUPERVISOR DE
ARMADO

SUPERVISOR DE
MAQUINADO

SUPERVISOR DE
PULIDO

SUPERVISOR DE
PREACABADOS

SUPERVISOR
DE DESTROCE

6

1.3.1.- FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIN

Administrar a travs del personal a su cargo:
La obtencin de las materias primas necesarias en cantidad, precio y calidad.
La fabricacin del volumen de muebles que demanda el programa mensual de
ventas en tiempo, cantidad y calidad.
La obtencin, distribucin, y uso de la mano de obra adecuada para el
volumen solicitado.
La seleccin y compra de maquinara adecuada para la transformacin de la
madera.

Relacin con otras reas y departamentos:
Internas:
A travs de juntas diarias con todo el personal involucrado (lnea y staff) en la
produccin: Compras, Supervisin, Calidad, Control de Produccin, Ingeniera.
Externas:
Con Finanzas: Revisin de estados financieros para auditar los gastos
generados.
Con Ventas: Planeacin de fechas de inicio y terminacin de rdenes de
produccin.
Con Recursos Humanos: Obtencin de mano de obra, directa e indirecta.

1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS

Coordinar al personal y los recursos del rea comercial.
Analizar las tendencias del mercado.
Proyectar el desarrollo comercial de la empresa.
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos mercados
Dirigir actividades promocinales enfocadas al posicionamiento de marca.
Elaboracin de estrategias comerciales.

Internas:
Administracin de ventas. En la elaboracin de pronsticos de ventas y
programa de produccin.
Servicio a clientes. Coordinar seguimiento en la calidad de los servicios
postventa y evaluar los tiempos de respuesta.
Externas:
Administracin: anlisis de estados financieros, crdito y cobranza,
cumplimiento de polticas y procedimientos.
Produccin: Elaboracin del programa de produccin.
Diseo: Desarrollo de nuevos productos.
7

1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINISTRATIVO

Coordinar el rea de administracin (personal y recursos).
Revisar la contabilidad y tesorera
Administrar inventarios y almacn.
Coordinar la parte fiscal: revisar y aprobar las declaraciones de pagos de
impuestos.
Orientar a las diferentes reas de la empresa sobre su situacin financiera.
Elaboracin final de estados financieros.
Elaboracin de trabajos varios, solicitados por la Direccin o por los
accionistas.

Internas:
Debe mantener una estrecha relacin a fin de establecer una comunicacin
eficaz con sus compaeros del rea y personal a su cargo pues de ello
depende la realizacin eficaz de su trabajo
Externas:
Por ser administracin un rea de servicio requiere mantener una
comunicacin constante con todas las reas de la empresa.

1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO

Coordinar, planear y supervisar las actividades propias de su departamento.
Pasar lista de asistencia a su personal.
Dirigir a cada persona en sus actividades laborales.
Ayudar y facilitar al equipo de trabajo para obtener las metas y objetivos del
programa de produccin diariamente.
Fomentar el desarrollo mximo de las capacidades de su personal.
Verificar que el personal a su cargo utilice adecuadamente su equipo personal
de seguridad.
Detectar cualquier condicin de inseguridad o riesgo para el personal a su
cargo en el rea que supervisa.

Internas:
Proporcionando asesora, resolviendo los problemas que surgen
cotidianamente en la produccin y comunicndonos, para ponernos de
acuerdo en la planeacin del trabajo y as dar seguimiento a las rdenes de
produccin.
Externas:
Recibiendo material del departamento anterior para posteriormente proveerle
al siguiente, coordinndonos con los lderes de las dems reas y
apoyndonos en las reas de soporte (Ing. Industrial, Mantenimiento,
Recursos Humanos, Calidad).
8

1.4.- VISIN
Supremaca en muebles de madera para el hogar.
1.5.- MISIN
Fabricar muebles de madera para el hogar que se distingan por su belleza,
diseo, calidad y precio, logrando el orgullo y la plena satisfaccin de nuestros
clientes y accionistas en un ambiente de desarrollo para nuestra gente.
1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Una relacin sana con la sociedad en general, las instituciones y el gobierno
La satisfaccin plena de las expectativas de nuestros clientes
Una buena y justa relacin con nuestros distribuidores y proveedores
La tecnologa de punta
La productividad como el mximo aprovechamiento de los recursos
El respeto a la dignidad humana
Nuestra gente, en su profesionalismo, en su honestidad, en su
responsabilidad y solidaridad para con nuestra empresa
La madera por su belleza, nobleza y funcionalidad
1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES

Actualmente la empresa se dedica a la fabricacin de muebles de madera para el
hogar, como son:

Comedores
Ante comedores
Recamaras
Mesas de Centro
Centros de Entretenimiento
Cantinas
Muebles Accesorio

Siendo estos comercializados a travs de nuestros principales distribuidores: Palacio
de Hierro, Muebles Dico, Hermanos Vzquez, Sears, Grupo Rosend, B&B y
Muebleras pequeas.

Tambin tenemos presencia en el interior de la Repblica en las principales
ciudades, como son: Guadalajara, Monterrey, Tamaulipas, Morelia, Quertaro,
Hidalgo, y seguimos creciendo.

9

CAPTULO 2.- MTODOS DE TRABAJO

2.1.- PROCEDIMIENTOS GRFICOS
El trmino procedimientos grficos se refiere a la familia de diagramas que incluyen
los diagramas de operaciones de procesos, los diagramas de flujo de procesos, los
de actividades mltiples (planeacin de trabajo o de mquina y de operario) y los
diagramas bimanuales (mano derecha e izquierda)
1
.

2.1.1.- OBJETIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS GRFICOS.
Los diagramas de procesos proporcionan una descripcin sistemtica del ciclo de un
trabajo o proceso, con suficientes detalles de anlisis para planear la mejora de los
mtodos. Los formatos estandarizados proveen el lenguaje comn con el que varias
personas podrn tener juntas una representacin grfica de los problemas, con lo
que se estimula el intercambio o la polinizacin cruzada de las ideas. Finalmente, los
diagramas son excelentes herramientas para la presentacin de propuestas que
mejoren los mtodos en todos los niveles de la administracin.

2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS.
Diagrama de operaciones de procesos. Un diagrama de operaciones de procesos
es la representacin grfica del punto en donde los materiales se integran al proceso
y de la secuencia de inspecciones y todas las dems operaciones, excepto aquellas
que se relacionan con el manejo de materiales. Tambin incluye toda la informacin
conveniente para su anlisis como el tiempo requerido y la ubicacin.
Diagrama de flujo de procesos. Un diagrama de flujo de procesos, es la
representacin grfica de la secuencia: de todas las operaciones, del transporte, de
la inspeccin, de las demoras y del almacenaje que se efecta en un proceso o
procedimiento. Este tipo de diagrama incluye la informacin que se considera
adecuada para su anlisis, como lo es el del tiempo requerido y la distancia
recorrida.
El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de
vista de las actividades que realice el operario. Para efectos de anlisis y para
ayudar a detectar y suprimir las ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones
que suceden durante un proceso en cinco categoras, las cuales se conocen como;
operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenaje. Las siguientes definiciones
incluyen el significado que se les da a estas clasificaciones en la mayora de las
situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficacin de procesos.

1
K.HODSON William, Maynard Manual del Ingeniero Industrial Tomo 1, cuarta edicin,
McGraw_Hill, Mxico 2004, paginas: 3.3-3.10
10

Cambiar
Operacin. La operacin sucede cuando se cambia alguna de las
caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, cuando se ensambla o se
desmonta de otro objeto, o cuando se arregla o prepara para otra
operacin, transportacin, inspeccin o almacenaje. La operacin
tambin se da cuando se entrega o se recibe informacin o bien cuando
se lleva a cabo un clculo o se planea algo.

Mover
Transporte. El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un
lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la operacin o es
provocado por el operador de la estacin de trabajo durante la operacin
o la inspeccin.

Verificar

Inspeccin. La inspeccin sucede cuando se examina un objeto para
identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus
caractersticas.

Esperar
Demora. Un objeto tiene demora o est rezagado cuando las
condiciones, con excepcin de las que de manera intencional se
modifican las caractersticas fsicas o qumicas del mismo, no permiten o
requieren que se realice de inmediato el siguiente pas segn el plan.

Proteger

Almacenaje. El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene
protegido contra la movilizacin no autorizada.

Actividad combinada. Siempre que se necesite ilustrar las actividades
realizadas, ya sea concurrentemente o por el mismo operador en la
misma estacin de trabajo, los smbolos para esas actividades se
combinan.

11

2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente, y
se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. El componente ms
importante o chasis generalmente aparece en el extremo derecho y a los dems
componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente.

Representacin grafica de los principios que rigen la elaboracin de un diagrama
de operaciones de procesos.

Los nicos smbolos que se usan en este diagrama son para operaciones e
inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la
parte ms importante o chasis.

Los valores de tiempo por lo general se expresan en TMU [(Unidad de medicin de
tiempo) = 0.00001 hora] tanto para operaciones como para inspecciones. Esto ayuda
a evaluar la importancia de cada paso en trminos de ahorros potenciales.

Anlisis de los diagramas de operaciones de procesos. De los cuatro puntos
importantes, materiales, operaciones, inspecciones y tiempo, el primero que se
analiza es el de los materiales. Todos los materiales opcionales, los acabados y las
tolerancias se evalan en cuanto a su funcin, confiabilidad, servicio y costo.
Despus, se revisan las operaciones en busca de posibles mtodos opcionales de
procesamiento, fabricacin, maquinado, o ensamblado y cambios de herramienta y
12

equipo. Se pueden eliminar, combinar, modificar o simplificar las operaciones? Las
inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas con
tcnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliacin del puesto o
de operaciones relacionadas. Los valores de tiempo se revisan en funcin de
mtodos y herramientas alternativas y por supuesto, del uso de servicios externos
para equipo de aplicacin especial.

2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un
componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del
operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que sta realiza. El de
los materiales es ms til para echar un vistazo general a las operaciones de
produccin, mientras que el del operario es mejor para las operaciones de
mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramas separados.

Diagrama de flujo de procesos (de materiales) que emplea la tcnica de punto y marca /
as como smbolos ya impresos.

El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes, pero
pueden omitirse en los secundarios. Todo lo que suceda en una estacin de trabajo
durante la operacin o la inspeccin debe aparecer en una lnea.
13

Anlisis de los diagramas de flujo de procesos. Para superar la resistencia al
cambio, es bueno usar las seis preguntas: por qu, dnde, cul, cundo, quin y
cmo. Las preguntas, en secuencia adecuada y las acciones esperadas, son como
sigue:

Pregunta Seguida de Accin esperada
1, Cul es el objetivo? Por qu? 1. Eliminar las actividades superfluas
2. Dnde debe hacerse? Por qu? 2. Combinar o cambiar el lugar
3. Cundo debe hacerse? Por qu? 3. Combinar o cambiar el tiempo
4. Quin debe hacerlo? Por qu? 4. Combinar o cambiar a la persona
5. Cmo debe hacerse? Por qu? 5. Simplificar o mejorar el mtodo

Para el uso de supervisores y directivos se ha planeado una manera simple pero
efectiva de aplicar las seis preguntas a cada uno de los detalles del diagrama de flujo
de procesos. A este mtodo se le conoce como la tcnica de punto y marca de
verificacin (/). Los analistas descansan el lpiz en cada una de las columnas de
preguntas, ponen un punto con el lpiz al pensar en las implicaciones de la pregunta
conforme se aplican a cada detalle en particular. Si se les ocurre una idea de este
estudio ponen una marca (/) en la casilla de la pregunta en cuestin. En la columna
de la accin adecuada ponen una marca en eliminar, combinar, o cualquiera de
las otras acciones incluidas y anotan los detalles complementarios en la columna de
notas. Este mtodo es particularmente efectivo cuando el diagrama se revisa en
grupo, porque fija la atencin en un concepto a la vez. Todos pueden participar en la
elaboracin del mtodo propuesto, ya que, guiados por la accin marcada, ms las
notas complementarias, pueden construir un diagrama de flujo de procesos del
mtodo propuesto.

2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO).
El diagrama de flujo es el esquema de la disposicin de los pisos y edificios, que
muestra la ubicacin de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos. La
ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se
sigue en el diagrama de flujo por medio de lneas o con un hilo. Cada actividad se
localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un smbolo y un nmero que
corresponden al diagrama de flujo de procesos. La direccin del movimiento se
muestra con flechas que apuntan en la direccin del flujo o recorrido.
Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma direccin,
se deben usar lneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar
14

esta accin de retroceso. Si se emplea un hilo, ste se puede pasar alrededor de
alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos, para de esta forma, mostrar
los movimientos repetitivos.

Cuando sea conveniente mostrar el movimiento de uno o ms conceptos o personas
en el mismo diagrama de flujo, cada uno se puede identificar con una lnea o hilo de
diferente color. Si el flujo que se sigue es de algn artculo o persona, se puede
utilizar un color para el mtodo presente y otro para el mtodo propuesto.

El diagrama de flujo se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de
flujo de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra
los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de trfico, al tiempo
que sirve de gua para una mejor distribucin.

15

2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIN WESTINGHOUSE
Antes de que el observador abandone la estacin de trabajo, tiene que haber dado
una calificacin justa de la actuacin del operario. Es costumbre aplicar una
calificacin a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo.
Puesto que el tiempo real que se requera para llevar a cabo cada elemento del
estudio, dependa en alto grado de la habilidad y del esfuerzo del operario, es
necesario ajustar al valor normal o estndar el tiempo de un buen trabajador y el de
un operario deficiente.
En el sistema de calificacin de la actuacin, o nivelacin, el analista evala la
eficiencia del operador en trminos de su concepto de un operario "normal" que
ejecuta el mismo elemento.
A esta efectividad y eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se
asigna al elemento observado. Un operario "normal" se define como un obrero
preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las
condiciones que suelen prevalecer en la estacin de trabajo a una velocidad o ritmo
no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El trabajador normal
slo existe en la mente del analista de tiempos, y el concepto es el resultado de un
exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medicin de una gran
variedad de trabajos.

El principio bsico de la calificacin de la actuacin de un operario es el saber ajustar
el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al
tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo.
Para hacer una buena labor de calificacin de actuacin el analista de tiempos debe
despojarse de todo prejuicio y apreciacin personal, y de cualquier otro factor
variable, y solamente tomar en consideracin la cantidad de trabajo que hara el
trabajador normal.
Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y de los utilizados ms
ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, Se
describen con detalle en Lowry, Maynard y Stagemerten. En este mtodo se
consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad,
esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia
2
.
La habilidad se define como "el nivel de competencia en seguir un mtodo dado" y
se puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la
apropiada coordinacin de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un
operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como
coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica tender a desarrollar su habilidad,
pero no podr compensar por completo las deficiencias en aptitud natural.

2
W. NIEBEL Benjamn y FREIVALDS Andris, INGENIERA INDUSTRIAL Mtodos, estndares y
diseo del trabajo, 11 Edicin, Alfaomega, Mxico 2004, paginas: 414-418.
16

La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con
el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad,
regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una
disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en las
facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza
visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. De esto se
deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro,
y aun de operacin a operacin en una labor determinada.
Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis grados o
clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de
pericia aceptable.
Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u
ptima).
El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categoras a la habilidad o
destreza manifestada por un operario. La tabla ilustra las caractersticas de los
diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numricos equivalentes.
La calificacin de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente,
que va desde ms 15%, para los individuos superhbiles, hasta menos 22% para los
de muy baja habilidad.
Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de
esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelacin final, o al factor de
calificacin de la actuacin del operario.

Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se define como
una "demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeo es
representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado
en alto grado por el operario.
17

Cuando se evala el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de
calificar slo el empeo demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicar
un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo
del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual que en el caso de
la habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden distinguirse seis
clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular,
bueno, excelente y excesivo.
Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de ms 13%, y al esfuerzo deficiente
un valor de menos 17%. La tabla da los valores numricos para los diferentes
grados de esfuerzo y describe tambin las caractersticas de las diversas categoras.

Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificacin
de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la operacin.
En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas, como
normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la
forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los elementos que
afectaran las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por
tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo dada fuera de 17C (60F)
mientras que generalmente se mantiene en 20C a 23C (68 a 74F), las
condiciones se consideraran abajo de lo normal.
Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en malas
condiciones, no se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo
el factor de actuacin. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con
valores desde ms 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se
denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. La
Siguiente tabla da los valores respectivos para estas condiciones.

18

El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es la
consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura repetitiva, o
que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme
progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el
estudio.
Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde
luego, consistencia perfecta. Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a
la dispersin debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la
herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeo o esfuerzo del operario, lecturas
errneas del cronmetro, y presencia de elementos extraos. Los elementos
mecnicamente controlados tendrn, como es comprensible, una consistencia de
valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican.
Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y
deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la consistencia perfecta, y de
menos 4% a la deficiente, quedando las otras categoras entre estos valores. La
tabla resume lo anterior.

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de
consistencias. Algunas operaciones de corta duracin y que tienden a estar libres de
manipulaciones y colocaciones en posicin de gran cuidado, darn resultados
relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta
naturaleza tendran requisitos ms exigentes de consistencia promedio, que trabajos
de gran duracin que exigen gran habilidad para los elementos de colocacin, unin
y alineacin. La determinacin del intervalo de variacin justificado para una
operacin particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista
tenga acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que
continuamente acta de manera deficiente tratando de engaar al observador. Esto
se logra fcilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido
con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas
veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla
abajo de la curva de calificacin del esfuerzo.
En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es ms deficiente que el
deficiente. En casos como ste, el operario no puede nivelarse. El estudio deber
detenerse y dar aviso de la situacin al operario, al supervisor o a ambos.
19

Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la
consistencia de la operacin, y se han establecido sus valores numricos
equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando algebraicamente los
cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se
ha calificado como C2 en habilidad, Cl en esfuerzo, D en condiciones y E en
consistencia, el factor de actuacin se obtendr como sigue:

De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuacin se
aplica slo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los
elementos controlados por mquinas se califican con 1.00.
El mtodo Westinghouse para calificar la actuacin est adaptado a la nivelacin de
todo el estudio, ms que a la evaluacin elemental. La aplicacin de este mtodo
resultara laboriosa si se usara para nivelar cada elemento tan pronto acaba de tener
lugar. De hecho, la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio
suficiente para evaluar la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia
para cada elemento de cada ciclo.
Muchas compaas han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya
nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinacin del
factor de actuacin. El argumento que se aduce es que la consistencia est
estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones se califican casi
siempre de tipo promedio o regular.
Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podra posponer el
estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias
o mrgenes.
La Westinghouse Electric Corporation desarroll en 1949 un nuevo mtodo de
calificacin que llam "plan para calificar actuaciones", a fin de distinguirlo del
procedimiento de nivelacin, que acaba de explicarse. Desde entonces se emplea el
plan para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas de Westinghouse.
2.2.- MTODOS DE TRABAJO ACTUALES

En una organizacin productiva de bienes y servicios es importante conocer y tener
bien definidos y documentados los mtodos de trabajo. Esto con la finalidad de que
la gente tenga bien definidos sus mtodos actuales de trabajo y no se realicen
procedimientos innecesarios. Cuando el mejor mtodo interacta con las mejores
habilidades disponibles, surge una relacin mquina-trabajador eficiente.
20

Lo primero que se realizo en el presente proyecto fue identificar cada una de las
actividades de las estaciones de trabajo y posteriormente realizar la toma de
tiempos. Siendo el departamento de armado el rea de estudio en la cual empec a
trabajar.

Cabe mencionar que al mismo tiempo se realizaba el anlisis de los departamentos
destroce y chapa.

2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE

En esta rea los operarios empezaban a realizar el armado de los muebles (buffet,
cmodas, bur, mdulos de tv, mdulos vitrina, mdulos librero, chifonier, mesas y
espejos) estos operarios tenan que ir en ocasiones al almacn de partes por piezas
faltantes. Sus mtodos de trabajo eran muy inconsistentes. La falta de materiales en
esta rea como clavillos, grapas, pijas o resistol en ocasiones era un detonante ya
que se llegaba a parar la lnea de trabajo por alguno de estos.

Haba ocasiones en las cuales los operarios empezaban a armar sus muebles y el
rea de calidad les peda que desarmaran los muebles por que algn componente
estaba daado o no cumpla con los estndares de calidad internos.

2.2.2.- REA DE PRENSA

En esta rea se colocaban los forros de los muebles, los cuales se engrapaban hacia
los costados, fondo y cubierta del mueble, con esta operacin se realizaba el amarre
de los muebles

Los problemas encontrados en esta rea era que se tenan que generar plantillas al
momento para la colocacin de los forros, esto llevaba un tiempo de preparacin y
ajustes al momento de colocar el primer forro.

2.2.3.- REA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES

En esta rea se hacan los juegos de puertas y cajones para cada uno de los
muebles segn fuera el caso. Posteriormente se empezaban a realizar los ajustes
para colgar las puertas y realzar el acomodo de los cajones. Existan las siguientes
combinaciones:

buffet (puertas y cajones)
cmoda (cajones)
bur (puertas y cajones)
chifonier (cajones)
vitrina (puertas)
mdulo de tv, mdulo vitrina y mdulo librero (puertas)
21

En esta rea se perda mucho tiempo en estar escogiendo la combinacin adecuada
para cada uno de los muebles mencionados.

2.2.4.- REA DE CUCHILLEROS

En esta rea se realizaba el armado del cuchillero para el buffet. Esta operacin era
una de las nicas que tena sus mtodos de trabajo bien definidos. Pero era pesado
el trabajo, ya que se tena que pegar el pao de los cuchilleros con resistol 5000.

2.2.5.- REA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS

Aqu se realizaba el armado de los cajones. La gente de esta rea frecuentemente
tenia que salir al almacn de partes por algunas piezas que no tena en su lugar de
trabajo. La falta de una pieza en esta rea ocasionaba paros en la lnea de trabajo. Y
en ocasiones esta gente se tena que quedar tiempo extra para compensar los
tiempos improductivos que se generaban en el transcurso de algunos das. Esta
gente tambin tenia que ir al almacn por sus herrajes, tornillos, clavillos, bisagras.

En esta rea tambin se habilitaban las puertas con sus bisagras, cristales y herrajes
correspondientes.

2.2.6.- REA DE RETOQUE

Esta operacin se realizaba sobre la banda para eliminar residuos de resistol, limpiar
los muebles tanto en el interior como en el exterior. Tambin se encargaban de
emparejar algunos tonos que no coincidan en aquellas piezas que lo requeran.

2.2.7.- REA DE EMPAQUE

En esta rea se realizaba el empaque de los muebles, la mayor parte de estos se
cubran con una tapa de cartn tanto en la parte superior e inferior del mueble; en las
esquinas se colocaban esquineros de cartn y por ultimo se emplayaban los muebles
con polystrech.

2.2.8.- REA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS

En esta seccin se colocaban los zoclos y molduras a el buffet, cmoda, bur,
chifonier, mdulo de tv, mdulo librero, mdulo vitrina y vitrina. En el buffet, cmoda,
bur y chifonier se colocaban 3 zoclos (1 frontal y 2 laterales), los cuales se
colocaban de manera independiente. Tambin se colocaban los copetes y las
molduras a las vitrinas.

En ocasiones se tenan que rebajar los zoclos y las molduras porque las piezas no
ensamblaban adecuadamente y otras veces se tenan que colocar pequeas chapas
para eliminar las aberturas que se tenan entre una pieza y otra.
22

2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN REAS DE TRABAJO

Algunos problemas de los cuales me percate fueron los siguientes:

Alta rotacin de operarios, lo que ocasionaba diferentes mtodos de trabajo y
deficiencia en la calidad de los productos.
No haban mtodos de trabajo definidos.
Falta de planeacin en la produccin.
Falta de piezas o componentes de la orden para iniciar el proceso de armado,
trayendo como consecuencia que las piezas terminadas se daaran, lo cual
nos generaba tiempo muerto y como consecuencia tiempo extra al momento
de contar con todo el material.
Mala distribucin de las reas de trabajo.

2.4.- PROPUESTAS DE MTODOS DE TRABAJO

Una de las propuestas que realice fue la eliminacin del cuchillero de pao (ver
Imagen 1), el cual fue sustituido por cuchillero de papel lacado (ver Imagen 2). Con
esto se elimino una actividad manual en el departamento de armado y se sustituyo
por el enchapado por cara y trascara en papel lacado y el canto enchapado con
chapa cinta en el departamento de chapa.

Imagen 1.- Cuchillero con pao.

Imagen 2.- Cuchillero con papel lacado.
23

2.4.1.- CURSOGRAMA ANALTICO DE CUCHILLERO CON PAO
OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No 01 HOJA No 1 DE 1 RESUMEN
OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMA
CUCHILLERO CHICO OPERACIN 9
INSPECCIN
MTODO: Actual TRANSPORTE 2
CENTRO DE TRABAJO: Armado DEMORA
TAREA: Tapizar con pao ALMACEN
OPERARIOS: Guadalupe Daz DISTANCIA (M) 16.25
TIEMPO (min.) 20.29
COSTO ($)
COMPUESTO POR: OGMM MANO DE OBRA
MATERIAL
APROBADO POR: OMSC FECHA: 09/03/06 INDIRECTO
TOTAL
DESCRIPCIN Q D
T

D

OBSERVACIONES
Elementos de inicio de jornada
01. El operario va por la herramienta a su almacn de material, por el rollo de
pao y resistol.

1 11.
25
10.
60

Elementos de Proceso
02. Toma el pao y corta a la medida de los 2 testeros, los 2 costados y las
dos divisiones. Toma resistol y pega de la parte inferior el pao, luego pega
de un lado de los costados y pasa la mano sobre este para que no quede
arrugado. En el caso de las divisiones las forra de los 2 lados y elimina el
exceso de material.

1 0.5 5.2

03. El operario toma un costado y un testero, los une de los lados y toma la
engrapadora y engrapa en la unin con una grapa arriba, luego voltea el
testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.
1 0.5 .27

Coloca la parte del sobrante
del pao hacia el mismo lado
04. El operario toma un costado y lo une con un testero, toma la engrapadora
y engrapa la unin con una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y
engrapa en la parte de abajo.

1 0.5 .20

05. El operario toma un costado y lo une con las 2 divisiones, toma la
engrapadora y engrapa primero con un costado y luego con el otro, colocando
una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de
abajo.
1 0.5 .38

06. El operario toma una plantilla y la coloca dentro del cuadro que se formo,
toma 2 divisiones y las inserta en la ranura de la plantilla y recorre esta hacia
un testero y toma la engrapadora y engrapa las 2 divisiones por la parte de
arriba; luego recorre la plantilla hacia el otro extremo y engrapa las divisiones
por la parte de arriba, el operario le da vuelta al cuadro y toma una pluma;
marca con la pluma hasta donde llega la divisin y engrapa las divisiones.
1 0.5 1.1
5

Las divisiones que inserta el
operario estn completamente
forradas de los 2 lados.
07. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a un testero en toda la
superficie, luego sube el pao que sobraba y lo estira hacia arriba, despus
pasa la mano por el para que quede completamente estirado, toma una
navaja y corta el sobrante de los testeros (de la parta de los lados y de arriba).
1 0.5 0.6

Toma el resistol amarillo.
Coloca el resistol en la
superficie que no tiene pao.
08. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a otro testero en toda
la superficie, luego sube el pao que sobraba y lo estira hacia arriba, despus
pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una
navaja y corta el sobrante de los testeros de parte de los lados y de arriba.
1 0.5 0.6
5

09. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a un costado en
toda la superficie, luego sube el pao que sobraba y lo estira hacia arriba;
despus pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado,
toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de
arriba.
1 0.5 0.6
9

10. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a otro costado en
toda la superficie, luego sube el pao que sobraba y lo estira hacia arriba,
despus pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado,
toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de
arriba.
1 0.5 0.4
6

Elementos de salida

11. Transporta los cuchilleros a un lado de la mesa de trabajo. 1 1 0.1
4

Total 16.
25
20.
29
9
2
CANTIDAD Q piezas D DISTANCIA metros T TIEMPO minutos O OPERACIN INSPECCIN TRANSPORTE D DEMORA ALMACEN
24

2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIN SISTEMA WESTINGHOUSE

Habilidad Regular 0.6
Esfuerzo Bueno 0.7
Condiciones Aceptable -0.3
Consistencia Regular 0.1
Total 0.09

TN = TMO (1+ DE FACTORES)

2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD

Suplementos constantes:
Necesidades personales 5% 5%
Fatiga 4% 4%
Subtotal 9%
Suplementos Variables:
Postura de pie o incomodo con carga 6% 6%
Empujar carrito 1%
Hacer una inspeccin 6% 6%
Por ruido de Taller Carpintera 4%
Polvo aserrar madera 2%
Subtotal 12%
Total 28% 21%

El 28 % = al 15% .: como tenemos el 21% =11.25%

TE = TN (1+ Suplementos)

ELEMENTOS TMO (100/MIN) TN(100/MIN) TE (100/MIN)
Inicio de jornada 10.6
Proceso 9.6 10.5 11.7
Salida 0.09

25

2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAO

Cuchilleros con pao

1

Se calibran los tableros de donde se cortaran los
testeros, costados y divisiones

Se transportan las piezas al almacn de partes

Se transportan piezas al rea de cuchilleros

3

Se realiza el armado del cuchillero

Evento

Operaciones
3
Transportes
2

2
1
Cantidad
2
Se cortan las piezas a tamao en la Maquina
Egurko

26

2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL
LACADO

Cuchilleros con papel lacado

1

Se calibran los tableros de donde se cortaran los
testeros, costados y divisiones

Se enchapan los tableros en el Tren Frizz con
papel lacado

Se transportan piezas al rea de armado de
cajones

3
Se realiza el armado del cajon con todo y el
cuchillero

Evento

Operaciones
5
Transportes
2

2
1
Cantidad
2
Se cortan las piezas a tamao en la Maquina
Egurko
Se enchapan los cantos de los testeros, costados
y divisiones (1 solo canto largo)
4
Se transportan piezas al rea de alamcen de
partes.
5

27

2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO

Como podrn observar en los diagramas de flujo la actividad manual del forrado del
cuchillero se sustituyo por dos procesos de mquina, los cuales son muy rpidos
comparados con el trabajo manual que se tenia que realizar al pegar el pao con
resistol 5000. Adems de que la gente de esta rea tena que parar sus actividades
un lapso de tiempo por el olor que se generaba por el resistol 5000 en el rea
despus de unas horas de trabajo.

Anteriormente el armado de cuchilleros era un cuello de botella, ya que en ocasiones
se tenan armados ya todo el buffet y por el simple hecho de no contar con los
cuchilleros la produccin se retrasaba.

Con este cambio el tiempo del armado del cuchillero se redujo a 1/10 parte del
proceso anterior. Tambin se tuvo un flujo ms constante en la lnea de produccin.

Los cambios se ven reflejados en la siguiente tabla:

MATERIAL
ANTERIOR
COSTO MATERIAL ACTUAL COSTO BENEFICIO
Mdf 4.7 mm $ 30.45 M
2
Aglomerado 9 mm $ 33.19 M
2
-8.99%
Pao verde $ 43.00 M Papel Lacado $ 10.06 M
2
76.60 %
Total 67.61 %

Adems de que la gente ya no tiene que salir por el material. Ahora se cuenta con
gente en el almacn de partes para estar abasteciendo las lneas de armado. Esto
con la finalidad de que la gente no pierda tiempo en estar buscando las piezas de su
rea y este tiempo sea aprovechado para el armado en cada una de las estaciones
de trabajo.

Tambin se generaron pequeos almacenes de pijas, tornillos, grapas, clavillos; los
cuales se abastecen al principio de cada mes en base al programa de produccin.

2.4.7.- ANALSIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO

Despus de realizar los estudios de tiempos en cada uno de los departamentos
realice comprobaciones de los tiempos.

Genere hojas de clculo para cada una de los departamentos de la planta. Tambin
se generaron rutas maestras para cada uno de los diferentes materiales.

Con estas hojas de clculo se pudieron realizar simulaciones en los programas de
produccin posteriores. Adems de poder calcular el tiempo estndar de cada una de
las piezas en cada estacin de trabajo.
A continuacin se muestra la codificacin de mquina por departamento:
28

DESTROCE (1000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO

SELECCIN DE MADERA MANUAL MONTACARGAS PISO
ACARREO 1020MO MONTACARGAS
CORTE LAMINADO
AUTOMATICO 1030EG
SIERRA AUTOMATICA
EGURKO
CORTE LAMINADOS MANUAL 1040SB SIERRA DE BANCO
BARRENADO DE ELEMENTOS
DE PUERTA 1050TA TALADRO
RANURAR 1060TR TROMPO
LIMPIAR MADERA BRUTA 1070CE CEPILLO
CORTE LONGITUDINAL 1080HI HILADORA
C0RTE TRANSVERSAL 1090SP SIERRA PENDULO
DAR FORMA AL PERFIL 1100ML MOLDURADORA
CORTAR POR CABEZA 1110PE PERFILADORA
DAR PLANICIDAD Y ESPESOR
DE LAMINADOS. 1120CA CALIBRADORA
DAR PLANICIDAD A MADERA 1130CN CANTEADORA
ENSAMBLAR CON
PEGAMENTO (MODULADO). 1140PT
PRENSA Y ENSAMBLE
TAYLOR
ACARREO MANUAL CARRO Y ELEVADOR
TORNEADO 1610TL TORNO COPIADOR
PULIDO 1620TP TORNO

CHAPA (2000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO

ACARREO MANUAL RIELES Y PISO
CORTE 2020G1 GUILLOTINA 1
CORTE PARTES PEQUEAS 2030G2 GUILLOTINA 2
UNIR CHAPAS 2040K COSEDORA KUPER
INJERTAR CHAPA DE RAIZ Y
UNIR FIGURAS MANUAL MESA MARQUETERIA
CUBRIR CARAS CON PAPEL O
CHAPA 2060TF TREN DE ENCHAPADO
ENSAMBLAR RESPALDOS
MESAS REDONDAS 2070PE PRENSA DE ENSAMBLE

29

MQUINADO (3000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO

CORTE A TAMAO DE
LAMINADOS 3020HO PERFILADORA HOMAG

FRESAR Y BARRENAR 3030KO
CENTRO DE MQUINADO
KOMO

PEGAR CHAPA EN CANTOS DE
LAMINADOS 3040EC
ENCHAPADORA DE
CANTOS

CORTAR LAMINADOS
ENCHAPADOS Y HABILITADOS 3050SB SIERRA DE BANCO

TALADRO Y FRESADO 3060MR
CENTRO DE MQUINADO
MORBIDELLI

CORTES DE HABILITADOS 3070SP SIERRA DE PENDULO

CORTES CON FIGURA 3080SC SIERRA CINTA
DAR FIGURA A COPETES 3090FB
FRESA COPIADORA
BACCI

BARRENAR 3100TA TALADRO 1

RANURAR, REBAJAR Y
MOLDURAR 3110TATR TROMPO 1

REBAJAR 3120RO ROUTER 1

PEGAR CHAPA EN CANTOS
CON MOVIMIENTO MANUAL
MESA ENCHAPADO
MANUAL

LIMPIEZA DE REBABA MANUAL RIELES
LIMPIEZA DE ESQUINAS
PUERTAS DE VITRINA MANUAL
MESAS DE TRABAJO Y
FORMON

ENSAMBLE DE COPETE MANUAL
MESA DE TRABAJO
30

PULIDO (4000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO


PLASTECER MANUAL RIELES Y PISO

LIJAR CARAS 4030MB MESA DE BANDA

ACARREO MANUAL CARRO Y ELEVADOR

PULIR CANTO EN LAMINADOS 4050SP
PULIDORA DE CANTOS
SEMIAUTOMTICA
PULIR A LO LARGO
PARTES CURVAS 4060TT TROMPO TAP.
PULIR LAMINADOS
POR CARAS 4070HE
CALIBRADORA
HESSEMAN.
PULIR MADERA PARTES
PLANAS 4080TS LIJADORA TIMESIVER
PULIR PARTES RECTAS DE
PERFIL CURVA 4090TE TROMPO ESPAOL 1
PULIR PARTES PEQUEAS
CON CURVA 4100TC TROMPO CILINDRO
LIJAR CANTOS 4110LM
LIJADORA DE CANTOS
MANUAL 1

LIJAR CANTOS CURVOS 4120LM LIJADORA DE RODILLO

LIJAR ESTRIAS 4130LR LIJADORA DE ESMERIL

LIJAR PARTES TORNEADAS 4140RH REHILETE

LIJAR ACABADO FINO MANUAL MANUAL MESA PULIDO MDF

ASENTADO DE CUBIERTAS MANUAL MESA PULIDO FONDO 1

PULIDO FINO MANUAL MANUAL MESA PULIDO TORTUGA 1
PULIDO FINO MANUAL
PARTES IRREGULARES MANUAL MESA PULIDO MADERA 1
PULIDO FINO LAMINADOS
DETALLES MANUAL
MESA DE DETALLE 1
31

ARMADO (6000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO

ACARREO MANUAL CARRO

ENSAMBLE FINAL 6020PE PRENSAS DE ESPEJO 1

INSPECCIN ESPEJO, MESA MANUAL MESA DE RETOQUE 1
ENSAMBLE FINAL MANUAL
MESA PARA CABECERA,
MESA 1

EMPACAR ESPEJO, MESA MANUAL MESA PARA EMPAQUE 1
EMPAQUETAR TORNILLERIA,
FOLLETO MANUAL
MESA DE HABILITADO
TORNILLERIA

ARMADO DE ESTRUCTURA 6070PB PRENSA Y BANCO
COLOCAR ZOCLO, COPETE,
MOLDURAS MANUAL MESA PARA ZOCLO 1
MONTAR PUERTAS Y
CAJONES MANUAL
MESA PARA COLGAR
PUERTAS 1
SUBENSAMBLAR PUERTAS
BISAGRAS, VIDRIOS MANUAL
MESA PARA HERRAJE Y
VIDRIO

TAPIZAR CON PAO MANUAL MESA PARA CUCHILLERO

ENSAMBLAR CAJONES 6120PC PRENSA PARA CAJONES
ACARREO DE MUEBLE Y
MONTAJE DE LUNA 6130BT
BANDA
TRANSPORTADORA
EMPACAR ENTREPAO DE
MADERA O VIDRIO MANUAL PISO

TRAZADO DE CARTN MANUAL PISO

LIMPIEZA MANUAL PISO
EMPACAR MUEBLE ARMADO,
ETIQUETAR MANUAL PISO
ALMACENAR PARA
EMBARCAR MANUAL BANDA ALMACEN

32

ACABADOS (5000N)

TAREA
CDIGO DE
MQUINA
MQUINA O EQUIPO
DAR COLOR BASE A
LAMINADOS 5020ER
ENTINTADORA DE
RODILLO
CUBRIR POROS DE CHAPAS
LAMINADOS 5030MA MASILLADORA
DAR TONO 5040 PISTOLA SOMBRA 1
CUBRIR PORO 5050 PISTOLA POLIURETANO
DAR COLOR BASE A MADERAS 5060 TINA DE INMERSIN
CUBRIR PORO Y DAR COLOR
BASE 5070 MESA BROCHA MANUAL 1
DAR TEXTURA 5080 MESA DE ASENTADO 1
LIMPIAR 5090 MESA DE FIBRADO 1
INSPECCIONAR 5100 MESA DE RETOQUE
RECUBRIR CON LACA 5110 TUNEL DE ASPERSIN

Tomando como base esta codificacin se procedi a realizar las diferentes opciones
de acabados. Obteniendo con esto las siguientes matrices de acabado:

MATRIZ DE MADERA CON ACABADO

Ruta
Rutas Operacin Tarea
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1070 1000N 1070 CE
001 12 1 1080 1000N 1080 HI
001 14 1 1090 1000N 1090 SP
001 16 1 1110 1000N 1110PE
001 18 1 1100 1000N 1100ML
001 20 1 1140 1000N 1140PT
001 22 1 3110 3000N 3110 TA
001 24 1 3110 3000N 3110 TR
001 26 1 3070 3000N 3070 SP
001 28 1 4080 4000N 4080 TS
001 30 1 4170 4000N 4170
001 32 1 4180 4000N 4180
001 34 1 4110 4000N 4110 LM
001 36 1 4130 4000N 4130 LE
001 38 1 5060 5000N 5060
001 40 1 5050 5000N 5050
001 42 1 5040 5000N 5040
001 44 1 5110 5000N 5110
33

MATRIZ DE MADERA ENTINTADA

Ruta
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1070 1000N 1070 CE
001 12 1 1080 1000N 1080 HI
001 14 1 1090 1000N 1090 SP
001 16 1 5060 5000N 5060

MATRIZ DE AGLOMERADO ENTINTADO

Ruta
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1030 1000N 1030EG
001 12 1 1120 1000N 1120CA
001 14 1 3110 3000N 3110TR
001 16 1 5060 5000N 5060

MATRIZ DE MDF ENCHAPADO

Ruta
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1030 1000N 1030 EG
001 12 1 1140 1000N 1140 PT
001 14 1 1120 1000N 1120 CA
001 16 1 2060 2000N 2060 TF
001 18 1 3020 3000N 3020 HO
001 20 1 3030 3000N 3030 KO
001 22 1 3050 3000N 3050 SB
001 24 1 3060 3000N 3060 MR
001 26 1 3070 3000N 3070 SP
001 28 1 3120 3000N 3120 RO
001 30 1 4050 4000N 4050 PS
001 32 1 4070 4000N 4070 HE
001 34 1 4080 4000N 4080 TS
001 36 1 4150 4000N 4150
001 38 1 4110 4000N 4110 LM
001 40 1 4120 4000N 4130 LE
001 42 1 4140 4000N 4140 RH
001 44 1 5040 5000N 5040
001 46 1 5050 5000N 5050
001 48 1 5030 5000N 5030 MA
001 50 1 5110 5000N 5110
34

MATRIZ DE AGLOMERADO PAPEL LACADO

Ruta
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1030 1000N 1030EG
001 12 1 1120 1000N 1120CA
001 14 1 2060 2000N 2060TF
001 16 1 3040 3000N 3040EC
001 18 1 3020 3000N 3020HO
001 20 1 3120 3000N 3120RO
001 22 1 3060 3000N 3060MR
001 24 1 4150 4000N 4150
001 26 1 4110 4000N 4110LM
001 28 1 4130 4000N 4130LE
001 30 1 5050 5000N 5050
001 32 1 4070 4000N 4070HE
001 34 1 5040 5000N 5040
001 36 1 5030 5000N 5030MA
001 38 1 5110 5000N 5110CF

MATRIZ DE AGLOMERADO ENCHAPADO

Ruta
Centro de
Trabajo
Mquina
001 10 1 1030 1000N 1030EG
001 12 1 1120 1000N 1120CA
001 14 1 2060 2000N 2060TF
001 16 1 3040 3000N 3040EC
001 18 1 3020 3000N 3020HO
001 20 1 3100 3000N 3100TA
001 22 1 3110 3000N 3110TR
001 24 1 3120 3000N 3120RO
001 26 1 3050 3000N 3050SB
001 28 1 3030 3000N 3030KO
001 30 1 3060 3000N 3060MR
001 32 1 4150 4000N 4150
001 34 1 4110 4000N 4110LM
001 36 1 4130 4000N 4130LE
001 38 1 5050 5000N 5050
001 40 1 4070 4000N 4070HE
001 42 1 5040 5000N 5040
001 44 1 5030 5000N 5030MA
001 46 1 5110 5000N 5110CF

35

Con el tiempo estndar obtenido en cada una de las estaciones de trabajo y con la ayuda de estas matrices llegamos a
realizar simulaciones. Esto fue de gran ayuda para Planeacin y Control de la Produccin ya que nos ayudo mucho en
nuestras proyecciones de entrega entre un departamento y otro y tambin para darle a nuestros clientes fechas de
entrega ms reales.

A continuacin se muestran los tiempos obtenidos con el simulador de un Centro de Entretenimiento en cada una de las
reas de trabajo:

TIEMPOS DE CENTRO DE ENTRETENIMIENTO OBTENIDOS DEL SIMULADOR GENERADO.

Art.
Fabricacin
Rutas Operacin
Secuencia
(1)
Tarea Centro de Trabajo Mquina
Tiempo de
Ciclo
CE001 001 10 1 6070 6000N 6070PB
LM0010 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1372
LM0010 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0695
LM0010 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286
LM0010 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3593
LM0010 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.2525
LM0010 001 20 1 3120 3000N 3120RO 0.3400
LM0010 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600
LM0010 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.6030
LM0010 001 26 1 5050 5000N 5050 0.6842
LM0010 001 28 1 5040 5000N 5040 0.4137
LM0010 001 30 1 5030 5000N 5030MA 0.1640
LM0010 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.4100
LM0020 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1372
LM0020 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0695
LM0020 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286
LM0020 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3593
LM0020 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.2525
36

Art. Fabricacin Rutas Operacin Secuencia (1) Tarea Centro de Trabajo Mquina Tiempo de Ciclo
LM0020 001 20 1 3120 3000N 3120RO 0.3400
LM0020 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600
LM0020 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.6030
LM0020 001 26 1 5050 5000N 5050 0.6842
LM0020 001 28 1 5040 5000N 5040 0.4137
LM0020 001 30 1 5030 5000N 5030MA 0.1640
LM0020 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.4100
LM0030 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1792
LM0030 001 12 1 1140 1000N 1140 PT 0.1600
LM0030 001 14 1 1120 1000N 1120 CA 0.0617
LM0030 001 16 1 2060 2000N 2060 TF 0.4286
LM0030 001 18 1 3020 3000N 3020 HO 0.2326
LM0030 001 20 1 3050 3000N 3050 SB 2.0030
LM0030 001 22 1 4070 4000N 4070 HE 0.0617
LM0030 001 24 1 4150 4000N 4150 7.1094
LM0030 001 26 1 4140 4000N 4140 RH 1.3672
LM0030 001 28 1 5040 5000N 5040 0.3811
LM0030 001 30 1 5050 5000N 5050 0.6365
LM0030 001 32 1 5030 5000N 5030 MA 0.1484
LM 0030 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.3710
LM0040 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2185
LM0040 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2022
LM0040 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1493
LM0040 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300
LM0040 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3254
LM0040 001 20 1 3110 3000N 3110 TA 0.4500
LM0040 001 22 1 4080 4000N 4080 TS 0.0581
LM0040 001 24 1 4180 4000N 4180 3.2504
37

LM0040 001 26 1 4130 4000N 4130 LE 0.4281
LM0040 001 28 1 5060 5000N 5060 0.9114
LM0040 001 30 1 5050 5000N 5050 0.4885
LM0040 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0595
LM0040 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.3530
LM0050 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1333
LM0050 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0617
LM0050 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286
LM0050 001 16 1 3020 3000N 3020HO 0.2326
LM0050 001 18 1 3120 3000N 3120RO 0.6800
LM0050 001 20 1 3050 3000N 3050SB 1.9364
LM0050 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600
LM0050 001 24 1 4070 4000N 4070HE 0.0598
LM0050 001 26 1 5040 5000N 5040 0.3547
LM0050 001 28 1 5030 5000N 5030MA 0.1446
LM0050 001 30 1 5110 5000N 5110CF 0.3615
LM 0060 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1782
LM 0060 001 12 1 1120 1000N 1120 CA 0.0598
LM 0060 001 14 1 2060 2000N 2060 TF 0.4286
LM 0060 001 16 1 3020 3000N 3020 HO 0.2270
LM 0060 001 18 1 3050 3000N 3050 SB 1.9652
LM 0060 001 20 1 3060 3000N 3060 MR 0.1600
LM 0060 001 22 1 3120 3000N 3120 RO 0.6800
LM 0060 001 24 1 4070 4000N 4070 HE 0.0598
LM 0060 001 26 1 4150 4000N 4150 2.9542
LM 0060 001 28 1 4140 4000N 4140 RH 1.3392
LM 0060 001 30 1 5040 5000N 5040 0.3681
LM 0060 001 32 1 5050 5000N 5050 0.6231
38

LM 0060 001 34 1 5030 5000N 5030 MA 0.1446
LM 0060 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.3615
LM0070 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2613
LM0070 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2419
LM0070 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1609
LM0070 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300
LM0070 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3892
LM0070 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.1600
LM0070 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.1700
LM0070 001 24 1 3110 3000N 3110 TR 0.4324
LM0070 001 26 1 4080 4000N 4080 TS 0.0695
LM0070 001 28 1 4180 4000N 4180 3.1198
LM0070 001 30 1 4130 4000N 4130 LE 0.4917
LM0070 001 32 1 5060 5000N 5060 0.9798
LM0070 001 34 1 5040 5000N 5040 0.0527
LM0070 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.4100
LM0080 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2613
LM0080 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2419
LM0080 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1609
LM0080 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300
LM0080 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3892
LM0080 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.1692
LM0080 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.1700
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CM1650 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.3751
BF0220 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0244
BF0220 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0244
BF0220 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.3766
BF0220 001 16 1 5060 5000N 5060 0.1200
VI6510 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0113
VI6510 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0104
VI6510 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.0931
VI6510 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300
VI6510 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.0168
VI6510 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.4531
VI6510 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.0164
VI6510 001 24 1 3110 3000N 3110 TR 0.0065
VI6510 001 26 1 3070 3000N 3070 SP 0.2839
VI6510 001 28 1 4080 4000N 4080 TS 0.0048
VI6510 001 30 1 4170 4000N 4170 0.1470
VI6510 001 32 1 4180 4000N 4180 0.0851
VI6510 001 34 1 4110 4000N 4110 LM 0.0752
VI6510 001 36 1 4130 4000N 4130 LE 0.0457
VI6510 001 38 1 5060 5000N 5060 0.5808
VI6510 001 40 1 5050 5000N 5050 0.0125
VI6510 001 42 1 5040 5000N 5040 0.0187
VI6510 001 44 1 5030 5000N 5030 MA 0.0281
VI6510 001 46 1 5110 5000N 5110CF 0.0625
54

Con este simulador empezamos a realizar proyecciones con los programas de
produccin futuros y en ocasiones los resultados eran muy parecidos al tiempo real
de produccin de las rdenes de fabricacin, una vez que estas empezaban a ser
procesadas.

Tambin nos sirvi este simulador para poder empezar a proyectar las fechas de
entrega de los productos y en ocasiones internamente para empezar a programar
tiempo extra en las reas donde tenamos cuellos de botella y de esta manera poder
cumplir en tiempo con la entrega de nuestros productos.

En los meses de temporada alta se realizaron simulaciones con los muebles
solicitados por nuestros clientes y con esto se poda empezar a generar tiempo extra
en las reas de trabajo con sobreproduccin, en los casos en que no se poda
entregar el producto al cliente se llegaba a una negociacin para entregar en fechas
posteriores y de esta manera poder ajustar las plantillas de trabajo para poder cubrir
con la demanda.

55

CAPTULO 3.- REINGENIERA DE PROCESOS

3.1.- REINGENIERA EN CENTRO DE ENTRETENIMIENTO

Este proyecto surgi por requerimientos de nuestros clientes. Para tener precios ms
competitivos en el mercado y de esta manera tener volmenes de produccin ms
altos.

Primeramente se empezaron a realizar mejoras en nuestras lneas de Centros de
Entretenimiento. Esta lnea se compone de los siguientes muebles:

Mdulo de TV
Mdulo Librero
Mdulo Vitrina
Mdulo Copete

Estos muebles llevaban chapa caoba en el interior y en el exterior, as como su
correspondiente acabado. Razn por la cual el precio de estos muebles era alto.

El proceso actual de los costados con chapa/chapa es el siguiente:
1. Se corta a dimensin las piezas.
2. Luego se corta la chapa de caoba y se une.
3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz.
4. Se dimensiona a tamao el costado.
5. Se realizan los maquinados de la pieza
6. Se pulen las caras y los cantos.
7. Se entintan las caras y los cantos
8. Se aplica masilla en las 2 caras.
9. Se pulen las caras
10. Se aplica sombra en las 2 caras
11. Se aplica acabado en las 2 caras en el tren cefla.
12. Se almacenan piezas en almacn de partes

El proceso actual de los fondos con chapa/papel kraft es el siguiente:
1. Se corta a dimensin las piezas
2. Luego se corta la chapa de caoba y se une
4. Se dimensiona a tamao el fondo
6. Se pule la cara
7. Se entinta la cara
8. Se aplica masilla en la cara.
9. Se pule la cara
10. Se aplica sombra en la cara
11. Se aplica acabado en la cara en el tren cefla.
56

El proceso actual de los entrepaos mviles con chapa/chapa es el siguiente:
4. Se dimensiona a tamao el entrepao.
5. Se enchapan los cantos con chapa caoba.
8. Se aplica masilla en las 2 caras y en cantos.
9. Se pulen las caras y los cantos
10. Se aplica sombra en las 2 caras y cantos
11. Se aplica acabado en las 2 caras en el tren cefla.

El proceso actual de los entrepaos fijos con chapa/papel lacado es el siguiente:
7. Se aplica masilla en las 2 caras y en cantos.
8. Se pulen las caras y los cantos
9. Se aplica sombra en la cara y canto

Empezamos a trabajar con diferentes propuestas, algunas de las cuales fueron:

Costados de mueble

Cara en chapa caoba/trascara en melamina
Cara en chapa caoba/trascara en papel lacado
Cara en papel lacado/trascara en papel lacado

Forro de mueble y cubierta de mueble

Cara en melamina/trascara en papel kraft
Cara en papel lacado/trascara en papel kraft

Entrepaos fijos

Cara en melamina/trascara en papel kraft
Cara en papel lacado/trascara en papel kraft

Entrepaos mviles
57

Cara en melamina/trascara en melamina/cantos con chapa cinta
Cara en papel lacado/trascara en papel lacado/cantos con chapa cinta

Con estas propuesta se bajo el costo de materia prima, se redujo la mano de obra y
se elevaron los volmenes de produccin de estas lneas.

De estas propuestas la que mas le agrado al cliente fue la del interior del mueble con
papel lacado, ya que el tono del papel lacado caoba era muy parecido al tono del
acabado de la chapa de caoba con acabado.

El proceso propuesto de los costados con chapa/papel lacado es el siguiente:
4. Se dimensiona a tamao el costado.
6. Se pule la cara y los cantos.
7. Se entintan la cara y los cantos
8. Se aplica masilla en la cara.
9. Se pulen la cara
10. Se aplica sombra en la cara

El proceso propuesto de los fondos con papel lacado/papel kraft es el siguiente:
1. Se corta a dimensin las piezas
2. Se enchapa en el tren frizz.
3. Se dimensiona a tamao el fondo

El proceso propuesto de los entrepaos mviles con papel lacado/papel lacado es
el siguiente:
2. Luego se enchapa en el tren frizz.
4. Se enchapan los cantos con chapa cinta plstica.

El proceso propuesto de los entrepaos fijos con papel lacado/papel lacado es el
siguiente:
4. Se realizan maquinados a la pieza.
5. Se almacenan piezas en almacn de partes.

58

Junto con el departamento de compras lleve a cabo el seguimiento de la elaboracin
del nuevo tono de papel lacado caoba. Despus de varias reuniones y una vez que
los departamentos de compras, diseo e ingeniera del producto, ventas y produccin
estuvimos deacuerdo con el tono y el gramaje del papel se procedi a levantar el
pedido del papel lacado.

Se elaboraron muestras y se realizaron las cotizaciones de estas para darle el precio
mnimo de venta al cliente y este los acepto ya que los precios bajaron
considerablemente.

En la planta tambin se vieron reflejados estos cambios ya que los procesos se
redujeron y en algunas piezas se eliminaron algunos departamentos.

3.2.- REINGENIERA EN PUERTAS/COSTADOS

Otro de los proyectos llevados a cabo fue la eliminacin del escuadre de las puertas,
costados de vitrina/mdulos vitrina.

Despus de analizar con produccin y con el departamento de maquinado y pulido
nos dimos cuenta de que el escuadre de las puerta/costados no le daba algn valor
agregado a nuestro producto.

Empec a realizar cambios en el rea de maquinado y en base a los radios que nos
daba la herramienta al realizar el perfilado interno de puertas/costados realizamos la
solicitud a uno de nuestros proveedores de cristales para que nos enviaran muestras
de los cristales.

Internamente se generaron muestras de puertas/costados de vitrina y se le
solicitaron al proveedor muestras de cristales con esquinas redondeadas. Cuando
llegaron los cristales se colocaron en puertas y costados de vitrina, despus se
realizaron pequeos ajustes con los radios solicitados al proveedor de cristales.

Posteriormente se empez a aplicar este cambio en cada una de las vitrinas y
mdulos vitrinas de lnea. Fue necesario realizar una asignacin de cristales, esto
debido a que contbamos en nuestro almacn con inventario de cristales para
puertas/costados y puertas de mdulos vitrina. Se involucro a los departamentos de
compras, almacn de materia prima y armado para informarles a partir de que
ordenes de produccin aplicaba este cambio y no revolver cristales. Al departamento
de compras se le informo y se le pidi realizar las nuevas compras de los cristales
una vez que nuestro inventario se elimino.

Este proceso lo tuve que estar monitoreando en cada uno de lo departamentos
involucrados para cada orden de produccin.

Al principio fue un poco complicado por que se tenan rdenes de produccin con la
mezcla de costados y puertas con escuadrar y otras sin escuadrar.
59

Al final este cambio fue implantado y lo ms importante fue la eliminacin de un
proceso de escuadre (este proceso se realizaba manualmente) lo que fue un gran
avance en nuestra lnea de produccin, ya que este proceso no le daba valor
agregado alguno a nuestro producto.

Cantidad de puertas/costados por mueble

Mueble Puertas Costados Esquinas a escuadrar
Mdulo vitrina 2 0 8
Vitrina 4 puertas 4 2 24

Cabe mencionar que este cambio no gnero ningn incremento en el costo de estos
cristales.

Puertas con escuadre

60

Puertas sin escuadre

61

CAPTULO 4.- SISTEMA MRP
4.1.- EL SISTEMA MRP
Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la
cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de
producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes
3
. Puede
decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que
responde como antes se mencion, a las interrogantes:
Qu orden fabricar o comprar?
Cunta cantidad de la orden?
Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado, segn los resultados del programa
maestro de produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y
ensamble;
El producto final es costoso;
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo;
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y
El proceso se caracteriza por productos con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes)
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el producto
final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de partes o componentes ser
necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeacin
una vez que se conocen los requerimientos de produccin para el producto final a su
vez aun determinados por los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin
de requerimientos de materiales explotados, inventarios y controlar el tamao de los
lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen en la fabricacin del
producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de
materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya
adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en los
inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.

3
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/
62

El MRP I o Planificacin de necesidades de materiales, es un sistema de
planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas:
QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar
4
.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales
A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es
la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los
artculos, productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.
Introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de
gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los
artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente
de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin
entre demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que
las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden
ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la
propia empresa. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se
trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu
momento para cumplir con los compromisos adquiridos.
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a

4
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material

63

demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En
este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de
las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado
la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los productos que han de ser
fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las
rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las
secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado
de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos
a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el
exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin
van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a
renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes
de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de
produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso
por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno
de los tems que intervienen en el proceso productivo.
4.2.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP, MPS (MASTER
PRODUCTION SCHEDULE)
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice con base en los pedidos de los
clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en
qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
64

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el
sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran
durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este
intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la
produccin en la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se
suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin
con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad
adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez
fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el
mximo de eficiencia.
4.3.- GESTIN DE STOCK
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de
la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de
conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del
programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn
especifican las listas de materiales.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los
plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias
en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser
contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido
este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en
que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores
externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en
la preparacin de conjuntos de nivel superior.

4.4.-LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento
bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su
cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que
65

componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en
produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la
especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final,
mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la
lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren
para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma
se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente
o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma
biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un
cdigo distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A
cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un
producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el
nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de
montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el
ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de
programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de
forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de
facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean
en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias.
En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las
que se concreta el programa de produccin.
4.5.- IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA MRP BAAN
Dentro de los proyectos realizados en esta empresa otro fue la implementacin del
MRP BAAN.
Una vez obtenidos nuestros tiempos estndar de cada una de nuestras piezas
vigentes en nuestros procesos procedimos a cargar al sistema con los tiempos por
pieza en cada una de las estaciones de trabajo. Tambin se tuvieron que actualizar
los consumos de materiales (mdf, aglomerados y maderas ).
En este sistema la carga de nuevas estructuras se realizaba manualmente, lo cual
era un trabajo ms cuidadoso; cuando se tenan que cargar varios productos nuevos.
Adems de que los materiales se cargaban sin merma, ya que esta se asignaba a
cada uno de los materiales y posteriormente el sistema generaba los requerimientos
con todo y merma de estos. Para realizar la carga de materiales a cada una de las
piezas era necesario preparar los consumos sin merma, lo cual generaba un trabajo
extra para poder dar de alta las estructuras en el sistema. Se revisaban las
estructuras inmediatamente despus de realizar la carga.
4.6- IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA MRP PROSCAI Y PROTIEM
En estas fechas estaba a cargo del clculo de materiales de los nuevos productos y
de los productos existentes que sufran modificaciones. Tambin era el encargado de
asignar los costos de los nuevos productos.
66

En esta implementacin se depuraron las estructuras que se tenan en el sistema
anterior, debido a los siguientes puntos:
Haban estructuras de muebles obsoletos cargadas en el sistema
Existan estructuras de muebles muestra que solo se fabricaron 1 vez.
Estructuras de muebles de lnea que no estaban actualizadas por los
constantes cambios que se realizaban en los muebles.
Estructuras de muebles de lnea con faltantes de materiales.
Las diferentes etapas de esta implementacin fueron las siguientes:
1.-Determinar muebles vigentes para MRP
Junto con las reas de Produccin, Ventas, Diseo e Ingeniera se procedi a
determinar las lneas vigentes para cargar en el nuevo sistema. Este anlisis se
realizo por cliente. Obteniendo con esto un gran beneficio ya que solo nos
enfocamos con los muebles que se determinaron.
2.- Realizar el clculo de materiales de productos nuevos y mantenimiento de
estructuras vigentes.
Una vez aceptados los nuevos diseos tena que realizar el clculo final de
materiales, herrajes, qumicos y empaques de estos. Si se ocupaban materiales
nuevos era necesario tener las unidades y los precios de estos para posteriormente
asignarles cdigo en el sistema. En el caso de muebles nuevos era necesario
asignarles cdigos nuevos por mueble y por familia.
Cuando se trataba de algn cambio en estructuras existentes era necesario realizar
el cambio en toda la lnea (estos cambios se realizaban en base a los programas de
produccin futuros).
3.- Generar archivos para subir al sistema.
Una vez que se tenan ya las nuevas estructuras era necesario generar un archivo
para cargar todas las estructuras nuevas o modificadas al sistema. Antes de realizar
este cambio era necesario eliminar las estructuras anteriores que sufran
modificaciones, adems de que en el caso de artculos y muebles nuevos era
necesario realizar el alta manual de cada uno de los artculos, piezas, muebles y
familia.
4.- Revisar estructuras cargadas en sistema
Una vez cargadas todas las estructuras vigentes en el nuevo sistema era necesario
realizar la revisin de las estructuras. Lo cual se hacia en estas etapas:
67

La primera revisin se realizaba cuando el departamento de planeacin y
control de la produccin solicitaba los planos para entregar las rdenes de
produccin.
La segunda revisin se realizaba cuando se generaban las rdenes de
produccin y esta se realizaba con el departamento de compras, al cual se le
avisaba de aquellos artculos nuevos y del proveedor que era la mejor opcin
y al mismo tiempo se realizaba la revisin de los muebles solicitados con el
rea de ventas.
La tercera revisin se realizaba en la lnea de armado, ya que aqu era
necesario proveer al departamento del listado de piezas de los nuevos
muebles, as como tambin de aquellos artculos de cada mueble (estructura
por mueble).
Esta implementacin se llevo a cabo en 1 mes y fue un gran logro el tener el 100%
de las estructuras actualizadas una vez que se empez a trabajar con el nuevo MRP.
Con el paso del tiempo me di cuenta que es necesario realizar los cambios de
estructuras lo mas pronto, ya que si no empezamos a tener diferencias en nuestros
inventarios. Hay ocasiones que llega a faltar material por no realizar los cambios en
estructuras y esto nos repercute en los tiempos de entrega con nuestros clientes; ya
que hay que estar realizando rdenes de compra urgentes.
Adems de que es importante tener nuestras estructuras actualizadas, ya que con
estas realizamos la asignacin del precio de nuestros productos.
A continuacin se muestra el ejemplo de 1 estructura de un Modulo de
Entretenimiento a primer nivel:
TLM001 MODULO ENTRETENIMIENTO
CDIGO A/P NOMBRE A/P CANTIDAD UNIDAD NIVEL

AH008 BISAGRA DE PERNO 4 PZ 1
AH009 CIERRE AJAX 2 PZ 1
AH1001 RESBALON DE PLASTICO ESCUADRA 5 PZ 1
AH1078 CHAPETON LLAMADOR LM 855 2 PZ 1
AH799 PLACA VAN BEUREN 1 PZ 1
AH823 MENSULA PLASTICA 12-CF 16 PZ 1
AV002 HOJA DE CARTON CORR. SENCILLO... 0.30 HJ 1
AV045 POLIFOM 1/8 2.50 M 1
AV121 POLYSTRECH 18 PULG. (POL 0.50 K 1
AV147 HOJA DE CARTON CORR. DOBLE 0.30 HJ 1
CCM1650 TUINO P/CUBIERTA 3 PZ 10
CCM7650 TUINO DE AMARRE 5 PZ 10
CLM0010 COSTADO IZQ. 1 PZ 10
CLM0020 COSTADO DER. 1 PZ
10

68

CDIGO A/P NOMBRE A/P CANTIDAD UNIDAD NIVEL
CLM0030 CUBIERTA LM001 1 PZ 10
CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP. 1 PZ 10
CLM0050 FONDO 1 PZ 10
CLM0070 PILASTRA LAT IZQ. 1 PZ 10
CLM0080 PILASTRA LAT DER. 1 PZ 10
CLM0090 DIVISION 2 PZ 10
CLM0110 PILASTRA CENTRAL 2 PZ 10
CLM0120 ENTREPAO MOVIL CENTRAL 2 PZ 10
CLM0130 ENTREPAO MOVIL LAT. 2 PZ 10
CLM0140 FORRO C/BARRENO 1 PZ 10
CLM0150 PUERTA INF 1 PZ 10
CLM0160 ZOCLO ATRS 1 PZ 10
CLM0170 ZOCLO FRENTE 1 PZ 10
CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRS 1 PZ 10
CLM19830 CUBIERTA RECTA 1 PZ 10
A continuacin se muestra el multinivel de cada una de las partes que componen el
mueble TLM001-MODULO ENTRETENIMIENTO, con sus respectivos materiales:
CDIGO
A/P NOMBRE A/P CANTIDAD UNIDAD NIVEL
CCM1650 TUINO P/CUBIERTA
AM012 MADERA 4/4 #1 COMUN POPLAR 0.0407 PT 0
CCM7650 TUINO DE AMARRE
CLM0010 COSTADO IZQ.
AH1125 PAPEL LACADO 60 GRMS CAOBA MATC... 0.6554 M2 0
AM003 AGLOMERADO 16 mm 0.6269 M2 0
AM006 CHAPA CAOBA 0.9118 M2 0
CLM0020 COSTADO DER.
CLM0030 CUBIERTA LM001
AH573 PAPEL LACADO CHERRY / AVELLANA 65... 0.5968 M2 0
AM014 MDF 18 mm 0.5709 M2 0
CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP.
CLM0050 FONDO
AV003 PAPEL SEMIKRAFT 279 GRS. 0.1528 K 0
CLM0070 PILASTRA LAT IZQ.
CLM0080 PILASTRA LAT DER.
AM012 MADERA 4/4 #1 COMUN POPLAR 0.8169 PT
0

69

CDIGO
CLM0090 DIVISION
CLM0110 PILASTRA CENTRAL
CLM0120 ENTREPAO MOVIL CENTRAL
AV172
CINTA 13 mm P/CANTOS INT CAOBA 8441
VNE 2.1045 M 0
CLM0130 ENTREPAO MOVIL LAT.
AV166 CINTA 16 mm P/CANTOS INT CAOBA 1.5180 M 0
CLM0140 FORRO C/BARRENO
AM053 AGLOMERADO 3.8 mm 0.6338 M2 0
CLM0150 PUERTA INF
AM015 MDF 15 mm 0.1396 M2 0
AM019 CHAPA RAIZ DE OLMO 0.1806 M2 0
CLM0160 ZOCLO ATRS
CLM0170 ZOCLO FRENTE
CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRS
CLM19830 CUBIERTA RECTA
AM014 MDF 18 mm 0.5505 M2 0

Cabe mencionar que la cantidad de material asignada a cada una de las partes
contiene ya una merma (este % de merma varia de un material a otro).
As queda la estructura completa a multinivel para la fabricacin de 1 mueble:

70

TLM001 MODULO ENTRETENIMIENTO
CDIGO
AH008 BISAGRA DE PERNO 4 PZ 1
AH009 CIERRE AJAX 2 PZ 1
AH1001 RESBALON DE PLASTICO ESCUADRA 5 PZ 1
AH1078 CHAPETON LLAMADOR LM 855 2 PZ 1
AH799 PLACA VAN BEUREN 1 PZ 1
AH823 MENSULA PLASTICA 12-CF 16 PZ 1
AG016 M-25 CLAVILLO DE 1 59 PZ 1
AG018 5016 GRAPA DE 1/2 X 1/2 66 PZ 1
AH001 PIJA 6 X 16 12 PZ 1
AH486 PIJA 6 X 1/2 4 PZ 1
AH862 PERNO 8 X 30 ESTRIADO 32 PZ 1
AH697 ETIQUETA CUBIERTA 1 PZ 1
AH698 ETIQUETA VERDE ACEPTADO DE 63X 1 PZ 1
AH699 ETIQUETA O.P. PTA. NAUCALPAN 1 PZ 1
AQ246 PEGAMENTO BLANCO SILER 0.15 KG 2
AQ120 DISOLVENTE DE LAVADO R071 0.0110 L 2
AQ126 FOTOINICIADOR 2195 ( GALON ) 0.0191 L 2
AQ133 HIFOND200-ST-1193 0.0847 L 2
AQ134 ACELERANTE 2494 0.0411 L
2
AQ135 SOLVENTE PU-R-182 0.0229 L
2
AQ137 TINTA TRANSLUCIDA CAOBA 50252 0.4194 L
2
AQ140 SOLVENTE P/INMERSION 2804 0.0902 L
2
AQ160 SOMBRA CAOBA 50329 1.1629 L
2
AQ170 LACA UV SEMIMATE 1.2853 L
2
AQ184 MASILLA 50686 0.3831 L
2
AQ186 ACELERANTE FOND 1920 0.0110 L
2
AQ190 DISOLVENTE ACRILICO 2-50265 0.0191 L
2
AQ222 PU FILLER CAOBA 50693 0.0211 L
2
AV002 HOJA DE CARTON CORR. SENCULLO... 0.30 HJ 2
AV045 POLIFOM 1/8 2.50 M 2
AV121 POLYSTRECH 18 PULG. (POL 0.50 K 2
AV147 HOJA DE CARTON CORR. DOBLE 0.30 HJ 2
CCM1650 TUINO P/CUBIERTA 3 PZ 10
CCM7650 TUINO DE AMARRE 5 PZ 10
CLM0010 COSTADO IZQ. 1 PZ 10
CLM0020 COSTADO DER. 1 PZ 10
CLM0030 CUBIERTA LM001 1 PZ
10
71

CDIGO
AH573 PAPEL LACADO CHERRY / AVELLANA 65... 0.5968 M2 0
AM014 MDF 18 mm 0.5709 M2 0
CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP. 1 PZ 10
CLM0050 FONDO 1 PZ 10
CLM0070 PILASTRA LAT IZQ. 1 PZ 10
CLM0080 PILASTRA LAT DER. 1 PZ 10
CLM0090 DIVISION 2 PZ 10
CLM0110 PILASTRA CENTRAL 2 PZ 10
CLM0120 ENTREPAO MOVIL CENTRAL 2 PZ 10
AV172 CINTA 13 mm P/CANTOS INT CAOBA 8441 VN 4.2090 M 0
CLM0130 ENTREPAO MOVIL LAT. 2 PZ 10
AV166 CINTA 16 mm P/CANTOS INT CAOBA 3.0360 M 0
CLM0140 FORRO C/BARRENO 1 PZ 10
AM053 AGLOMERADO 3.8 mm 0.6338 M2 0
CLM0150 PUERTA INF 2 PZ 10
AM015 MDF 15 mm 0.2791 M2 0
AM019 CHAPA RAIZ DE OLMO 0.3613 M2 0
CLM0160 ZOCLO ATRS 1 PZ 10
CLM0170 ZOCLO FRENTE 1 PZ 10
CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRS 1 PZ 10
CLM19830 CUBIERTA RECTA 1 PZ 10
AM014 MDF 18 mm 0.5505 M2 0
AV003 PAPEL SEMIKRAFT 279 GRS. 0.1606 K
0
72

CONCLUSIONES

Con la realizacin de estos proyectos podemos darnos cuenta de que los estudios de
tiempos y movimientos en cualquier empresa son necesarios para poder determinar
nuestros gastos de mano de obra y adems son necesarios para determinar los
precios de nuestros artculos. Entre ms altos sean los volmenes de produccin en
una empresa ms bajos sern nuestros gastos de fabricacin. Con esto tenemos
empresas ms rentables y tenemos ms flexibilidad para movernos en el mercado.

Una vez que se tienen bien documentado el tiempo estndar de las estaciones de
trabajo de una empresa podemos empezar a estandarizar los volmenes de
produccin en temporadas de baja y alta demanda, tambin se pueden balancear las
lneas de trabajo para estas diferentes temporadas; con esto tenemos un control
adecuado de todos nuestros recursos.

En cualquier proceso de produccin siempre vamos a tener reas de oportunidad
que se pueden mejorar y pueden hacer ms rentables nuestros procesos de
produccin. Siempre hay que aprovechar al mximo los recursos con los que
contamos.

Cualquier cambio que se plantea a la gente de planta siempre le parece malo, pero
una vez que la gente empieza a trabajar con los nuevos mtodos ellos mismos se
dan cuenta que la mayora de los cambios que se les plantean les benefician
considerablemente a ellos y al proceso productivo que estn realizando.

Al principio la implementacin de cualquier MRP se hace pesada, pero una vez que
ya vemos trabajando el sistema adecuadamente nos damos cuenta de todos los
beneficios y la reduccin de trabajo que estos sistemas nos generan a cada una de
las reas involucradas. Es importante mencionar que todos los sistemas MRP
requieren de gente que este alimentando los sistemas con los cambios y
modificaciones que se realizan da a da en los diferentes mdulos del sistema. Estos
cambios son necesarios para poder tener procesos ms eficientes en las diferentes
reas de produccin.

73

BIBLIOGRAFA

Niebel Benjamn W. y Andris, Ingeniera Industrial MTODOS, ESTNDARES Y
DISEO DEL TRABAJO, 11 Edicin, Alfaomega, Mxico 2004

K. Hodson William, MAYNARD Manual del Ingeniero Industrial, 4 Edicin, McGraw-
Hill, Mxico 2004
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/

74

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