UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

FACULTAD DE INGENIERA, CIENCIAS Y ADMINISTRACIN

DISCUSION Y ANALISIS CASO MEDTRONIC





ASIGNATURA IIQ632 EMPRESA DE BASE TCNOLOGICA

Sr. CARLOS ENRIQUE ISAACS BORNAND


BONIE GALLARDO
ANDRES PUGA
JAVIER SOTOMAYOR
- TEMUCO, 02 DE JUNIO, 2014-

INTRODUCCIN

Un emprendedor se puede definir como aquella persona o colectivo que hace que
las cosas puedan suceder, identifica oportunidades y dispone de los recursos
necesarios (o mecanismos para conseguir recursos) para iniciar un plan de
negocios innovador, creativo, y con altas probabilidades de xito. Adems se
desempea con liderazgo en los equipos de trabajo, y entre otras cosas est
dispuesto a lograr metas a mediano y largo plazo, correr riesgos econmicos y a
travesar por periodos de aprendizaje para cumplir objetivos.

A lo largo de la historia, el ser humano ha intentado comprender el medio en el
que est inserto, y a travs de la observacin y curiosidad innata se ha ampliado
el conocimiento, y a travs de la bsqueda de como este conocimiento es posible
de aplicar en nuestra realidad nos hemos encontrado con la tecnologa.

Hoy en da, adaptarse a los avances tecnolgicos e ir a la par o por delante de
ella, ya no es una opcin para ser participante activo de un mercado; es una
obligacin.

El emprendimiento y la creacin de empresas es un campo de investigacin
ampliamente extendido, que cuenta con numerosos trabajos y estudios
publicados. (Joan Ramon Sanchis Palacio, Director de IUDESCOOP). Para
entender y complementar estos conceptos, se presenta a continuacin un ejemplo
de su aplicacin: el Caso Medtronic y un anlisis de lo que significa hoy en da esa
corporacin.


DESARROLLO

Caso Medtronic.

Medtronic fue fundada en Minneapolis, Minnesota en 1957, por Earl Bakken,
investigador e inventor, como un establecimiento de reparacin de equipos
mdicos. Earl trabaj para desarrollar un marcapasos que funcionara con bateras,
el cual, una vez implantado en un paciente, permitiera ayudar al corazn funcionar
normalmente.

Debido a que Medtronic fue el primero en entrar en el campo de los marcapasos,
construy un fuerte liderazgo tecnolgico, que disfrut de una parte sustancial
(ms del 70 %) de la cuota de mercado para la estimulacin cardaca, a travs de
la dcada de 1960 [1].

Sin embargo, frente a la creciente competencia, los rpidos cambios tecnolgicos
y de mercado y las exigencias normativas para la calidad del producto, Medtronic
vio su cuota de mercado reducido en ms de la mitad entre 1970 y 1986. A pesar
de que haba invertido mucho en tecnologa y desarrollo de productos durante este
perodo, la inversin haba sido improductiva: muchos proyectos no lograron
diseos de productos que pudiesen ser lanzados de forma competitiva, y las
caractersticas y funcionalidad de la mayora de los productos que la compaa fue
capaz de poner en marcha, quedaron desplazados por la competencia.

Varios empleados clave dejaron la compaa, al ver una mayor oportunidad de
desarrollar sus ideas de nuevos productos de marcapasos en empresas de nueva
creacin y no dentro de Medtronic. Estos competidores demostraron ser mucho
ms rpido que Medtronic en el desarrollo de nuevos productos que avanzaron en
marcapasos.

Medtronic tambin fue golpeado por grandes retiros de productos relacionados
con los problemas de calidad del producto. La Unidad de Negocio de Marcapasos
diseados y construidos por Medtronic, entregaron un ritmo de los impulsos
elctricos, para remediar un trastorno conocido como bradicardia. Entre sus otros
negocios, Medtronic tambin tena una unidad de negocio de taquicardia. La
Unidad de Negocio de Brady trabaj mano a mano con las divisiones que
componen Medtronic en los esfuerzos de desarrollo de productos, entregando
estas unidades la mayor parte de los ingresos de Medtronic, y una proporcin an
mayor de sus ganancias.

El desarrollo de productos de Medtronic histricamente haba sido supervisado por
los directores funcionales, que estaban ntimamente involucrados con cada
esfuerzo de desarrollo durante los primeros aos de la compaa. Sin embargo,
cuando la compaa creci, los gerentes funcionales se hicieron cada vez ms
absorbidas por operar responsabilidades en sus propias organizaciones, por lo
que comienza una descoordinacin entre funciones.

El problema con este sistema no era que estaban trabajando en malas ideas. La
mayora de los empleados eran tcnicamente slidos. Se estaba tratando de hacer
demasiadas cosas, y ningn proyecto se puso como foco, se estaba tomando
demasiado tiempo para conseguir cualquier cosa en el mercado.

Los proyectos fueron separados de acuerdo a si eran plataformas simple o de
doble cmara. Cada nuevo modelo tena en gran medida su propio circuito nico,
los componentes, los programas de pruebas de revestimiento, y la batera. Debido
a los altos costos de desarrollo de todas estas partes del marcapasos, los
directores de proyectos se enfrentaron entre s por los recursos. El desempeo de
la compaa sufri como consecuencia de sus discapacidades en el desarrollo.

Su lnea de marcapasos Xytron fue retirado en 1976 despus de varias unidades
fallaron despus de la implantacin. Y unos aos ms tarde, los mdicos
descubrieron que los conductores en algunos marcapasos que haban implantado
se haban desintegrado, por lo que la salida del marcapasos no estaba siendo
transmitida a los corazones de sus pacientes. En total, Medtronic se vio obligado a
emitir cuatro avisos de productos diferentes para advertir que ciertos modelos
fueron susceptibles a fallos de funcionamiento. El resultado de estos factores fue
una prdida masiva de accin, desde 70 % en 1970 al 29% en 1986. An as, sin
embargo, debido a un crecimiento significativo en el mercado, la compaa
continu informando rcord de ventas y beneficios durante este perodo, y para
muchos en la empresa no haba motivo de alarma.
Esta actitud se fue de las manos. Hemos dominado el mercado, y quedamos muy
rentables. Debido a que haba tan poca presin sobre el negocio, perdimos
nuestra intensidad y la voluntad de centrar nuestros esfuerzos.








Discusin y Anlisis

Gran parte de los problemas enfrentados por Medtronic, se contextualizan al
mbito de gestin de la empresa, tanto a nivel organizacional como de
conocimiento.

Stevens seala seis puntos que considero claves para la empresa:

1. Los compromisos son sagrados. El compromiso con los clientes.
2. Crear un sentido de urgencia mediante el contraste de la emocin de traer una
nueva terapia para los pacientes, en comparacin con las consecuencias si sus
competidores estn all en primer lugar con las mejores soluciones.
3. Empleados felices, con motivacin, y luego productivos.
4. No hacer nada que separa a los directivos y empleados. Gestin significa
responsabilidad.
5. Slo se tiene lo que se cuenta.
6. Centrarse en ganar cuota de mercado.

Es asi como se seala la importancia de mantener los objetivos de la empresa en
dar respuesta a las necesidades de sus clientes, con productos adecuadamente
desarrollados mas que la preocupacin de cuando la competencia sacar un nuevo
producto. Se coincide que la gestin a nivel organizacin debe estar centrada en
quienes son los clientes y que es lo que esperan de la empresa.

Es importante sealar que gran parte del personal de Medtronic era altamente
calificado, es decir, posea una serie de competencias tcnicas altamentes
desarrolladas, pero que a medida que la empresa mostraba un crecimiento
econmico los esfuerzos se dispersaban y la sinergia interna se perda lo que
eventualmente llevo a Stevens a intervenir para traer la gloria a esta compaa.

"Esta no es una historia sobre una gran gestin ", enfatiz Stevens. " Es una
historia acerca de poner en marcha un conjunto de procesos que ayud a un gran
equipo de personas a ser tan productivos como podran ser.

Es as como para este caso se observa que lo importante es concentrarse en lo
que se quiere hacer y agilizar y dinamizar tanto como sea necesario los procesos
internos de la empresa para permitir dar cumplimiento a lo propuesto: " La parte
ms lenta de nuestro proceso era en realidad para decidir lo que haba que hacer .
solamos pasar mucho tiempo debatiendo lo que debemos hacer. Definir
claramente los objetivos de negocio para cada desarrollo de producto evaluando la
competencia y al cliente, permite aclarar las contribuciones financieras para lograr
los objetivos planteados.


Ademas generar una metodologia de trabajo propia de acuerdo a las propias
necesidades del negocio como la creacin de estrategias de plataforma para
disear una arquitectura de la lnea de productos eficaces en torno a plataformas
de productos, estableciendo la planificacin de los productos permiten obtener un
alto rendimiento y la versin mas completa del producto, lo que eventualmente
permite actuar rpido en los mercados.
Otro punto que seala Stevens es la importancia de documentar los proyectos,
estableciendo formalmente los compromisos que se intentan cumplir, a travs del
detalle de las especificaciones tcnicas y de costos que el producto tendra que
cumplir, la metodologia de trabajo, su planificacin y el equipo de trabajo a cargo.
Stevens y Mahle definen un sistema de fases y la revisin de proyectos, a los que
todos los proyectos seran objeto. Los proyectos se inician en una fase de anlisis
de negocio, en el que la descripcin del producto se determina y se estima los
beneficios financieros del proyecto. Despus de la revisin del caso de negocio, el
proyecto entrara en la fase de demostracin. En este caso, la viabilidad
tecnolgica del proyecto se probaran, para evitar poner en la necesidad de
inventar algo en la ruta crtica de un programa de desarrollo. Es asi como se
plantea la importancia de establecer las fases de factibilidad y viabilidad de
cualquier proyecto que se quiera implementar, en la que la primera especifica el
anlisis tcnico que permite concluir si el proyecto es realizable y en segundo
lugar su viabilidad: si es que su implementacin permite la sinergia en la
organizacin y contribuye positivamente.
RESULTADOS HASTA LA FECHA
El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para poner disciplina en las
operaciones de desarrollo de productos del Ritmo Divisin Brady ha sido notable.
Medtronic fue el lder en todos los segmentos del mercado. Entre julio de 1995
julio de 1996, Medtronic sustituy el 100% de sus productos con nuevos modelos.
Era capaz de acceder a todos los segmentos del mercado, y se convirti en el
competidor de mayor volumen en cada uno - con diez productos derivados
construidos en torno a una sola plataforma tecnolgica.
La gente nos pregunta cul es el secreto, para que una organizacin de desarrollo
trabaje con eficacia. Yo les digo no hay balas mgicas que matan a los problemas.
Es slo la disciplina. Tienes que hacer lo que usted dice se necesita hacer. Usted
necesita estar en l para el largo plazo, no hay soluciones rpidas.

DESAFOS PARA EL FUTURO
El xito trajo una nueva serie de desafos para el equipo de Medtronic.
Internamente, se hace evidente que el trabajo del cambio de las prcticas y la
cultura de la empresa, nunca se terminara. Tenemos que mantener la formacin
y la enseanza y entrenamiento. Supongo que algn da estos valores y los
procesos se vuelven tan arraigada que trabajar de esta manera slo ser una
parte de nuestra cultura. Cunto ms necesitamos? Cmo se desarrolla una
corriente de productos mejorados si los clientes estn realmente satisfechos con el
rendimiento y las caractersticas de los productos que tienen hoy en da? En el
futuro tendremos que cambiar las reglas del juego. Tenemos que encontrar la
manera de agregar valor de manera diferente.

ANALISIS DEL CASO

Medtronic decay temporalmente por diversas razones de las cuales aprendi y
hoy en da la posicionan como Lder Global en equipos con tecnologa avanzada
en el mbito de la medicina. Las causas que la llevaron a una crisis se centran en
la creciente competencia, pues era inevitable la formacin de nuevas empresas en
el mismo rubro. El avance de la tecnologa se impona, exigiendo cambios muy
rpidos. Sumndose a las exigencias por productos de mayor calidad, Medtronic
fue sacudida por la baja de algunos de sus productos en el mercado por mal
funcionamiento.
La empresa logro mejorar el proceso de desarrollo de productos, con la
implantacin de los siguientes componentes: Velocidad, para disear y producir
los productos, Estrategia de plataforma, Planificacin del diseo y Produccin
unificado, Documentacin del proyecto, los documentos de los proyectos deben
ser escritos, Definicin de fases, se defino fases para revisin de los proyectos,
Ritmo, cronograma para nuevos productos que se desarrollar y lanzaran al
mercado, Informacin de mercado, formas para que la compaa consiga la
informacin de la compaa.

Medtronic implanto el concepto de:

Plan de proyecto global, para obtener el resultado esperado el cual le permiti
conseguir el desarrollo de toda la metodologa para que su proyecto tenga xito.
El lder innovador.- Es quien se adapta mejor a una situacin ambigua o fluida. Se
centran mucho ms en la creatividad, la innovacin y la ayuda del equipo
encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Ve la tecnologa como un medio
para hacer las cosas de manera diferente.

Una combinacin de investigacin, desarrollo, adquisiciones y alianzas
estratgicas, han permitido la continua mejora y expansin de la lnea de
productos de Medtronic y tambin en la creacin de nuevos mercados. De lo que
fue en su origen, un negocio de un solo producto, Medtronic ha evolucionado
hasta llegar a ser lder global en una gran diversidad de productos con tecnologas
y dispositivos diseados para mitigar el dolor, devolver la salud y mejorar la
calidad de vida.