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Su majestad,
el cliente
Cuando la calidad del producto se da por sentada, el servicio que brinda
una empresa es uno de los principales atributos de difere n c i a c i n .
Entrevista a Leonard Berry
C
uando se le pregunta qu d e -
saf os enfrentan las empresas
que se caracterizan por crear
valor para sus clientes a travs de los
servicios, no duda un instante. Para
que el xito pueda sostenerse as e -
gura, la meta del crecimiento no
debe amenazar el objetivo de la e x -
celencia operativa. Las compa as
de servicios crean valor por la man e -
ra en que se desempean, y ese d e -
sempeo sufre cuando se debilitan
las prcticas que promueven la cap a -
citacin y motivacin de los emple a -
dos, porque todo el esfuerzo est
puesto en crecer, a costa de cua l -
quier otra cosa. Y lo mismo ocurre
cuando, para diferenciarse, eligen
una estrategia de reduccin de pr e -
cios que sacrifica la calidad de la e x -
periencia que le ofrecen al cliente.
Por lo tanto, los dos grandes des a -
f os tienen que ver con mantener la
excelencia operativa, ya sea cuando
se embarcan en planes de crec i -
miento o compiten por precio.
Cul es el panorama general de los
servicios que brindan las empresas? En
los ltimos aos, la calidad ha mejora-
do o empeorado?
En mi opinin, y de acuerdo con las
investigaciones realizadas, ha ca do,
tanto en los Estados Unidos como
en otros pa ses del mundo. Sin e m -
bargo, en todas las industrias hay
empresas que prestan un servicio de
excelente calidad, con muy buenos
resultados en trminos de rentabil i -
dad. En Discovering theSoul of Service,
mi ltimo libro, revelo las lecciones
que pueden aprenderse de 14 e m -
presas muy diferentes, en industrias
tambin diferentes, que lograron g a -
nancias sostenidas a travs de un
servicio de ptimo nivel.
Podra mencionar algunas?
Charles Schwab, que opera en el n e -
gocio de la intermediacin financi e -
ra; la cadena hotelera Bergstrom;
Enterprise Rent-A-Car, de alquiler
de automviles; Miller SQA, fabr i -
cante de muebles para oficinas;
USAA, de seguros y servicios fina n -
cieros. Estas compa as, y las nueve
restantes en las que concentr mi i n -
vestigacin, han sido rentables a lo
largo de toda su vida. Ninguna tiene
menos de cinco aos, y algunas s u -
peran los 60.
Pero, como usted precis, no son la
norma en materia de servicios. Puede
identificar las causas que originaron el
deterioro en ese sentido?
Una de las fundamentales es la falta
de liderazgo. Quienes prestan el se r -
En sntesis
I Sin un firme compromiso a brin-
dar servicios de calidad, el desti-
no de las empresas es inciert o .
I Berry identifica los factores que
impulsan al xito en los nego-
cios, y pone nfasis en la necesi-
dad de que los lderes motiven a
los empleados que tienen a su
c a rgo la atencin de los clientes,
por cuanto ellos son los que
c rean el ver d a d e ro valor.
I El desafo de brindar un serv i c i o
excelente es an mayor para las
e m p resas virtuales, cuyo prin-
cipal activo es la r e p u t a c i n .
Leonard Berry es profesor de Marketing y
director del Centro de Estudios de Retailing
de la Universidad A&M de Texas. Ha escrito
On Great Service, Marketing Services,
Delivering Quality Services y Discovering the
Soul of Service.
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
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Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
vicio son seres humanos, y servir al
cliente diariamente es un trabajo
muy dif cil, muy cansador. Por lo
tanto, esas personas tienen que ser
constantemente motivadas. Y qui-
nes son los que tienen que motivar-
las? Los l deres, sin lugar a dudas.
Pero muchas compa as carecen de
l deres inspiradores; de gente capaz
de generar el tipo de ambiente que
necesitan los empleados para traba-
jar a gusto, alcanzar sus metas y desa-
rrollarse profesionalmente.
En las empresas de servicio propia-
mente dichas, los lderes deben tener
cualidades especiales?
Tienen que compartir las caracter s-
ticas de los buenos l deres de cual-
quier organizacin, pero, adems,
deben ser ardientes defensores de la
excelencia en el servicio. Y predicar
con el ejemplo, no con discursos. Si
alguno no est comprometido con
un servicio excelente, se traslucir
en sus actitudes, y los empleados no
creern lo que pregone. Otra cuali-
dad importante es la integridad, por-
que nadie querr seguir a una perso-
na deshonesta. Y la verdadera defini-
cin de l der es alguien que tiene se-
guidores, independientemente del
t tulo o del cargo. De all que en mi
libro haya incluido a la integridad
como uno de los valores centrales
que debe tener la alta gerencia de
una empresa de servicios. Porque
esos valores, junto con un preciso fo-
co estratgico, excelencia operativa,
cuidado de la reputacin de la mar-
ca, relaciones basadas en la confian-
za, generosidad, control del destino
de la compa a, inversiones en el de-
sarrollo laboral de los empleados, y
la obligacin de actuar con el esp ri-
tu emprendedor de una pequea y
joven empresa, independientemente
del tamao, son los nueve motores
que impulsan el xito.
A qu se refiere, concretamente, cuan-
do habla de controlar el destino?
Hablo de una actitud de indepen-
dencia, que parte del coraje y de la
conviccin. Las compa as que han
sido exitosas en crear valor a travs
del servicio, evitan concentrarse de-
masiado en lo que hacen los compe-
tidores y mantienen el foco en lo
que quieren los clientes. Privilegian
la excelencia por sobre el crecimien-
to. Y compiten contra ellas mismas,
tratando de superar sus niveles de
desempeo, con el objetivo de hacer
las cosas cada vez mejor.
Otro de los motores de xito que identi-
fic es la generosidad. Por qu?
Tradicionalmente, la generosidad es
vista como un resultado. Una com-
pa a es exitosa, tiene ganancias, y
es generosa porque las comparte
con la comunidad. Pero despus de
haber hecho mi investigacin, descu-
br que existe un punto de vista
completamente distinto: las personas
que estn a cargo del servicio son las
que realmente crean valor para los
clientes, y pueden hacerlo porque se
sienten inspiradas por acciones ge-
nerosas. A travs de la generosidad
se inspira al empleado, al cliente, a
la comunidad. Esa es la razn por la
cual describo la generosidad como
un input para ser exitoso, y no co-
mo un resultado.
Durante mucho tiempo, el servicio tuvo
que recurrir a atributos tangibles para
sealar sus beneficios intangibles. Pero
en la actual economa de experiencia",
todos los productos estn vinculados
con algn tipo de servicio. Usted pien-
sa que las empresas de servicios disfru-
tan de una ventaja competitiva en este
nuevo ambiente?
Las empresas cuyos l deres creen
apasionadamente en la importancia
de la calidad del servicio, indepen-
dientemente de la industria en que
acten, tendrn una ventaja compe-
titiva en este nuevo mundo. Por lo
tanto, la respuesta es que no todas
las empresas de servicios podrn dis-
frutarla, sino slo las que sean exce-
lentes al brindarlos.
En los ltimos aos, al escenario de los
negocios se han sumado agresivamente
las empresas con base en Internet, o
virtuales". Qu papel juega en ellas el
liderazgo como motor del servicio que
brindan a sus clientes?
Brindar un servicio de primera clase
es un desaf o mayor para una em-
presa virtual, porque el cliente tiene
que confiar en que cumplir con su
promesa. Las compa as con base
en I nternet carecen de un lugar f si-
co al que el cliente puede acudir pa-
ra hacer un reclamo o exigir la devo-
lucin de un producto con el que
no est satisfecho. Por lo tanto, estn
obligadas a crear la confianza del
cliente siendo honestas y cumplien-
do sus promesas. El nico activo real
que tienen es su reputacin. Y son
sus l deres, obviamente, los que tie-
nen que cuidarla.
De qu se quejan los clientes?
1. Mentiras verdaderas. La deshonesti-
dad evidente de quienes venden servicios
innecesarios, o los cotizan por encima de
lo aceptable.
2. Alerta rojo. Proveedores de servicios
que piensan que los clientes son tontos, y
los tratan mal o les faltan el respeto.
3. Promesas rotas. Proveedores de ser-
vicios que no cumplen con lo prometido.
Un servicio descuidado y propenso a los
errores.
4. No estoy para eso". Empleados que
carecen de la disposicin a resolver pro-
blemas bsicos del servicio al cliente.
5. La gran espera. Hay que esperar mu-
cho tiempo en una cola, porque las cajas
estn congestionadas o cerradas.
6. Piloto automtico. Servicio imperso-
nal, que no transmite sensacin de calidez.
7. Sufrir en silencio. Empleados que no
se molestan en atender a clientes que es-
tn ansiosos por escuchar cmo se resol-
ver su problema.
8. No pregunte. Empleados que no es-
tn dispuestos a hacer un esfuerzo extra
por ayudar a los clientes, o a quienes pa-
recen molestarles los pedidos de ayuda.
9. Cabeza hueca. Empleados que no sa-
ben (es decir, no se toman el tiempo de
aprender) qu respuestas dar a las pre-
guntas ms comunes de los clientes.
10. Prioridades mal asignadas. Em-
pleados que hablan entre s o que hacen
tareas personales mientras el cliente es-
pera. Los que se niegan a asistir a un
cliente porque su jornada de trabajo ha
terminado o porque estn en horario de
descanso.
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Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
Si la reputacin constituye el principal
activo de las empresas virtuales, de-
penden mucho ms de la gente que tra-
baja en ellas.
S , porque aunque el cliente inte-
racta con la computadora, en la
empresa hay personas que disean
el sitio, las pol ticas de distribucin,
de precios y de servicio al cliente.
Y es vital que esa gente tenga una ac-
titud claramente orientada al servi-
cio, porque de lo contrario la em-
presa virtual no tendr xito en el
largo plazo.
Los motores del xito que usted identi-
fic en las compaas fsicasson apli-
cables a las virtuales?
Los nueve son aplicables a cualquier
tipo de empresa. Tomemos, por
ejemplo, la excelencia en la ejecu-
cin. Supongamos que usted es el
gerente de una empresa que vende
productos farmacuticos a travs de
I nternet, y que una persona utiliza
este medio por primera vez para
comprar un remedio. Usted comete
el error de enviarle el producto in-
correcto, o no cumple con la fecha
de entrega, o pierde la orden de
compra y no puede remit rselo. En
su primera experiencia de compra
online, esa persona tuvo problemas.
Volver a intentarlo? Probablemen-
te, no. Lo ms lgico ser a que vol -
viera a comprar sus remedios en una
farmacia tradicional o, si quisiera ha-
cerlo online, probar a con otra em-
presa porque tuvo una mala expe-
riencia con la suya. La excelencia
operativa significa prestar un servi-
cio adecuado desde la primera vez. Y
si revisramos los dems motores,
descubrir amos que todos son aplica-
bles a las empresas que hacen nego-
cios electrnicos.
La marca de una empresa virtual es
otro activo clave, tambin vinculado
con la reputacin.
S , as es. La marca es la reputacin
de una empresa, lo que la represen-
ta; es la promesa que le hace al
cliente. Como el per odo para que
una empresa virtual recupere la in-
versin y empiece a dar ganancias
puede ser muy largo, tiene que con-
centrarse en la manera de crear un
xito sostenido. El mejor ejemplo
es Amazon.com. Todav a no es renta-
ble porque lo que hace es muy caro
en el mundo virtual, a pesar de su
crecimiento y de la cantidad de
clientes que tiene.
Pero la incipiente teora de las empre-
sas virtuales indica que Amazon.com
cre un nuevo modelo de negocios pa-
ra vender libros; y que por lo tanto es
exitosa, ms all de que an no genere
ganancias. Basta con observar su capi-
talizacin de mercado
No estoy de acuerdo. Es muy pronto
para considerarla exitosa, aunque su
capitalizacin de mercado sea alta.
Todav a tiene que demostrar que
puede obtener un buen retorno so-
bre la inversin durante un per odo
sostenido. Podemos decir que es una
compa a con un futuro promisorio,
que es una compa a innovadora, y
hasta podemos decir que es una
compa a rica; pero es aventurado
decir que es exitosa hasta que de-
muestre que es capaz de generar in-
gresos mayores que los recursos fi-
nancieros invertidos. Esa diferencia
es lo que se llama valor econmico
agregado, y todav a tiene que demos-
trar si merece la confianza de los
clientes y accionistas. Ya vimos cmo
cayeron las acciones de las empresas
de I nternet hace algunos meses. No
s que pasar de aqu en adelante,
pero lo concreto es que los inverso-
res tienen que empezar a evaluarlas
con el mismo conjunto de medidas
que utilizan para medir el xito de
una compa a f sica.
Lo que nos lleva, nuevamente, al con-
cepto de valor. Porque si bien algunos
especulan ahora con el precio de las
acciones, lo que contar, a largo plazo,
ser el valor que las compaas gene-
ren para los clientes. Hacia qu tipo
de empresas considera usted que mi-
grar el valor?
Hacia las que le digan al cliente, ac-
tual y potencial, que puede elegir la
forma de interactuar que prefiera:
Venga a nuestro local, llmenos por
telfono, contctese con nosotros v a
I nternet, env enos un fax, elija de
nuestro catlogo; haremos negocios
Motores del xito en las empresas de servicios
Valores que impulsan
a sus lderes
I Integridad
I Excelencia
I Innovacin
I Disfrute de su labor
I Trabajo en equipo
I Respeto por los dems
I Responsabilidad social
Tienen
un claro
foco
estratgico
Invierten en el
crecimiento
laboral de sus
empleados
Son genero-
sas y tienen
conciencia
social
Apuntan
a la
excelencia
operativa
Mantienen
el espritu
joven y
emprendedor
Desarrollan
relaciones
basadas en la
confianza
Cultivan
la reputacin
de sus
marcas
Controlan
el destino
de la
compaa
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999
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con usted como usted elija. Creo
que en el ambiente minorista vere-
mos compa as con locales f sicos y
con sitios en I nternet, y que la clave
del xito pasar por la sinergia entre
el mundo f sico y virtual. Para que el
cliente, por ejemplo, pueda comprar
libros en el sitio barnesandnoble.
com, pagarlos con su tarjeta de cr-
dito, y luego retirarlos en el local de
Barnes and Noble ms cercano a su
casa, sin prdida de tiempo porque
el paquete ya estar listo.
Tanto para las empresas, cuando deben
comprar suministros, como para las ne-
cesidades del consumidor final, cules
son las grandes ventajas que pueden
ofrecer las empresas de Internet res-
pecto de las tradicionales?
La variedad de mercader a disponi-
ble, por un lado, pero sobre todo el
aumento de la competencia en ma-
teria de precios. Porque el cliente
puede comparar precios online, y ac-
ceder fcilmente al mejor. Todos es-
tos cambios del mundo virtual hacen
que la competencia se torne cada
vez ms compleja y desafiante para
el mundo f sico. No tengo dudas al
respecto: es el per odo ms competi-
tivo de toda mi vida profesional, en
todas las industrias.
Ya que menciona el tema de los pre-
cios, la influencia de Internet est ge-
nerando cambios en la estructura tradi-
cional y en la manera de fijarlos?
Hay por lo menos dos tendencias en
evolucin. Una de ellas es que el
cliente acceda fcilmente al precio
ms bajo, y la otra es que fije el pre-
cio que est dispuesto a pagar. Em-
presas como priceline.com, por
ejemplo, permiten que el cliente
ofrezca el precio que quiere pagar
por un cuarto de hotel, en una ciu-
dad determinada, y priceline.com
busca el hotel que acepte ese precio.
No creo que este tipo de estrategia
se extienda a toda la actividad co-
mercial, pero es una tendencia cre-
ciente. Y la competencia de precios,
que ya era intensa, lo es cada vez
ms debido a la influencia de I nter-
net. Estoy seguro de que en el mun-
do virtual veremos, pronto, mucha
innovacin en materia de estrate-
gias de precios.
El hecho de que muchos productos y
servicios se ofrezcan gratis en Internet
podra hacer reconsiderar la poltica de
precios de las empresas tradicionales?
Si alguien puede obtener un servicio de
postventa gratuito, por ejemplo, qu
pasar con el negocio de las compaas
que hoy cobran por brindarlo?
Cada vez que alguien regala un pro-
ducto o servicio, despus es muy dif -
cil asignarle un precio. Los comer-
ciantes minoristas deben tener mu-
cho cuidado cuando regalan algo;
porque una vez que una persona se
acostumbra a obtener algo gratis,
despus es muy dif cil pedirle que lo
pague. Uno de los grandes efectos
de I nternet fue el de otorgarle po-
der al consumidor. Porque desde su
computadora puede cambiar rpida-
mente de un sitio de la Web a otro.
Algo mucho ms fcil y cmodo que
recorrer negocios para comparar
precios. Adems, en I nternet es posi -
ble tener un agente inteligente, que
se ocupe de buscar el precio ms ba-
jo. Las empresas no ignoran que la
pol tica de precios se halla en un es-
tado de turbulencia. Es una de las
reas ms afectadas por la creciente
influencia de I nternet.
Usted dice, en su ltimo libro, que todas
las empresas son empresas de servi-
cios. Podra explicar por qu?
Por definicin, una compa a de
servicios crea valor a travs de su de-
sempeo. Sin embargo, en muchas
empresas se produce una combina-
cin: crean valor para el cliente con
su desempeo y, adems, con pro-
ductos tangibles. Por lo tanto, desde
una compa a de aviacin hasta una
que fabrica muebles de oficina son
empresas de servicio. Y ninguna ten-
dr mucho futuro si ignora la impor-
tancia de la calidad del servicio.
Su punto es interesante porque, dando
por sentada la calidad del producto,
cualquier empresa est obligada a ha-
cer algo ms. De lo contrario, no tendr
posibilidad de diferenciarse.
Estoy absolutamente de acuerdo. G
Gestin/ Entrevista de G.G.B.

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