ANTECEDENTES JUSTO A TIEMPO

El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente

como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin
nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio
fsico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la
existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT :
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad
casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la
II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los
80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El
avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms
florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables
condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca
mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta
importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi
simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la
cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a
sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les haban
ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de
nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se
lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se
deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de
beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el
JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron
resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio : " reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las
primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT. las llev
rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los
mbitos de la empresa, y no solo a la produccin.




QUE ES EL JIT
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados.
El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir
hasta cuando se necesite.
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en
el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea
eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente


ELEMENTOS DE JIT

Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo


La Filosofa Justo a Tiempo como tal
Calidad en la Fuente
Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)
Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos)
Tiempo Mnimo de Preparacin
Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas
Las Compras Justo A Tiempo


Calidad en la Fuente
Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale
mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los
trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores,
responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los
trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para
poder detectar problemas de calidad.

Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir:
1. Definir los requisitos
2. Controlar el proceso
3. Mantener el control del proceso

Definir Los Requisitos
Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras,
pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no
queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones
sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay
dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos.
Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios,
constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la
numerosa clientela interna dentro del proceso.
La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al
cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de
actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno
siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre
empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo
que es igualmente importante, entre empleados y empleados.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del
vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de
diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad
es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un
departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son
clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del
otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde
la primera vez.

Controlar El Proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin
del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo
elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas
comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera
magnitud del problema. La participacin del operario comienza
cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga
en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo
proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de
resolverlos.
Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera
incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de
diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas
fundamentales del problema de modo que el paso final en la
solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se
necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha
encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y
generar de nuevo el problema.
La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un
problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el
problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe
que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder
reanudar la produccin.
Mantener El Proceso Bajo Control
Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta
tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los
operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se
estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico
del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la
autoproteccin.
El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le
permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de
control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila
generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo
medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es
el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no
cuando aparezcan los defectos sino antes.
La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta
de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La
autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el
proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso
autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar
una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes
que ocurran. Hay accesorios de autoverificacin que no se apagan si
el montaje no est correcto.


Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)
El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la
capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

Introduce dos ideas:
a) Tiempo de ciclo:
Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo
dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la
demanda.

b) Carga nivelada:
Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada,
tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia
correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se
produce en la forma ms fcil y predecible.

Beneficios:
1. Mejora la curva de aprendizaje
2. Mayor flexibilidad para combinar productos
3. Reduccin de inventario
4. Tiempo de produccin ms corto
5. Mejoramiento de calidad
Ritmo de produccin
Frecuencia


Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo)

Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la
localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la
produccin JAT, es necesario que la fabrica se organice no por
funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total
o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el
orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de
productos.

Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por
lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las
operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la
operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1,
en realidad el lote se traduce en una pieza.

Ordenamiento Flexible
Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de
produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos.

Ordenamiento en U
La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en
la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a
lado; espalda contra espalda.

Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se
encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que
el numero de operarios es flexible.

En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin
anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la
totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance
dentro del crculo completo.

Ventajas:

Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente
disociadas.

Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin
en incrementos.

Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento)

Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad
necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria
para un da.

Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de
mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms
frecuente a fin de poder reducir el tamao de los lotes; los lotes
pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT.

El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo
de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una
produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de
alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan
para eliminar las actividades de desperdicio.

Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento:

Qu se est haciendo?
Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos;
mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto.

Por qu se est haciendo?
Consiste en comprender la importancia de la reduccin del
tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en
alistamientos ms frecuentes.
Quin lo est haciendo?
La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera,
es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando
en equipo.


Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas

La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin
ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota
conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro
visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar
la cantidad y el momento del flujo de materiales:
Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente
estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de
trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada.
Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente
estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la
cul se ha transferido un recipiente.
Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un
nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la
parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el
recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el
seguimiento y control del flujo de materiales.
Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de
programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de
trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en
el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes
circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario
jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor
mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no
puede empujar un recipiente hacia un usuario porque ningn
movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre
listo. Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de
movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba
el aviso en forma de una tarjeta de produccin.
La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de
produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y
producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se
elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del
ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son
jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las
necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la
produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de
manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi
instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente
arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada
para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo,
ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea
inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la
transportacin y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la
produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los
departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en
los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el
departamento de control de produccin se encarga de superar los
problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese
departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se
compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro
y el kanban es el sistema nervioso.
El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que
seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes
respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas
importantes:

Produccin Libre De Defectos.

El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se
encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las
causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza
excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado
que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por
ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Produccin Por Unidad.
La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la
produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se
acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las
entregas son deficientes.
Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de
ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote
de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben
conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar
mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios
rpidos.
Produccin Integrada.
Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban,
sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el
mtodo.
La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y
los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La
coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.


Las Compras Justo a Tiempo

As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a
Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma
comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro
a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y
distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para
compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de
insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en
el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los
inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de
entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio
a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los
vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de
recibo a la llegada de sus productos.

Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y
que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la
inspeccin con vigilancia.

Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras
En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la
eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos
que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los
siguientes tipos de desperdicios:
Orden de compra
Una enmienda a la orden de compra
Las remisiones y los informes de recibos y las facturas
Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin
Traslado a una zona de espera
La inspeccin
Colocacin en un depsito
Los recuentos
Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo
Trasladarlo al punto donde se va a utilizar
Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT
Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie
de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre
compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que
proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo.

Los elementos de esta relacin son:
Largo Plazo o Duradera
Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.
Mutuo Beneficio
Porque es la nica manera de que sean duraderas.
Menos Proveedores
Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con
muchos proveedores.
Mejores Proveedores
Porque todo el proceso se basa en la calidad




PASOS PARA IMPLEMENTAR JIT


Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin.
En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de
educacin en el justo a tiempo. Tambin es importante encontrar un
campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento
ser intensivo y tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al
equipo en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar
un plan de implementacin del justo a tiempo.
El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la
empresa y que se centre en los principios del JAT. Tambin
comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de metas
que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben
considerar tambin sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente,
el plan contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su
implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son
quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo.
Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para
manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los
cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para
modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda
operar dentro de un sistema justo a tiempo.

Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin
Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el
producto. Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales
para apoyar al sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de
manufactura replanificarn la distribucin fsica de la planta, con el
objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento.
El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la
instalacin de los mdulos de software para manejar el proceso
repetitivo. El equipo de JAT definir los sistemas y procedimientos para
operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los
involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen
la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de
produccin deseadas.
El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los
contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin
adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir
el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern
completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del
balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura
repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern
corregirse antes.


Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total.
La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es
tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe
iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de
los dos programas tendr xito sin el otro.
Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del
departamento de control de calidad. Pero para una implantacin
exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de
ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los
proveedores.
La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a
los proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad
dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el
proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al
reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de
resolver los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe
desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para
capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin
se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede
entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores
como inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los
inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos, debe
quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos
descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los
elaboran. Este es el corazn del programa CTC.
Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre
los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los
problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de
recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las
partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los
productos finales.
Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se
han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo
con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe
producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya
el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser
capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al
mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de
recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin,
para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad.



Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT.
Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un
proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las
rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los materiales
para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en
el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera
repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en
adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el
almacn les dar salida solamente cuando exista demanda de ellos en
la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo
terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las
metas diarias.
Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto
nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar
errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia
deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques
se cumplan.
Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de
lnea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una
inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es
reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se
mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas
inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los
resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que
esta poltica debe suavizarse.
Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con
una nueva distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y
de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban
para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para
contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los
materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus
propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el
lanzamiento total del sistema JAT.

Puesta en marcha del plan

Paso 5: El trabajo con los proveedores.
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta
fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente
diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de
una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una
manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la
empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer
sus necesidades.
La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones
fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada
deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de la conversin de
los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedir que
mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con
mayor frecuencia.
Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn
intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando as una
verdadera asociacin.

Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo.
Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9
meses o un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los
proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la
empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que
se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del
anlisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarn los
niveles de xito alcanzados.
Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser
lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En
este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo,
las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido
alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito.
En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas
metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a
las mejoras que pueden hacerse.