04/06/14

PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO

CONCEPTO DE PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan integrado y coordinado, expresado en trminos cuantitativos
(financieros), de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos (a corto y largo plazo) fijados por
la Gerencia A!E" que se ejecuten (pre#antes $ supuesto#estimado)%
&ado que la empresa desarrolla m'ltiples funciones, se definen diferentes formatos de
presupuestos ((programas)), relacionados cada uno a ciertas actividades% *inalmente,
todos ellos deben converger en un presupuesto maestro que refleja los planes y
resultados esperados de la empresa (tambin llamado (+lanificaci,n y -ontrol de
.tilidades))% /as acciones que la empresa tome, deben ser desarrolladas en funci,n a
dic0os presupuestos, los mismos que son comparados con la situaci,n real%
/a elaboraci,n de presupuestos (0erramientas b1sicas de planeamiento y control de
operaciones) requiere de un an1lisis de los datos 0ist,ricos, de la situaci,n actual y de
las tendencias futuras relevantes, tanto a nivel interno (empresa) como externo
(sector, pa2s, mundo)%
ADMINISTRACION DEL PRESUPUESTO
/a elaboraci,n del presupuesto es la expresi,n en forma concreta y cuantitativa de los
objetivos determinados por la Administraci,n, y por tanto, requiere un compromiso de
ejecuci,n de toda la empresa% Asimismo, cada 1rea de la empresa (a travs de su
3efe) ser1 responsable de la elaboraci,n, cumplimiento y logro de dic0os
presupuestos, que reflejan las acciones a adoptar en cada nivel% /os presupuestos se
elaboran en funci,n a los mejores estimados a futuro, y suelen realizarse entre 3ulio y
oviembre del a4o anterior a su ejecuci,n%
/a administraci,n de los presupuestos implica la definici,n previa de una estructura
empresarial (en su organizaci,n de funciones y responsabilidades) y la definici,n de
centros de costos (donde se registren cuantitativamente las operaciones)%
5entajas del uso de presupuestos
-rea la necesidad en la Alta Gerencia de definir los objetivos claramente%
6mplica la definici,n de una estructura organizacional adecuada%
6ncrementa la participaci,n de los diferentes niveles de la empresa%
&efine los par1metros de acci,n al crear un marco de referencia%
*acilita el control de las acciones y la optimizaci,n en el uso de recursos%
7uestra los puntos donde se producen variaciones en los planes (investigarse)%
/imitaciones de los presupuestos
- Est1n basados en estimaciones
- &eben ser adaptados a los constantes cambios en las prioridades de la empresa%
- 8equiere que el elemento 0umano comprenda su importancia antes de ejecutarse%
- Es una 0erramienta que no reemplaza las acciones y decisiones de la Gerencia%
+asos b1sicos para la elaboraci,n de presupuestos
+ara determinar el presupuesto general o maestro de la empresa, se suelen
establecer una seria de pasos que sean la gu2a de elaboraci,n de los mismos9
:) &esarrollo de objetivos, metas y estrategias%
- 1 - Apuntes Presupuestos.doc
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;) +reparaci,n de un plan estratgico a largo plazo, considerando las diversas
variables de influencia%
<) +reparaci,n de un plan t1ctico a corto plazo, que encaje en el plan estratgico%
=) /iderar (0acer, controlar, ense4ar) continuamente las acciones 0acia las metas
establecidas y realizar proyectos para corregir o mejorar la situaci,n%
>) Establecer un sistema din1mico de control por 1reas de responsabilidad, el mismo
que debe retroalimentar a las decisiones futuras%
-lases de presupuestos
/os presupuestos pueden elaborarse para un corto plazo (t1ctico) o largo plazo
(estratgico), y si bien en un principio se establecen como fijos, con el desarrollo de las
acciones los presupuestos deben ser flexibles para incorporar cambios trascendentes%
/as clases de presupuestos, en base a la funcionalidad de cada 1rea, son9
A% +resupuestos de operaci,n (generalmente a corto plazo)%
?% +resupuestos financieros (a corto plazo)%
-% +resupuestos de inversi,n (a largo plazo)%
/a relaci,n existente entre estos presupuestos y sus programas m1s usuales se
pueden ver en el siguiente diagrama%
*lujograma de presupuestos y programas presupuestales
- 2 - Apuntes Presupuestos.doc
:% +rograma de ventas
@bjetivos generales
7etas espec2ficas
Estrategias b1sicas
?ases de presupuesto
+lan estratgico /%+%
;% +rograma producci,n
=% +rograma mano obra
<% +rograma material directo
<%AA .so material directo
<%?A -ompras
>% +rograma de costos
indirectos de fabrica
(+lanta, otros costos fijos y
variables)
B% +rograma inventarios
C% +rograma gastos adminisA
traci,n, ventas y distribuci,n
C%AA Gastos administrativos
C%?A Gastos ventas (servicio)
C%-A Gastos distribuci,n
D% +rograma costo de ventas
E% +rograma neto financiero
:F% Estado de resultados presupuestado
:<% ?alance
general
presupuestado
:;% Estado de
flujo de caja
presupuestado
::% +rograma
de inversi,n
presupuestada
PRE
SUP
UES
TO
OP
ERA
TIV
O
PRE SU
PUESTO
FINANCI
ERO
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APUNTES DEL PROFESOR
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
PRESUPUESTO DE OPERACIONES
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una
funci,n de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre s2, pues la informaci,n de
un 1rea es relevante para las dem1s en lo referente a las bases del presupuesto%
Entre los programas m1s usuales encontramos9
:% +rograma de ventas , ingresos
;% +rograma de producci,n
<% +rograma de materiales directos (uso y compras)
=% +rograma de mano de obra directa de fabricaci,n
>% +rograma de costos indirectos de fabricaci,n
B% +rograma de inventario final y costos de bienes terminados
D% +rograma de costo de ventas (bienes vendidos)
C% +rograma de gastos administrativos, de ventas y de distribuci,n (por funciones)
E% +rograma de ingresos y gastos financieros%
!odos estos programas y subprogramas permiten la preparaci,n final de un Estado de
Ganancias y +rdidas proyectado, el mismo que da inicio al presupuesto financiero%
El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para
ser ejecutado en el lapso de un a4o9 "i bien puede prolongarse 0asta dos o tres a4os,
el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyecci,n% Este
presupuesto por lo general es fijo (est1tico), y permite la comparaci,n con la situaci,n
real al cabo del periodo que abarque (usualmente un a4o), pues en caso de ser
flexible, requerir2a un cambio en todos los programas%
/a elaboraci,n del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa9 en el
caso de empresas no productoras de bienes (por ejemplo, comercializadoras,
empresas de servicio, almacenes, etc%), algunos de estos programas no son
relevantes y se limitan s,lo los necesarios , resumirse en un par de ellos%
En este presupuesto, resulta muy importante la participaci,n del personal de menor
jerarqu2a, pues son ellos quienes ejecutar1n estos programas, y la informaci,n que
ellos manejan resulta ser valiosa para la planeaci,n%
1. PLANEACION INTEGRAL DE VENTAS O INGRESOS
.n programa de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades f2sicas y
monetarias), constituyndose generalmente en la base sobre la que se desarrolla la
planificaci,n integral de las ventas e ingresos de la empresa% El planeamiento de
ventas abarca el corto y mediano plazo, en funci,n a los planes t1cticos y estratgicosG
en ese sentido, el programa de ventas detalla los resultados de las acciones t1cticas
(corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano
plazo%
/a funci,n responsable de establecer este plan es el 1rea de ventas% "i bien muc0os
autores coinciden en se4alar que ste debe ser el primer programa en elaborarse, se
debe empezar por el factor o funci,n limitante en el nivel de actividad%
- 3 - Apuntes Presupuestos.doc
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Es importante distinguir un plan , programa de ventas de un pron,stico9 el pron,stico
es una apreciaci,n cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situaci,n,
basadas en supuestosG entonces, el pron,stico 0ar1 uso de diversas 0erramientas
para predecir dic0as condiciones% .na vez elaborado, el pron,stico forma parte del
plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan
integral (el pron,stico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan)%
+ara elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en9
a) Establecer pol2ticas de planificaci,n de ventas, indicando responsabilidades%
b) +reparar uno o m1s pron,sticos de ventas (escenarios), co0erentes con las
pol2ticas, los supuestos b1sicos y las condiciones de mercado% El pron,stico
puede elaborarse seg'n informaci,n del personal de ventas, estimaciones
estad2sticas y juicio de la Gerencia%
c) Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimiento de
materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de
dinero, disponibilidad de canales de distribuci,n)%
d) &esarrollar planes de ventas a nivel estratgico y t1ctico%
e) Asegurar el compromiso y la participaci,n constante de la Alta Gerencia para
alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas%
/a elaboraci,n del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben
ser considerados factores tales como9
mezcla de l2neas, productos y modelos
relaci,n de costoAvolumenAutilidad
control de gastos relacionados a las ventas
+ara evaluar la aplicaci,n de este plan, se emiten reportes de control de desempe4o,
donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas%
+rograma de 5entas
7E" :
.nidades "oles
7E" ;
.nidades "oles
AH@ :
Iona A +roducto J :F FFF x >,FF # >F FFF C FFF x >,FF # =F FFF %%%%% %%%%%%
+roducto K : FFF x ;,FF # ; FFF ; FFF x ;,FF # = FFF %%%%% %%%%%%
+roducto I >FF x :>,FF # D >FF : FFF x :>,FF # :> FFF %%%%% %%%%%%%
Iona ? +roducto J %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%% %%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%% %%%%%%
ZONA A! To"ales .................................. .................................. ..... ......
PROD. #! To"ales .................................. .................................. ..... ......
TOTAL COMPA$IA .................................. .................................. ..... ......
- 4 - Apuntes Presupuestos.doc
+ron,stico
Estad2stica, 0istoria,
subjetivismo
+lan integral de ventas
Entorno nacional, internacional
?ienes sustitutos
-ompetencia
-recimiento poblaci,n y mercado
&isponibilidad recursos
&ecisiones de la Gerencia9 +recio, cantidad
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%. PLANEACION DE LA PRODUCCION E INVENTARIOS
/a planificaci,n de la producci,n es el conjunto de pol2ticas y planes que permitir1n
mantener los niveles eficientes de producci,n, es decir, el uso eficiente de recursos,
instalaciones fabriles, y que permitir1n un abastecimiento continuo al mercado
(clientes)%
/a elaboraci,n de este plan corre a cargo de la funci,n de producci,n, la misma que
debe considerar9
El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfec0o a la
demanda)%
/a capacidad instalada utilizable de la planta (volumen que puede producir)%
El tiempo de procesamiento , ciclo de producci,n (producir lo suficiente para
cumplir en el tiempo con los requerimientos, inclusive si se trata de productos ,
pedidos especiales)%
/a capacidad y costo de almacenamiento de la empresa%
@tros factores relevantes en el ciclo de producci,n9 paradas de planta por
mantenimiento, disponibilidad de materiales y mano de obra, disponibilidad de
energ2a y suministros, autorizaciones de operaci,n, etc%
El plan de producci,n esta 2ntimamente relacionado con la pol2tica de control de
inventarios% /a cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa
en tres consideraciones9
a% El futuro potencial de ventas de los productos%
b% /a capacidad de almacenamiento y de producci,n de la planta, en cuanto a
dimensiones como a tiempo de vida del producto (perecibilidad)%
c% El tama4o ,ptimo de inventario esta en funci,n al costo de almacenamiento y al
costo de 0acer un pedido%
El desarrollo de un programa de producci,n esta basado en la siguiente ecuaci,n (a
partir del concepto b1sico de balance de &n'(a(es)9
+roducci,n )
6nventario
final de
prod% term%
*
5entas
entregadas +
6nventario
inicial de
prod% term
+rograma de producci,n
+roductos terminados (unidades) 7E" : 7E" ; 7E" < AH@ :
+roducto (J) 5entas
(L) 6%*%+%!%
(A) 6%6%+%!%
(#) +roducci,n
;> FFF
:F FFF
>FF
<= >FF
:= FFF
:F FFF
:F FFF
:= FFF
;F FFF
C FFF
:F FFF
:C FFF
%%%%%%%
%%%%%%%
%%%%%%%
%%%%%%%
+roducto (K) 5entas
(L) 6%*%+%!%
(A) 6%6%+%!%
(#) +roducci,n
> FFF
: FFF
>FF
> >FF
D FFF
: FFF
: FFF
D FFF
D FFF
: FFF
: FFF
D FFF
%%%%%%%
%%%%%%%
%%%%%%%
%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%% %%%%%%%%
-abe indicar que, en una empresa comercial, en lugar del programa de producci,n
se tiene un programa de compras%
- 5 - Apuntes Presupuestos.doc
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,. PLANEACION DE MATERIALES DIRECTOS
A partir del programa de producci,n se elaboran una serie de programas y
subprogramas por cada recurso y por cada funci,n b1sica en la fabricaci,n, tal que los
recursos requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo% .no de los
recursos principales de la producci,n lo constituyen los materiales (materias primas)
que ser1n procesados y convertidos en productos terminados%
&entro de la producci,n, encontramos materiales directos (materia prima, partes o
piezas) que pueden ser identificados en funci,n a la cantidad asignada a cada
producto terminado% El presupuesto de los materiales directos involucra tres aspectos9
:) &eterminar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con
el programa de producci,n%
;) Establecer el nivel deseado de inventario de materia prima%
<) +reparar un presupuesto de compras de materia prima
&e acuerdo a las caracter2sticas del producto, puede ser necesario llevar un control de
varias partes y piezas (todas consideradas materias primas) por separado, as2 como
establecer la tasa de uso de dic0as materias primas en cada uno de los productos
terminados, y finalmente determinar su costo% El proceso se resume en9
/as cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el
n'mero de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la
producci,n programada (para cada material directo, por cada producto)
!asa 7+$+! x .nid% +! (prod%) # .nid%7+ (consumo)
El costo presupuestado de la materia prima se calcula multiplicando el n'mero de
unidades totales requeridas de dic0a materia por su respectivo costo est1ndar%
.nid% 7+ x -osto unit% 7+ # -osto !otal 7+
/a cantidad de compras de materia prima presupuestada se determina del balance
de unidades b1sico9 al n'mero de unidades de materia prima requerida en el
proceso productivo se suman el inventario final deseado de materia prima, y se le
resta el inventario inicial existente de materia prima% A esta cantidad a comprar se
le multiplica por el costo (precio) al cu1l ser1 adquirida%
-ompras 7+ (unid) x -osto unit% 7+ # -osto compras 7+
+rograma de consumo de materia prima en la producci,n
7E" : 7E" ;
Ma"er'a Pr'-a A "$ :,>F Mg
+roducto !asa +roducci,n -onsumo -osto material %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
(J) ; Mg% <= >FF BE FFF Mg "$ :F< >FF %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
(K) < Mg% > >FF :B >FF Mg "$ ;= D>F %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
Ma"er'a Pr'-a . "$ F,>F ton
%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
- 6 - Apuntes Presupuestos.doc
-ompras
7+
-onsumo 7+
en producci,n
6nventario final
deseado 7+
6nvent% inicial
existente 7+
L ) A
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+rograma de compras de materia prima
7E" : 7E" ; 7E" <
Ma"er'a
pr'-a A
-onsumo
(L) 6nv% *inal
(A) 6nv% 6nicial
(#) -ompras
C> >FF Mg
>F FFF Mg
:F> >FF Mg
<F FFF Mg
CF FFF Mg
>F FFF Mg
>F FFF Mg
CF FFF Mg
>F FFF Mg
> FFF Mg
>F FFF Mg
> FFF Mg
-osto ("$ :,>) "$ => FFF "$ :;F FFF "$ D >FF
Ma"er'a
pr'-a .
-onsumo
(L) 6nv% *inal
(A) 6nv% 6nicial
(#) -ompras
; FFF ton
CF ton
CF ton
; FFF ton
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%
-osto ("$ F,>) "$ : FFF %%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%
En la planeaci,n de materiales directos es muy importante considerar las pol2ticas de
control de inventarios (cantidades ,ptimas y mtodos de valorizaci,n) y las pol2ticas de
gesti,n de stocMs (cantidad ,ptima de inventarios, n'mero de pedidos, tama4o del
pedido), as2 como una gesti,n adecuada de compras y descuentos con proveedores%
+or ello, en estos programas son varias las funciones responsables, como por ejemplo
el planeamiento y control de la producci,n (determina un adecuado balance de
vol'menes de materiales y productos terminados), el 1rea de log2stica, abastecimiento
y compras (busca el aprovisionamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las
mejores condiciones de entrega) y el 1rea de almacn (vela por la optimizaci,n del
espacio f2sico y las condiciones de seguridad y resguardo)%
/. PLANEACION DE MANO DE O.RA DIRECTA
El recurso 0umano en una empresa tiene gran relevancia, no s,lo por los costos que
implica (en muc0os negocios es el mayor costo) sino tambin por las funciones
relacionadas a su administraci,n (reclutamiento, entrenamiento, evaluaci,n, medici,n
de est1ndares de trabajo, negociaci,n con sindicatos, administraci,n de sueldos y
salarios, pago de beneficios sociales, organizaci,n y desarrollo, procesos de reducci,n
de personal y liquidaciones)% &e all2 lo importante de una buena planeaci,n%
/a mano de obra en producci,n puede diferenciarse en directa e indirectaG mientras la
segunda es planificada dentro de los costos indirectos de producci,n (-6*), la primera
amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada directamente con la
producci,n de los vol'menes proyectados% Esta planeaci,n de la mano de obra directa
corre a cargo de la funci,n de recursos 0umanos, apoy1ndose en los jefes de
secciones de producci,n y en el 1rea de +-+, quienes determinan las necesidades
por centro de costos (secciones), por periodos de tiempo y por productos$modelos%
/a planeaci,n de la mano de obra directa se basa en < datos principales9 la cantidad
proyectada de producci,n, la tasa est1ndar de 0oras 0ombre por unidad producida
(diferenciada para cada secci,n y cada producto) y el costo de 0ora 0ombre%
En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se consideran tres enfoques9
a) Estimar la tasa de 0oras 0ombre necesarias para producir una unidad, luego
estimar la tasa promedio de salario por 0ora de trabajo, y finalmente multiplicar
esas dos tasas por el volumen producido
NN x "$% x Op # -osto 7@& ("$%) por modelo
.nid NN
- 7 - Apuntes Presupuestos.doc
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b) Estimar las razones directas del costo de mano de obra en funci,n a un factor
de producci,n, el cu1l puede proyectarse en forma realista
"$% x P veces factor # -osto 7@& ("$%)
factor
c) Estimar el costo total de la mano de obra (o la cantidad de NN) en funci,n a
datos 0ist,ricos por cada departamento, aplicando proporcionalidad%
/a planificaci,n de las 0oras 0o-bre (e -ano (e obra ('re1"a se basa en el c1lculo
de tiempos est1ndares, seg'n estad2sticas anteriores , estudios desarrollados por los
6ngenieros 6ndustriales% Esta planificaci,n puede realizarse de estas formas9
Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada tarea realizada para producir
un bien terminado en cada departamento% "e suelen utilizar tablas que indiquen
ciertos tiempos suplementarios necesarios al 0ombre%
-ostos est1ndares contables%
Estimado directo de los supervisores de departamento (intuici,n y experiencia)%
Estimado estad2stico de un grupo asesor, no vinculado directamente a la funci,n
producci,n%
+rograma de mano de obra directa
7E" : 7E" ; AH@
.%+rod% NN !asa$N 5alor "$ .%+rod% NN !asa$N 5alor "$ 5alor "$
+rod%J &p%: :> FFF = ;,:F :;B FFF :C FFF = ;,:F :>: ;FF %%%%%%%%%%%%%%
&p%; :> FFF < :,EF C> >FF :C FFF < :,EF :F; BFF %%%%%%%%%%%%%%
+rod%K &p%: =: FFF ; ;,:F :D; ;FF >F FFF ; ;,:F ;:F FFF %%%%%%%%%%%%%%
&p%; =: FFF > :,EF <CE >FF >F FFF > :,EF =D> FFF %%%%%%%%%%%%%%
TOTAL 22, %33 4,5 533 %%%%%%%%%%%%%%
6. PLANEACION DE COSTOS INDIRECTOS DE FA.RICACION
/os costos (o gastos) indirectos de fabricaci,n corresponden a aquella parte de costo
de producci,n no directamente identificable o atribuible a productos , trabajos
espec2ficos, sino que se asocian con la infraestructura en general o el periodo de
tiempo transcurrido% /os -%6%*% consisten en mano de obra indirecta, material indirecto
y todos los gastos varios de f1brica (impuestos, seguros, depreciaci,n, energ2a, etc)%
En esta planeaci,n, existen dos consideraciones9
:) El 1on"rol de los gastos (-6*) indirectos9 deben 0acerse en cada departamento ,
centro de costos responsable por la utilizaci,n del recurso, aunque suelen
controlar simplemente su consumo mas no el precio del recurso (lo administra
/og2stica o "ervicios)% /a responsabilidad, en estos casos, es compartida%
;) /a as'7na1'8n de dic0os gastos (-6*) indirectos9 para una asignaci,n correcta de
costos a cada departamento y a cada producto (modelo), se debe considerar que
los costos se clasifican en 5ariables y *ijos, siendo los costos variables asignados
en forma directa (dependen del n'mero de unidades producidas) mientras que los
costos fijos deben ser asignados seg'n la base de actividad (propia de cada
departamento o actividad productiva)% Esta base puede ser9 .nidades, n'mero de
piezas, 0oras 0ombre, 0oras m1quina, valor de la mano de obra directa, valor de la
materia prima, MiloQatts 0ora, n'mero de empleados, 1rea en m;, etc%
- 8 - Apuntes Presupuestos.doc
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+ara la planeaci,n de -%6%*% debe tomarse en cuenta las futuras inversiones en activos
fijos como parte del programa de inversiones presupuestado%
+rograma de costos indirectos de fabricaci,n
7E" : 7E" ; AH@
6!E7 -%5ariable -%*ijo -%5ariable -%*ijo
"uministros EF FFF E> FFF %%%%%%%%%%%%%%%
7ano obra indirecta >F FFF >: FFF %%%%%%%%%%%%%%%
Energ2a :;F FFF ::> FFF %%%%%%%%%%%%%%%
7antenimiento :F FFF :F FFF %%%%%%%%%%%%%%%
&epreciaci,n > >FF > >FF %%%%%%%%%%%%%%%
6mpuesto predial ; >FF ; <FF %%%%%%%%%%%%%%%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%%%%%%%%%%
TOTAL 663 333 63 333 933 333 /4 633 .............
(Tambin puede desarrollarse en forma desagregada por cada departamento de produccin,
previa asignacin de costos).
9. PLANEACION DE INVENTARIOS Y COSTO DE .IENES TERMINADOS
El valor del inventario final presupuestado se refleja en el ?alance General, y es un
dato importante para la preparaci,n del programa de producci,n an&al (el programa
mensual es relevante s,lo si 0ay cambios dr1sticos en los costos presupuestados o en
el inventario final requerido mes a mes)% En este programa se incluyen los inventarios
de materiales directos, los de productos en proceso y los de productos terminados%
/a planeaci,n de inventarios suele ser preparada por la funci,n producci,n, y debe ser
co0erente con las pol2ticas de operaci,n definidas por la Gerencia%
Esta planeaci,n involucra dos programas9 el costo de producci,n unitario (costo de los
recursos utilizados en producci,n durante el periodo en estudio) y el valor de los
inventarios (de los tres tipos mencionados anteriormente)%
+rograma de costo unitario de producci,n anual
+8@&.-!@ J +8@&.-!@ K
!asa -antidad 5alor unit% !asa -antidad 5alor unit%
7aterial A D,FF :; C=,FF D,FF :; C=,FF
7aterial ? :F,FF B BF,FF :F,FF C CF,FF
7ano obra directa ;F,FF = CF,FF ;F,FF B :;F,FF
-osto indirecto fab% =F,FF = :BF,FF =F,FF B ;=F,FF
TOTAL C.PROD. S:. ,5/;33 6%/;33
+rograma de inventarios finales anuales
Rilogramos -osto por Mg% 5alor ("$%)
7aterial A
7aterial ?
C FFF
; FFF
D,FF
:F,FF
>B FFF
;F FFF
29 333
.nidades -osto por unidad 5alor ("$%)
+roducto J
+roducto K
: :FF
>F
<C=,FF
>;=,FF
=;; =FF
;B ;FF
//5 933
- 9 - Apuntes Presupuestos.doc
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2. PLANEACION DE COSTO DE .IENES VENDIDOS
El programa re'ne la informaci,n de los programas anteriores, para determinar el valor
que la funci,n producci,n 0a gestionado para la empresa% Este programa s2 es 'til
analizarlo mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los resultados
proyectados para el negocio% 6ncluso, se puede preparar por separado para cada l2nea
de negocio (distribuyendo previamente los costos fijos)% Este programa lo suele
preparar la funci,n -ontabilidad, con apoyo de los Gerentes de l2nea (+roducci,n,
Administraci,n y *inanzas)%
+rograma mensual de costo de bienes vendidos
(en soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%%%% AH@
-osto material directo
-osto mano obra directa
-osto indirecto fabricaci,n
(#) -osto producci,n del periodo
(L) 6nventario inicial productos en proceso
(A) 6nventario final productos en proceso
(#) -osto productos fabricados
(L) 6nventario inicial productos terminados
(A) 6nventario final productos terminados
>F FFF
=> FFF
;< :FF
::C :FF
: F<F
><F
::C BFF
F
: BFF
>F FFF
=> FFF
;< FFF
::C FFF
><F
>FF
::C F<F
: BFF
BFF
<>F FFF
<=> FFF
:;< FFF
C:C FFF
: F<F
B<F
C:C =FF
F
;>F
<)= Cos"o (e pro(&1"os >en('(os 112 333 114 3,3 .......... 515 163
5. PLANEACION DE GASTOS DE DISTRI.UCION; ADMINISTRACION Y
VENTAS
&entro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que
corresponden a todos aquellos gastos incurridos fuera del 1mbito de producci,n% Estos
costos ((costos de no producci,n)) son generados por las 1reas complementarias a la
funci,n producci,n, y generalmente el responsable es el jefe de cada 1rea%
Es as2 que se tienen varios programas de presupuestos, entre los cu1les destacan el
programa de gastos de venta y mercadotecnia, el programa de gastos de distribuci,n y
transporte, el programa de administraci,n y de servicios generales% Es usual que se
preparen estos programas con un detalle mensual de los gastos proyectados, donde
'nicamente los gastos de venta y mercadotecnia se diferencian por producto (modelo)%
+ara la elaboraci,n de estos programas (que pueden ser tantos o tan pocos, de
acuerdo al giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante reconocer
los gastos fijos y gastos variables (similar al caso de los costos indirectos de
fabricaci,n)% /as tendencias de los negocios ponen en relevancia ciertos programas,
+rograma de gastos de venta (comisiones y vi1ticos Ausualmente variablesA)
+rograma de mercadotecnia (publicidad y promociones SreajustablesA)
+rograma de servicio al cliente (actividades para mantener clientes)%
+rograma de gastos de administraci,n (gastos derivados de la oficina principal,
incluye la Alta Gerencia y otras 1reas de apoyo Slegal, contableA% *ijos)
+rograma de costos de investigaci,n y desarrollo (relacionados al dise4o del
producto, y suelen ser fijosG muc0as empresas no los consideran)
+rograma de gasto de distribuci,n (transporte del producto al cliente)%
- 10 - Apuntes Presupuestos.doc
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"e suelen preparar programas por cada funci,n, para efectos del control%
+rograma de gastos de venta
(en soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
-ostos variables
-omisiones = FFF = >FF >; FFF
-ostos fijos
+ublicidad y promoci,n
"ueldos mercadotecnia
5i1ticos, viajes
< FFF
:< FFF
C FFF
> FFF
:< FFF
C FFF
<F FFF
:C; FFF
EB FFF
+rograma de gastos de distribuci,n
(en soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
-ostos variables
-onsumo gasolina
-omisiones fleteros
: FFF
; =FF
: F>F
; >FF
:= FFF
<F FFF
-ostos fijos
"ueldo supervisor
Alquiler y manto% local
Energ2a
6mpuestos
< FFF
:< FFF
C FFF
>FF
> FFF
:< FFF
C FFF
>FF
<F FFF
:C; FFF
EB FFF
B FFF
+rograma de gastos de administraci,n
(en soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
-ostos fijos
"ueldos funcionarios
"alarios empleados
+apeler2a y economato
&epreciaci,n equipos ofi
@tros varios
:< FFF
:< FFF
C FFF
>FF
:FF
:< FFF
:< FFF
C FFF
>FF
:FF
:C; FFF
:C; FFF
EB FFF
B FFF
: ;FF
4. PLANEACION DE OTROS GASTOS E INGRESOS <FINANCIEROS=
Adem1s de los gastos relacionados con la operaci,n del negocio, existen algunos
ingresos y gastos adicionales que influyen en la situaci,n financiera de la empresa%
/os conceptos incluidos en este programa son, por ejemplo9
Gastos financieros (pago de intereses)
6ngresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos por valores
negociables)
6ngreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmobiliario)
/a planeaci,n de estos gastos corre a cargo de la funci,n *inanzas, y estar1 muy
vinculada al pres&p&es"o (e 'n>ers'ones (por el financiamiento y el pago de cuotas)%
(en soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
6ngresos financieros
(A) Gastos financieros
Ne"o
: FFF
< FFF
+% 333
< >FF
; >FF
633
:C FFF
>C FFF
+/3 333
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- 12 - Apuntes Presupuestos.doc
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APUNTES DEL PROFESOR
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
INTRODUCCION
.na vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa
informaci,n para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posici,n contable y
financiera proyectada de la empresa% Este presupuesto financiero es de especial
inters para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la
empresa en su totalidad% 6ncluso, es de suma utilidad para entidades externas%
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales9
Estado de resultados (ganancias y prdidas)
Estado de flujo de efectivo
+royecci,n del ?alance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la funci,n -ontabilidad , *inanzas%
-abe destacar tambin que la importancia de dic0os presupuestos no solo est1n en la
previsi,n de resultados (A!E"), sino que permiten un posterior control de los
resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de
esa diferencia (&E"+.E")% Asimismo, se puede aplicar un an1lisis financiero (ratios)%
PROYECCION DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS <13=
El estado de resultados presupuestado es la integraci,n de los diferentes programas
del presupuesto operativo% -omo tal, refleja el valor contable neto que la empresa
prev lograr al cabo de un a4o (o por periodos)%
(En soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
5entas
(A) -osto de ventas
.tilidad bruta
;>F FFF
::D FFF
:<< FFF
<FF FFF
::E F<F
:CF EDF
< FFF >FF
C:C >FF
; :C; FFF
(A) Gastos de ventas
(A) Gastos administrativos
(A) Gastos de distribuci,n
.tilidad operativa (.A66)
;C FFF
<= BFF
;D EFF
=; >FF
;E >FF
<= BFF
<F F>F
CB C;F
<BF FFF
=CD ;FF
<>C FFF
EDB CFF
(A) eto gastos financieros
.tilidad antes impuesto (.A6)
; FFF
=F >FF
>FF
CB <;F
=F FFF
E<B CFF
(A) 6mpuestos
.tilidad neta
:; :>F
;C <>F
;> CEB ;C: F=F
Esta proyecci,n sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos%
PLANIFICACION Y CONTROL DEL FLU?O DE EFECTIVO <1%=
El presupuesto del flujo de efectivo (tambin llamado flujo de caja proyectado o
presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos f2sicos de dinero
esperados de acuerdo a la planificaci,n operativa y al plan de inversiones% Es la
0erramienta fundamental de la funci,n !esorer2a, y para efectos de planificaci,n, se
desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de *inanzas)%
Este presupuesto se compone de9
- 13 - Apuntes Presupuestos.doc
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*lujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)
*lujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)
"aldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del per2odo)
*inanciamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)
"aldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo)%
/os flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse seg'n de donde provengan9
*lujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la
empresa, que son repetitivasG se les llama flujos normales)%
*lujos de actividades de inversi,n (relacionadas al presupuesto de inversi,n,
usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento)%
*lujos de actividades financieras (obtenci,n de dinero v2a financiamiento externo o
interno, y el pago por rendimiento a los acreedores SinversionistasAG se les llama
flujos anormales, igual que en las actividades de inversi,n)%
+ara elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos mtodos9
1. 7todo directo Es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y
egresos f2sicos de dinero proyectados durante el a4o%
2. 7todo indirecto "e parte de la utilidad neta resultante en el Estado de
Ganancias y +rdidas, y a ese valor se corrigen los movimientos contables que no
generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciaci,n,
amortizaci,n de intangibles, ganancias , prdidas por la venta de activos)%
7todo directo
(En soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
6ngresos
-obranzas a clientes
; FFF
; FFF
; >FF
; >FF
<F FFF
<F FFF
Egresos
+agos a proveedores
+ago de salarios 7%@%&%
"uministros
7ano de obra indirecta
+ago de energ2a
7antenimiento
+ago de sueldos
+ago de comisiones
%%%%%%%%%%%%%%%%
: CFF
>FF
EF
:FF
=>
BF
:>F
;>F
;>
%%%%%%%%%%%%
; C>F
CFF
EF
:FF
=>
BF
:>F
;>F
;C
%%%%%%%%%%%
;C EFF
: >FF
CEF
: ;FF
==>
EBF
: F>F
; =>F
; FFC
%%%%%%%%%%
?alance de caja
"aldo inicial
*lujo neto del mes
*inanciamiento
"aldo final (7in# ; FFF)
; FFF
;FF
F
; ;FF
; ;FF
A<>F
:>F
; FFF
; FFF
: :FF
:>F
< ;>F
7todo indirecto
(En soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
.tilidad neta
Ajustes
(L) &epreciaci,n
(L) Amortizaci,n intangibles
(A) -obranza diferida
: CFF
;FF
;FF
F
F
; :FF
:FF
;FF
:FF
A;FF
C FFF
B EFF
; =FF
= DFF
A;FF
?alance de caja
"aldo inicial
*lujo neto del mes
*inanciamiento
; FFF
;FF
F
; ;FF
A<>F
:>F
; FFF
: :FF
:>F
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"aldo final (7in# ; FFF) ; ;FF ; FFF < ;>F
PROYECCION DEL .ALANCE GENERAL <1,=
El ?alance General proyectado (se le llama ?alance +roforma) es un estado que
suministra informaci,n interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus
variaciones a una cierta fec0a futura, en base a los planes previstos en los programas%
/as cuentas del ?alance General son el saldo de diversas cuentas contables (!), las
mismas que 0an sufrido variaci,n desde la 'ltima emisi,n del ?alance% Estas cuentas
pueden 0allarse de la siguiente manera9
A-!65@"
Efectivo9 7uestra el saldo final de caja (seg'n presupuesto de flujo de caja)%
-uentas por cobrar9 7uestra aquellas ventas que 0an sido entregadas pero aun no
cobradas, seg'n programa de cobranza (-x- inicio L 5entas S -obros mes)%
6nventarios9 8efleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en
proceso y productos terminados, seg'n programas operativos%
5alores negociables y otros activos de corto plazo9 &epende de las compras y
ventas de instrumentos de inversi,n u otros activos del caso%
Activo fijo neto9 Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta
las ventas de activo fijo y la depreciaci,n acumulada%
+A"65@"
-uentas por pagar comerciales9 7uestra aquellas compras de material o similares
ya recibidas pero aun no pagadas, seg'n programa de pagos (-x+ inicio L
-ompras 7+ S +agos recibidos)
&ocumentos por pagar9 8efleja el valor del prstamo principal (amortizaciones)
adeudado (que puede incrementarse) y aun no pagado, %
@tros pasivos circulantes9 7uestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado%
+asivos a largo plazo9 Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta
los pagos efectuados (considerar s,lo valor capital)%
+A!867@6@ E!@
-apital social9 ",lo se modifica si 0ubo nuevos aportes de los accionistas%
.tilidades retenidas9 "e acumulan las utilidades del periodo seg'n el estado de
ganancias y prdidas, considerando su disminuci,n si 0ay pago de dividendos%
+8@*@87A &E ?A/A-E GEE8A/
(En soles, al <:$diciembre) AH@
ACTIVOS
Activo circulante
-aja
-uentas por cobrar
6nventario materias primas
6nventario bienes terminados
Activo no circulante
!erreno
Edificio y equipo oficina
(A) &epreciaci,n acumulada
% 6/2 29%
: F<; BC;
; FFF
>FB CFF
DB FFF
==D CC;
: >:> FCF
;FF FFF
; ;<> FCF
(E;F FFF)
PASIVO Y PATRIMONIO
+asivo circulante
-uentas por pagar
6mpuestos sobre ingresos por pagar
-apital social
Acciones comunes
.tilidades retenidas
% 6/2 29%
:>; ;=B
:F> ;BF
=B ECB
; <E> >:B
<>F FFF
; F=> >:B
- 15 - Apuntes Presupuestos.doc
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- 16 - Apuntes Presupuestos.doc
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El pres&p&es"o (e 'n>ers'ones considera aquellos movimientos contables y
financieros de corto y largo plazo, que se producir1n en la empresa como resultado de
un programa de inversiones% "e enfocan principalmente en la compra de activos fijos%
/as inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento
estratgico que requiere estudios especiales% Estas inversiones son necesarias para9
7antener y conservar la capacidad de producci,n%
+reservar o mejorar el rendimiento de los activos%
Expandir las operaciones, si la demanda lo permite%
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el
?alance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo
(cambio en los costos de mantenimiento, de depreciaci,nG mayor capacidad de venta),
en el presupuesto de gastos financieros (si la inversi,n se financia, debe considerarse
intereses a pagar) y principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos
de dinero)% /a inversi,n tambin lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo
que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminuci,n de los costos y
gastos (por a0orros en costos)% Generalmente la preparaci,n de un presupuesto de
inversiones corre a cargo de la funci,n +laneamiento, con la activa participaci,n de la
Alta Gerencia y del 1rea donde se implementar1n estos cambios%
+rograma de inversi,n presupuestada (::)
(En soles) 7E" : 7E" ; %%%%%%%%%% AH@
+royecto :
6nversi,n inicial
*inanciamiento
+ago intereses
6ngresos operaci,n proyectados
Egresos operaci,n proyectados
A:F >FF
A:: FFF
>FF
F
F
EEF
F
A>F
A:F
: ;FF
A:>F
A>FF
A:: FFF
>F
A:FF
:> FFF
A= =>F
+royecto ;
6nversi,n inicial
*inanciamiento
+ago intereses
6ngresos operaci,n proyectados
Egresos operaci,n proyectados
A:F> FFF
A::F FFF
> FFF
F
F
F
:F FFF
F
A>FF
F
:; FFF
A: >FF
A > F>F
A::F FFF
>FF
A: >FF
:>F FFF
A== F>F
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