Modulo Planificacion Estrategica

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FACULTAD DE DIRECCIN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PERODO ACADMICO: Octubre 2013 Marzo 2014
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
____________________________________________________________________

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1. Introduccin del Mdulo
La Planificacin Estratgica es un modelo esencial de pensamiento y accin
empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin a su
entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamente cambiantes e
inestables. El proceso estratgico involucra verificar el ambiente, investigar alternativas
de accin, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y
elaborar programas de accin. Todo ello se traduce en el plan estratgico global para la
compaa.

2. Competencias :
2.1. Competencias Globales (de la carrera que tributan al Perfil
Profesional)

DOMINAR las herramientas de anlisis y evaluacin de sistemas contables,
administrativos y financieros de la empresa.

2.2. Competencias Especficas (del Semestre que tributan a las
competencias globales)
Desarrollar espritu de liderazgo para el logro eficaz y eficiente de objetivos y metas
individuales y organizacionales.

Disear oportunamente estrategias financieras que tributen al logro de la productividad
y competitividad de las empresas en el mercado.

3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Elaborar un Plan Estratgico que permita identificar los problemas ms relevantes en los
aspectos administrativos y financieros en las empresas con el fin de solucionarlos y
mejorar su desempeo

4. Contenidos Cientficos por Articulacin

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ARTICULACIN 1

DIAGNSTICO ESTRATGICO

INSRUMENTO DE ANLISIS
ANLISIS DOFA

Anlisis de vulnerabilidad
ANLISIS DOFA ANLISIS DE VULNERABILIDAD

DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas .Como
mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis de competitividad (perfil competitivo
PC), el anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para
desempearse en su medio.

Mientras ms competitiva es comparacin con sus competidores este la empresa
mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple nocin de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El anlisis DOFA,
as como el de vulnerabilidad integran el diagnstico y lo hace por tanto Global.

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El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: El primero,
Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que
esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja
puede estar en sus productos, su recurso Humano, en la organizacin, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.

El segn do es encontrar un nicho en el medio .Un nicho es la posicin de la empresa
en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa.

Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de
las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en l medio.

El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que estn a su alcance.

El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a
la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis
Editores, Colombia, Pg. # 138-139)

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Anlisis DOFA
Como realizarlo
Elaboracin de la hoja de trabajo
Con base en el anlisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil
competitivo (PC), debe hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de los
anlisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta clasificacin.
HOJA DE TRABAJO
DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES
CLAVES
ENUMERAR AMENAZAS CLAVES
FORTALEZAS DEBILIADDES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES ENUMERAR DEBILIADES CLAVES

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin,
los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recursos
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo o distribucin, la investigacin y
desarrollo, las tendencias polticas, social y econmica y tecnolgica y variables de
competitividad. Al elaborar este cuadro no debe dejarse por fuera del anlisis ningn
elemento clave.

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ANLISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO
Ejemplo; Caso Petrolil.

Mantenimiento y liderazgo del mercado
Nuevas innovaciones , insumos de mejor
calidad
Mejor posicin financiera
Nuevos mercados para productos a nivel
internacional.
Diversificacin en el mercado de nuevos
productos
Desarrollo tecnolgico.

Continan los problemas tecnolgicos
Saturacin del mercado
Fuerte competencia para las bases de
lubricacin
Amenaza de sacarlo del mercado
Resistencia interna al cambio
Liderazgo del mercado como productora
nica de derivados del petrleo.
Fuerte Departamento I&D y mercadeo.
Productos de alta calidad.
Alto grado de autosuficiencia.
Liderazgo regional consolidado.
Los consumidores prefieren petrolil.
Dificultades financieras
Grandes inventarios
Inferioridad del producto frente al
importado
Demasiada capacidad

Seleccin de factores claves de xito (FCE) Matriz de impacto

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Una vez llenada la hoja d trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de
xito (FCE) que servirn de base para el anlisis DOFA. Hay que escoger solamente
aquellos que sean fundamentales para el xito o fracaso de una compaa. Para ello,
debe utilizarse el anlisis de impacto. Este consiste en definir cul es el impacto de cada
fortaleza, debilidad, oportunidad amenaza en el negocio. Y por lo tanto convertirla en
factor clave del xito.

Para ello debe elaborarse una matriz en la cual se defina y categorice cada sector en
relacin con el impacto en el negocio. Esta informacin se obtiene del PCI y del
POAM. Para ello, se utilizara la siguiente matriz modelo. (SERNA, Humberto (1994),
Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. #Pg. 101-102)
MATRIZ DE IMPACTO

Impacto Impacto
Fortalezas Alto Medio Bajo Oportunidades Alto Medio Bajo

Debilidades Impacto Impacto
Alto Medio Bajo Amenazas Alto Medio Bajo

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DOFA PONDERADO

Nota: La informacin se obtiene del PCI y del POAM .Deben seleccionarse para el
DOFA en escala descendente las de ms alto impacto a las variables de ms bajo
impacto.
Ponderacin de Factores.
Los factores que se incluyen en el DOFA ponderado son Aquellos de ms alto impacto
en cada uno de los cuadrantes .Su enumeracin debe ser de Alto a Bajo impacto en
forma descendiente.
Realizacin DOFA
Con base en la seleccin de los factores claves de xito (FCE) de ms alto impacto se
realiza el anlisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades, preguntndose cmo convertir una amenaza en oportunidad,
como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad.

Este anlisis originara un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la
compaa. Para realizar el anlisis DOFA, se puede usar una matriz as:

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ANLISIS DOFA
Enumerar las de mayor
Impacto FCB
Impacto FCB
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Impacto FCB
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Impacto FCB
DO DA

Al confrontar cada uno de los factores claves de xito, debern aparecer estrategias FO-
FA-DO-DA. La matriz DOFA de electrnicos limitada que anot sirve de base para la
formulacin de estrategias de la compaa.
ANLISIS DOFA
1.-El desarrollo tecnolgico
y la innovacin en productos
2.-La apertura de nuevos
mercados.
3.-Nuevos inversionistas.
1.- llegada de competidores
2.- Supervisin tecnolgica
3.- Perdida del mercado
4.- Perdida de ejecutivos.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.- La estructura
organizacional.

2.- La lealtad de los
clientes

3.- La exclusividad

4.- No competencia

5.- La cultura financiera de
la empresa.

1.- Desarrollo de nuevos
productos acorde con las
necesidades del cliente.
2.- Iniciar exportacin de
productos.

3.- Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar
accin empresas

1.-Disear un programa de
servicio al cliente.

2.- Preparar estrategias de
mercado para impulsar la
competencia.
3.- Iniciar programa de
evaluacin del desempeo
para estimular la
permanencia del personal.

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DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.- La dependencia
tecnolgica de la casa
matriz

2.- El foro desarrollo de
sistemas.

3.- El recurso humano.

4.- Dependencia de un solo
proveedor
1.- Iniciar desarrollos
tecnolgicos propios.

2.- Aprovechamiento.

3.-Iniciar un programa de
capacitacin en la casa
matriz
1.- Iniciar un programa de I
&D.

2.- Disear y realizar un
desarrollo del recurso
humano.

3.- Llegar a acuerdos con
proveedores Just In Time

Anlisis de vulnerabilidad

Las tcnicas de anlisis estratgicos descritas anteriormente hacen nfasis en las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin, como base de la
formulacin de estrategias. Tal anlisis, a veces puede sesgarse en una u otra direccin,
dependiendo de la situacin de la compaa, de la posicin o funcin de la direccin
empresarial, lo cual podra afectar el proceso de formulacin de estrategias.

Por ello, parece importante forzar a los ejecutivos a tener una visin critica el
diagnostico. Es ponerlos a desempear el papel de Abogados del diablo en relacin
con el plan o estrategia definida. El anlisis de vulnerabilidad es un trabajo que
desarrolla el nivel ejecutivo de una compaa y completamente como se dijo el
diagnostico estratgico.(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin
Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 101-102)

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Identificacin de puntales:

Entendindose por puntal un elemento de soporte del cual depende la firma para
sobrevivir. Por lo tanto, al realizar el anlisis de vulnerabilidad lo primero que debe
identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre los cuales se soporta la
organizacin. Tales factores pueden referirse a los recurso humanos, a la situacin en el
mercado, a la relacin con la competencia, al proceso productivo y tecnolgico, a la
situacin financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura corporativa,
etc.

El grupo debe definir, empleando tcnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntales y
enumerado (una tormenta de ideas, un anlisis de Pareto o un diagrama Causa efecto,
podra ser un mtodo apropiado para este efecto).(SERNA, Humberto (1994),
Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 148-149)

Traducir los puntales en amenazas para el negocio
Qu le puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los
ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza .Por ejemplo, la perdida de
mercado puede aumentar los inventarios, lo que ocasiona altos costos para la compaa.
Esta conversin de puntales en amenaza deben ser hechas por cada ejecutivo
individualmente, luego compartida con su grupo y despus de una amplia discusin se
debe obtener un listado comn de puntales por reas, o bien, de toda la organizacin.

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Evaluacin de las consecuencias

El grupo deber analizar cuidadosamente las consecuencias que traera a la firma la
ocurrencia de la amenaza sealada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se
incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organizacin puede perder
liquidez, lo que afectara el resultado financiero de la compaa y sus proyecciones de
crecimiento.

Valorizacin el impacto

Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y clasificar la
magnitud del impacto. Esto Puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10 consecuencias desastrosas. Esta es una
calificacin subjetiva que se fundamente en el juicio, experiencia y responsabilidad de
los ejecutivos participantes en la sesin.
Probabilidades de ocurrencia de la amenaza:

El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se
haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluara la

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probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad inclinara el tipo de
acciones que deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite
plaera acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del anlisis
estratgico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso del conocimiento tcnico, del
entorno y de la organizacin.

Capacidad de reaccin

Establecida la magnitud de la amenaza sus consecuencias, la probabilidad de
ocurrencia, el grupo estratgico debe preguntarse cul es la capacidad de reaccin de la
empresa. Aqu calificara entre 0 y 10, siendo o ninguna capacidad de reaccin y 10 una
capacidad total de reaccin. La calificacin indicara igualmente, el tipo de acciones que
debe tomar una compaa, el tiempo en que estas deben ocurrir y su magnitud.
(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores,
Colombia, Pg. # 149-150)

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PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA
CAPACIDAD
DE
REACCIN
GRADO DE
VULNERABILIDAD
0 10 0 10 0 10

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Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaucin con el fin de no
incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la organizacin. En
algunas ocasiones serian importantes evaluar objetivamente este impacto utilizando
informacin, e inclusive, simulando algunas de las situaciones que pudieren ocurrir.
Veamos un ejemplo de anlisis de vulnerabilidad para la empresa Electronics Limitada.

Despus de calificar tal como se explico anteriormente, todas las amenazas desde el
punto de vista de la seriedad de su impacto, y medir la habilidad de la compaa para
reaccionar ante esas amenazas, los diferentes valores se pueden pasa a un diagrama de
evaluacin de vulnerabilidad, como se muestra a continuacin.(SERNA, Humberto
(1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 151-152)

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ANLISIS DE VULNERABILIDAD
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA 0-10 0-10 0-10
Necesidades y actitudes
expectativas de los clientes
Falta de inters en
nuevos productos
Prdida de grandes
inversiones
9 0.9 3
Capacidad Financiera Perdida RH Capacidad
inutilizada
Prdidas de
utilidades despidos
,perdida de
ejecutivos
7 0.9 8
Posicin de costos con
relacin a los competidores
Incremento en cotos
debido a la falta de
Venta
Prdida de utilidades
posicin debilitada
5 0.3 8
Tecnolgicas Prdida de prima
Tecnolgicas
Prdida de
participacin en el
mercado y
beneficios
7 0.2 9
Estructura organizacional Inhabilidad para
reaccionar gilmente a
necesidades optativas
Quejas de los
clientes ineficiencias
3 0.3 7
Imagen Corporativa Prdida de lealtad del
consumidor
,participacin
Prdida de venta sin
beneficios , elevados
gastos de publicidad
4 0.2 7

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CURSO ELECTRONICOS LIMITADA

Una vez que el grupo haya hecho el anlisis de impacto, probabilidades capacidad de
reaccin, los valores correspondientes se puede ubicar diagramas de vulnerabilidad

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Y CAPACIDAD DE REACCIN
(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de reaccin, con el fin de
poder ponderar estas dos variables)
Este cuadrante distribuye sus campos as

Alto 10

Bajo 10

La clasificacin que resulte en el cuadrante I indica que la compaa est indefensa, en
el grado que seale el cuadrante, y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El
cuadrante II indica que est en peligro, pero tiene capacidad de reaccin, por lo que
emprender acciones que mejoren su capacidad de reaccin.
INDEFENSA
I
EN PELIGRO
II
VULNERABILIDAD
IV
PREPARADA
III

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En el cuadrante III la compaa est preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela
amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque
debe prepararse para reaccionar.

El anlisis de vulnerabilidad permite a la organizacin:
1.- Identificar puntales de los cuales depende su existencia.
2.- Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales corporativos.
3.- Determinar el impacto y la capacidad de reaccin de la empresa ante la factibilidad
de ausencia de los hechos.
4.- Formular Las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho ms firme.
5.- Concientizar a la organizacin sobre la importancia del anlisis estratgico.
6.- Introducir el procesamiento estratgico como elemento base de la cultura corporativa

Concluido el anlisis de vulnerabilidad la organizacin est lista para iniciar la
definicin de su visin, la misin, las operaciones estratgicas, los proyectos
estratgicos y los planes de accin que le permitan el logro de sus objetivos
corporativos (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis

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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ANLISIS INTERNO
AUDITORA ORGANIZACIONAL
Anlisis Interno, Auditora Organizacional
PCI (Perfil de Capacidad Interna)

El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su situacin presente.
En el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje de
una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque con la profundidad del
diagnstico que requiere para revisar y actualizar sus estrategia presente.
Sin embargo, existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse para
estructurar el sistema de auditora organizacional y la empresa (PCI), y el anlisis de
vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales de describirn con detalle ms adelante.
Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planteado y el desempeo logrado
es lo que motiva el anlisis estratgico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios
ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no est en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es necesario que las nuevas oportunidades de
una empresa requieran una redefinicin d la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las
ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacos entre en desempeo y las metas propuestas.

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La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa
comparando con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el anlisis
interno de la compaa se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y
de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se mencion anteriormente es
una herramienta muy importante para la realizacin de la auditora organizacional.
Veamos en qu consiste y cmo se elabora.(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y
Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg # 101-102)
Perfil de Capacidad Interna de la Compaa (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico estratgico de una
empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa.

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNOS

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES INTERNOS

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Cmo realizar el PCI?
Preparacin de la informacin preliminar
Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada una de las
capacidades incluidas en el PCI.
Conformacin de grupos estratgicos
Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferente manera.
De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnostico por cada rea o subrea funcional y luego se integra un
diagnstico corporativo.
Por grupos estratgicos
Por muestreo se integra unos grupos que harn el diagnstico procurando que en ello
participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede llevarse al cabo igualmente, a nivel de reas funcionales. De cualquier manera
ser necesario integrar un diagnstico corporativo.
Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una en encuesta general que involucre todos
los miembros de la organizacin. Cuando la empresa es muy pequea puede cubrirse
todo el universo. El cuestionario deber ser elaborado por un equipo de tcnico asesor,
integrado especialmente para este proyecto. Los resultados de esta encuesta se analizan
grupos por reas funcionales y se integran en un diagnstico corporativo.

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La experiencia demuestra entres ms amplia es la participacin mayor es la integracin
y el compromiso con el plan estratgico. Por ello, cada compaa debe acogerse el
mtodo que ms convenga a su tamao y cultura corporativa.

Identificacin de Fortaleza y Debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en
cada una de las capacidades enunciada

JUNTA DIRECTIVA
COMIT PRECIDENCIAL DIANSTICO CORPORATVO
DC

DIAGNSTICO
FUNCIONAL
DF

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Por ello realiza una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustivo posible, en las que se
deben participar los grupos estratgicos. Se supone que quienes participan en el
diagnstico estratgico conocen suficientemente la organizacin. Lo que hace este
ejercicio es lograr la identificacin de las fortalezas y debilidades como lo perciben los
miembros de la organizacin.

Los perfiles que salgan en este primer diagnstico se complementarn con la
informacin factual que debe poseer la compaa sobre su desempeo en las diferentes
reas.(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores,
Colombia, Pg. # 104-106).

Priorizacin de los factores
Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, esto despus de realizada
la lluvia de ideas, seleccionarn aquellos factores claves que identifiquen fortalezas y
debilidades de la empresa. En la sesin estratgica es muy importante hacer un anlisis
de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que
explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa. Cuando el anlisis de
hace por encuestas general, la priorizacin puede resultar de un anlisis ponderado de
los resultados

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Calificacin de los factores
Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender las
fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Cuando se efectu en grupo,
sus miembros calificarn en valor de cada uno de los factores individualmente luego de
consenso acordaron la calificacin definitiva.

Calificacin de impacto
De igual que se califica la Fortalezas y Debilidades debe calificarse igualmente
evaluarse y valorarse el impacto de cada Fortalezas y Debilidades en el negocio. Esta
calificacin es la actual y debe usarse la calificacin Alta, Media. Baja.
Cmo hacerlo el Perfil de Capacidad Interna (PCI)?
a) Prepare informacin sobre cada uno de las capacidades objeto de anlisis
b) Integre los grupos estratgicos
c) Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas
d) Agrupe por capacidades
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tcnica o Tecnolgico

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Capacidad de Talento Humano
e) Califique de la prioridad a la Fortaleza o Debilidad en las escalas Alta- Media- Baja
f) Pondere el impacto de las Fortalezas y Debilidades de acurdo con su impacto en el
negocio
g) Interprete la matriz identificando sus fortalezas y Debilidades de acuerdo con su
impacto en el negocio. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin

DIAGNSTICO INTERNO PCI

Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa
Responsabilidad Social

Uso de planes estratgicos
Anlisis estratgico

Evaluacin y pronstico del
medio

Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura
organizacional

Comunicacin y control
gerencial

Orientacin empresarial
Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa

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Habilidad para responder a la
tecnologa cambiante

Habilidad para manejar la
inflacin

Agresividad para enfrentar la
competencia

Sistemas de control
Sistemas de tomas de
decisiones

Sistema de coordinacin
Evaluacin de control
Otros

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Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto
1. Fuerza de productividad,
exclusividad

2. Lealtad y satisfaccin del
cliente

3. Participacin del
mercado

4. Bajos costos de
distribucin y ventas

5. Uso de la curva de
experiencia

6. Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposicin

7. Inversin en I&D para
desarrollo de nuevos
prod.

8. Grandes barreras de
entrada de productos en
la compaa

9. Ventaja sacada del
potencial de crecimiento
del mercado

10. Fortaleza del (los)
proveedor(es) y
disponibilidad de
insumos

11. Concentracin de
consumidores

12. Administracin de
clientes

13. Acceso a organismos
privados o pblicos

14. Portafolio de productos
15. Programas post-venta
16. Otros

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Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
1. Acceso a capital cuando
lo requiere

2. Grado de utilizacin de
su capacidad de
endeudamiento

3. Facilidad para salir del
mercado

4. Rentabilidad, retorno de
la inversin

5. Liquidez, disponibilidad
de fondos internos

6. Comunicacin y control
gerencial

7. Habilidad para competir
con precios

8. Inversin de capital.
Capacidad para satisfacer
la demanda

9. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener
el esfuerzo ante la
demanda crtica

11. Elasticidad de la
demanda con respecto a
los precios

12. Otros

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Capacidad Tecnolgica Fortaleza Debilidad Impacto
1. Habilidad tcnica y de
manufactura

2. Capacidad de innovacin
3. Nivel de tecnologa
utilizado en los productos

4. Fuerza de patentes y
procesos

5. Efectividad de la
produccin y programas
de entrega

6. Valor agregado al
producto

7. Intensidad de mano de
obra en el producto

8. Economa de escala
9. Nivel tecnolgico
10. Aplicacin de tecnologa
de computadores

11. Nivel de coordinacin e
integracin con otras
reas

12. Flexibilidad de la
produccin

13. Otros

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Capacidad de Talento
Humano
Fortaleza Debilidad Impacto
1. Nivel acadmico del
talento humano

2. Experiencia tcnica
3. Estabilidad
4. Rotacin
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivacin
8. Nivel de remuneracin
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. ndices de desempeo
12. Otros

Colombia, Pg. #110-112)
El PCI examina cinco categoras a saber:
1. Las Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera

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4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. La Capacidad de Talento Humano.
El perfil de las fortalezas y debilidades es presenta grficamente mediante la
calificacin de las Fortalezas y Debilidades con relacin a su grado (A.M.B), para luego
ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alta- Medio- Bajo.
Calificacin
GRADO GRADO
IMPACTO Capacidad DEBILIDADES FORTALEZAS
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLGICO
TALENTO HUMANO
Cuadro NO.4.1
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la firma de cada uno de las cinco categoras generales, y determinadas los
vacos que requieren correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituyente una pieza fundamental en la definicin
de la posicin relativa de la firma y del curso de accin ms convenientes.
Posee a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin
estratgica de una compaa en un memento dado y para establecer las reas que
necesitan la atencin.(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico,
Legis Editores, Colombia, Pg. #113)

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DIAGNSTICO INTERNO DE PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA
Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B

Falta de penetracin en otros x x
regiones del pas

Ausencia de informacin

Inexistencia de investigacin x x
sobre el cliente

Financiero
Supervit de Patrimonio X x
Tcnico

Crecimiento de lneas de X x
crdito externas

Capacidad de Endeudamiento X X

Eficiente manejo de Tesorera X X

Margen Financiero X X

Estructura del Pasivo x x

Caja Rentabilidad X X

Falta de planificacin para el X X
manejo de la liquidez

Alto ndice de cartera vencida X X

No hay informacin sobre cartera X X

TCNICA O TECNOLGICA
Adecuada capacidad instalada X X
de hardware

Alto nivel de software X X
A=Alto M= Medio B= Bajo

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CAPACIDAD COMPETITIVA
A M B A M B A M B

Adecuados sistemas fsicos X x

Buena cultura informtica X X
en el Banco

Falta de estandarizacin X X
de proceso operativos
y administrativas

Falta de estandarizacin X X
del proceso de de desarrollo
del sistema

Demasiada demanda en
desarrollo interno x


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FACTORES
A M B A M B A M B
TALENTO HUMANO

Estabilidad del Recursos X x
Humanos

Baja Rotacin X x

Conocimiento del Negocio X x
Bancaria

Asesora de Sindicato X x

Capacidad de liderazgo del X x
grupo dinamismo

Grupo joven de ejecutivos X x
con gran dinamismo

Creacin de una escuela de x x
Capacidad Bancaria

Insuficiente nivel acadmico x x
y tcnico en posiciones
operativas

Falta de un programa formal X x
de capacitacin

Ausencia de un plan de x x
carreteras


35


CAPACIDAD FINANCIERA
A M B A M B A M B

Evaluacin de desarrollo x x
deficiente

Revisin de un sistema general x x
de induccin

Ho hay backs-ups X x

No hay poltica salarial X x

No hay un sistema integrado x x
de informacin de talento
humano

Falta de motivacin y Sentido X x
de pertenencia de personal

Falta de cultura corporativa x x


36

Anlisis del Diagnstico
Los perfiles deben ser analizados en profundidad de los grupos estratgicos, de manera
que puede integrarse un documento de diagnstico con la informacin objetiva que
genere la ronda estratgica.
Los anlisis de la encuesta debern seguir el mismo proceso, con lo cual se
complementar esta primera parte del diagnstico estratgico. Todo este trabajo in
integracin final del diagnstico, deben incluir la informacin factual preparada sobre
cada una de las capacidades, deben incluir la informacin actual preparada sobre cada
una de las capacidades, en la primera etapa de la elaboracin del PCI. (SERNA,
Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg.
# 114-116).

Anlisis externo (POAM)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas, es decir, vistas
como organismos que tienen relaciones recprocas con su entorno. El medio de una
organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo
gerencial estratgico encuentra con un medio que se mueve la empresa " nicho que se
ajustan bien particularmente bien a los productos, servicios y capacidad que ofrece.
Igualmente, deben identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos
para sus organizaciones.

37

En consecuencia, una planeacin exitosa requiere una especia de timonel que les dirija
hacia las reas favorables evitando las trampas. Para el gerente estratgico, primero
tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organizacin. Esta es una
tarea continua y permanente para la alta direccin de una organizacin, especialmente
en un entorno que est cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio en el que se mueve nuestra empresa, el factor determinante para el xito o
fracaso es la habilidad para enfrentar oportunidades en forma dinmica y acelerada, pos
desafos del cambio. Los cambios de gusto de consumidor, de las condiciones polticas,
de la estructura de mercado, as como la tecnolgicos, no solo pueden tener efectos en
una u otra compaa individualmente, sino que puedan generar la crisis o el repunte de
toda una industria. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico,
Legis Editores, Colombia, Pg. #119)

Examen del Medio: Auditora Externa
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estn fuera de
la organizacin. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la
compaa interacta. Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o
dadas. No obstante, estas pueden influida por la estrategia que se elija y tener un
profundo impacto en el negocio y su xito potencial. As es necesario identificar las
fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin que la
direccin estratgica de la compaa pueda tomar un curso de accin efectivo. El
examen del medio puede subdividirse en seis areas claves. Ellas son:

38

1. Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa en
flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.

2. Factores Polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin
con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de presentacin y
decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.

3. Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura.

4. Factores Tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.

5. Factores Competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.

6. Factores Geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
plantas, animales, y recursos naturales. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y
Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 135-136)

39

Si bien los factores y fuerza del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del
control de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia
que le permita reaccionar con la antelacin a dichos factores.

As, la empresa podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las
amenazas que le generan su entorno. Adems, puede disear estrategias que le
permitan intervenir en los factores externos que la afectan. El Lobbing es
precisamente una de esas estrategias mediante el cual se pueden identificar decisiones
que podran afectar a la empresa en forma anticipada.

El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y
oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso
de direccin estratgica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes
en el entorno que puedan tener relacin con el desempeo futuro de la compaa.

La identificacin de estos factores se logra mediante la conformacin de grupos que
en sesiones estratgicas analizan y evalan los factores externos que puedan afectar o
favorecer el desempeo de la compaa. La preparacin previa de un documento sobre
el comportamiento del entorno, facilitar el trabajo de los grupos estratgicos
sealados anteriormente. Con la informacin y en las sesiones de grupo, estos trabajan
con el objetivo de elaborar el POAM.

40

El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)

El Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) es la metodologa que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede determinar si un
factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

Cmo elaborar el POAM
Al igual que el PCI, el POAM tiene una metodologa para su elaboracin:

a) Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores
objeto de anlisis.
b) Identificacin de las oportunidades y amenazas

41

La compaa mediante la conformacin de grupos estratgicos, realiza un
correspondiente anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la informacin
del entorno y con representacin de las diferentes reas de la organizacin. Cada
compaa decide hasta que nivel de la organizacin debe extender la participacin en
este ejercicio del entorno, as como la metodologa de conformacin de Grupos
Estratgicos.

c) El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas,
sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
d) Priorizacin y Calificacin de los factores externos de la misma manera como
se procedi en el PCI.

El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B) y las
amenazas (A.M.B); Donde Bajo en una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante .Luego se promedian las calificaciones y se obtiene
el POAM.
e) Calificacin del Impacto
Siguiendo igual procedimiento el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en Alto-
Medio-Bajo.
f) Elaboracin del POAM

42

El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno
corporativo, el cual presentara la posicin de la compaa frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

Perfil De Capacidad Externa (POAM)

Cmo hacerlo

a.- Obtenga informacin sobre cada uno de los factores objeto de anlisis

b.- Identifique oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas.

c.- Agrupe las oportunidades y amenazas en:
- Factores econmicos

- Factores polticos

- Factores sociales

- Factores tecnolgicos

43

- Factores geogrficos

- Factores competitivos

d.- Califique y de prioridad la Oportunidad y la Amenaza en la escala:
Alta Media-Baja.

e.- Pondere el impacto de la Oportunidad o Amenaza en el xito del negocio.

f.- Interprete la matriz identificando las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su
impacto en el negocio.

Colombia, Pg. # 138)

Diagnstico Externo POAM

44

Calificacin

Factores
Oportunidades Amenazas Impacto

Econmicos
Inflacin
Devaluacin
PIB
Inversin poltica

Polticos
Constitucin
Normas
Impositivas
Estabilidad poltica
El congreso

Sociales
Tasa de natalidad
Distribucin del ingreso
Desempleo

Tecnolgicos
Nivel de tecnologa
Flexibilidad de procesos
Automatizacin

Geogrficos
Ubicacin
Clima

45

POAM
Un Ejemplo
Organizacin Inaburo

FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
ECONMICOS

La Apertura Econmica X X
Ley de Mercado de Valores X X
Ley de Modernizacin X X
Ley de Entidades Financieras X X
Renegociacin de la Deuda Externa X X
Modelo neo- liberal del Gobierno X X
Proceso de Integracin Andina X X
Ley de Preferencias Arancelarias X X
Estabilidad de Poltica Cambiaria X X
Estabilidad de Poltica Monetaria X X
Tendencia a Reducir la Inflacin X X
La Poltica Laboral (reforma) X X
Dependencia de la Economa en
Ingresos/Petrleo
X X
Poca Diversificacin de Exportaciones
Privadas
X X
Expectativas de Crecimiento Real del PIB X X
Poltica Fiscal X X

46

POLTICOS

Poltica del Pas X X
Debilitamiento de los Dogmas Polticos
Incremento de la Responsabilidad Pblica X X
De los Polticos
Participacin ms Activa de Nueva Gerencia X X
Renovacin Clase Dirigente X X
Incremento de la Participacin X X
Descoordinacin entre los Frentes Polticos, X X
Econmico Social
Falta de Madurez en la Clase Poltica del
Pas
X X
Falta de Credibilidad en Algunas
Instituciones del Estado
X X

A= ALTO M= MEDIO B= BAJO

47

FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
SOCIALES

Re a la Paz Social
X X
No hay Discriminacin Racial
X X
Reformas al Sistema de Seguridad Social
X X
Estructura Socioeconmica, Importe
X M X
Presencia de Clase Media

Liderar Proyectos Innovadores con Impacto
Social
x X
Baja en los Niveles de Reempleo
X X
Aumento a la Inversin en Seguridad
X X
Proceso de Redistribucin de la presencia del
Balance Social
X X
Incremento del ndice de Desempleo
X B X
Incremento del ndice Delincuencial
X M X
Crisis de Valores
X B X
Incoherencia en los Medios de Comunicacin
X B X
Debilidad Estructural en el Sistema Educativo
X X
Poltica Salarial
X M X
Incremento de Migracin a las Ciudades
Principales
X B X
Conformismo de la Sociedad con las
Situaciones Dadas
X B X

48

TECNOLGICOS

Telecomunicaciones
X X
Aceptabilidad a Productos con Alto
Contenido

Tecnolgico
X X
Automatizacin de Procesos como Medio
para optimizar el Uso del Tiempo
X X
Facilidad de Acceso a Tecnologa
X X
Globalizacin de la Informacin
X X
Comunicaciones Deficientes
X X
Sndrome de la Tecnologa
X B B
Velocidad en el Desarrollo Tecnolgico
X X
Resistencia a Cambios Tecnolgicos
X X


49

FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
COMPETITIVOS

Desregulacin del Sector Financiero X X
Alianzas Estratgicas X X
Formacin de Conglomerados X X
Desarrollo de la Banca de
Inversiones
X M X
Internacionalizacin del Negocio
Financiero

Inversin Extranjera en el Sector
Financiero
X X
Rotacin de Talento Humano
Nuevos Competidores X X
X X
GEOGRFICOS
X X
Dificultad de transporte areo-
terrestre
X B X


50

ARTICULACIN 2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

QU QUEREMOS LLEGAR A SER?
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visin
principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaracin de la
visin debe responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser?. Una visin
definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de la misin integral.

Muchas empresas poseen tanto la declaracin de la visin como de la misin, pero la
declaracin de la visin debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin
debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y desarrollada por tantos
gerentes como sean posibles.

La visin de National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y
vibrante de miembros que disfruten de una imagen pblica y poltica positivas, lo que
constituye la organizacin principal de toda sociedad de empeo. National Pawnbrokers
Association.(http:ploygon.net).

Nuestra visin como institucin financiera comunitaria independiente es lograr un valor
superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares

51

y crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, as
como la entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes. First Reliance
Bank of Florence, Calorina del Sur.

En CIGNA tratamos de ayudar a nuestros clientes a mejorar y prolongar sus vidas, as
como proteger su seguridad financiera. La satisfaccin de los clientes es la clave para
satisfacer las necesidades de los empleados y las expectativas de los accionistas, y el
permitir a CIGNA aumentar su reputacin como una empresa respetada y fuerte en el
aspecto financiero. (www.cigna.com).

EL BELLEVUE HOSPITAL
Declaracin de la visin
El Bellevue Hospital es el LDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel
ms alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.
Declaracin de la misin.
El Bellevue Hospital, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes,
empleados y comunidad, con respeto, compasin, integridad y valor; y se adelanta para
proporcionar servicios de salud en el futuro.

4

52

Una empresa nacional que representa a todos sus miembros en todos los aspectos
relacionados con la industria avcola, tanto a nivel nacional como internacional.

1. Nos asociaremos con nuestras organizaciones estatales para resolver problemas
comunes.
2. Estamos comprometidos con el fomento de todas las areas de investigacin y
educacin en tecnologa avcola.
3. La Internacional Poultry Exposition continuar creciendo para beneficiar tanto a
los expositores como a los asistentes.
4. Debemos siempre ser sensibles y responder con eficiencia a las necesidades
cambiantes de nuestra industria.
5. Es imperativo que no dupliquemos los esfuerzos de nuestras sucursales.
6. Tratemos de mejorar en forma constante la calidad y la seguridad de nuestros
productos avcolas.
7. Seguiremos incrementando la disponibilidad de los productos avcolas.

53

JOHN DEERE, INC.
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters
de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas,
empleados y a la comunidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas.
Expandir nuestra preeminente posicin de liderazgo en el mercado de
equipo agrcola a nivel mundial.
Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el
mundo.
Declaracin de la misin
John Deere ha crecido y prosperado por medio de asociaciones duraderas con los
granjeros ms productivos del mundo. Hoy da, John Deere es una empresa mundial
con varias empresas fabricantes de equipo y empresas de servicio complementario.
Estas empresas se racionan en forma estrecha, proporcionando a la compaa
importantes oportunidades de crecimiento y otros beneficios sinrgicos.
MANLEY BAPTIST CHURCH
La visin de Manley Baptist Church es ser gerente de Dios, con una misin de Dios,
motivada por un amor a Dios y hacia los dems.

54

La misin de Manley Baptist Church es ayudar a las personas del rea de Lakeway a
ser seguidores dedicados de Jesucristo.

U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
La visin de USGS es ser lder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestras
excelencias cientficas y sensibilidad a las necesidades d la sociedad.
La misin de USGS es servir a la nacin proporcionando informacin cientfica
confiable para:
Describir y comprender la Tierra
Reducir al mnimo la prdida de vidas y propiedades a consecuencia de
desastres naturales.
Administrar los recursos acuferos, biolgicos, energticos y minerales, as
como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.
MASSACHUSETTS DIVISION OF BANKS
Proteger el inters pblico, garantizar la competencia, la facilidad de acceso y la
honestidad en las industrias importantes de servicios financieros, responder de manera
innovadora al ambiente rpidamente cambiante y fomentar un impacto positivo en la
economa del estado

55

Declaracin de la misin
Mantener una banca y un ambiente de servicios financieros slidos y competitivos en
todo el estado y garantizar la conformidad con las reinversiones en la comunidad y con
las leyes de proteccin al consumidor por medio de la certificacin, la concesin de
licencias y la supervisin de las instituciones financieras reguladas de manera
profesional e innovadora.
CUL ES NUESTRO NEGOCIO?
Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misin se basan principalmente
en directrices establecidas a mediados de la dcada de los setenta por Peter Drucker,
quien es conocido como el padre de la direccin moderna debido a sus estudios
pioneros en General Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artculos. La
Harvard Busines Review ha denominado a Dunker como el preeminente pensador en
direccin de nuestro tiempo.

Dunker afirma que plantear la pregunta cul es nuestro negocio?, es sinnimo de
cul es nuestra misin?. La declaracin de la misin, una declaracin duradera
sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la
razn de ser una empresa.

Responde a la pregunta clave cul es nuestro negocio?. Una declaracin de la misin
definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficiencia. Una
declaracin de la misin , denominada en ocasiones una declaracin del credo, una

56

declaracin del propsito, un declaracin de la filosofa, una declaracin de creencias ,
una declaracin de principios de negocios o una declaracin que define nuestro
negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.

Todas las empresas tienen una razn de ser, aun si los estrategas no han planeado de
modo consciente esta razn por escrito. Segn ilustra la figura 2-1, tanto estudiantes
como acadmicos reconocen que las declaraciones de la visin, preparadas en forma
diligente, constituyen el primer paso en la direccin estratgica.

La misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas;
es el punto de partida parar el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el
diseo de estructuras de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o evidente que
saber cul es el negocio de una empresa. Una empresa laminadora de acero produce
acero, una empresa ferroviaria conduce trenes para trasportar carga y pasajeros, una
empresa afianzadora asegura riesgos contra incendios y un banco presta dinero.

En realidad, cul es nuestro negacin? Es casi siempre una pregunta difcil y la
respuesta correcta es evidente. La respuesta a esta pregunta es la principal
responsabilidad de los estrategas, pues solo ellos pueden garantizar que esta pregunta
reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa
determinar su rumbo y establecer sus objetivos.

57

Algunos estrategas dedican la mayor parte del da a resolver asuntos administrativos y
tcticos y los que apresuran a establecer objetivos e imprentar estrategias pasa por alto,
a menudo, el planteamiento de una declaracin de la visin y la misin.

Este problema es frecuente incluso en las grandes empresas. Muchas corporaciones de
Estados Unidos no han elaborado todava una declaracin formal de la visin o la
misin, aunque la mayora cuenta con declaraciones formales de la misin. Un nmero
cada vez mayor de empresas elabora estas declaraciones.

Algunas empresas elaboran declaraciones de la misin solo porque consideran que
estn de moda y no porque representen un compromiso real; sin embargo, como se
describir en este captulo, las empresas que elaboran y revisan en forma sistemtica sus
declaraciones de la visin y la misin, las tratan como documentos vivos y las
consideran como parte integral de la cultura de la empresa que obtiene grandes
beneficios. Johnson& Johson (J&J) es una empresa ejemplar.

Sus gerentes se renen de manera regular con los empleados para revisar, reestructurar y
reafirmar la visin y la misin de la empresa. Toda la fuerza de J&J reconoce el valor
que la direccin de alto nivel otorga a este ejercicio y los empleados responden en
consecuencia. DAVID, Fred (2003), Concepto de Administracin Estratgica,
Editorial Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin, Pg. 59.

58

Visin contra misin
Muchas empresas elaboran una declaracin tanto de la misin como de la visin.
Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta cul es nuestro
negocio?, la declaracin de la visin lo hace a qu queremos llegar a ser? Muchas
empresas poseen una declaracin tanto de la misin como de la visin. La tabla 2-1
ofrece varios ejemplos.

Se argumenta que las utilidades, no la misin ni la visin, son el motivador principal de
la empresa; no obstante, las utilidades por s mismas no son suficientes para motivar a
las personas. Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues la
consideran como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas.
Aunque esta percepcin es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad
Realizar una
auditora
externa
Captulo 3
Elaborar
declaraciones
de la visin y
la misin
Capitulo 2
Establecer
objetivos a
largo plazo
capiyulo5
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Captulo 6
Implementa
r estrategias:
asuntos
relacionados
con la
gerencia
Capitulo 7
Implementar
estrategias,
asuntos
relacionados
con
marketing,
finanzas,
contabilidad
, IyDy SIG
Captulo 8
Medir y
evaluar el
rendimiento
capitulo 9
Realizar una
auditora
interna
Captulo 4

59

que tanto las utilidades como la visin son necesarias parar motivar con eficiencia al
factor humano.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la
visin y la misin de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones
personales que los gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su
propio futuro. La visin compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los
trabajadores fuera de monotona del trabajo diario y los coloca en un mundo de
oportunidades y retos.DAVID, Fred (2003), Concepto de Administracin Estratgica,
Editorial Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin, Pg. # 59 60

Proceso parar desarrollar una declaracin de la misin
Como indica el modelo de direccin estratgica, se requiere una declaracin definida de
la misin antes de formular e implantar alternativas de estrategias. El proceso de
elaboracin de la declaracin de la misin debe permitir la participacin de tantos
gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con una empresa a
travs de la participacin.

Un mtodo utilizado con frecuencia para elaborar una declaracin de la misin es
seleccionar en primer lugar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir a
los gerentes que los lean como informacin previa y solicitarles despus que preparen
una declaracin de la misin para la empresa. Entonces, un comit de gerentes de alto

60

nivel debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir esta
declaracin de la misin inicial a todos los gerentes.

A continuacin requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o
eliminar alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo de
los gerentes en las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la
estrategia, dependiendo del grado de participacin de estos en el documento final de la
declaracin de la misin. As, el proceso de elaboracin de una declaracin de la
misin representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo
necesario de todos los gerentes de la empresa.

Durante el proceso de elaboracin de una declaracin de la misin, algunas empresas
utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la
declaracin de la misin.

Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a
redactar el documento. En ocasiones, una persona externa con habilidades para elaborar
declaraciones de la misin y puntos de vista no tendenciosos puede llevar a cabo el
proceso con mayor eficiencia que un grupo interno o un comit de gerentes.

Es necesario tomar decisiones sobre la mejor forma de comunicar la misin a todos los
agentes, empleados y grupos de inters externos de una empresa cuando el documento

61

alcanza su forma final. Algunas empresas producen incluso una cinta de video para
explicar la declaracin de la misin y la manera como se elabor.

Un artculo de Campbell y Yeung destaca que el proceso de elaborar una declaracin de
la misin debe crear un vnculo emocional y un sentido de misin entre la empresa
y sus empleados. El compromiso con la estrategia de una empresa y el acuerdo
intelectual sobre las estrategias que se seguirn no se traducen necesariamente en un
vnculo emocional; por lo tanto, las estrategias que se han formulad podran no
implantarse.

Estos investigadores afirman que un vnculo emocional se establece cuando un
individuo se identifica personalmente con los valores subyacentes y el comportamiento
de una empresa, convirtiendo as el acuerdo intelectual y el compromiso con la
estrategia en un sentido de misin.

Campbell y Yeung hacen tambin una diferencia entre trminos visin y misin, al
declarar que la visin es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro,
que incluye metas, mientras que la misin se relaciona ms con el comportamiento en el
presente.DAVID, Fred (2003), Concepto de Administracin Estratgica, Editorial
Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin, Pg. # 60 61

62

IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIN Y LA MISIN
La importancia de las declaraciones de la visin y la misin en la direccin estratgica
eficaz est bien documentada en la literatura, aunque los resultados de investigacin son
confusos .Rarick y Vitton descubrieron que la empresas con una declaracin de la
misin formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de
los accionistas que las empresas sin una declaracin de la misin formal.

Bart y Baetz encontraron una relacin positiva entre las declaraciones de la misin y el
rendimiento de las empresas; Business Week informa que las empresas que usan
declaraciones de la misin muestran un rendimiento del 30% ms alto sobre ciertos
ndices financieros que la empresa que no utiliza dichas declaraciones; sin embargo,
Gorman y Doran descubrieron que contra una declaracin no contribuye en forma
directa y positiva en el rendimiento financiero.

El grado de participacin de los gerentes y empleados en la elaboracin de las
declaraciones de la visin y la misin marca la diferencia en el xito de la empresa. El
presente capitulo ofrece directrices para elaborar estos documentos importantes. En la
prctica real existen grandes variedades en le naturaleza, la composicin y el uso de
ambas declaraciones, de la visin y la misin .King y Cleland recomienda que las
empresas elaboren con esmero una declaracin de la misin por escrito para:
1. Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.

63

3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.
4. Servir como punto central parar que los individuos se identifiquen con el
propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se
identifiquen con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa.
5. Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya las
asignaciones de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera
que los parmetros del costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y
controlar.

Rubn Mark, antiguo director general de Colgate, consideran que en las misiones, un
claro sentido internacional es cada vez ms necesario. Los conceptos de Mark sobre la
visin son los siguientes. Si se trata de dirigir a todos hacia la bandera corporativa, es
esencial impulsar la visin a nivel mundial ms que tratar de comunicar mensajes en
diferentes culturas.
El truco consiste en mantener una visin sencilla pero elevada: fabricamos las
computadoras ms veloces del mundo o servicio telefnico parar todos. Nunca
tendr que cargar las ametralladoras solo con objetivos financieros, sino debe ser algo
que haga sentir a la gente mejor, sentirse parte de algo.DAVID, Fred (2003), Concepto
de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Mxico, Novena
Edicin, Pg. # 61 62

64

UNA SOLUCIN A PUNTOS DE VISTA DIVERGENTES
La elaboracin de una declaracin de la misin es importante porque puntos de vista
divergentes entre los gerentes se revelan y resuelven a travs del proceso. La pregunta
cul es nuestro negocio? podra crear controversia, pues su planeamiento revela a
menudo las diferencias entre los estrategas de la empresa.

Los individuos que han trabajado juntos durante mucho tiempo y cree que se conocen
unos a otros podran darse cuenta que tienen profundos desacuerdos; por ejemplo, en un
colegio o universidad, los puntos de vista divergentes respecto a la importancia relativa
de la enseanza, la investigacin y el servicio se expresan con frecuencia durante el
proceso de elaboracin de la declaracin de la misin.

La negociacin, el compromiso y el acuerdo eventual sobre problemas importantes son
necesarios antes de que las personas se concentren en actividades de formulacin de la
estrategia ms especfica.

Cul es nuestra misin? Es una decisin genuina y esta se debe en puntos de vista
divergentes parar tener la oportunidad de ser decisin correcta y eficaz. La elaboracin
de la misin de la empresa es siempre una opinin entre diferentes alternativas que se
basas en diversos supuestos respecto a la realidad de la empresa y su ambiente; es una
decisin de alto riesgo. Un cambio en la misin conduce siempre a cambios en los
objetivos, las estrategias, la organizacin y el comportamiento.

65

La decisin de la misin es demasiado importante para que se decida por aclamacin
popular. La elaboracin de la misin de la empresa es un paso importante hacia la
eficiencia de la gerencia. Los desacuerdos ocultos o mal entendidos sobre la definicin
de la misin de la empresa subyacen a muchos de los problemas de personalidad y de
comunicacin de fricciones que tienden a dividir a un grupo de gerentes de alto nivel.
El establecimiento de una misin nunca debe basarse solo en la persuasin, no debe
realizarse con rapidez ni de manera indiferente.

Los desacuerdos importantes entre los estrategas de la empresa con relacin a las
declaraciones de la visin y la misin ocasionan problemas si no se revelan; por
ejemplo, los desacuerdos sin resolver en cuanto a la misin de la empresa fueron los
causantes de la bancarrota y la eventual liquidacin de W.T. Grant. Segn informo un
ejecutivo.

Hubo grandes inconformidades dentro de la empresa en cuanto a si deberamos seguir la
ruta de Kmart o otras la posicin de Montgomery Ward y J.C. Ed Staley y Lou
Lustenberger (dos ejecutivos de alto nivel) estaban siempre en desacuerdo con relacin
al problema por lo que tomamos una postura intermedia y eso, como consecuencia,
resulto en nada.

66

A manudo, los estrategas elaboran declaraciones de la visin y la misin solo cuando la
empresa est en problemas; por supuesto, se necesita en ese momento. La elaboracin y
la comunicacin de una misin definida durante tiempos difciles produce, de hecho,
resultados espectaculares e incluso revierte la cada; sin embargo, esperar hasta que una
empresa este en problemas parar crear una declaracin de la visin y la misin es un
juego de azar que caracteriza a la gerencia irresponsable. Segn Dunker, el momento
ms importante parar preguntarse con seriedad qu queremos?, y cul es nuestro
negocio?, es cuando una empresa ha tenido xito:

El xito vuelve siempre obsoleto el mismo comportamiento que lo produjo, siempre
crea nuevas realidades y distintos problemas. Solo los cuentos de hadas terminan: y
vivieron felices parar siempre. No es popular ganar las discusiones o hacer olas. Los
antiguos griegos saban que el castigo por el xito podra ser severo.

La gerencia que no se pregunta: cul es nuestra visin?, cuando la empresa tienen
xito es, de hecho, presuntuosa, floja o arrogante. No pasara mucho tiempo antes de
que el xito se convierta en una fracaso, pues, tarde o temprano, aun la respuesta ms
apropiada a la pregunta: cul es nuestro negocio?, se devuelve obsoleta.

En las empresas de divisin mltiple, los estrategas deben tener la seguridad de que las
divisiones lleven a cabo tareas e divisin estratgicas que abarquen la elaboracin de
una declaracin de la visin y la misin. Cada divisin debe incluir a sus propios

67

gerentes y empleados al crear una declaracin de la visin y la misin que sea
consistente con la misin corporativa y que la apoye.

Una empresa que fracasa al elaborar una declaracin de la visin, as como una
declaracin de la misin integral e inspiradora, pierde la oportunidad de presentarse a s
misma de modo favorable ante los grupos de inters existentes y potenciales. Todas las
empresas necesitan clientes, empleados y gerentes, y la mayora de la empresa tiene
acreedores, proveedores y distribuidores.

La declaracin de la visin y la misin son vehculos eficaces parar comunicarse con
grupos de inters importantes tanto internos como externos.
El valor principal de estas declaraciones como herramientas de direccin estratgica
procede de la especificacin del propsito final de una empresa:

Proporcionan a los gerentes una unidad de direccin que trasciende las necesidades
individuales, locales y transitorias. Promueven sus sentidos de expectativas entre todos
los niveles y generaciones de empleados. Consolidan valores a travs del tiempo, de los
individuos y de los grupos de inters.

Proyectan un sentido de valor y propsito que los que estn fuera de la empresa
identifican y asimila. Por ltimo, afirman el compromiso de la empresa con la accin
responsable, la cual apoya la necesidad de conservar y proteger las existencias bsicas

68

de los integrantes de la empresa con relacin a la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa forma sostenida.DAVID, Fred (2003), Concepto de
Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin,
Pg. # 62 63

CARACTERSTICAS DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN
Una declaracin de actitud
Una declaracin de la misin es ms que una declaracin de detalles especficos; es una
declaracin de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos
por dos motivos.

Principales. En primer lugar, una buena declaracin de la misin permite la creacin y
la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin
reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de
especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa.

Por otro lado, una declaracin demasiado general que no excluya a ninguna de las
alternativas estratgicas podra ser disfuncional; por ejemplo, la declaracin de la
misin de Apple computer no debe abrir la posibilidad de diversificacin hacia los
pesticidas, ni Ford Motors Company hacia el procesamiento de alimentos. Como se
indic en el tema sobre perspectiva global, las declaraciones de la misin francesas son
ms generales que las britnicas.

69

En segundo lugar, una declaracin de la misin necesita ser amplia para reconciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y atraerlos.
Estos grupos de inters estn constituidos por individuos y grupos de individuos que
poseen un inters o derecho especial sobre la empresa.

Los grupos de inters incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos directivos,
clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales, federales
y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ambientales y pblico en general.

Los grupos de inters afectan y reciben el impacto de las estrategias de una empresa,
aunque las demandas e intereses de las diversas partes varan y entran a menudo en
conflicto; por ejemplo, el pblico en general se interesa sobre todo en la responsabilidad
social, mientras que los accionistas se interesan ms en la rentabilidad.

Las exigencias sobre cualquier empresa son literalmente miles y entre ellas se
encuentran al aire limpio, los empleos, los impuestos, las oportunidades de inversin, de
carrera, de empleos equitativos, las prestaciones laborales, los salarios, los sueldos, el
agua limpia y los servicios comunitarios. No es posible cumplir con el mismo empeo
todas las exigencias de los grupos de inters de una empresa.

70

Una buena declaracin de la misin indica la atencin relativa que una empresa
dedicar para cumplir las exigencias de los diversos grupos de inters muchas empresas
se orientan hacia la proteccin del ambiente como respuesta a las exigencias de los
grupos de inters, como indica el tema sobre perspectiva del medio ambiente natural.

El logro del equilibrio exacto entre la especificidad y generalidad es difcil lograr, pero
bien vale la pena el esfuerzo. George Steiner ofrece el siguiente comentario sobre la
necesidad de una declaracin de la misin para tener un alcance amplio:

La mayora de las declaraciones de la misin de las empresas se expresan con niveles
elevados de abstraccin, la imprecisin, sin embargo, tiene sus virtudes. Las
declaraciones de la misin no estn diseadas para expresar fines concretos, sino ms
bien para proporcionar motivacin, direccin general, imagen, carcter y filosofa para
guiar a la empresa.

Un exceso de detalles podra ser contraproducente, ya que las especificaciones concretas
podran ser la base para que surgiera la oposicin. La precisin podra reducirla
creatividad en la formulacin de una misin o un propsito aceptable. Una vez que un
objetivo se establece en forma concreta, crea una rigidez en una empresa y se resiste al
cambio.

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La imprecisin permite que otros gerentes afinen los detalles y que quiz incluso
modifiquen los patrones generales. La imprecisin permite una mayor flexibilidad para
adaptarse a los ambientes cambiantes y a las operaciones internas; aumenta la
flexibilidad en la implantacin.

Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200
palabras es un tamao recomendable. Una declaracin de la misin eficaz hace que
surjan tambin sentimientos y emociones positivos hacia una empresa; es inspiradora en
el sentido de que motiva a los lectores a la accin.

Una declaracin de la misin eficaz da la impresin de que una empresa es exitosa,
posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversin de parte de todos los
grupos socioeconmicos y de personas. DAVID, Fred (2003), Concepto de
Pg. # 64 66

Una orientacin hacia el cliente
Una buena declaracin de la misin describe el propsito, los productos o servicios, los
mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de la empresa. Segn Vern McGinins, una
declaracin de la misin debe: 1) definir lo que la empresa es y lo que aspira ser; 2) ser
lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia
que permita el crecimiento creativo; 3) distinguir a una empresa determinada de todas

72

las dems; 4) servir como un esquema para evaluar tanto las actividades presentes como
las futuras; y 5) estar establecida en trminos tan claros que se entendida a travs de
toda la empresa.
Una buena declaracin de la misin refleja las acciones anticipadas de los clientes. En
lugar de desarrollar un producto y despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa
operativa de las empresas debe ser identificar las necesidades de los clientes y entonces
ofrecer un producto que satisfaga dichas necesidades.
Las buenas declaraciones de la misin expresan la utilidad que tienen los productos de
una empresa para sus clientes. ste es el motivo por el que la declaracin de la misin
de AT&T se centra en la comunicacin ms que en los telfonos; es por esto que la
declaracin de la misin de Exxon/Mobil da mayor importancia a la energa que al
petrleo y el gas; sta es la razn por la que la declaracin de la misin de Unin
Pacific se centra en el transporte ms que en los ferrocarriles; por este motivo, la
declaracin de la misin de Universal Studio se concentra en el entretenimiento ms que
en las pelculas. Las siguientes expresiones sobre la utilidad son importantes para
elaborar una declaracin de la misin.
- No me ofrezca cosas
- No me ofrezca ropa. Ofrzcame una apariencia atractiva.
- No me ofrezca zapatos. Ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar
- No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
en armona.
- No me ofrezca libros. Ofrzcame horas de placer y beneficio del conocimiento

73

- No me ofrezca discos. Ofrzcame entretenimiento y el sonido de la msica.
- No me ofrezca herramientas. Ofrzcame los beneficios y el placer que se obtiene
al elaborar cosas con ellas.
- No me ofrezca muebles. Ofrzcame comodidad y la quietud de un sitio
acogedor.
- No me ofrezca cosas. Ofrzcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y
beneficios.
- Por favor no me ofrezca cosas.

Una razn importante para elaborar una declaracin de la misin es atraer a los clientes
que dan sentido a una empresa. En la actualidad, los clientes de hoteles desean usar el
internet, as que cada vez ms en hoteles ofrecen este servicio. Una descripcin clsica
del propsito de una empresa revela la importancia relativa de los clientes en una
declaracin de la misin.

El cliente es quien determina lo que es una empresa. El deseo que tiene el cliente por s
mismo de pagar por un producto o servicio convierte los recursos econmicos en
riqueza y las cosas en productos. Lo que una empresa piensa que produce no es de
importancia prioritaria, especialmente no lo es para el futuro de la empresa as como
para su xito.

74

Lo que el cliente piensa que est comprando, lo que considera valioso, eso s es
decisivo, pues determina lo que una empresa es, lo que produce y si prosperar. Y lo
que el cliente compra y considera valioso nunca es un producto, sino siempre es una
utilidad, es decir, lo que un producto o servicio hace por l. El cliente es el fundamento
de una empresa y la mantiene en existencia. DAVID, Fred (2003), Concepto de
Pg. # 66 67
Una declaracin de la poltica social
El trmino poltica social abarca la filosofa de la gerencia y el pensamiento de los
niveles ms altos de una empresa. Por este motivo, la poltica social afecta a la
elaboracin de la declaracin de la misin de una empresa. Los problemas sociales
exigen que los estrategas consideren no slo lo que la empresa debe a sus diversos
grupos de inters, sino tambin las responsabilidades que sta tiene con los
consumidores, los defensores del ambiente, las minoras, las comunidades y otros
grupos.

Despus de dcadas de debate sobre el tema de la responsabilidad social, muchas
empresas an luchan para determinar las polticas sociales apropiadas. Como indica la
perspectiva del comercio electrnico, existe una brecha cada vez mayor en cuanto al
bienestar econmico entre los ricos y los pobres de Estados Unidos.

75

El problema de la responsabilidad social surge cuando una empresa establece su misin.
El impacto que la sociedad ejerce sobre la empresa y viceversa es mayor ao con ao.
Las polticas sociales afectan en forma directa a los clientes, los productos y servicios,
los mercados, la tecnologa, la rentabilidad, el concepto propio y la imagen pblica de
una empresa.

La poltica social de una empresa debe estar integrada en todas las actividades de
direccin estratgica, incluyendo la elaboracin de una declaracin de la misin. La
poltica social corporativa se debe disear y articular durante la formulacin de la
estrategia, establecer y administrar durante la implantacin de la estrategia y reafirmar o
cambiar durante la evaluacin de la estrategia.
El punto de vista que surge con la relacin a la responsabilidad social sostiene que los
problemas sociales deben tratar de manera tanto directa como indirecta al determinar las
estrategias. El 2002, el Wall Street Journal clasific a las empresas ms comprometidas
con la responsabilidad social en la forma siguiente:
1. Johnson y Johnson
2. Coca Cola
3. Wal Mart
4. Anheuser Busch
5. Hewlett Packard
6. Walt Disney

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7. Microsoft
8. IBM
9. McDonalds
10. 3M
11. UPS
12. FedEx
13. Target
14. Home Depot
15. General Electric.

Las empresas deben tratar de participar en actividades sociales que generen beneficios
econmicos; por ejemplo Merck & Co. Desarroll recientemente el medicamento
invermectin para tratar la ceguera de ro, enfermedad causada por una larva parsita de
mosca que es endmica en las reas tropicales pobres de frica, Medio Oriente y
Latinoamrica.

En un gesto sin precedentes que reflej su compromiso corporativo con la
responsabilidad social, Merck puso en el invermectin a disposicin del personal mdico
en todo el mundo sin costo alguno. La accin de Merck destaca el dilema de los

77

medicamentos hurfanos, que no ofrecen a las empresas farmacuticas ningn incentivo
econmico para su desarrollo y distribucin.

A pesar de las diferencias en el abordaje, la mayora de las empresas estadounidenses
tratan de asegurar a los individuos que no pertenecen a la empresa que conducen sus
negocios con responsabilidad social. La declaracin de la misin es un instrumento
eficaz para trasmitir menaje. (DAVID, Fred (2003), Concepto de Administracin
Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin, Pg. # 68)
COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN.
Las declaraciones de la misin varan en extensin, contenido, formato y especificidad.
La mayora de los estudiantes acadmicos de direccin estratgica consideran que una
declaracin eficaz presenta nueve caractersticas o componentes bsicos que se
presentan a continuacin:
1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

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6. Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
7. Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
8. preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?
(DAVID, Fred (2003), Concepto de Administracin Estratgica, Editorial Pearson
Educacin, Mxico, Novena Edicin, Pg. # 68 69)
PLANTEAMIENTO POR ESCRITO Y EVALUACIN DE LAS
DECLARACIONES DE LA MISIN.
Quiz la mejor manera de desarrollar una habilidad para escribir y evaluar las
declaraciones de la misin sea estudiar las misiones de empresas reales.

No existe una declaracin de la misin exclusiva para una empresa en particular, as que
se requiere tener un buen juicio para evaluar las declaraciones de la misin. Algunos
individuos son ms exigentes que otros al evaluar las declaraciones de la misin de esta
manera; por ejemplo, si una declaracin incluye la palabra empleados o cliente, es esto
suficiente por s solo para el componente respectivo? Algunas empresas responden de
manera afirmativa y otras de manera negativa.

79

Es necesario plantearse uno mismo esta pregunta: si trabajara para esta empresa,
habra sido mejor que incluyera un componente particular en la declaracin de su
misin? Quiz el asunto importante aqu sea que las declaraciones de la misin
incluyen de alguna manera cada uno de los nueve componentes.

La declaracin de la misin de Dell Computer fue clasificada como la mejor entre seis
declaraciones evaluadas; no obstante, observe que la declaracin de Dell Computer
carece de la inclusin de los componentes de la filosofa y del inters en los
empleados. La declaracin de la misin de PepsiCo fue evaluada como la peor porque
incluy solo tres de los nueve componentes. Observe que slo una de estas seis
declaraciones inclua el componente tecnologa en su documento. (DAVID, Fred
(2003), Concepto de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin,
Mxico, Novena Edicin, Pg. # 69)

VISIN
Se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar ningn camino. Para
eliminar tal desorientacin y proporcionar direccin, el anlisis de la estrategia
corporativa comienza necesariamente con la visin. Su posicin en el centro del
tringulo refleja su papel central en la formulacin e implementacin de la estrategia
corporativa.

80

Una de las conclusiones ms slidas de nuestra investigacin era que las corporaciones
de xito eran aquellas que contaban con una visin y estaban comprometidas para
hacerla realidad durante un largo periodo de tiempo. En efecto, la habilidad de articular
una visin coherente es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una
estrategia corporativa.

Una visin poderosa debera extender de manera continua las capacidades de la
corporacin. Por lo tanto, para muchas compaas, la visin general se recoge en una
aspiracin ambiciosa. En los aos 20, Ford trataba de poner un coche en cada hogar
y en los 80, Apple miraba hacia el futuro y vio un ordenador en cada hogar. Y en los
90, Bill Gates todava fue ms lejos: un ordenador en cada despacho y en cada hogar,
funcionando con software Microsoft; al final de esta dcada, esta visin haba crecido
para incluir a internet.

Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaracin de intenciones que
desafiaba y motivaba a los empleados, proporcionando significado de realizacin a su
trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el mbito general en el que la empresa
desarrollar su actividad.

De manera importante, la definicin de dominio se refiere principalmente al
establecimiento de los lmites de la empresa, que describen los negocios en los que la
corporacin no entrar, ms que identificar exactamente los negocios en los que
competir. Dentro de estos amplios lmites, los directivos contarn con la autonoma de

81

operar sin la distraccin de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que
est determinado de manera precisa donde competir.

As, una visin corporativa debera describir, de manera bastante aproximada y en
trminos cualitativos, los limites ms all de los que operar. La visin de Nokia como
comunicaciones porttiles transmite la sensacin de que los negocios de la compaa
operarn sin, por ejemplo, especificar si las pantallas de cristal lquido son parte de tal
dominio.

A menudo, las visiones describen los valores ticos a los que se adhieren una
corporacin en la operativa de sus negocios. Denominada misin en algunas compaas,
esta parte de una visin normalmente refleja el cdigo de conducta que tienen que
respetar los empleados. Aunque importantes, tales declaraciones complementan, ms
que sustituyen, las manifestaciones sobre cmo pretenden crear valor la compaa.
(MONGOMERY, Collins (2007), Estrategia Corporativa, Editorial Mac Graw Hill,
Mxico, Segunda Edicin, Pg. # 11 12)

Presencia pblica
La organizacin tambin asegura su capacidad competitiva con su poder de
intervencin en la vida pblica. La presencia y el protagonismo de una empresa en
relacin con el gobierno, los gremios, los entes comunitarios mejoran la capacidad
negociadora de una industria o sector.

82

De all que sea indispensable evaluar la imagen pblica de la organizacin, su
aceptacin en el mercado externo, su protagonismo social. El mundo de hoy obliga las
empresas a orientar sus esfuerzos hacia fuera, a volver competitivas ante la sociedad.

Estos once factores bsicos para el anlisis de una industria estn sintetizados en el
instrumento de evaluacin de la capacidad competitiva incluido al final de este captulo
.Los resultados pueden utilizarse para posicionarse la firma estratgicamente. En los
aspectos que parezca haber fuertes amenazas, la posicin debe ser defensiva; y donde
haya oportunidades, ofensiva. Si las fuerzas incontrolables van en contra de la firma,
esta debe buscar una posicin en que sus capacidades le aseguren una defensa efectiva.
Si no hay dos movimientos ofensivos a los cuales puede recurrir.

a) Innovacin o inversiones significativas de capital
b) Compromisos con la industria, alianzas estratgicas .Estas puede inclinar a su
favor la balanza de fuerzas.

El instrumento ayuda a identificar los valores claves que dirigen la competencia y a
precisar los puntos en que la accin estratgica producir los mayores beneficios.
Finalmente, mediante el ajuste de proyecciones, la innovacin y la respuesta
competitiva, la firma puede posicionarse de tal modo que quede mejor equipada para
enfrentar el ambiente competitivo de la industria o sector en que se desempea.

83

El xito a veces acarrea su propio fracaso. Con frecuencia una compaa exitosa se
cierra, ser burocratiza tanto y se siente tan satisfecha de s misma, que prescinde de
buscar agresivamente la innovacin y el cambio, viva el paradigma del xito. Por el
contrario, las que permanecen alerta tienen la oportunidad de explorar nuevos
horizontes y buscar cambio en su estructura competitiva.
El objetivo de la evaluacin que contiene el instrumento anexo es ayudar a las empresas
en la exploracin e identificacin de las estrategias que le permitan aprovechar
oportunidades y proveer el efecto de las amenazas, actuando en forma proactiva frente a
su competencia y su entorno. Esta debe ser una actividad permanente que contribuir a
la permanencia y crecimiento de la empresa. (GMEZ, Serna Humberto (1994)
Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia. Pg. 136-137)

84

ARTICULACIN 3
LA ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Se describe el papel del director general como estratega y se examinan desde dos
perspectivas diferentes los procesos mediante los cuales se elabora la estrategia: la
formulacin deliberada mediante el anlisis sistemtico, y la creacin que emerge a
travs del aprendizaje interactivo entre persona.

En qu consiste la estrategia? no existe una nica definicin que se acepte
universalmente. Los diferentes autores y dirigentes empresariales emplean el trmino de
forma diferente. Por ejemplo, algunos incluyen las metas y los objetivos como parte de
la estrategia, mientras que otros hacen firmes distinciones entre ambos. Quinn hace
hincapi en el empleo militar del trmino, y formula a partir de este mbito un conjunto
de <dimensiones> esenciales o de criterios que deben cumplir las estrategias efectivas.
Con objeto de obtener estas dimensiones. Asimismo, ofrece un breve caleidoscopio de
cmo han influido conceptos similares es estrategas militares y diplomticos
posteriores. (QUINN, James B. (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista
Pearson Educacin, Madrid; pg. 3)

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El estudio de los aspectos militares de la estrategia est con toda seguridad entre las
obras literarias ms antiguas del mundo. De hecho, el origen de la palabra <estrategia>
se remonta incluso ms all de este episodio de Macedonia, a los griegos a quienes
vencieron Alejandro y su padre.

En un principio strategos haca referencia a un papel (un general al mando de un
ejrcito). Ms tarde. Lleg a tener el significado de <el arte del general>, es decir, las
habilidades psicolgicas y de comportamiento con las que se daba contenido al papel.

En la poca de Pericles (450 a.C.) tom el sentido de habilidad de direccin
(administracin, liderazgo, oratoria, poder), y en tiempos de Alejandro (330 a.C.) se
entenda la habilidad de emplear fuerzas para superar la oposicin y crear un sistema
unificado de autoridad global (1980: 3). (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso
Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 3-4)

Henry Mintzberg, quien ocupa varios cargos en la facultad de administracin de
empresas de la McGill University de Canad, as como en el INSEAD de Francia, sirve
para abrir el concepto de estrategia a una diversidad de puntos de vista, algunos de los
cuales son muy diferentes a los que aparecen en los escritos tradicionales militares o
empresariales, si bien Quinn se indican de forma resumida.

86

Mintzberg se centra en varias definiciones diferentes de estrategia: como un plan (y
como una estratagema), como una pauta, como una posicin y como una perspectiva.
Mintzberg se sirve de las dos primeras definiciones para llevarnos ms all de la
estrategia deliberada ms all de los puntos de vista tradicionales sobre el trmino-
hasta la nocin de estrategia emergente.

Con ello induce la idea de que las estrategias pueden tomar forma en una organizacin
sin que ello se haga de forma intencional y consciente, es decir, sin que se hayan
formulado. Esto puede parecer que va en contra de la creencia general de la literatura
sobre estrategia, pero Mintzberg sostiene que mucha gente emplea el trmino de forma
implcita de esta manera, incluso cuando no lo definiran de esa forma. (MINTZBERG,
Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin,
Madrid; pg. 4)
EL ESTRATEGA
Los textos convencionales que tratan sobre estrategia o poltica empresarial consideran
el trabajo del directivo general como un ingrediente primordial para poder comprender
el proceso de formacin de la estrategia. Cualquier persona que trabaje en una empresa,
y que ejerza control sobre acciones clave o sobre acciones que sienten precedentes
puede considerarse un estratega. Asimismo, el estratega puede consistir en un grupo de
personas.

No obstante, como es lgico, los directivos en especial los directores generales- son
los principales candidatos para desempear este papel, debido a que, en trminos

87

generales, tienen una perspectiva ms amplia que sus subordinados, y tambin a que de
un modo natural disponen de una gran cantidad de poder. (QUINN, James B. (1999) El
Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 19)

El artculo de Mintzberg cuestiona la idea convencional del dirigente, el trabajo
directivo, a continuacin se escribe el contenido del trabajo directivo, tal y como
Mintzberg lo ha desarrollado inspirada en un artculo que public en SloanManagement
en 1994. Segn este estudio, el trabajo directivo tiene lugar a tres niveles a un nivel de
informacin muy abstracto, a nivel interpersonal y a nivel de la accin concreta.
Aunque puede considerarse que las funciones que desempea el directivo entran dentro
de los tres niveles, los dirigentes debern, en ltima instancia, abordar todos los niveles
de un modo integrado, si bien la mayora de ellos favorecer un nivel ms que otro.

Una conclusin importante y evidente que podemos extraer es que los directivos que
trabajan de esta forma no pueden funcionar de ningn modo como un principio parece
que funcionan los estrategas tradicionales- es decir, como lderes que dirigen sus
organizaciones de la misma forma en la que los directivos de orquestas dirigen sus
orquestas (al menos cuando se les ve en el podio)-. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El
Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 19)

El artculo escrito por Gary Hamel, del London Business School, y por C.K. Prahalad,
de la Universidad de Michigan, presenta un punto de vista sobre la funcin de la

88

direccin coherente con la analoga militar de la estrategia, estudiada en el artculo de
Quinn. De acuerdo con Hamel y Prahalad, la dificultad de crear de un liderazgo a nivel
mundial reside en inculcar la ambicin por dicho liderazgo a toda la empresa, y en crear
<una obsesin por ganar> que impulse la accin colectiva de todos los empleados.

El papel del directivo es el de crear dicha ambicin, ayudar a su gente a que tenga fe en
su propia capacidad a la hora de alcanzar objetivos difciles, motivarlos para que lo
consigan y canalizar sus energas en una progresin gradual comparable a <correr un
maratn en sprints de 400 metros>.
Este ltimo artculo descrito por Peter Senge, del MIT. Senge sostiene que la capacidad
de aprendizaje de una empresa es su principal fuente de ventaja competitiva, y
argumenta que facilitar el aprendizaje de la organizacin es la tarea primordial del
estratega. Al igual que Hamel y Prahalad, Senge opina que una perspectiva a largo plazo
es la fuente clave de tensin en la empresa, y, por tanto, de energa en el proceso de
aprendizaje.

El directivo debe ser el diseador, el profesor y el facilitador de la organizacin que
aprende, y para desempear todas estas funciones, ste debe desarrollara un conjunto de
habilidades nuevas que Segen describe: Cmo se reconcilian estos puntos de vista en el
papel del estratega? Aciertos niveles, quiz no sea necesaria una gran teora que los
integre a todos. Hay distintos tipos de directivos, distintas creencias y estilos, distintas
clases de autores y distintas pticas para captar diferentes aspectos del trabajo directivo.

89

Tambin es posible que se observen muchas similitudes en las funciones y taras del
estratega. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista
Pearson Educacin, Madrid; pg. 19-20)

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
En qu consiste la estrategia
La estrategia corporativa es el modelo de decisiones de una empresa que determina y
manifiesta sus objetivos, finos o metas, que genera las normas de actuacin y los planes
para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicara,
el tipo de organizacin econmica y humana que es o trata de ser, y el carcter de la
contribucin econmica y no econmica que pretende hacer para sus accionistas,
empleados, clientes y sociedad en general.(GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso
Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 42)

La decisin estratgica que contribuye a este modelo de decisiones es aquella que es
eficaz durante largos periodos de tiempo, que influye sobre la empresa de muchas
formas diferentes, y que centra y compromete una parte importante de sus recursos en
los resultados esperados. El modelo que surge de un conjunto de decisiones de este tipo
definir probablemente el carcter fundamental y la imagen de una empresa, la
individualidad que tiene para sus miembros y para diversos pblicos, y la posicin que
ocupara en su sector y en los mercados.

90

Permitir la descripcin detallada de los objetivos concretos que habrn de satisfacerse
a travs de una secuencia programada de decisiones sobre inversin y aplicacin, y
regir de forma directa el despliegue o redespliegue de recursos para que estas
decisiones sean eficaces. (QUINN, James B. (1999) El Proceso Estratgico, Ed.
Europea revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 43)

Algunos aspectos de un modelo de decisiones de este tipo pueden mantenerse durante
largos periodos de tiempo sin cambios en una empresa establecida, como, por ejemplo,
el compromiso con la calidad, la tecnologa punta, el empleo de determinadas materias
primas o el mantenimiento de buenas relaciones laborales.

Otros aspectos de una estrategia deben cambiar antes o a medida que cambie el mundo,
como, por ejemplo, la lnea de productos, el proceso de fabricacin o los procedimientos
de comercializacin y las prcticas utilizadas. Los factores determinantes del carcter de
una empresa, si se corporativizan deliberantes, es muy probable que se mantengan y
determinen la naturaleza de determinados cambios importantes en las alternativas de
producto del mercado y en la asignacin de recursos.

No obstante, es importante no tomar la idea en otro sentido, es decir, separar las metas
de las polticas diseadas para alcanzar dichas metas. La esencia de la definicin de
estrategia que acabamos de apuntar es modelo. La interdependencia de propsitos,

91

polticas y accin organizada es crucial para la particularidad de una estrategia y su
oportunidad de identificar ventajas competitivas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna de las decisiones estratgicas de una
empresa es lo que sita a la misma en su entorno y conforma su identidad, su capacidad
para poner en accin sus puntos fuertes y la probabilidad de tener xito en el mercado.
Es la interrelacin de un conjunto de metas y polticas de actuacin lo que cristaliza a
partir de la realidad del entorno de una empresa en un conjunto de problemas que sta
podr afrontar y resolver.

Lo que se est haciendo, en pocas palabras, no tiene sentido alguno a menos que pueda
decirse o dar a entenderse o dar a entender para qu se est haciendo. La calidad de las
medidas administrativas y la motivacin que les confiere energa no pueden valorarse
sin conocer su relacin con los propsitos.

El desglose de los objetivos de la empresa y de las principales polticas que determinan
su carcter, dirigidas a la satisfaccin de los mismos, lleva a concepciones mecnicas
limitadas de la direccin estratgica, as como a discusiones sin fin. (MINTZBERG,
Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin,
Madrid; pg. 43)
Definicin resumida de la estrategia
Antes de proceder a esclarecer este concepto a partir de su aplicacin, deberamos
concretar los trminos en los que habitualmente se expresa la estrategia. Una

92

declaracin resumida de la estrategia caracterizar la lnea de productos y servicios que
ofrece o planea ofrecer la empresa, los mercados y segmentos de mercado para los que
se disearn o se han diseado los productos y servicios, y los canales a travs de los
cuales se llegar a estos mercados.

Se detallar los medios mediante los que se financiar la operacin, as como los
objetivos de beneficios y el hincapi que se har sobre la seguridad del capital frente al
nivel de rendimiento. La poltica principal con respecto a funciones fundamentales
como comercializacin, fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, relacin
laboral y personal se declarar cuando ello distinga a la empresa de otras, y
normalmente se incluir el tamao proyectado, la forma y el clima de la
organizacin.(GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea
revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 43)

Cada empresa que fuera a elaborar un resumen de la estrategia sobre lo que ella misma
entiende que son sus propsitos debera disponer de una declaracin diferente, haciendo
hincapi en diferentes categoras de decisiones a fin de indicar qu es lo que quiere
hacer o ser. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea
revista Pearson Educacin, Madrid; pg. 43)
Formulacin de la estrategia
La estrategia empresarial es un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de
la estructura, actuacin y cultura de la empresa en que tiene lugar. Sin embargo,

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podemos extraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real,
pero separables con fines de anlisis. El primero de ellos podemos denominarlo
formulacin y el segundo implantacin.

La decisin sobre lo que debera ser la estrategia puede abordarse como una tarea
racional, a pesar de que en vida los aspectos emocionales pueden complicar la eleccin
entre alternativas futuras. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratgico, Ed.

Entre las principales sub-actividades de la formulacin de la estrategia como actividad
racional se encuentra la identificacin de las oportunidades y las amenazas del entorno
de la empresa y la estimacin del riesgo de estas opciones. Antes de que pueda hacerse
una eleccin habr que valorar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como los
recursos disponibles.

Se deber juzgar de la forma ms objetiva posible la capacidad potencial o efectiva de la
empresa de aprovechar las oportunidades del mercado o de hacer frente a los riesgos
que conlleva. La opcin estratgica que resulte del ajuste entre la oportunidad y la
capacidad de la empresa a un nivel de riesgo aceptable es lo que denominaremos
estrategia econmica.

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El proceso que se ha descrito hasta este momento asume que los estrategas son
analticamente objetivos a la hora de juzgar la capacidad relativa de su empresa y la
oportunidad percibida o anticipada en mercados en evolucin. El nivel de riesgo (bajo o
alto) que deseen asumir probablemente depender de sus objetivos de beneficios.

Cuanto ms alto establezcan estos ltimos, mayor ser el nivel de riesgo consecuencia
de que la oportunidad de mercado que perciben no se manifieste o de que la empresa
carezca de capacidad necesaria para superar a la competencia. (QUINN, James B.
(1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson Educacin, Madrid;
pg. 44)

Hasta el momento se han descrito los procesos intelectuales para averiguar qu es lo que
una empresa debera hacer en trminos de oportunidad del entorno, decidir qu es lo
que puede hacer en trminos de capacidad y energa, y poner los dos aspectos en
conexin en un equilibrio ptimo. La definicin de la estrategia tambin requiere tomar
en consideracin las opciones que prefiere el director general, as como quiz las de sus
asociados inmediatos.

Con cierta independencia de las consideraciones econmicas. Los valores personales,
las aspiraciones y los ideales influyen, y a nuestro juicio debera influir completamente,
en la eleccin final de objetivos. As pues, debe incluirse en la decisin estratgica lo
que la direccin general de la empresa desea hacer.

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Por ltimo la opcin estratgica tiene un aspecto tico, hecho que se manifiesta de
forma ms patente en unos sectores que en otros. Igual que pueden ordenarse las
alternativas en funcin del nivel de riesgo que conllevan, as mismo pueden estudiarse
en funcin del grado de adecuacin a las expectativas de la sociedad que elija dirigirse
el estratega.
Algunas alternativas que el director general toma en consideracin pueden parecerle a
ste ms atractivas que otras cuando se tiene en cuenta el bien comn o el servicio a la
sociedad. Por tanto, lo que una empresa debera hacer aparece como un cuarto elemento
de la decisin estratgica. (MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed.

Implantacin de la estrategia
Debido a que la implantacin efectiva puede hacer que una decisin estratgica buena
resulte ineficaz o que una opcin discutible tenga xito, es importante estudiar los
procesos de implantacin de la estrategia como formados por una serie de sub-
actividades fundamentalmente administrativas. Si se determina un propsito, entonces
pueden movilizarse los recursos de la empresa para lograrlo.

La estructura organizativa adecuada para la ejecucin eficaz de las taras necesarias debe
hacerse efectiva a travs de sistemas de informacin y de relaciones que permitan la
coordinacin de las actividades. Los procesos de medicin del rendimiento, de

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retribucin y de desarrollo de la administracin todos ellos imbricados en sistemas de
incentivos y de control- deben dirigirse hacia el tipo de comportamiento que requiere el
objetivo de la empresa. (GHOSHAL, Sumantra (1999) El Proceso Estratgico, Ed.

El papel del lder es importante, y a veces decisivo, para el cumplimiento de la
estrategia. A pesar de que sepamos que la estructura y los procesos de retribucin, de
incentivacin, de control y desarrollo de la organizacin influye y constrien la
formulacin de la estrategia, deberamos examinar primero la proposicin lgica de que
la estructura debera seguir a la estrategia para enfrentarse posteriormente con la
realidad de la organizacin en la que la estrategia tambin sigue a la estructura.

Cuando hayamos estudiado las dos tendencias comprenderemos la interdependencia
entre la formulacin y la implantacin del propsito de la organizacin, y estaremos,
hasta cierto punto, preparados para abordarla. La Figura 3.1 puede resultar til para
comprender el anlisis de la estrategia como un modelo de decisiones interrelacionada.
(MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico, Ed. Europea revista Pearson
Educacin, Madrid; pg. 44-45)

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Liderazgo estratgico: administracin del proceso de preparacin de
estrategias para la ventaja competitiva
Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una dcada de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su
rendimiento promedio sobre el (ROIC, por sus siglas en ingles) fue un
impresionante48.3%, muy por encima de la rentabilidad de sus competidores que
fabrican computadoras personales (consulte figura 1.1).

Adems, mientras la rentabilidad de estos disminuy abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difcil en la industria de las computadoras
personales, Dell consigui mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa
posee una ventaja competitiva sobre sus rivales. A qu se debe esto?

Una respuesta podra ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender
directamente a clientes o consumidores finales. Michael Dell pens que si eliminaba a
los vendedores mayoristas y distribuidores obtendra la ganancia de que de todos modos
recibira y podra compartirla con los clientes en forma de precios ms bajos.

Al principio, Dell realizo sus ventas directas mediante el correo y llamadas telefnicas,
pero desde mediados de la dcada de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado a travs
de su sitio web.

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Este sofisticado sitio web les permite a los clientes mezclar y adaptar caractersticas de
los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos,
unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratn y dems, para personalizar sus sistemas
de cmputo. La posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran
a Dell y ayudo a impulsar las ventas a una marca de 55900 millones de dlares en 2004.

Otra razn del alto desempeo de Dell es el modo en que administra su cadena de
suministro para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200
proveedores, ms de la mitad de ellos establecidos fuera de estados unidos.

Por otra parte, emplea internet para transmitir a sus proveedores informacin en tiempo
real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que tengan informacin
actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes que
producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a 12 semanas venideras.

Sus proveedores aprovechan esta informacin para ajustar sus propios programas de
produccin, fabricar los componentes suficientes para las necesidades de Dell y
embarcarlos del modo ms adecuado para que lleguen justo a tiempo para su
ensamblaje. Esta estrecha coordinacin se traslada todava ms hacia atrs en la cadena
de suministro porque Dell comparte esta informacin con quienes surten a sus ms
importantes proveedores.

100

La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que
desaparezcan de esta todos los inventarios, excepto los que realmente estn en trnsito
entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con
informacin. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel ms bajo en la industria.

A mediados del 2006, su inventario rotaba cada 5 das, comparando con un promedio de
cuarenta y un das de uno de sus ms importantes competidores, Heweltt-Packard. Esta
alta rotacin es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las
computadoras, donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y
suelen disminuir 1% por semana debido a una rpida obsolescencia.

A pesar de su alta rentabilidad, entre medios de 2005 y mediados de 2006, las acciones
burstiles de Dell perdieron la mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22
dlares cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera razn es que
despus de aos de intentarlo tres de los competidores de Dell Acer, Hewlett Packard
y Lenovo redujeron su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo cual
les permiti igualar los precios de Dell y an as obtener ganancias.

La segunda, en 2005 haba madurado el mercado de consumidores de PC en los pases
desarrollados. Par seguir creciendo, Dell intent ampliar su participacin de mercado.
Sin embargo, aqu enfrenta una dura competencia de Hewlett Packard, que ofrece a

101

los usuarios empresariales una variedad ms amplia de productos, servicios de
consultora pormenorizado as como servicio y apoyo posventa. Los usuarios
empresariales valoran mucho todo esto.

Tercera, el crecimiento de Dell haba sido perjudicado por un servicio al cliente
deficiente, rea que, en un intento por reducir costos, la empresa haba subcontratado, o
realizado outsourcing a un proveedor radicado en India, pero descubri que el servicio
deficiente alejaba a sus clientes.

Aunque repatri a Estados Unidos el servicio al cliente para los usuarios empresariales,
el dao estaba hecho y slo sirvi para destacarla diferencia entre Dell y Hewlett
Packard en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento por ganar
participacin de mercado de sus competidores, Dell redujo precios en 2005 y 2006, pero
gan poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y
experiment slo un lento incremento de las ganancias 2006.

Muchos inversionistas pensaron que haba concluido os aos de rpido crecimiento de
las ganancias de Dell y vendieron sus acciones. Los analistas pronostican que la
rentabilidad de Dell, medida por su ROIC, declinar de ms de 60% en 2006 a 30% en
2009, porque competidores como Acer, Lenovo y Hewlett Packard comienzan a
igualar su estructura de costos y a diferenciarse de ella en modos que los usuarios
aprecian. (HILL, Charles W. (2009), Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 8va
Edicin, Mxico; pg. # 1-2)

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Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro
En 1998, despus de que la empresa alemana Daimler Benz adquiri a Chrysler, el
tercer fabricante de automviles ms grande de Estado Unidos, para formar Daimler
Chrysler, muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejara de sus
deteriorados hermanos estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzara el nivel de
los fabricantes hincapi en diseos atrevidos, productos de mejor calidad de vehculos
japoneses.

El plan estratgico era hacer productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al
compartir diseos y piezas entre las dos compaas. Jurgen Schrempp, director general
de las empresas unidas, dijo a los accionistas que esperaran algo extraordinario y
agrego que Daimler Chrysler tena el tamao, la rentabilidad y el alcance para superar
a todos.

Ocho aos despus, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las
razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer la participacin del mercado a 10.6% y
la compaa anunci que perderan 1260 millones de dlares en ese ao. Esta prdida
alarm a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les haba dicho que la unidad
de Chrysler no ganara ni perdera en 2006.

Qu sali mal? Primero Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad
de Chrysler antes de la fusin. La empresa era la ms rentable de las tres grandes

103

empresas automovilsticas de Estados _Unidos a fines de la dcada de 1990, pero la
economa del pas era muy fuerte y la oferta principal de la compaa camionetas de
carga, camionetas familiares (SUV y minivans - , era el producto correcto para una
poca de precios bajos de la gasolina.

Despus de la fusin, los alemanes descubrieron que las fbricas de Chrysler estaban
peor de lo que crean, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, result muy
difcil compartir los recursos de diseo e ingeniera y las piezas entre los modelos
Mercedes Benz de Daimler y Chrysler.

Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atenda un mercado de masas. Por
ello, se requeran aos para rediseare los automviles Chrysler con el fin de que
pudiera utilizar piezas de Daimler y aprovechar su ingeniera.

Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecan entusiasmados en
ayudar a Chrysler, a la cual muchos vean como un agujero negro en el cual la rentable
lnea de Mercedes Benz vertera miles de millones de euros.
Para ser justos, los nuevos vehculos que produjo Chrysler, entre ellos el sedn 300C y
el PT Cruiser, merecieron buenas reseas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo
suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones
pequeos.

104

A pesar de varios aos de esfuerzos financieros, en 2004 pareca que finalmente las
cosas mejoraran par Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compaa gan bastante
dinero. Incluso aument su participacin de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el
director general o CEO alemn de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la
introduccin de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos.

Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en
peor momento.

En ese ao, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el
suministro que provoc el Huracn Katrina), los precios del petrleo aumentaron
notablemente debido a mediados de 2006, el petrleo costaba 70 dlares por barril, 50%
ms de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la gasolina se elev a 3 dlares por
galn.

Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban
llamativos nmeros rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo
atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a
igualar los precios o perder participacin.

Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, que haba
ampliado sus plantas de produccin en Estados Unidos durante 15 aos, ganaban

105

participacin pues ofrecan vehculos ms pequeos y con un uso ms eficiente del
combustible, adems de sus populares hbridos.

En septiembre de 2006, Chrysler anunci que debido a la acumulacin de inventario en
los lotes de los distribuidores reducira 16% la produccin, el doble de la cifra
anunciada en junio 2006. Adems de la reduccin de ventas, Thomas LaSorda revel
que la compaa enfrentaba costos marcadamente ms altos de materias primas y piezas,
algunas de las cuales aumentaron hasta 60%.

La empresa tambin padeca los altos costos de prestacin de atencin mdica y
pensiones para sus trabajadores sindicalizados.

En un esfuerzo por llenar el hueco en su lnea de produccin, Chrysler anuncio que se
asociar con Chery Motors, de China, para producir automviles pequeos con bajo
consumo de gasolina en ese pas, los cuales despus importara a Estados Unidos.
(JONES, Gareth R. (2009), Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 8va Edicin,
Mxico; pg. # 37-38)
Southwest Airlines
Desde hace mucho tiempo, Southwest Airlines ha sido una de las participantes
destacada en la industria de las aerolneas estadounidenses. Es famosa por sus tarifas
bajas, las cuales suelen estar 30% por debajo de las principales rivales.

106

Equilibra sus bajos precios con una estructura de costos todava ms baja, lo que le ha
permitido registrar una rentabilidad superior e incluso en malos, como 2002, cuando la
industria enfrent una escasa demanda como resultado de los ataques terroristas del 11
de septiembre de 2001.

De 2001 a 2005, quiz los peores cuatro aos en la industria de las aerolneas, cuando
todas las importaciones perdieron dinero, Southwest lo gan cada ao y obtuvo un
rendimiento sobre el capital invertido e 5.8%.

En qu se basa la ventaja competitiva de Southwest? Muchas personas sealan de
inmediato su modelo de negocios y su estructura de costos bajos. En lo que respecta al
modelo de negocios, mientras que operadores como American Airlines y United llevan
a los pasajeros por zonas de transbordo congestionadas, Southwest Airlines vuelva de
un punto a otro, a menudo a travs de aeropuertos ms pequeos.

Debido a que compite de un modo en que no lo hacen las otras aerolneas, Southwest ha
comprobado que puede captar suficiente demanda para satisfacer sus planes. Adems,
debido a que evitan hacer escalas, Southwest tiene menos retrasos. En los primeros ocho
meses de 2006, sus aviones llegaron a tiempo 80% de las veces, comparado con 76% de
United y 74% en Continental.

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En cuanto a su estructura d costos bajos, se origina en varios lugares. A diferencia de
casi todas las aerolneas, Southwest slo utiliza un tipo de avin, el Boeing 737, lo cual
reduce los costos de capacitacin, mantenimiento e inventario, al mismo tiempo que
aumenta la eficiencia de la tripulacin y el programa de vuelos. La operacin funciona
casi sin boletos y no existe asignacin de asientos, lo que le permite reducir los costos y
funciones administrativas de contabilidad.

En los vuelos no se sirven alimentos ni se exhiben pelculas y no transfiere equipaje a
otra aerolneas, lo cual reduce la necesidad de manejo de equipaje. Sin embargo, la base
ms importante de su estructura de costos parece ser una muy elevada productividad de
los empleados. Un parmetro mediante el cual las aerolneas miden la productividad es
la relacin empleados/ pasajeros transportados. Segn las cifras de las declaraciones
fiscales de la compaa, en 2005 esa relacin fue de 1/2400, la mejor en la industria.

En comparacin, la relacin en United Airlines durante 2005 fue 1/1175, y en
Continental de 1/1125. Estas cifras sugieren que al mantener el tamao constante,
Southwest realiza sus operaciones con menos empleados que sus competidoras. Cmo
lo hace?

Primero, Southwest analiza cuidadosamente a las personas que contrata. En promedio,
la compaa slo acepta a 3% de los entrevistados en un ao. Cuando los incorpora a su
planilla de personal, hace hincapi en el trabajo de equipo y en una actitud positiva. La

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empresa cree que es posible ensear habilidades, pero no una actitud positiva y
disposicin para el trabajo.

Todos los empleados estn protegidos por un plan de ganancias compartidas y cuando
menos 25% de estas debe invertirse en acciones de Southwest Airlines. Este arreglo da
lugar a una frmula sencilla: cuando ms se esfuerzan los empleados, mayor
rentabilidad logra la empresa y ms dinero obtienen los empleados. Los resultados son
evidentes en otras aerolnea nunca ve que un pilote ayude a registrar pasajeros en el
avin.
En Southwest, los pilotos y los asistentes de vuelo colaboran en la limpieza de la
aeronave y en el registro de pasajeros en la puerta. Lo hacen para que la aeronave
regrese lo ms pronto posible y vuelva a volar, porque los aviones no ganan mucho
dinero en tierra. Esta fuerza de trabajo flexible y motivado consigue una mayor
productividad y reduce la necesidad de la compaa de contar con ms empleados.
Segundo, debido a que Southwest vuela de un punto a otro y no hace escalas en
aeropuertos congestionados, no se requieren docenas de puertas y miles de empleados
para manejar los grupos que llegan y se dispersan en un periodo de dos horas, lo cual
vaca las salas hasta que llegan los vuelos siguientes horas despus. El resultado:
Southwest puede operar con menos empleados que las aerolneas que haces
escalas.(JONES, Gareth R. (2009), Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 8va

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Starbucks
En 2006, Starbucks, la cafetera que est en todas partes, culmin una dcada de
sorprendente desempeo financiero. Las ventas haban aumentado de 697 millones a
7800 millones de dlares y las utilidades netas pasaron de 36 millones a 540 millones de
dlares. En 2006, Starbucks tubo un rendimiento sobre el capital invertido de 25.5%, lo
cual era impresionante desde cualquier ngulo, y se predijo que las ganancias de la
compaa seguiran aumentando y se mantendran altas hasta el final de la dcada.

Cmo ocurri esto? Hace 30 aos, Starbucks era una tienda de Pike Place Market,
Seattle, que venda caf tostado de primera calidad. En la actualidad es una red global
de tostadoras de caf y cafeteras con ms de 12000 locales, y aproximadamente 3000
de ellos se encuentran en cuarenta pases fuera de Estados Unidos, Starbucks
Corporation fij su declaracin actual en la dcada de 1980.
Cuando el director de mercadotecnia de la compaa, Howard Schultz, regres de un
viaje a Italia encantado con la experiencia de los cafs italianos. Schultz, quin despus
fue designado director general, convenci a los propietarios de la compaa de
experimentar con el formato de cafeteras; as naci la experiencia de Starbucks.

La nocin bsica de Schultz era que las personas carecan de un tercer lugar entre la
casa y el trabajo donde pudieron disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relajarse
y tener la sensacin de estar en una reunin. El modelo empresarial que evolucion a
partir de esta idea era vender el caf tostado de primera calidad de la compaa junto

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con caf expreso recin hecho, pasteles diversos, accesorios para preparar caf, t y
otros productos, ene le ambiente de una cafetera.

La compaa dedic, y lo sigue haciendo, mucha atencin al diseo de las tiendas para
crear una atmsfera relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de
que Starbucks venda ms caf: transmita una experiencia. El precio elevado que
Starbucks cobraba por su caf reflejaba este hecho.

Desde el principio, Schultz tambin se concentr en ofrecer un sobresaliente servicio al
cliente. Debido a que pensaba que empleados motivados ofrecan el mejor servicio al
cliente, los ejecutivos de Starbucks desarrollaron los mejores programas de contratacin
y capacitacin en la industria restaurantera. Hoy, todos los empleados de Starbucks
deben asistir a clases de capacitacin donde aprenden no slo a preparar una buena taza
de caf, sino tambin los valores orientados al servicio de la empresa.
Ms all de lo anterior, las polticas de compensacin progresiva de Starbucks ofrecen
incluso a los trabajadores en medio tiempo prestaciones mdicas y de acciones
burstiles: un mtodo muy innovador en una industria en la que casi todos los
empleados trabajan medio tiempo, ganan el sueldo mnimo y no tienen prestaciones.

A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se expandieron con rapidez
mediante acuerdos de franquicias una vez que establecieron una frmula bsica que
pareca funcionar, Schultz crea que Starbucks necesitaba poseer sus propias tiendas.

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Aunque ha experimentado con acuerdos de franquicias en ciertos pases y en algunas
localidades en Estados unidos, cono aeropuertos, en lo posible la compaa todava
prefiere ser duea de sus tiendas.

Esta frmula tuvo un xito espectacular en estados Unidos, donde Starbucks pas de la
oscuridad a ser una de las marcas ms conocidas en una dcada. A medida que creca,
Starbucks encontr que generaba un enorme volumen de negocios repetidos. En la
actualidad, un cliente normal acude a una tienda de la empresa unas veces al mes. Los
clientes son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan los 80000 dlares
anuales.

A medida que la compaa creca, comenz a desarrollar una muy compleja estrategia
de ubicacin. Aplic anlisis demogrficos detallados para identificar los mejores sitios
para sus tiendas. La compaa expandi con rapidez para capturar la mayor cantidad
posible de ubicaciones de excelencia antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos
observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas opuestas en una misma y
concurrida calle, para poder captar el transito que avanzaba en diferentes direcciones.

Para 1995, con casi 700 tiendas por todo Estados Unidos, Starbucks comenz a explorar
oportunidades en el extranjero. El primer lugar fue Japn, donde comprob que su
propuesta bsica de valor poda aplicarse a un entorno cultural diferente (ahora hay 600
tiendas en Japn). A continuacin, la compaa emprendi una rpida estrategia de

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desarrollen Asia y Europa. Para 2001, la revista Brandchannel la nombr una de las diez
marcas globales ms influyentes, una posicin que ha mantenido desde entonces.

Pero esto slo el comienzo. En octubre 2006, con 12000 tiendas en operacin, la
empresa anunci que su meta a largo plazo era tener 40000 tiendas en todo el mundo.
La compaa espera que la mitad de todas las tiendas nuevas estn fuera de Estados
unidos.(HILL, Charles W. (2009), Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 8va

El mtodo ganador de Nike
Bill Bowerman, ex entrenador despista de la Universidad de Oregon, y PhilKnight,
empresario en busca de un negocio rentable, fundaron hace treinta aos Nike, cuyas
oficinas principales se encuentran en Beaverton, Oregon. El objetivo de Bowerman era
realizar su sueo de producir una suela de zapato deportivo que mejorara la traccin y
velocidad de los corredores.
Un da, mientras estudiaba la waflera de su casa, se le ocurri la idea de la suela de
wafle de Nike. Bowerman y Knight hicieron el zapato y empezaron a venderlo en la
cajuela de sus autos en competencias de pista. A partir de este pequeo inicio, Nike se
ha convertido en una compaa que vendi en 2004 ms de 12000 millones de dlares
en zapatos tenis en las industrias de ropa y calzado deportivo, cuyo valor es de 35000
millones de dlares.

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El sorprendente crecimiento de Nike se debi a su modelo de negocios, que siempre se
ha basado e dos estrategias funcionales originales: introducir innovaciones de
vanguardia de calzado atltico y despus publicitar las cualidades de ste a travs de una
dramtica mercadotecnia de guerrilla. La mercadotecnia de Nike est diseada para
convencer a los clientes de que su calzado no slo es superior, sino que tambin implica
un status de alta moda y una parte necesaria de un estilo de vida basado en intereses
deportivos y atlticos.

En 1987 la empresa dio un paso decisivo cuando aument su presupuesto de
mercadotecnia de 8 a 48 millones de dlares para convencer a los clientes que su
calzado era el mejor. Una parte importante de este presupuesto de publicidad se destin
a invertir millones de dlares para que celebridades como Michel Jordan usaran y
apoyaran sus productos.

La compaa aplic esta estrategia constantemente: en 2003 firm un contrato de
promocin de 90 millones de dlares con la estrella de baloncesto, LeBron James y
otras de su mismo nivel, como Tiger Woods y Serena Williams que ya formaban parte
del crculo encantado.

Es evidente que la estrategia de Nike de destacar la cualidad de su producto rindi
frutos; su participacin de mercado subi en forma vertiginosa y en 1998 sus ingresos
llegaron a los 9600 millones de dlares. Sin embargo, 1998 tambin fue un momento

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decisivo, ya que en ese ao empezaron a caer sus ventas. Sus Air Jordan de 200 dlares
ya no se venda como antes y el inventario empez a acumularse en tiendas y bodegas.

De pronto pareca mucho ms fcil disear calzado nuevo que los clientes percibieran
considerablemente mejores. En realidad, el sorprendente crecimiento de ventas de Nike
redujo su rentabilidad porque de alguna manera haba perdido el control de su modelo
de negocios. Phil Knight, que ya haba renunciado a su puesto directivo, se vio obligado
a retornar la batuta y sacar a la compaa de los problemas.

Contrat a un equipo de administradores de alta gerencia talentosos de compaas
lderes de productos para el consumidor para que le ayudaran a mejorar el modelo de
negocios de Nike. El resultado fue que la empresa cambi de cierta manera fundamental
su modelo de negocios.

En el pasado, Nike evit deportes como golf, futbol, patinaje, etc., y concentr sus
esfuerzos en hacer calzado para los mercados de pista y baloncesto con el fin de
fortalecer su participacin en este mbito. Sin embargo, cuando sus ventas empezaron a
bajar, se percat de que recurrir a la mercadotecnia para incentivar las ventas en
determinado segmento del mercado slo aumenta las ventas as como las utilidades en
dicho segmento; la empresa tena que empezar a vender ms modelos de calzado a ms
segmentos del mercado del calzado deportivo.

115

En consecuencia, aprovech sus competencias de diseos y comercializacin y empez
a poner en prctica esta idea. Por ejemplo, lanz una lnea de zapatos para futbol a su
archirrival, Adidas. Adems en 2004 lanz su calzado total 90 III, destinado a los
millones de futbolistas casuales de todo el mundo que quieren zapatos con la cuales
nada ms jugar.

Una vez ms, las intensas campaas de comercializacin de Nike se dirigieron a
conseguir que su calzado se convirtiera en parte del estilo de vida del futbol, para
convencer a los clientes que las zapatillas tradicionales no sirven porque los zapatos
especiales son ms esbeltos y se ajustan ms cmodamente al pie.

Para sacar ventaja de sus competencias de diseo y comercializacin, Nike decidi
entrar en nuevos segmentos de mercado, para lo cual compr otras zapateras que
ofrecan calzado que ampliaba o completaba sus lneas de productos. Por ejemplo,
compr Converse, fabricante de tenis en estilo retro, Gurley International, que hace
patinetas, y Bauer, que hace patines en lnea y para hockey; por ltimo adquiri Oficial
Starter, concesionaria de calzado y ropa deportiva entre cuyas marcas se cuentan Shaq,
de precio bajo.

Converse aprovech las competencias internas de Nike, lo que se tradujo en notables
aumentos en las ventas de sus tenis y, por consiguiente, en una aportacin significativa
a la rentabilidad de la empresa. Nike ingres en otro segmento del mercado cuando
compr Cole Haan, fabricante de calzado elegante, en la dcada de 1980. Ahora estudia

116

otras posibles adquisiciones. Decidi entrar en el mercado de la ropa deportiva para
aplicar ah sus capacidades, de modo que en 2004 sus ventas eran de ms de 1000
millones de dlares.

Al realizar todos estos cambios a su modelo de negocios, Nike encontr los medios para
invertir su capital en nuevos productos, con los cuales poder aumentar su participacin
en el mercado y rentabilidad. Su nuevo enfoque en el desarrollo de productos nuevos y
mejorados para nuevos segmentos de mercado funciona. El ROIC de Nike subi de
14% en 2000 a 24% en 2006, y obtiene utilidades de ms de 1000 millones de
dlares.(JONES, Gareth R. (2009), Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 8va

117

Captulo 2
El Entorno Externo
Captulo 3
El Ambiente
interno

Objetivo de la estrategia.
Misin estratgica
Captulo 4
Estrategias de
los negocios
Captulo 5
Rivalidad de los
competidores y
dinmica de la
competencia
Captulo 6
Estrategias de las
corporaciones
Captulo 7
Estrategia de
adquisiciones y
de
reestructuracin

Captulo 8
Estrategias
internacionales

Captulo 9
Estrategia de
cooperacin
Elaboracin de las Estrategias Implementacin de la estrategia
Captulo 11
Estructura de las
Organizacin y
controles

Captulo 10
El mando de la
Compaa

Captulo 12
Liderazgo
Estratgico

Captulo 13
Emprendimiento
Estratgico
Competitividad estratgica Utilidades
superiores al promedio
Figura 1.1 El proceso de administracin
estratgica

118

El desafo de la Administracin Estratgica

La meta de lograr una competitividad estratgica y de obtener utilidades superiores al
promedio es todo un desafo no solo para grandes empresas, como IMB, sino tambin
para otras tan pequeas como la tienda del barrio que vende computadoras o la
tintorera. Como decamos en el caso inicial, algunas compaas, como Brinker
Internacional, eBay y Southwest Airlines, han enfrentado estupendamente el desafo de
la administracin estratgica.(HITT, Michael A. (2004), Administracin Estratgica,
Thomson Editores S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 8)

Sin embargo otras an enfrentan enormes retos con el cual panorama dinmico de la
competencia. Tan solo piensa en los veloces cambios que ha registrado Cisco Systems.
En aos noventa, el desempeo general de esta empresa era uno de los mejores; la
compaa estaba entre las diez primeras porque el precio de sus acciones registr una
cada sustantiva. Incluso un experto dijo que Cisco era un cuento de hadas acabado.

Los analistas dicen que los administradores de la compaa no supieron operar en
condiciones econmicas turbulentas y que no reaccionaron bien, ni con la velocidad
suficiente, cuando las circunstancias cambiaron. En cambio, la alta gerencia de Cisco
argumentaba que, con el tiempo, sus nuevas medidas estratgicas le serviran a la
empresa para recuperar su buen desempeo.

119

Los negocios fracasan con bastante frecuencia, por ejemplo, solo en el 2000, 35325
negocios estadounidenses se declararon en quiebra y ms de 40000 lo hicieron en el
2001.(DUANE, Ireland R. (2004), Administracin Estratgica, Thomson Editores
S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 8)

Como los datos relativos al inicio y la quiebra de los negocios no estn completos, la
verdadera cantidad de compaas que cierran sus puertas seguramente es superior a la
que considera la cifra oficial. Estas estadsticas indican que el xito en la competencia
es transitorio Thomas J. Watson Jr. Ex presidente del consejo de la IBM, advirti al
personal que debera recordar que las corporaciones son sacrificables y que el xito, en
el mejor de los casos, es un logro transitorio, que siempre se nos puede escapar de las
manos.(HITT, Michael A. (2004), Administracin Estratgica, Thomson Editores
S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 9)

El desempeo exitoso puede ser temporal y transitorio, como bien describi Levi
Strauss. La compaa fue, alguna vez, sumamente exitosa y tuvo una marca global
poderosa y un magnfico desempeo financiero. No obstante, en 1997, con todo ello y
una economa prspera, anunci que cerrara 29 plantas que despediran a ms de 16000
empleados: el primer recorte formal de su historia. La empresa haba cometido una serie
de errores estratgicos, pero su mayor torpeza fue que no anticip a los cambios en los
mercados.

120

Por ello, permiti que sus competidores, Gap y Tommy Hilfiger, le robaran una parte
importante de su mercado. Para lograrlo, empezaron a vender, en sus originales tiendas
minoristas, una variedad ms amplia de ropa, acorde con los gustos de los
consumidores. Este ejemplo nos muestra que una estrategia dbil o ineficaz es una de
las grandes causas de la temporalidad del xito de una empresa.

Es interesante sealar que Gap, es mayor competido de Levi Strauss, ha comenzado a
tener problemas, despus de gozar de un enorme xito. La inauguracin de nuevas
tiendas alent su crecimiento, pero en el 2000 y 2001 las ventas por punto de ventas
bajaron. En el 2001, Gap anuncio que despedira al 7% de sus trabajadores y que
inaugurara muchos menos locales.(HITT, Michael A. (2004), Administracin
Estratgica, Thomson Editores S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg.9)

El importante deterioro del desempeo que han experimentado como Xerox y eToys
refleja este mismo problema, es decir una estrategia dbil o ineficaz. Aqu cabe sealar
que una encueta arroj que los CEO no consideraban que las ganancias elevadas y
permanentes fueran su prioridad; de hecho, las clasificaron en el quinto lugar. Pensaban
que una estrategia bien concebida y slida era el factor ms importante para conseguir
que la empresa fuera la ms respetada en el futuro.

Despus de este factor mencionaron, por orden, aumentar al mximo la satisfaccin y la
fidelidad de los clientes, el liderazgo del negocio, los productos y servicios de calidad y
la preocupacin por obtener utilidades en forma permanente. Esta clasificacin

121

concuerda con la idea de que independiente de que un producto o servicio sea muy
bueno, la empresa debe escoger la estrategia correcta" y despus aplicarla de manera
adecuada.

Algunas empresas generan sus propios problemas cuando elaboran una estrategia
equivocada o aplican mal una estrategia eficaz. Xerox tuvo la clara oportunidad de ser
una compaa denomnate gracias a las nuevas tecnologas que desarroll, pero no la
supo aprovechar. Es ms, derroch su liderazgo del mercado en la fabricacin de
mquinas copiadoras.

Andrew Grove, ex CEO del Intel, reconoci el desafo que representa la administracin
estratgica cuando dijo que solo las compaas paranoicas consiguen triunfar y
sobrevivir. (HITT, Michael A. (2004), Administracin Estratgica, Thomson
Editores S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg.9)

Las empresas nunca deben dejar de evaluar sus entornos y, de ah, deben escoger la
estrategia correcta. La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y
coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva, explorando
sus competencias centrales de determinados mercados de productos.(HITT, Michael A.
(2004), Administracin Estratgica, Thomson Editores S.A, Mxico, Quinta
Edicin, Pg.9 10)

122

El liderazgo estratgico
El lder estratgico tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y
delegar facultades en otros con el objeto de producir el cambio estratgico conforme se
va necesitando.

El liderazgo estratgico conlleva muchas funciones y requiere de una persona que
administre por medio de otras, una empresa entra en lugar de la subunidad de una
funcin y que afronte los cambios que, al parecer, estn aumentando exponencialmente
en el panorama de la competencia del siglo XXI. Dado el carcter global y la
complejidad de este panorama, los lderes estratgicos deben aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un entorno incierto.

Los buenos lderes estratgicos recurren a la palabra, al ejemplo personal o a su
habilidad para prever el futuro y as influyen con sentido en los comportamientos, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con las quienes trabajan. (HITT,
Michael A. (2004), Administracin Estratgica, Thomson Editores S.A, Mxico,
Quinta Edicin, Pg. 386-393)

La capacidad para administrar el capital humano seguramente es una de las habilidades
ms importantes del lder estratgico. En el siglo XXI, el capital intelectual, inclusive la
capacidad para administrar el conocimiento, crear innovaciones y comercializndolas,
afecta el xito del lder estratgico. Los lderes estratgicos competentes tambin

123

establecen el contexto en el que las partes interesadas de la empresa (por ejemplo, los
empleados, los clientes y los proveedores) pueden desempearse con mximo de
eficiencia.

Cuando una compaa de suscripcin pblica tiene un vaco liderazgo, por el motivo
que fuere, los efectos concatenados se dejan sentir ampliamente dentro y fuera de la
organizacin. En el interior, los empleados de la compaa probablemente pasarn por
una crisis de nimo, confianza y productividad y, por otra parte, los accionistas
seguramente sentirn pnico cuando la compaa se quede sin timonel y se preocuparn
por su seguridad y el futuro de su inversin.

El quid del lder estratgico es su capacidad para administrar eficazmente las
operaciones de la empresa y para sostener un buen desempeo en el transcurso del
tiempo. (DUANE, Ireland R. (2004), Administracin Estratgica, Thomson Editores
S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 386-393)

La capacidad de la empresa para alcanzar su competitividad estratgica y obtener
utilidades superiores al promedio queda en un entredicho cuando los lderes
estratgicos no son capaces de responder debida velozmente a los cambios en el
complejo entorno de la competencia global. Como dijimos antes, la incapacidad de
Xerox para responder con rapidez la llev a problemas.

124

Algunas investigaciones revelan que la competitividad de la empresa a largo plazo
depende de las disposicin de los administradores a cuestionar permanentemente sus
marcos administrativos y de que entiendan que la competencia global es algo ms que
producto contra producto, o compaa contra compaa; tambin es cuestin de
mentalidad para contra mentalidad, marco de administracin contra marco de
administracin.

Para competir con base en las mentalidades, los lderes estratgicos deben aprender a
manejar diversas situaciones de la competencia cognitivamente muy complejas. Un
autor dice se trata de una inteligencia estratgica, compuesta por cinco elementos o
habilidades interrelacionadas; capacidad para anticipar, pensar sistemticamente,
prever, motivar y asociarse.

Los buenos lderes estratgicos, cuando prevn y piensan en las circunstancias externas
que afronta la empresa, estn dispuestos a tomar decisiones confiables y valientes, pero
pragmticas, decisiones que quiz resulten difciles, pero que son necesarias. Tambin
deben entender el efecto que estas decisiones tendrn en los sistemas internos que la
empresa est usando. Los buenos lderes estratgicos usan una visin para motivar a los
empleados.

Con frecuencia solicitan informacin a sus compaeros superiores y empleados respecto
a la validez de su visin y sus decisiones difciles con intencin de corregirlas. Por
ltimo, encuentran socios fuertes, dentro y fuera de la empresa, que facilitarn la

125

ejecucin de su visin estratgica. (HOSKINSSON, Robert E. (2004), Administracin
Estratgica, Thomson Editores S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 386-393)

La responsabilidad principal del buen liderazgo estratgico est en la cima, en peculiar
en el director ejecutivo. Otros lderes estratgicos normalmente reconocidos son los
miembros del consejo administrativo, el equipo de la gerencia general, los gerentes
generales de divisiones. Sea cual fuere su ttulo y su funcin en la organizacin los
lderes estratgicos tienen una cantidad considerable de responsabilidades en la toma de
decisiones que no pueden delegar.

El liderazgo estratgico es una forma de liderazgo extremadamente compleja, pero
decisiva. Cuando no hay buenos lderes estratgicos es, imposible formular y aplicar
estrategias para obtener rendimientos superiores al promedio. Como el liderazgo
estratgico en un requisito para obtener rendimientos superiores al promedio.

Como el liderazgo estratgico es un requisito para el xito estratgico, y como las
organizaciones pueden estar mal dirigidas y tener exceso de administradores, las
empresas compiten en el panorama de la competencia del siglo XXI tienen el reto de
desarrollar buenos lderes estratgicos. (HITT, Michael A. (2004), Administracin
Estratgica, Thomson Editores S.A, Mxico, Quinta Edicin, Pg. 386-393)

126

ARTICULACIN 4
CONTROL ESTRATGICO

Los Indicadores de Control
Para que sea eficaz, un indicador debe reunir varias condiciones:
- Basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control
son los indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la
eficiencia de las actividades crticas. Los indicadores se basan en los inductores.
- El establecimiento de indicadores que no corresponden a factores de eficiencia
realmente crticos, equivale a dispersar los esfuerzos y sembrar la confusin. De
hecho, hay un encadenamiento de inductores de eficiencia, plan de accin,
indicador de control: la identificacin de un indicador (por ejemplo, la calidad
mediocre de los componentes adquiridos) desemboca en la formulacin de un
plan de accin (desarrollo de la calidad asegurada con los proveedores), cuya
medida adquiere la forma de indicadores de control (nmero de proveedores
homologados);
- Basarse en un parmetro que pueda expresarse fcilmente en cifras, de manera
no ambigua;
- Corresponder a un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un
plan de accin provisto de un registro de vencimientos preciso; al alcanzar el
horizonte, se plantear la conveniencia de mantener o abandonar el indicador.

127

El indicador de control forma un tringulo de oro (figura 24) con un objetivo y una
palanca de accin:

Figura 24. El tringulo de oro del control
- Un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un objetivo
preciso, explcito, en cifras y aceptado por los actores involucrados;
- Una palanca de accin: la medida para el indicador debe manifestarse en un
fenmeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de accin
bien identificadas para actuar sobre ella.

Para disponer de un contraste, precisaremos lo que no es un indicador de control:
1. No es un indicador de informacin jerrquica (aunque, en ciertos casos, tambin
puede servir para esto): su vocacin es ser utilizado por el responsable de la

OBJETIVO

INDICADOR
DE
CONTROL

MEDIO DE
ACCIN

128

actividad para su propio gobierno, para ayudarle a dirigir su actividad y
conseguir ciertos objetivos definidos previamente, y no ser suministrado a los
niveles jerrquicos superiores para permitir un control a posteriori (figura 25).
El indicador de control debe guiar una accin en curso y no tiene,
necesariamente, vocacin de ascender jerrquicamente. De hecho, a priori, los
nicos indicadores de control que resulta verdaderamente oportuno hacer
ascender son los que dan lugar a una agregacin para obtener otro indicador de
control a un nivel jerrquico superior.
La mayora de las veces, los indicadores no agregables no deben ascender. Si se
hace ascender todo, los niveles jerrquicos superiores quedaran atascados y
perdern la perspectiva de sus propios objetivos.

Figura 25. Indicadores de control e indicadores de informe.

5 4 3 2 1
CONTROL 1
2
INFORME 3
4
5

129

2. Como consecuencia, un buen indicador de control ser, generalmente, un
indicador de proceso (indica cmo se va a desarrollar el proceso), mientras que
un indicador de informe jerrquico suele ser un indicador de resultado (indica el
resultado final del proceso).

Por definicin, u indicador de resultados llega demasiado tarde para la accin,
porque slo permite constatar si se ha alcanzado o no los objetivos. Un indicador
de proceso (por ejemplo, las informaciones obtenidas de un control de proceso
estadstico o seguimiento de los tiempos de ciclo por producto) debe
proporcionar una visin de las evoluciones de las tendencias en los procesos y
una capacidad de anticipacin o de reaccin a tiempo: es una herramienta de
gestin.

Citemos a Masaaki Imai: La industria japonesa debe a un modo de pensar
orientado al proceso el haber alcanzado su grado de competitividad en los
mercados mundiales () por una parte, el marco tiene necesidad de concebir
criterios orientados a los procesos.

Por otra, el marco del tipo control slo se interesa por los criterios orientados a
los resultados. Por tanto, la nica medida de que dispone (el jefe de la empresa
occidental) es comprobar si se ha alcanzado o no el objetivo (14) (o sea,
demasiado tarde) Por ejemplo, el nivel de los trabajos en curso es un

130

indicador tpico de resultado: es una resultante que no dice nada sobre lo que
est sucediendo. Los indicadores de procesos correspondientes sern los
tiempos del ciclo actual, el tiempo de cambio de herramientas, etc.

De hecho, un indicador de proceso a un nivel jerrquico determinado suelo,
transformarse en indicador de resultado al nivel inferior. Por ejemplo,
supongamos que un plan de accin a un ao se ha descompuesto en planes de
accin a tres meses y el objetivo global en objetivos parciales. A cada una de las
acciones a tres meses se le adjuntar un indicador de proceso para el plan de
accin a un ao (figura 26).

Anlisis Competitivo de la Industria

El anlisis de competencia es una parte importante del diagnstico del entorno. Michael
Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales
para el anlisis y auditora externa que debe realizar una organizacin.

Una empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir
efectivamente con sus rivales y asegurar as una posicin financiera favorable en el
mercado.

131

Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:
- Anlisis estructural de la industria
- Anlisis del competidor
- Anlisis de la evolucin de la industria

En el mtodo de Porter, la clave est en identificar las principales fuerzas competitivas y
evaluar su impacto sobre la empresa. Tales fuerzas se sintetizan en la grfica siguiente:

POSICIN

RESULTANTE


RIVALIDAD ENTRE
LAS FIRMAS
EXISTENTES
PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES-CLIENTES
METAS
OBJETIVOS
MISIN
POSICIN
COMPETITIVA
ACTUAL
PODER DE
NEGOCIACIN DE
PROVEEDORES
AMENAZAS DE
NUEVOS
COMPETIDORES
POSICIN
COMPETITIVA
POTENCIAL
AMENAZAS DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
SUSTITUTOS
FACTORES
INDUSTRIA- TECNOLOGA

132

El tratamiento que Porter da al tema puede desglosarse en diez factores claves, cada
uno de los cuales se explica a continuacin .Los resultados de un anlisis competitivo
pueden utilizarse para posicionar estratgicamente la firma con respecto a sus
competidores reales y potenciales.

Tasa de Crecimiento Potencial
Las industrias que tienen bajas tasas de crecimiento ofrecen pocas oportunidades de
ingreso al mercado de nuevas firmas, puesto que lo hacen menos atractivo para
inversiones en mercados que generalmente estn maduros. Las tasas de crecimiento
modestas presentan oportunidades para firmas agresivas. Altas tasas de crecimiento
ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones requieren grandes inversiones de
capital .Puesto que son visibles, tienden a atraer una actividad competitiva.

Una revisin de las oportunidades de expansin en la industria lleva a la estimacin
de su tasa de crecimiento potencial. Est proyeccin generalmente, sienta las bases del
juego en el mercado. El crecimiento bajo requiere un tipo de estrategia y el alto otro.
Es ms, cada factor es influido por la tasa de crecimiento potencial de la industria.
Para conocer tal tasa hay que recurrir a entidades gubernamentales o privadas,
especializadas en proveer esta informacin sectorial.

Amenazas de Entrada

133

En qu condiciones entrara nuevo competidor en el mercado de una firma? Qu se
puede hacer respecto de ello? En general, una firma no entra en un entra en un mercado
si las barreras de entrada son grandes y se prev una fuerte reaccin competitiva de las
existentes. Una de las barreras ms importantes esta en los requerimientos iniciales de
capital. Mientras ms dinero y recursos de necesiten para poner a andar una empresa,
menos probabilidades hay que un competidor quiera entrar.

Aparece entonces, el factor de las economas de la produccin a gran escala. A
medida que aumenta el volumen de produccin de una firma y que sta adquiere una
experiencia, sus costos tienden a reducirse.

Adems, se necesitan un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empezar
a obtener beneficios de cada venta. Estos factores dan a las firmas establecidas una
ventaja distintiva en costos. Tambin pueden obtenerse ventajas en estos mediante el
acceso exclusivo a patentes, informacin y materias primas, ubicacin preferencial o
facilidades favorables. Las barreras de entrada para nuevas firmas provienen de las
desventajas tanto en costos como en el producto.

Las ventas se suelen ganar mediante la publicidad y la buena calidad de servicio. Tales
valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del
producto. As mismo, el cambio tiene costos directos, como los que implica dejar un
producto por otro, especialmente cuando se trata de industriales. Las barreras de entrada
pueden ser igualmente de tipo tecnolgico, legal, poltico, etc. La intensidad de estas

134

establece y define los niveles de competitividad en un sector y entre las industrias que
lo conforman.

Una revisin y evaluacin de estas amenazas permite estimar las posibilidades de
ingreso de nuevas firmas. Por lo general, mientras ms difcil sea la entrada de nuevas
compaas en una industria, ms fuerte ser la posicin competitiva de las firmas
existentes. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico, Legis

Intensidad de la Rivalidad
Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en una
industria. En primer trmino est el nmero de competidores. En general a ms
competidores mayor rivalidad. Mientras ms similares sean las firmas en trminos de
tamao, destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser mayor. Si es difcil
salirse de la industria, es decir, si las barreras de salida son grandes, las firmas tienden
a no ver ms opcin que la de librar la lucha, lo cual aumenta la intensidad de esta.

En la medida que el crecimiento de la industria vaya ms despacio o empiece a
declinar, la presin para mantener la participacin de cada firma en el mercado es
mayor.

135

Adems de todos estos factores esta ese ingrediente mgico que es el compromiso
personal Liderazgo Gerencial. Esto favorece y consolida la agresividad de una
compaa en el mercado .Algunas personas y las compaas que ellas dirigen son,
simplemente y casi por naturaleza, ms competitivas que otras dependiendo de su
liderazgo .Esta agresividad puede provenir de las firmas como tales ,pero tambin
puede ser producto del liderazgo que ejerce una personalidad agresiva (lder) en una
compaa.
Ejemplo de lo primero, es el ingreso de los japoneses en el mercado. De lo segundo, el
liderazgo visible de Lee Iacoca en Chrysler o el de Joan Carlson en SAS (Lneas Areas
Escandinavas)

La revisin de los factores que afecta la intensidad de la rivalidad entre los
competidores, conducen a la valoracin de la competitividad de la industria. Por lo
general, mientras ms intensa sea la competencia, ms difcil ser para nuevas firmas
entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella.
Presin de Productos Sustitutos
Es posible que a una industria le den justo en su punto dbil .Mientras que, las firmas
establecidas se concentran en la competencia entre ella, otra firma, usualmente
mediante innovacin tecnolgica, cree un nuevo producto que puede sustituir al
existente.

136

La revisin del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una necesidad
estratgica progresiva.Puede realizarse mediante un examen del medio, una estimacin
tecnolgica o un anlisis de riesgo. El resultado es una apreciacin del potencial para
productos sustitutos. En general mientras mayor presin haya en ese sentido, menos
atractiva es la industria .La tecnologa es el factor motor de este fenmeno, que es el
del siglo XX.

El consumo de algunos productos, como los caramelos, es independiente de otros
productos. Pero hay otros que tienen una demanda correlativa o bien una demanda
derivada. La demanda correlativa proviene del hecho que algunos consumidores
prefieren varios productos combinados, como por ejemplo, carne y papas, o recreacin
y comida. La demanda derivada se origina en el hecho que la compra de un producto
crea la necesidad y, por ende, la demanda de otro.

Por ejemplo, la venta de un automvil crea la demanda de accesorios como radios para
carros, gasolina y aceite, servicio de reparacin, repuestos y llantas. As mismo, la venta
la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de la venta de
computadores y de impresoras. En los productos de los dos ejemplos hay un cierto
grado de mutua dependencia. La gente compra automviles porque sabe que cuenta con
servicios de reparacin.

137

La revisin de caractersticas de complementariedad, creatividad y derivacin de la
demanda por los productos de una industria permite estimar su dependencia del xito
de la cooperacin de otras industrias para su propio xito.

La alta dependencia no significa que la industria no sea atractiva, pero es una seal de
peligro. Si las firmas de otra industria son exitosas, saludables seguras y confiables,
entonces la sombrilla que crea una situacin de demanda derivada puede ser muy
provechosa. No obstante, en estas situaciones el destino de la firma es controlada en
parte por las acciones de las otras, lo cual raras veces resulta cmodo. Hay que observar
continuamente las firmas de la industria complementaria.

En estas circunstancias, suele aplicarse como solucin estratgica la fusin comercial,
la integracin o la adquisicin de las firmas competidoras. Cuando los productos de la
firma adquirida son complementarios, se habla de integracin horizontal; si se crea una
demanda derivada, se habla de integracin vertical. (SERNA, Humberto (1994),
Planeacin y Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 135-136)

Poder de Negociacin de los compradores-clientes
Los caramelos se venden a millones de personas. El comprador no negocia el precio ni
los trminos de la venta. En cambio, los aviones comerciales se venden a un reducido
nmero de compaas areas, que tienen el poder el poder de negociar muchos aspectos
de los trminos de la venta.

138

Las armas de defensa suelen venderse a un solo comprador: el Gobierno. Por lo tanto,
en gran medida los trminos de la venta estn en sus manos. Siempre que hay pocos
compradores para una industria en la que compiten numerosas firmas, los vendedores
estn en desventaja y tiene lugar una competencia en precios. Siempre que hay pocos
compradores y pocos vendedores, es la habilidad de la firma para negociar y para sacar
buenas ventajas lo que suele determinar su xito.

La revisin del relativo poder de negociacin de los compradores para los productos de
una industria sirve para estimar el poder de mercado de la firma. En general, a mayor
poder los compradores menores sern las ventajas que tengan las firmas vendedoras.

El servicio se est convirtiendo en un elemento importantsimo para inclinar el poder de
negociacin de los compradores. La venta de beneficios se convierte en uno de los
elementos fundamentales de la ventaja competitiva de una compaa.

Poder de Negociacin de los Proveedores
Desde el punto de vista de la firma, a la estimacin del poder relativo de negociacin de
los compradores se le debe sumar la estimacin del poder relativo de negociacin de los
proveedores. Los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo, en
tanto que los proveedores, en los costos de produccin. Mientras menos proveedores
haya, su poder tiende a ser mayor. La mayora de las empresas solo tienen un proveedor
de electricidad. En consecuencia tienen que aceptar el precio y los trminos que ese

139

proveedor ofrezca. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin Estratgico,
Legis Editores, Colombia, Pg. # 135-136)

Ahora, con la entrada al mercado de servicios competitivos, con la disponibilidad de
productos sustitutos como el correo electrnico basado en los computadores, las
compaas tienen ms opciones. Por lo tanto, su disposicin Relativa para negociar ha
mejorado. La revisin de condiciones de abastecimiento en los mercados proveedores
de la firma, en los que adquiere mano de obra, materia prima, facilidades y otros
factores importantes de produccin, le permite valorar el poder de negociacin que
poseen sus proveedores.

En general, a mayor poder de negociacin del proveedor menor ventaja para la empresa.
Frecuentemente se recurre a un proceso llamado integracin vertical hacia atrs para
adquirir fuentes de abastecimiento frente a las cuales el poder de negociacin de la
organizacin es dbil.
Refinamiento Tecnolgico de la Industria
Ciertas industrias como las que venden en pequeas cantidades, por lo general, emplean
un nivel relativamente bajo de tecnologa. Otras, como las de informacin y servicios
dependen, en gran medida de la investigacin cientfica y de un alto nivel tecnolgico.
Una firma de alta tecnologa tiene que hacer grandes inversiones en investigacin y
desarrollo, con frecuencia se sita cerca de una universidad y de otras organizaciones
relacionadas con su rea y basadas en la investigacin.

140

Adems, debe proteger su posicin mediante el trabajo de reserva, patentes y derechos
reservados. Por otra parte, las firmas de bajo nivel tecnolgico siempre enfrentan la
posibilidad de una intensa competencia debido a que la barrera de entrada es menor. De
modo que a ambos lados de la escala de refinamiento tecnolgico se encuentran tanto
oportunidades como amenazas. Sin embargo, las estrategias para el xito son muy
distintas, dependiendo del grado de la escala en que se encuentre la compaa.

El objetivo de revisar el papel de la investigacin, la ciencia y la tecnologa en la
industria es lograr un estimativo del grado de refinamiento tecnolgico de la industria
misma. En general, para tener xito, las firmas establecidas en la industria de alta
tecnologa tienen que hacer nfasis en investigacin y desarrollo y ofrecer servicios
especializados. Las establecidas en industria de baja tecnologa en la identificacin del
producto, mercadeo, reduccin de costos y servicios generalizado

Innovacin
Algunas industrias, como por ejemplo la de sal de masa, son tranquilas, estables y estn
sometidas a cambios pequeos. En cambio otras, como las de los computadores, son
sumamente voltiles; se caracterizan por los altos niveles de innovacin y cambio. La
innovacin de pende de dos cosas:
1. Ideas nuevas
2. Disposicin y capacidad para llevarlas a cabo

141

El cambio tecnolgico sueles ser el estmulo primario para la innovacin.
Recientemente se han desarrollado muchos nuevos productos en los campos
semiconductores, fotocopiado, lseres, materiales sintticos, poder nuclear, trasplante de
rganos humanos y otras reas. Hoy, hay en el mundo muchos cientficos e ingenieros
que nunca, por lo que dadas las demandas de continuos inventos y la actual
predisposicin a una sociedad tecnolgicamente orientada es de esperar que el rpido
cambio en este sentido contine.

La revisin de las posibilidades de cambio tecnolgico y de fuentes de nuevas ideas
sobre productos, servicios y mercados, conjuntamente con un estimativo de la
disposicin y capacidad de la industria para adoptar varias innovaciones, permite
evaluar la tasa de innovacin de la industria.

En general si la tasa de innovacin es alta, para tener xito la firma debe poseer una
organizacin flexible y darle gran importancia al I & D y a la planeacin estratgica.
Pero si la tasa de innovacin es baja, lo que tiene que hacer es centrarse en las labores
de mercadeo, ventas y reduccin de costos.(SERNA, Humberto (1994), Planeacin y
Gestin Estratgico, Legis Editores, Colombia, Pg. # 135-136)
Capacidad Directiva
Todos los factores que acabamos de ver, que afectan la estructura y el atractivo de una
industria, tienen que aquilatarse con una importante consideracin final: Qu tan
calificada es la direccin de la industria o empresa? Qu tantos individuos con distinta

142

preparacin hay en la industria y qu tan altamente calificado es cada uno? Qu tanto
liderazgo es capaz de ejercer el equipo gerencial?

Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su flexibilidad a largo
plazo depende del nmero de stos, de su integracin y de la cadena de sucesin. La
calidad directiva en general descendi en los ltimos diez aos en el occidente, lo que
ocasion que los japoneses alcanzaran una ventaja considerable. La calidad de la
direccin depende del liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportunas, del
acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que plantea el entorno.

La revisin de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de los ejecutivos en la
industria permiten apreciar el nivel gerencial de su capacidad directiva. Antes esta no
era una ventaja competitiva. Antes las circunstancias de hoy, el equipo gerencial de una
empresa o de un sector determinan una parte muy importante de su competitividad. Por
ello hacia futuro ser indispensable cuidar la capacidad competitiva del talento humano
de una empresa o sector. (SERNA, Humberto (1994), Planeacin y Gestin

143

BIBLIOGRAFA
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Pearson Educacin, Mxico, Novena Edicin.
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