FUTUROS DE CLASE MUNDIAL UNMSM

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EPA
ADMINISTRACCIN


TEMA: Futuros de clase mundial


PROFESOR : Vctor Castro Montenegro

CURSO : Proceso Administrativo

ALUMNA : Yenni Capristano Villanueva

CDIGO : 13090010

CICLO : II

AULA : 203

TURNO : Noche


Ciudad Universitaria, Noviembre del 2013




FUTUROS DE CLASE MUNDIAL UNMSM
Crean productos de gran valor y obtienen
utilidades superiores a la larga
Demolieron mtodos obsoletos, as como sistemas
y culturas del pasado que les impiden el progreso
Aplican estrategias organizacionales , estructuras y
procesos ms efectivos y competitivos
Futuros de clase mundial
Los gerentes harn que sus organizaciones se vuelvan de clase mundial.
Esforzarse parece esencial para la supervivencia y el xito el mundo
competitivo mundo de hoy.
Para lograr ser de clase mundial requiere aplicar los mejores y ltimos
conocimientos e ideas. As como tener la capacidad de funcionar segn los
estndares elevados de cualquier lugar.
Las empresas de clase mundial


El resultado es una organizacin capaz de competir con xito sobre una
base global.
COMPAIAS CONSISTENTES GRANDES FUTUROS
Entre las organizaciones que han alcanzado grandeza y an se
mantienen a lo largo de los aos tenemos a: Sony, American Express,
Ford, Motorola, Wall Mart, Marriot, etc.
A travs de los aos estas compaas han sido admiradas y han sido
consideradas empresas lderes en su industria y causaron verdadero
impacto en el mundo, aunque no cabe duda que toda empresa
atraviesa momentos difciles y estas no fueron la excepcin, estas
empresas triunfaron y sobrellevaron esos momentos complicados con un
extraordinario desempeo
Estas empresas fueron investigadas para identificar las caractersticas
esenciales de las empresas que permanecen grandes.

QUE CARACTERISTICAS DESCUBRIERON?

Tienen fuertes valores centrales en los que creen profundamente ,
los cuales expresan y viven en forma consistente
Los impulsan las metas , no solamente aquellas para incrementar
el mejoramiento o hacer negocios como siempre , sino que van
ms all
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Cambian en forma constante , impulsando hacia el progreso a
travs de la adaptabilidad , experimentacin , ensayo y error ,
pensamiento oportuno y accin rpida
No se centran en vencer a la competencia , sino sobre a todo, a
s mismo

LA TIRANA DEL O
Creencia en que las cosas deben ser Ay B y no pueden ser ambas; que
solamente una meta y no otra puede alcanzarse.
Ejemplos de este caso: Creen que se debe elegir cambio o estabilidad,
conservadurismo o desempeo, riqueza para los accionistas o
beneficiar al mundo
Tales creencias en que solo se puede alcanzar una meta y no ambas, a
menudo son falsas y sin duda limitantes y no son as necesariamente.

El GENIO DEL Y
Es el contraste de la tirana del o, Es la capacidad de perseguir
mltiples metas a la vez.
Podramos decir: entregar los mltiples valores competitivos a los
clientes, cumplir con todas las funciones administrativas, reconciliar la
lgica obstinada de negocios con la tica, dirigir y dar empowerment y
otros.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Todo gerente necesita saber cmo efectuar un cambio de manera
eficiente y efectiva. Para ellos se plantea lo siguiente:

Se mueve a la organizacin de su estado actual a un estado
futuro planeado
El funcionamiento de la organizacin en el estado futuro satisfaga
las expectativas
La transicin se logre sin costo excesivo para la organizacin
La transicin se logre sin costo excesivo para los miembros
individuales de la organizacin

A esto agregar un punto importante y clave para un cambio exitoso, la
gente que participara en el cambio, ya sea para una gran organizacin
o una para sobrevivir, la gente debe preocuparse por el destino y saber
cmo contribuir en la organizacin. Lamentablemente muy pocos
aceptan la carga del cambio.
Motivacin de las personas para el cambio

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Razones generales para ofrecer resistencia
Inercia
Por lo general, la gente no quiere perturbar su estado de
momento actual por que la manera antigua de hacer las cosas y
ms cmoda y fcil
Oportunidad
Otro motivo a la resistencia es porque se quiere incorporar
nuevas propuestas o ideas en el momento menos oportuno,
donde la gente est sujeta a muchas presiones
Sorpresa
Si el cambio o repentino o extremo, generar una reaccin en la
gente ocasionando resistencia, esto puede quedar como un
reflejo inicial
Presin de los compaeros

Razones para la resistencia a un cambio especfico
Inters personal
La mayora de personas se preocupas ms por el inters personas que
de la organizacin, esto debido a que el cambio puede afectar en el
puesto en que labore, disminucin en de salario, prdida del poder, etc.
Malos entendidos
Incluso cuando la direccin propone un cambio que beneficiara a
todos, la gente se resiste a el por qu no entienden bien el propsito.
Evaluaciones distintas
Debido a la poca informacin que brindan a los empleados e incluso
dentro de los principales rangos gerenciales, algunos ejecutivos saben
ms que otros lo que originas una evaluacin distinta de los cambios
propuestos.

Un modelo general para manejar la resistencia
Se necesitan tres etapas para motivar a la gente: descongelamiento,
movimiento para instituir el cambio y recongelamiento.

o Descongelamiento: la administracin se da cuenta que sus
prcticas ya no son adecuadas y que la empresa debe de salir
de su molde actual a travs de acciones distintas. Resulta de una
evaluacin de los ajustes de la compaa a su ambiente actual y
su preparacin para el futuro. El diagnostico debe ser profundo e
imparcial, si la adaptacin es deficiente entonces el cambio es
necesario.
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Lo ms efectivo puede ser el comunicar a la gente las consecuencias
negativas de seguir haciendo las cosas como antes a travs de la
comparacin del desempeo de la organizacin con el de sus
competidores.

o Brecha en el desempeo: es la diferencia entre el desempeo
presente y el deseado. Una brecha implica un desempeo
deficiente. Por ende, esta situacin atrae la atencin de la
direccin, que introduce cambios para corregir las cosas.
Otra forma muy importante de la brecha en el desempeo se da
cuando este es bueno, pero alguien descubre que podra ser mejor, es
decir, la brecha esta entre lo que es y lo que podra ser. Es por eso que
los innovadores con ideas buscan oportunidades de aplicacin.
Una brecha en el desempeo se puede aplicar a la organizacin en su
totalidad, tambin se aplica a departamentos, grupos e individuos
pudindose generar as retroalimentacin.

o Movimiento: para instituir el cambio comienza con el
establecimiento de una visin de hacia dnde se dirige la
compaa. La visin se puede llevar a travs de cambios
estratgicos, culturales, estructurales e individuales.
Los cambios culturales se institucionalizan a travs de un liderazgo
efectivo, las personas cambian a medida que la gente nueva se
incorpore a la empresa adoptando la nueva visin del lder para el
futuro.

o Recongelamiento: significa reforzar los nuevos comportamientos
que apoyan el cambio, los cambios deben difundirse y
estabilizarse en toda la empresa. El recongelamiento implica:

o
Implementar sistemas de control que apoyen el cambio.
Aplicar acciones correctivas cuando sea necesario.
Reforzar comportamientos y desempeo que apoyen a la agenda.

En las organizaciones de hoy, el recongelamiento no siempre es el mejor
tercer paso. La cultura nueva ideal es una de los cambios continuos. Es
adecuado cuando instala, permanentemente, comportamientos que
conservan los valores clave esenciales, como el enfoque en los
resultados importantes de negocios.
Pero no debe crear nuevas conductas que se vuelvan disfuncionales a
medida que cambie el ambiente de negocios. Los comportamientos a
recongelar son la adaptabilidad, la flexibilidad, la experimentacin,
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evaluacin de resultados y mejora continua. Es decir, se centran en
valores claves, capacidades y misin estratgica.


Enfoques especficos para lograr la cooperacin
Se debe reclutar la cooperacin de la gente para implementar un
cambio. Hay varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia
y lograr la cooperacin.

Educacin y comunicacin, hay que hacerlos antes que se
presente el cambio(Participacin activa de la gerencia)
Participacin e involucramiento, al hacer participar a los
empleados en las decisiones esto se da el entendimiento y el
compromiso, que se necesitan en el cambio.
Facilitacin y apoyo, en otras palabras dar facilidades a los
empleados para que el cambio sea redituable, como dar
empowerment para su adaptacin al cambio y capacitaciones, y
apoyarles dndole recursos.
Negociacin y recompensas, se ofrecen incentivos como
enriquecimiento del puesto, tener un salario mayor, inclusive
tomar descansos tambin se incluyen, bonos, reconocimientos,
asignaciones de trabajo, prestaciones y restructuracin.
Manipulacin y cooptacin, es decir que se quiere al lder de un
grupo, asignado al equipo de la toma de decisiones en el
cambio, esto baja la resistencia de los empleados.
Coercin, es usar la fuerza como la amenaza de despido,
negarles un ascenso o asignarles un trabajo poco atractivo.
Lo que debe mantenerse constante es la misin y los valores de la
organizacin.

Armonizacin de cambios mltiples

Los mtodos de cambio no son infalibles, muchos problemas requieren
de atencin simultnea y los pequeos cambios sern absorbidos por la
cultura prevaleciente.
El cambio total de una organizacin es la introduccin y mantenimiento
de polticas, prcticas y procedimientos mltiples a travs de unidades y
niveles diversos, al hacer esto puede afectar el comportamiento y el
pensamiento de todos, puede fomentar el xito y la cultura a travs del
tiempo.
En una encuesta de la Harvard Business School y encontr que la
empresa del asistente promedio hizo cinco esfuerzos de cambio al
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direccin
del
cambio
Establecimiento de un sentido de urgencia
Creacin de una coalicin orientadora
Desarrollo de una visin y una estrategia
Comunicacin de la visin y una estrategia
Comunicacin de la visin del cambio
Empowerment para una accin de base amplia
Generacin de victorias de corto plazo
Consolidacin de las ganancias y produccin de ms cambios
Afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura
mismo tiempo y los cambios ms importantes fueron: mejora continua,
TQM, competencia basada en el tiempo y creacin de una
organizacin que aprenda, una organizacin basada en un equipo,
una organizacin red, capacidades clave y alianzas estratgicas; haba
simultaneidad pero no coordinacin, esto genera frustracin, confusin,
baja moral y poca motivacin.
Esto no se debe tomar como una moda, hay que evitar las modas, pues
no tomarn en serio los esfuerzos que se hagan para un cambio
efectivo.
La administracin necesita unir puntos, es decir integrar los esfuerzos en
forma coherente, que la gente comprenda y vaya tras ella. Para esto
hay que comunicar los temas comunes entre los diversos programas: sus
razones, objetivos y mtodos comunes; esto hay que hacerlo con
honestidad, profundidad y frecuentemente.


Direccin del cambio
Los lderes del cambio deben de establecer un sentido de urgencia, se
debe evitar la complacencia, el gerente tiene que hablar de las
debilidades de la empresa comparndola con la competencia y
apoyar lo dicho con datos. Otras tcticas es establecer metas flexibles,
poner a los empleados en contacto directo con clientes y accionistas
descontentos, distribuir informacin preocupante sobre administracin y
prestaciones excesivas; tambin hay que subrayar que existen
oportunidades en el futuro que la organizacin no ha perseguido hasta
el momento.










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PARA MOLDEAR EL FUTURO
Ejercicio de anticipacin
Es mejor ejercitarse en la previsin, establecer una agenda para el futuro y perseguirla
con todo lo que tenga. Tienen que ser proactivos y deben construir en su organizacin
capacidades claves para s mejorar en las actividades que permitirn que su empresa
pueda tener u xito futuro.

Aprendizaje continuo

Explorar El primer paso es explorar la realidad social. El objetivo es ser
tan honesto y abierto como sea posible acerca de lo que est
sucediendo en el presente.
Identificar el rea problema/realidad.
Verificar con los clientes, proveedores u otras personas
clave con intereses en la empresa.
Revelar los temas ocultos.
Recopilar informacin.
Buscar las causas arraigadas.
Reconsiderar el asunto.

Descubrir: A medida que la gente profundice en su entendimiento de la
realidad actual, los temas y elecciones se vuelven ms claros.
Comienzan a ver con nuevos ojos.
Identificar las posibles soluciones.
Planear.
Anticipar problemas.

Actuar: Este es el ltimo paso del ciclo.
Probar soluciones.
Implementar el plan.
Evaluar los resultados
Celebrar el xito, reconocer los problemas

BUSQUEDA DEL CRECIMIENTO
Reducir los costos es de vital importancia, pero tambin se debe tener la
capacidad de crecer aumentando los ingresos. Esto requiere de
centrarse bsicamente en la tecnologa, inversin, desarrollo de
productos y creacin de nuevos mercados. En otras palabras, es posible
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aumentar las utilidades si disminuye los gastos y tambin si aumenta los
ingresos.

APROVECHAMIENTO DE LAS VENTAJAS
Crear nuevos mercados o transformar industrias sin quizs las formas ms
acabadas del cambio proactivo. As, competir para el futuro implica
crear y dominar las oportunidades que surjan. Hay que tener cuenta de
lo siguiente:

En vez de Por qu no?
Adaptar la empresa al ambiente.

Conservar las ventajas antiguas.
Encerrarse en los mercados
viejos.
Invertir en activos fijos.
Cambiar el ambiente para que
se adapte la empresa?
Crear nuevas ventajas?
Crear nuevos mercados?
Invertir en oportunidades que
estn
evolucionando/emergiendo?

El reto no est en conservar la posicin que se tiene, sino en crear
nuevas arenas competitivas, en transformar su industria y en imaginar un
futuro que los dems no ven. Crear una ventaja es mejor que jugar a
alcanzar a los dems mediante el Downsizing y la reingeniera. En el
mejor de los casos tales reestructuraciones compran tiempo; pero no
pueden llevarlo a superar a los dems y comprar la excelencia de clase
mundial.

Creacin del futuro
Las compaas tienen que prepararse para competir en el futuro incierto.
Algunos son:
o Los adaptadores: toman la estructura actual de la industria y su
evolucin futura. Estos eligen dnde y cmo competir y son los que
tienen un futuro ms o menos predecibles.
o Los moldeadores: son lo contrario a los adaptadores. Intentan
modificar la estructura de la industria, crear un panorama competitivo en
el futuro que tenga su propio diseo.

Moldear el futuro propio
Se deben de crear operaciones nuevas, crear una revolucin, capaz de
enfrentarse a un ambiente econmico cada vez ms competitivo y que
se mueve con rapidez.
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Requiere que usted mismo establezca estndares personales elevados,
que lo bueno no sea suficiente, evitar que la empresa sea menos
competitiva.
Un consejo an ms importante es desarrollar la administracin
profesional, quiere decir, manejar su carrera de forma consciente y
activa, desarrollar habilidades comercializables, basarse en su
crecimiento personal, buscar puestos que exigen ms, capacitarse,
innovar. Vulvase indispensable para su organizacin, pero no sea
ciegamente leal a una empresa sino estar preparado para ir si es
necesario. Cada vez ms, las carreras contemporneas implica dejar
atrs una organizacin y volverse empresarial; lo ideal es que un modelo
de autoempleo le ayude a tener un enfoque balanceado del trabajo y
a vivir una visa de hogar con la familia.

Hacia el futuro
Compromtase con una vida de aprendizaje constante. Esto significa
buscar nuevos retos y reflexionar sobre los xitos y fracasos.
El xito en el futuro vendr de moldear el futuro y adaptarse al mundo;
tener muy en claro lo que se desea cambiar y tener la capacidad de
respuesta a las perspectivas de los dems.