UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE TONAL

DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
LIC. ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.


PROYECTO FINAL TO II
ANLISIS ORGANIZACIONAL
A SOLREY S.A. DE C.V.

Profesor:
Quintero Castellanos Carlos
Analistas organizacionales:
-Aguirre Morales Alan Armando
-De Len Garca Jessica Livier
-Garnica Gonzales Edgar
-Gutirrez Basulto Mitzi Alexandra
-Politrn Orozco Jos Osvaldo
-Ramrez Prez Giuseppe Andrs
-Torres Serafio Yesica Alejandra

Al 5 de Diciembre del 2013
2

INDICE
Introduccin ............................................................................................................. 4
Dimensin I ............................................................................................................. 5
Antecedentes: ...................................................................................................... 5
Datos De La Empresa .......................................................................................... 7
Documentos Normativos Y Estratgicos .............................................................. 8
Politica De Calidad ............................................................................................... 9
Anlisis De Los Documentos Normativos Y Estratgicos: ................................... 9
Dimensin II .......................................................................................................... 11
Estructura ........................................................................................................... 12
A) Formal: ........................................................................................................ 13
B) Presunta: ..................................................................................................... 15
C) Existente: ..................................................................................................... 15
D) Requerida .................................................................................................... 16
Principales Actores ............................................................................................ 18
pice Estratgico: .............................................................................................. 19
Ncleo Operativo: .............................................................................................. 19
Tecno Estructura: ............................................................................................... 19
Personal De Apoyo ............................................................................................ 19
Mecanismos De Coordinacin O Control: .......................................................... 19
Supervisin Directa: ........................................................................................... 20
Estandarizacin De Los Procesos De Trabajo: .................................................. 20
Estandarizacin De Los Productos: ................................................................... 20
Estandarizacin De Las Habilidades: ................................................................. 20
Adaptacin Mutua: ............................................................................................. 21
El Tipo De Descentralizacin ................................................................................ 22
Anlisis Comparativo Entre Lo Que Dijo La Empresa Y Lo Dicho Por El
Trabajador: ......................................................................................................... 23
Dimensin III. Poder Y Estrategia ......................................................................... 23
Las Fuentes De Poder. ...................................................................................... 26
Liderazgo Gerencial ........................................................................................... 27
3

Trabajo Bilateral En Equipo ............................................................................ 28
Fijacin Del Contexto ...................................................................................... 28
Dimensin IV ......................................................................................................... 29
Dimension V .......................................................................................................... 33
Recomendaciones ............................................................................................. 33
Conclusin:............................................................................................................ 34
Anexos .................................................................................................................. 35
Entrevista A Empleados ..................................................................................... 35
Contrato Laboral ................................................................................................ 35
Carta Solicitud De Visita A La Organizacin: ..................................................... 39
Acta Constitutiva ................................................................................................ 40
Entrevista: Supervisor Del rea De Operaciones Y Gerente Del rea
Administrativa .................................................................................................... 42
1. Aspectos Formales................................................................................... 42
Estructura Actual ................................................................................................ 42
Actividades De La Organizacin ........................................................................ 44
Documentos Normativos Y Estratgicos ............................................................ 44
Lo No Evidente: Las Estrategias ....................................................................... 44
Las Instituciones ................................................................................................ 45
Bibliografa ............................................................................................................ 47
4

INTRODUCCIN



En el siguiente documento redactaremos acerca de los problemas actuales a los
que se enfrenta la empresa SolRey, dedicada a la instalacin de gasolineras y
venta de refacciones para las mismas.
Analizaremos paso a paso cuales dificultades se le han presentado a la empresa,
desde aspectos internos como la formalizacin, la comunicacin entre integrantes
de la organizacin y la jerarquizacin, hasta los externos como locacin y
actividades forneas.
El objetivo de este trabajo es obtener toda la informacin relevante que pueda
ayudar a los lectores a conocer a qu problemas se puede enfrentar una
organizacin cuando su ente no est bien constituido, o de menos, constituido
formalmente.
Exactamente, este trabajo no es ms que un anlisis organizacional hecho por
estudiantes universitarios cursantes de la carrera de Administracin de Negocios
en el Centro Universitario de Tonal.
Tal documento es con fines meramente escolares y su uso no ser otro que
cumplir el objetivo de su entrega y propsitos acadmicos.
Sin ms prembulos, veamos pues el desarrollo del tema y todo lo que se
relacione al anlisis realizado a la empresa SolRey S.A de C.V.



5

Dimensio n I
ANTECEDENTES:

SolRey S.A. de C.V. es una mediana empresa con el giro de refaccionaria e
instalacin de gasolineras.
El nombre proviene de los apellidos de dos de los fundadores de esta
organizacin: Sols Reyes.
La idea de crear un negocio de esta ndole comenz la comercializacin de
refacciones para gasolineras, tanto en E.U.A. como dentro de la repblica
mexicana.
El Ing. Adalberto Sols Arauz junto a su esposa Martha Reyes Snchez e hijos,
Claudia Paola Sols Reyes, Mnica Isela Sols Reyes, Adalberto Sols Reyes,
Edgar Arturo Sols Reyes y Martha Elisa Sols Reyes. Decidieron implantar esta
idea innovadora en su residencia natal, Guadalajara, y despus hacerlo crecer de
manera regional.
Esto sucedi en 1985 y para principios de los aos noventa ya estaban registrados
mercantilmente como una Sociedad Annima de Capital Variable.
Con el transcurso de los aos y la necesidad de incrementar la organizacin, los
directivos de SolRey incluyeron familiares a la plantilla administrativa y operativa.
As pues, si desde el principio y hasta la fecha ha habido nicamente un dueo,
los hijos de este se han enfocado en dirigir, controlar y tomar decisiones en otras
reas de la misma empresa.
En tratndose de ubicacin, comenzaron con la instalacin de su primer sucursal
en la colonia Obrera en Guadalajara, Jalisco. Despus la transfirieron a la Av.
Gonzles Gallo del mismo municipio, domicilio en el cual estn registrados
fiscalmente, mismo donde tienen su almacn.
6

Actualmente se encuentran ubicados en Carretera a Chapala formalizados con la
razn social Refaccionaria y servicios SolRey S.A. de C.V..
Su crecimiento ha sido muy rpido. En Jalisco cuentan con 3 sucursales, la matriz
y 3 sucursales forneas ms ubicadas en Culiacn, Morelia y Edo. De Mxico;
aparte cuenta con 2 almacenes.
La empresa se define como innovadora, tecnolgica y dinmica ya que siempre
est en mejora continua, implementando proyectos, realizando pruebas de
hermeticidad y ofreciendo sus servicios as como instalando maquinaria pesada
haciendo uso de sus recursos.
Todo esto requiere de comprensin y SolRey sabe hacerlo, aparte de que cuenta
con el personal capacitado y desarrollado para llevar a cabo este tipo de
actividades.
La mayora de sus empleados tienen conocimiento sobre su puesto, saben
responder, colaboran con el cumplimiento de los objetivos de la empresa y estn
dispuestos a trascender junto con ella.
As pues, SolRey es una empresa perteneciente a un oligopolio, que est en
constante crecimiento, ayudada de nuevas tecnologas y sustentada por el apoyo
de sus colaboradores.







7


DATOS DE LA EMPRESA

Nombre: Refaccionaria y servicios SolRey S.A. de C.V.
Giro: Instalacin y refacciones para gasolineras
Tamao y tipo de organizacin: Pequea mediana empresa, privada, con fines
lucrativos.
Nmero de empleados: 70 aprox.
Fecha de fundacin y edad: 15 de Mayo de 1985; 28 aos en el mercado.
Ubicacin actual: Av. Solidaridad Iberoamericana #3800. Col. La Duraznera,
Tlaquepaque, Jalisco, Mxico. C.P. 45580
Nmero de Sucursales: 3 y la matriz, en Culiacn, Morelia y Edo. De Mxico.
Nmero de niveles jerrquicos: 8 (Director General, Gerencia de Contabilidad,
Gerencia General, Gerencia Administrativa, Gerencia Tcnica, Encargados de
secciones, Tcnicos y Administrativos, rea de trabajo).










8



Documentos normativos y estratgicos

1
MISIN
DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A
GASOLINERIAS Y SIMILARES
LABORATORIO E3GS
DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V.
Atender de forma eficiente y eficaz, las necesidades de servicios relacionados con
la operacin de las Estaciones de Servicios (Gasolineras), con personal
competente, la infraestructura existente, el equipamiento confiable y tecnologas
actualizadas; que proporcionen seguridad y confianza a nuestros clientes, para
cumplimiento de normas, especificaciones y reglamentaciones de las autoridades
correspondientes, en beneficio de los usuarios de sus servicios y del pblico en
general, evitando derrames y contaminacin del subsuelo y al medio ambiente.

VISIN
DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A
GASOLINERIAS Y SIMILARES
LABORATORIO E3GS
DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V.
Ser la mejor opcin en el sector, para la realizacin de actividades de evaluacin y
trabajos relacionados con la operacin de las estaciones de Estaciones de
Servicios (Gasolineras), logrando alcanzar en forma sistemtica, los niveles de
calidad y excelencia en el servicio, que este campo de actividad requiere;
mediante el control y mejora de todos sus procesos, contando para ello con la
mejora continua de su Sistema de Gestin de Calidad y la acreditacin como
laboratorio confiable, teniendo como respaldo adicional sus 19 aos de operacin
activa y reconocida en el medio.

1
Misin y visin originales otorgadas por SolRey S.A de C.V
9



2
POLITICA DE CALIDAD

DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A
GASOLINERIAS Y SIMILARES
LABORATORIO E3GS
DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V.
Es la poltica de calidad del laboratorio de ensayos y evaluacin especializada a
gasolineras y similares E3GS de refaccionaria y servicios de SOL REY S.A de C.V
proporciona servicios de calidad en ensayos de hermeticidad y actividades
relacionadas con el sector de este tipo de ndole del pas, acorde a las
disposiciones establecidas por los organismos autorizados, con personal
competente que gestiona los servicios y aplica metodologas aprobadas con
equipamiento e instrumentacin confiable a travs del desarrollo, conocimiento e
implementacin de SGC basado en la norma NMX-EC-17025-imnc-2006 cuyo
cumplimiento se establece desde la direccin general hasta los niveles operativos
del laboratorio E3GS, comprometindose todos en colaborar en la mejora continua
de su eficacia, en beneficio del cliente, del propio capital humano del laboratorio y
de la sociedad en su conjunto.
Anlisis de los documentos normativos y estratgicos:
La misin y visin son parte importante de una empresa, en este caso si cuentan
con estas, solo que no se encuentran a la vista del pblico en general. Estn
enmarcadas atrs del escritorio encontrado en la oficina del director slo que no
cualquier persona tiene acceso a esta.

2
Poltica de calidad otorgada por SolRey S.A de C.V
10

La poltica de calidad est ubicada en recepcin a la vista de todos y slo se
refiere al laboratorio en s, ya que es una de las partes ms importantes de la
empresa.

De acuerdo a la entrevista que se realiz a un socio, observamos que la misin y
visin fueron creadas hace poco tiempo; notamos que no fueron creadas por este
socio ya que al preguntar cul es la misin y visin solo nos respondi si hay,
puedes pasar a verla, o tal vez no es tan relevante contar con este mtodo de
planeacin de la empresa, ya que slo sabe que la empresa est en constante
crecimiento, lo cual si es notorio, ya que el edificio al momento de la visita se
encontraba en remodelacin y con crecimiento a un segundo piso.
La poltica de calidad y la acreditacin del ISO fueron aparentemente obligatorias
ya que es un lineamiento de ley contar con control de calidad y acreditacin ISO
(la cual se anexa) en el laboratorio. Tal acreditacin fue otorgada en el 2010.
Para lograr la acreditacin tuvieron que contratar a personal ajeno a la empresa
(staff) que son los que se encargan de mantener el control de calidad en el rea
del laboratorio.
La empresa si cuenta con contrato laboral y reglamento interno. Con base a la
entrevista nos dimos cuenta de que haba personal sin contrato de trabajo,
contrario a lo que fue dicho por el socio, comentando que todos cuentan con
contratos; tambin los empleados nos comentaron que si vieron el reglamento al
entrar solo que no recordaban bien el contenido de este.
Los manuales de operacin son muy importantes, SolRey si cuenta con ellos,
estos son utilizados en el rea tcnica, laboratorio, etc.
Con esto podemos concluir que por la cantidad de documentos con los que cuenta
la empresa el tipo de formalizacin que tiene es profesional, ya que cuenta con
misin, visin, poltica de calidad, acreditacin, manuales de operacin, contrato
laboral y reglamento.
11



CONCEPT
O
TRABAJADOR 1
(NOMBRE)
TRABAJADOR 2
(NOMBRE)
TRABAJADOR 3
(NOMBRE)
TRABAJADOR 4
(NOMBRE)
TRABAJADOR 5
(NOMBRE)

CONOCE
BIEN LA
EMPRESA
? ESTA
CUENTA
CON
MISIN Y
VISIN?

MISIN
(EN
PALABRA
S
TEXTUAL
ES)


VISIN
(EN
PALABRA
S
TEXTUAL
ES)

3

3
Tabla 1. Formato de realizacin de entrevistas a empleados. Slo se utiliz como base/referencia.
1
12

Dimensio n II
4
Estructura





4
Tabla 2. Organigrama general otorgado por SolRey S.A de C.V
2
13

a) Formal:
Basndonos en esta teora SolRey cuenta con los siguientes documentos
normativos:
SolRey tena el primer organigrama el cual era dirigido por el pap y solo tena a
cargo a 2 de sus hijos en 2 reas de gerencia y todos los dems eran asistentes
del rea. Fue creciendo la empresa y es cuando 4 de los hijos toman un rango
alto en cada rea, dejando de ser 2 reas gerenciales y pasando a ser 4 reas;
esto mejor el funcionamiento de la empresa logrando un crecimiento ptimo y
continuo, ya que no ha dejado de crecer esta organizacin.
Misin, visin, poltica de calidad, acreditacin ISO/IEC; las cuales se encuentran
a la vista en la entrada, por el pasillo y en la oficina del director, (todo esto dentro
del establecimiento, mejor conocido como matriz), y tambin tienen manuales de
operacin en el rea de pruebas de hermeticidad, rea tcnica y de laboratorio
mvil.
Como organizacin formal, cuentan con un acta constitutiva que los respalda; aqu
es en donde se formaliza el nombre de la empresa, se describe a cada integrante
de la empresa desde lugar y fecha de nacimiento, ocupacin y lugar de residencia.
El acta contiene fecha de registro ante el notario, cantidades aportadas por cada
socio, acciones y bajo qu trminos se constituye esta organizacin, esto para
poder tener control legal ante cualquier situacin de diferencias, decisiones y
planteamiento de los objetivos y desarrollo organizacional.
SolRey cuenta con contratos laborales y reglamento interno, los cuales se dan a
conocer a los empleados cuando ingresan a trabajar por primera vez.
El organigrama se encuentra en la oficina del director, en el cual se muestra por
orden de mando a los actores que representan un papel de control sobre reas,
individuos y acciones. En principio se puede ver al director general y/o presidente;
consiguiente a l, se encuentran cuatro reas gerenciales o departamentos de
14

direccin, llamadas: Gerencia Administrativa, Gerencia Operacional, Gerencia de
Finanzas y Contabilidad y Gerencia Tcnica.
Cada una de estas lneas gerenciales cuenta con asistentes, a excepcin de la
Gerencia Operacional. Esta ltima tiene una coordinadora especial.
La ltima lnea en el organigrama se constituye de: un Laboratorio E3GS,
Limpiezas Ecolgicas y Apoyo Logstico. Son espacios designados para
actividades especficas en donde interviene el dems personal.
Analizando el organigrama existente formal aparenta ser un diagrama de flujo por
que los ligamientos que existen entre las partes al momento de unirse pierden la
jerarquizacin y uniformidad.
5




5
Tabla 3. Organigrama creado y editado por analistas organizacionales de SolRey S.A de C.V
3
15



b) Presunta:
El organigrama est constituido de la siguiente manera:
En la primera lnea se describe al director apoyado por un brazo externo de control
de calidad los cuales estn encargados del logro de los objetivos para mantener la
acreditacin, en la segunda lnea se encuentran las reas gerenciales, como
gerencia de contabilidad, gerencia de operaciones, prueba de hermeticidad y rea
administrativa apoyados por recepcionistas, asistentes y arquitectos a su cargo
tcnicos dentro de laboratorios, almacenes y ventas.
Cuando preguntamos por el acta constitutiva nos dijo que si cuentan con ella pero
que no la podan mostrar, ya que es un documento confidencial. Con estrategia se
logr conseguir copia del acta constitutiva (la cual se anexa), solo que este
documento segn un comentario por parte de uno de los socios (hermano), dijo
que se extravi hace mucho tiempo y esto les ha complicado ciertos trmites ante
el SAT y la Secretaria de Finanzas.
Como ya se haba comento en la dimensin I, hay empleados que no cuentan con
contrato de trabajo y desconocen completamente la existencia de reglamento.
c) Existente:
Est claro que si bien, la empresa ha contado con el mismo organigrama desde
sus inicios, conforme han aplicado las nuevas tecnologas, se han incrementado
sus procesos operacionales, han incluido ms proyectos y activado nuevas reas,
ste organigrama se ha modificado explcitamente, pero sin plasmarse de forma
grfica. El organigrama original no se ha editado an para ser presentado al nuevo
personal, y por ende, estos mismos piensan que su supervisor directo es tal
persona, cuando en realidad pudiese ser otra.
16

La empresa solo cuenta con copias del acta constitutiva, aparentan tener este
documento en original, ya que el decir que no lo tienen puede ocasionar
problemas.
Los contratos de trabajo solo los hacen cuando estn completamente convencidos
de querer quedarse con ese empleado. Concluimos esto ya que el empleado que
no contaba con contrato tena poco tiempo laborando ah.
d) Requerida
Para empezare a desarrollar la idea del anlisis organizacional y la crtica
constructiva, comenzaremos por dar el punto de vista general acerca de su
formalizacin.
Iniciando por la documentacin, el organigrama debera redisearse, incluyndole
principalmente el departamento de Recursos Humanos, que sabemos, es uno de
los conformantes ms importantes de una empresa.
Despus, ilustrar ms departamentos, como el administrativo y el de supervisores
directos, que tengan la conexin real con los asistentes y la dems plantilla laboral
de su misma rea.
Luego, el acta constitutiva se debe recuperar. Es primordial contar con este
instrumento de vital importancia y perderlo no es muy casual en las empresas de
este tamao y sobre todo porque no han hecho nada para reponerla; esto les
perjudica ya que para trmites ante finanzas tienen que contratar gestor para que
les ayude a que este documento no sea exigido en original.
Algo que no se coment en la entrevista pero es de nuestro conocimiento (ya que
la empresa es de un familiar de un integrante del equipo), la esposa del director
general falleci y ella est en el acta constitutiva como socia, por ello se
recomienda reponga el acta dejando los socios que realmente estn y
aprovechando esta modificacin ya podrn contar con acta original.
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Las empresas lo que quieren es reducir costos, el que pongan a prueba a los
empleados antes de firmar contrato y pagarles con las prestaciones de ley, evita
muchos movimientos laboriosos que generan costos extra. La empleada que no
contaba con contrato laboral fue despedida una semana despus de nuestra
visita. La razn fue por los conflictos que ocasion entre los mismos empleados
debido a su fsico que causaba atraccin a los tcnicos y ellos queran un
noviazgo con ella, pero como esto no est permitido dentro de la empresa, se
tom la decisin.
18

6
Principales actores
(Mintzberg, 1991)


6
Tabla 4. Diagrama de Pan de Muerto (Mintzberg) de SolRey S.A de C.V





(STAFF)




ABOGADO
CONTADOR
(TECNOESTRUCTURA)
DIRECTOR GENERAL
(PICE ESTRATGICO)
REAS
GERENCIALES
(LNEA MEDIA)
TCNICOS Y OPERATIVOS
(NCLEO OPERATIVO)
CONTROL DE
CALIDAD
(STAFF)


4
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pice estratgico:
Este est conformado por el director general y presidente, en la lnea media se
encuentran: la gerencia administrativa, gerencia tcnica, gerencia de contabilidad
y finanzas y gerencia de operaciones. La distribucin del segundo organigrama es
mejor comparndolo con el primero, porque debido al tamao de la empresa si es
necesario que cuente con ms reas dirigidas cada buna por una persona
capacitada y familiarizada con esa rea.
Ncleo operativo:
Este est integrado por el laboratorio, limpiezas ecolgicas, apoyo logstico y la
coordinadora de operaciones. Cada rea cuenta con supervisor o encargado del
personal tcnico.
Tecno estructura:
A pesar de que cuenta la empresa con la gerencia de contabilidad y finanzas,
SolRey cuenta con analistas de contabilidad y de proyectos, estos ajenos a la
empresa.
El contador externo se encarga de todos los vehculos que pertenecen a la
empresa.
Personal de apoyo
La empresa cuenta con el comit de calidad, este ayuda a controlar la calidad y a
mantener la acreditacin del laboratorio. Cada cierto tiempo visitan a la empresa
auditndola para dar una mejora continua.
Mecanismos de coordinacin o control:

Mecanismos de control segn (Mintzberg, 1991) Es la estructuracin organizativa,
centrado en la divisin del trabajo de una organizacin en un nmero de tareas
distintas y la coordinacin de tareas para llevar una misin de una manera
unificada, esto es la forma en que se distribuyen las actividades y labores diarios
dentro de la organizacin, siendo de vital importancia ya que, la manera de
coordinar una empresa es el resultado de un buen o mal trabajo en equipo.
SolRey cuenta con una estructura organizacional bien definida.
20

Supervisin directa:
La empresa cuenta con un director general el cual se encarga solo de dirigir y
delegar responsabilidades a los gerentes de cada rea, estos a su vez ya saben el
trabajo que les corresponde a cada uno y as logran tener el control de su equipo
de trabajo, delegando tareas especficas a cada supervisor, estos se dirigen con
los empleados transmitiendo la labor a operar y los trabajadores se encargan de
aplicar la accin.
Estandarizacin de los procesos de trabajo:
Existe un equipo de trabajo externo a la empresa que se encarga de la
contabilidad y trmites legales, estas ayudan a tener mejor coordinacin, al
cumplimiento de las normas y reglamento interno. Para solucionar cualquier
problema legal le transfieren esta responsabilidad al abogado y l se encarga de
todo, y para que no cometan los mismos errores legales el abogado se encarga de
imponer los lineamientos que se deben de seguir.
Estandarizacin de los productos:
El comit de calidad opera como staff, aun as cumple con una parte de la
organizacin como tecno estructura ya que por medio de este est el proceso
final de laboratorio que es supervisado continuamente y as impone lineamientos
de calidad que se deben de seguir para que pueda seguir operando el laboratorio
como tal. En caso de que en las auditorias no pasen la prueba, pueden parar este
proceso hasta que logren cubrir con los estndares establecidos.
Estandarizacin de las habilidades:
Cada gerencia cuenta con empleados con habilidades acorde a su puesto, cada
empleado tiene destreza y conocimiento sobre su puesto; en el caso de la
gerencia tcnica y de laboratorio cuentan con empleados con carreras tcnicas y
continuamente se les est capacitando, ya que el equipo que utilizan es
actualizado constantemente y tienen que saber utilizar equipos costosos, ya que
hacen el trabajo operativo ms sencillo.
Las personas encargadas de reas de oficina cuentan con bachillerato, tienen
habilidades acordes a las operaciones efectuadas en un rea administrativa.
21

Cada empleado, supervisor, gerente y directivo cuentan con suficientes
conocimientos para poder realizar sus actividades diarias que a cada uno le
corresponden.
Con esto solo dan informes de lo que han hecho para que no se pierda el control,
cada que hay un nuevo proyecto se plantea en una junta a los gerentes y estos a
su vez comunican lo que se tiene que hacer a los dems, cuando se tiene alguna
complicacin o conflicto no es necesario pasar el reporte a direccin, el primero
en tomar el control y solucionar el problema es el jefe inmediato.
Adaptacin mutua:
Cada empleado, supervisor, gerente y directivo cuentan con suficientes
conocimientos para poder realizar sus actividades diarias que a cada uno le
corresponden. Con esto solo dan informes de lo que han hecho para que no se
pierda el control, cada que hay un nuevo proyecto se plantea en una junta a los
gerentes y estos a su vez comunican lo que se tiene que hacer a los dems,
cuando se tiene alguna complicacin o conflicto no es necesario pasar el reporte a
direccin, el primero en tomar el control y solucionar el problema es el jefe
inmediato.
Tipo de organizacin
El control de la empresa lo mantienen los gerentes de cada rea, en este caso los
hijos son los que tienen este cargo. Por lo tanto llegamos a la conclusin de que
el tipo de organizacin de la empresa es adhocracia operacional. Cada
departamento gerencial cuenta con personas profesionales que tienen
habilidades suficientes para ser autnomos y delegar responsabilidad desde el
rea administrativa. Los hijos del dueo estudiaron diferentes licenciaturas acorde
a su cargo. Esto hace que se responsabilicen de su rea completamente,
logrando la toma de decisiones absolutamente libre. Tambin el personal
operativo se distingue por tener habilidades suficientes para desempear su
puesto. Esto hace que la delegacin de responsabilidad descanse totalmente en
el ncleo operativo, esto es; el gerente se encarga de dar instrucciones cuando
22

inicia un proyecto y cada quien sabe que es lo que tiene que hacer, todos los
proyectos llevan un procedimiento, tiene un inicio y fin, todo comienza desde el
rea administrativa y termina en el rea operacional habiendo retroalimentacin ya
que durante este proceso tienen que levantar reportes para dar a conocer el
avance, y as el gerente da seguimiento con una relacin muy estrecha con sus
clientes.
Como ejemplo tenemos la gerencia que se encarga de pruebas de hermeticidad,
esta lleva un completo control, se hace cargo del rea sin responsabilizar a los
dems, y los trabajadores saben cul es el procedimiento, cuando levanta la orden
solo salen a aplicar sus conocimientos tcnicos y capacitaciones adquiridas.
Continuamente adquieren conocimientos tanto los trabajadores como los gerentes
por medio de capacitaciones, porque la tecnologa revoluciona constantemente y
tienen que saber cmo van a utilizar los aparatos de laboratorio, como se instalan
las bombas, etc.
El Mecanismo de coordinacin que sobresale en SolRey es la supervisin directa
y estandarizacin de las habilidades, ya que los gerentes dan ordenes de cmo
quieren que se haga el siguiente proyecto, pero necesitan a alguien que est ah
para que coordine la obra, tiene que tener un control y es el supervisor el que se
encarga de pasar los reportes diarios del avance, tambin cada trabajador cuenta
con habilidades propias que saben cmo hacer su trabajo sin que est el
supervisor ah todo el tiempo. Cada trabajador sabe lo que le toca segn sus
conocimientos y ya que termin con su labor le pasa el trabajo al que sigue.
La parte clave de la organizacin se centra en el ncleo operativo ya que
depende de todos los empleados para que realicen sus trabajos y terminen los
proyectos, apoyo completamente directo en el servicio que brinda la empresa.
El personal del ncleo operativo es el que se encarga del trabajo de campo,
continuamente salan dentro y fuera del rea metropolitana a instalar gasolineras,
repararlas, realizan las pruebas de hermeticidad, inician proyectos, etc.
El mayor nmero de empleados se encuentra ubicado en esta rea.
El tipo de descentralizacin de SolRey es selectiva tanto vertical como
horizontal, esto es porque el poder para la toma de decisiones recae sobre
23

distintas reas de la organizacin, estas apoyadas por el staff y la tecno
estructura, el poder puede llegar de manera vertical y despus puede pasar a ser
horizontal ubicndolo con los gerentes, estos a su vez tomando el don de mando
de manera vertical, pero el director no dirige directamente al ncleo operativo.
Cundo surge algn problema en el ncleo operativo pasan el reporte al jefe
inmediato, esta inquietud de parte del trabajador no brinca jerarquas.
Anlisis comparativo entre lo que dijo la empresa y lo dicho por el
trabajador:
La empresa dijo que se les daba contrato laboral a TODOS los trabajadores, pero
nos dimos cuenta al momento de entrevistar a una empleada dijo que ella no
contaba con dicho instrumento.
Tambin nos mencionaron que todos conocan el reglamento interno, y sin
embargo ms de algn trabajador coment que slo lo conocan poco y slo
cuando entraron a trabajar. Inclusive otros no ubicaban absolutamente nada del
reglamento ni tenan conocimiento del mismo.
Por ltimo, las personas que realizaban los proyectos sealaban que no tenan
horarios fijos de entrada, salida y tiempos de actividad; los gerentes decan que si
llevaban el control de los horarios.
Aqu se detectan tres claros ejemplos que se pueden criticar. No logramos
entender si mienten o niegan informacin por dejar en buena reputacin a la
empresa o si de verdad la consideren confidencial. El punto a discutir aqu es la
formalizacin de la empresa y la manera en que se lleva el trato entre patrn-
trabajador.



DIMENSIO N III. PODER Y ESTRATEGIA
24

Despus de todo, las interacciones y relaciones humanas que se dan dentro de la
organizacin no son tan difciles de entender. Claro est que cada una es diferente
y debido a esto, la conceptualizacin es diferente, pero de la misma forma, todas
implican comunicacin, sin importar si es buena o mala, relativamente.
Comprender el comportamiento de las organizaciones, eso s es lo complejo.
(Jensen, 1998) Menciona la relevancia que tienen, para la organizacin, las
preferencias individuales.
El mismo postula un modelo un tanto predictivo del comportamiento, en donde
destaca:
-La racionalidad con que el individuo toma decisiones.
-El hecho de que intenta maximizar algn tipo de objetivo.
-Las implicaciones que la creatividad individual tiene sobre el desempeo
organizacional.
Esto sirve de punto de partida para analizar problemas que limitan la cooperacin
entre los mismos integrantes de una organizacin.
El comportamiento humano en las organizaciones tiene ciertas caractersticas que
lo distinguen. En primer lugar, que el individuo acta gracias a la vinculacin de un
contrato y l.
En el caso de SolRey, empresa a la que analizamos actualmente, las relaciones
que existen entre sus miembros son algo concretas en definicin simple.
Por ejemplo, el gerente de contabilidad no tiene mucho contacto con los del rea
de ventas, empero, con los otros gerentes si llevan mejor contacto. En caso
contrario, los empleados pertenecientes al mismo nivel jerrquico mantienen
relaciones estables y pacficas.
En una ocasin, explicaron que no haba rias entre ellos. Trabajaban con el
mismo objetivo y lo que ms les interesaba era cumplir la meta del da.
25

De manera hipottica, las relaciones que aparecen dentro de la empresa no son
ms que las tpicas relaciones formales. No dieron detalles acerca de ellas, por
eso que se puede dar cabida a una suposicin que incluya el trato profesional
entre patrn-trabajador, trabajador-patrn. Dieron mencin de casos en los que los
mismos trabajadores se han elegido para tomar algn parentesco entre ellos.
Inclusive, terminada la relacin laboral con la empresa, siguen en contacto con los
compaeros que pudiese ser, se volvieron amigos, compadres, personas de
confianza.
Podemos decir que sus principales formas de interaccin son laborales. Hablan de
que se debe cumplir para el da en curso, que instrucciones les dieron, las reglas,
horarios programados y ubicacin de la actividad.
No existen asuntos personales, chismes o divulgaciones entre ellos. Todo es
formal, o eso es lo que ello dicen. Se necesitara hacer una observacin minuciosa
sobre el comportamiento de cada individuo y su grupo colectivo, con el que se
siente ms confiado y seguro, ms cmodo trabajando.
Siendo que no son muchos empleados, quiz si haya amedrentamientos,
incomodidades y hasta agresiones verbales y fsicas, pero es algo que puede ser
ambiguo. Todo queda en interpretacin, y externamente, parece que todos se la
llevan bien.
En cierta ocasin, mencionaron que por ser un trabajo delicado y de manejo de
materiales peligrosos, se les daban instrucciones habladas, y tenan que
respetarlas. Segn el hecho, ellos las seguan al pie de la letra por el respeto que
les tenan a sus autoridades. En ciertas reas se manejaban planos, y en casos de
emergencias, contaban con el personal capacitado y especial encargado de este
tipo de casos.
Referente a la toma de decisiones, uno de los aspectos ms importantes en la
planeacin y conjuncin de una empresa, previos a actuar a alguna situacin, no
hay mucho que se pueda decir.
26

Las decisiones no llevan un proceso confuso. Se detecta el problema, se le da
seguimiento, se le da conocimiento al gerente o supervisor de rea y este le
informa directamente al Director General para que el aplique lo que proceder.
Entonces, esto quiere decir que, sin implicar a muchos actores, la decisin final la
toma el Director General, sin tapujos ni rodeos.
Claro est que los dems gerentes pueden influir, debido a que son parte de la
conformacin inicial de la empresa y tienen el mismo derecho de opinar y aportar
ideas de solucin. La diferencia que los separa es el nivel jerrquico en el que se
encuentran. Tendrn los mismos aos en la empresa, ms no la misma autoridad.
Cada uno se enfoca en un rea y es controlador de la misma, ms cada una de
las reas tienen un lmite de conexin. Estn muy aparte una de otra.
Ellos mismos mencionaron el hecho de que desde siempre se ha respetado el
organigrama y las jerarquas, aparte de que cuentan con un organigrama por rea.
Lo indagador es que slo mostraron uno.
Pongamos un ejemplo real de la empresa:
El laboratorio tiene muy poco contacto con el rea de produccin. Es cierto que
deberan estar relacionados ya que pertenecen al mismo ente, pero si se le
preguntara a un empleado de recepcin acerca de lo que se hace en el rea de
operaciones, al primero se le hara difcil responder esto, y aplica en viceversa.
Existe la cooperacin, pero tambin la incertidumbre.
Como se mencionaba al principio, las pretensiones individuales son prioridad de
cada empleado. Buscan la satisfaccin propia, ganar dinero, estabilizarse y
mantenerse. El no darles la suficiente informacin sobre su empresa contribuye
tambin a que la cooperacin no sea la deseada por los directivos.
LAS FUENTES DE PODER.
La competencia entre reas no existe. Cada una de estas slo exige el
cumplimiento de l o los objetivos. La competencia particular demanda un poco
ms de reconocimiento. Cabe mencionar que no dieron a conocer si contaban con
27

alguna bonificacin o reconocimiento por su buen desempeo en un tiempo
determinado. Nosotros suponemos que no, y lo criticamos, ya que con base a la
administracin moderna, este es un buen plan de desarrollo y le es ms fcil a la
empresa llegar al xito, en conjunto con todos los involucrados dentro de ella.
Es por eso que la competencia es mnima, ya que no hay beneficio alguno que
motive a los empleados a ser ms reactivos y productivos.
En cuanto al entorno y el ligamiento que tiene con la empresa, no hay mucho que
decir.
La competencia tambin es mnima, ya que es un oligopolio bien claro y ellos
mismos se dedican a la obtencin de sus recursos. En el entorno, lo que tiene
poder sobre la empresa es las normativas y regulaciones del gobierno. Debido a
que es una empresa que maneja maquinaria y materiales poco convencionales,
debe contar con los permisos legales que implican dicha actividad.
No nos hicieron conocimiento de la posesin de tales permisos, pero
hipotticamente se puede decir que los tienen ya que estn formadas legal, fiscal
y mercantilmente de manera correcta. Con base a esto y a su acta constitutiva
(anexo al final del documento), se puede observar que as como se conform al
principio con no ms que familia, an permanecen las responsabilidades
administrativas para las mismas personas, a pesar de que el personal sea ms
amplio. Esto quiere decir que los documentos organizacionales y normativos
tienen un claro poder sobre las actividades y establecen las reglas acordes a cada
accin.



LIDERAZGO GERENCIAL

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Trabajo bilateral en equipo
La organizacin cuenta con el trabajo repartido porque cuenta con la matriz y dos
almacenes en el cual se divide el trabajo de manera que las dos partes estn
entrelazadas para no cometer errores de los servicios ofrecidos; por esto el trabajo
en equipo es muy importante para esta organizacin porque esta empresa se
constituye principalmente en sus operaciones.
Fijacin del contexto

Planificacin: La organizacin planea su estrategia para la creacin de sus
proyectos en cuestiones de dinero y personal, ya que en cada proyecto a trabajar
cambia sus costos y el personal encargado.
Asignacin de tareas: Como toda organizacin su trabajo se divide en diferentes
reas tratando de cubrirlo proporcionalmente a estas; todos los proyectos a
realizar, mantienen un cierto control en todos los aspectos como legales y
sociales. Tienen bien distribuidas y separadas las reas, aun as estn
relacionadas un con otra.
Evaluacin de la eficacia personal: La organizacin cada cierto tiempo crea
evaluaciones a los empleados de diferentes reas para saber el nivel de
conocimientos que tiene cada empleado sobre su rea de trabajo y as
sucesivamente se implementan las diferentes capacitaciones. Al contratar al
personal lo someten a diferentes pruebas, para conocer si cuenta con
habilidades para esa rea a contratar, de ser lo contrario no se arriesgan.
Revisin de los mritos: Cuenta la empresa con supervisin altamente calificada
para comprobar la calidad proporcionada por los empleados as como la creacin
de metas que el empleado debe cumplir a lo largo del da. El empleado no puede
dejar un trabajo de urgencia a la mitad, as que no se podr ir hasta que no lo
termine, al final se revisa a detalle el trabajo.
Entrenamiento en el rol: Al ser una empresa en crecimiento, implementa
Capacitacin continua a sus empleados para mantener o mejorar sus proyectos o
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los procedimientos da a da y as dar un seguimiento a su crecimiento. Las
capacitaciones son cada ao, estn ms dirigidas al rea de operaciones y
tcnica, han llegado a mandarlos a la ciudad de Mxico y tambin ha venido gente
de estados unidos a capacitar al personal sobre la nueva herramienta que van a
utilizar o los productos que compran tienen que saber cmo se instalan.
Seleccin e incorporacin: Es una empresa bastante celosa con sus
participantes, los altos mandos son nicamente familiares y la mayora de sus
empleados son recomendados, no permiten que haya familiares ni matrimonios de
los empleados.
Desafectacin y despidos: Los despidos nicamente se dan en personas ajenas
a la familia y principalmente en personal sin contrato para economizar sus
liquidaciones. Si notan que algn empleado comete robo hormiga lo despiden d
inmediato, tambin despiden a los empleados que se ven con intenciones de tener
una relacin amorosa con algn compaero de trabajo.
Mejoramiento continuo: Crea e implementa estrategias para su crecimiento
continuo ellos se consideran una empresa en crecimiento constante y continuaran
as, hace pocos aos fue cuando obtuvieron la acreditacin, y esto fue porque
contaban con control de calidad que le ayuda constantemente a mantener y
mejorar la empresa.






Dimensio n IV
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SolRey pertenece al rango de mediana empresa, su cultura organizacional se ve
influenciada por las polticas que rigen las normas de la empresa, basndose
principalmente en sus polticas de seguridad debido a que son productos y
materiales que requieren buen manejo de operacin.
Constituida por un ambiente muy cerrado, el motivo es que la conforman solo
familiares y empleados que no tienen ningn parentesco con ellos; esta empresa
es muy reservada en el aspecto de dejar cosas importantes en manos de
personas no conocidas. Por ello los hermanos, hijos y primos de ellos mismos se
ocupan de todos los puestos importantes sin dejar nada de informacin a la ligera,
siempre cuidando que ningn empleado conozca ms de lo que debe saber para
as asegurar que no robaran su informacin.
Tambin podemos hablar que tienen gente de mucha confianza a la cual tratan de
dar incentivos o buen trato para que esta persona siga trabajando como siempre lo
ha hecho, leal con ellos.
A nivel nacional, la empresa es reconocida, contando con sucursales, de las
cuales no tocaron el tema. Es de nuestro conocimiento que han instalado
gasolineras en diferentes reas de la Repblica Mexicana, como Cancn, Morelia,
y Nayarit.
La empresa vista desde fuera se ve como fuerte competencia, ya que esta cuenta
con un convenio de una cierta marca de producto que nadie ms puede
comercializar.
Tecnologa: Por el hecho de construir gasolineras la tecnologa ha ido
evolucionando junto con ellos, como ejemplo tenemos la exigencia que tiene el
gobierno a las mismas, para que no se den sucesos como las explosiones de hace
algunos aos. A partir de esa fecha el gobierno pidi que se realizaran pruebas de
hermeticidad en los ductos de las gasolineras que es uno de los trabajos ms
difciles por el dao al medio ambiente y a la sociedad, que puede generar daos
irreversibles; por eso la tecnologa ha aumentado, vindose obligados a comprar
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maquinas especiales y de muy alto costo para poder realizar estas pruebas,
cuando antes todo era manual o con menos precisin.
Esta empresa siempre ha estado a la vanguardia ya que las refacciones que
comercializa siempre han sido importadas y cuenta con concesin de una marca,
como son poco comunes para encontrarlas en nuestro pas, la competencia
compra refacciones a SolRey. Ese es uno de los puntos importantes del xito de
esta organizacin.
Dentro de la formalizacin de la empresa se menciona que se cuenta con manual
de operaciones sin embargo, dentro no nos permitieron ver dichos manuales.
Los empleados hacen su trabajo siguiendo los manuales, aun as, no los siguen al
pie de la letra, ya que con base a la experiencia que tienen ya saben qu hacer y
qu no hacer, as reducen tiempos, si hay empleados nuevos es mejor que los
capacite alguien con experiencia, ya que si le dan a leer al empleado el manual
perdera ms tiempo para poder ponerlo a la prctica.
La precaucin obtenida es muy baja atenindose al supervisor del proyecto, esto
se detect ya que cada empleado hace su trabajo conforme a lo que a ellos les
ahorre tiempo, cumpliendo exclusivamente con sus metas y el supervisor
encargndose de los errores.
Parte de la formalizacin de una empresa es el reglamento, en este caso la
gerente nos coment que si cuentan con ello, solo no tuvimos acceso a este
documento, lo contario es que hay algunos empleados que desconocan contar
con este. El reglamento lo tienen por el bien y por derecho del empleado, ms no
es de real importancia para la empresa.
Existe contrato laboral, (el cual se muestra en anexos). No todos los empleados
firmaron contrato para entrar a trabajar; el contrato vara dependiendo el puesto,
para los empleados de produccin no especfica horario de trabo ni das
laborados, es decir su empleo es por temporadas solo se trabaja conforme a los
proyectos que se tengan, para el rea administrativa se especfica das de
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descanso, vacaciones, salario y sobre todo confidencialidad, esta clusula es
sancionada con dinero y con despido justificado, en dado caso de romper con la
clusula.
Despus del acontecimiento de las explosiones en las calles de Guadalajara del
22 de abril de 1992, cambiaron las polticas de seguridad siendo ms estrictas y
con mayor cuidado, as como (Dimaggio, 1999) nos habla de adoptar costumbres
a la organizacin evitando sanciones o la sociedad apruebe y apoye dichas
acciones. El crecimiento en esta rea en cuanto sus estrategias implementadas
han sido exitosas, por que adoptaron el cambio exigido por las fuerzas
gubernamentales el cual los llev a tener una mejora de calidad en cuanto a
servicio de pruebas de hermeticidad llegando a posicionarse en una de las
mejores y pocas empresas que cuentan con la tecnologa suficiente para detectar
los errores.












33

DIMENSION V
Recomendaciones
Hasta la fecha, las entrevistas que se hacen para la contratacin, las realiza cada
gerente de rea, segn el puesto que se est ofertando. Esto les quita tiempo,
pero a su vez, lo hacen por proteger a su empresa, as evitan que se recluten
personas que no son de su agrado. El proceso de reclutamiento lo han llegado a
hacer entre dos gerentes, esto para una mejor y rpida seleccin.
Hace falta un rea especfica de Recursos humanos y por el nmero de
empleados con los que cuenta la empresa comienza a ser importante que cuenten
con personal calificado para que se haga cargo completamente de las nminas,
contratos, reclutamiento, seleccin, capacitaciones, etc.
El organigrama que tienen debe de ser modificado, en la actualidad tienen un
buen funcionamiento as que, deberan de dejar el organigrama como est, pero
visualizarse y tener en cuenta que debe ser cambiado en un futuro.
Segn las clusulas del contrato, dejan bien en claro que deben de tener la
completa confidencialidad, es por eso que se recomienda no dejar a nadie sin
firmar el mismo, ya que aunque est a prueba el empleado deben hacer que firme,
para que sepa de ante mano que es una empresa seria.
La comunicacin y los procesos entre reas se suele atrasar, deben de tener un
plan de trabajo ms estructurado en el rea administrativa, ya que solo se basan
al plan de inicio de proyecto y esto hace que las dems reas que dependen del
proceso de operaciones se atrasen. Debe de haber ms fluidez y comunicacin
entre reas.
Las gerencias cuentan con asistentes cada una, aun as, tienen mucho trabajo,
solo hay un da de holgura, este fue el da en que nos pudieron atender, para la
entrevista, aun as se observ desde el momento en que se pidi la cita que no
hay mucha comunicacin entre departamentos, ya que el primer da de la cita no
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saba la gerencia que ah estbamos. Toda la decisin fue tomada por la asistente
y al momento de querer entrevistar al gerente se neg porque no tena tiempo.
En las oficinas se observaba caos y stress, por parte de ciertos empleados, en
una de las reas gerenciales se observ un clima agradable de convivencia entre
empleados y gerente. La empresa cuenta con cocina y terraza para la hora de
comida.
Conclusin:
En general SolRey es una empresa bien establecida y organizada, culturalmente
tiene sus limitaciones, pero esto le ha ayudado a mantenerse y crecer de una
manera sana.
A pesar de que el contrato laboral se renueva cada ao, el ambiente laboral y las
relaciones que tienen entre empleados y gerentes y muy estrecha y fraternal.
Inclusive se realizan posadas y convivencias laborales, que sin duda hacen
fortalecer las relaciones, pero esto no evita el problema que criticamos y del que
nos dimos cuenta. Mientras su documentacin no est bien formulada y sea la
precisa, no se podr avanzar en sentido de ORGANIZACIN. No correctamente.
En fin, concluimos en que este trabajo nos sirvi bastante para obtener
experiencia acerca de hacer anlisis a empresas bien definidas y as poder
proyectarnos como Administradores en un futuro no muy lejano, evitando cometer
los mismos errores que suelen cometer las grandes corporaciones.





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Anexos
ENTREVISTA A EMPLEADOS


Contrato laboral

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37



38







39

Carta solicitud de visita a la organizacin:

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Acta constitutiva





































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ENTREVISTA: SUPERVISOR DEL REA DE OPERACIONES Y GERENTE DEL REA ADMINISTRATIVA
1. Aspectos formales

I. ANTECEDENTES

1.Fecha de fundacin

En 1985 inicia
En 1991 se registra como S. A de C.V.


2.Razn,motivos y proceso de su
fundacin
(planes, modificaciones y bajo qu
circunstancias)
resea de documentos
fundacionales

Todo empez con la compra de refacciones para gasolineras, antes todo era mecnico, solo exista industrias
Murgua, as que empezaron a traer refacciones de E.U.



3.Contexto en el que nace la
organizacin
(ha cambiado de dueos, de lugar,
de giro, de tamao; explicar
motivos)



Siempre ha sido un solo dueo, cuando sus hijos crecieron, este deleg responsabilidades a sus hijos dejndoles el
cargo en diferentes reas dentro de la organizacin.
Primero estuvo en la col. Obrera, pas a Gonzlez gallo, al 15 que es en donde tiene el domicilio fiscal y el
almacn, actualmente estn en la carretera a Chapala.
El giro ha sido venta de refacciones e instalacin de gasolineras, despus se implementaron las pruebas de
hermeticidad y mantenimiento tcnico.
Estructura actual

1.nombre de la organizacin

Refaccionaria y servicios SolRey S.A de C.V
2.ubicacin fsica y telfono

Av. Solidaridad iberoamericana # 3800, col. La Duraznera, Tlaquepaque.
3.tipo de organizacin Privada
4.edad de la organizacin 28 AOS


5.FORMAS DE DOMINACIN PRESENTES

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Numero de niveles jerrquicos Director general, gerencia de contabilidad, gerencia general, gerencia administrativa, gerencia tcnica,
encargados de secciones, tcnicos y administrativos, rea de trabajo.
Nmero de oficinas o sucursales Cuentan con sucursales en : Morelia y Culiacn
Nmero de empleados TOTAL: 70 aprox.
nmero de empleados al nacer Comenz con solo 7 empleados


7.formacion formal e informal de los
empleados

La mayora de los empleados tiene preparatoria y carreras tcnicas, los gerentes cuentan con ingenieras y
licenciaturas.
Hay personal que lleva laborando con la empresa desde que naci este pertenece al departamento tcnico y es el
jefe de tcnicos. Otro empleado lleva 11 aos laborando y este est en el rea de pruebas de hermeticidad.

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Actividades de la organizacin


LA ORGANIOZACIN
PROPORCIONA
Refacciones para gasolineras y la instalacin de las mismas, as como pruebas de hermeticidad, mantenimiento y
servicio en caso de emergencia las 24 horas.
Quines son los principales
consumidores?
Los ejecutivos de ventas que ya cuentan con listas de los proyectos que se harn en un determinado tiempo.
Documentos normativos y
estratgicos

Cuenta con: si NO ANEXA COPIA Los manuales son de pruebas de hermeticidad.
Cuentan con manuales de calidad de acuerdo a la norma ISO 17025
acta constitutiva: * NO
contratos laborales * si
organigrama * si
Manuales administrativos
(De organizacin, procedimientos,
operacin, calidad, etc.)

* NO
reglamentos y polticas * NO
Elementos de planeacin

Observaciones: estos son controlados y regidos por el sistema de calidad y el consejo de calidad.
Misin: Propias palabras: dar un mejor servicio y estar en constante preparacin.
Visin: Si tiene, no dijo cual
Valores: Si tiene, no dijo cuales
tica profesional Si tiene, este no es interno, son directrices dadas por el sistema de calidad.
Lo no evidente: las estrategias


El diseo del organigrama se respeta con respecto a las jerarquas, toma de decisiones, reas, etc.?
Si es respetado, se sigue respetando jerarquas.
En cada departamento existe organigrama ya sea escrito u oculto?
Si cuentan con organigrama en cada rea, (solo nos proporcionaron uno).
Miden el desempeo de los empleados?, Se dan cuenta si los empleados trabajan al 100% de su capacidad laboral?
Si se mide, damos metas, objetivos y tiempos, si no se cumple con esto nos damos cuenta que el trabajador no rinde al 100%.
Considera que hay una buena armona entre empleados?
S, porque todo es laboral
Cmo se relacionan entre jefes y empleados?
La relacin es muy buena, se tratan con respeto, han llegado a ser muy buenos amigos y hasta compadres, no hay discusiones, respetan el
reglamento, saben escuchar y respetan la jerarqua. Han llegado a dejar de laborar ah despus de muchos aos, pero es solo por superacin personal,
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trabajando de lo mismo pero por su cuenta.
Quin o quienes se encargan de tomar decisiones?
Los gerentes de cada rea toman sus propias decisiones.
Utilizan mtodos para medir su efectividad y crecimiento como empresa?
No cuentan con ningn mtodo.
Tienen control en la entrada y salida del material? producto
Si , este es controlado por el almacn
Se han dado cuenta si tienen o han llegado a tener robo hormiga?
Si, en 2 ocasiones, lo que hacemos es aplicar el despido inmediato.
Financieramente usted considera que la empresa est?: En constante crecimiento, quieren abrir 2 empresas ms
Tecnolgicamente usted considera que la empresa est?: a la vanguardia, se actualiza constantemente, cuentan con capacitaciones mnimo 1 vez por ao.
Las instituciones

Cuentan con reglamento interno? SI
El reglamento ha
sido modificado?
Apenas se hizo en el 2012 por beneficio de los empleados.

Los empleados conocen el reglamento? No, se les da al momento de que firma el contrato laboral, pero no lo leen, si saben que existe y respetan las reglas.
Con que frecuencia se rompen las reglas y lineamientos?
Poco frecuente ya que verbalmente se les dice que se puede hacer y qu no.
Tienen manuales
de operacin?
SI Los empleados llevan a cabo al pie de la letra estos manuales?
SI, ya que es completamente delicado el trabajo que realizan.
Cada cunto tiempo actualizan los manuales de operacin?
cada ao o menos
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Quin o quienes se encarga de dar
instrucciones a los empleados de cada rea?
Los jefes de cada rea

Cmo se comunican con los empleados al darles las
instrucciones?
Se les hace por escrito y verbalmente, ya que en ciertas reas
se manejan planos, en casos de emergencia hay personal
capacitado y especial que solo se encarga de este tipo de
casos, las instrucciones se dan cada que hay un proyecto este
se da como 10 veces por ao y cada uno dura como 6 meses.

Capacitan a los empleados?
si
Qu reas son la que se capacitan?
Las reas que ms se capacitan son el rea tcnica, de pruebas de hermeticidad y limpiezas ecolgicas, el rea de desgasificacin y limpieza de tanques.
Cada cundo se capacita al personal?
Mnimo una vez por ao, vienen de E.U. a capacitarlos
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Bibliografa

Crozier y Friedberg ,(1989).

Dimaggio. (1999).

Elliott J. (2004).

Jensen, M. (1998). la naturaleza del hombre.

Mintzberg, H. (1991). structure in five.


Powell y DiMaggio ,(1999).

Schelmenson A. (2002).